Câu 1: Phân tích lý thuyết của Taylor trong lý thuyết quản trị cổ điển
Taylor(1856- 1915) là cha đẻ của lý thuyết quản lý theo khoa học. Ông cùng với đồng sự đã mở ra 1”kỷ nguyên vàng” trong quản lý của Mỹ. Phưong pháp quản lý này sau đó được áp dụng rộng rãi ở Anh và nhiều nước khác.
Trường phái quản trị cổ điển thiên về ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ để hoàn thiện tổ chức lao động trong các lĩnh vực đó. Chú ý tới cách thức thực hiện công việc và nghiên cứu các điều kiện vật chất chủ yếu để người lao động để hoàn thành công việc hiệu quả nhất.
Lý thuyết của Taylor “ phương pháp quản trị theo khoa học”. Ông là 1 trong những người đầu tiên phát hiện ra những hạn chế của việc quản lý lao động trong thời đại ông, Cụ thể những hạn chế là việc quản lý theo kiểu “ trại lính”, người lao động làm việc theo kiểu “ thử, sai, sửa”. quản lý người lao động theo kiểu cưỡng bức, làm việc trên 12h/ngày. Người lao động là nô lệ làm việc, người quản lý chỉ giao việc, còn làm như thế nào thì họ không chỉ ra cho người lao động, nếu người lao động làm sai thì tự tìm cách sửa chữa. Hậu quả là nslđ thấp, lãng phí nguyên vật liệu, chi phí lớn, sản phẩm nghèo nàn. Điều này không có lợi cho người lao động và cả cho giới tư bản, xã hội.
Tay lor đã nghiên cứu và tìm ra các biện pháp khắc phục. 3 Nguyên tắc của lý thuyết:
Nhà quản trị phải nghiên cứu, xây dựng phương pháp khoa học để thực hiện các công việc trong dn.
Tuyển chọn, bố trí, sử dụng lao động phù hợp theo từng vị trí để thực hiện được phương pháp khoa học đã đề ra.
Áp dụng các biện pháp kích thích vật chất để kích thích ngừoi lao động làm việc tạo ra sản phẩm.
Taylor đã đề ra các biện pháp cụ thể để áp dụng lý thuyết. đó là:
Biện pháp nghiên cứu các tổng thể, chi tiết toàn bộ quá trình thực hiện các công việc của dn. Từ đó phân nhỏ quá trình thành các giai đoạn khác nhau, trong từng giai đoạn chỉ ra các thao tác cơ bản mà ngừoi lao động đã thực hiện, chia nhỏ thao tác thành động tác. Có thể sử dụng quay phim, chụp ảnh người lao động trong quá trình làm việc để phát hiện ra những thao tác không phù hợp, tiến hành loại bỏ.
Biện pháp về tuyển chọn, đào tạo, bố trí và sử dụng đội ngũ lao động.
Nghiên cứu về kích thích vật chất, Taylor là người đầu tiên đề xuất trả công theo sản phẩm.
Lý thuyết của Taylor “mở ra kỷ nguyên vàng” trong quản lý, nâng cao nslđ, sản phẩm hàng hóa đa dạng, chi phí sản xuất giảm, chuyển từ bóc lột thặng dư tuyệt đối sang bóc lột thặng dư tương đối.
Hạn chế của học thuyết Taylor: coi con người như máy móc, tính nhân văn trong quản trị không được đề cao, mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động không gần.
Câu 2: Trường phái quản trị hành chính(tổ chức). ứng dụng thuyết quản trị hành chính của Faylol
Khác với trường phái quản trị cổ điển, quản trị hành chính có đối tượng là quá trình thực hiện các công việc. không nghiên cứu vào các công việc cụ thể mà nghiên cứu gián tiếp qua cơ cấu bộ máy tổ chức gồm: số cấp quản lý, các bộ phận chức năng của tổ chức…
Cơ sở lý luận của trường phái: các hoạt động của người lao động không phải là các hoạt đọng riêng rẻ, kết quả hoạt động chung không phải là hoạt động của từng cá nhân, nó chịu sự chi phối của các cá nhân.
Lý thuyết Faylol: nghiên cứu lý thuyết quản trị hành chính cho một tổ chức lý thuyết, mang tính khai quát. Henry Fayol (1841-1925) là kỹ sư mỏ người Pháp làm việc cho một công ty khai thác than, ông còn là một nhà quản lý và lý thuyết gia về quản trị. 14 Nguyên tắc quản lý của ông cho đến nay vẫn còn được giảng dạy tại các trường quản lý trên khắp thế giới. Theo thời gian, những nguyên tắc do ông đề xướng không hề mất đi tính thời sự, mà vẫn luôn được mở rộng và vận dụng một cách hữu hiệu. Ông đã xây dựng lý thuyết quản trị theo tổ chức với 14 nguyên tắc sau:
Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao. Sự chuyên môn hoá của người lao động dựa trên kinh nghiệm và kỹ năng của họ có thể cải thiện kết quả và năng suất. Nó làm tăng năng suất công việc của họ và giảm bớt tổng số thời gian cần để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Nguyên tắc này có thể áp dụng cho bất kỳ lĩnh vực nào, dù thuộc quản trị hay là không.
Tương quan giữa các thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu. Một nhà quản trị hay thượng cấp phải có quyền ra lệnh. Ông ta đồng thời cũng phải chịu trách nhiệm về kết quả của mệnh lệnh đó. Vì vậy, quyền hành và trách nhiệm phải là những điểm bổ sung nhà quản trị nhận lấy mà thực thi.
Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh. Người lao động phải tuân theo những quy định và luật lệ của tổ chức. Họ phải tuân theo các quy tắc làm việc và tôn trọng cấp trên của mình.
Thống nhất chỉ huy: Thống nhất sự lãnh đạo nghĩa là nhận mệnh lệnh và chỉ thị từ thượng cấp duy nhất. Nhiều cấp trên ra lệnh cho một nhân viên có thể dẫn đến sự rối loạn và mâu thuẫn.
Thống nhất lãnh đạo: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên. Một nhóm người lao động trong cùng một đội và tham gia những hoạt động như nhau phải nắm rõ các mục tiêu cần đạt được và cố gắng đạt được mục tiêu chung đó. Điều này rất quan trọng cho sự phối hợp của toàn đội. Một nhà quản trị riêng lẻ phải lãnh đạo cả đội, nghĩa là phải tuân theo quy tắc Thống nhất sự lãnh đạo ở trên để các hoạt động và nhiệm vụ của đội diễn ra suôn sẻ.
Cá nhân phụ thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý. Các lợi ích hoặc mục tiêu của một người lao động hoặc một nhóm người không được ưu tiên hơn lợi ích của cả tổ chức. Quản trị phải luôn đặt lợi ích của doanh nghiệp (tập thể) trước bất kỳ lợi ích (cá nhân) nào.
Thù lao tương xứng: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ và thợ. Trả công cho người lao động, số tiền họ xứng đáng nhận được, là một quy tắc quản trị quan trọng. Nó thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn và ảnh hưởng nhiều đến năng suất lao động của họ. Sự hài lòng của người lao động vô cùng quan trọng đối với thành công của một doanh nghiệp.
Tập trung thẩm quyền : số những thượng cấp trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao – những người ra quyết định chủ chốt trong công ty. Quy tắc này ngụ ý rằng số người ra quyết định của một công ty phải được cân đối và dựa trên quy mô của công ty đó.
Tuân thủ nguyên tắc giai đẳng(trật tự thứ bậc): số cấp bậc trong một tổ chức, bắt đầu từ quản lý cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Số cấp bậc khác nhau đối với những công ty khác nhau, tuy nhiên nó không được cao đến mức tạo ra những khoảng cách giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới.
Trật tự: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc. Fayol đề nghị duy trì trật tự vật chất và xã hội tại nơi làm việc. Trật tự xã hội nghĩa là ý thức về trật tự giữa những người lao động, bằng việc tuân theo những chỉ dẫn và gắn bó với nhiệm vụ của họ. Trật tự vật chất hàm ý là sử dụng đúng đắn và hiệu quả các nguồn tài nguyên vật chất để tránh lạm dụng hoặc lãng phí tài nguyên.
Công bằng( sự hợp tình hợp lý): sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp.
Sự ổn định trong việc hưởng dụng: Một doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn nếu sự thay đổi nhân công được hạn chế đến mức thấp nhất. Điều này chỉ có thể xảy ra nếu người lao động hạnh phúc với công việc mình đang làm và ít khi bị thuyên chuyển qua lại giữa các phòng ban khác nhau của doanh nghiệp.
Tính sáng tạo: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên 'hy sinh lòng tự kiêu cá nhân' để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.
Tính đồng đội: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.
Như vậy, trường phái quản trị hành chính cũng bước đầu nghiên cứu các ứng dụng tâm lý, đặc biệt là tâm lý xã hội, tâm lý nhóm, đặc biệt là sự phối hợp chung. Tuy nhiên chưa khai thác được nhiều tâm lý, đặc biệt là tâm lý cá nhân trong quản lý người lao động. cách quản lý này được các nhà quản trị cấo cao, quản trị thượng đỉnh quan tâm.
Ứng dụng thuyết quản trị hành chính của Faylol: tại công ty cổ phần fpt
FPT là 1 trong những công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực CNTT thành công nhất tại VN. Trong quá trình hoạt động của mình, công ty đã có áp dụng 1 phần thuyết quản trị hành chính của Faylol. Cụ thể ở:
Tính sáng tạo: ở FPT, đặc biệt do lĩnh vực kinh doanh là CNTT, nên yêu cầu sáng tạo là rất lớn. tất cả các nhân viên trong công ty đều được tạo mọi điều kiện khuyến khích sáng tạo, được đãi ngộ cả về tài chính và phi tài chính. Chính vì thế, nhân viên yên tâm sáng tạo, cống hiến cho công ty… sáng tạo vừa là tiêu chuẩn, vừa là văn hóa trong FPT/
Công bằng: công bằng là điều không thể thiếu với bất kỳ tổ chức, cá nhân nào. Sự công bằng sẽ tạo cho con người hưng phấn, sẵn sàng cống hiến tiếp cho công việc. với fpt cũng không ngoại lệ, ai làm được việc với hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho công ty sẽ được trả lương cao, thăng chức hay các chế độ đãi ngộ tốt hơn so với các đối tượng ít cống hiến.
….
Câu 3: Trình bày các quy luật tâm lý – xã hội tác động đến tập thể lao động? Nêu ứng dụng trong quản trị kinh doanh.
Tập thể là nhóm chính thức có tổ chức cao, thống nhất thực hiện mục tiêu chung, phù hợp với mục đích xã hội. trong bất cứ một tập thể lao động nào cũng cũng tồn tại 2 loại cấu trúc là cấu trúc chính thức và cấu trúc không chính thức. 2 loại cấu trúc này có những đặc điểm khác nhau, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ cả 2 loại mới có thể lãnh đạo tập thể lao động hiệu quả.
Tập thể lao động gồm nhiều người khác nhau, để quản lý tập thể lao động hiệu quả, nhà quản trị ngoài việc nắm vững các đặc điểm tâm lý cá nhân, còn phải hiểu rõ các quy luật tâm lý xã hội tác động đến tập thể mình. Các quy luật tâm lý xã hội tác động đến tập thể lao động bao gồm:
Truyền thống tập quán: là những giá trị tinh thần , tư tưởng thể hiện trong quá trình tiến hành hoạt động và giao tiếp của tập thể được truyền lại từ thế hệ này sang thế hệ khác có ảnh hưởng đến hành vi ứng xử trong tập thể.
Truyền thống tập quán có đặc điểm:
Nó nằm trong truyền thống chung của dân tộc, đồng thời phản ánh tính đặc thù riêng của tập thể. Truyền thống tập quán có ý nghĩa lớn trong việc giáo dục lòng tự hào của mỗi người, là chất xúc tác hòa nhập cá nhân với tập thể…
Nó còn thể hiện sự kế thừa và phát triển thế mạnh sở trường của tập thể( bí quyết nghề nghiệp, danh tiếng, uy tín,…), phát triển bản sắc, văn hóa, phúc lợi tập thể…
Như vậy, ngừoi lãnh đạo tập thể lao động phải biết vận dụng triệt để quy luật truyền thống, tập quán để duy trì và phát huy các truyền thống, kinh nghiệm của tập thể, loại trừ các thói quen lạc hậu, không phù hợp…
Lan truyền tâm lý: là hiện tượng phổ biến trong tập thể, đó là sự lây lan cảm xúc từ người này sang người khác, từ nhóm này sang nhóm khác trong tập thể.
Cơ chế lan truyền: cơ chế tác động từ từ và cơ chế bùng nổ.
Quy luật này có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đối với tình cảm chung của tập thể và ảnh hưởng tới kết quả hoạt động chung của cá nhân, tập thể. Chính vì thế, người lãnh đạo trong tập thể cần nhận thức được hiện tượng tâm lý đang lan truyền, điều khiển những nhân tố tích cực, ngăn chặn tiêu cực.
Quy luật thích ứng( nhàm chán): một cảm xúc nào đó được nhắc đi nhắc lại nhiều lần và không thay đổi nội dung, hình thức thì cuối cùng sẽ bị suy yếu và lắng xuống. đó là sự chai sạn của tình cảm. hiện tượng “ xa thương gần thường” là kết quả phổ biến của hiện tượng này.
Nhà quản lý phải cho người lao động đổi mới trạng thái trong quá trình làm việc, thay đổi bầu không khí làm việc, vị trí công tác. Đồng thời, bản thân nhà quản trị phải tự làm mới mình, thay đổi phong cách lãnh đạo nhưng không thay đổi nguyên tắc do thay đổi nguyên tắc sẽ tạo ra tiền lệ không tốt.
Quy luật tương phản: một sự cảm nhận này có thể làm tăng cường 1 cảm nhận khác đối lập với nó, xảy ra đồng thời hoặc nối tiếp.
Quy luật tương phản chia 2 loại: tương phản nối tiếp và tương phản đồng thời của cảm giác con người. tác động của quy luật này làm cho trong quá trình quản trị thường xảy ra những cảm xúc, tình cảm , phản ứng trái ngược nhau trong tập thể trước các quyết định hay phong cách quản trị của các nhà lãnh đạo.
Quy luật di chuyển: cảm xúc, tình cảm của con người có thể di chuyển từ một đối tượng này sang một đối tượng khác, từ mặt này sang mặt khác.
Các hoạt động tâm lý có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng lẫn nhau, trong quá trình nhận xét, đánh giá 1 người thường bị chi phối bởi tình cảm của mình đối với người đó. Để tránh tình trạng này, mỗi người cần xây dựng được nguyên tắc sống; phải phân biệt được giữa bản chất và hiện tượng, không để tình cảm cá nhân chi phối sự đánh giá.
Nhà quản trị cần phải nắm rõ quy tắc này để có thể tìm ra nguyên nhân đích thực của tình cảm trong quan hệ giao tiếp tập thể, từ đó có biện pháp ứng xử thích hợp, đảm bảo đoàn kết trong tập thể, cùng nhau thực hiện mục đích chung.
Dư luận xã hội: hình thức biểu hiện tâm trạng xã hội trước những sự kiện, hiện tượng, hành vi của con người xảy ra trong cuộc sống, trong quá trình hoạt động chung.
Đặc điểm: có tính công chúng; liên hệ chặt chẽ với quyền lợi xã hội, cá nhân; dễ thay đổi.
Nhân tố tác động vào dư luận xã hội gồm: nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan( mức độ chuẩn bị tư tưởng của từng người trước sự kiện đó; nếp suy nghĩ của mỗi người).
Dư luận xã hội có thể phân chia thành: dư luận chính thức và dư luận không chính thức.
C ó nhiều hình thức để tác động đến dư luận xã hội, nhà lãnh đạo phải biết lựa chọn sao cho phù hợp với hoàn cảnh, hình thức có hiệu quả nhất để tạo ra dư luận tốt.
Bầu không khí tâm lý- xã hội trong tập thể: là trạng thái tâm lý của tập thể lao động, nó tồn tại khách quan, tính tích cực của nó thể hiện qua những dấu hiệu quan trọng như: sự tin tưởng giữa các thành viên với nhau; sự giúp đỡ lẫn nhau, cạnh tranh lành mạnh; tinh thần trách nhiệm với công việc và đối với nhau.
Những yếu tố tác động tới quy luật như:Phong cách làm việc của lãnh đạo, sự đánh giá, khen thưởng khách quan…; Điều kiện lao động; Lợi ích, đặc biệt là lợi ích vật chất.
Với nhà lãnh đạo, để tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh, thân ái…cần chú ý: tăng cường trao đổi thông tin, tiếp xúc với thành viên nhóm, tạo điều kiện họ hiểu nhau; người lãnh đạo đóng vai trò kiến tạo nên các mối quan hệ không chính thức trong tập thể, tạo nên sự tương hợp tâm lý giữa các cá nhân; quan tâm tới các giá trị đạo đức và giá trị truyền thống…
Ứng dụng trong quản trị kinh doanh: tại FPT
Thành lập ngày 13/09/1988, FPT đã liên tục phát triển và trở thành một trong những Tập đoàn Kinh tế - Công nghệ hàng đầu Việt Nam, lấy đội ngũ cán bộ công nghệ làm nền tảng, đội ngũ cán bộ kinh doanh làm động lực, bằng lao động sáng tạo và sự tận tụy, tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong nhiều năm qua, FPT đã gặt hái được nhiều thành công quan trọng trong các lĩnh vực như: Phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và điện thoại di động; Tích hợp hệ thống; Giải pháp và xuất khẩu phần mềm; dịch vụ ERP; Cung cấp các giải pháp - dịch vụ viễn thông và Internet; Lắp ráp máy tính; Cung cấp dịch vụ truyền thông và giải trí; Đào tạo nguồn nhân lực…
Thực trạng một số quy luật tâm lý xã hội tại tập đoàn:
Truyền thống tập quá: FPT tự hào là một trong số ít công ty có truyền thống văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Từ lâu, hình ảnh FPT đã gắn với một môi trường đoàn kết, năng động, hài hước, nơi mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổ chức trong mọi hoạtđộng, chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị cùng nhau. Văn hoá FPT đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi thành viên FPT. Các thế hệ CBNV FPT nối tiếp nhau đã tiếp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và giàu bản sắc.
Văn hoá “làm” được thể hiện trong các hoạt động chính thức của công ty. Đó chính là những chuẩn mực trong công việc, là các giá trị cốt lõi như “làm việc hết mình”,“tận tụy với khách hàng”,“tôn trọng tự do dân chủ”,“khuyến khích sáng tạo”…Những nguyên tắc, chuẩn mực này quy định và điều hoà mọi hoạt động trong công ty.
Văn hoá “chơi” được thể hiện trong các hoạt động ngoại khóa (phong trào), không liên quan trực tiếp đến kinh doanh nhưng có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc gắn kết mọi người, giải tỏa sức ép, rèn luyện thân thể và tinh thần.
Dư luận xã hội: Đội ngũ những người làm việc ở FPT không chỉ tự hào về sự ăn nên làm ra, mà còn kiêu hãnh về "văn hóa FPT". Các hoạt động của tập đoàn FPT được dư luận đánh giá rất tích cực. FPT đã kết hợp tốt hoạt động kinh doanh của công ty với các hoạt động mang tính xã hội nhằm tạo nên những dư luận chính thức, hạn chế dư luận không chính thức trong và ngoài công ty, dùng ảnh hưởng của dư luận thông qua các phương tiện truyền thông (truyền hình, truyền thanh, báo, internet..) nhằm mục đích giới thiệu quảng bá thương hiệu và tạo sức ảnh hưởng tới xã hội, đưa thông điệp của công ty đến các nhóm đối tượng trong xã hội. Những hoạt động của FPT đều mang ý nghĩa thiết thực và mang đậm tính nhân văn, thể hiện qua một số chương trình chính: Chương trình FPT – ngàn tấm lòng; tham gia sự kiện ngàn năm Thăng Long bằng “ con đường gốm sứ”; trao 200 học bổng cho trẻ em bị nhiễm chất độc da cam…
Với mỗi DN, xây dựng trách nhiệm với xã hội là một sự đầu tư cho phát triển bền vững, xây dựng được hình ảnh và thương hiệu tốt với khách hàng. Đồng thời, nó cũng được sự ủng hộ đồng tình của CBNV trong công ty, tạo không khí thoải mái, hứng thú làm việc, tạo cho nhân viên mục đích làm việc tốt
Quy luật thích ứng: Quy luật này có ý nghĩa quan trọng đối với chính sách đãi ngộ và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. chính sách đãi ngộ FPT được xây dựng trên nguyên tắc: cạnh tranh theo thị trường; kết quả đóng góp; công bằng và văn minh.
Với chính sách đãi ngộ hợp lý, thích ứng với từng giai đoạn phát triển khác nhau. FPT đã tạo động lực, tạo ra sự tươi mới trong tập thể NV, kích thích họ không ngừng sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân triệt để. Ban giám đốc công ty đã nắm bắt tốt tâm lý tập thể NV trong công ty, từ đó đưa ra những chính sách cải tiến mới về cả chế độ khen thưởng, đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Tránh được sự nhàm chán trong nhân viên công ty.
Bầu không khí tâm lý – xã hội trong tập thế:Ở FPT luôn có một không khí thân thiện, không một ranh giới, không một khoảng cách giữa các đồng nghiệp, giữa xếp và nhân viên, thay vào đó là những tình cảm, những nghĩa cử cao đẹp và sự chung lòng của tất cả mọi người vì mục tiêu chung của công ty. Con người là cốt lõi của sự thành công và trường tồn của FPT. FPT mong muốn đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất về tài năng, một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.
Tại FPT, phong cách lãnh đạo nổi bật là tự do dân chủ, mọi người đều có quyền tham gia đóng góp ý kiến cá nhân, xây dựng công ty. NV trong công ty được làm việc trong môi trường năng động, tiện nghi, thoải mái để phát triển ý tưởng. Đặc biệt là FPT có chính sách thưởng khá cao với những thành viên tích cực, có đóng góp lớn vào sự thành công của công ty.
Quy luật lan truyền tâm lý: Với FPT, điển hình với phong cách lãnh đạo dân chủ, tạo cho tâm lý thoải mái trong làm việc và giao tiếp từ cấp cao xuống nhân viên. Mọi cá nhân có quyền đưa ra ý kiến của mình, với những ý kiến tốt, tích cực sẽ góp phần nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh, bên cạnh đó cũng có cả những ý kiến bảo thủ, cố chấp làm ảnh hưởng tới lợi ích công ty. Nếu ý kiến bảo thủ đó nằm trong một trong số nhà quản trị cấp cao hay người có quyền trong công ty, có thể gây ra tình trạng hình thành nhóm không chính thức, mang tính chất chống đối.
trong FPT, nếu ai lên cấp nhanh trong 7 bậc công ty đã xây dựng, chứng tỏ họ là người có tài năng thực sự, họ sẽ được thưởng không chỉ tài chính mà cả phi tài chính. Đây là động lực kích thích sự tích cực, sáng tạo của nhân viên trong công ty. Vì thế mà NV công ty xây dựng cho mình phong cách làm việc mới sao cho hiệu quả cao, nâng cao chất lượng công việc cá nhân, hoàn thành tốt nhiệm vụ, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Sự lan truyền niềm vui, tâm lý thoải mái giữa các thành viên trong công ty không kể cấp bậc, vị trí một phần làm tăng hiệu quả khi làm việc về cả số lượng và chất lượng. Từ đấy uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp được khẳng định một lần nữa. Đây là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào mong muốn.
Một số thành tựu FPT:
Trong suốt những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí PC World Việt Nam bình chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam. Nhiều năm nhận giải thưởng “Đối tác doanh nghiệp xuất sắc nhất năm” của Cisco, IBM, HP… và đạt được các giải thưởng: Giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho thương hiệu FPT; Giải thưởng Sao Khuê; Các giải thưởng, cúp, huy chương tại các triển lãm, cuộc thi như Vietnam Computer World Expo, IT Week, Vietgames…
Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao nhất của Hội Tin học Việt Nam, Hội Tin học thành phố Hồ Chí Minh và Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam. Với những đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành tin học và viễn thông nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung, FPT đã được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2003.
Câu 4: Phân tích các loại tính khí, ứng dụng trong quản trị kinh doanh.
Tính khí là thuộc tính tâm lý quan trọng của cá nhân mang tính bẩm sinh, thiên về vật chất phụ thuộc cấu tạo hệ thần kinh. Tính khí của mỗi cá nhân là kết quả của hệ thần kinh trung ương, hoạt động này gồm 2 quá trình: hưng phấn( là quá trình các cá nhân đáp lại kích thích của môi trường)và ức chế( là quá trình cá nhân kìm hãm hoặc làm mất các phản ứng trước những thay đổi của môi trường). Tính khí rất khó thay đổi mà chỉ có thể cải thiện nó. Tính khí phụ thuộc vào lứa tuổi, sự từng trải, sức khỏe…
Theo Paplop con người Có 4 loại tính khí:
Ngừời nóng tính( tính khí sôi nổi): là tính khí của những người có hệ thần kinh mạnh nhưng không cân bằng, họ là người có năng lực, có khả năng làm việc cao và phạm vi rộng. khi hưng phấn thì họ sôi nổi, còn khi ức chế thì có biểu hiện tiêu cực. họ thường thành công trong các công việc lúc khởi đầu có nhièu khó khăn, ít thời gian tranh cãi, nhưng độ phức tạp không cao. Nhưng họ cũng dễ chán nản khi công việc gặp trắc trở hoặc chưa nhận được lợi ích kịp thời.
Vì vậy, ngừoi lãnh đạo cần phải hiểu rõ họ để dự đoán, lường trước được suy nghĩ, hành động của họ để có biện pháp thích hợp nhằm hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Ngừoi linh hoạt: là tính khí của những người có hệ thần kinh mạnh, cân bằng và linh hoạt, 2 quá trình hưng phấn và ức chế đều cân bằng. tư duy tốt, phản ứng nhanh nhạy, chính xác, khôn khéo, sắc sảo…họ dễ dàng thích nghi với mọi biến động của môi trường. có khả năng làmg việc tốt, có hiệu quả cao khi công việc hấp dẫn và thích thú. những ngừoi có tính khí thế này thường không phù hợp với công việc ít thay đổi, không hợp với sở trường. họ nhanh chóng hòa nhập với mọi người, yêu đời và dễ dàng chuyển từ hoạt động này sang hoạt động khác. Họ không thíc các công việc đơn điệu và thườgn hiếu danh.
Người điềm tĩnh: là tính khí của người có hệ thần kinh mạnh, cân bằng, không linh hoạt, quá trình hưng phấn và ức chế bằng nhau nhưng 2 quá trình thần kinh trên ít năng động, có sức ỳ lớn. họ có tác phong khoan thai, điềm tĩnh, ít bị môi trường kích động, làm việc thường nguyên tăc, ít sáng tạo. nhưng chịu khó, kiên nhẫn, nhẫn nại. họ là lực lượng dễ chống đối lại sự thay đổi, khi làm việc thì thận trọng nên không phải kiểm tra. Ngoài ra, người điềm tĩnh còn là người cẩn thận, nhớ dai, trong quan hệ bạn bè thì chung thủy.
Khi tham gia vào công việc nào đó thì cần có thời gian chuẩn bị chứ k thể bắt tay làm việc được ngay. Những người có tính khí điềm tĩnh sống không sôi động và có phản ứng mạnh trước những sự kiện của cuộc sống. trong ứng xử, họ điềm đạm, thận trọng, không bị xao nhãng bởi những chuyện nhỏ nhặt. người điềm tĩnh khó thay đổi từ loại công việc này sang loại công việc khác và được gọi là “những ng lao động suốt đời”. không ít người có tính khí này là những người thụ động.
Người ưu tư: là tính khí của những người có hệ thần kinh yếu, không cân bằng, không linh hoạt, phản ứng chậm và khó khăn với tác động bên ngoài. Người có tính khí này thường rụt rè, tự ty, ngại giao du, sống khép kín, nội tâm, u sầu, buồn bã,. Với họ, mỗi hiện tượng của cuộc sống đều là 1 tác nhân ức chế, có khi người đó không tin vào cái gì cả, không hy vọng vào điều gì, mà chỉ nhìn thấy những điều nguy hiểm hoặc ít tốt lành trong công việc. Họ khó thích nghi nhưng đối với môi trường quen thuộc thì họ rất quan tâm và vị tha, tinh tế.
Với những người có tính khí ưu tư, nhà lãnh đạo cần khéo léo trong ứng xử, giao tiếp…không nên quát mắng, tránh tình trạng căng thẳng…
Kết luận chung: trong hoạt động quản lý, người lãnh đạo cần hiểu rõ tính khí của các thành viên trong tập thể để có cách nhìn cá biệt với họ, phải chú ý đến các đặc điểm của quá trình thần kinh, lựa chọn hình thức giao tiếp thích hợp và phân công cho họ những công việc phù hợp với tính khí để họ phấn khởi làm việc, đạt năng suất, chất lượng, hiệu quả cao. Tuy nhiên, bản chất của con người không đơn giản, ngay cả tính khí cũng có sự pha trộn nhau trong cùng 1 con người. mà con ngừoi lại tồn tại và hoạt động trong xã hội, bị ràng buộc bởi các chuẩn mực xã hội, bản năng và các động cơ khác nhau nên mọi hành vi của cá nhân không thể không chịu ảnh hưởng của hành vi chung của cả nhóm.
Ứng dụng trong hoạt động kinh doanh:
Câu 5: : Các phương pháp nghiên cứu tâm lý, ưu điểm, nhược điểm, phạm vi ứng dụng của từng phương pháp. ví dụ.
Tâm lý: trong từ điển Tiếng Việt “ tâm lý(tâm hồn) là ý nghĩ và tình cảm tạo thành đời sống nội tâm của con người”. vd: nhận thức, trình độ, kỹ năng…
Tâm lý là hiện tượng tinh thần xảy ra trong đầu óc con người và biểu hiện ra bên ngoài thông qua lời nói, cử chỉ, hành động…Cơ sở tự nhiên diễn ra trong đầu óc con người là sự hoạt động của hệ thần kinh trong não, hoạt động của bộ não phát sinh trong đời sống của từng cá nhân, đồng thời với bản chất vật chất, hoạt động tâm lý con người còn gắn liền với bản chất xã hội. nhờ có hoạt động tâm lý, con người nhận thức và cảm nghĩ được, thông qua đó sẽ định hướng điều khiển hoạt động của mình. Như vậy, tâm lý là cái gốc điều khiển hành vi con người.
Đối tượng của tâm lý:
Đối tượng của tâm lý học quản trị kinh doanh là đời sống tâm hồn của tất cả những con người tham gia vào hoạt động kinh tế mà hạt nhân là tư tưởng, nhu cầu và động cơ như người mua,người bán, người sản xuất… Trên cơ sở đó, rút ra các quy luật xuất hiện và diễn biến của đời sống tâm hồn trong đời sống kinh doanh.
Tất cả những quy luật, hiện tượng và mâu thuẫn tâm lý giữa người mua và người bán trong quá trình trao đổi tiền- hàng – tiền sẽ là đối tượng nghiên cứu của tâm lý quản trị kinh doanh.
Nhiệm vụ:
Nghiên cứu các hiện tượng tâm lý của những con người diễn ra trong hoạt động kinh doanh.
Nghiên cứu các quy luật tâm lý của con người trong hoạt động kinh doanh.
Nghiên cứu các cơ chế hình thành các hiện tượng tâm lý diễn ra trong quản trị, trong quá trình mua bán, trong quảng cáo, trong giao tiếp kinh doanh…
Các phương pháp nghiên cứu tâm lý:
Phương pháp là con đường, cách thức mà con người sử dụng để giải quyết 1 công việc nào đấy nhằm đạt được mục tiêu đã định.
Nghiên cứu tâm lý quản trị kinh doanh, sử dụng kết hợp nhiều phương pháp để đem lại hiệu quả cao nhất. bao gồm:
Phương pháp quan sát: là phương pháp nghiên cứu dựa trên những nhận biết và các dấu hiệu bên ngoài để suy đoán ra các hiện tượng tâm lý đang diễn ra bên trong.
Ưu điểm: đây là phương pháp phổ biến, đơn giản, cổ truyền và hiệu quả.
Nhược: kết quả đánh có thể không thật chính xác do bị ảnh hưởng của ý kiến chủ quan cá nhân người đánh giá hay thông tin thu thập đánh giá chưa đầy đủ.
Vì vậy, trong công việc hàng ngày, người lãnh đạo phải biết lắng nghe ý kiến cấp dưới, đối tác…để thu thập thông tin, phân tích, xét đoán, nhằm rút ra những kết luận chính xác về bản chất con người trong kinh doanh. Người lãnh đạo cũng phải thật khách quan khi đánh giá, nhận biết đủ và chính xác dấu hiệu bên ngoài, và nó phải diễn ra trong điều kiện tự nhiên bình thường.
Phương pháp đối thoại(trò chuyện): giao tiếp trực tiếp theo kịch bản đã dựng “ face to face”.
Ưu điểm: phổ biến và hiệu quả
Nhược: kết quả của việc đánh giá có thể bị ảnh hưởng do yếu tố môi trường bên ngoài, cũng có thể do ý kiến chủ quan người đánh giá. Đồng thời, nếu qua một cuộc trò chuyện cũng chưa đủ để đánh giá chính xác, tâm lý người tham gia trò chuyện có thể bị ảnh hưởng, không ổn đinh, run…
Vì vậy, trong quá trình nghiên cứu phải tạo ra bầu không khí tự nhiên, tin cậy để đối tượng được nghiên cứu nói hết “ bầu tâm sự”, qua đó mà phân tích tâm lý của họ. phương pháp này sử dụng khi các nhà quản trị làm việc với cấp dưới để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng.
Phương pháp trắc nghiệm: áp dụng phổ biện trong tuyển dụng nhân viên, chọn nhân tài, tìm hiểu quan điểm của các nhà quản trị…
Ưu điểm: đơn giản, tiết kiệm chi phí, không tốn nhiều thời gian cho quá trình đánh giá..
Nhược điểm: chưa thật chính xác
Phương pháp điều tra: sử dụng bảng câu hỏi đã chuẩn bị trước để đối tượng nghiên cứu trả lời . sau đó, nhà quản trị tiến hành phân tích trên những số liệu thu thập được, đánh giá đối tượng.
Ưu điểm: tiến hành được trên số lượng lớn đối tượng cần điều tra
Nhược điểm: nếu người được điều tra không có tinh thần trách nhiệm cao thì kết quả không thực sự chính xác, kết quả không đạt yêu cầu
Ngoài ra còn sử dụng 1 số phương pháp khác như: tọa đàm, điều tra xã hội học, thí nghiệm…
Câu6: các loại phong cách lãnh đạo. trong doanh nghiệp nên sử dụng loại nào? Cho ví dụ?
Phong cách lãnh đạo: được coi như là nhân tố quan trọng trong quản lú, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của ng lãnh đạo. trong phong cách LD có 3 phong cách:
- Người lãnh đạo độc quyền, chuyên quyền: sử dung quyền lực có trong tay khi đưa ra các mệnh lệnh chỉ thị, và đòi hỏi cấp dưới phái tuân thủ.
+ Đòi hỏi quá nhiều ở người dưới quyền mà không đếm xỉa tâm tư, nguyện vọng và quyền lợi của họ.
+ Khi giao việc cho cấp dưới chủ yếu bằng mệnh lệnh, sử dụng quyền uy để ép buộc hoặc đe dọa cấp dưới khi giao công việc, thiếu tôn trọng nhân cách con người. biểu hiện như: lời nói thô lỗ, cục cằn, kiêu căng, không tế nhị..
+ Thái độ ứng xử lạnh nhạt, quan cách, khen chê thiếu khách quan.
+ Có thói quen can thiệp vào công việc của mọi người. không chú ý nghe ý kiến phê bình, góp ý, đem lòng thù oan, tìm cách trả thù, thiếu lòng nhân đạo.
+ Là con người hay tự cao, tự đại, luôn cho mình là cao thượng, phải được tôn trọng. vì vậy, mọi người thường xa lánh, bề ngoài tỏ vẻ tôn kính, nhưng bên trong họ chán ghét.
Do những đặc tính trên mà học gây ra tình trạng bất ổn trong đơn vị công tác, tạo cơ sở để phát sinh ra bè phát giữa những ng nịnh bợ và ng trung thực, ảnh hưởng không nhỏ đến công việc của tập thể.
- người lãnh đạo dân chủ: đại diện dẫn chứng ông “trương gia bình”
+ là người biết phân chia quyền lực, biết thu hút tập thể vào công việc trên cơ sở tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ.
+ trong giao tiếp, thì họ luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén những cảm xúc cá nhân, có thái độ thân thiện, tôn trọng ng khác. Và chính nhờ phong cách giao tiếp dân chủ mà các nhà quản trị tạo ra bầu không khí cởi mở, chân thành, làm cho mọi ng cảm thấy thoải mái, tự tin trong khi hoàn thành nhiệm vụ.
+ một số nhà lãnh đạo dân chủ rơi vào tình trạng “ ba phải”, làm mất tính dân chủ, quyết đoán, cần có của một nhà lãnh đạo, dẫn đến tình trạng quá phụ thuộc vào ý kiến của tập thể. Những quyết định đưa ra sẽ không kịp thời, mất cơ hôi trogn kinh doanh và cũng không mang được dấu đặc trưng của ng lãnh đạo hiện đại.
- người lãnh đạo tự do: điển hình ông: billgate.
+ Nhà lãnh đạo chỉ là ng cung cấp thông tin, rất ít tham gia hoạt động tập thể, ngoài ra còn truyền đạt các thông tin và dữ liệu.
+ Phong cách này thường áp dụng cho hàng ngũ cố vấn, các chuyên gia bậc cao hoặc các cuộc hội thảo những chuyên đề quan trọng.
+ phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho ng lãnh đạo, dẫn tới tình cảm cô đơn, tùy tiện, lơ là công việc cho dù bản than rất thích hợp công việc đó.
- Trong doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp nên kết hợp hài hòa 3 phong cách lãnh đạo: lãnh đạo độc quyền, chuyên quyền và lãnh đạo dân chủ; lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Nhiều doanh nghiệp lại nhất trí với kiểu lãnh đạo dân chủ và cho rằng, đó là phong cách tốt nhât, phù hợp với xu thế của thời đại, tuy nhiên thực tế chứng minh rằng: phong cách lãnh đạo chỉ có thể phát huy tác dụng tích cực nhất khi ng lãnh đạo phân tích kỹ hoàn cảnh và tình huống cụ thể phù hợp với nó. Vấn đề cốt yếu nhất là việc sử dụng phong cách lãnh đạo nào cũng phải nhằm mục đích phát huy mọi nỗ lực của tập thể, vào thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chung.
Sự khác nhau cơ bản ở đây là mỗi phong cách có một yếu tố trọng tâm, phong cách lãnh đạo chuyên quyền, nhà lãnh đạo là “nguồn” ; phong cách lãnh đạo dân chủ, tập thể là lực lượng trung tâm, nhà lãnh đạo chỉ thừa hưởng những thành quả đạt được nhờ vào trí tuệ, sáng kiến và công sức của tập thể. Phong cách tự dọ thì có nhiều trung tâm, mỗi thành viên trong nhóm đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra. Trên thực tế, dưới sự lãnh đạo chuyên quyền của một ng có năng lực, quyền lợi cá nhân có thể được sự đảm bảo tốt hơn sơ với nhà lãnh đạo áp dụng phong cách dân chủ mang nặng tính hình thức, phô trương, phi thực tế.
ð Nên kết hợp sử dụng hài hòa 3 phong cách lãnh đạo, nhằm sử dụng hợp lý , khoa học, xem xét và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, cần phải phân tích để tìm rõ nguyên nhân, phải xem xét mối liên hệ biện chứng giữa phong cách, trình độ và kết quả, tránh tình trạng hời hợt, phiến diện.
Câu7: phong cách độc đoán và chuyên quyền: “phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Fobs tại Apple”’.
Chúng tôi chọn Steve Jobs một nhà lãnh đạo đã gặt hái vô số thành công, đưa Apple từ công ty không tên tuổi trở thành một đế chế hùng mạnh, một đại gia tên tuổi trong lĩnh vựa công nghệ thông tin và công nghệ giải trí. Với Steve Jobs dường như ông đã đồng tình với câu nói: “dân chủ không tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. để làm được điều đó , các anh cần một nhà độc tài thông thái”. Ông đã lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo duy nhất, đó là phong cách lãnh đọ độc đoán. Thực tế cho thấy, qua 12 năm ở Apple với cương vị là giám đốc điều hành , dưới sự lãnh đạo tài tình của ông, Apple đã tạo ra những sản phẩm vô cùng tuyệt vời có thể kể đến như Ipod, Iphone, Imac, Macbook Air, … Tuy nhiên, không chỉ mang lại những thành công vang dội, phong cách lãnh đạo độc đoán của ông cũng tạo ra những hệ quả tiêu cực. Xét về thời gian lâu dài, việc Steve vẫn khăng khăng giữ phong cách lãnh đạo độc đoán có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của Apple hay không? Để góp phần trả lời cho những vấn đề trên, nhóm chúng tôi đã lựa chọn đề tài này và mong muốn sẽ học hỏi tích lũy được kinh nghiệm lãnh đạo, hỗ trợ cho công việc tương lai.
Với cá tính tự tin, có tính tự lập, tự chủ cao: steve Jobs sinh ngày 24/02/1955 tại califonia , mỹ. Bố mẹ ông là sinh viên đã đưa cậu bé mới sinh vào trại trẻ mồ cơ, và sau 6 tháng học đại học Reed, ông đã bỏ học, và sống những ngày tháng cơ cực nhất cuộc đời mình, ông không đc ở kí túc xã, phải ngủ sàn nhà phòng các bạn, trả lon coca để lấy 5 cent mua thức ăn..Ông cho rằng “ thật sự thích cuộc sống đó, bởi chính những gì đã xem, nghe thấy, khám phá bằng trí tò mò và tri giác của tuổi trẻ..lúc đó đã biến thành những kinh nghiệp quá báu cho tôi sau này”. Ông luôn nghĩ có thể một mình quyết định và vượt qua mọi chuyện một cách tốt đẹp.Năm 1985, steve Jobs bị buộc rời khỏi Apple, ra đi bàn tay trắng, ông đã lập ra Next computer va hãng phim hoạt hình nổi tiếng pixar Amination, và năm 1997 Fobs quay về Apple trong vinh quang với vai trò của ng thủ lĩnh. Như vậy một lẫn nữa ông lại vượt qua khó khăn và thành công bằng chính đôi chân của mình. Tóm lại, với bản tính sẵn có cùng với sự tác động của cuộc sống đầy thử thách đã tạo nên một Steve Jobs như ngày hôm nay, tự lập và đầy nghị lực, tự tin và bản lĩnh, luôn ngạo nghễ với đời và đầy chất độc đoán. Vì vậy khi ông trở thành tổng giám đốc của Apple, ông luôn áp đặt suy nghĩ và cách làm của mình cho người khác, tự mình lựa chọn và đưa ra phương thức giải quyết vấn đề một cách độc đoán mà không cần sự tham gia hay góp ý của bất kì ai.
- Ông có khả năng lôi cuốn người khác: thuyết phục và lôi cuốn người khác, chính khả năng đã tạo cho ông thói quen được người khác nghe theo, phục tùng, từ đó hình thành nên phong cách độc đoán của ông.
- Việc Steve Jobs áp đặt những suy nghĩ của mình lên nhân viên và đưa ra những quyết định độc đoán trong chớp mặt giúp ông tận dụng được: thời gian, giúp giải quyết nhanh những việc khẩn cấp, giúp nhà lãnh đạo tận dụng được thời cơ, tránh được những bàn cãi không cần thiết.ông đã tạo ra được hàng loạt sản phẩm độc đoán và mang tính đột phá cao. Và sản phẩm của Apple là sự đẳng cấp trong thiết kế và không giúp bất kì một sản phẩm nghe nhìn giải trí điện tử nào.
- Những đòi hỏi khắt khe của ông trong công viêc, cùng với việc không ngần ngại sa thải bất kỳ nhân viên nào không đáp ứng đủ yêu cầu đã tạo sức ép lên nhân viên để bản thân họ phải thật sự cố gắng, không những thành công việc được giao mà còn phải hoàn thành một cách xuất sắc.
- Trong giai đoạn sau, khi ông về tiếp quản Apple, công ty đang trong tình trạng tuột dốc thảm hại, đội ngũ nhân viên kỷ luật thấp, không có nghị lực, thiếu tính sáng tạo, bộ may hoạt động quan liêu. Lúc này, chính cách điều hành độc đoán của ông đã đưa nhân viên đi vào khuôn khổ, mọi ng làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tính kỷ luật cao và bộ máy công ty vận hành một cách hiệu quả nhất.
- Luật im lặng: giữ bí mật tuyệt đối về thông tin sản phẩm cho tới lúc tung sản phẩm thị trường, giúp Apple tránh được nguy cơ bị sao chép hoặc giả mạo sản phẩm. Điều này khiến nhân viên vững tâm tin tưởng vào thành quả lao động của mình. Việc tuyệt đối bảo mật thông tin về các sp mới làm cho không chỉ khách hàng mà ngay cả nhân viên của công ty cũng không khỏi tò mò và háo hức đón chờ sự ra đời của các sp này. Sự ra đời của mỗi sp luôn là một sự bất ngờ thú vị cho những ng đón chờ, chính điều này đã góp phần nâng cao giá trị sp của Apple. Ông đã có những thành tựu nổi bật mang lại cho Apple, ông tại nên cơn sốt lớn trên thị trường, nhanh chóng đưa Apple sánh vai với các đối thủ như: dell, hewlet-packard, nhờ tài cầm quân của ông, liên tục vươn tới những “lãnh địa” vốn không phải thế mạnh của họ với những phát minh độc đáo. Trong năm 2007, apple cũng cho mắt hệ điều hành leopard và được đánh giá là đối thủ xứng tầm của WindowVista. Cuối năm 2007, với “Quả bom tấn” iPhone, Steve Jobs đã làm cho cả thế giới phải thực sự thán phục về sức sáng tạo. iPhone – chiếc điện thoại di động kết hợp với máy nghe nhạc iPod, tính năng xem phim, duyệt Internet, check mail, … với kiểu dáng mỏng, không có phím bấm thông thường mà là màn hình cảm ứng là mẫu điện thoại được chờ đợi nhất trong lịch sử và sau vài tháng đã nhanh chóng bỏ xa tất cả các mẫu điện thoại thông minh khác đã có mặt trên thị trường Mỹ với “tốc độ” chưa từng có trong lịch sử thị trường di động
Câu 8: nêu khái niệm Ekíp lãnh đạo? phân tích ý nghĩa của Ekíp lãnh đạo và các điều kiện để thành lập Ekíp lãnh đạo?
Khái niệm ekip lãnh đạo
Ekip lãnh đạo là loại nhóm không chính thức của những người lãnh đạo của một đơn vị nào đó, cùng tiến hành hoạt động quản lý trên cơ sở tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động với nhau chặt chẽ
Ý nghĩa của ekip lãnh đạo….
Các điều kiện để thiết lập một Ekíp lãnh đạo:
Ekíp tồn tại trong tất cả mọi lĩnh vực hoạt động của cuộc sống và rất đa dạng. sự hình thành, tồn tại và phát triển của Ekíp lãnh đạo trong các tổ chức kinh doanh ở nước ta hiện nay là ước mơ của tất cả moi người mà trước hết là ng lao động. Thiết lập, xây dựng một Ekíp lãnh đạo chân chính trong các tập thể lao động nước ta hiện nay là nhiệm vụ quan trọng và cần thiết, trước hết là đối với các nhà lãnh đạo trong tập thể đó.
Từ lý luận và thực tiến có một số đk sau:
- Các thành viên trong ban lãnh đạo của các doanh nghiệp phải đặt quyền lợi của tập thể lên hàng đầu,tự nguyện đến với nhau, gắn uy tín của cá nhân với sự thành công của doanh nghiệp.
- Đảm bảo có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ. Các thành viên phải thống nhất cao về động cơ, mục đích hoạt động về lập trường và quan điểm, trung thành và tin tưởng lẫn nhau.
- Thành viên của Ekíp lãnh đạo phải có những phẩm chất năng lực và đạo đức cần thiết, đáp ứng công tác quản lý tập thể, đặc biệt là năng lực tổ chức, trình độ chuyên môn và văn hóa
- Thiết lập mối quan hệ trung thực, chân thành và thẳng thắn giữa các thành viên. Phối hợp hành động chặt chẽ với nhau, tự giác hoàn thành tốt công việc được giao, hết lòng vì công việc, vì tập thể
- Các thành viên trong ekip phải không ngừng nâng cao trình độ, quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. Tránh mọi sự ghen tị, hẹp hòi, cục bộ, đố kỵ cũng như tình trạng vô nguyên tắc, gia đình chủ nghĩa
- Người thủ lĩnh ekip phải biết xác định chức năng cụ thể cho mỗi thành viên, phân công nhiệm vụ rõ ràng, chọn đúng người, đúng việc. Biết bổ sung các mặt mạnh, mặt yếu của khí chất, tính cách, năng lực… giữa các thành viên để phục vụ mục đích của ekip
- Thủ lĩnh ekip phải không ngừng nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức không ngừng nâng cao uy tín với ekip và tập thể, tránh mọi trường hợp dùng vật chất, bạo lực hay quyền uy để thiết lập uy tín cá nhân
- Quan hệ giữa các thành viên trong ekip phải tế nhị và chân thành, kết hợp chặt chẽ giữa nguyên tắc và tình cảm, giữa cái chung và cái riêng một cách hài hòa, hợp lý trên cơ sở lợi ích chung
Sự tồn tại các mô hình ekip lãnh đạo trong các nhóm xã hội là một thực tế khách quan và rất đa dạng. Ekip lãnh đạo chân chính luôn mang nội dung tích cực có bản chất tốt đẹp và là điều kiện không thể thiếu được để đảm bảo hoạt động quản lý tập thể đạt hiệu quả cao, thực hiện mục tiêu dân giàu nước mạnh xã hội văn minh
Câu 9: kỹ năng giao tiếp là gì? Phân tích rèn luyện kỹ năng giao tiếp định vị? vd? Trình bày phương pháp rèn luyện kỹ năng định hướng quá trình giao tiếp cho vd?
Kỹ năng giao tiếp: khả năng nhận biết một cách nhanh chóng chính xác những diễn biến, những biểu hiện bên ngoài, từ đó phán đoán được tâm lý bên trong của đối tượng mình giao tiếp , đồng thời biết các sử dụng các công cụ giao tiếp một cách có hiệu quả. Là khả năng định hướng, điều chỉnh và điều khiển khả năng giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
- Phân tích rèn luyện kỹ năng giao tiếp định vị:
là khả năng thông qua biểu hiện bên ngoài để nắm bắt bên trong
2 ND: nắm bắt nhanh các biểu hiện bên ngoài
Từ đó phán đoán tâm lý bên trong
Câu 10: Mâu thuẫn, các phương pháp giải quyết mâu thuẫn. Cho VD
Mâu thuẫn: Phép duy vật biện chứng của học thuýêt Mac Lênin chỉ rõ “Mâu thuẫn tồn tại khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng trong suốt quá trình phát triển của một sự vật và hiện tượng. Không có sự vật, hiện tượng nào không có mâu thuẫn”
Mỗi loại mâu thuẫn lại có cách giải quyết mâu thuẫn khác nhau: có 3 phương pháp giải quyết
- Phương pháp áp đặt: mâu thuẫn còn nguyên
Đây là phương pháp nhà quản trị nghiêng hẳn về một bên, tham gia vào mâu thuẫn dùng ý chí, quyền lực áp đặt cho bên kia dù họ có muốn hay không?
Bên bị áp đặt thường không tâm phục khẩu phục, mâu thuẫn vẫn còn, họ buộc phải miễn cưỡng thực hiện
MT này là cách tương đối phổ biến, được dùng trong trường hợp đúng sai rõ ràng, người tốt xấu rõ ràng
VD: Mâu thuẫn giữa người lao động tích cực và người lao động vô tổ chức, không kỷ luật, cẩu thả… khi người này bị nhắc nhỏ bởi người trưởng phòng mà họ không nghe, cãi lại => phương pháp xử lý bằng biện pháp hành chính, kỷ luật nhất là người nhân viên này có ảnh hưởng đối với các nhân viên khác thì càng cần phải triệt để xử lý
- Phương pháp thỏa hiệp: mâu thuẫn giảm
Là cách giải quyết trên cơ sở cả 2 bên đều có sự nhân nhượng lẫn nhau trong mức độ có thể chấp nhận được để đưa ra giải pháp cả 2 bên có thể chưa thỏa mãn hoàn toàn nhưng chấp nhận được
Áp dụng mâu thuẫn đúng sai khó phân biệt, không rành rọt đúng sai
Đặc biệt mâu thuẫn : + Liên quan đến lợi ích , việc phân chia lợi ích, khó có thể rành rọt được, ai cũng muốn mình được nhiều lợi ích
+ Các việc khó giải quyết ngay lập tức => giải quyết thỏa hiệp có thể giải quyết ngay sau khi có nhiều thời gian hơn
- Phương pháp thống nhất: MT = 0
Nguyên tắc: Thường được áp dụng MT có ảnh hưởng sống còn đến tổ chức
Việc giải quyết MT này tốn nhiều thời gian của NQT
Các bên tham gia MT phải hết sức thiện chí, phải đặt mình vào vị trí của bên kia để thống nhất => cùng làm cho tổ chức phát triển. Hai bên công khai đặt bản chất MT lên bàn để phân tích, giải quyết MT trên cơ sở phân tích khoa học, khách quan công bằng
VD: Thống nhất về chiến lược đầu tư phát triển doanh nghiệp của ban lãnh đạo
Xử lý các mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp với xã hội.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro