QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nền tảng của Quản trị Marketing

CRM đã được định nghĩa một cách hạn hẹp như một hoạt động quản trị dữ liệu khách

hàng. Bằng cách định nghĩa này, nó liên quan đến việc quản trị các thông tin chi tiết về các

khách hàng cá nhân và quản lý một cách cNn thận các khách hàng “chủ chốt” nhằm tối đa hóa

sự trung thành của khách hàng. Chúng ta sẽ thảo luận những hoạt động CRM trong các

chương sau liên quan đến thông tin marketing.

Tuy nhiên, gần đây, CRM đã mang một ý nghĩa rộng hơn. Trong nghĩa rộng này, CRM là

một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lãi bằng

việc cung cấp những giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng. Do vậy, các doanh

nghiệp ngày nay đi xa hơn trong việc thiết kế chiến lược nhằm thu hút những khách hàng mới

và tạo ra những giao dịch với họ. Các doanh nghiệp sử dụng CRM để duy trì khách hàng hiện

tại và xây dựng mối quan hệ có lợi và dài hạn với họ. Quan điểm mới ở đây là marketing là

một khoa học và nghệ thuật tìm kiếm, duy trì và làm tăng trưởng những khách hàng có lợi.

Vì sao có sự tập trung chú ý vào việc duy trì và làm tăng trưởng khách hàng? Trong quá

khứ, nhiều doanh nghiệp xem khách hàng chỉ là khách hàng. Với thị trường tăng trưởng một

cách nhanh chóng và nền kinh tế ngày càng mở rộng, các doanh nghiệp có thể thực hành cách

tiếp cận “thùng không đáy” đối với marketing. Thị trường tăng trưởng có nghĩa là nhiều nguồn

khách hàng mới. Doanh nghiệp có thể luôn đảm bảo duy trì các hoạt động marketing với các

khách hàng mới mà không cần quan tâm đến việc mất khách hãng cũ qua lỗ thủng ở dưới đáy

thùng.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp ngày nay đối diện với vài thực tế marketing mới. Sự thay đổi

của môi trường nhân khNu học, các đối thủ cạnh tranh tinh tế hơn, sắc sảo hơn và sự thừa năng

lực sản xuất trong nhiều ngành, tất cả những nhân tố này có nghĩa rằng có rất ít khách hàng

bao quanh các doanh nghiệp. N hiều doanh nghiệp bây giờ cạnh tranh để giành thị phần. Do

vậy, chi phí để thu hút những khách hàng mới đang tăng lên. Thật vậy, trung bình, chi phí tăng

khoảng 5 đến 10 lần để thu hút một khách hàng mới so với chi phí để giữ khách hàng cũ đã

được thỏa mãn. Sears đã tính được chi phí gấp 12 lần trong việc thu hút khách hàng mới so với

giữ khách hàng cũ.

Các doanh nghiệp nhận ra rằng việc mất khách hàng có nghĩa là mất nhiều hơn là một giao

dịch bán hàng. Mà điều đó có nghĩa là mất toàn bộ giao dịch mua bán mà khách hàng thực

hiện trong suốt thời gian họ lui tới mua bán với doanh nghiệp. Chúng ta đang bàn đến một

khái niệm quan trọng là giá trị suốt đời của khách hàng. Một ví dụ minh họa cho giá trị suốt

đời của khách hàng: Stew Leonard, vận hành ba cửa hàng siêu thị rất có lãi, đã phát biểu rằng

ông nhìn thấy 50.000$ bay ra khỏi cửa hàng của ông mỗi khi ông thấy một khách hàng giận dữ

bỏ đi. Tại sao? Bởi vì một khách hàng trung bình của ông chi tiêu khoảng 100$ hàng tuần, và

đi mua sắm 50 tuần một năm và ở trong khu vực của ông và mua sắm trong thời gian khoảng

10 năm. N ếu khách hàng này không hài lòng và chuyển sang một siêu thị khác, Stew Leonard

sẽ mất khoảng 50.000$ doanh số. Sự mất mát này sẽ lớn hơn rất nhiều nếu như khách hàng

không hài lòng này sẽ chia sẻ kinh nghiệm tồi tệ mà họ trải qua với công ty và xúi những

người khác rời bỏ các siêu thị của công ty. Để giữ cho khách hàng quay lại, Stew Leonard đã

tạo ra cái mà trên báo N ew York Time đã đặt “Disneyland of Dairy Stores” hoàn chỉnh với các

nhân vật ăn mặc phù hợp, các trò chơi tiêu khiển được hoạch định thời gian, các không gian

vui chơi, vườn thú được tổ chức khắp nơi trong cửa hàng. Từ sự bắt đầu khiêm tốn của những

cửa hàng bán bơ sữa nhỏ vào năm 1969, Stew Leonard đã tăng trưởng với một tốc độ đáng

kinh ngạc. Công ty đã xây thêm 29 cửa hàng theo mô hình cửa hàng đầu tiên, và đến bây giờ

phục vụ hơn 250.000 khách hàng mỗi tuần. Tập hợp những khách hàng trung thành là kết quả

của cách tiếp cận nhiệt tình của công ty đối với dịch vụ khách hàng. N guyên tắc số 1 tại Stew

Leonard là Khách hàng luôn luôn đúng. N guyên tắc thứ 2 là: N ếu khách hàng có khi nào đó

sai, đọc lại nguyên tắc thứ 1!

Tương tự, giá trị suốt đời của khách hàng ở công ty Taco Bell vượt quá 12.000$. Lexus

đánh giá rằng một khách hàng trung thành và thỏa mãn sẽ chi tiêu khoảng hơn 600.000$ trong

suốt thời gian mua sắm của họ. Do vậy, duy trì và tăng trưởng các khách hàng mang ý nghĩa

kinh tế. Thật vậy, doanh nghiệp có thể mất tiền trong một vài giao dịch cụ thể nhưng lại thu

được lợi nhuận lớn từ các mối quan hệ dài hạn.

3.1.1. Lôi kéo, duy trì và tăng cường khách hàng

Điều cốt yếu của việc xây dựng mối quan hệ khách hàng bền vững là tạo ra giá trị và

sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng. Các khách hàng thỏa mãn sẽ dễ trở thành khách hàng

trung thành hơn và các khách hàng trung thành sẽ đem lại sự đóng góp lớn hơn cho doanh

nghiệp. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn các khái niệm về giá trị khách hàng và sự thỏa

mãn, trung thành và sự giữ khách hàng và share of customer (sự đóng góp của khách hàng)

3.1.1.1. Xây dựng quan hệ khách hàng: giá trị cho khách hàng và sự thỏa

mãn của khách hàng.

Lôi kéo và duy trì khách hàng có thể là một công việc khó khăn. Các khách hàng thường đối

mặt với tập hợp các sản phNm và dịch vụ gây hoang mang và bối rối khi lựa chọn. Để thu hút

và giữ khách hàng, doanh nghiệp phải tìm kiếm một cách liên tục các cách thức cung ứng giá

trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng.

Giá trị dành cho khách hàng: Khách hàng mua sản phNm của công ty nào đem lại cho

họ giá trị nhận thức được cao nhất đối với họ dựa trên sự đánh giá về sự khác nhau, chênh lệch

giữa tất cả những chi phí và lợi ích của các cung ứng marketing của công ty so với các cung

ứng của đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, khách hàng FedEx thu được một số lợi ích khi sử dụng

dịch vụ FedEx. Lợi ích rõ ràng nhất là sự chuyển giao hàng nhanh chóng và tin cậy. Tuy

nhiên, bằng cách sử dụng FedEx, các khách hàng cũng có thể nhận được một vài giá trị về

hình ảnh và vị trí. Sử dụng FedEx thường làm cho cả người nhận và người gửi đều cảm thấy

mình quan trọng hơn. Khi quyết định có nên gửi hàng qua FedEx, khách hàng sẽ đo lường

những giá trị này và những giá trị nhận thức khác so sánh với tiền bạc, nỗ lực và các chi phí về

tinh thần trong việc sử dụng dịch vụ. Hơn nữa, họ có thể so sánh giá trị của việc sử dụng

FedEx so với các giá trị của việc sử dụng các nhà vận chuyển khác - UPS, Airborne, U.S.

Postal Service. Họ sẽ lựa chọn những dịch vụ đem lại cho khách hàng giá trị nhận thức được

cao nhất.

Khách hàng thường không đánh giá giá trị và chi phí một cách chính xác và khách

quan. Họ hành động theo các giá trị nhận thức được. Chẳng hạn, liệu FedEx có thật sự cung

ứng các dịch vụ giao hàng nhanh chóng và tin cậy hơn? N ếu vậy, liệu các dịch vụ tốt hơn có

đặt ra một mức giá cao hơn cho sản phNm FedEx hay không? U.S Postal Service lập luận rằng

dịch vụ chuyển nhanh của công ty là ngang bằng với FedEx nhưng với mức giá rẻ hơn rất

nhiều. Tuy nhiên, đánh giá theo thị phần, hầu hết các khách hàng đều nhận thức một cách

khác. Họ tin tưởng FedEx và quyết định gửi các bưu kiện giao hàng ngày hôm sau cho FedEx

nhiều gấp rưỡi so với đối thủ cạnh tranh gần nhất UPS. Và Postal Service thách thức thay đổi

nhận thức giá trị của khách hàng.

Sự thỏa mãn của khách hàng: phụ thuộc vào năng lực sản phNm nhận thức được so với sự kỳ

vọng của khách hàng. N ếu năng lực của sản phNm thấp hơn sự kỳ vọng, khách hàng sẽ thất

vọng. N ếu năng lực sản phNm tương xứng với mong đợi, khách hàng sẽ được thỏa mãn. N ếu

năng lực vượt qua kỳ vọng, khách hàng sẽ được thỏa mãn nhiều hoặc hài lòng. Một công ty

làm marketing tốt sẽ tìm ra cách thức giữ những khách hàng thỏa mãn. Khách hàng thỏa mãn

sẽ mua lại hàng và kể với những người khác về kinh nghiệm tốt mà họ có được. Chìa khóa là

tạo sự phù hợp giữa kỳ vọng của khách hàng và năng lực của công ty. N hững công ty nhanh

nhẹn hướng đến thỏa mãn khách hàng bằng cách chỉ hứa những gì mà họ có thể làm được cho

khách hàng và sau đó phục vụ tốt hơn những gì đã hứa. American Customer Satisfaction Index

đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với hơn 24 ngành công nghiệp và dịch vụ của Mỹ, đã

chỉ ra rằng sự hài lòng của khách hàng đã giảm nhẹ trong những năm gần đây. Tuy nhiên

không rõ đây là kết quả của việc giảm sút của chất lượng sản phNm và dịch vụ hay là kỳ vọng

của khách hàng tăng lên. Trong cả hai trường hợp, thì đây là cơ hội tốt cho các công ty có thể

cung ứng một cách phù hợp các dịch vụ và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp hướng vào khách hàng tìm cách cung ứng sự thỏa mãn

cho khách hàng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, chứ không hướng vào việc tối đa hóa

sự thỏa mãn của khách hàng. Một doanh nghiệp có thể luôn cải thiện sự thỏa mãn của khách

hàng bằng việc giảm giá hoặc tăng dịch vụ. N hưng cách làm này lại làm giảm lợi nhuận. Do

vậy, mục đích của marketing là tạo ra giá trị cho khách hàng một cách có lãi. Điều này đòi hỏi

một sự cân bằng rất tinh tế: người làm marketing phải tiếp tục tạo ra nhiều giá trị và sự thỏa

mãn cho khách hàng nhưng không “bán nhà đi”.

3.1.1.2. Sự trung thành của khách hàng và giữ gìn khách hàng

Các khách hàng được thỏa mãn cao sẽ tạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Các

khách hàng được thỏa mãn sẽ ít nhạy cảm với giá. Họ sẽ kể một cách có lợi với những người

khác về doanh nghiệp và những sản phNm của nó cũng như duy trì sự trung thành trong dài

hạn. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa sự hài lòng khách hàng và sự trung thành thay đổi rất nhiều

theo ngành và tình huống cạnh tranh.

Trong tất cả các trường hơp, một khi sự hài lòng tăng lên, thì sự trung thành cũng tăng

lên. Các thị trường cạnh tranh gay gắt, như ngành xe hơi và máy tính cá nhân chỉ ra rất ít sự

khác biệt giữa sự trung thành của những khách hàng ít thỏa mãn và những khách hàng được

thỏa mãn. Tuy nhiên, chúng chỉ ra sự khác biệt to lớn giữa sự trung thành của khách hàng thỏa

mãn và khách hàng hoàn toàn được thỏa mãn.

Một sự giảm nhẹ của sự thỏa mãn hoàn toàn có thể tạo ra một sự giảm sút lớn trong sự

trung thành. Chẳng hạn, một nghiên cứu chỉ ra rằng những khách hàng thỏa mãn hoàn toàn có

khoảng nhiều hơn gần 42% khách hàng trung thành so với những khách hàng thỏa mãn. Một

nghiên cứu khác của AT&T chỉ ra rằng 70% khách hàng nói rằng họ thỏa mãn với sản phNm

hoặc dịch vụ vẫn mong muốn chuyển sang đối thủ cạnh trnah, những khách hàng được thỏa

mãn nhiều thì lại trung thành hơn nhiều. Xerox tìm ra rằng những khách hàng được thỏa mãn

một cách hoàn toàn của công ty thì mua lại nhiều hơn gấp 6 lần so với những khách hàng được

thỏa mãn.

Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp phải đặt mục tiêu thật cao nếu muốn giữ khách

hàng của mình. Khách hàng thỏa mãn sẽ tạo ra những mối quan hệ tình cảm với sản phNm

hoặc dịch vụ, chứ không chỉ sự yêu thích mang tính lý trí. Điều này, ngược lại tạo ra sự trung

thành cao của khách hàng.

3.1.1.3. Tăng cường “sự gắn bó của khách hàng”

Xa hơn là đơn giản giữ gìn khách hàng tốt, người làm marketing mong muốn tăng một

cách liên tục sự đóng góp của khách hàng, sự đóng góp mà họ có từ việc mua hàng của khách

hàng đối với các loại sản phNm của doanh nghiệp. Họ có thể làm điều này bằng cách trở thành

là người cung cấp duy nhất các sản phNm mà khách hàng đang mua. Hoặc họ có thể thuyết

phục các khách hàng mua thêm những sản phNm khác của công ty.

Một trong những cách tốt nhất để làm tăng sự đóng góp của khách hàng thông qua việc

bán chéo. Bán chéo, kết hợp có nghĩa là đạt được nhiều giao dịch hơn với các khách hàng hiện

tại đối với một sản phNm bằng cách bán cho họ thêm 1 sản phNm khác. Chẳng hạn, sự ra đời

và kết hợp giữa Citibank và Travelers, là hai đơn vị của Citibank Group đã bán kết hợp các

dịch vụ của công ty.

3.1.2. Xây dựng quan hệ khách hàng và giá trị khách hàng

Chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc không chỉ tìm ra khách hàng, mà còn giữ gìn

và phát triển họ. Quản trị quan hệ khách hàng được định hướng trong dài hạn. Các doanh

nghiệp nhanh nhẹn ngày nay không chỉ muốn tạo ra các khách hàng, họ muốn sở hữu khách

hàng suốt đời, tiếp cận được giá trị suốt đời của khách hàng và xây dựng được tài sản khách

hàng (customer equity).

3.1.2.1. Tài sản khách hàng (customer equity - CE)

Mục tiêu của CRM là tạo CE cao. CE là tổng hợp các giá trị suốt đời của khách hàng

của toàn bộ khách hàng của công ty. Rõ ràng, khách hàng của công ty càng trung thành, thì CE

của công ty càng cao. CE có thể là một thước đo năng lực của công ty tốt hơn so với doanh số

hiện tại hoặc thị phần. Trong khi cả doanh số và thị phần đều phản ánh quá khứ, CE thể hiện

tương lai. Hãy xem ví dụ Cadillac:

Trong những thập niên 70 và 80, Cadillac đã có một số trong những khách hàng trung

thành nhất của ngành. Đối với toàn bộ các thế hệ người mua xe hơi, tên hiệu

“Cadillac” tạo nên sự sang trọng của người Mỹ. Thị phần của Cadillac trong thị

trường xe hơi sang trọng đạt đến mức 51% vào năm 1976. Dựa trên thị phần và doanh

số bán, tương lai của Cadillac rất lạc quan. Tuy nhiên, các đo lường về CE vẽ nên một

viễn cảnh ảm đạm hơn. Các khách hàng của Cadillac đang già đi (độ tuổi trung bình

là 60 tuổi) và giá trị suốt đời trung bình của khách hàng đang giảm. Nhiều khách hàng

của Cadillac mua chiếc xe cuối cùng của mình. Do vậy mặc dù Cadillac chiếm thị

phần cao nhưng CE của nó không còn gì. So với BMW, hình ảnh trẻ trung, mạnh mẽ

hơn của BMW không thắng được trong cuộc chiến giành thị phần trước đó. Tuy nhiên,

nó đã thắng trong việc giành được những khách hàng trẻ có giá trị suốt đời cao hơn.

Kết quả là: Cadillac ngày nay chỉ chiếm khoảng 15% thị phần, thấp hơn so với BMW.

Và CE của BMW vẫn cao hơn – công ty có nhiều khách hàng có giá trị suốt đời (CLV

– customer lifetime value) cao hơn. Do vậy, thị phần không phải là câu trả lời. Chúng

ta không chỉ quan tâm đến doanh thu hiện tại mà còn phải nhìn ra được doanh thu

trong tương lai. CLV và CE là tên của cuộc chiến kinh doanh ngày nay.

3.1.2.2. Các mức độ và các công cụ quan hệ khách hàng

Công ty có thể xây dựng quan hệ khách hàng ở nhiều cấp độ khác nhau, tùy thuộc vào

bản chất của thị trường mục tiêu. Ở một cực, công ty với những khách hàng với lợi nhuận biên

thấp có thể tìm kiếm phát triển mối quan hệ cơ bản với họ. Chẳng hạn, P&G sẽ không gọi điện

cho tất cả khách hàng mua bột giặt Tide của mình để biết họ một cách cá nhân. Thay vào đó,

P&G sẽ tạo ra mối quan hệ thông qua các quảng cáo xây dựng nhãn hiệu, qua các hoạt động

cổ động bán hàng, đường dây điện thoại miễn phí 1800 cho khách hàng để họ liên lạc với công

ty và thông qua trang web của công ty dành cho nhãn hiệu này: www.Tide.com.

Ở một cực khác, trong những thị trường với ít khách hàng nhưng lợi nhuận biên rất

cao, thì người bán mong muốn tạo ra mối quan hệ đối tác chặt chẽ với những khách hàng cốt

lõi này. Chẳng hạn, P&G quan hệ mật thiết với những khách hàng như Wal-Mart, Safeway và

những nhà phân phối bán lẻ lớn khác. Và Boeing cộng tác với American Airlines, Delta và

những hãng hàng không khác trong việc thiết kế máy bay nhằm thỏa mãn một cách hoàn toàn

những đòi hỏi của họ. Giữa hai tình huống thái cực này, các công ty có thể lựa chọn những cấp

độ phù hợp cho mối quan hệ với khách hàng.

N gày nay, những công ty dẫn đạo phát triển sự trung thành của khách hàng và các

chương trình duy trì khách hàng. Đằng sau việc cung ứng một cách thích đáng các giá trị và sự

thỏa mãn cao, những người làm marketing có thể sử dụng những công cụ marketing đặc biệt

để phát triển mối liên kết mạnh mẽ với khách hàng. Trước hêt, công ty có thể xây dựng giá trị

và sự thỏa mãn bằng cách thêm vào những lợi ích về mặt tài chính cho mối quan hệ với khách

hàng. Ví dụ, nhiều công ty ngày nay cung ứng các chương trình marketing thưởng cho việc

mua hàng thường xuyên hoặc mua với số lượng lớn. Các hãng hàng không cung ứng các

chương trình bay thường xuyên, các khách sạn tặng các phòng cấp cao hơn cho các khách

hàng thường xuyên và các siêu thị tặng phiếu giảm giá cho các thành viên.

Cách tiếp cận thứ hai là thêm các lợi ích xã hội cũng như các lợi ích tài chính. Chẳng

hạn nhiều công ty tài trợ cho chương trình câu lạc bộ marketing để cung ứng cho các thành

viên những khỏan giảm giá và tạo ra cộng đồng các thành viên.

Cách tiếp cận thức ba là xây dựng các mối quan hệ khách hàng là thêm các ràng buộc

về mặt cơ cấu cũng như các lợi ích tài chính và xã hội. Chẳng hạn, một nhà làm marketing tổ

chức phải cung ứng cho các khách hàng các thiết bị đặc biệt hoặc các liên kết máy tính nhằm

giúp họ quản trị các đơn hàng của họ, việc trả lương cho nhân viên hoặc vấn đề tồn kho. Mc

Kesson, một nhà phân phối sỉ dược phNm hàng đầu, đã đầu tư hàng triệu đôla cho việc thiết

lập các mối liên kết máy tính trực tiếp với các nhà sản xuất thuốc và một hệ thống trực tuyến

để giúp cho các cửa hàng thuốc nhỏ quản trị kho hàng của họ, các đơn đặt hàng và kệ hàng.

FedEx cung ứng các kết nối trang web cho các khách hàng của mình nhằm giữ họ không rời

bỏ công ty sang các đối thủ cạnh tranh như UPS. Các khách hàng có thể sử dụng web site để

sắp xếp việc giao hàng và theo dõi tình trạng của các gói hàng của FedEx ở bất kỳ đâu trên thế

giới.

Quản trị quan hệ khách hàng có nghĩa là các nhà làm marekting phải tập trung vào việc

quản trị cả khách hàng cũng như các sản phNm của họ. Cùng lúc đó, họ cũng không mong

muốn duy trì mối quan hệ với mọi khách hàng. Thật vậy, có những khách hàng không được

mong muốn bởi tất cả các công ty vì tính sinh lợi. Cuối cùng, marketing nhằm mục tiêu thu

hút, duy trì và tăng trưởng các khách hàng có lãi.

 TIẾN TRÌNH QUẢN TRN MARKETING, TIẾN TRÌNH SÁNG TẠO VÀ

PHÂN PHỐI GIÁ TRN

Tiến trình quản trị marketing vẫn được tiếp cận theo tiến trình quản trị truyền thống,

tuy nhiên, với sự thay đổi lớn lao của quan điểm marketing định hướng thị trường, chúng ta

còn có thể tiếp cận tiến trình quản trị marketing như một tiến trình quản trị quá trình sáng tạo

và phân phối các giá trị cho khách hàng. Trong phần này chúng ta sẽ lần lượt xem xét hai cách

tiếp cận này.

4.1. Tiến trình quản trị nỗ lực marketing

4.1.1. Phân tích marketing

Quản trị chức năng marketing bắt đầu với sự phân tích thấu đáo bối cảnh của công ty.

Công ty phải phân tích thị trường và môi trường marketing nhằm tìm ra những cơ hội hấp dẫn

và tránh những đe dọa từ môi trường. Công ty cũng phải phân tích các sức mạnh và điểm yếu

của mình cũng như các hoạt động marketing hiện tại và tương lai nhằm xác định những cơ hội

nào cần theo đuổi. Phân tích marketing cung cấp đầu vào cho các hoạt động quản trị marketing

khác. Chúng ta sẽ thảo luận việc phân tích marketing kỹ hơn ở các chương tiếp theo.

4.1.2. Hoạch định marketing

Thông qua việc hoạch định chiến lược, công ty quyết định là mình muốn làm gì với

mỗi đơn vị kinh doanh. Việc hoạch định marketing liên quan đến quyết định về chiến lược

marketing sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược chung. Một kế hoạch marketing

chi tiết là cần thiết cho mỗi đơn vị kinh doanh, sản phNm hoặc nhãn hiệu.

Chiến lược marketing là logic marketing theo đó công ty hy vọng đạt được các mục

tiêu marketing của mình. N ó bao gồm những chiến lược cụ thể cho các thị trường mục tiêu,

định vị, phối thức marketing và mức độ chi tiêu marketing. Trong mỗi phần, nhà hoạch định

cần giải thích mỗi chiến lược đáp ứng như thế nào với các đe dọa, cơ hội và những vấn đề

quan trọng trong bản kế hoạch.

Các phần khác của kế hoạch marketing vạch ra chương trình hành động trong việc thực

hiện chiến lược marketing cùng với những chi tiết của ngân sách marketing. Phần cuối cùng

vạch ra việc kiểm soát có thể được sử dụng để kiểm soát tiến trình và ra các quyết định điều

chỉnh.

4.1.3. Thực hiện marketing

Việc hoạch định chiến lược tốt chỉ là điểm khởi đầu của marketing thành công. Một

chiến lược marketing tốt hay không có ít giá trị nếu công ty không thành công khi triển khai

chiến lược một cách đúng đắn. Thực hiện marketing là một tiến trình theo đó kế hoạch

marketing được cụ thể hóa thành những hành động nhằm đạt được các mục tiêu marketing.

Việc thực hiện liên quan đến những hoạt động hàng ngày, hàng tháng nhằm duy trì kế hoạch

marketing vận hành. Trong khi việc hoạch định marketing liên quan đến câu hỏi cái gì và tại

sao của các hoạt động marketing thì việc thực hiện marketing đặt ra các câu hỏi ai, ở đâu, khi

nào và thế nào.

N hiều nhà quản trị nghĩ rằng “làm đúng” (tức là thực hiện đúng theo kế hoạch) cũng

quan trọng thậm chí là quan trọng hơn là “làm một việc đúng” (lập kế hoạch chiến lược đúng)

Vấn đề sẽ nằm ở cả hai yếu tố này. Tuy nhiên, công ty có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh

thông qua việc thực hiện hiệu quả. Một công ty có thể có chiến lược về cơ bản như các đối thủ

37

cạnh tranh, nhưng phải thực hiện chiến lược đó trên thị trường nhanh hơn và tốt hơn mới có

thể mang lại thành công.

Việc thực hiện marketing thành công phụ thuộc vào việc công ty phối hợp nhân sự của

mình như thế nào, cấu trúc tổ chức, hệ thống quyết định và khen thưởng và văn hóa của công

ty tích hợp vào chương trình hành động một cách nhất quán nhằm hỗ trợ cho chiến lược của

công ty. Ở tất cả các cấp độ, công ty phải có nhân sự có những kỹ năng cần thiết, có động cơ

và có các đặc tính cá nhân phù hợp. Cấu trúc tổ chức chính thức đóng một vai trò quan trọng

trong thực hiện chiến lược marketing.

Cuối cùng, để triển khai thực hiện thành công, chiến lược marketing của công ty phải

phù hợp với văn hóa của công ty, hệ thống giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi những thành

viên của tổ chức. Một nghiên cứu của những công ty thành công nhất ở Mỹ tìm ra rằng những

công ty này có nền văn hóa được xây dựng xung quanh các sứ mệnh định hướng thị trường. Ở

các công ty như Wal-Mart, Microsoft, N ordstrom, Citicorp, P&G và Walt Disney: “nhân viên

chia sẻ quan điểm mạnh mẽ rằng họ biết tận trong lòng cái gì là đúng và hay cho công ty của

mình”.

4.1.4. Tổ chức các hoạt động marketing

Công ty phải thiết kế tổ chức marketing để có thể thực hiện tốt nhất chiến lược

marketing và các kế hoạch marketing. N ếu công ty rất nhỏ, một người có thể đảm nhận tất cả

các khâu từ nghiên cứu, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ khách hàng và những công việc

marketing khác. Khi công ty phát triển rộng ra, bộ phận marketing sẽ xuất hiện đảm nhận việc

hoạch định và thực hiện các hoạt động marketing. Trong các công ty lớn, bộ phận này có thể

bao gồm nhiều chuyên gia, như chuyên gia quản trị sản phNm, thị trường, bán hàng, nghiên

cứu thị trường, quảng cáo và nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực khác.

Các bộ phận marketing hiện đại có thể được sắp xếp theo nhiều cách. Hình thức chung

nhất của tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng, trong đó các hoạt động marketing

khác nhau được quản lý bởi một nhà quản trị chuyên gia về chức năng đó ví dụ như một nhà

quản trị bán hàng, một nhà quản trị quảng cáo, nhà quản trị phụ trách mảng nghiên cứu

marketing, nhà quản trị phục trách dịch vụ khách hàng hoặc nhà quản trị sản phNm mới.

Một công ty kinh doanh trên thị trường toàn cầu thường sử dụng cơ cấu tổ chức theo

địa lý theo đó các nhân viên bán hàng và marketing được phân bổ cho các quốc gia, các vùng

địa lý cụ thể. Tổ chức theo địa lý cho phép nhân viên thực hiện trên phạm vi địa lý của mình,

tìm hiểu tốt nhất khách hàng trên địa bàn của mình và làm việc với chi phí đi lại tối ưu nhất về

cả thời gian lẫn tiền bạc.

Công ty với nhiều sản phNm hoặc nhãn hiệu rất khác nhau thường tạo ra một tổ chức

quản trị theo sản phẩm. Sử dụng cách tiếp cận này, một nhà quản trị sản phNm phát triển và

thực hiện một chiến lược và chương trình marketing hoàn chỉnh cho sản phNm hoặc nhãn hiệu

cụ thể. Việc quản trị sản phNm trước hết xuất hiện ở P&G vào năm 1929. Một mặt hàng mới là

nhãn hiệu Camay thành công trên thị trường và một nhà quản trị điều hành trẻ của P&G được

cử để dành toàn tâm sức vào việc phát triển và cổ động sản phNm này. Và nhà quản trị này đã

thành công và công ty bắt đầu nhanh chóng gia tăng các nhà quản trị sản phNm. Từ đó, nhiều

công ty, đặc biệt là các công ty kinh doanh sản phNm tiêu dùng đã thiết lập tổ chức quản trị

theo sản phNm. Tuy nhiên, những thay đổi gần đây trong môi trường marketing khiến nhiều

công ty nghĩ lại vai trò của các nhà quản trị sản phNm. N hiều công ty nhận ra rằng môi trường

marketing ngày nay ít chú trọng vào nhãn hiệu và tập trung nhiều hơn vào khách hàng. Họ

38

đang chuyển sang việc quản trị giá trị khách hàng, bỏ quan điểm chỉ quản trị tính sinh lợi của

sản phNm sang quản trị tính sinh lợi theo khách hàng.

Đối với các công ty bán một dòng sản phNm đến nhiều loại thị trường và khách hàng

khác nhau có những nhu cầu và sở thích khác nhau, tổ chức quản trị theo khách hàng hoặc

theo thị trường có thể sẽ tốt hơn. Tổ chức quản trị theo thị trường cũng tương tự như tổ chức

quản trị theo sản phNm. Các nhà quản trị thị trường có trách nhiệm trong việc phát triển chiến

lược marketing và kế hoạch cho thị trường hoặc khách hàng cụ thể của mình. Lợi thế chủ yếu

của hệ thống này là công ty được tổ chức xung quanh nhu cầu của các phân đoạn khách hàng

cụ thể.

Các công ty lớn sản xuất nhiều sản phNm khác nhau và kinh doanh trên nhiều vùng địa

lý khác nhau với các thị trường khách hàng khác nhau thường sử dụng kết hợp các cách thức

tổ chức theo chức năng, địa lý, sản phẩm và thị trường. Điều này đảm bảo rằng mỗi chức

năng, sản phNm và thị trường tiếp nhận sự quan tâm, chú ý của công tác quản trị đối với phạm

vi mình. Tuy nhiên, nó cũng có thể chi phí khá đắt và giảm sự linh hoạt của tổ chức. Tuy vậy,

các lợi ích của việc chuyên môn hóa về mặt tổ chức thường bù đắp được các hạn chế.

4.1.5. Kiểm soát các hoạt động marketing

Vì có nhiều vấn đề bất ngờ xuất hiện trong triển khai kế hoạch marketing, bộ phận

marketing phải thực hiện việc kiểm tra marketing thường xuyên. Kiểm tra marketing liên quan

đến việc đánh giá các kết quả của chiến lược và kế hoạch marketing và thực hiện các hành

động điều chỉnh nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu.Quản trị trước hết là thiết lập các mục tiêu marketing. Sau đó đo lường kết quả của nó

và đánh giá các nguyên nhân của sự khác biệt giữa thành tích thực tế và thành tích mong đợi.

Cuối cùng việc quản trị thực hiện các hoạt động điều chỉnh nhằm xóa bỏ các khoảng lệch giữa

mục tiêu và kết quả. Điều này đòi hỏi thay đổi chương trình hoạt động và thậm chí thay đổi

mục tiêu.

Kiểm tra các hoạt động vận hành liên quan đến việc kiểm soát thành tích liên tục theo

kê hoạch hàng năm và thực hiện các hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. Mục đích làm nhằm

đảm bảo rằng công ty đạt được doanh thu, lợi nhuận và các mục tiêu khác được đưa ra trong

kế hoạch năm. N ó cũng liên quan đến việc xác định tính sinh lợi của các sản phNm khác nhau,

các vùng địa lý khác nhau, thị trường và kênh phân phối khác nhau.

Kiểm tra chiến lược liên quan đến việc tìm hiểu xem liệu chiến lược cơ bản của công

ty có phù hợp với các cơ hội của nó không. 

Chiến lược marketing và chương trình marketing có thể nhanh chóng trở nên lỗi thời và mỗi công ty nên đánh giá lại định kỳ toàn bộ cách tiếp

cận của mình trên thị trường. một công cụ quan trọng cho việc kiểm tra chiến lược là rà soát

marketing (marketing audit). Rà soát marketing là việc đánh giá định kỳ, độc lập, hệ thống và

hiểu biết về môi trường, các mục tiêu, chiến lược và các hoạt động của công ty để xác định các

vấn đề và các cơ hội. Việc rà soát cung ứng đầu vào rất tốt cho kế hoạch hành động nhằm cải

thiện năng lực của công ty.

Rà soát marketing bao gồm tất cả các lĩnh vực marketing quan trọng của một hoạt

động kinh doanh, không chỉ một vài nơi có vấn đề. N ó đánh giá môi trường marketing, chiến

lược marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing, phối thức marketing và tính sinh lợi

và năng suất marketing. Việc rà soát thường được thực hiện bởi một bộ phận bên ngoài của

công ty, có kinh nghiệm và khách quan (các công ty kiểm toán).

4.2. Tiến trình sáng tạo và phân phối giá trị

N hiệm vụ của bất kỳ việc kinh doanh nào cũng nhằm cung ứng giá trị cho thị trường

một cách sinh lợi. Có ít nhất hai quan điểm về tiến trình cung ứng giá trị. Quan điểm truyền

thống cho rằng công ty làm ra cái gì đó và bán nó (hình a). Chẳng hạn, Thomas Edison phát

minh ra máy hát và sau đó thuê người sản xuất nó và bán nó cho thị trường. Với quan điểm

này, marketing diễn ra trong nửa sau của tiến trình cung ứng giá trị. Quan điểm truyền thống

giả định rằng công ty biết cái gì cần sản xuất và rằng thị trường sẽ mua đủ số lượng để công ty

tạo ra lợi nhuận.Các công ty theo quan điểm truyền thống này có nhiều cơ hội thành công trong nền

kinh tế khan hiếm hàng hóa, nơi mà người tiêu dùng không đòi hỏi nhiều về chất lượng, đặc

tính hay kiểu dáng của sản phNm. N hưng quan điểm truyền thống về tiến trình kinh doanh sẽkhông vận hành trong nền kinh tế cạnh tranh nơi cá nhân đối mặt với các lựa chọn đa dạng.

“Thị trường đại chúng” nay đã chia nhỏ ra thành nhiều thị trường, mỗi thị trường đó lại có

mong muốn, cảm nhận, sở thích và các tiêu chuNn mua hàng khác nhau. Các đối thủ cạnh

tranh nhanh nhạy phải thiết kế những cung ứng phù hợp với các thị trường mục tiêu được xác

định rõ ràng.

Tiến trình cung ứng giá trị

N iềm tin cốt lõi của quan điểm mới về tiến trình kinh doanh đặt marketing vào điểm

khởi đầu của tiến trình hoạch định. Thay vì chú trọng vào việc sản xuất và bán, các công ty tự

xem mình là một phần của tiến trình sáng tạo và cung ứng giá trị (hình b). Tiến trình này bao

gồm ba phần.

Phần thứ nhất, lựa chọn giá trị, người làm marketing phải làm trước khi sản phNm

được ra đời. Lực lượng marketing phải phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu phù

hợp và phát triển định vị giá trị cho cung ứng đó. Công thức STP (phân đoạn, lựa chọn thị

trường mục tiêu và định vị) là cốt lõi của marketing chiến lược.

Một khi đơn vị kinh doanh đã lựa chọn giá trị, bước thứ hai là cung ứng giá trị. Các

đặc điểm của sản phNm hữu hình và dịch vụ phải được chi tiết hóa, giá phải được định ra, và

sản phNm phải được tạo ra và phân phối. Việc phát triển các đặc điểm cụ thể của sản phNm, giá

và phân phối diễn ra ở giai đoạn này và là một phần của marketing chiến thuật.

N hiệm vụ trong giai đoạn thứ ba là truyền thông giá trị. Ở đây marketing tác nghiệp

diễn ra với việc sử dụng lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo và các công cụ cổ động

khác để thông báo cho thị trường về sản phNm.

N hư trong (hình b), tiến trình marketing bắt đầu trước khi có sản phNm và tiếp tục khi

nó đang được phát triển và sau khi nó ra đời. N gười N hật đã phát triển quan điểm này bằng

cách đưa ra các khái niệm như:

- Thời gian phản hồi khách hàng bằng 0: phản hồi khách hàng phải được thu thập liên

tục sau khi mua để biết được làm cách nào cải tiến sản phNm và các hoạt động

marketing của mình.

- Thời gian cải tiến sản phNm bằng 0: công ty phải đánh giá tất cả ý tưởng cải tiến của

nhân viên và khách hàng và đưa ra những cải tiến khả thi và có giá trị nhất càng nhanh

càng tốt.

- Thời gian mua hàng bằng 0: công ty phải tiếp nhận các bộ phận các nhà cung ứng liên

tục thông qua cam kết JIT với các nhà cung ứng. Bằng cách giảm tồn kho, công ty có

thể giảm chi phí của mình.

- Thời gian sản xuất lắp đặt bằng 0: công ty phải có thể sản xuất bất kỳ sản phNm nào

của mình ngay sau khi đặt hàng, mà không đối mặt với thời gian hoặc chi phí lắp đặt

cao.

- Không có sai sót: các sản phNm phải có chất lượng cao và không có sai sót.