Chuong 5: chuc nang to chuc

Trình bày các nguyên tắc cơ cấu tổ chức? Vận dụng một trong nhữg nguyên tắc đó vào trong một doanh nghiệp

5.2.2. Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức

5.2.2.1. Tương thích giữa hình thức và chức năng

Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng. "Hình thức phải đi sau chức năng"

5.2.2.2. Thống nhất chỉ huy

Cấu trúc tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất trong toàn tổ chức

5.2.2.3. Cân đối

Tính cân đối ở đây thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định bền vững trong tổ chức

5.2.2.4. Linh hoạt

Cấu trúc tổ chức phải có khả năng thích ứng, đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức

5.2.2.5. Hiệu quả

Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh

Chupg 6 : chuc nang lanh dao

: Phân tích cơ sở nguyên tắc lãnh đạo ?

Nguyên tắc "làm việc theo chức trách và quyền hạn " có mẫu thuẫn với các ytố còn lại ko??

Vì sao

61.3. Các nguyên tắc lãnh đạo.

Lãnh đạo là hoạt động mang tính khoa học song do "tác động" trực tiếp đến con người nên mang tính nghệ thuật nhiều hơn. Để lãnh đạo thành công nhà quản trị cần tuân thủ những nguyên tắc lãnh đạo sau:

Nguyên tắc 1:

- Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu.

o Mỗi cá nhân, bộ phận trong tổ chức có mục tiêu nhất định, để lãnh đạo thành công nhà quản trị phải tạo ra sự "giao thoa" hài hòa giữa các mục tiêu của mỗi cá nhân, với bộ phận và toàn bộ tổ chức. Phải dung hòa được các lợi ích của cá nhân với nhau và với tập thể, giữa các bộ phận với nhau và toàn bộ tổ chức.

o Sự thống nhất về mục tiêu, nguyện vọng, ước muốn là cơ sở bền vững cho sự thống nhất về nhận thức và hành động, tạo sức mạnh của tổ chức để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi cá nhân, bộ phận.

Nguyên tắc 2: Nhà quản trị phải đóng vai trò là "phương tiện" để giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của họ

- Cơ sở của nguyên tắc: Nhân viên thường có xu hướng phục tùng, đi theo, làm theo những ai giúp họ thỏa mãn các nhu cầu của họ

- Hoạt động lãnh đạo của nhà quản trị là chỉ dẫn, tạo động lực cho nhân viên để họ hành động thực hiện mục tiêu của tổ chức, qua đó đạt được mục tiêu riêng của mình. Để làm điều đó nhà quản trị cần phải hiểu biết nhu cầu, động cơ và hành vi của nhân viên.

Nguyên tắc 3: Làm việc (lãnh đạo) phải theo chức trách và quyền hạn

- Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình để tác động (gây ảnh hưởng) đền nhân viên dưới quyền.

- Tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể dẫn đến hậu quả xấu trong hành động lãnh đạo.

- Sử dụng quyền lực phải gắn với trách nhiệm.

Nguyên tắc 4: Uỷ nhiệm và ủy quyền

- Uỷ nhiệm và ủy quyền là giao nhiệm cụ và trao quyền để họ thay mình thực hiện (giải quyết) nhiệm vụ nào đó.

- Cho người khác quá trình ủy quyền gồm:

o Xác định kết quả mong muốn

o Giao nhiệm vụ

o Giao quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ, việc

- Uỷ quyền có thể bằng miệng hay văn bản

- Uỷ nhiệm, ủy quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm (vì một người không thể làm tất cả mọi công việc của mình để hoàn thành mục tiêu) để tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc (lãnh đạo) trong phạm vi chức trách tốt hơn.

- Các nguyên tắc cần tuân thủ trong ủy nhiệm, ủy quyền:

o Uỷ nhiệm, ủy quyền phải trong phạm vi chức trách của mình.

o Trao quyền phải gắn với trách nhiệm, nghĩa vụ tương xướng

o Thời hạn ủy quyền và ủy nhiệm phải xác định rõ

- Cần tránh 2 xu hướng trong ủy nhiệm, ủy quyền:

o Cấp trên ôm đồm, không đủ cấp dưới dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp.

o Giao cho cấp dưới song buông xuôi, thiếu kiểm soát -> hậu quả xấu.

6.1.4 Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là biểu hiện của phong cách nhà quản trị, là những dạng chung nhất của hành vi, cách ứng xử của người lãnh đạo đối với người dưới quyền trong quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu (1)

- Các phong cách lãnh đạo:

+ Độc đoán (gia trưởng)

+ Dân chủ

+ Tự do (tản quyền)

- Gây ảnh hưởng (tác động) đến người dưới quyền để họ tuân thủ, nghe theo và hành động nhằm đạt được mục tiêu có thể sử dụng những phong cách khác nhau, mỗi phong cách có ưu nhược điểm nhất định; thích hợp với mỗi tình huống, hoàn cảnh nhất định.

Do đó điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo là phải nhận dạng đúng hoàn cảnh và lựa chọn đúng phong cách lãnh đạo cho mỗi tình huống.

- Phong cách lãnh đạo được nhà lãnh đạo lựa chọn phụ thuộc vào:

+ Các yếu tố của bản thân nhà lãnh đạo: Tính cách, trình độ, năng lực, trạng thái tâm sinh lý, vị trí công tác, nghề nghiệp, mục tiêu mong muốn đạt được. (Do đó đối với mỗi nhà lãnh đạo phong cách mà họ thể hiện khá ổn định)

+ Các yếu tố bên ngoài: hoàn cảnh, tình huống quản trị, trang thái tinh thần, tâm lý, tính cách, trình độ, kinh nghiệm; tuổi tác, giới tính...và đối tượng tác động, bầu không khí, văn hóa tổ chức...

: Trình bày các giai đoạn phát triển nhóm. Các nhà quản trị cần phải ửng xử như thế nào trong công tác quản trị. Ở từng giai đoạn phát triển của nhóm

6.3.4 Nội dung quản trị nhóm

a. Các giai đoạn phát triển của nhóm:

- Hiểu được các giai đoạn phát triển của nhóm là yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của nhóm và phát huy vai trò của nó đối với việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức.

- Sự phát triển của nhóm thể hiện trên 2 khía cạnh:

+ Phát triển các mối quan hệ giữa các thành viên

+ Các hoạt động nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức

Các khía cạnh này thực hiện trong giai đoạn phát triển nhóm.

- 5 Giai đoạn phát triển của nhóm

+ Giai đoạn hình thành

Các thành viên thoả thuận và chấp nhận nhau trong một nhóm. Ở giai đoạn này nhà quản trị tìm kiếm sự đồng thuận giữa các thành viên thông qua sự thống nhất, mục tiêu, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, quyền lực để các thành viên chấp nhận nhau trong một tổ chức.

+ Giai đoạn sóng gió:

Giai đoạn mẫu thuẫn trong nội bộ nhóm, các thành viên chấp nhận sự tồn tạo của nhóm nhưng chống lại sự kiểm soát của nhóm đối với cá nhân. Cuối giai đoạn sẽ hình thành nên một trật tự rõ ràng về các quan hệ lãnh đạo trong nội bộ nhóm. Ở giai đoạn này nhà quản trị phải nhận dạng đứng đắn những mâu thuẫn tồn tại tăng cường trao đổi thông tin, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên, áp dụng các phương pháp và thủ thuật khác nhau thích hợp với từng tình huống để sớm đưa nhóm vào hoạt động ổn định.

+ Giai đoạn chuẩn hoá:

Là giai đoạn phát triển các mối quan hệ, nhóm thể hiện sự liên kết chặt chẽ bền vững. Kết thúc giai đoạn chuẩn hoá cơ cấu nhóm trở nên vững chắc và nhóm được đồng hoá. Nhà quản trị cần phải tạo điều kiện cho các thành viên giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ thông tin tăng cường sự phối hợp, hợp tác giữa các thành viên.

+ Giai đoạn thực hiện:

Cấu trúc nhóm là cấu trúc chức năng đầy đủ và được thừa nhận nhóm từ chỗ hiểu biết lẫn nhau đến bắt tay vào cùng nhau thực hiện nhiệm vụ. Đây là giai đoạn cuối cùng của sự phát triển. Trên cơ sở nề nếp đã được tạo ra nhà quản trị cần phải tận dụng năng lực, kỹ năng của mỗi thành viên để giải quyết nhiệm vụ đã đạt ra.

+ Giai đoạn ngừng lại (Nhóm ở trạng thái chuẩn bị giải tán):

Vì nhiệm vụ của nhóm đã được hoàn thành.

a. Nội dung quản trị nhóm:

* Mục tiêu của nhóm:

Nhóm công việc có hai mục tiêu:

- Mục tiêu do tổ chức đặt ra mà vì mục tiêu này nhóm được quyết định thành lập

- Mục tiêu của nhóm (nội bộ nhóm) Gồm 2 loại:

+ Mục tiêu thành tựu: Thể hiện đích cuối cùng nhóm hướng đến đạt đựơc, nó định hướng hoạt động của nhóm

+ Mục tiêu duy trì: Tạo động lực và duy trì sự tồn tại của nhóm

Sự mâu thuẫn với mục tiêu của nhóm là nguyên nhân để các thành viên rời khỏi nhóm

Nhóm càng phát triển (trưởng thành) thì các mục tiêu càng trở nên rõ ràng và có ý nghĩa hơn với các thành viên.

* Cơ cấu tổ chức nhóm:

Được hình thành trên cơ sở các mối quan hệ cấp trên, dưới, đồng cấp; trật tự thứ bậc theo chức vụ, tổ chức mạng lưới thông tin liên lạc; hình thành các chuẩn mực ứng xử và dự kiến kết quả thực hiện, công việc và nhiệm vụ mỗi cá nhân đảm nhận

* Lãnh đạo:

Để đạt được mục tiêu, một trong các chức năng quan trọng nhất là lãnh đạo

- Trong tổ chức chính thức người lãnh đạo được bổ nhiệm bởi cấp trên và trong tổ chức phi chính thức được nhóm suy tôn

- Người lãnh đạo sử dụng quyền lực được tổ chức trao cho để gây ảnh hưởng tới người dứơi quyền, thực hiện thưởng phạt để hướng mọi người phải hành động thực hiện mục tiêu.

- Người lãnh đạo trong nhóm phi chính thức dùng uy tín (năng lực, trình độ, phẩm chất) để gây ảnh hưởng đến các cá nhân trong nhóm, định hướng hoạt động của họ.

* Các chuẩn mực và sự kiểm tra:

- Các chuẩn mực được quy định trong tổ chức chính thức buộc các cá nhân của nhóm phải thống nhất cách thức hành động nhằm đạt tới mục tiêu

- Sự phục tùng các chuẩn mực của nhóm phụ thuộc các yếu tố:

+ Sức ép của nhóm

+ Sự kiểm tra và bắt buộc phải thi hành của nhóm

.

Chuong 7 : chuc nang kiem saot.

2/ Nêu ND của giai đoạn xác định tiêu chuẩn kiểm soát. Ý nghĩa của giai đoạn này.

Khái niệm kiểm soát:

Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu đã được xác định

- Kiểm soát vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử của đối tượng

- Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và đã kết thúc, mà còn là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy ra

- Trong quá trình kiểm soát, có hai yếu tố luôn tham gia vào kiểm soát và ảnh hưởng đến hiệu quả của kiểm soát, đó là nhận thức và phản ứng của người kiểm soát và đối tượng kiểm soát. Điều này thể hiện ở chỗ: trong quá trình kiểm soát, nhà quản trị phải trả lời các câu hỏi sau đây:

+ Kiểm soát cái gì?

+ Kiểm soát khi nào?

+ Kiểm soát ở đâu?

+ Kiểm soát như thế nào?

+ Chờ đợi thấy cái gì ở kiểm soát?

+.......

- Kiểm soát thường hướng vào các mục đích sau đây:

• Bảo đảm kết quả thực hiện phù hợp với mục tiêu đã được xác định

• Xác định rõ những kết quả thực hiện theo các kế hoạch đã được xây dựng

• Xác định và dự đoán những biến động trong hoạt động của tổ chức

• Phát hiện những sai lệch, thiếu sót, tồn tại và nguyên nhân trong quá trình hoạt động để kịp thời điều chỉnh

• Phát hiện cơ hội, phòng ngừa rủi ro

• Bảo đảm các nguồn lực trong tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu

7.1.2. Vai trò của kiểm soát:

- Kiểm soát giúp nhà quản trị nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức

- Kiểm soát tạo ra chất lượng tốt hơn cho mọi hoạt động trong tổ chức

- Kiểm soát giúp nhà quản trị đối phó kịp thời với những thay đổi của môi trường

- Kiểm soát giúp cho các tổ chức thực hiện đúng các chương trình, kế hoạch với hiệu quả cao

- Kiểm soát tạo thuận lợi thực hiện tốt việc phân quyền và cơ chế hợp tác trong tổ chức

 Kiểm soát là một hệ thống phản hồi quan trọng đối với công tác quản trị. Chính nhờ hệ thống phản hồi này mà các nhà quản trị biết rõ được thực trạng tổ chức mình, những vấn đề trọng tâm cần phải giải quyết, từ đó chủ động tìm các biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu đã xác định

7.1.3. Các nguyên tắc kiểm soát:

- Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả

- Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng

- Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan

- Linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý

7.3. Quy trình kiểm soát

Quy trình kiểm soát trong tổ chức có thể minh họa bằng sơ đồ sau đây:

7.3.1. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ mà dựa vào đó có thể đo lường và đánh giá kết quả thực tế của hoạt động

Khi các định các tiêu chuẩn kiểm soát cần thực hiện theo các quy tắc sau đây:

- Tiêu chuẩn và mục tiêu

- Tiêu chuẩn và dấu hiệu thường xuyên

- Tiêu chuẩn và quan sát tổng hợp

- Tiêu chuẩn và trách nhiệm

- Xác định mức chuẩn

- Sử dụng các tiêu chuẩn định tính

7.3.2. Đo lường kết quả hoạt động

- Căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xác định trong bước 1, tiến hành đo (đối vói những hoạt động đang xảy ra hoặc đã xảy ra và kết thúc), hoặc lường trước (đối với những hoạt động sắp xảy ra) nhằm phát hiện sai lệch và nguy cơ sai lệch với những mục tiêu đã được xác định

- Yêu cầu đối với đo lường kết quả :

• Hữu ích

• Có độ tin cậy cao

• Không lạc hậu

• Tiết kiệm

- Các phương pháp đo lường kết quả :

• Quan sát các dữ kiện : Phương pháp này dựa vào các dữ kiện định lượng như số liệu thống kê, tài chính, kế toán để đo lường kết quả thực hiện

• Sử dụng các dấu hiệu báo trước : Phương pháp này được thực hiện dựa vào những 'triệu chứng' báo hiệu những vấn đề liên quan đến kết quả thực hiện công việc

• Quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân : Phương pháp này được tiến hành thông qua việc nắm bắt tình hình thực hiện công việc trực tiếp từ đối tượng kiểm soát

• Dự báo : Phương pháp này được thực hiện dựa trên những nhận định, phán đoán về kết quả thực hiện công việc

• Điều tra : Phương pháp này được tiến hành bằng cách xây dựng các phiếu điều tra để thăm dò ý kiến của các đối tượng có liên quan

7.3.3. So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát

- Căn cứ vào kết quả đo lường, tiến hành so sánh kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đã được xác định, từ đó phát hiện ra sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn, tìm nguyên nhân của sự sai lệch đó

- Sau đó tiến hành thông báo :

+ Đối tượng thông báo:

• Các nhà quản trị cấp trên có liên quan

• Các bộ phận, cơ quan chức năng có liên quan

• Đối tượng bị kiểm soát

+ Nội dung thông báo:

• Kết quả kiểm soát bao gồm các số liệu, kết quả phân tích, tình hình thực hiện công việc...

• Chênh lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn và nguyên nhân của chúng

• Dự kiến các biện pháp điều chỉnh nếu có sự sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn

+ Yêu cầu khi thông báo:

• Phải kịp thời

• Phải đầy đủ

• Phải chính xác

• Phải đúng đối tượng

7.3.4. Tiến hành điều chỉnh

- Các hoạt động điều chỉnh:

• Điều chỉnh mục tiêu dự kiến

• Điều chỉnh chương trình hành động

• Tiến hành những hành động dự phòng

• Không hành động gì cả

- Yêu cầu đối với hành động điều chỉnh:

• Phải nhanh chóng, kịp thời

• Điều chỉnh với "liều lượng" thích hợp

• Điều chỉnh phải hướng tới kết quả