Một công ty không thể phục vụ tất cả các khách hàng trong thị trường rộng lớn như thị

trường máy tính hay nước giải khát. Khách hàng quá nhiều và đa dạng về những yêu cầu mua của

họ. Công ty cần phải xác định các phân đoạn thị trường có thể phục vụ hiệu quả hơn. Trong

chương này chúng ta sẽ xem xét trước hết việc xác định, đo lường và dự báo nhu cầu thị trường.

Tiếp theo đó chúng ta sẽ bàn đến việc phân đoạn thị trường với các vấn đề về cấp độ phân đoạn,

các vấn đề trong phân đoạn, thủ tục phân đoạn và các cơ sở phân đoạn thị trường tiêu dùng và thị

trường tổ chức cũng như các yêu cầu đối với một phân đoạn thị trường hiệu quả.

Sau khi phân đoạn thị trường, rất nhiều công ty thực hiện marketing mục tiêu, họ phân biệt

các phân đoạn thị trường và chỉ nhắm mục tiêu vào một vài phân đoạn thay vì phục vụ tất cả các

phân đoạn bằng cách thiết kế các cung ứng của mình phù hợp với phân đoạn đã lựa chọn.

1. ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU THN TRƯỜNG

Một công ty muốn phát triển những chiến lược marketing để giành thắng lợi trên một thị

trường hấp dẫn, họ phải ước lượng được quy mô hiện tại và tiềm năng tương lai của thị trường

đó. Công ty có thể mất nhiều lợi nhuận vì đánh giá thị trường quá cao hoặc quá thấp.

1.1. Định nghĩa thị trường

Việc đo lường nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải có sự hiểu biết rõ ràng về thị trường liên

quan. Thuật ngữ thị trường, trải qua thời gian đã có rất nhiều nghĩa:

Theo nghĩa đầu tiên, thị trường là một địa điểm cụ thể, ở đó người mua và người bán gặp

nhau để trao đổi hàng hóa hay dịch vụ. Những đô thị thời trung cổ có những khu chợ cho người

này bán hàng và người kia mua hàng. Ngày nay, sự trao đổi có thể diễn ra ở mọi thành phố, tại

những nơi được gọi là khu mua bán chứ không chỉ riêng ở các chợ.

Theo quan điểm kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán trao đổi với

nhau các hàng hóa hay dịch vụ. Như vậy, thị trường nước ngọt sẽ gồm những người bán chủ yếu

như các hãng Coca - Cola, Pepsi - Cola, Seven - up v.v... và người mua là tất cả những người nào

mua nước ngọt. Nhà kinh tế quan tâm đến cấu trúc, tiến trình hoạt động và kết quả hoạt động của

mỗi thị trường.

Với người làm marketing, thị trường là tập hợp những người hiện đang mua và những

người sẽ mua một loại sản phẩm nhất định. Một thị trường là tập hợp những người mua và một

ngành sản xuất là tập hợp những người bán.

Chúng ta sẽ theo quan điểm marketing để nghiên cứu thị trường.

Như vậy quy mô của thị trường gắn liền với số lượng người mua có thể có đối với một loại

sản phNm nhất định nào đó mà người bán cống hiến cho thị trường. N hững người tìm mua bất kỳ

sản phNm nào đó trong thị trường thường có ba đặc điểm : sự quan tâm, thu nhập và khả năng tiếp

cận thị trường.

Để làm rõ những khái niệm này, chúng ta sẽ xem xét một trường hợp về thị trường xe gắn

máy. Tạm thời không xét đến các doanh nghiệp cần mua xe gắn máy, mà chỉ tập trung và thị

trường người tiêu dùng. Đầu tiên, chúng ta phải ước lượng số người tiêu dùng có quan tâm tiềm

tàng đến việc mua một xe gắn máy. Giả sử qua điều tra bằng phương pháp phỏng vấn, biết được

có khoảng mười phần trăm tổng số người tiêu dùng có mong muốn mua xe gắn máy, thì mười

phần trăm số người tiêu dùng này sẽ tạo thành thị trường tiềm năng cho mặt hàng xe gắn máy.

Thị trường tiềm năng (the potentinal market) là tập hợp những người tiêu dùng thừa nhận

có đủ mức độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

Sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để định rõ một thị trường. N hững khách hàng

tiềm năng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó. Giá cả càng cao, lượng người có thể

có đủ thu nhập dành cho việc mua món hàng đó càng ít. Quy mô của một thị trường là hàm số

của cả sự quan tâm lẫn thu nhập. N hững rào chắn tiếp cận (access barries) còn làm giảm quy mô

thị trường hơn nữa. N ếu xe gắn máy không phân phối được tới một khu vực nào đó vì chi phí vận

chuyển cao chẳng hạn, thì người làm marketing không thể tiếp cận với số khách hàng tiềm tàng

tại khu vực đó được.

Thị trường hiện có (the available market) là tập hợp những khách hàng có quan tâm, có thu

nhập và có khả năng tiếp cận một sản phNm nhất định của thị trường.

Đối với một số sản phNm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra những qui định hạn

chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ, Chính phủ qui định cấm bán xe

gắn máy cho những người dưới 18 tuổi. Số người còn lại sẽ tạo thành thị trường hiện có và đủ

điều kiện.

Thị trường hiện có và đủ điều kiện (the qualified available market) là tập hợp những khách

hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện đối với một sản phNm nhất

định của thị trường.

Đến đây, doanh nghiệp phải lựa chọn xem nên theo đuổi toàn bộ thị trường hiện có và đủ

điều kiện, hay chỉ tập trung vào một phân đoạn nhất định nào đó của thị trường.

Thị trường phục vụ (served market), hay còn gọi là thị trường mục tiêu (the target market),

là một phần của thị trường hiện có và đủ điều kiện mà một doanh nghiệp quyết định theo đuổi.

Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể thâm nhập được một phần thị trường

mục tiêu, tức là bán được một số lượng nhất định xe gắn máy trên thị trường mục tiêu đó.

Thị trường đã thâm nhập (the penetrated market) là tập hợp những khách hàng đã mua sản

phNm đó.

N hững định nghĩa trên về thị trường là công cụ quan trọng cần thiết cho việc lập các kế

hoạch marketing. N ếu doanh nghiệp chưa thỏa mãn với mức bán hiện tại, họ có thể xem xét đến

một số phương án hành động khác, như cố gắng để thu hút thêm những người mua trong thị

trường mục tiêu, hay hạ giá bán để mở rộng thị trường hiện có và tìm cách mở rộng sang những

thị trường hiện có khác, hoặc có thể cố gắng mở rộng thị trường tiềm năng bằng cách hạ thấp

những điều kiện đòi hỏi đối với các khách hàng tiềm tàng và phát động một chiến dịch quảng cáo

để mở rộng thị trường hướng đến những khách hàng ít được quan tâm hoặc không được nhắm

đến trước đó.

Một số nhà bán lẻ đã thành công trong việc xác định lại mục tiêu thị trường của mình với

các chiến dịch quảng cáo mới. Xem xét tình huống của Target Stores.

Target: Đối mặt với sự cạnh tranh kiên quyết từ các nhà bán lẻ hàng đầu như Wal-Mart và

Kmart, Target Stores đã quyết định tiếp cận nhiều hơn với những khách hàng mua sắm

giàu có và thuyết phục họ rời khỏi các cửa hàng tạp hóa. Nhà bán lẻ chiết khấu vùng

Midwestern tiến hành chiến dịch quảng cáo độc đáo trong một vài mẫu quảng cáo trên các

tạp chí ngày chủ nhật New York Times, Los Angeles Times và San Francisco Examiner.

Một quảng cáo với người phụ nữ dùng một chiếc máy hút bụi dưới bầu trời đêm. Và quảng

cáo này chỉ đưa một thông điệp đơn giản “Thời trang và đồ gia dụng” với biểu tượng của

Target ở góc phía dưới bên phải. So với các quảng cáo của các cửa hàng tạp hóa khác,

những mẫu quảng cáo hợp thời này đã đem lại cho Target Stores danh tiếng của một nhà

bán lẻ đại chúng đẳng cấp cao, gợi ra ý tưởng đó là nơi mà công chúng nói chung, những

người thường mua sắm ở các cửa hàng tạp hóa, sẽ không cảm thấy họ nghèo khổ khi mua

quần áo cùng với những vật dụng thiết yếu như đồ gia dụng, cùng mức giá rẻ.

1.2. Đo lường nhu cầu thị trường hiện tại

1.2.1. Ước lượng tổng nhu cầu thị trường

Tổng nhu cầu thị trường đối với một sản phNm là tổng khối lượng sẽ được mua bởi một

loại khách hàng nhất định tại một khu vực địa lý nhất định trong một thời gian nhất định ở một

hoàn cảnh marketing nhất định dưới một mức độ và phối hợp nhất định các nổ lực marketing của

ngành sản xuất sản phNm đó.

Chúng ta có thể thấy rằng tổng nhu cầu thị trường không phải là con số cố định, mà là

một hàm số thay đổi theo những điều kiện riêng biệt. Một trong những điều kiện đó có thể là mức

độ và sự phối hợp các nỗ lực marketing của ngành, hoàn cảnh thực tế của thị trường hay thực

trạng nền kinh tế.

Có nhiều phương pháp để ước lượng tổng nhu cầu thị trường, sau đây là hai phương pháp

đơn giản và được áp dụng khá phổ biến.

Cách ước lượng phổ biến như sau :

Q = n * q * p (*)

Q : tổng nhu cầu thị trường

n : số lượng người mua trong thị trường

q : số lượng mà một khách mua trung bình đã mua trong 1 năm

p : mức giá trung bình của một đơn vị sản phNm.

N hư vậy, nếu có 40 triệu người mua áo sơmi hàng năm, mỗi người mua trung bình là 5

chiếc áo sơmi mỗi năm, với giá trung bình là 50 ngàn đồng, thì tổng nhu cầu thị trường về áo

sơmi là 10.000 tỉ đồng ( 40.000.000 x 5 x 50.000 ).

Một biến dạng dựa trên đẳng thức (*) được gọi là phương pháp tỉ số chuỗi (chain ratio

method). Thực chất của phương pháp này là nhân một con số căn bản với một hệ số điều chỉnh

thêm vào trong công thức ước lượng tổng nhu cầu thị trường trên đây.

1.2.2. Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực

N hiều doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề lựa chọn những khu vực tốt nhất và việc

phân chia có hiệu quả nhất ngân sách marketing vào những khu vực đó. Do vậy, họ cần ước

lượng được tiềm năng thị trường của nhiều khu vực địa lý. Có hai phương pháp ước lượng tiềm

năng thị trường trong trường hợp này : phương pháp tạo dựng thị trường (the market - building

method), thường được sử dụng chủ yếu cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tư

liệu sản xuất, và phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường (the maeket - factor index method)

được sử dụng phổ biến cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tiêu dùng.

Phương pháp tạo dựng thị trường đòi hỏi phải phát hiện tất cả những khách hàng tiềm

năng về một sản phNm nhất định trên từng thị trường và ước tính khả năng mua hàng của họ.

Việc này sẽ đơn giản nếu như chúng ta có được danh sách tất cả những khách hàng tiềm năng về

sản phNm đó và ước tính được số sản phNm mà từng người đó sẽ mua. Trên thực tế thì thường

người ta không có những tư liệu này. Vì thế người ta phải dựa vào những căn cứ nào đó được coi

là quan trọng có sức thuyết phục để lập ra mức nhu cầu mà người ta tin là gần với nhu cầu thực tế

của thị trường.

Ví dụ, một hãng máy tính cần ước tính tiềm năng thị trường của các doanh nghiệp ở một

thành phố về máy vi tính. Trước hết, là họ phải phát hiện ra tất cả những khách hàng tiềm năng

tại thành phố này có khả năng mua máy vi tính. N hững khách hàng này có thể là các doanh

nghiệp thuộc các ngành hay nhóm ngành kinh doanh khác nhau... Hãng máy tính này có thể có

đưọc số liệu này bằng nhiều cách khác nhau, như dựa trên kết quả điều tra chọn mẫu theo từng

nhóm khách hàng doanh nghiệp , sử dụng hệ thống phân loại ngành của Tổng cục thống kê (các

ngành, nhóm ngành, phân ngành...) để ước tính số lượng khách hàng và nhóm khách hàng có nhu

cầu sử dụng máy vi tính. Tiếp theo, sử dụng các phương pháp khác nhau để ước tính số lượng

máy vi tính cần dùng bình quân cho cho mỗi khách hàng doanh nghiệp hay nhóm khách hàng

doanh nghiệp và số máy tính trên 100 nhân viên hay 100 triệu đồng doanh thu cho mỗi khách

hàng doanh nghiệp theo từng ngành hay nhóm ngành. Sau đó đem nhân số khách hàng doanh

nghiệp có ở mỗi nhóm với mức cầu bình quân tương ứng để có đưọc tổng nhu cầu của mỗi nhóm

khách hàng.Cuối cùng là cộng toàn bộ tổng nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng lại để có

tổng tiềm năng thị trường khu vực.

Phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường được sử dụng trong việc ước lượng tiềm năng thị

trường khu vực về sản phNm tiêu dùng. Do số lượng khách hàng quá lớn nên không thể thống kê

danh sách khách hàng được. Phương pháp đưọc dùng phổ biến nhất là phương pháp chỉ số đơn

giản. Ví dụ, một nhà sản xuất dược phNm có thể giả định rằng tiềm năng của thị trường thuốc

chữa bệnh tỉ lệ thuận với số dân. N ếu số dân thành phố Đà N ẵng chiếm 1% dân số Việt N am thì

công ty có thể giả thiết Đà N ẵng sẽ là thị trường tiêu thụ 1% tổng số thuốc chữa bệnh đã bán ra.

Tuy nhiên, trên thực tế rất có thể số thuốc được bán ra lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố

quan trọng, như thu nhập trung bình của người dân, số bác sĩ tính trên 100.000 dân, tình trạng sức

khỏe và nhiều yếu tố khác nữa. Do vậy, cần xây dựng một chỉ số đa yếu tố, trong đó mỗi yếu tố

có một hệ số quan trọng riêng.

Ví dụ, chỉ số về sức mua tương đối của một khu vực i nào đó ( Bi ) biểu thị số phần trăm

của tổng sức mua của cả nước, phụ thuộc vào số phần trăm mà khu vực i chiếm trong tổng thu

nhập cá nhân đưọc sử dụng của cả nước ( Yi ), số phần trăm mà khu vực i chiếm trong tổng

doanh số bán lẻ của cả nước ( Ri ), số phần trăm mà khu vực i chiếm trong tổng dân số cả nước (

Pi ) và được xác định như sau:

Bi = aYi + bRi + cPi

Trong đó, a, b, c là các hệ số chỉ tầm quan trọng tương ứng của ba yếu tố nêu trên đối

với sức mua tương đối của khu vực i.

Giả sử tầm quan trọng của ba yếu tố trên tương ứng là 0,5 ; 0,3 ; 0,2 và khu vực đang

khảo sát chiếm 3,24% trong tổng thu nhập cá nhân đưọc sử dụng của cả nước, 2,40% trong tổng

doanh số bán lẻ của cả nước và 3,15% trong tổng dân số cả nước, thì:

Bi = 0,5(3,24) + 0,3(2,40) + 0,2(3,15) = 2,07

N hư vậy có thể dự kiến khu vực này sẽ tiêu thụ 2,07% tổng doanh số thuốc chữa bệnh của

cả nước.

N goài ra, các doanh nghiệp cũng cần điều chỉnh tiềm năng của thị trường theo các yếu tố

bổ sung khác, như sự có mặt của đối thủ cạnh tranh trên thị trường, chi phí khuyến mãi của khu

vực, yếu tố thời vụ và đặc điểm riêng của khu vực...

1.2.3. Ước lượng doanh số và thị phần

N goài việc ước lượng nhu cầu khu vực và tổng nhu cầu thị trường, các doanh nghiệp còn

muốn biết doanh số của cả ngành hiện nay trên thị trường. Việc này có nghĩa là phải xác định

các đối thủ cạnh tranh và ước tính doanh số của họ.

Hiệp hội thương mại của ngành thường sẽ thu thập và cho xuất bản số liệu về tổng doanh

số của cả ngành, tuy không liệt kê doanh số của từng doanh nghiệp.

Bằng vào những số liệu này, mỗi doanh nghiệp có thể đánh giá được hoạt động của mình

trong ngành. Giả sử doanh số của doanh nghiệp tăng 5 phần trăm mỗi năm trong khi mức tăng

toàn ngành là 10 phần trăm, thì doanh nghiệp đó đang thực sự mất dần vị trí tương đối của mình

trong ngành đó.

1.3. Dự đoán nhu cầu

Sau khi đã xem xét qua các phương pháp đánh giá nhu cầu thị trường hiện tại, bây giờ

chúng ta sẽ khảo sát những phương pháp để dự đoán nhu cầu tương lai. Chỉ có rất ít loại sản

phNm hay dịch vụ là có thể tiên lượng được dễ dàng. Chúng thường là sản phNm nằm ở mức tuyệt

đối hoặc có xu hướng khá ổn định, và gần như không có cạnh tranh (các ngành phục vụ công

cộng) hay đã cân bằng. Trong hầu hết các thị trường, tổng nhu cầu và nhu cầu của từng doanh

nghiệp đều không ổn định và việc dự đoán giỏi trở thành yếu tố quyết định thắng lợi của doanh

nghiệp. Việc dự đoán kém có thể dẫn đến tình trạng sản phNm tồn đọng quá nhiều, chịu thiệt thòi

vì phải giảm gia để đNy tồn kho, hoặc giảm sút doanh số vì thiếu nguyên vật liệu. N hu cầu càng

không ổn định, việc dự đoán càng phải cực kỳ chính xác và tiến trình dự đoán càng phải công

phu hơn.

Các doanh nghiệp thường sử dụng một quy trình dự đoán gồm ba công đoạn. Đầu tiên họ

dự đoán nền kinh tế vĩ mô, rồi dựa vào đó mà dự đoán cho ngành và rồi tiếp theo là dự đoán

doanh số của doanh nghiệp. Dự đoán nền kinh tế vĩ mô đòi hỏi phải tính đến các yếu tố lạm phát,

thất nghiệp, lãi suất, mức tiêu dùng và tiết kiệm của người dân, việc đầu tư vào doanh nghiệp, các

hoạt động của chính quyền, qui mô xuất khNu,v.v... Kết quả là dự đoán về tổng sản phNm quốc

dân (GN P) sẽ được sử dụng cùng với các số liệu khác để dự đoán doanh số cho ngành. Rồi sau đó

doanh nghiệp mới dự đoán doanh số của mình dựa trên ước đoán tỷ lệ phần trăm mà nó có thể

chiếm trong doanh số của ngành.

Các doanh nghiệp sử dụng nhiều kỹ thuật để dự đoán doanh số của họ.

1.3.1.1. Điều tra ý định mua của khách hàng

Dự đoán là nghệ thuật đoán trước những điều khách mua hàng sẽ làm trong những điều

kiện nhất định nào đó. Điều này có nghĩa là cần phải quan sát khách hàng. N hững quan sát này

đặc biệt có giá trị nếu người mua có những ý định khá rõ ràng, sẽ thực hiện nó và sẽ trình bày cho

người phỏng vấn biết. Thông thường, doanh nghiệp sẽ tổ chức điều tra để tổng hợp ý định mua

của khách hàng qua các bảng câu hỏi điều tra, rồi tập hợp những câu trả lời của khách hàng để

đưa ra dự đoán. Ví dụ, để thăm dò ý định của khách hàng, người ta có thể đặt những câu hỏi như

sau:

Trong vòng một năm tới bạn có ý định mua xe máy không ?

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Không có Ít khả năng Khả năng mua Khả năng mua N hiều khả năng Chắc chắn

khả năng mua trung bình khá mua mua

1.3.1.2. Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán

N ếu không thể thực hiện được việc phỏng vấn khách hàng, doanh nghiệp có thể yêu cầu

các đại diện bán hàng của mình đánh giá. Mỗi đại diện bán hàng sẽ ước tính xem mỗi khách hàng

hiện có và tiềm năng sẽ mua bao nhiêu sản phNm của doanh nghiệp theo từng chủng loại. Ít có

doanh nghiệp nào sử dụng những dự đoán của lực lượng bán hàng mà không điều chỉnh ít nhiều.

N hững đại diện bán hàng có thể có những ý kiến thiên lệch, hoặc rất lạc quan hoặc rất bi quan về

triển vọng tiêu thụ sản phNm, tùy thuộc vào hiệu quả công việc bán hàng của chính họ. Mặt khác,

họ ít am hiểu về những vấn đề kinh tế lớn hơn, như tốc độ phát triển kinh tế, tỉ lệ lạm phát và thất

nghiệp,...ảnh hưởng đến mức độ nào mức sống và khả năng tiêu dùng của dân chúng, và không

biết được những kế hoạch marketing của doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến doanh số trong

tương lai ở khu vực thị trường của họ hay không. Họ có thể đánh giá thấp nhu cầu thị trường để

doanh nghiệp sẽ đưa ra một hạn mức tiêu thụ thấp. Cũng có thể họ không có thời gian để chuNn

bị đầy đủ việc đánh giá, hoặc thậm chí không coi vấn đề đó là quan trọng.

Giả sử những sai lệch đó có thể khắc phục được, thì việc cho nhân viên bán hàng tham gia

dự đoán sẽ có một số ích lợi. Các đại diện bán hàng có thể hiểu rõ hơn những xu hướng phát triển

so với bất kỳ một nhóm nào khác. Thông qua việc tham gia vào quá trình dự đoán, các nhân viên

bán hàng có thể tin tưởng hơn vào các hạn mức tiêu thụ của mình và nỗ lực hơn để hoàn thành

hạn mức đó.

1.3.1.3. Ý kiến của nhà chuyên môn

Các doanh nghiệp cũng có thể tham khảo các dự đoán của các nhà chuyên môn. Các nhà

chuyên môn bao gồm các đại lý, nhà phân phối, nhà cung cấp, các cơ sở tư vấn marketing và các

hiệp hội thương mại. Ví dụ như các doanh nghiệp sản xuất xe máy sẽ định kỳ tham khảo ý kiến

của các đại lý về những dự đoán của họ về nhu cầu ngắn hạn. Tuy nhiên, các ước lượng của các

đại lý cũng có điểm mạnh và điểm yếu, tương tự như cách đánh giá của các nhân viên bán hàng.

Các doanh nghiệp cũng có thể mời một nhóm chuyên gia đặc biệt để thực hiện dự báo

nhất định nào đó. Các chuyên gia này trao đổi quan điểm, ỳ kiến với nhau để đi tới một đánh giá

tập thể nào đó (phương pháp thảo luận nhóm). Hoặc doanh nghiệp có thể yêu cầu họ đưa ra

những đánh giá riêng của từng người, rồi một chuyên viên phân tích sẽ tổng hợp lại thành một

đánh giá chung (phương pháp tổng hợp các đánh giá cá nhân). Hoặc họ có thể cung cấp những dự

đoán cá nhân, chúng sẽ được chuyên gia phân tích của doanh nghiệp xem xét lại, hiệu chỉnh và

sau đó lại tiếp tục bằng những vòng đánh giá sâu rộng hơn nữa (phương pháp Delphi).

1.3.1.4. Phương pháp trắc nghiệm thị trường

Trong những trường hợp mà các khách hàng không dự tính việc mua hàng của mình một

cách thận trọng, hoặc các chuyên gia đưa ra những dự đoán thiếu tin cậy, thì một cuộc trắc

nghiệm thị trường trực tiếp là cần thiết. Một cuộc trắc nghiệm thị trường trực tiếp càng quan

trọng hơn khi cần dự đoán mức tiêu thụ của một mặt hàng mới, hoặc của một sản phNm đã ổn

định trong một kênh phân phối mới hay một khu vực mới.

1.3.1.5. Phân tích chuỗi thời gian

N hiều doanh nghiệp thực hiện việc dự đoán của mình dựa trên doanh số trước đó với giả

định rằng các dữ kiện quá khứ này có những mối quan hệ nhân quả có thể kiểm chứng được qua

việc phân tích số liệu thống kê. N hững quan hệ nhân quả này có thể dùng để dự đoán doanh số

tương lai. Doanh số trước đó của một sản phNm (Q) có thể tách thành bốn thành phần chính:

Thứ nhất, xu hướng T (trend), là xu thế phát triển hay suy thoái cơ bản của doanh số trong

thời gian dài, là kết quả từ những thay đổi về dân số, cấu thành vốn và công nghệ. N ó thể hiện

thành đường biểu diễn là đường thẳng hay đường cong tùy theo doanh số trong quá khứ.

Thừ hai, chu kỳ C (cycle), thể hiện dạng chuyển động hình sóng của doanh số, là kết quả

từ những thay đổi của hoạt động kinh tế và cạnh tranh. Yếu tố chu kỳ này rất cần thiết trong việc

dự báo trung hạn. Tuy nhiên, các nhịp chu kỳ (cyclical swing) lại khó tiên đoán trước được vì

chúng không diễn ra một cách đều đặn.

Thứ ba, thời vụ S (season), liên hệ tới một kiểu dao động doanh số cố định trong vòng một

năm. Thuật ngữ “thời vụ” diễn tả bất kỳ tình hình doanh số nào cứ tái diễn định kỳ hàng giờ,

hàng tuần, hàng tháng hay hàng quý. Yếu tố thời vụ này có thể liên quan đến thời tiết, những kỳ

nghỉ lễ, và những thói quen mua sắm. Yếu tố thời vụ cung cấp một tiêu chuNn để dự đoán doanh

số trong ngắn hạn.

Thứ tư, biến cố bất thường E (erratic events), như bão lụt, hỏa hoạn, chiến tranh, mốt

nhất thời và nhiều biến cố khác nữa. N hững yếu tố này tự nó là không thể dự đoán được, và

phảiloại ra ngoài khối dữ kiện quá khứ để thấy rõ tình hình doanh số hơn.

Phương pháp phân tích chuỗi thời gian (times - series analysis) bao hàm việc tách những

biến đổi doanh số trong quá khứ thành các thành phần T, C, S, và E, sau đó kết hợp những thành

phần này lại để có được dự doán doanh số.

1.3.1.6. Những chỉ số hướng dẫn

N hiều doanh nghiệp thử uớc lượng doanh số của họ bằng cách tìm ra một hoặc nhiều chỉ

số hướng dẫn (leading indicator). Ví dụ, nếu một doanh nghiệp trong ngành luyện thép thấy rằng

doanh số của mình đi sau chỉ số của ngành khai thác quặng sắt khoảng hai tháng, thì chỉ số của

ngành khai thác quặng sắt có thể sẽ là một chỉ số hướng dẫn việc dự đoán doanh số cho các

doanh nghiệp trong ngành luyện thép.

1.3.1.7. Phân tích thống kê nhu cầu

Phân tích theo chuỗi thời gian xem doanh số quá khứ và tương lai như một hàm số biến

thiên theo thời gian, hơn là theo những yếu tố thực tế ảnh hưởng đến nhu cầu. Rất nhiều yếu tố

thực sự có ảnh hưởng đến doanh số của rất nhiều loại sản phNm.

Phân tích thống kê nhu cầu (statistical demand analysis) là một loạt các qui trình thống kê

nhằm khám phá những yếu tố thực sự quan trọng ảnh hưởng đến doanh số và những tác động

tương đối của chúng. N hững yếu tố thường được phân tích là giá cả,thu nhập, dân số và quảng

cáo.

Phân tích thống kê nhu cầu coi doanh số (Q) như một biến số có tính chất phụ thuộc, và

cố gắng lý giải doanh số như là hàm số của một loạt những biến số độc lập của nhu cầu X1, X2...

Xn ; tức là :

Q = f (X1, X2,... Xn)

Việc sử dụng một kỹ thuật được gọi là phép hồi quy bội (multiple - regression analysis)

cho phép biến đổi các dạng phương trình khác nhau cho phù hợp về mặt thống kê trong khi tìm

kiếm những biến và phương trình dự đoán tốt nhất.

2. PHÂN ĐOẠN THN TRƯỜNG

2.1. Phân đoạn thị trường và chiến lược định hướng thị trường

N hu cầu phân đoạn thị trường đã được thảo luận trong việc phát triển chiến lược định

hướng thị trường. Các phân đoạn được xác đinh, các cơ hội giá trị cho khách hàng được khám

phá ở mỗi phân đoạn, các năng lực tổ chức phù hợp với việc cam kết các cơ hội phân đoạn, phân

đoạn thị trường được lựa chọn từ các phân đoạn hấp dẫn và chiến lược định vị được phát triển và

thực hiện cho mỗi phân đoạn mục tiêu. Chúng ta sẽ xem xét các hoạt động để chỉ ra vai trò của

phân đoạn thị trường trong việc thực hiện chiến lược marketing định hướng thị trường.

• Phân đoạn thị trường và các cơ hội giá trị

Phân đoạn thị trường là một tiến trình đặt khách hàng của một thị trường /sản phNm vào

các nhóm mà các thành viên của mỗi phân đoạn có đáp ứng tương tự nhau đối với một chiến lược

định vị cụ thể. Sự tương đồng giữa các khách hàng được thể hiện bởi số lượng và tần suất mua

hàng, sự trung thành đối với một nhãn hiệu cụ thể, sản phNm được sử dụng như thế nào và các đo

lường khác về sự đáp ứng. Do vậy, phân đoạn thị trường là một tiến trình xác định nhằm tìm ra

các nhóm khách hàng trong toàn bộ thị trường. Cơ hội phân đoạn thị trường xuất hiện khi những

khác biệt trong nhu cầu khách hàng cho phép nhu cầu thị trường được chia thành các phân đoạn,

mỗi phân đoạn có hàm số nhu cầu khác nhau. Khái niệm lỗ hổng thị trường đôi khi được sử dụng

để chỉ phân đoạn thị trường có qui mô nhỏ, với số lượng nhỏ khách hàng so với toàn bộ thị

trường. Chúng ta xem lổ hổng thị trường và phân đoạn là như nhau.

Phân đoạn thị trường xác định các nhóm khách hàng trong một thị trường/sản phNm, mỗi

nhóm bao gồm những người mua với các yêu cầu về giá trị tương tự nhau liên quan đến các đặc

tính của sản phNm/nhãn hiệu cụ thể. Phân đoạn có thể là một thị trường mục tiêu đối với tổ chức

cạnh tranh trên thị trường. Việc phân đoạn thị trường cung cấp cho công ty cơ hội thích ứng tốt

hơn các sản phNm và các năng lực của mình với các yêu cầu về giá trị của khách hàng. Sự hài

lòng của khách hàng có thể được cải thiện bằng cách cung ứng giá trị phù hợp với các giá trị mà

khách hàng trong phân đoạn thị trường đó xem trọng .

• Tạo không gian thị trường mới

Phân tích thị trường có thể xác định các phân đoạn chưa được biết đến hoặc chưa được

phục vụ một cách hiệu qủa bởi các đối thủ cạnh tranh. Đây có thể là cơ hội để thâm nhập vào lĩnh

vực giá trị mới và tạo ra vị trí duy nhất trên thị trường. Ví dụ, ở Pháp Accor đã thiết lập chuỗi

khách sạn công thức I rất thành công bằng cách xây dựng phân đoạn thị trường mới trong nhóm

chiến lược truyền thống trên thị trường khách sạn. Các khách sạn một sao truyền thống cung ứng

phòng giá thấp trong khi khách sạn hai sao thì cung ứng phòng với chất lượng cao hơn và đồng

nghĩa với giá cao hơn. Phân tích của Accor về nhu cầu của khách hàng đã nhận thấy rằng khách

hàng chọn khách sạn một sao vì nó rẻ nhưng chuyển từ khách sạn một sao sang hai sao vì chất

lượng không gian tốt hơn, sạch sẽ, im lặng với tiện nghi tốt hơn. Khách sạn công thức I cung ứng

không gian tốt hơn so với cả khách sạn hai sao nhưng lại với mức giá của khách sạn một sao. Vào

năm 1999, Công thức I đã chiếm thị phần lớn hơn tổng thị phần của năm đối thủ cạnh tranh kế

tiếp sau nó trong danh sách top của ngành khách sạn.

• Làm phù hợp các cơ hội giá trị và năng lực

Trong khi so sánh cạnh tranh có thể thực hiện cho toàn bộ sản phNm / thị trường, thì việc

phân tích các phân đoạn thị trường sẽ cho phép hiểu biết sâu sắc về các lợi thế cạnh tranh và các

cơ hội thị trường. Xem xét các phân đoạn thị trường cụ thể giúp xác định làm thế nào có được sự

phù hợp chặt chẽ giữa sở thích về giá trị của khách hàng và các khả năng của tổ chức và làm thế

nào để so sánh các sức mạnh (và điểm yếu) của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh quan trọng

trên mỗi phân đoạn. Các yêu cầu về giá trị khách hàng có thể thường được thỏa mãn tốt hơn trong

một phân đoạn, so với toàn bộ thị trường.

• Lựa chọn thị trường để phân đoạn

Phân đoạn thị trường có thể tiến hành ở bất cứ cấp độ thị trường/ sản phNm nào. Việc

phân đoạn ở cấp độ chung được minh họa bởi các phân đoạn những người mua sắm khác nhau

(người mua năng nổ, người mua không thường xuyên) Phân đoạn thị trường theo loại sản phNm

theo các mức giá khác nhau, chất lượng và các đặc tính. Một xem xét quan trọng trong việc xác

định thị trường để phân đoạn là đánh giá sự biến động của nhu cầu và các yêu cầu của khách

hàng ở các cấp độ thị trường/sản phNm khác nhau và xác định các loại khách hàng có trên thị

trường.

• Các hoạt động phân đoạn thị trường và các quyết định

Tiến trình phân đoạn thị trường bao gồm một số hoạt động có liên quan lẫn nhau và các

quyết định bắt đầu với việc xác định thị trường để phân đoạn. Cần thiết phải quyết định phân

đoạn thị trường như thế nào, liên quan đến việc lựa chọn các biến số sử dụng làm cơ sở để xác

định các phân đoạn. Chẳng hạn, tần xuất sử dụng sản phNm có thể sử dụng làm cơ sở để phân

đoạn. Tiếp theo, phương pháp để hình thành phân đoạn thị trường cũng phải được quyết định. N ó

bao gồm việc các nhà quản lý sử dụng các lập luận và kinh nghiệm để chia thị trường thành các

phân đoan. Hoặc các phân đoạn có thể được hình thành bằng cách sử dụng các phân tích thống

kê. Tính sẵn có của hành vi mua của khách hàng trogn hệ thống CRM, chẳng hạn, có thể cung

ứng nền tảng cho việc phân tích này. Một phần của việc hình thành các phân đoạn thị trường là

quyết định có nên phân chia nhỏ hơn các phân đoạn hay không. Cuối cùng, phân tích chiến lược

sẽ được thực hiện cho mỗi phân đoạn nhằm tư vấn cho ban quản trị trong việc quyết định là phân

đoạn nào phải nhắm vào.

• Lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị chiến lược

Lựa chọn thị trường mục tiêu bao gồm đánh giá và lựa chọn một hoặc một số phân đoạn

mà các yêu cầu về giá trị của sản phNm phù hợp với khả năng của tổ chức. Các công ty thường

chỉ quan tâm đến số người hoặc tổ chức trên cặp thị trường/sản phNm, mà không cần quan tâm là

có bao nhiêu phân đoạn được lựa chọn để nhắm mục tiêu. Ban quản trị có thể quyết định nhắm

vào một hoặc một vài phân đoạn để đạt được sức mạnh và các lợi thế trong chuyên môn hóa. Bên

cạnh đó, trong khi chiến lược phân doạn cụ thể không được sử dụng, chương trình marketing

được ban quản trị lựa chọn có vẻ hấp dẫn đối với một nhóm khách hàng cụ thể trogn thịt rường.

Xác định phân đoạn và nhắm mục tiêu vào các phân đoạn cụ thể tất nhiên là được ưu chuộng

hơn. Tìm ra các phân đoạn một cách tình cờ không đem lại cho ban quản trị cơ hội để đánh giá

các phân đoạn khác nhau về mặt lợi thế cạnh tranh và tài chính của mỗi phân đoạn. Khi việc phân

đoạn thị trường được sử dụng, nó phải được thiết kế, và các phân tích nghiêm túc phải được thực

hiện để có thể lựa chọn một hoặc một số phân đoạn hứu hẹn để nhắm mục tiêu vào.

Chiến lược định vị là một sự kết hợp các hoạt động quản trị của tổ chức nhằm đáp ứng

các nhu cầu của mỗi thị trường mục tiêu. Chiến lược bao gồm sản phNm và các dịch vụ hỗ trợ,

phân phối, giá và truyền thông cổ động. Các sự lựa chọn quản trị về việc làm thế nào tác động lên

người mua mục tiêu nhằm định vị một cách tích cực sản phNm trong tâm trí của họ hỗ trợ chiến

lược định vị và thiết kế. Các kỹ năng và các hiểu biết sử dụng trong việc phân đoạn thị

trường/sản phNm có thể đem lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh quan trọng bằng cách xác

định các nhóm khách hàng có thể đáp ứng một cách tích cực lại các nỗ lực marketing của công

ty.

Tất nhiên, việc phân đoạn thị trường sai sẽ làm giảm tính hiệu quả của các quyết định lựa

chọn thị trường mục tiêu và định vị. Chẳng hạn, vào năm 2000, General Motors đã ra quyết định

cắt bỏ nhãn hiệu Oldsmobile, là nhãn hiệu xe hơi lâu đời nhất ở Mỹ. Mặc dầu đôi khi thử sức với

các biểu tượng đổi mới và phong cách, nhưng Oldsmobile đã thất bại trong việc xây dựng một vị

thế mạnh mẽ trên phân đoạn thị trường trong dài hạn, nó không cung ứng được một “đẳng cấp”

kiểu Cadillac và Buick hoặc một thị trường rộng hơn của Chevrolet.

2.2. Các cấp độ phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là một nỗ lực nhằm tăng tính chính xác của các hoạt động marketing

của công ty. Điểm khởi đầu của bất kỳ thảo luận nào về phân đoạn thị trường cũng là marketing

đại chúng. Với marketing đại chúng, người bán cam kết với sản xuất hàng loạt, phân phối đại trà

và cổ động đại trà một sản phNm đến tất cả người mua. Henry Ford là hình mẫu của chiến lược

marketing này khi ông cung ứng Model T-Ford. Coca-Cola cũng thực hiện marketing đại chúng

khi công ty bán chỉ một loại coke trong chai 6.5 ounce.

Lập luận của marketing đại chúng là chúng tạo ra thị trường tiềm năng lớn cho phép chi

phí thấp hơn, điều đó tiếp tục cho phép giảm giá hoặc lợi nhuận biên nhiều hơn. Tuy nhiên, có

nhiều chỉ trích đối với cách làm marketing này khiến cho việc làm marketing đại trà trở nên khó

khăn hơn.

Sự tăng trưởng của các phương tiện quảng cáo và các kênh phân phối khiến cho việc thực

hiện marketing “một cho tất cả mọi người” trở nên khó khăn. Một số than phiền rằng marketing

đại chúng đang chết. Không có gì ngạc nhiện, nhiều công ty đang hướng đến marketing chuyên

biệt với bốn cấp độ: phân đoạn, kẻ hở (niche), địa phương và cá nhân.

2.2.1. Marketing phân đoạn

Phân đoạn thị trường bao gồm một nhóm khách hàng được xác định trong thị trường với mong

muốn, sức mua, vị trí địa lý, thái độ mua hàng hoặc thói quen mua hàng giống nhau. Chẳng hạn,

một công ty xe hơi có thể xác định bốn phân đoạn thị trường rộng: người mua xe hơi có thể tìm

kiếm một phương tiện di chuyển cơ bản hoặc có năng lực mạnh hoặc sang trọng hoặc an toàn.

Việc phân đoạn thị trường là cách tiếp cận trung gian giữa marketing đại chúng và

marketing cá nhân. N gười mua của mỗi phân đoạn giả định là tương tự nhau trong nhu cầu và

mong muốn, do vậy hai khách hàng thật sự là giống nhau. Anderson và N arus khuyến khích các

nhà làm marketing đưa ra những cung ứng linh hoạt cho thị trường thay vì là những cung ứng

tiêu chuNn cho tất cả các thành viên trong phân đoạn. Một cung ứng thị trường linh hoạt bao gồm

hai phần: phần cơ bản bao gồm các yếu tổ sản phNm và dịch vụ mà tất cả các thành viên của phân

đoạn thị trường đều cần – và phần lựa chọn theo đó một vài thành viên của phân đoạn thị trường

thích và một số khác lại không. Mỗi lựa chọn sẽ được tính thêm chi phí. Chẳng hạn, Delta

Airlines cung ứng cho tất cả hành khách hạng E (economic) ghế ngồi, thức ăn và nước uống.

Công ty tính thêm chi phí cho việc phục vụ rượu và tai nghe đối với những khách hàng nào muốn

sử dụng.

Marketing phân đoạn cung ứng một số lợi ích so với marketing đại chúng. Công ty có thể

cung ứng những sản phNm hoặc dịch vụ tinh xảo hơn và định giá chúng phù hợp với thị trường

mục tiêu. Sự lựa chọn các kênh phân phối và các kênh truyền thông trở nên dễ dàng hơn. Công ty

cũng có thể đối mặt với ít nhà cung ứng hơn trên một thị trường cụ thể.

2.3. Marketing kẻ hở

Kẻ hở là một nhóm khách hàng được xác định một cách tỉ mỉ, đặc biệt là những thị trường

nhỏ mà nhu cầu không được phục vụ tốt. Các nhà làm marketing thường xác định các kẻ hở bằng

cách chia phân đoạn thị trường thành những phân đoạn nhỏ hoặc bằng cách xác định một nhóm

tìm kiếm phối thức những lợi ích khác biệt. Chẳng hạn, phân đoạn những người nghiện hút thuốc

bao gồm những người đang cố gắng thử ngừng hút thuốc và những người không quan tâm đến

việc đó.

Trong khi các phân đoạn là khá rộng và thường thu hút một vài đối thủ cạnh tranh, các kẻ

hở là khá nhỏ và thường chỉ hấp dẫn một hoặc hai đối thủ cạnh tranh. Các công ty lớn hơn, như

IBM, để rơi một vài mẫu thị trường của mình cho các công ty kinh doanh trên các kẻ hở thị

trường. Một số công ty lớn hơn tuy vậy cũng quay lại với marketing kẻ hở, điều này đòi hỏi phải

thay đổi tổ chức theo hướng không tập trung, ví dụ J&J, chẳng hạn, bao gồm 170 đơn vị kinh

doanh, nhiều đơn vị kinh doanh theo đuổi các thị trường kẻ hở.

Các nhà làm marketing kẻ hở có thể hiểu nhu cầu của khách hàng tốt đến mức mà các

khách hàng chấp nhận trả mức giá cao hơn. Ferrari định mức giá cao cho xe hơi của mình vì các

khách hàng trung thành cảm thấy không có loại xe hơi nào gần gũi cung ứng những lợi ích dịch

vụ và sản phNm cho các thành viên như Ferrari làm.

Một kẻ hở hấp dẫn được đặc trưng như sau: các khách hàng trong kẻ hở có tập hợp nhu

cầu khác biệt; họ sẽ trả cao hơn cho công ty nào thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ; kẻ hở không

thu hút sự quan tâm của các đối thủ cạnh tranh khác; những công ty kinh doanh trên kẻ hở đạt

được một số lợi ích kinh tế thông qua chuyên môn hóa; và kẻ hở có qui mô, lợi nhuận và sự tăng

trưởng tiềm năng. Cả các công ty lớn và nhỏ có thể thực hiện marketing kẻ hở.

2.3.1. Marketing địa phương

Marketing mục tiêu hướng đến các chương trình marketing được thiết kế theo nhu cầu và

mong muốn của các nhóm khách hàng địa phương (khu vực thương mại, vùng lân cận, thậm chí

các cửa hàng cá nhân). Citibank cung ứng các phối thức dịch vụ ngân hàng khác nhau ở các chi

nhánh của mình phụ thuộc vào các yếu tố nhân khNu học trong vùng. Kraft giúp các chuỗi siêu thị

xác định các loại pho mát và vị trí các kệ hàng để tối ưu hóa việc bán pho mát trong các cửa hàng

cho những người có thu nhập cao, trung bì1nh và thấp và cho các vùng dân tộc khác nhau.

Quan điểm làm marketing theo địa phương nhận thấy các quảng cáo mang tính quốc gia

là hoang phí vì nó thất bại trong việc tiếp cận với các nhu cầu địa phương. N hững người phản đối

marketing địa phương lập luận rằng nó làm tăng chi phí marketing và chi phí sản xuất vì giảm lợi

ích kinh tế theo qui mô. Các vấn đề hậu cần trở nên khuyếch đại khi các công ty cố gắng đáp ứng

các yêu cầu địa phương khác nhau. Hình ảnh chung của nhãn hiệu có thể bị giảm sút nếu sản

phNm và thông điệp khác nhau ở các địa phương khác nhau.

2.3.2. Marketing cá nhân

Mức độ cuối cùng của phân đoạn thị trường hướng đến “phân đoạn một cá nhân”,

“marketing thiết kế theo yêu cầu” hoặc “marketing one-to-one” 1. Trong hàng thế kỷ, các khách

hàng được phục vụ như những cá nhân: các nhà thiết kế quần áo thời trang may các bộ quần áo

và những người thợ làm giày thiết kế các đôi giày cho các cá nhân. Rất nhiều công ty kinh doanh

B2B ngày nay được thiết kế theo yêu cầu, trong đó nhà sản xuất sẽ thiết kế cung ứng, các chương

trình hậu cần, truyền thông và tài chính phù hợp với từng khách hàng quan trọng. N hững công

nghệ mới – như máy tính, cơ sở dữ liệu, sản xuất tự động, email và máy fax – cho phép các công

ty sử dụng marketing theo cá nhân, hoặc những gì mà người ta vẫn gọi là “mass customization –

thiết kế theo yêu cầu hàng loạt”. Thiết kế theo yêu cầu hàng loạt là khả năng chuNn bị những sản

phNm và truyền thông được thiết kế theo cá nhân một cách hàng loạt để đáp ứng yêu cầu của mỗi

khách hàng.

2.4. Các mô hình thị trường

Trước khi tiến hành phân đoạn thị trường, chúng ta cần nhận thức rằng bản chất thị

trường rất khác nhau liên quan đến sở thích. Các phân đoạn thị trường có thể được xây dựng bằng

xác định sở thích của các phân đoạn và chúng ta có thể gặp các mô hình thị trường với đặc tính

của sở thích khác nhau:

Thị trường với sở thích đồng nhất: là thị trường ở đó tất cả các khách hàng có cùng sở

thích. Đối với thị trường này, bản chất thị trường là một phân đoạn thị trường lớn, việc phân đoạn

thị trường là không thể vì không có sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng khác nhau.

Thị trường với sở thích phân tán: ở một cực khác, sở thích của khách hàng có thể phân

tán, ám chỉ rằng khách hàng khác nhau rất nhiều trong sở thích của họ.

Thị trường với sở thích được gộp theo nhóm: thị trường có thể có các nhóm sở thích

khác nhau, được gọi là những phân đoạn thị trường tự nhiên. Mô hình thị trường này rất thuận

tiện để phân đoạn thị trường.

Với từng loại thị trường khác nhau, các nhà làm marketing phải có chiến lược phân đoạn

và tiếp cận thị trường phù hợp.

2.5. Tiến trình phân đoạn thị trường

2.5.1. Bước 1: Giai đoạn thăm dò

N gười nghiên cứu thực hiện các cuộc phỏng vấn thăm dò và các thảo luận nhóm tập trung

để hiểu nhiều hơn về động cơ của khách hàng, thái độ của họ và hành vi của họ. Sau đó người

nghiên cứu chuNn bị bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu về các đặc tính và đánh giá tầm quan trọng

của chúng; về sự nhận biết các nhãn hiệu và xếp loại các nhãn hiệu; về các vấn đề liên quan đến

việc sử dụng sản phNm; về thái đội đối với các loại sản phNm; và về các biến số nhân khNu học,

địa lý, tâm lý và phân bổ theo phương tiện thông tin đại chúng của người tham gia nghiên cứu.

2.5.2. Bước 2: Giai đoạn phân tích

N gười nghiên cứu áp dụng phân tích nhân tố đối với dữ liệu để loại bỏ những biến số

tương quan nhiều với nhau, sau đó áp dụng phân tích phân nhóm để tạo ra một số phân đoạn thị

trường khác nhau nhiều nhất.

2.5.3. Bước 3: Giai đoạn định hình phân đoạn

Mỗi nhóm thị trường có đặc điểm khác nhau về thái độ, hành vi, đặc điểm nhân khNu và

tâm lý cũng như đặc điểm trong sử dụng các phương tiện truyền thông khác nhau. Mỗi phân đoạn

sẽ được gắn với một cái tên dựa trên đặc điểm nổi trội của nó. Trong một nghiên cứu đối với thị

trường giải trí, Andreasen và Belk tìm thấy sáu phân đoạn2: những người ở nhà thụ động, những

người đam mê thể thao tích cực, những người độc lập không bị tác động, những người hâm mộ

văn hóa, những người ở nhà tích cực và những người hoạt động xã hội tích cực. Họ nhận thấy

rằng các tổ chức nghệ thuật trình diễn có thể bán nhiều vé bằng cách hướng đến nhóm những

người hâm mộ văn hóa và nhóm những người hoạt động xã hội tích cực.

Phân đoạn thị trường phải được thực hiện định kỳ vì các phân đoạn thị trường thay đổi. Ở

một thời điểm, ngành công nghiệp máy tính cá nhân phân đoạn các sản phNm của mình chỉ dựa

trên tốc độ và sức mạnh của máy tính, do đó chỉ hướng đến hai nhóm rộng, những người sử dụng

cao cấp và bình dân, nhưng lại bỏ qua những khách hàng trung lưu. N hững người làm marketing

PC sau này nhận biết đến thị trường “SoHo” mới xuất hiện, để chỉ thị trường “văn phòng nhỏ và

văn phòng gia đình – Small office và home office”. Các công ty đặt hàng qua thư như Dell và

Gateway tiếp cận yêu cầu này của thị trường với năng lực cao với giá thấp và sự thân thuộc với

người sử dụng.

Một cách để khám phá những phân đoạn thị trường mới là nghiên cứu thứ tự các đặc tính

mà khách hàng xem xét khi lựa chọn một nhãn hiệu. Tiến trình này được gọi là phân chia thị

trường. N hững năm trước đây, hầu hết những người mua xe hơi trước hết quyết định nhà sản xuất

và sau đó quyết định nhãn hiệu. N gười mua có thể thích xe của General Motors và trong các nhãn

hiệu xe của hãng này, họ thích Pontiac. N gày nay, nhiều người mua quyết định trước hết quốc gia

mà họ muốn mua xe hơi. N hững người mua có thể quyết định trước hết là họ thích mua xe N hật,

sau đso là hãng Toyota và sau cùng là xe Corolla của hãng này. Các công ty phải nắm và điều

khiển sự dịch chuyển tiềm năng thứ tự ưu tiên các đặc tính nơi khách hàng và điều chỉnh phù hợp

với những thay đổi này.

Hệ thống thứ bậc các đặc tính có thể phát hiện các phân đoạn khách hàng. N hững khách

hàng quyết định trước hết về giá thì họ coi trọng yếu tố giá, những khách hàng quyết định trước

hết kiểu xe (thể thao hay xe chở hàng), có những khách hàng quyết định trước hết là nhãn hiệu sẽ

là những người quan tâm đặc biệt đến nhãn hiệu. Một khách hàng có thứ tự ưu tiên giống nhau

đối với các đặc tính có thể xếp chung vào một phân đoạn và mỗi phân đoạn lại có những đặc

điểm nhân khNu học, tâm lý khác nhau3.

2.6. Các yêu cầu của việc phân đoạn thị trường

Một câu hỏi quan trọng là quyết định liệu có đáng phải phân đoạn một thị trường/sản

phNm hay không? Mặc dù có nhiều cách khác nhau để phân đoạn một thị trường. Tuy nhiên,

không phải mọi cách phân đoạn thị trường đều hiệu quả. Ví dụ, những khách mua muối ăn cũng

có thể được chia thành nhóm khách hàng nam và nữ. Thực ra giới tính hầu như không có liên

quan gì tới việc mua muối, hoặc nếu có mối liên hệ nào đó giữa khách hàng nam và nữ đối với

muối ăn, thì có lẽ là do đa số phụ nữ thường đảm nhận việc đi mua thực phNm mà thôi.N goài ra,

nếu các khách hàng đều mua một lượng muối như nhau hàng tháng, đều tin rằng thứ muối nào

cũng vậy và đều muốn mua được với cùng một giá, thì thị trường này, dưới quan điểm marketing,

khó mà phân đoạn được.

Để có thể hữu dụng, các phân đoạn thị trường phải có những đặc điểm sau:

2.6.1. Khác nhau trong đáp ứng

Xác định các sự khác biệt trong đáp ứng của khách hàng trên thị trường/sản phNm đối với

chiến lược định vị là yêu cầu chủ chốt của việc xác định các phân đoạn. Giả định rằng các khách

hàng trên một thị trường/sản phNm được xếp vào bốn nhóm, mỗi nhóm là phân đoạn tiềm năng,

sử dụng biến số chẳng hạn là thu nhập (giàu có, cao, trung bình và thấp) N ếu mỗi nhóm đáp ứng

(số lượng mua hàng) như nhau cho cả bốn nhóm đối với chiến lược phối thức marketing thì bốn

nhóm này không được gọi là các phân đoạn thị trường. N ếu các phân đoạn hiện tồn tại trong

minh họa này, chúng phải khác nhau trong đáp ứng với các hoạt động marketing, như định giá,

các đặc tính sản phNm và truyền thông cổ động. Sự tồn tại của các phân đoạn thật sự đòi hỏi sự

khác nhau trong đáp ứng. Đơn giản chỉ tìm ra các sự khác biệt về đặc điểm của người tiêu dùng

ví dụ như thu nhập là chưa đủ. Chẳng hạn, thu nhập sẽ hữu ích khi tìm kiếm sự khác biệt trong

đáp ứng ở Ấn độ, một nghiên cứu tổ chức bởi một nhóm chuyên gia cố vấn ở N ew Delhi xác định

một phân đoạn giàu có trong thị trường người tiêu dùng ở Ấn độ. Các gia đình với thu nhập hàng

năm vượt quá 1 triệu rubi (khoảng 29200 $ vào cuối năm 1995) có sức mua bằng với một gia

đình ở Mỹ có thu nhập gấp ba lần như vậy. Mức sống của gia đình Ấn độ là rất thấp (một căn hộ

với hai phòng ngủ với giá 130$/tháng) Phân đoạn giàu có này là một mục tiêu hứa hẹn cho các

nhãn hiệu hàng hóa sang trọng như Mercedes-Benz, Cartier và Christian Dior. Có hơn 600.000

hộ gia đình Ấn độ nằm trong phân đoạn gồm 200.000 ở Bombay. Và BMW liên doanh với Hero

Motors để sản xuất xe hơi sang trọng ở Ấn độ.

2.6.2. Các phân đoạn có thể xác định được (tính đo lường được)

Trong tiêu chuNn đầu tiên, điều quan trọng là phải xác định các nhóm khách hàng có các

đáp ứng khác nhau đối với các kích thích marketing. Tuy nhiên, việc tìm ra các nhóm một cách

cụ thể có thể gặp nhiều khó khăn. Chẳng hạn, mặc dù sự biến động về số lượng mua hàng của

khách hàng xuất hiện trên thị trường, nhưng không thể xác định ai tương ứng với các nhóm đáp

khác nhau trên thị trường. Thật vậy, tìm ra các khác biệt mang tính mô tả những người mua hàng

trên một thị trường/sản phNm là một việc khá dễ dàng nhưng với điều kiện những khác biệt này

phải đi kèm với các khác biệt trong đáp ứng thì mới có ý nghĩa trong phân đoạn.

2.6.3. Các phân đoạn có thể tiếp cận

Tính tiếp cận được, tức là các phân đoạn đó phải có thể tiếp cận và phục vụ có hiệu quả.

Việc kinh doanh phải có thể hỗ trợ chiến lược chương trình marketing ở mỗi phân đoạn được lựa

chọn làm thị trường mục tiêu. N hư đã thảo luận trên đây, các tạp chí chuyên ngành cung ứng một

phương tiện để chọn lọc mục tiêu. Một cách lý tưởng, các nỗ marketing phải tập trung vào phân

đoạn quan tâm và không nên phí phạm với các khách hàng không được phân đoạn. Internet cung

ứng tiềm năng lớn lao cho các kênh marketing trực tiếp để tiếp cận các phân đoạn đặc biệt.

Tương tự, các dữ liệu cung ứng sự tiếp cận rất tập trung với khách hàng. Giả sử một công ty sản

xuất hàng thời trang may sẵn thấy rằng những khách dùng nhãn hiệu của họ là các phóng viên do

đặc điểm công việc thường phải đi lại nhiều nơi, tiếp xúc với các loại phương tiện truyền thông

nào thuận tiện mà họ gặp phải trên đường và không mua sắm thường xuyên ở những nơi nhất

định nào, thì họ là những người rất khó tiếp cận.

2.6.4. Chi phí/lợi ích của việc phân đoạn

Việc phân đoạn thị trường phải hấp dẫn về mặt tài chính cụ thể là doanh thu tạo ra và các

chi phí xuất hiện. Quan trọng là phải đánh giá các lợi ích của việc phân đoạn. Trong khi việc

phân đoạn có thể chi phí nhiều cho nghiên cứu và các chi tiêu marketing tăng thêm, nó phải tạo ra

doanh thu cao hơn và lợi nhuận cao hơn. Mục tiêu là sử dụng cách tiếp cận phân đoạn tạo ra thu

nhập và chi phí có lợi hơn. các phân đoạn đó đủ lớn và sinh lời được. Một phân đoạn phải là một

nhóm khách tương đối đồng nhất và đủ lớn, đáng bỏ công vạch ra một chương trình marketing

phù hợp. Ví dụ, thật không đáng cho một hãng xe máy phải nghiên cứu chế tạo loại xe dành cho

những người lùn dưới 1,30 mét.

2.6.5. Tính ổn định theo thời gian

Cuối cùng, các phân đoạn thị trường phải thể hiện tính ổn định đáng kể theo thời gian để

các nỗ lực marketing của công ty có đủ thời gian để tạo ra các kết quả có lợi. N ếu nhu cầu của

khách hàng thay đổi quá nhanh, một nhóm với sự đáp ứng giống nhau tại một thời điểm có thể

nhanh chóng khác nhau sau một vài tháng. Thời gian quá nhanh không đủ để kiểm chứng chiến

lược phân đoạn.

Sự khác nhau giữa tạo sự khác biệt cho sản phNm và phân đoạn thị trường không phải

luôn rõ ràng. Tạo sự khác biệt sản phNm xuất hiện khi sản phNm cung ứng được cảm nhận bởi

người mua là khác biệt so với đối thủ cạnh tranh về các đặc tính vật chất hoặc tinh thần của sản

phNm, bao gồm cả giá. Sử dụng chiến lược tạo sự khác biệt, công ty có thể nhắm mục tiêu toàn

bộ thị trường hoặc một hoặc một vài phân đoạn. Các công ty cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt

cho các sản phNm cung ứng của mình bằng cách cố gắng đạt được các lợi thế cạnh tranh với cùng

một nhóm khách hàng mục tiêu. N hắm mục tiêu vào thị trường sử dụng chiến lược tạo sự khác

biệt được xem xét trong các chương sau.

2.6.6. Tính khả thi

Các chương trình để thu hút và phục vụ cho khu vực thị trường đó phải có có khả năng

thực thi. Ví dụ, một hãng hàng không cỡ nhỏ xác định được bảy phân đoạn thị trường, nhưng số

nhân viên của họ quá ít, không thể triển khai được các chương trình marketing cho từng phân

đoạn thị trường được.

2.7. Các cách tiếp cận xác định phân đoạn

Các phân đoạn được hình thành bằng hai cách tiếp cận: (A) nhóm gộp các khách hàng

bằng cách sử dụng các đặc điểm mô tả và sau đó so sánh các sự khác biệt trong đáp ứng giữa các

nhóm hoặc (B) hình thành các nhóm dựa trên các sự khác biệt trong đáp ứng (ví dụ tần xuất sử

dụng) và xác định liệu các nhóm có thể được xác định dựa trên các khác biệt về đặc điểm mô tả

của chúng không. Cách tiếp cận A sử dụng một hoặc nhiều hơn một đặc điểm ví dụ như thu nhập

hoặc qui mô gia đình, những đặc điểm được tin rằng có mối liên quan với các đáp ứng của khách

hàng. Sau khi các nhóm được hình thành, chúng được xem xét để xem nếu các đáp ứng khác

nhau giữa các nhóm. Cách tiếp cận B xếp các khách hàng với cách đáp ứng giống nhau vào trong

cùng một nhóm và sau đó phát triển nhận diện khách hàng sử dụng các đặc điểm của khách hàng.

Chúng tôi mô tả mỗi cách tiếp cận để chỉ ra chúng được sử dụng như thế nào để xác định các

phân đoạn.

2.6.1. Xác định nhóm khách hàng

Sau khi sản phNm/thị trường quan tâm được xác định, các phân đoạn hứa hẹn sẽ được xác định

bằng cách sử dụng các lập luận của ban quản trị kết hợp với các phân tích các thông tin sẵn có

và/hoặc các nghiên cứu marketing.

Khi sử dụng cách tiếp cận xác định nhóm khách hàng, cần phải lựa chọn một hoặc một vài đặc

điểm của cá nhân hoặc tổ chức như cơ sở để phân đoạn thị trường. Sử dụng những biến số này,

các phân đoạn được hình thành bằng (1) lập luận của ban quản trị và kinh nghiệm hoặc (2) các

phân tích thống kê hỗ trợ. Mục tiêu là tìm ra các sự khác nhau trong đáp ứng giữa các nhóm

khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét một số phương pháp để chỉ ra làm thế nào các phân đoạn được

hình thành.

- Kinh nghiệm và thông tin sẵn có

Sự hiểu biết của ban quản trị về nhu cầu của khách hàng thường là một hướng dẫn hữu ích cho

việc phân đoạn thị trường. Chẳng hạn, cả kinh nghiệm và việc phân tích các thông tin công bố

thường hữu ích trong việc phân đoạn thị trường tổ chức. Các biến số phân đoạn thị trường tổ

chức bao gồm ngành kinh doanh, qui mô mua hàng và ứng dụng sản phNm. Các báo cáo của các

công ty thường bao gồm thông tin để phân tích các dữ liệu về khách hàng. Các dữ liệu công bố

như danh bạ của ngành có thể được sử dụng để xác định các phân đoạn thị trường tiềm năng. Các

nhóm này sau đó được phân tích để xác định liệu chúng có các cấp độ đáp ứng khác nhau.

- Phân tích các nhóm

Một phương pháp khác để hình thành các phân đoạn là xác định các nhóm khách hàng

bằng cách sử dụng các đặc điểm mô tả và so sánh mức độ đáp ứng (ví dụ như doanh số mua

hàng) bằng cách xếp các thông tin vào các bảng. Các nhóm khách hàng được xếp vào các dòng

và các loại đáp ứng vào các cột. Xem lại các xuất bản của ngành và các thông tin khác có thể xác

định cách thức chia thị trường/sản phNm thành các phân đoạn. Các dịch vụ thông tin chuNn như

các công ty nghiên cứu, họ thu thập và phát hành các thông tin khách hàng. N hững thông tin này

cung ứng hàng loạt các đặc điểm của khách hàng, việc sử dụng các phương tiện quảng cáo và các

thông tin khác được phân tích theo sản phNm và doanh thu bán hàng theo nhãn hiệu và thị phần.

Dữ liệu được thu thập từ mẫu rất lớn các hộ gia đình khắp nước Mỹ. Các dữ liệu thống kê tương

tự cũng sẵn có ở nhiều nước.

Thông tin luôn sẵn có cho việc sử dụng trong việc hình thành các nhóm nhỏ trong một thị

trường/sản phNm. Các nhà phân tích có thể sử dụng nhiều nguồn cũng như các hiểu biết và linh

cảm của ban quản trị về thị trường. Vấn đề chủ yếu là liệu việc phân đoạn thị trường có xác định

được các nhóm khách hàng có những đáp ứng khác nhau với sản phNm và nhãn hiệu hay không.

Càng nhiều luận chứng cho sự khác biệt có ý nghĩa, càng có những phân đoạn có ý nghĩa tồn tại.

Sự sắp xếp giữa các nhóm có một số lợi thế thật sự về mặt chi phí và dễ sử dụng. Có thể có

những nền tảng vững chắc cho việc lựa chọn một kế hoạch phân đoạn sử dụng cách tiếp cận này.

N ó thường xuất hiện ở các thị trường tổ chức và thương mại nơi mà ban quản trị có một sự hiểu

biết rất tốt về nhu cầu của người sử dụng vì có ít khách hàng hơn so với thị trường/sản phNm tiêu

dùng. Do vậy, cách tiếp cận này có thể là bước đầu tiên dẫn đến một kiểu phân tích hiết biết hơn.

- Cơ sở dữ liệu để phân đoạn thị trường

Tính sẵn có của cơ sở dữ liệu trên máy tính cung ứng hàng loạt khả năng phân tích để

phân đoạn thị trường. Loại phân tích này đặc biệt hữu ích trong việc phân đoạn thị trường tiêu

dùng. Các dữ liệu được tổ chức theo các đặc điểm địa lý và đặc điểm mô tả khách hàng. Chúng

cũng có thể bao gồm các thông tin về đáp ứng của khách hàng. Các cơ sở dữ liệu có thể được sử

dụng để xác định các nhóm khách hàng, thiết kế các chương trình marketing hiệu quả, và cải

thiện tính hiệu quả của các chương trình hiện tại. Số lượng cơ sở dữ liệu sẵn có tăng lên nhanh

chóng, chi phí thì lại giảm và hệ thống thông tin đang trở nên thân thiện với người sử dụng. Một

số công ty nghiên cứu marketing cung ứng các dịch vụ về cơ sở dữ liệu.

2.6.2. Hình thành nhóm dựa trên sự khác nhau trong đáp ứng

Một lựa chọn khác ngoài cách chọn lọc các nhóm khách hàng dựa trên các đặc tính mô tả

là xác định các nhóm khách hàng bằng cách sử dụng sự khác biệt trong đáp ứng để hình thành

nên các phân đoạn.

Việc tiếp nhận một cách rộng rãi hệ thống CRM tạo ra cơ hội lớn cho việc phân tích chi

tiết và kịp thời các sự khác biệt trong đáp ứng giữa các khách hàng. “Kho dữ liệu” hình thành

bằng cách tích hợp các dữ liệu giao dịch của các loại khách hàng, cho phép thực hiện các phân

tích phức tạp để hiểu các sự khác nhau về hành vi của các nhóm khách hàng khác nhau, quan sát

chu kỳ sống của khách hàng và dự đoán hành vi.

Cách tiếp cận theo sự khác biệt trong đáp ứng chỉ ra một cách sâu rộng hơn từ các thông

tin về hành vi khách hàng so với phương pháp xác định các nhóm khách hàng thảo luận ở trên

đây. Bây giờ chúng ta xem xét một số ứng dụng thêm để khai thác đầy đủ tiềm năng của cách tiếp

cận này.

- Phân tích nhóm (Cluster Analysis)

Phân tích nhóm là một kỹ thuật thống kê cho phép nhóm gộp khách hàng theo sự tương

đồng giữa các câu trả lời của họ cho các câu hỏi về sự yêu chuộng nhãn hiệu và về các đặc tính

sản phNm. Mục tiêu của phân tích nhóm là nhằm xác định các nhóm theo đó sự tương đồng giữa

các nhóm cao và sự biến động giữa các nhóm càng lớn càng tốt. Mỗi cluster là một phân đoạn

tiềm năng.

- Biểu đồ nhận thức

Một phương pháp phân đoạn thị trường hứa hẹn khác sử dụng các dữ liệu nghiên cứu

khách hàng để xây dựng biểu đồ về nhận thức của khách hàng về sản phNm và nhãn hiệu. Thông

tin từ phân tích này giúp lựa chọn chiến lược thị trường mục tiêu và xác định làm thế nào để định

vị một sản phNm trên thị trường mục tiêu.

Trong khi kết quả cuối cùng của việc vẽ biểu đồ nhận thức rất dễ hiểu, thì việc thực hiện

nó đòi hỏi các kỹ năng nghiên cứu. Mặc dù có nhiều biến dạng trong cách tiếp cận này, các bước

được minh họa như sau:

- Lựa chọn khu vực thị trường/sản phNm để phân đoạn

- Quyết định các nhãn hiệu cạnh tranh nhau trên thị trường/sản phNm

- Thu thập các nhận thức của khách hàng về các đặc tính của các nhãn hiệu sẵn có (và một

nhãn hiệu lý tưởng) thu thập từ các mẫu khách hàng

- Phân tích dữ liệu để hình thành một, hai hoặc nhiều chiều kích đặc tính cấu thành, mỗi

chiều kích là độc lập nhau

- ChuNn bị một biểu đồ (biểu đồ hai biến X và Y) các đặc tính theo đó các nhận thức của

khách hàng định vị về các nhãn hiệu cạnh tranh

- Biểu thị các khách hàng với các sở thích lý tưởng tương đồng để xem xem liệu các nhóm

nhỏ (các phân đoạn tiềm năng) sẽ hình thành hay không

- Đánh giá các giải pháp tương ứng như thế nào với các dữ liệu được phân tích

- Diễn giải các kết quả về thị trường mục tiêu và chiến lược định vị sản phNm

Trong ví dụ về biểu đồ nhận thức trên đây, các nhóm (I đến V) bao gồm các khách hàng

từ mẫu thăm dò có sở thích tương tự nhau liên quan đến giá và chất lượng của các loại sản phNm.

Các nhãn hiệu (A đến E) được định vị sử dụng dữ liệu về sự yêu thích thu thập được từ những

người tham gia cuộc thăm dò. Giả định rằng bạn là Giám đốc sản phNm cho nhãn hiệu C, những

thông tin chỉ ra điều gì liên quan đến việc chọn thị trường mục tiêu? N hóm V là thị trường mục

tiêu được lựa chọn, và nhóm III có thể đại diện cho thị trường mục tiêu thứ hai. Để hiệu quả với

nhóm V, chúng ta có thể thay đổi nhận thức về giá của nhóm V đối với nhãn hiệu C. Cung ứng

một nhãn hiệu ít đắt tiền hơn C để thu hút nhóm khách hàng IV là một cách khác. Tất nhiên, cần

phải nghiên cứu các kết quả sâu hơn là dừng lại với việc xem xét ngắn gọn ở hình trên. Ví dụ này

chỉ dùng để minh họa phương pháp phân đoạn và chỉ ra cách thức sử dụng các kết quả.

Lập biểu đồ nhận thức, như nhiều phương pháp nghiên cứu được sử dụng cho việc xác

định các phân đoạn, là khá tốn kém và thách thức về mặt kỹ thuật. Khi được sử dụng và diễn giải

một cách hợp lý, các phương pháp này là những công cụ hữu ích để phân tích cấu trúc thị

trường/sản phNm nhằm xác định các thị trường mục tiêu và các chiến lược định vị. Tất nhiên, có

nhiều vấn đề phải được xem xét trong các ứng dụng cụ thể, ví dụ như lựa chọn các đặc tính, xác

định các sản phNm và nhãn hiệu quan trọng, thiết kế mẫu và đánh giá các kết quả.

Có thể hữu ích đối với các nhà quản trị khi sử dụng những hiểu biết và kinh nghiệm về thị

trường của họ để tạo ra biểu đồ nhận thức đối với các nhãn hiệu của mình và của đối thủ cạnh

tranh. Trong khi cách tiếp cận này không thay thế cho biểu đồ tạo ra từ tập hợp dữ liệu thu thập

được từ mẫu các khách hàng, biểu đồ của các nhà quản trị có thể giúp họ hiểu hơn về thị trường.

Khi được sử dụng kết hợp với các thông tin cạnh tranh và thị trường khác, biểu đồ của các nhà

quản trị có thể giúp hướng dẫn việc phân tích thị trường mục tiêu và định vị. Khuyến cáo cần

phải lưu ý là nhận thức của các nhà lãnh đạo có thể không phải là chỉ dẫn tốt nhất giúp chúng ta

hiểu được nhận thức của khách hàng về các nhãn hiệu.

2.7. Các biến số phân đoạn thị trường

Sau khi thị trường để phân đoạn được xác định, một hoặc nhiều biến số sẽ được lựa chọn để xác

định các phân đoạn. Trong phần này, trước hết chúng ta sẽ cùng thảo luận mục tiêu của các biến

số phân đoạn tiếp theo đó là xem lại các biến số sử dụng trong phân tích phân đoạn thị trường

Một hoặc nhiều biến số có thể được sử dụng để chia thị trường/sản phNm thành các phân

đoạn. Các đặc điểm nhân khNu học và tâm lý (lối sống và cá tính) của khách hàng là rất quan

trọng và những thông tin này sẵn có trong nhiều nghiên cứu thống kê cấp quốc gia. Biến số tình

huống sử dụng xem xét người mua sử dụng sản phNm như thế nào. Các biến số đo lường nhu cầu

và sở thích của khách hàng bao gồm thái độ, sự hiểu biết về nhãn hiệu và sự yêu thích nhãn hiệu.

Các biến số thuộc về hành vi mua mô tả việc sử dụng và tiêu dùng nhãn hiệu (ví dụ như qui mô

và tần suất mua) Chúng ta sẽ xem xét những nhóm biến số này nhằm làm rõ hơn việc sử dụng,

các đặc điểm cũng như những vấn đề khác của chúng trong việc phân đoạn thị trường.

2.7.1. Phân đoạn thị trường tiêu dùng

Các đặc điểm của khách hàng tiêu dùng thường rơi vào hai loại: (1) địa lý và nhân khNu

học và (2) tâm lý (cá tính và lối sống) và hành vi. Các biến số nhân khNu học thường hữu ích khi

mô tả các phân đoạn khách hàng sau khi nó đã được hình thành hơn là để xác định chúng. Tuy

nhiên, những biến số này rất phổ biến vì các dữ liệu này thường sẵn có so với các biến số phân

đoạn thị trường khác. Vị trí địa lý cũng có thể hữu ích trong việc phân đoạn thị trường/sản phNm.

Chẳng hạn, có sự khác nhau giữa các vùng trong việc sử dụng các phương tiện vận chuyển. Ở

một số nơi như các nước châu Âu người ta chỉ sử dụng xe ôtô, trong khi ở Việt nam và Trung

quốc, xe gắn máy lại thông dụng hơn.

Các biến số nhân khNu học mô tả người mua theo độ tuổi, thu nhập, trình độ học vấn,

nghề nghiệp và có thể những đặc điểm khác của họ. Các thông tin nhân khNu học gíp mô tả các

nhóm khách hàng. Các biến số nhân khNu học được sử dụng kết hợp với các thông tin về hanh vi

mua sẽ rất hữu ích trong việc phân đoạn thị trường, lựa chọn các kênh phân phối, thiết kế chiến

lược truyền thông cổ động và ra các quyết định khác về chiến lược marketing.

Các biến số về lối sống chỉ ra người ta làm gì (các hoạt động của họ), sự quan tâm của họ,

ý kiến, quan điểm của họ và hành vi mua của họ. Các đặc điểm thuộc về lối sống đi xa hơn các

biến số nhân khNu học và cung ứng một sự mô tả sâu sắc hơn về khách hàng. N hận diện của

khách hàng có thể được phát triển dựa trên việc sử dụng các đặc điểm về lối sống. Thông tin này

được sử dụng để phân đoạn các thị trường, giúp cho việc định vị sản phNm và hướng dẫn việc

thiết kế các thông điệp quảng cáo.

20

Hàng loạt các tạp chí chuyên ngành có phép các công ty xác định và tiếp cận với các phân đoạn

theo lối sống rất cụ thể. Các báo chuyên trang này phù hợp với mối quan tâm về lối sống của

khách hàng với các bài báo phù hợp với sự quan tâm của họ. Các thông tin của khách hàng khi họ

đăng ký cho phép các công ty chọn đúng tạp chí phù hợp với nhận diện của thị trường mục tiêu

của mình. N hiều tạp chí chuyên ngành đã tiến hành các nghiên cứu những người đặt báo để cung

cấp thông tin hữu ích cho các công ty trong việc phân đoạn thị trường theo lối sống.

• Các biến số phân đoạn chủ yếu trong thị trường tiêu dùng4

Địa lý Ví dụ

- Các khu vực/quốc gia trên thế giới Bắc Mỹ, Tây Âu, Trung Đông, Thái Bình

Dương, Trung Quốc, Ấn Độ..

- Các vùng trong nước Tây Bắc, Tây N am, Trung tâm Đông Bắc,

N am Đại Tây Dương, N ew England

- Quy mô dân cư thành phố < 5000, từ 5000-20.000, từ 20.000-50.000,

50.000-100.000..

- Địa điểm phân bố dân cư Thành thị, ngoại ô, nông thôn

- Miền khí hậu Phía N am, phía Bắc

Nhân khẩu học

- Tuổi <6, 6-11,12-19,20-34,35-49,50-64, 65+

- Giới tính N am, nữ

- Kích cỡ gia đình 1-2, 3-4, 5+

- Chu kỳ gia đình Trẻ-độc thân; trẻ-có gia đình-chưa có con; có

gia đình-có con; già hơn-có gia đình-có con;

già hơn-có gia đình-không có con dưới 18;

già hơn-độc thân; khác

- Thu nhập <10.000$, $10.000-$20.000, $20.000-

$30.000, ....., $100.000+

- N ghề nghiệp Giáo sư, kỹ thuật viên, quản lý, nhân viên

văn phòng, thư ký, bán hàng, giám sát, nông

dân, nghỉ hưu, sinh viên, nội trợ, thất nghiệp

- Trình độ giáo dục Tiểu học (hoặc thấp hơn), tốt nghiệp trung

học, cao đẳng, đại học...

- Tôn giáo Thiên chúa, Phật , Kitô, Hồi, Hindu...

- Chủng tộc Châu Á, Gốc Tây Ban N ha, da trắng, gốc Phi

- Thế hệ Baby boomer, X, Y

- Quốc tịch Bắc Mỹ, N am Mỹ, Anh, Pháp, Ý..

Tâm lý xã hội

- Tầng lớp xã hội Thấp nhất, lao động, trung bình, cao

- Phong cách sống N gười thành đạt, người nỗ lực không ngừng,

....

- N hân cách Muốn gây ảnh hưởng, thích giao du, độcđoán, tham vọng

Hành vi

- Mùa vụ Thường xuyên, dịp đặc biệt

- Lợi ích Chất lượng, dịch vụs, tính kinh tế, tiện lợihay tốc độ

- Tình trạng sử dụng Không phải khách hàng, khách hàng đã từngsử dụng, khách hàng tiềm năng, khách hàngsử dụng lần đầu, khách hàng thường xuyên

- Mức độ sử dụng Ít, trung bình, nhiều

- Mức độ trung thành Không, trung bình, mạnh, cực kỳ trung thành

- Giai đoạn sẵn sàng mua Chưa biết, biết, hiểu, chuộng, ước ao, có ýđịnh mua

- Thái độ đối với sản phNm N hiệt tình, tích cực, bình thường, tiêu cực,ghét

2.7.1.1. Phân đoạn theo tình huống sử dụng sản phẩm

Thị trường có thể được phân đoạn dựa trên cơ sở là sản phNm được sử dụng như thế nào. Chẳng

hạn, N ikon, một hãng camera của N hật, cung ứng dòng sản phNm với ống kính cao cấp được thiếtkế cho các hoạt động và các điều kiện ánh sáng trong khi chơi trượt tuyết, lái xe, leo núi, bay, sănbắn và tham gia vào các hoạt động thể thao dưới nước. N ikon cạnh tranh trên phần thị trường caocấp với mức giá cao hơn so với Ray-Ban, nhà dẫn đạo thị trường. Timex sử dụng cơ sở phân

đoạn tương tự cho sản phNm đồng hồ của mình.

N hu cầu và sở thích thay đổi theo các tình huống sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, xem xét việc

phân đoạn thị trường đối với thuốc kê toa. Astra/Merck xác định các phân đoạn sau đây dựa trên

các tinh huống sử dụng thuốc của bệnh nhân/bác sĩ:

- Chăm sóc sức khỏe như là một việc kinh doanh – khách hàng là các trung tâm chăm sóc

sức khỏe những người xem xét các yếu tố kinh tế của thuốc trước tiên.

- Truyền thống - Các bác sĩ với nhu cầu chữa bệnh chuNn chú trọng vào việc chữa trị các

căn bệnh.

- N hạy cảm với giá – là những bác sĩ mà đối với họ chi phí là tối cao, như các bác sĩ có quá

đông bệnh nhân nghèo.

- N hóm dẫn đầu về y tế - là những người thuộc nhóm đi đầu, thường là các bệnh viện giảng

dạy, họ đấu tranh cho các cách điều trị mới nhất.

2.7.1.2. Sở thích và nhu cầu của khách hàng

N hu cầu và sở thích đặc biệt theo sản phNm và nhãn hiệu có thể được sử dụng như các cơ

sở để phân đoạn thị trường và mô tả các phân đoạn. Ví dụ bao gồm tình trạng trung thành với

nhãn hiệu, các lợi ích quan trọng và khả năng mua. Các khách hàng có thể bị thu hút với các nhãn

hiệu khác nhau vì những lợi ích mà chúng cung ứng. Chẳng hạn, tìm kiếm để tạo ra doanh thu

thêm vào giữa thập nhiên 90, Credit Lionnaise, ngân hàng thương mại lớn nhất của Pháp, đã phân

đoạn và bắt đầu nhắm mục tiêu vào những khách hàng với thu nhập hàng năm hơn 500000 frank

Pháp (khoảng 100.000 USD vào năm 1995) những người mong muốn dịch vụ chất lượng, các tư

vấn tài chính và các cơ sở vật chất hiện đại. Một số chi nhánh mới xuất hiện để phục vụ các

khách hàng giàu có của Credit Lyonnaise. Một chi nhánh ở Bordeaux được gọi là Club Tourney,

có một tòa nhà sang trọng với các phòng khách nơi mà các khách hàng gặp gỡ các nhà tư vấn để

thảo luận các nhu cầu về tài chính. Chi nhánh này phục vụ 100 khách hàng giàu có.

• Nhu cầu của khách hàng

N hu cầu là động cơ để con người hành động. Hiểu khách hàng làm thế nào để thỏa mãn

nhu cầu của họ sẽ cung cấp đường dẫn cho các hoạt động marketing. Các khách hàng cố gắng tạo

ra sự phù hợp giữa nhu cầu của họ và các sản phNm thỏa mãn những nhu cầu của họ. Con người

có nhu cầu đa dạng, bao gồm những nhu cầu sinh lý cơ bản (thực phNm, nghỉ ngơi và tình dục)

nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ với những người khác và nhu cầu tự thỏa mãn. Hiểu bản chất

và mức độ của những nhu cầu này rất quan trọng trong việc (1) xác định một nhãn hiệu cụ thể có

thể thỏa mãn như thế nào một nhu cầu hoặc/và (2) chỉ ra những thay đổi nào của nhãn hiệu là cần

thiết để cung ứng giải pháp tốt hơn cho nhu cầu của khách hàng.

• Thái độ

Thái độ của khách hàng đối với nhãn hiệu rất quan trọng bởi vì các nghiên cứu và kinh

nghiệm chỉ ra rằng thái độ tác động hành vi. Thái độ là một hệ thống tương đối bền vững các

đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về các nhãn hiệu. Chúng phản ảnh sở thích chung của khách hàng

đối với nhãn hiệu. Thái độ có thể phát triển từ kinh nghiệm cá nhân, tương tác với những khách

hàng khác hoặc các nỗ lực marketing như quảng cáo và bán hàng cá nhân.

Thông tin về thái độ hữu ích trong việc phát triển chiến lược marketing. Chiến lược có thể

được thiết kế cả để đáp ứng các thái độ đã có của khách hàng, hoặc, cố gắng thay đổi thái độ.

Trong tình huống cụ thể thái độ có liên quan phải được xác định và đo lường để chỉ ra các nhãn

hiệu so sánh với nhau như thế nào. N ếu các tác động quan trọng của thái độ lên hành vi mua của

khách hàng được xác định và nhãn hiệu của công ty được đo lường về thái độ này, ban quản trị

có thể cải thiện vị thế của nhãn hiệu bằng cách sử dụng những thông tin này. Thái độ thường khó

có thể thay đổi, nhưng các công ty có thể làm điều này nếu nhận thức của khách hàng về nhãn

hiệu là sai. Chẳng hạn, nếu giá trị trao đổi của xe hơi là quan trọng đối với khách hàng trên phân

đoạn thị trường mục tiêu và một công ty tìm hiểu thông qua nghiên cứu thị trường đã nhận thấy

rằng nhãn hiệu của họ (hiện đang có giá trị tra đổi cao) được nhận thức như là một nhãn hiệu có

giá trị trao đổi thấp, quảng cáo có thể nhảy vào để truyền thông thông tin này đến khách hàng.

• Nhận thức

N hận thức được định nghĩa như “một tiến trình theo đó cá nhân lựa chọn, tổ chức và diễn

giải các thông tin đầu vào để tạo ra bức tranh có ý nghĩa về thế giới”. N hận thức là khách hàng

lựa chọn như thế nào, tổ chức và diễn giải các tác động marketing như thế nào, như quảng cáo,

bán hàng cá nhân, giá cả và sản phNm. N hận thức hình thành thái độ. Khách hàng chọn lọc thông

tin mà họ xử lý. N hư một minh họa về nhận thức chọn lọc, một số thông điệp quảng cáo có thể

không được tiếp nhận bởi những người xem vì có quá nhiều thông điệp đua nhau thu hút sự chú ý

của họ. Hoặc lời giới thiệu của một nhân viên bán hàng có thể bị hiểu sai hoặc không được tiếp

nhận vì khách hàng đang cân nhắc liệu việc mua hàng có cần thiết hay không.

Con người thường nhận thức mọi việc một cách khác nhau. Các nhà quản trị quan tâm

đến việc sản phNm, nhân viên bán hàng, cửa hàng và công ty của mình được nhận thức như thế

nào. N hận thức là quan trọng trong việc hỗ trợ ban quản trị đánh giá chiến lược định vị hiện tại và

thay đổi chiến lược. Biểu đồ nhận thức là một kỹ thuật nghiên cứu hữu ích trong việc tìm hiểu

nhận thức của khách hàng về nhãn hiệu theo nhiều tiêu chuNn khác nhau. Chúng ta đã thảo luận

về việc sử dụng biểu đồ nhận thức để hình thành các phân đoạn thị trường trong phần trước.

2.7.1.3. Hành vi mua hàng

Các biến số như qui mô và tần suất mua hàng hữu ích trong việc phân đoạn thị trường tổ

chức và tiêu dùng. Các nhà làm marketing các sản phNm tổ chức thường phân loại khách hàng và

thị trường thành các loại dựa trên khối lượng mua hàng. Chẳng hạn, một nhà sản xuất hóa chất

đặc chủng tập trung các nỗ lực marketing của mình vào các khách hàng mua ít nhất 100.000$ hóa

chất mỗi năm. Công ty tiếp theo phân đoạn thị trường dựa trên cơ sở khách hàng sử dụng hóa

chất như thế nào.

Sự phát triển hệ thống CRM cung ứng sự tiếp cận nhanh chóng với các lưu trữ về hành vi

mua của khách hàng hiện tại và các đặc điểm của họ. CRM và các chương trình với khách hàng

trung thành tạo ra sự hiểu biết về hành vi khách hàng và sự khác nhau của các phân đoạn và tạo

ra khả năng đáp ứng một cách chính xác hơn nhu cầu của các khách hàng ở các phân đoạn khác

nhau.

Vì quyết định mua hàng khác nhau về mức độ quan trọng và tính phức tạp, nên rất hữu

ích khi xếp loại chúng để hiểu một cách tốt hơn các đặc điểm của chúng, những sản phNm nào

phù hợp với họ và các ứng dụng cho chiến lược marketing đối với mỗi loại hành vi mua hàng.

Quyết định của người mua có thể được xếp loại theo mức độ khách hàng quan tâm trong quyết

định đó. Một quyết định có mức độ quan tâm nhiều có thể là một việc mua sắm đắt tiền, có tác

động quan trọng đối với cá nhân đó và tác động lên nhu cầu xã hội và cái tôi của họ. Tình huống

quyết định có thể liên quan đến tình huống mua hàng để giải quyết vấn đề quan trọng, quan trọng

trung bình và tình huống mua theo thói quen.

7.2.2. Phân đoạn thị trường tổ chức

Một số đặc điểm có ích trong việc phân đoạn thị trường tổ chức. Loại ngành kinh doanh

(đôi khi được gọi là thị trường dọc) liên quan đến hành vi mua đối với một số loại sản phNm. Ví

dụ, những nhà sản xuất xe hơi mua thép, sơn và những nguyên vật liệu khác. Vì nhu cầu của các

công ty sản xuất xe hơi có thể khác so với các công ty ở các ngành kinh doanh khác, cách thức

phân đoạn này có phép các nhà cung ứng chuyên biệt hóa các nỗ lực của mình và thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng. N hững biến số khác của việc phân đoạn thị trường tổ chức bao gồm qui mô

của công ty, giai đoạn phát triển của ngành và các bước của hệ thống gia tăng giá trị ( sản xuất,

phân phối, bán lẻ…) Dell Computer, chẳng hạn, nhắm mục tiêu vào các phân đoạn khách hàng tổ

chức: các công ty toàn cầu, các công ty lớn, các công ty cỡ trung, các tổ chức chính phủ, giáo dục

và các công ty nhỏ. Phân đoạn thị trường tổ chức được hỗ trợ bởi việc xem xét (1) phạm vi của

sự tập trung của thị trường và (2) mức độ cá nhân hóa sản phNm. Mức độ tập trung xem xét số

lượng khách hàng và sức mua tương đối của họ. Mức độ cá nhân hóa sản phNm xác định mức độ

mà các nhà cung ứng phải thiết kế các sản phNm theo mỗi khách hàng tổ chức. N ếu một hoặc cả

hai nhân tố này chỉ ra một loạt sự đa dạng thì có nghĩa là có các cơ hội phân đoạn thị trường.

Boeing phục vụ cho các nhu cầu chuyên biệt của mỗi hãng hàng không mua máy bay

thương mại. Chẳng hạn, một hãng hàng không đặt hàng 747 sẽ có bốn lựa chọn cấu hình cho các

bộ phận bên trong. Quyết định này ảnh hưởng đến việc thiết đặt 2550 bộ phận như thế nào trong

máy bay. Trong khi các nỗ lực của Boeing nhằm cung ứng các thiết kế theo nhu cầu của khách

hàng được các khách hàng yêu chuộng, thì chi phí cũng cao hơn và Boeing đang đánh giá mối

quan hệ giữa chi phí/giá trị của việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở chỉ một phân

đoạn thị trường hàng không.

Thị trường tổ chức có thể được phân đoạn với một số biến số như trong trường hợp thị

trường tiêu dùng, như biến số địa lý, lợi ích và tần suất sử dụng. N goài ra những người làm

marketing tổ chức còn có thể sử dụng một số biến số khác. Bonama và Shapiro đưa ra tập hơn

các biến số để phân đoạn thị trường tổ chức được tóm tắt trong bản 7.1. Trong đó các biến nhân

khNu được sử dụng nhiều nhất, tiếp theo đó là các biến hoạt động, và sau cùng là các biến số về

đặc điểm cá nhân.

3. LỰA CHỌN THN TRƯỜNG MỤC TIÊU

3.1. Các yếu tố nền tảng của việc lựa chọn thị trường mục tiêu

3.1.1. Marketing theo quan điểm thị trường mục tiêu

Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu là xác định những cá nhân hoặc tổ chức trong

một thị trường/sản phNm mà công ty sẽ triển khai chiến lược định vị nhằm cống hiến cho họ

những sản phNm và dịch vụ tốt hơn của đối thủ cạnh tranh. Lựa chọn các phân đoạn thị trường tốt

là một trong những thách thức quản trị đòi hỏi nhất. Chẳng hạn, công ty có nên phục vụ toàn bộ

các cá nhân mong muốn và có khả năng mua một sản phNm hoặc dịch vụ nào đó hoặc, thay vào

đó, tập trung một cách có chọn lọc vào một hoặc một số nhóm nhỏ? N ghiên cứu thị trường, sản

phNm và khách hàng, các năng lực, nguồn lực của tổ chức và cấu trúc cạnh tranh là rất cần thiết

để đưa ra quyết định này. Chương này cung cấp những hướng dẫn quan trọng cho việc quyết định

lựa chọn thị trường mục tiêu.

Ví dụ: Dell Computer quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu là những khách hàng tổ

chức sử dụng máy tính cá nhân. Chính sự tập trung vào các thị trường mục tiêu là nhân

tố quan trọng tạo nên sức mạnh cạnh tranh của Dell. Sử dụng cách tiếp cận bán hàng

trực tiếp tích hợp (Internet, catalog và các nhóm làm việc bên trong công ty và lực lượng

bán hàng), các thị trường mục tiêu cơ bản của Dell là: (1) 500 công ty theo xếp hạng của

Fortune, (2) các công ty đa quốc gia xếp từ 501 đến 2000 theo Fortune, và (3) các tổ

chức qui mô trung bình với 200 đến 2000 nhân viên. Những phân đoạn này chiếm 70%

tổng doanh thu và được phục vụ thông qua tiếp xúc trực tiếp với các nhân viên bán hàng,

qua đó Dell được khách hàng nhận thức như là một công ty bán hàng qua thư. Các thị

trường mục tiêu gồm các khách hàng tổ chức qui mô trung bình là những nhóm khách

hàng tăng trưởng nhanh nhất của Dell.

3.1.2. Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu

Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị bao gồm: (1) xác định và phân tích các

phân đoạn thị trường, (2) lựa chọn thị trường mục tiêu, và (3) thiết kế và thực thi chiến lược định

vị cho từng thị trường mục tiêu.

N hiều công ty sử dụng một số hình thức phân đoạn thị trường, vì người mua ngày càng

trở nên khác biệt nhau về nhu cầu và mong muốn. Việc phân đoạn tinh lọc trở nên phổ biến, được

hỗ trợ bởi những phương pháp phân đoạn và lựa chọn mục tiêu hiệu quả như cơ sở dữ liệu

marketing và sản xuất hàng loạt lớn theo yêu cầu. Trong phần thảo luận tiếp theo, chúng ta giả

định rằng thị trường/sản phNm được phân đoạn dựa trên một số . Các thị trường mới xuất hiện có

thể đòi hỏi việc phân đoạn thị trường rộng hơn, kết quả là có ít phân đoạn thị trường, trong khi

các thị trường bão hòa có thể được phân chia thành nhiều phân đoạn nhỏ. Để việc phân đoạn có ý

nghĩa, trước đó một thị trường mới có thể cần phải trải qua một số giai đoạn tăng trưởng.

3.1.3. Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu nhằm xác định bao nhiêu nhóm khách hàng mà

tổ chức sẽ phục vụ. Ban quản trị có thể lựa chọn một hoặc một vài phân đoạn hoặc theo đuổi tỉ lệ

bao phủ dày đặt thị trường/sản phNm bằng cách nhắm mục tiêu vào hầu hết các phân đoạn. Một

nỗ lực marketing cụ thể (chiến lược định vị) được định hướng theo mỗi phân đoạn mục tiêu mà

ban quản trị quyết định phục vụ. Chẳng hạn, Pepsi, với danh mục sản phNm các nhãn hiệu nước

giải khát có ga, nhắm mục tiêu vào các nhóm dân cư quan trọng trong toàn bộ thị trường/sản

phNm. Một số phân đoạn mục tiêu rất rộng và khách hàng có thể mua nhiều hơn là một nhãn hiệu

Pepsi. Chiến lược thị trường mục tiêu của công ty được hướng dẫn bởi việc phân đoạn thị trường

khi các chương trình truyền thông cổ động, phân phối, giá và nhãn hiệu khác nhau đều có liên

quan.

Trong một số tổ chức thị trường/sản phNm có thể lựa chọn chiến lược đem lại cho khách

hàng một sự đa dạng về sản phNm. Trong khi đó sự đa dạng về nhu cầu và mong muốn, sở thích

của khách hàng bị lẫn lộn khiến cho việc mô tả phân đoạn thị trường khó khăn. Đôi khi chúng ta

có thể không thể phân biệt công ty đang sử dụng chiến lược phân đoạn thị trường hay chiến lược

đa dạng hóa và có thể một số yếu tố của cả hai chiến lược này đều hiện diện. Chẳng hạn, công ty

có thể cung ứng sự đa dạng cho khách hàng trên một phân đoạn thị trường cụ thể nào đó.

Cách tiếp cận thị trường mục tiêu có xu hướng rơi vào hai loại cơ bản: hướng mục tiêu

vào phân đoạn thị trường mục tiêu và nhắm vào mục tiêu thông qua sự khác biệt của sản phNm.

Nhắm mục tiêu vào phân đoạn thị trường bao gồm từ một phân đoạn đến nhắm mục tiêu vào tất

cả các phân đoạn trên thị trường. Hàng không Mỹ sử dụng chiến lược nhắm mục tiêu rộng rãi

trong dịch vụ hàng không, cũng như General Motors với các nhãn hiệu khác nhau và các phong

cách xe hơi khác nhau. Một ví dụ của việc lựa chọn mục tiêu chọn lọc là chiến lược nhắm mục

tiêu của Autodesk đối với thị trường các kiến trúc sư với dòng sản phNm phần mềm thiết kế trên

máy tính.

Khi các phân đoạn khó xác định thậm chí khi sự đa dạng về sở thích tồn tại, các công ty

có thể thu hút các khách hàng thông qua sự chuyên môn hóa của sản phNm hoặc sự đa dạng của

sản phNm. Việc chuyên môn hóa sản phNm liên quan đến việc cung ứng cho các khách hàng một

sản phNm khác biệt so với sản phNm của đối thủ cạnh tranh và được thiết kế để thu hút các nhu

cầu và mong muốn của khách hàng không được thỏa mãn bởi các sản phNm của đối thủ cạnh

tranh. Chẳng hạn, Công ty Vanguard cung ứng một sự đa dạng rộng rãi các loại quĩ cho các nhà

đầu tư, mà không nhắm tới một phân đoạn các nhà đầu tư cụ thể nào. Việc định vị dựa trên sự đa

dạng của công ty là nhằm hấp dẫn tất cả các khách hàng, nhưng trong đa số các trường hợp nó

đáp ứng các nhóm nhỏ của nhu cầu đầu tư của khách hàng.

3.1.4. Các nhân tố tác động lên các quyết định nhắm mục tiêu vào thị trường

Phân tích thị trường mục tiêu giúp đánh giá và xếp loại mức độ hấp dẫn của các phân

đoạn khi được xem xét như là các thị trường mục tiêu. N hững sự đánh giá này bao gồm phân tích

khách hàng, định vị của đối thủ cạnh tranh và mức độ hấp dẫn của thị trường và mức độ hấp dẫn

về mặt tài chính của các phân đoạn đang xem xét. Một nhân tố quan trọng trong việc nhắm mục

tiêu là xác định các yêu cầu về giá trị được xem là quan trọng đối với các khách hàng trong phân

đoạn đó. Thông tin phân tích phân đoạn thị trường được sử dụng để đánh giá cả các phân đoạn thị

trường tiềm năng và hiện tại.

Ban quản trị cần phải quyết định là liệu tổ chức sẽ nhắm vào một phân đoạn, nhắm vào

một vài phân đoạn hay là nhắm vào tất cả các phân đoạn trên thị trường/sản phNm. Các nhân tố

tác động đến sự lựa chọn của chiến lược nhắm mục tiêu bao gồm:

• Giai đoạn bão hòa của thị trường/sản phNm

• Sự phát triển về sự đa dạng của sở thích

• Cấu trúc ngành

• Khả năng và nguồn lực

• Các cơ hội cho các lợi thế cạnh tranh

3.2. Nhắm mục tiêu ở các môi trường thị trường khác nhau

Chúng ta sẽ xem xét các nhân tố chủ yếu và đánh giá sự ảnh hưởng của chúng lên quyết

định lựa chọn thị trường mục tiêu của các công ty. Tầm quan trọng tương đối của những nhân tố

này thường thay đổi theo tình hình của công ty. Vì một số nhân tố thường thay đổi theo chu kỳ

sống của sản phNm, nên chúng ta sẽ sử dụng chu kỳ sống như là cơ sở để mô tả các tình huống

lựa chọn thị trường mục tiêu khác nhau.

3.2.1. Thị trường mới xuất hiện (giai đoạn giới thiệu)

Đặc điểm

N gành mới hình thành hoặc mới được tái tạo lại do sự thay đổi của các nhân tố như công

nghệ mới, thay đổi nhu cầu của khách hàng, hay phát hiện các nhu cầu chưa được đáp ứng bởi

các nhà cung cấp.

Đặc điểm quan trọng nhất của thị trường này là tính không chắn chắn về mức độ tiếp nhận

của khách hàng và qui mô tiềm năng của thị trường, vai trò thống trị của công nghệ mới, mức

giảm chi phí và khả năng nhận diện các hành động của các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, ngành

máy ảnh kỹ thuật số, bắt đầu phát triển vào thập niên 90, là một minh họa của thị trường mới xuất

hiện. Máy ảnh kỹ thuật số ngày nay đang ở giai đoạn tăng trưởng. Tuy nhiên, ở giai đoạn đầu của

chu kỳ phát triển thị trường thì nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phNm này

không khác biệt nhau nhiều, do họ chưa có kinh nghiệm về sản phNm. Vì thế, rất khó dự báo qui

mô và mức độ tăng trưởng thị trường đối với máy ảnh kỹ thuật số.

Sự đa dạng của khách hàng

Sự tương đồng về sở thích của khách hàng trên thị trường mới thường làm giới hạn các nỗ

lực phân đoạn thị trường. Tuy nhiên, cũng có thể làm giảm tính đồng nhất của khách hàng bằng

cách xác định các phân đoạn theo những tiêu chuNn thích hợp. Chẳng hạn, phân đoạn theo mức

độ sử dụng sản phNm nhiều, trung bình và ít có thể được sử dụng để phân đoạn một thị trường

mới nơi mà mức độ sử dụng là khác nhau giữa các khách hàng. N ếu việc phân đoạn thị trường là

không thể, một lựa chọn khác là xác định và mô tả khách hàng đặc trưng hoặc khách hàng “trung

bình”, hướng các nỗ lực marketing vào những khách hàng tiềm năng này.

Cấu trúc ngành

N ghiên cứu các đặc điểm của những công ty tiên phong trên thị trường cho thấy rằng

những công ty mới thường muốn tham gia vào những thị trường mới hơn là những là những công

ty đã thiết lập lâu năm và lớn mạnh trên thị trường. N hững ngoại lệ thường là những phát minh,

đổi mới quan trọng của những công ty lớn gắn liền với những rào cản thâm nhập mạnh mẽ. Các

công ty tiên phong phát triển một thị trường mới “thường là những tổ chức mới và nhỏ được thiết

lập một cách chuyên biệt để khai thác các lợi thế của những người tiên phong trên một vùng thị

trường mới”. N hững công ty này thường bị hạn chế trong việc tiếp cận với các nguồn lực và

thường phải theo đuổi các cơ hội thị trường có yêu cầu mức đầu tư ít.

Sự phát triển của ngành bị ảnh hưởng bởi mức độ chấp nhận sản phNm của các khách

hàng, rào cản thâm nhập, năng lực của công ty phục vụ thị trường và các kỳ vọng trong tương lai.

Quyền sở hữu những công nghệ của những nhà tiên phong này có thể khiến cho sự thâm nhập

của những công ty khác trở nên không thể cho tới khi họ có thể đạt được cách tiếp cận những

công nghệ này. Xerox với công nghệ copy và Polaroid với công nghệ phim ăn liền đã giúp họ giữ

được vị trí độc quyền trong một vài năm. N hững thay đổi quan trọng trong những năm đầu là

những đặc điểm chung của các ngành mới xuất hiện.

Năng lực và các nguồn lực

Một công ty tham gia vào một thị trường sản phNm mới thường đạt được những điểm

mạnh cạnh tranh bằng cách cung cấp cho người mua những lợi ích độc đáo thay vì cung ứng

những mức giá thấp với giá trị tương ứng, mặc dù chi phí có thể là lợi thế tạo nên giá trị vượt trội

khi sản phNm mới được tạo ra bằng công nghệ thay thế với chi phí thấp hơn so với sản phNm hiện

tại. Chẳng hạn, việc chuyển thư tín và các văn bản ngắn bằng fax vừa nhanh hơn và vừa ít tốn

kém hơn so với dịch vụ chuyển phát nhanh. Sự phát triển của e-mail tạo ra một hình thức chuyển

tin tiện ích hơn cả fax.

Các nghiên cứu liên quan đến thứ tự tham gia vào thị trường chỉ ra rằng những người đi

đầu có lợi thế khác biệt so với các công ty tham gia vào thị trường sau nó. N hững nghiên cứu này

đánh giá rằng công ty thứ hai tham gia vào thị trường sẽ nắm giữ 60 đến 70% qui mô so với

người đi đầu. N gười đi đầu có thể phát triển các rào cản thâm nhập, làm cho các công ty khác khó

khăn hơn và tốn kém hơn khi muốn tham gia vào thị trường. Lợi thế của người theo sau sớm là

có cơ hội đánh giá năng lực của người đi đầu, do đó có thể giảm thiểu các rủi ro của những thất

bại khi tham gia vào thị trường. Thời gian tham gia thị trường còn phụ thuộc vào nguồn lực và kỹ

năng của công ty.

Chiến lược chọn thị trường mục tiêu

Mặc dù tính không chắc chắn của những ngành mới xuất hiện, một số chứng cứ chỉ ra

rằng “các công ty tồn tại lâu dài hơn và thành công hơn khi ít theo đuổi những sự thay đổi so với

với những công ty thất bại”. Thay vào đó, những công ty đã trải nghiệm này lựa chọn và theo

đuổi một chiến lược nhất quán dựa trên một nền tảng bền vững. N ếu hành vi này là đặc tính của

một số đông những công ty thành công, thì việc lựa chọn chiến lược tham gia vào thị trường là

rất quan trọng.

3.2.2. Thị trường tăng trưởng

Trong giai đoạn tăng trưởng, những nhận thức về thị trường trở nên chắn chắn hơn. Vẫn

có những thay đổi về tiềm năng của thị trường, nhưng việc có sẵn thông tin về những lực lượng

tác động đến qui mô và cấu thành của thị trường giúp cho các công ty có thể hiểu biết thị trường

tốt hơn để lựa chọn thị trường phục vụ.

Việc phân đoạn thị trường theo ngành kinh doanh có thể khả thi trong thị trường công

nghiệp. Có thể sử dụng các biến số nhân khNu học như độ tuổi, thu nhập và qui mô gia đình có để

xác định những phân đoạn lớn cho các sản phNm tiêu dùng như thực phNm và dược phNm. Việc

phân tích các đặc điểm và sở thích của những khách hàng hiện tạicũng rất hữu ích cho việc đánh

giá tiềm năng của thị trường.

Cấu trúc ngành

N hững người làm marketing thường giả định rằng thị trường tăng trưởng nhanh sẽ rất hấp

dẫn và những người tham gia vào thị trường sớm có được những lợi thế cạnh tranh quan trọng.

Tuy nhiên, có một số cảnh báo đối với những người tham gia vào ngành.

Trước hết, thị trường tăng trưởng có thể thu hút quá nhiều đối thủ cạnh tranh - thị trường

và kênh phân phối không thể hỗ trợ được họ. Mức độ cạnh tranh càng gay gắt hơn khi sự tăng

trưởng không thể đáp ứng những kỳ vọng hoặc thay đổi công nghệ, một phần vì thiếu những kỹ

năng tài chính hoặc kỹ năng tổ chức.

Năng lực và các nguồn lực

Phân tích của các công ty trong ngành máy tính cá nhân chỉ ra hai đặc điểm trong giai

đoạn tăng trưởng nhanh của thị trường: (1) tỉ lệ sống còn cao hơn đối với những công ty cạnh

tranh mạnh mẽ trên phạm vi thị trường rộng so với những công ty bảo thủ cạnh tranh chỉ dựa trên

những nền tảng cũ, và (2) tỉ lệ sống còn cao (khoảng ¾) đối với cả những công ty chuyên môn

hóa bảo thủ và tấn công hiếu chiến. N ghiên cứu này gợi ý rằng sự sống còn đòi hỏi những hành

động mạnh mẽ của các công ty trong việc tìm kiếm một vị trí thị trường lớn hơn trong toàn bộ thị

trường. N hững công ty này phải sở hữu những năng lực và nguồn lực cần thiết để dành được vị

thế trên thị trường. N hững đối thủ cạnh tranh khác có vẻ thành công hơn bằng cách hoạt động

trên một hoặc một vài phân đoạn thị trường chọn lọc.

Chiến lược chọn thị trường mục tiêu

Quyết định chọn thị trường mục tiêu trong bối cảnh thị trường đang tăng trưởng chịu sự

tác động của một số nhân tố: (1) các năng lực và nguồn lực của tổ chức, (2) môi trường cạnh

tranh, (3) phạm vi thị trường có thể được phân đoạn, (4) viễn cảnh của thị trường, và (5) các rào

cản thâm nhập thị trường mà các đối thủ tiềm năng phải đối mặt. Có ít nhất ba chiến lược chọn

thị trường mục tiêu: chiến lược bao phủ rộng khắp của các công ty kinh doanh ở những thị trường

có liên quan, chiến lược thị trường mục tiêu chọn lọc bởi những công ty với danh mục sản phNm

đa dạng và chiến lược thị trường mục tiêu chuyên biệt bởi những tổ chức nhỏ phục vụ một hoặc

một vài phân đoạn thị trường.

Một chiến lược thị trường mục tiêu có chọn lọc là khả thi khi nhu cầu của những người

mua có sự khác biệt hoặc khi các sản phNm khác biệt. Các phân đoạn không được phục vụ bởi

các đối thủ cạnh tranh lớn tạo cơ hội cho các công ty nhỏ đạt được các lợi thế cạnh tranh. N hững

người lãnh đạo thị trường có thể không nhận thấy những phân đoạn nhỏ đủ hấp dẫn để tìm kiếm

một vị trí trên những phân đoạn này. N ếu người mua trong thị trường này có nhu cầu giống nhau,

công ty nhỏ có thể đạt được lợi thế thông qua chuyên biệt hóa sản phNm. Chiến lược này nên tập

trung vào một sản phNm hoặc bộ phận đặc biệt. Dell Computer là một ví dụ thú vị của việc tham

gia thị trường thành công trong giai đoạn tăng trưởng của thị trường máy tính cá nhân. Hãng này

đã sử dụng những linh kiện chuNn để lắp ráp máy tính theo đơn đặt hàng thông qua các kênh đặt

hàng trực tiếp và nhắm đến những khách hàng tổ chức.

Mục tiêu của chiến lược chọn thị trường mục tiêu là tạo sự phù hợp giữa năng lực khác

biệt của tổ chức và các cơ hội giá trị trên thị trường. Một số phân đoạn thị trường mục tiêu đặc

biệt để theo đuổi phụ thuộc vào các mục tiêu của ban lãnh đạo và các phân đoạn sẵn có trên thị

trường. Trong giai đoạn tăng trưởng của thị trường tổ chức đối với máy tính cá nhân, ba phân

đoạn quan trọng là các công ty vừa, nhỏ và lớn. Có tương đối ít phân đoạn trong giai đoạn tăng

trưởng, được xác định bởi một hoặc một vài đặc điểm chung (như qui mô kinh doanh, qui mô hộ

gia đình).

3.2.3. Thị trường bão hòa và suy thoái

Không phải tất cả các công ty tham gia vào giai đoạn giới thiệu và tăng trưởng của thị

trường đều có thể tồn tại đến giai đoạn bão hòa. N hu cầu và đặc điểm của người mua cũng thay

đổi theo thời gian. Việc tham gia vào thị trường ở giai đoạn bão hòa có vẻ hiếm hơn so với các

giai đoạn trước đó.

Sự đa dạng của người mua

Việc phân đoạn thị trường thường chủ yếu ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. Ở giai

đoạn này, thị trường và sản phNm được xác định một cách rõ ràng, chỉ rõ sở thích của khách hàng

và cấu trúc cạnh tranh. Các nhân tố dẫn dắt sự tăng trưởng của thị trường thường rõ nét hơn. Thị

trường không mở rộng hoặc suy thoái một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, sự suy thoái tiềm năng

có thể xuất hiện trừ khi công ty xúc tiến một số hoạt động nhằm kéo dài chu kỳ sống của sản

phNm thông qua cải tiến và phát triển các ứng dụng mới.

Việc xác định và đánh giá các phân đoạn thị trường là cần thiết để lựa chọn các thị trường

mục tiêu đem lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh. Thường thì đến giai đoạn này các công ty

đã có những hiểu biết nhất định về chu kỳ sống của sản phNm và khách hàng nên những dự báo

của họ về thị trường khá chính xác, giúp cho việc lựa chọn chiến lược định vị phù hợp hơn với

các phân đoạn thị trường.

Sự bão hòa của thị trường có thể giảm tính hấp dẫn của nó đối với các công ty đang phục

vụ thị trường, và do vậy tổ chức định hướng thị trường có thể có lợi từ (1) thăm dò môi trường

bên ngoài để tìm các cơ hội mới phù hợp với kỹ năng và nguồn lực của tổ chức (các năng lực cốt

lõi), (2) xác định những đe dọa từ sự phát triển công nghệ tiềm năng đối với công nghệ hiện tại

trong việc đáp ứng nhu cầu kháh hàng và (3) xác định các cơ hội theo đó các phân đoạn chuyên

biệt đối với các sản phNm được cải tiến và đổi mới.

N hững người mua trong thị trường bão hòa có nhiều trải nghiệm và thường đòi hỏi nhiều

hơn. Họ quen thuộc với các nhãn hiệu cạnh tranh và thường có sở thích đối với một nhãn hiệu cụ

thể. N gười làm marketing phải phát triển và duy trì sở thích của khách hàng đối với nhãn hiệu, vì

những người mua này nhận thức rất rõ về các sản phNm đặc thù và những đặc điểm của chúng.

N hiều nhãn hiệu hàng đầu, như Coca-Cola, Gillette và Wrigley’s duy trì được vị trí dẫn đạo của

mình trong hơn nửa thế kỷ. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc nắm giữ và bảo vệ vị trí

dẫn đạo trong sự phát triển của thị trường.

Cấu trúc ngành

Các đặc điểm của ngành bão hòa bao gồm sự cạnh tranh khốc liệt trong cuộc chiến giành

thị phần, chú trọng vào chi phí và dịch vụ, sự giảm sút của việc phát triển các sản phNm mới,

cạnh tranh quốc tế, áp lực về lợi nhuận và sự tăng lên của năng lực thương lượng của các nhà

phân phối kết nối các nhà sản xuất và khách hàng. Việc quyết định nên cạnh tranh như thế nào

một cách thành công trên thị trường bão hòa là một thách thức lớn. Hãy nhớ lại Colgate đã thành

công trong việc đạt được vị thế dẫn đạo từ tay P&G trên thị trường kem đánh răng.

Cấu trúc của ngành bão hòa đặc thù bao gồm một vài công ty thống trị trong ngành và

một vài công ty khác theo đuổi chiến lược chọn lọc thị trường. N hững công ty lớn hơn có thể bao

gồm người dẫn đạo thị trường và hai hoặc ba đối thủ với vị thế tương đối lớn so với các đối thủ

cạnh tranh còn lại. Việc tham gia vào thị trường sản phNm bão hòa thường khó khăn bởi vì những

rào cản lớn và sự cạnh tranh khốc liệt về doanh thu và lợi nhuận. N hững công ty tham gia theo

đuổi chiến lược đi theo thị trường hoặc chiến lược chọn lọc theo sản phNm. Mua lại là phương

pháp hay đối với những người tham gia thị trường thay vì cố gắng phát triển sản phNm và các

năng lực marketing. Việc mua lại được sử dụng bởi những công ty mua bán ôtô vào cuối thập

niên 90 ở Mỹ. N goài ra, nó cũng phổ biến trong các ngành thực phNm, nội thất, thuốc chữa bệnh

và đồ điện tử gia dụng.

Năng lực và các nguồn lực

Phụ thuộc vào vị thế của công ty trên thị trường bão hòa, mục tiêu của ban lãnh đạo công

ty có thể là giảm chi phí, hoạt động ở các phân đoạn thị trường có chọn lọc hoặc tạo sự khác biệt

cho sản phNm. N ăng lực kém có thể cần phải tái cấu trúc lại tổ chức nhằm giảm gánh nặng chi phí

và cải thiện năng lực tài chính. N ếu sự cải thiện không thể thực hiện được, quyết định có thể là

rút lui khỏi việc kinh doanh.

Chiến lược thị trường mục tiêu

Cả chiến lược định vị và thị trường mục tiêu có thể thay đổi khi chuyển từ giai đoạn tăng

trưởng sang giai đoạn bão hòa của thị trường sản phNm. Thị trường mục tiêu có thể thay đổi phản

ánh sự thay đổi trong ưu tiên giữa các mục tiêu thị trường. Việc định vị trên các thị trường mục

tiêu có thể được điều chỉnh để cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng và năng lực hoạt động của

công ty. Khi thị trường đạt mức độ bão hòa, ban quản trị thường đặt trọng tâm vào tính hiệu quả.

Các phân đoạn thị trường mục tiêu phù hợp với tất cả các công ty cạnh tranh trên thị

trường sản phNm bão hòa. Vấn đề chiến lược là quyết định chọn phân đoạn nào để phục vụ. Sự

bão hòa của thị trường có thể tạo ra các cơ hội mới và đe dọa mới trên thị trường mục tiêu của

công ty. Các công ty theo đuổi chiến lược nhiều thị trường mục tiêu có thể quyết định rút lui khỏi

một số phân đoạn thị trường. Các thị trường mục tiêu còn lại trong danh mục có thể được ưu tiên

để tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển sản phNm, quản trị kênh, chiến lược định giá, chi

tiêu quảng cáo và đầu tư vào nỗ lực bán hàng. Việc rút lui khỏi một số thị trường mục tiêu và

dịch chuyển trong thứ tự ưu tiên của các thị trường mục tiêu của các công ty lớn có thể tạo ra cơ

hội mới đối với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn theo đuổi chiến lược thị trường mục tiêu có chọn

lọc.

3.3. Đánh giá các phân đoạn thị trường

Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau, doanh nghiệp phải xem xét ba yếu tố là

qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân

đoạn thị trường, và những mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp.

3.3.1. Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường

Qui mô của mỗi phân đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng đáp ứng và quan điểm

phục vụ của doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp thích chọn phục vụ những phân đoạn thị

trường có khối lượng tiêu thụ lớn và bỏ qua những phân đoạn thị trường nhỏ. N hững doanh

nghiệp nhỏ thì tránh những phân đoạn thị trường lớn do nguồn lực của mình hạn chế.

Các doanh nghiệp đều mong muốn duy trì và nâng cao mức tăng trưởng của các phân đoạn

thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, các phân đoạn thị trường đang tăng trưởng thường là đối tượng

thâm nhập của đối thủ cạnh tranh. Sức ép của cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các

phân đoạn thị trường này và đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiêu phí nhiều hơn để duy trì khả năng

hiện có của mình.

3.3.2. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường

Một phân đoạn thị trường có thể đạt qui mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại

thiếu khả năng sinh lời. Trong chương 6, chúng ta đã đề cập đến quan điểm của Machael Porter

về năm lực lượng cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Chính năm lực lượng này sẽ quyết

định mức độ hấp dẫn về lợi nhuận lâu dài của một phân đoạn thị trường: các đối thủ cạnh tranh

trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm Nn, những sản phNm thay thế, người cung ứng và người

mua.

Do mối đe dọa từ cạnh tranh, một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu có nhiều

đối thủ cạnh tranh mạnh tấn công, hoặc đối thủ đã đầu tư quá nhiều vào đó, đặc biệt khi thị

trường đang suy giảm sức mua mà doanh nghiệp đã đàu tư tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều

làm tăng chi phí cố định lên cao. Trong trường hợp này, cạnh tranh về giá cả, quảng cáo và đưa ra

những sản phNm mới sẽ diễn ra thường xuyên.

Một phân đoạn thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn, nếu nó có thể thu hút những

người thâm nhập mới có khả năng và nguồn lực mạnh để tăng được thị phần.

Khi trong một phân đoạn thị trường đang có những sản phẩm thay thế hay có khả năng

xuất hiện những sản phNm thay thế mới, thì phân đoạn thị trường kém hấp dẫn. Doanh nghiệp

phải theo dõi chặt chẽ xu hướng thay đổi giá cả của những sản phNm thay thế, vì nếu những

ngành sản xuất sản phNm thay thế có trình độ công nghệ cao, sẽ làm cho giá và lợi nhuận trong

phân đoạn thị trường đó giảm sút.

Một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có nhiều ưu thế trong

thương lượng để yêu cầu được giảm giá hay đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn. Mối đe dọa

này sẽ tăng lên nếu sản phNm chiếm một phần đáng kể trong chi phí của người mua mà chi phí

chuyển đổi sản phNm không lớn, hay sản phNm không có sự khác biệt đáng kể và người mua nhạy

cảm với giá cả.Cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sản phNm tốt hơn để những người

mua chủ yếu không thể từ chối.

Những người cung cấp có thể gây sức ép trong thương lượng để nâng giá hay giảm chất

lượng các sản phNm cung ứng, đặc biệt khi sản phNm là đầu vào quan trọng, có ít sản phNm thay

thế, hay chi phí chuyển đổi cao. Cách ứng xử hợp lý nhất là cố gắng xây dựng quan hệ tin cậy lẫn

nhau với những người cung cấp hay kiểm soát được nhiều nguồn cung cấp.

3.3.3. Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp

N gay cả khi phân đoạn thị trường là hấp dẫn, doanh nghiệp cũng cần phải cân nhắc xem

mỗi phân đoạn thị trường đó có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp hay không.

Trường hợp không đáp ứng được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, thì phân đoạn thị

trường hấp dẫn sẽ bị loại bỏ. N gay cả khi phân đoạn thị trường hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu

của doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp lại không có đủ các nguồn lực cần thiết đảm bảo thành

công thì phân đoạn thị trường đó cũng sẽ không được lựa chọn.

3.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệp phải tiến hành

lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụ thể nào. Có năm cách để xem

xét lựa chọn thị trường mục tiêu được mô tả trên hình 8.5, đó là tập trung vào một phân đoạn thị

trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa sản phNm, chuyên môn hóa thị trường và

phục vụ toàn bộ thị trường (marketing không phân biệt và marketing có phân biệt).

• Tập trung vào một phân đoạn thị trường

Đây là trường hợp doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy nhất do khả

năng hạn chế của mình. Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thị trường lớn, doanh nghiệp

tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị trường nhỏ hơn. Thông qua marketing tập trung,

doanh nghiệp có thể giành được một vị trí vững chắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự

am hiểu hơn về nhu cầu của phân đoạn thị trường này và tiết kiệm được chi phí hoạt động do

chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi.

Tuy nhiên, marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thường, khi khách

hàng đột ngột thay đổi thị hiếu, hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh thâm

nhập vào phân đoạn thị trường này. Vì thế nên nhiều doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hoá hoạt

động của mình vào vài ba phân đoạn thị trường hơn là chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy

nhất.

Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, tính đồng nhất của

sản phNm và thị trường, các chiến lược marketing, cạnh tranh...để lựa chọn một cách đáp ứng thị

trường thích hợp và hiệu quả.

• Chuyên môn hóa có chọn lọc

Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường đều có

sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị trường này có

thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gì với nhau, nhưng chúng đều hứa

hẹn khả năng sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều phân đoạn

thị trường có ưu điểm là làm giảm bớt rủi ro cho doanh

nghiệp. N ếu một phân đoạn thị trường nào đó không còn hấp

dẫn nữa, thì doanh nghiệp vẫn có thể tìm kiếm lợi nhuận ở

những phân đoạn thị trường khác.

• Chuyên môn hóa sản phẩm

Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một loại sản phNm nhất định để bán cho một số

phân đoạn thị trường. Ví dụ, một hãng sản xuất kính hiển vi và bán cho các phòng thí nghiệm

của các trung tâm nghiên cứu phát triển của các công ty lớn, các trường đại học, các viện nghiên

cứu của N hà nước,...Hãng này sản xuất những kính hiển vi khác nhau cho các khách hàng khác

nhau nhưng không sản xuất những thiết bị khác mà các phòng thí nghiệm có thể sử dụng.

Thông qua chiến lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực sản phNm

chuyên dụng. Vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phNm mà doanh nghiệp sản xuất có nguy cơ được

thay thế bằng sản phNm mới hơn về công nghệ.

• Chuyên môn hóa theo thị trường

Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm

khách hàng nhất định. N hờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm khách hàng, doanh

nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả các sản phNm mới

mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu.

Chuyên môn hóa thị trường cũng có thể gặp rủi ro, nếu vì lý do nào đó mà nhóm khách hàng

giảm mức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục các sản phNm, do khả năng tài chính giảm sút,

khó khăn trong tiêu thụ sản phNm,...

• Phục vụ toàn bộ thị trường

Trường hợp này, doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả

những sản phNm mà họ cần đến. Chỉ có những công ty lớn mới có đủ khả năng thực hiện

chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Ví dụ, Coca - Cola và Pepsi - Cola trong lĩnh vực

nước giải khát, General Motors trong thị trường ôtô,...

Các công ty lớn có thể phục vụ thị trường theo hai cách: marketing không phân biệt và

marketing phân biệt.

- Marketing không phân biệt

Doanh nghiệp có thể quyết định không xem xét những khác biệt giữa các phân đoạn

thị trường, mà theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một loại sản phNm. Họ tập trung vào đặc

điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm khác biệt. Họ thiết kế một sản

phNm và một chương trình marketing hướng vào đa số khách hàng, thực hiện kiểu phân phối

và quảng cáo đại chúng nhằm tạo cho sản phNm của mình một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm

trí khách hàng. Ví dụ trong thời kỳ đầu của mình, hãng Coca - Cola đã theo đuổi ý tưởng sản

xuất “một thức uống cho toàn thế giới” bằng việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn một

thứ nước uống trong cùng một cỡ chai với một hương vị đặc trưng duy nhất.

Phương pháp marketing không phân biệt có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, được tiến

hành theo kiểu tiêu chuNn hoá và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. Mặt hàng hẹp nên bớt

được chi phí vận chuyển, lưu kho và sản xuất. Chương trình quảng cáo không phân biệt cũng

góp phần làm giảm chi phí quảng cáo. Việc không có nghiên cứu và lập kế hoạch marketing

theo phân đoạn thị trường cũng bớt được chi phí nghiên cứu marketing và quản trị sản phNm.

Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thường phải tung ra một mặt hàng

nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trường. Khi có nhiều doanh nghiệp cùng làm

theo cách này, kết quả là cạnh tranh ngày càng gay gắt trong những phân đoạn lớn của thị

trường, trong khi những phân đoạn nhỏ khác thì lại không được phục vụ tốt.

N gày nay có nhiều người tỏ ra nghi ngờ về chiến lược marketing không phân biệt. Họ

cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu của người tiêu dùng, thì

khó có sản phNm nào có thể thỏa mãn được mọi yêu cầu cho tất cả mọi người.

- Marketing phân biệt

Ở đây, doanh nghiệp quyết định hoạt động trong nhiều phân đoạn thị trường, và đối

với mỗi phân đoạn thị trường, cống hiến những sản phNm khác nhau. Hãng General Motors

(GMC) đã cố gắng để sản xuất xe hơi cho ‘‘mọi túi tiền, mọi mục đích và mọi cá tính”.

Bằng việc đưa ra những sản phNm khác nhau cho những phân đoạn thị trường khác

nhau và thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọng đạt được mức

doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phân đoạn thị trường, nhờ

đó sẽ có được sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng về doanh nghiệp trong loại sản phNm

này. Hơn nữa, doanh nghiệp hy vọng rằng một khách có thể mua hàng của mình nhiều lần

hơn vì mặt hàng đáp ứng được ước muốn của khách hơn các hãng khác. N gày càng có nhiều

doanh nghiệp thực hành marketing phân biệt.

Marketing phân biệt thường đưa lại doanh số cao hơn marketing không phân biệt,

nhưng cũng làm tăng nhiều loại chi phí như : chi phí cải tiến sản phNm, chi phí sản xuất, chi

phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo v.v...cho nên không phải bao giờ khả năng sinh

lời của chiến lược này cũng là chắc chắn.