Bài 3 Thái độ đối với khách hàng và các nhà cung cấp

Trong khi chú ý tới các quan hệ duy trì với khách hàng và các nàh cung cấp, một công ty có thể cải thiện vị trí của mình đối với cạnh tranh và cũng trở nên khó bị tổn thương hơn đối với các hoạt động sau cùng này.

A) Lựa chọn của các "khách hàng tốt"

M.Porter đề nghị thực hiện dựa trên 5 tiêu chuẩn:

 So sánh giữa nhu cầu của khách hàng và khả năng và năng lực của công ty có thể cung cấp cho họ (năng lực kỹ thuật, công hiệu của hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật,...).

 Tiềm năng tăng trưởng của khách hàng (một khách hàng có tiềm năng tăng lên có thể mua nhiều hơn),

 Quyền lực thương thuyết của họ,

 Khả năng sử dụng quyền thương thuyết của họ trong việc đòi hỏi giá thấp,

 Giá cần thiết để giao cho mỗi khách hàng,

Quả vậy, tất cả các công ty không thể tự cho phép lựa chọn khách hàng của mình và trong nhiều lĩnh vực, những người tiêu thụ của họ tất nhiên không khác nhau đối với các tiêu chuẩn này. Ý tưởng là xem xét với loại khách hàng nào mà năng lực và tri thức của công ty là thích hợp nhất. Ví dụ, một công ty có giá yếu có thể bán cho các khách hàng có năng lực, nhạy cảm với giá và tất nhiên giành được kết quả tốt. Thực tế, công ty có giá thấp nhất có khả năng giành được chênh lệch giá nhiều hơn giá trị trung bình của lĩnh vực dù uy lực của khách hàng hay sự nhạy cảm của họ đối với giá có mạnh đến mấy, bởi vì dù rằng công ty sắp xếp giá của mình theo giá của các đối thủ cạnh tranh nó sẽ tiếp tục hưởng lợi từ khả năng sinh lời cao hơn các đối thủ của mình. Ngược lại, một công ty kém lợi thế về giá sẽ phải tập trung nỗ lực của mình vào các khách hàng kém nhạy cảm nhất về giá nếu muốn thực hiện những thành tích vẻ vang. Ta cũng không quên rằng chiến lược đã phát triển có thể tạo ra các khách hàng tốt. Đáng kể là những điều có nguy cơ dẫn đến việc thiếp lập lên giá chuyển đối, đến việc thuyết phục khách hàng gộp sản phẩm được giao vào trong khái niệm của sản phẩm hợp lý, đến việc nâng giá trị thêm vào mà công ty cấp cho khách hàng (việc cung cấp các dịch vụ đặc biệt, hỗ trợ kĩ thuật, giao hàng nhanh, khả năng tin cậy, việc thêm vào các đặc tính mới...), đến việc thuyết phục khác hàng rằng giá trị của sản phẩm được giao không chỉ bao gồm giá bán ban đầu mà còn có cả giá trị bán lại, giá bảo dưỡng, giá lắp đặt... của sản phẩm, đến việc hình thành tính cá nhân của khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty,...

B) Chiến lược đối với các nhà cung cấp

Chiến lược này được tổng kết thành những lời khuyên sau:

 Mua hàng của các nhà cung cấp sẽ duy trì và cải thiện khả năng cạnh tranh của sản phẩm và các dịch vụ của họ. Trong khi hoạt động ta sẽ giữ lại khả năng cạnh tranh hợp lý của nó;

 Phân chia việc mua hàng. Tuy nhiên khối lượng công việc giao cho các nhà cung cấp khác nhau sẽ vẫn đủ quan trọng, theo cách giữ lại quyền thương thuyết cho mỗi một trong số các nhà cung cấp;

 Tránh giá chuyển đổi và khuyến khích sự chuẩn hóa;

 Thúc đẩy các nguồn cung cấp khác quan tâm tới lĩnh vực;

 Thiết lập những sự đe doạ đáng tin của sự sát nhập về phía trên;

 Thi hành việc sát nhập từng phần và từng mô đun, và tiếp tục mua phần lớn nhất của nhu cầu ở các nhà cung cấp bên ngoài.