Phạm Anh Tuấn
























 Bà i giả ng





VĂN HÓA KINH DOANH
























 
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA KINH DOANH

1.1.    KHÁI QUÁT CHUNG VỀ VĂN HÓA

1.1.1. Khái niệm

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Nhưng mãi đến thế kỷ 17, nhất là nửa cuối thế kỷ 19 trở đi, các nhà khoa học trên thế giới mới tập trung vào nghiên cứu sâu về lĩnh vực này. Bản thân vấn đề văn hóa rất đa dạng và phức tạp, nó là một khái niệm có nhiều nghĩa, được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm  khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện. Do đó, khi có những tiếp cận nghiên cứu khác nhau sẽ dẫn đến có nhiều quan niệm xung quanh nội dung thuật ngữ văn hóa. Năm 1952, Koroeber và Kluchohn đã thống kê được
164 định nghĩa về văn hóa, cho đến nay con số này chắc chắn đã tăng lên rất nhiều. Cũng như bất kỳ lĩnh vực nào khác, một vấn đề có thể được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau. Vì vậy việc có nhiều khái niệm  văn hóa khác nhau không có gì đáng ngạc nhiên, trái lại càng làm vấn đề được hiểu biết phong phú và toàn diện hơn.

Theo nghĩa gốc của từ

Tại phương Tây, văn hóa – culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng Đức)…đều xuất xứ  từ  chữ Latinh cultus có nghĩa là khai khoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực; nói ngắn gọn là sự vun trồng. Sau đó từ cultus được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người.

Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao hàm ý nghĩa văn là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền. Còn chữ hóa trong văn hóa là việc đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn, đời sống. Vậy, văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa. Đường lối văn trị hay đức trị của Khổng Tử là từ quan điểm cơ bản này về văn hóa (văn hóa là văn trị giáo hóa, là giáo dục, cảm hóa bằng điển chương, lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn bạo và sự cưỡng bức).

Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.

Căn cứ vào phạm vi nghiên cứu



2
 
Căn cứ vào đối tượng mà thuật ngữ “văn hóa” được sử dụng để phản ánh –
ba cấp độ nghiên cứu chính về văn hóa đó là:

-    Theo phạm vi nghiên cứu rộng nhất, văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử.

Loài người là một bộ phận của tự nhiên nhưng khác với các sinh vật khác, loài người có một khoảng trời riêng, một thiên nhiên thứ 2 do loài người tạo ra bằng lao động và tri thức – đó chính là văn hóa. Nếu tự nhiên là cái nôi đầu tiên nuôi sống con người, giúp loài người hình thành và sinh tồn như không khí, đất đai… thì văn hóa là cái nôi thứ hai – nơi ở đó toàn bộ đời sống vật chất và tình thần của loài người được hình  thành, nuôi dưỡng và phát triển. Nếu như con người không thể tồn tại khi tách khỏi giới tự nhiên thì cũng như vậy, con người không thể trở thành “người” theo đúng nghĩa nếu tách khỏi môi trường văn hóa.

Do đó, nói đến văn hóa là nói đến con người – nói tới những đặc trưng riêng chỉ có ở loài người, nói tới việc phát huy những năng lực và bản chất của con người nhằm hoàn thiện con người, hướng con người khát vọng vươn tới chân
– thiện – mỹ. Đó là ba giá trị trụ cột vĩnh hằng của văn hóa nhân loại.

Cho nên, theo nghĩa này, văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con người dù đó chỉ là những suy tư thầm kín, những cách giao tiếp ứng xử cho đến những hoạt động kinh tế, chính trị và xã hội. Như vậy, hoạt động văn hóa là hoạt động sản xuất ra các giá trị vật chất và tinh thần nhằm giáo dục con người khát vọng hướng tới chân – thiện – mỹ và khả năng sáng tạo chân – thiện – mỹ trong đời sống.

-    Theo nghĩa hẹp, văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của con người. Trong phạm vi này,  văn hóa khoa học (toán học, vật lý học, hóa học…) và văn hóa nghệ thuật (văn học, điện ảnh…) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn hóa.

-    Theo nghĩa hẹp hơn nữa, văn hóa được coi như một ngành – ngành văn hóa – nghệ thuật để phân biệt với các ngành kinh tế - kỹ thuật khác. Cách hiểu này thường kèm theo cách đối xử sai lệch về văn hóa: Coi văn hóa là lĩnh vực hoạt động đứng ngoài kinh tế, sống được là nhờ trợ cấp của nhà nước và “ăn theo” nền kinh tế.

Trong ba cấp độ phạm vi nghiên cứu kể trên về thuật ngữ văn hóa, hiện nay người ta thường dùng văn hóa theo nghĩa rộng nhất. Loại trừ những trường hợp đặc biệt và người nghiên cứu đã tự giới hạn và quy ước.

Căn cứ theo hình thức biểu hiện

3
 
Văn hóa được phân loại thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói  đúng  hơn,  theo  cách  phân  loại  này  văn  hóa  bao  gồm  văn  hóa  vật  thể (tangible) và văn hóa phi vật thể (intangible).

Các đền chùa, cảnh quan, di tích lịch sử cũng như các sản phẩm văn hóa truyền thống như tranh Đông Hồ, gốm Bát Tràng, áo dài, áo tứ thân… đều thuộc loại hình văn hóa vật thể. Các phong tục, tập quán, các làn điệu dân ca hay bảng giá trị, các chuẩn mực đạo đức của một dân tộc… là thuộc loại hình văn hóa phi vật thể. Tuy vậy, sự phân loại trên cũng chỉ có nghĩa tương đối bởi vì trong một sản phẩm văn hóa thường có cả yếu tố “vật thể” và “phi vật thể”. Điển hình như trong không gian văn hóa cồng chiêng của các dân tộc Tây Nguyên, ẩn sau cái vật thể hữu hình của nó gồm những cồng, những chiêng, những con người của núi rừng, những nhà sàn, nhà rông mang đậm bản sắc… là cái vô hình của âm hưởng, phong cách và quy tắc chơi nhạc đặc thù, là cái hồn của thời gian, không gian và lịch sử.

Như vậy, khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, cái mỹ trong mối quan hệ giữa người với người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội. Từ ý nghĩa đó, chúng ta rút ra được khái niệm về văn hóa như
sau:

“Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử”.

1.1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa

Văn hóa là một đối tượng phức tạp và đa dạng. Để hiểu bản chất của văn hóa, cần xem xét các yếu tố cấu thành văn hóa. Dựa vào khái niệm về văn hóa, có thể phân văn hóa thành hai lĩnh vực cơ bản là văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần.

-    Văn hóa vật chất

Văn hóa vật chất là toàn bộ những giá trị sáng tạo được thể hiện trong các của cải vật chất do con người sáng tạo ra. Đó là các sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng lượng; cơ sở hạ tầng xã hội như chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục và cơ sở hạ tầng tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài chính trong xã hội. Văn hóa vật chất được thể hiện qua đời sống vật chất của quốc gia đó. Chính vì vậy văn hóa vật chất sẽ ảnh hưởng to lớn đến trình độ dân trí, lối sống
của các thành viên trong nền kinh tế đó.
4
 
Một điểm lưu ý là khi xem xét đến văn hóa vật chất, chúng ta xem xét cách con người làm ra những sản phẩm vật chất thể hiện rõ ở tiến bộ kỹ thuật và công nghệ, ai làm ra chúng và tại sao. Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng đến mức sống và giúp giải thích những giá trị và niềm tin của xã hội đó. Ví dụ như nếu là một quốc gia tiến bộ về kỹ thuật, con người ít tin vào số mệnh và họ tin tưởng rằng có thể kiểm soát những điều xảy ra đối với họ. Những giá trị của họ cũng thiên về vật chất bởi vì họ có mức sống cao hơn. Như vậy, một nền văn hóa vật chất thường được coi là kết quả của công nghệ và liên hệ trực tiếp với việc xã hội đó tổ chức hoạt động kinh tế của mình như thế nào.

-    Văn hóa tinh thần

Là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ có lời và ngôn ngữ không lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học nghệ thuật; tôn giáo; giáo dục; các phương thức giao tiếp, cách thức tổ chức xã hội.

+ Kiến thức là nhân tố hàng đầu của văn hóa, thường được đo một cách hình thức bằng trình độ học vấn, trình độ tiếp thu và vận dụng các kiến thức khoa học, hệ thống kiến thức được con người phát minh, nhận thức và được tích lũy lại, bổ sung nâng cao và không ngừng đổi mới qua các thế hệ.

+ Các phong tục tập quán là những quy ước thông thường của cuộc sống hàng ngày như nên mặc như thế nào, cách sử dụng các đồ dùng ăn uống trong bữa ăn, cách xử sự với những người xung quanh, cách sử dụng thời gian… Phong tục, tập quán là những hành động ít mang tính đạo đức, sự vi phạm phong tục tập quán không phải là vấn đề nghiêm trọng, người vi phạm chỉ bị coi là không biết cách cư xử chứ ít bị coi là hư hỏng hay xấu xa. Vì thế, người nước ngoài có thể được tha thứ cho việc vi phạm phong tục tập quán lần đầu tiên.  Tập tục có ý nghĩa lớn hơn nhiều so với tập quán, nó là những quy tắc được coi là trọng tâm trong đời sống xã hội, việc làm trái tập tục có thể gây nên hậu quả nghiêm trọng. Chẳng hạn như tập tục bao gồm các yếu tố như sự lên án các hành động trộm cắp, ngoại tình, loạn luân và giết người. Ở nhiều xã hội, một số tập tục đã được cụ thể hóa trong luật pháp.

+ Thói quen là những cách thực hành phổ biến hoặc đã hình thành từ trước. Cách cư xử là những hành vi được xem là đúng đắn trong một xã hội riêng biệt. Thói quen thể hiện cách sự vật được làm, cách cư xử được dùng khi thực hiện chúng. Ví dụ thói quen ở Mỹ là ăn món chính trước món tráng miệng. Khi thực
hiện thói quen này, họ dùng dao và dĩa ăn hết thức ăn trên đĩa và không nói khi

5
 
có thức ăn trong miệng. Ở nhiều nước trên thế giới, thói quen và cách cư xử hoàn toàn khác nhau. Ở các nước Latinh có thể chấp nhận việc đến trễ, nhưng ở Anh và Pháp, sự đúng giờ là giá trị. Người Mỹ thường sử dụng phấn bột sau khi tắm nhưng người Nhật cảm thấy như thế là làm bẩn lại.

+ Giá trị là những niềm tin và chuẩn mực chung cho một tập thể người được các thành viên chấp nhận, còn thái độ là sự đánh giá, sự cảm nhận, sự phản ứng trước một sự vật dựa trên các giá trị. Ví dụ thái độ của nhiều quan chức tuổi trung niên của Chính phủ Nhật Bản với người nước ngoài không thiện chí lắm, họ cho rằng dùng hàng nước ngoài là không yêu nước. Thái độ có nguồn gốc từ những giá trị, ví dụ người Nga tin tưởng rằng cách nấu ăn của Mc Donald là tốt nhất đối với họ (giá trị) và do đó vui lòng đứng xếp hàng dài để ăn (thái độ).

+ Ngôn ngữ là một yếu tố hết sức quan trọng của văn hóa vì nó là phương tiện được sử dụng để truyền thông tin và ý tưởng, giúp con người hình thành nên các nhận thức về thế giới và có tác dụng định hình đặc  điểm văn hóa của con người. Ở những nước có nhiều ngôn ngữ người ta cũng thấy có nhiều nền văn hóa. Ví dụ, ở Canada có 2 nền văn hóa: Nền văn hóa tiếng Anh và nền văn hóa tiếng Pháp. Tuy nhiên, không phải lúc  nào sự khác biệt về ngôn ngữ cũng dẫn đến sự khác biệt về xã hội. Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh quốc tế, sự hiểu biết về ngôn ngữ địa phương, về những thành ngữ và cách nói xã giao hàng ngày, về dịch thuật là rất quan trọng. Một công ty đã không thành công khi quảng cáo bột giặt của mình đã đặt hình ảnh quần áo bẩn ở bên trái hộp xà phòng và hình ảnh quần áo sạch sẽ ở bên phải vì ở nước này người ta đọc từ phải qua trái, và điều đó được hiểu là xà phòng làm bẩn quần áo.

Bản thân ngôn ngữ rất đa dạng, nó bao gồm ngôn ngữ có lời (verbal language) và ngôn ngữ  không lời (non – verbal language). Thông điệp được chuyển giao bằng nội dung của từ ngữ, bằng cách diễn tả các thông tin đó (âm điệu, ngữ điệu…) và bằng các phương tiện không lời như cử chỉ, tư thế, ánh mắt, nét mặt… Ví dụ một cái gật đầu là dấu hiệu của sự đồng ý, một cái nhăn mặt là dấu hiệu của sự khó chịu. Tuy nhiên, một số dấu hiệu của ngôn ngữ cử chỉ lại bị giới hạn về mặt văn hóa. Chẳng hạn trong khi phần lớn người Mỹ và Châu Âu khi giơ ngón cái lên hàm ý “mọi thứ đều ổn” thì ở Hy Lạp, dấu hiệu đó là ngụ ý khiêu dâm.

+ Thẩm mỹ liên quan đến thị hiếu nghệ thuật của văn hóa, các giá trị thẩm mỹ được phản ảnh qua các  hoạt động nghệ thuật như hội họa, điêu khắc, điện
ảnh, văn chương, âm nhạc, kiến trúc…




6
 
+ Tôn giáo ảnh hưởng lớn đến cách sống, niềm tin, giá trị và thái độ, thói quen làm việc và cách cư xử của con người trong xã hội đối với nhau và với xã hội khác. Chẳng hạn, ở những nước theo đạo Hồi, vai trò của người phụ nữ bị giới hạn trong gia đình, Giáo hội Thiên chúa giáo đến tận bây giờ vẫn tiếp tục cấm sử dụng các biện pháp tránh thai. Thói quen làm việc chăm chỉ của người Mỹ là được ảnh hưởng từ lời khuyên của đạo Tin lành. Các nước Châu Á chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của đạo Khổng nên coi trọng đạo đức làm việc. Thói quen ăn kiêng của một số tôn giáo ảnh hưởng từ thói quen làm việc. Ngay cả những ngày lễ trọng yếu cũng bị ràng buộc bởi tôn giáo, ví dụ nhiều người mỹ trao đổi quà cho nhau vào ngày 25 tháng 12 (lễ Giáng Sinh).

+ Giáo dục là yếu tố quan trọng để hiểu văn hóa. Trình độ cao của giáo dục thường dẫn đến năng suất cao và tiến bộ kỹ thuật. Giáo dục cũng giúp cung cấp những cơ sở hạ tầng cần thiết để phát triển khả năng quản trị.

Sự kết hợp giáo dục chính quy (nhà trường) và giáo dục không chính quy (gia đình và xã hội) giáo dục cho con người những giá trị và chuẩn mực xã hội như tôn trọng người khác, tuân thủ pháp luật, trung  thực, gọn gàng, ngăn nắp, đúng giờ…, những nghĩa vụ cơ bản của công dân, những kỹ năng cần thiết. Việc đánh giá kết quả học tập theo điểm của giáo dục chính quy cũng giáo dục cho học sinh thấy giá trị thành công của mỗi cá nhân và khuyến khích tinh thần cạnh tranh ở học sinh. Trình độ giáo dục của một cộng đồng có thể đánh giá qua tỷ lệ người biết đọc, biết viết, tỷ lệ người tốt nghiệp phổ thông, trung học hay đại học… Đây chính là yếu tố quyết định sự phát triển của văn hóa vì nó sẽ giúp các thành viên trong một nền văn hóa kế thừa được những giá trị văn hóa cổ truyền và học hỏi những giá trị mới từ các nền văn hóa khác. Mô hình giáo dục ở các nước là khác nhau. Ví dụ, ở Nhật và Hàn Quốc nhấn mạnh đến kỹ thuật và khoa học ở trình độ đại học. Nhưng ở Châu Âu, số lượng MBA lại gia tăng nhanh trong những năm gần đây. Điều này có ý nghĩa lớn khi thiết lập các quan hệ trong giáo dục giữa các nước.

+ Cách thức tổ chức của một xã hội thể hiện qua cấu trúc xã hội của xã
 
hội đó
 



Ở đây nổi lên bốn đặc điểm quan trọng giúp ta phân biệt sự khác nhau giữa
 
các nền văn hóa:

Thứ nhất là sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân với chủ nghĩa tập thể. Các xã hội phương Tây có xu hướng nhấn mạnh ưu thế của cá nhân, trong khi nhiều xã hội khác lại coi trọng tập thể hơn. Sự coi trọng ưu thế cá nhân, thành tựu cá
nhân, một mặt khuyến khích tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân và làm xã hội trở

7
 
nên năng động hơn; mặt khác, chủ nghĩa cá nhân cũng làm suy yếu mỗi liên hệ giữa các cá nhân, có thể gây ảnh hưởng xấu đến ý thức trách nhiệm của từng cá nhân với tập thể nói riêng và xã hội nói chung. Xã hội Mỹ là ví dụ điển hình về vấn đề này. Sự coi trọng tập thể, hòa nhập với tập thể sẽ tạo ra sự tương trợ lẫn nhau, tạo ra động lực mạnh mẽ để các thành viên trong tập thể làm việc vì lợi ích chung, làm tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của từng cá nhân với xã hội. Tuy nhiên, những xã hội coi trọng tập thể có thể bị coi là thiếu tính năng động và tinh thần kinh doanh cao. Xã hội Nhật Bản là ví dụ điển hình về vấn đề này. Vì những lý do văn hóa, nước Mỹ sẽ tiếp tục thành công hơn Nhật và đi đầu trong việc tạo ra những sản phẩm và phương thức kinh doanh mới.

Thứ hai là sự phân cấp trong xã hội. Có một số xã hội có khoảng cách phân cấp cao và mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp thấp (ví dụ như Ấn Độ và trong chừng mực thấp hơn là Anh quốc). Trong khi đó, ở một số xã hội khác, khoảng cách phân cấp ít hơn, nhưng lại linh hoạt hơn trong việc chuyển đổi giai cấp (ví dụ như Mỹ). Những cá nhân thuộc về phân cấp cao trong xã hội có nhiều cơ hội có một cuộc sống tốt hơn là những cá nhân thuộc về phân cấp thấp. Những người thuộc tầng lớp cao được giáo dục tốt hơn và cơ hội việc làm càng tốt hơn. Các cá nhân trong xã hội mà mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp thấp thì khó có cơ hội vươn lên những tầng lớp cao hơn. Thành kiến xã hội và những quy định nghiêm ngặt về cách cư xử, thậm chí giọng nói ngăn cản họ làm việc ấy. Trong khi đó, những cá nhân trong xã hội mà  mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp cao có cơ hội vươn lên những tầng lớp cao hơn. Địa vị của một cá  nhân được xác định chủ yếu bằng thành công của bản thân chứ không phải bằng một cá nhân có thể dễ dàng di chuyển từ giai cấp lao động lên giai cấp thượng lưu. Thực tế là tại Mỹ, người ta rất tôn trọng những người thành đạt có nguồn gốc thấp kém, trong khi ở Anh những người như thế chỉ được coi là “trưởng giả học  làm sang” chứ không bao giờ được xã hội thượng lưu thực sự chấp nhận cả.

Thứ ba là tính đối lập giữa tính nữ quyền hay nam quyền. Trong một số xã hội, mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc là rất rõ nét. Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất được coi trọng, phân biệt giữa nam và nữ là rất lớn. Trong môi trường này, sự tham gia vào công việc của phái nữ là rất ít, hoặc sự tham gia đó chỉ là về mặt hình thức, các vị trí cao trong công việc nữ giới hầu như không được đảm nhiệm.

Thứ tư là bản chất tránh rủi ro. Tại những xã hội có truyền thống văn hóa chấp nhận những điều không chắc chắn, con người sẵn sàng chấp nhận rủi ro đến
8
 
từ những điều mà họ không biết rõ, họ cho rằng cuộc sống sẽ vẫn tiếp tục cho dù những rủi ro có xảy ra. Do  đó  trong môi trường này, cơ cấu của các tổ chức thường được xây dựng rất ít hoạt động, các văn bản về luật cũng không nhiều và
các nhà quản lý có xu hướng chấp nhận rủi ro cao, đồng thời tỷ lệ thay thế lao động trong các tổ chức này  thường cao và có nhiều nhân viên giàu hoài bão. Những quốc gia điển hình cho nền văn hóa này là Anh và Đan Mạch. Ngược lại, những xã hội có truyền thống văn hóa không chấp nhận những điều không chắc chắn, con người luôn luôn cam thấy bất an về một tình huống mơ hồ nào đó, họ luôn muốn tránh những xu hướng mạo hiểm bằng nhu cầu cao về an ninh và tin mạnh mẽ vào các chuyên gia hay hiểu biết của họ. Những tổ chức thuộc về nền văn hóa này thường xây dựng với nhất nhiều hoạt động trong tổ chức, có nhiều văn bản về điều luật và các nhà quản lý thường ít khi chấp nhận rủi ro. Tỷ lệ thay lao động trong các tổ chức này cũng thấp hơn và số nhân viên giàu tham vọng
cũng ít hơn. Đơn cử cho những nước này là Đức, Nhật, Tây Ban Nha.

1.1.3. Những nét đặc trƣng của văn hóa

Văn hóa có một số đặc trưng tiêu biểu sau:

-    Văn hóa mang tính tập quán

Văn hóa quy định những hành vi được chấp nhận hay không được chấp nhận trong một xã hội cụ thể. Có những tập quán đẹp, tồn tại lâu đời như một sự khẳng định những nét độc đáo của một nền văn hóa này so với nền văn hóa kia, như tập quán “mời trầu” của người Việt Nam, tập quán các thiếu nữ Nga mời khách bánh mỳ và muối. Song cũng có những tập quán không dễ gì cảm thông như tập quán “cà răng căng tai” của một số dân tộc thiểu số của Việt Nam.

-    Văn hóa mang tính cộng đồng

Văn hóa không thể tồn tại do chính bản thân nó mà phải dựa vào sự tạo dựng, tác động qua lại và củng cố của mọi thành viên trong xã hội. Văn hóa như là một sự quy ước chung cho các thành viên trong cộng đồng. Đó là những lề thói, những tập tục mà một cộng đồng người cùng tuân theo một cách rất tự nhiên, không cần phải ép buộc. Một người nào đó làm khác đi sẽ bị cộng đồng lên án hoặc xa lánh tuy rằng xét về mặt pháp lý những việc làm của anh ta không có gì là phi pháp.

-    Văn hóa mang tính dân tộc

Văn hóa tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của từng dân tộc mà người dân tộc khác không dễ gì hiểu được. Vì thế mà một câu chuyện cười có thể
làm cho người dân các nước phương Tây cười chảy nước mắt mà người dân Châu

9
 
Á chẳng thấy có gì hài hước ở đó cả. Vì vậy, cùng một thông điệp mà ở nhiều nước lại có thể mang ý nghĩa hoàn toàn khác nhau.

-    Văn hóa có tính chủ quan

Con người ở các nền văn hóa khác nhau có suy nghĩ, đánh giá khác nhau về cùng một sự việc. Cùng một sự việc có thể được hiểu một cách khác nhau ở các nền văn hóa khác nhau. Một cử chỉ thọc tay vào túi quần và ngồi gếch chân lên bàn để giảng bài của một thầy giáo có thể được coi là rất bình thường ở nước Mỹ, trái lại là không thể chấp nhận được ở nhiều nước khác.

-    Văn hóa có tính khách quan

Văn hóa thể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc, nhưng lại có cả một quá trình hình thành mang tính lịch sử, xã hội được chia sẻ và truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người. Văn hóa tồn tại khách quan ngay cả với các thành viên trong cộng đồng. Chúng ta  chỉ  có thể học hỏi các nền văn hóa, chấp nhận nó, chứ không thể biến đổi chúng theo ý muốn chủ quan của mình. Chẳng hạn, quan niệm “trọng nam khinh nữ” đã ăn rất sâu trong lịch sử Việt Nam, không dễ gì xóa bỏ được.

-    Văn hóa có tính kế thừa

Văn hóa là sự tích tụ hàng trăm, hàng ngàn năm của tất cả các hoàn cảnh. Mỗi thế hệ đều cộng thêm đặc trưng riêng biệt của mình vào nền văn hóa dân tộc trước khi truyền lại cho thế hệ sau. Ở mỗi thế hệ, thời gian qua đi, những cái cũ có thể được loại trừ và tạo nên một nền văn hóa quảng đại. Sự sàng lọc và tích tụ qua thời gian đã làm cho vốn văn hóa của một dân tộc trở nên giàu có, phong phú và tinh khiết hơn.

-    Văn hóa có thể học hỏi được

Văn hóa không chỉ được truyền lại từ đời này qua đời khác, mà nó còn phải do học mới có. Đa số những kiến thức (một biểu hiện của văn hóa) mà một người có được là do học mà có hơn là bẩm sinh đã có. Do vậy, con người ngoài vốn văn hóa có được từ nơi mình sinh ra và lớn lên, có thể còn học được từ những nơi khác, những nền văn hóa khác.

-    Văn hóa luôn tiến hóa

Một nền văn hóa không bao giờ tĩnh tại và bất biến. Ngược lại văn hóa luôn luôn thay đổi và rất năng động. Nó luôn tự điều chỉnh cho phù hợp với trình độ và tình hình mới. Trong quá trình hội nhập và giao thoa với các nền văn hóa khác, nó có thể tiếp thu các giá trị tiến bộ hoặc tích cực của các nền văn hóa khác.
Ngược lại, nó cũng tác động ảnh hưởng tới các nền văn hóa khác.
10
 
Việc nắm bắt được những nét đặc trưng của văn hóa cho chúng ta có một tầm nhìn bao quát, rộng mở và một thái độ hết sức quan trọng và thận trọng với những vấn đề văn hóa. Một sự kết luận vội vàng hoặc một sự thiếu trách nhiệm đều có thể làm thui chột khả năng sáng tạo văn hóa. Nhận biết đầy đủ và sâu sắc những đặc trưng này sẽ giúp chúng ta xác định được biểu hiện và vai trò của văn hóa trong đời sống xã hội nói chung và trong hoạt động kinh doanh nói riêng.

1.2.    KHÁI QUÁT CHUNG VỀ VĂN HÓA KINH DOANH

1.2.1. Khái niệm văn hóa kinh doanh

Càng ngày con người càng nhận thấy rằng văn hóa tham gia vào mọi quá trình hoạt động của con người và sự tham gia đó ngày càng được thể hiện rõ nét và tạo thành các lĩnh vực văn hóa đặc thù như văn hóa chính trị, văn hóa pháp luật, văn hóa giáo dục, văn hóa gia đình… và văn hóa kinh doanh.

Kinh doanh là một hoạt động cơ bản của con người, xuất hiện cùng với hàng hóa và thị trường. Nếu là danh từ, kinh doanh là một nghề - được dùng để chỉ những con người thực hiện các hoạt động nhằm mục đích kiếm lời, còn nếu là động từ thì kinh doanh là một hoạt động – là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng các dịch vụ trên thị trường.

Dù xét từ giác độ nào thì mục đích chính của kinh doanh là đem lại lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh nên bản chất của kinh doanh là để kiếm lời. Trong nền kinh tế thị trường, kinh doanh là một nghề chính đáng xuất phát từ nhu cầu phát triển của xã hội, do sự phân công lao động xã hội tạo ra. Còn việc kinh doanh như thế nào, kinh doanh đem lại lợi ích và giá trị cho ai thì đó chính là vấn đề của văn hóa kinh doanh.

Trong kinh doanh, những sắc thái văn hóa có mặt trong toàn bộ quá trình tổ chức và hoạt động của hoạt động kinh doanh, được thể hiện từ cách chọn và cách bố trí máy móc và dây chuyền công nghệ; từ cách tổ chức bộ máy về nhân sự và hình thành quan hệ giao tiếp ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức cho đến những phương thức quản lý kinh doanh mà chủ thể kinh doanh áp dụng sao cho có hiệu quả nhất. Hoạt động kinh doanh cố nhiên không lấy các giá trị của văn hóa làm mục đích trực tiếp, song nghệ thuật kinh doanh, từ việc tạo vốn ban đầu, tìm địa bàn kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, cách thức tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh, tiếp thị sản phẩm, dịch vụ và bảo hành sau bán… được “thăng hoa” lên với những biểu hiện và giá trị tốt đẹp thì kinh doanh cũng là biểu hiện
sinh động văn hóa của con người.



11
 
Do đó, bản chất của văn hóa kinh doanh là làm cho cái lợi gắn bó chặt chẽ với cái đúng, cái tốt và cái đẹp. Từ đó, khái niệm về văn hóa kinh doanh được trình bày như sau:

“Văn hóa kinh doanh là toàn bộ các nhân tố văn hóa được chủ thể kinh doanh chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của chủ thể đó”.

1.2.2. Các nhân tố cấu thành văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh là một phương diện của văn hóa trong xã hội và là văn hóa trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Văn hóa kinh doanh bao gồm toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần, những phương thức và kết quả hoạt động của con người được tạo ra và sử dụng trong quá trình kinh doanh. Theo hướng tiếp cận này, để tạo nên hệ thống văn hóa kinh doanh hoàn chỉnh với bốn nhân tố cấu thành là triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nhân, và các hình thức văn hóa khác, chủ thể kinh doanh phải kết hợp đồng thời hai hệ giá trị sau:

Trước hết, chủ thể kinh doanh sẽ lựa chọn và vận dụng các giá trị văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội…  vào hoạt động kinh doanh để tạo ra sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ. Đó là tri thức, kiến thức, sự hiểu biết về kinh doanh được thể hiện từ việc tuyển chọn nhân công, lựa chọn nguyên nhiên vật liệu, lựa chọn máy móc dây chuyền công nghệ…; ngôn ngữ được sử dụng trong kinh doanh; niềm tin, tín ngưỡng và tôn giáo; các giá trị văn hóa truyền thống; các hoạt động văn hóa tinh thần… Chẳng hạn, công ty Mai Linh có lựa chọn và vận dụng các giá trị văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội vào việc đặt tên cho công ty của mình để làm thành Mai Linh được mọi người biết đến không còn đơn thuần là tên một công ty mà nó là tên của một thương hiệu nổi tiếng trên đất nước Việt Nam. Về ý nghĩa từ “Mai” nói lên hình ảnh của hoa mai trong ngày tết cổ truyền, của sự may mắn và niềm hạnh phúc đầu xuân, đồng thời cũng là một từ dùng để chỉ tương lai, về một ngày mai tốt đẹp. Còn từ “Linh” mang ý nghĩa của từ tinh nhanh, linh hoạt, linh động trong giải quyết công việc.

Đồng thời, trong quá trình hoạt động, các chủ thể kinh doanh cũng tạo ra các giá trị của riêng mình. Các giá trị này được thể hiện thông qua những giá trị hữu hình như giá trị của sản phẩm; hình thức mẫu mã sản phẩm; máy móc, thiết bị, nhà xưởng; biểu tượng, khẩu hiệu, lễ nghi, sinh hoạt, thủ tục, chương trình, truyền thuyết, các hoạt động văn hóa tinh thần của doanh nghiệp (các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao…). Yếu tố kiến trúc của cà phê Trung Nguyên là một minh chứng cho chủ thể kinh doanh cũng tạo ra các giá trị của riêng mình. Chúng
ta không thể nhầm lẫn các quán Cafe của Trung Nguyên với các quán cafe khác

12
 
qua những thiết kế từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên trên biển hiệu, của màu sắc và kiểu dáng bàn ghế, của cách bài trí đồ nội thất thống nhất trên toàn quốc đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng tạo”. Chất lượng của cafe, không gian của Trung Nguyên chính là sản phẩm mà khách hàng mong muốn và chờ đợi khi đến với Trung Nguyên.

Đó còn là những giá trị vô hình như là phương thức tổ chức và quản lý kinh doanh; hệ giá trị, tâm lý và thị hiếu tiêu dùng; giao tiếp và ứng xử trong kinh doanh; chiến lược, sứ mệnh và mục đích kinh doanh; các quy tắc, nội quy trong kinh doanh, tài năng kinh doanh…

Tuy nhiên, sự phân biệt hai hệ giá trị kể trên chỉ là tương đối, các giá trị văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội đã được chọn lọc và các giá trị văn hóa được tạo ra trong quá trình kinh doanh không thể tách bạch, chúng hòa quyện vào nhau thành một hệ thống văn hóa kinh doanh với 4 nhân tố cấu thành là:

1.2.2.1.    Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hoá của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh.

Đó là một hệ thống bao gồm những giá trị cốt lõi có tính pháp lý và đạo lý tạo nên phong thái đặc thù của chủ thể kinh doanh và phương thức phát triển bền vững của hoạt động này. Đôi khi, triết lý kinh doanh còn là cơ sở để các nhà quản trị đưa ra các quyết định quản lý có tính chiến lược quan trọng trong những tình huống mà sự phân tích lỗ lại không thể giải quyết. Đồng thời, triết lý kinh danh còn là phương tiện để giáo dục và phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh. Vì thế, nên trong những công ty xuất sắc của Mỹ như IBM, HP, Intel… các nhà quản trị đều có thói quen đối chiếu triết lý kinh doanh với các dự định hành động cũng như các kế hoạch, chiến lược trong giai đoạn xây dựng, và vấn đề đầu tiên mà các nhân viên mới phải học là sự hoà nhập với môi trường văn hoá của công ty với trọng tâm là triết lý kinh doanh để giá trị của công ty được truyền tải và di truyền vào từng thành viên, tạo nên sứ mệnh và hành vi chung của toàn thể nhân viên trong công ty.

Hình thức thể hiện của triết lý kinh doanh cũng rất khác nhau với mỗi một chủ thể kinh doanh cụ thể. Đó có thể là một văn bản được in ra thành một cuốn sách nhỏ hoặc dưới dạng một câu khẩu hiệu hoặc bài hát.  Triết lý kinh doanh cũng có thể không được thể hiện ra bằng các dạng vật chất mà tồn tại ở những giá
trị niềm tin định hướng cho quá trình kinh doanh. Và dù dưới hình thức nào thì



13
 
triết lý kinh doanh luôn trở thành ý thức thường trực trong mỗi chủ thể kinh doanh, chỉ đạo những hành vi của họ.

Kết cấu nội dung của triết lý kinh doanh thường gồm những bộ phận sau:

•     Sứ mệnh kinh doanh cơ bản

•     Các phương thức hành động để hoàn thành được những sứ mệnh và mục tiêu - nhằm cụ thể hoá hơn cách diễn đạt được những sứ mệnh và mục tiêu.

•     Các nguyên tắc tạo ra một phong cách ứng xử, giao tiếp và hoạt động kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp

Ví dụ: Triết lý của Intel

Triết lý của công ty Intel được xây dựng từ ý tưởng của tiến sĩ A.S.Grove – nhà lãnh đạo của Intel về quản lý công ty như sau: “Biến nơi làm việc thành một đấu trường để có thể biến các cấp dưới của chúng ta thành những “vận động viên” góp phần thực hiện bằng tất cả năng lực của mình, đó là chìa khoá để biến đội của chúng ta thành những người luôn chiến thắng”. Do đó, biện pháp của Intel để thực hiện triết lý này là phân chia nhân sự thành những nhóm nhỏ có tính chủ động và tự quản cao. Hình ảnh của mỗi nhóm được ví như một đội bóng chày, bóng rổ…

1.2.2.2.    Đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh.

Đây là hệ thống các quy tắc xử sự, các chuẩn mực đạo đức, các quy chế, nội quy… có vai trò điều  tiết các hoạt động của quá trình kinh doanh nhằm hướng đến triết lý đã định.

Ngày nay, hoạt động kinh doanh đòi hỏi các chủ thể phải có những hành vi phù hợp với đạo lý dân tộc và các quy chuẩn về cái thiện và cái tốt chung của toàn nhân loại. Do vậy, đạo đức kinh doanh sẽ góp phần phát triển mối quan hệ với người lao động, với chính quyền, với khách hàng, với đối thủ cạnh tranh, với nhà cung cấp và với cộng đồng xã hội, từ đó góp phần tạo nên môi trường kinh doanh ổn định.
Ví dụ: Giảm giá phục vụ khách hàng hay là sự vi phạm đạo đức kinh doanh



14
 
Cho đến giờ ai cũng thấy rõ việc cổ vũ, cạnh tranh chủ yếu bằng hình thức khuyến mãi giảm giá quá mức dịch vụ viễn thông tại Việt Nam thời gian qua - đặc biệt là viễn thông di động đã đem lại nhiều hậu quả, lợi bất cập hại.

Thời gian đầu đúng là người tiêu dùng có lợi nên nhiều người hoan ngênh, các báo đài ủng hộ. Nhưng một số chuyên gia có kinh nghiệm đã nhận thấy việc cạnh tranh này có dấu hiệu không lành mạnh, thực sự không hoàn toàn vì kinh tế
- xã hội, không vì người tiêu dùng mà chỉ là tranh thủ giành giật khách hàng, không trên tinh thần đoàn kết, hợp tác, đảm bảo phát triển thị trường chung.

Lúc đầu kêu đối phương lấy giá cước quá cao, móc túi người tiêu dùng có thu nhập thấp, gây hại cho kinh tế - xã hội, làm khó cho sản xuất kinh doanh, cản trở thu hút đầu tư nước ngoài, … sau là thực hiện ngay khuyến mãi, hạ giảm giá
cước, thay đổi cách thu một cách cấp tiến, thậm chí là bán dịch vụ dưới giá thành, đòi hạ thấp một cách vô lý cước kết nối, thuê dùng cơ sở hạ tầng, không thanh toán song phẳng cước phí. Tiếp đến là đòi thực hiện cơ chế quản lý không đối xứng, kiềm chế doanh nghiệp chủ lực, nới lỏng doanh nghiệp mới; doanh nghiệp mới được tự động định liệu hà giảm giá cước còn doanh nghiệp truyền thống thì không được quyền đó, phải giữ mức cước cao hơn 10 – 20%,…

Kết quả là kẻ trước người sau đua nhau khuyến mãi, giảm giá liên tục, phát triển quá nóng, thu  nhập đơn vị (ARPU) giảm sút đến giới hạn, doanh nghiệp thu hẹp lợi nhuận, thậm chí có nguy cơ thua lỗ; nhà nước thất thu, người tiêu dùng không còn có lợi vì cước giảm giá ít mà chất lượng giảm thì nhiều, nghẽn  mạch, rớt mạng thường xuyên xảy ra; gọi không được, nghe không rõ. Chạy đua giảm giá, tranh thủ giành giật khách hàng trở thành nhiệm vụ chính, còn việc mở rộng, tăng cường mạng lưới, nâng cấp kỹ thuật, bảo đảm chất lượng phục vụ đã bị xem nhẹ.

Đây rõ ràng là động cơ kinh doanh không đúng đắn, cạnh tranh không lành mạnh, chưa tôn trọng các giá trị đạo đức trong kinh doanh đã dẫn đến kết
cục làm mất uy tín với khách hàng

 



1.2.2.3.    Văn hoá doanh nhân
 
(www.vnpt.com.vn)
 

Văn hoá doanh nhân là toàn bộ các nhân tố văn hoá mà các doanh nhân chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh của mình.

Tài năng, đạo đức và phong cách của nhà kinh doanh có vai trò quyết định
trong việc hình thành văn hoá kinh doanh của chủ thể kinh doanh.



15
 
Kinh doanh là một nghề phức tạp, đòi hỏi chủ thể kinh doanh phải vừa có đức, vừa có tài, trong đó đức là cơ sở của tài. Hay nói cách khác thì đạo đức, tài năng, phong cách của chủ thể kinh doanh có vai trò quyết định trong việc hình thành văn hoá kinh doanh. Doanh nhân không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ kinh doanh mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin,  nghi lễ, huyền thoại… Do đó, trong quá trình xây dựng và phát triển kinh doanh, văn hoá của doanh nhân sẽ được phản chiếu lên văn hoá kinh doanh.

Phong cách doanh nhân chính là sự tổng hợp các yếu tố diện mạo, ngôn ngữ, cách ứng xử và cách  hành động của doanh nhân. Phong cách của doanh nhân thường đồng nhất với phong cách kinh doanh của họ  vì nhà kinh doanh thường dành phần lớn thời gian và cuộc sống của họ cho công việc. Đồng thời, phong cách của nhà kinh doanh thường được biểu hiện rõ nét nhất ở lối ứng xử và hoạt động nghiệp vụ, do đó, phong  cách của họ là yếu tố quan trọng hình thành nên phương pháp kinh doanh.

Đạo đức của doanh nhân trong quá trình hoạt động là một thành tố quan trọng tạo nên văn hoá của doanh nhân. Có thể khái quát một số tiêu chuẩn không thể thiếu đối với đạo đức các doanh nhân như:

 Tính trung thực: Đức tính này phải được thể hiện trong sự nhất quán giữa nói và làm, danh và thực. Tính cách này sẽ hướng dẫn cho các doanh nhân không dùng thủ đoạn xấu xa để kiếm lời, coi trọng sự công bằng, chính đáng và đạo lý trong kinh doanh.

 Tôn trọng con người: Sự tôn trong con người phải được thực hiện từ việc coi trọng những nhu cầu, sở thích và tâm lý khách hàng, tôn trọng phẩm giá và tiềm năng phát triển nhân viên cho đến việc coi trọng chữ tín trong giao tiếp, quan hệ và hoạt động kinh doanh.

  Vươn tới sự hoàn hảo: Nếu không có mục tiêu vươn tới sự hoàn hảo, chủ thể kinh doanh hay các doanh nhân sẽ ngừng tu dưỡng bản thân, sẽ không có hoài bão và không có lý tưởng. Do vậy, đức tính này sẽ giúp cho các doanh nhân hình thành được lý tưởng nghề nghiệp và quyết tâm vươn lên để thành đạt bằng kính doanh.

 Đương đầu với thử thách: Đức tính này sẽ giúp cho các doanh nhân không ngại và quyết tâm vượt qua những khó khăn gian khổ mà nghề kinh doanh thường gặp phải.

 Coi trọng hiệu quả gắn liền với trách nhiệm xã hội: Hiệu quả kinh tế -
xã hội là thước đo sự thành công và thành đạt trong kinh doanh. Do vậy, để phát
16
 
triển, các doanh nhân phải không ngừng nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh
doanh, đồng thời phải có những đóng góp xứng đáng cho xã hội.

Năm đức tính trên là năm đức tính không thiểu đối với một nhà kinh doanh. Tuy nhiên, để thành đạt trong nền kinh tế thị trường thì ngoài những tiêu chuẩn không thể thiếu về đạo đức, các doanh nhân phải có tài năng kinh doanh. Có thể khái quát những tài năng của nhà kinh doanh thành những năng lực sau
đây:

 Sự hiểu biết về thị trường: Sự hiểu biết đó bao gồm những hiểu biết về thị trường ngành hàng,  hiểu  biết về khách hàng mục tiêu, hiểu biết về đối thủ cạnh tranh và hiểu biết về các yếu tố ảnh hưởng tới việc kinh doanh.

 Những hiểu biết về nghề kinh doanh: Đó là những kiến thức về chuyên môn và nghiệp vụ kinh doanh như kiến thức về công nghệ, phương pháp quản trị, marketing, chất lượng sản phẩm, tài chính…

 Hiểu biết về con người và có khả năng xử lý tốt các mối quan hệ: Năng lực hiểu biết về con người và khả năng xử lý tốt các mối quan hệ của nhà kinh doanh được thể hiện thông qua khả năng giao tiếp, khả năng nuôi dưỡng và phát triển các mối quan hệ phục vụ cho công việc kinh doanh. Nếu có được năng lực này, các doanh nhân sẽ giải quyết tốt các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, khả năng đạt được kết quả cao trong kinh doanh là điều không khó.

 Nhanh nhạy, quyết đoán, và khôn ngoan: Đây là những năng lực cốt yếu của nhà kinh doanh, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường. Nếu không có sự nhanh nhạy, quyết đoan và khôn ngoan, các doanh nhân khó có thể nắm bắt được những cơ hội thuận lợi để thực hiện mục tiêu tối đa hoá lợi ích đã định.

Như vậy, đạo đức, tài năng và phong cách của doanh nhân là những thành tố quan trọng hình thành  nên văn hoá doanh nhân nói riêng và văn hoá kinh doanh nói chung.

1.2.2.4.    Các hình thức văn hoá khác

Các hình thức văn hoá khác bao gồm những giá trị của văn hoá kinh
doanh được thể hiện bằng tất cả những giá trị trực quan hay phi trực quan điển hình.

Có thể ví dụ một số hình thức thể hiện khác của văn hoá kinh doanh như:

 Giá trị sử dụng, hình thức, mẫu mã sản phẩm: Đây là một hình thức thể hiện của văn hoá kinh doanh bởi vì con người luôn luôn khát vọng hướng đến chân - thiện - mỹ, tức là luôn vươn tới cái đúng, cái tốt và cái đẹp nên nhu cầu
17
 
của khách hàng không đơn thuần chỉ là được đáp ứng những đòi hỏi vật chất mà song song với đó là tính thẩm mỹ, tính nghệ thuật trong giá trị và hình thức của sản phẩm cũng phải không ngừng được nâng cao.

 Kiến trúc nội và ngoại thất cũng là một trong những giá trị quan trọng của văn hoá kinh doanh bởi vì kiến trúc nội và ngoại thất thường tạo nên những ảnh hưởng lớn đến hành vi con người về phương diện cách thức giao tiếp, hưởng ứng và thực hiện công việc. Đồng thời, các công trình kiến trúc nội và ngoại thất cũng là một bộ phận hữu cơ quan trọng trong hệ thống các sản phẩm mà chủ thể kinh doanh tạo ra, trong mỗi công trình kiến trúc đó đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của doanh nhân, của đơn vị và các thế hệ nhân viên. Do vậy, nhiều công trình kiến trúc được coi là “linh vật” biểu thị một ý nghĩa hay giá trị nào đó hoặc là biểu tượng cho phương châm và chiến lược kinh doanh hoặc nhằm mục tiêu tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và ấm áp với các thành viên.

Ví dụ: Nét kiến trúc đặc sắc của Renault

Tổ hợp trung tâm giao tiếp của hang Renault được tổ chức cải tạo từ nhà máy Metal 57 là một trong những công trình kiến trúc ấn tượng năm 2001. Trung tâm được xây dựng với mái vòm uốn lượn kết hợp với đại sảnh rộng và sân khấu màu xanh lục ở chính giữa, ngoài ra còn có một tường kính ở một đầu và một nhà vườn kính ở đầu kia, xuyên qua đó là cầu nối toà nhà chính với quán giải khát đã tạo nơi trưng bày và giới thiệu các loại xe mới với giới báo chí và các nhà sản xuất xe hàng đầu rất trang trọng, lịch sự và đầy tinh thần hiếu khách. Đồng thời, với lối kiến trúc độc đáo, trung tâm cũng luôn được chọn là tụ điểm của các nhóm tiếp thị lớn thế giới, các hội nghị, các hoạt động giải trí, chiêu đãi
và các buổi trình diễn, chạy thử các mẫu xe Renault mới.

(www.hau.edu.vn)

 Nghi lễ kinh doanh: Nghi lễ kinh doanh là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng, thường được tổ chức dưới hình thức các sự kiện và hoạt động văn hoá – xã hội có tính chất nghiêm trang, chính thức và tình cảm. Nghi lễ kinh doanh thường được thực hiện định kỳ hay bất thường với mục đích thắt chặt các mối quan hệ và vì lợi ích của những người tham dự. Các nhà quản lý thường sử dụng nghi lễ kinh doanh như một cơ hội quan trọng cho việc giới thiệu những giá trị mà họ coi trọng hoặc tạo cơ hội cho các thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại hoặc để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình - đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành
động cần tôn trọng.

18
 
Ví dụ: Nghi lễ kinh doanh

+ Một sự kiện quan trong được chương trinh phát triển Liên hợp quốc (UNDP) và Câu lạc bộ  Doanh nghiệp Việt Nam tổ chức là Ngày hội văn hoá doanh nhân Việt Nam 13/10. Sự kiện này nhằm khẳng định và tôn vinh tầm quan trọng của doanh nhân trong sự nghiệp đổi mới, phát triển đất nước, rút ngắn khoảng cách giữa Việt Nam với các nước. Qua ngày hội này, lực lượng doanh nhân cũng thấm nhuần hơn nữa vai trò và trách nhiêm của mình với cộng đồng và sự phát triển bền vững của Việt Nam trong quá trình hội nhập.

(www.chungta.com)

+ Hàng năm, công ty Mai Linh đều tổ chức đưa nhân viên của mình đi thăm các di tích gắn liền với lịch sử hình thành và phát triển của dân tộc Việt Nam nhằm khơi dậy tinh thần yêu nước của toàn công ty và khẳng định nét đẹp
“uống nước nhớ nguồn” trong văn hoá Mai Linh.

(www.mailinhcorporation.com)

 Giai thoại và truyền thuyết: Giai thoại và truyền thuyết thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. Đó có thể là những  mẩu chuyện kể về những nhân vật anh hùng như những hình mẫu lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị chung, hoặc là những giai thoại do những sự kiện mang tính lịch sử và được thêu dệt thêm, hoặc là những huyền thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin của chủ thể kinh doanh và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực
tế.

Các giai thoại và truyền thuyết có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả các thành viên.

Ví dụ: Mẩu chuyện về nhân vật anh hùng của Honda

Năm 1958, sau 10 năm thành lập, hãng Honda đã thành lập ra một nhóm nghiên cứu thị trường xuất khẩu. Sau khi tiến hành khảo sát ở nhiều quốc gia, nhóm này đã kiến nghị rằng “Hãng phải tập trung vào châu Âu và Đông Nam Á, đặc biệt là khu vực thứ hai vì nó gần Nhật Bản. Mỹ là thị trường không có triển vọng vì người Mỹ ít có nhu cầu về loại xe gắn máy nhẹ của Nhật.

Takeo Fujisawa – Giám đốc thương mại của hãng đã bác bỏ kiến nghị đó. Ông luôn nhắc nhở các thành viên của nhóm về triết lý của hãng đòi hỏi nó phải “đương đầu trước tiên với những thử thách gay go nhất”. Với những suy nghĩ đó, ông nhấn mạnh “Chúng ta phải cố gắng thâm nhập thị trường Mỹ trước khi đến bất cứ nơi nào khác, nếu ta có thể thành công tại Mỹ, ta có thể thành công tại bất

19
 
cứ nơi nào khác”. Và Honda quyết định chọn Mỹ làm thị trường xuất khẩu đầu tiên. Thực tế đã xác nhận đây là một quyết định đúng dựa trên một triết lý sáng suốt và lòng dũng cảm của Takeo Fujisawa.

 Biểu tượng: Là một công cụ biểu thị đặc trưng của văn hoá kinh doanh, nó biểu thị niềm tin giá trị mà chủ thể kinh doanh muốn gửi gắm. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại truyền thuyết, khẩu hiệu,  hình thức mẫu mã sản phẩm, cách bố trí máy móc dây chuyền công nghệ… đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởi thông qua giá trị vật chất cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, những ý niệm, những ý nghĩa tiềm
ẩn bên trong, sâu xa cho người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau. Ngoài ra,
một hình thức khác của biểu tượng cũng có ý nghĩa quan trọng cho việc gửi gắm thông điệp chính là logo – đây là một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về chủ thể kinh doanh bằng ngôn ngữ nghệ thuật. Logo thường có sức mạnh rất lớn vì chúng có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà chủ thể kinh doanh muốn tạo ấn tượng, muốn truyền đạt hay lưu lại.

Ví dụ: Logo của Viettel đẹp mà chứa nhiều ý nghĩa

Với hai vòng bán nguyệt, Viettel muốn nhấn mạnh triết lý âm dương được vận dụng trong quá trình kinh doanh. Với bán nguyệt ở trên màu xanh - ngụ ý với trời, bán nguyệt nâu ở dưới là đất, nền trắng bên trong biểu thị con người, chính giữa của logo là chữ Viettel muốn nói đến “thiên thời - địa lợi – nhân ho”" mà Viettel đã, đang và sẽ được nhận lấy, tạo ra và sử dụng trong hoạt động kinh doanh.

 Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Trong quá trình hoạt động, chủ thể kinh doanh có thể lựa chọn một hay nhiều ngôn ngữ khác nhau, nó có thể là ngôn ngữ bản địa hoặc ngôn ngữ quốc tế, là ngôn ngữ chính thống hay ngôn ngữ đời thường. Do vậy, cách thức lựa chọn và sử dụng ngôn ngữ trong giao lưu, giao tiếp kinh doanh cũng là một khía cạnh biểu trưng quan trọng của văn hoá kinh doanh.

Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm, ngắn gọn, xúc tích, dễ nhớ và là cách diễn đạt ngắn gọn nhất của triết lý kinh doanh. Không chỉ nhân viên mà cả các đối tác luôn nhắc đến khẩu hiệu. Khẩu hiệu thường được sử dụng với các ngôn từ đơn giản nên để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng cần liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của chủ thể kinh doanh.

Ví dụ: Khẩu hiệu của Viettel và Matsushita

•  Viettel: “Caring innovator”




20
 
Thông qua đó Viettel muốn nhấn mạnh triết lý của mình cho toàn bộ nhân viên và những người quản  lý coi trọng, đó là: Tinh thần Caring – quan tâm, chăm sóc, hướng nội và Innovator – sáng tạo, hiện đại, đột phá mang hơi thở kỹ
thuật.

•  Matsushita: “Panasonic ideas for life”

Matsushita muốn nhấn mạnh chiến lược hướng tới và tập trung vào khách hàng. Khẩu hiệu thể hiện sự cam kết của tất cả các nhân viên của MEI bao gồm nhân viên nghiên cứu, sản xuất, tiếp thụ và dịch vụ để cung cấp sản phẩm và dịch vụ dựa trên các ý tưởng có giá trị làm phong phú thêm cho cuộc sống và giúp ích cho xã hội.

 Ấn phẩm điển hình: Những ấn phẩm điển hình là những tư liệu chính thức có thể giúp những người hữu quan nhận thấy rõ hơn về văn hóa kinh doanh của chủ thể kinh doanh. Chúng có thể bao gồm: Bộ triết lý kinh doanh, các quy tắc, các chuẩn mực đạo đức trong kinh doanh, các tài liệu giới thiệu về đơn vị, sổ tay nhân viên, thẻ nhân viên… Những tài liệu này giúp làm rõ hơn về mục tiêu, phương châm hành động, niềm tin, giá trị chủ đạo, thái độ với người lao động, khách hàng, người tiêu dùng và xã hội của chủ thể. Nó là một biểu trưng quan trọng và là căn cứ quan trọng để nhận biết về văn hóa kinh doanh.

 Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa: Đây là một nhân tố cấu thành và có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các đặc trưng mới của văn hóa kinh doanh. Những truyền thống, tập quán, những nhân tố văn hóa đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa những cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hóa mới. Tuy nhiên, thông qua việc khái quát lên quá trình vận động và thay đổi về tổ chức của văn hóa kinh doanh, lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa sẽ giúp chủ thể kinh doanh có những thay đổi sao cho vừa phù hợp với các giá trị truyền thống, vừa thích ứng với hiện tại, đồng thời, chuẩn bị được hành trang vững chắc tiến tới tương lai.

Như vậy, triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nhân và các hình thức văn hóa khác là 4 nhân tố cấu thành không thể thiếu và không thể tách rời của một hệ thống văn hóa kinh doanh hoàn chỉnh. Ứng với mỗi loại hình chủ thể kinh doanh cụ thể, các nhân tố này sẽ tạo nên hệ thống văn hóa kinh doanh đặc trưng của mỗi loại hình chủ thể đó.

Xét từ thực tiễn kinh doanh có thể khái quát các chủ thể kinh doanh với hệ thống văn hóa kinh doanh của mình thành ba nhóm như sau:

-    Bản sắc kinh doanh của một dân tộc
21
 
Đây chính là toàn bộ các phương thức và sắc thái hoạt động kinh doanh, kinh tế của một quốc gia. Do chịu sự tác động của cùng một thể chế xã hội, văn hóa xã hội và điều kiện tự nhiên, các chủ thể kinh doanh trong một quốc gia sẽ tạo nên cách thức kinh doanh truyền thống của mình với các giá trị đặc thù có tính ổn định và bền vững – đó chính là bản sắc kinh doanh của quốc gia. Bản sắc kinh doanh này sẽ có tác động định hướng, đánh giá, khuyến khích hoặc kìm hãm đối với tất cả các hoạt động kinh doanh, kinh tế của một quốc gia và nó chính là tấm gương phản chiếu trình độ kinh doanh của một quốc gia.

-    Văn hóa doanh nghiệp

Là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, doanh nghiệp là nhóm chủ thể rất quan trọng của hoạt động kinh doanh, bởi vì chủ thể của hầu hết các hoạt động kinh doanh trên thị trường chính là các doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay không chỉ dừng lại trong phạm vi nội bộ một quốc gia, quá trình toàn cầu hóa đã tạo nên văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp vừa có những đặc điểm tương đồng với bản sắc kinh doanh của một dân tộc, vừa có những đặc điểm riêng của doanh nghiệp đó.

-    Văn hóa kinh doanh của các hộ kinh doanh cá thể

Là toàn bộ những nhân tố văn hóa được cá nhân kinh doanh chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình kinh doanh. Trên thị trường, đặc biệt là tại các nước đang phát triển, chủ thể kinh doanh không chỉ có các doanh nghiệp mà còn một số lượng lớn các cá nhân, các hộ kinh doanh cá thể. Họ chỉ là những cá nhân kinh doanh với quy mô rất nhỏ, không có cơ cấu tổ chức và không hoạt động chuyên nghiệp như các doanh nghiệp nhưng số lượng các cá nhân lại rất lớn. Phần lớn các nhu cầu thiết yếu của cả đời sống vật chất và tinh thần hàng ngày của người dân là do các chủ thể này cung cấp. Vì thế nên phong cách và những sắc thái văn hóa trong quá trình kinh doanh của họ cũng tạo nên những dấu ấn quan trọng trong văn hóa kinh doanh.

1.2.3. Các đặc trƣng của văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh, là văn hóa của một lĩnh vực đặc thù trong xã hội, văn hóa kinh doanh là một bộ phận trong nền văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội. Vì thế nó cũng mang những đặc điểm chung của văn hóa như:

-    Tính tập quán




22
 
Hệ thống các giá trị của văn hóa kinh doanh sẽ quy định những hành vi được chấp nhận hay không được chấp nhận trong một hoạt động hay môi trường kinh doanh cụ thể. Có những tập quán kinh doanh đẹp tồn tại như một sự khẳng định những nét độc đáo đó là tập quán chăm lo đến đời sống riêng tư của người lao động trong các doanh nghiệp Nhật Bản, tập quán cung cấp các dịch vụ sau bán hàng cho khách của các doanh nghiệp hiện đại… Tuy nhiên, cũng có những tập quán không dễ gì cảm thông ngay như tập quán đàm phán và ký kết hợp đồng trên bàn tiệc của nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam.

-    Tính cộng đồng

Kinh doanh bao gồm một hệ thống các hoạt động có tính chất đặc trưng với mục tiêu là lợi nhuận của  chủ và các nhu cầu được đáp ứng của khách, kinh doanh không thể tồn tại do chính bản thân nó mà phải dựa vào sự tạo dựng, tác động qua lại và củng cố của mọi thành viên tham gia trong quá trình hoạt động. Do đó, văn hóa kinh doanh – thuộc tính vốn có của kinh doanh – sẽ là sự quy ước chung cho các thành viên trong cộng đồng kinh doanh. Văn hóa kinh doanh bao gồm những giá trị, những lề thói, những tập tục… mà các thành viên trong cộng đồng cùng tuân theo một cách rất tự nhiên, không cần phải ép buộc. Nếu một người nào đó làm khác đi sẽ bị cộng đồng lên án hoặc xa lánh tuy rằng xét về mặt pháp lý những việc làm đó không trái pháp luật.

-    Tính dân tộc

Tính dân tộc là một đặc trưng tất yếu của văn hóa kinh doanh, vì bản thân văn hóa kinh doanh là một tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc và mỗi chủ thể kinh doanh đều thuộc về một dân tộc cụ thể với một phần nhân cách tuân theo các giá trị của văn hóa dân tộc. Khi các giá trị của văn hóa dân tộc được thẩm thấu vào tất cả các hoạt động kinh doanh sẽ tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của những người làm kinh doanh trong cùng một dân tộc. Ví dụ như do ảnh hưởng của sự đề cao thứ bậc trong xã hội, nên trong giao tiếp kinh doanh ở Việt Nam thường bị chi phối bởi quan hệ tuổi tác, địa vị. Cùng là đồng nghiệp nhưng có thể xưng hô là chú – cháu, anh – em… Cách xưng hô kiểu “gia đình hóa” này sẽ làm cho không khí của tổ chức trở nên thân mật hơn nhưng lại làm giảm sự tách bạch giữa công việc và quan hệ riêng tư, gây trở ngại cho quá trình quản lý kinh doanh.

-    Tính chủ quan

Văn hóa kinh doanh là sự thể hiện quan điểm, phương hướng, chiến lược và cách thức tiến hành kinh doanh của một chủ thể kinh doanh cụ thể. Tính chủ quan của văn hóa kinh doanh được thể hiện thông qua việc các chủ thể khác nhau
23
 
sẽ có những suy nghĩ, đánh giá khác nhau về cùng một sự việc và hiện tượng kinh doanh. Ví dụ, cùng một hành động khai man để trốn thuế, những người có quan điểm “vị lợi” sẽ đánh giá hành vi này là có thể chấp nhận được vì nó đem lại lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh, nhưng những người có quan điểm “đạo đức công lý” sẽ không bao giờ chấp nhận hành vi này vì nó là kết quả của sự lừa lọc và gian trá.

-    Tính khách quan

Mặc dù văn hóa kinh doanh là sự thể hiện quan điểm chủ quan của từng chủ thể kinh doanh, nhưng do được hình thành trong cả một quá trình với sự tác động của nhất nhiều nhân tố bên ngoài như xã hội, lịch sử, hội nhập… nên văn hóa kinh doanh tồn tại khách quan ngay cả với chính chủ thể kinh doanh. Có những giá trị của văn hóa kinh doanh buộc chủ thể kinh doanh phải chấp nhận nó chứ không thể biến đổi chúng theo ý muốn chủ quan của mình. Chẳng hạn, quan niệm về tâm lý coi trọng khoa bảng từ thời kỳ phong kiến còn ảnh hưởng nặng nề tới cơ chế sử dụng lao động ở Việt Nam hiện nay. Rất nhiều doanh nghiệp chỉ dựa vào bằng cấp, bảng điểm để tuyển dụng lao động. Thực trạng này khiến cho tâm lý học cao hơn để lấy bằng, để có thu nhập cao hơn là rất phổ biến trong xã
hội.

-    Tính kế thừa

Cũng giống như văn hóa, văn hóa kinh doanh là sự tích tụ cả tất cả các hoàn cảnh. Trong quá trình kinh doanh, mỗi thế hệ sẽ cộng thêm các đặc trưng riêng biệt của mình vào hệ thống văn hóa kinh doanh trước khi truyền lại cho thế hệ sau. Thời gian qua đi, những cái cũ có thể bị loại trừ nhưng sự sàng lọc và tích tụ qua thời gian sẽ làm cho các giá trị của văn hóa kinh doanh trở nên giàu có, phong phú và tình khiết hơn. Sự hình thành nên phẩm chất của các nhà lãnh đạo công ty Trung Cương – Đài Loan thành lập 02/11/1971 là một ví dụ điển hình cho đặc trưng này của văn hóa kinh doanh. Những ngày đầu thành lập, Triệu Diệu Đông – giám đốc đầu tiên của công ty đã rất bản lĩnh, mạnh mẽ và đầy tinh thần dám làm dám chịu khi lấy trách nhiệm cá nhân của mình trước tổng thống Đài Loan để bảo đảm cho sự hoạt động lớn mạnh của công ty với điều kiện phải giảm bớt sự can thiệp của nhà nước. Sau một thời gian, kết quả đúng như cam kết, Trung Cương đã trở thành một doanh nghiệp nhà nước lớn nhất và thành đạt nhất của Đài Loan trong lĩnh vực sản xuất thép. Kế thừa sau đó là giám đốc Lưu Tằng Thích cũng luôn hoàn thành được sứ mệnh của Trung Cương. Dần dần, bản lĩnh mạnh mẽ, tinh thần dám làm dám chịu trở thành những đặc trưng được kế
thừa và không thể thiếu của những người lãnh đạo công ty.


24
 
-    Tính học hỏi

Có những giá trị của văn hóa kinh doanh không thuộc về văn hóa dân tộc hay văn hóa xã hội và cũng không phải do các nhà lãnh đạo sáng lập ra. Những giá trị đó có thể được hình thành từ kinh nghiệm khi xử lý các vấn đề, từ kết quả
của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, hoặc được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác… Tất cả các giá trị nêu đó được tạo nên là bởi tính học hỏi của văn hóa kinh  doanh.  Như vậy, ngoài những giá tị được kế thừa từ văn hóa dân tộc và xã hội, tính học hỏi sẽ giúp văn hóa kinh doanh có được những giá trị tốt đẹp từ những chủ thể và những nền văn hóa khác. Ví dụ như trào lưu máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong xã hội hiện nay đã tạo nên phong cách làm việc mới của nhiều doanh nghiệp. Các nhân viên có thể trao đổi mọi công việc với đồng nghiệp và đối tác qua thư điện tử và các bản fax, biện pháp này vừa nhanh gọn lại vừa tiết kiệm chi phí. Và kết quả của quá trình đó là nền “văn hóa điện tử”  đang dần hình thành, sử dụng máy tính, hiểu biết về internet trở thành một trong những kỹ năng bắt buộc của nhà kinh doanh.

-    Tính tiến hóa

Kinh doanh rất sôi động và luôn luôn thay đổi, do đó, văn hóa kinh doanh với tư cách là bản sắc của chủ thể kinh doanh cũng luôn tự điều chỉnh cho phù hợp với trình độ kinh doanh và tình hình mới. Đặc biệt, trong thời đại hội nhập, việc giao thoa với các sắc thái kinh doanh của các chủ thể khác nhằm trao đổi và tiếp thu các giá trị tiến bộ là điều tất yếu. Ví dụ như tinh thần tập thể của người Việt Nam trong nền kinh tế bao  cấp trước đây chịu ảnh hưởng lớn tính địa phương cục bộ, do vậy sự đề bạt hoặc hợp tác kinh tế nhiều khi không chỉ dựa trên năng lực, phẩm chất mà bị tính địa phương chi phối ít nhiều. Tuy nhiên, khi được chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, khi lợi ích bền vững của các chủ thể kinh doanh phụ thuộc vào những quyết định  và hành động của họ thì tính địa phương cục bộ sẽ dần bị thủ tiêu, và thay vào đó, kết quả đạt được, năng lực và phẩm chất sẽ là những tiêu chí để đánh giá và lựa chọn.

Tính tập quán, tính cộng đồng, tính dân tộc, tính chủ quan, tính khách quan, tính kế thừa, tính học hỏi và tính tiến hóa là tám đặc trưng của văn hóa kinh doanh với tư cách là một bộ phận của văn hóa dân tộc  và văn hóa xã hội. Tuy nhiên, kinh doanh cũng là một hoạt động có những nét khác biệt so với các hoạt động khác như chính trị, pháp luật, gia đình… nên ngoài tám đặc trưng trên, văn hóa kinh doanh có những nét đặc trưng riêng phân biệt với văn hóa các lĩnh vực
khác. Điều này được thể hiện rõ nét ở hai đặc trưng sau của văn hóa kinh doanh:


25
 
Thứ nhất, văn hóa kinh doanh xuất hiện cùng với sự xuất hiện của thị trường. Nếu như văn hóa nói chung (văn hóa xã hội) ra đời ngay từ thủa bình minh của xã hội loài người thì văn hóa kinh doanh xuất hiện  muộn hơn nhiều. Văn hóa kinh doanh chỉ ra đời khi nền sản xuất hàng hóa phát triển đến mức: Kinh doanh trở thành một hoạt động phổ biến và chính thức trở thành một nghề, lúc đó, xã hội sẽ ra đời một tầng lớp mới, đó là các doanh nhân. Chính vì vậy, ở bất kỳ một xã hội nào, khi có hoạt động kinh doanh thì đều có  văn  hóa kinh doanh, dù các thành viên của xã hội ấy có ý thức được hay không. Và văn hóa kinh doanh được hình thành như một hệ thống những giá trị, những cách cư xử đặc trưng cho các thành viên trong lĩnh vựa kinh doanh.

Thứ hai, văn hóa kinh doanh phải phù hợp với trình độ kinh doanh của chủ thể kinh doanh. Văn hóa kinh doanh là sự thể hiện tài năng, phong cách và thói quen của các nhà kinh doanh, vì vậy nó phải phù hợp với trình độ kinh doanh của nhà kinh doanh đó. Ví dụ như: Quan điểm, thái độ, phong cách làm việc của doanh  nhân Việt Nam thời kinh tế nông nghiệp, tự cung, tự cấp chắc chắn sẽ không thể nào quá nhanh nhạy và sắc bén, còn khi đã chuyển sang nền kinh tế thị trường thì tác phong chậm chạp và lề mề của họ lại không thể tồn tại được lâu.

Chúng ta không thể phê phán nền văn hóa của một quốc gia khác là tốt hay xấu, cũng như không thể  nhận xét văn hóa kinh doanh của một chủ thể kinh doanh là hay hoặc dở, vì vấn đề ở chỗ văn hóa kinh doanh luôn luôn phù hợp với trình độ phát triển kinh doanh. Do đó, cần học cách chấp nhận và học hỏi văn hóa kinh doanh của các chủ thể khác nhau trên thị trường để có thể hợp tác, hội nhập và phát triển, đặc biệt là trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay.

Như vậy, về cơ bản, trình độ phát triển của văn hóa kinh doanh là do sự phát triển của kinh tế hàng hóa quy định. Trong một nền kinh tế hàng hóa đã phát triển – nơi mà ở đó các quan hệ kinh doanh đã đi vào chiều sâu, các chủ thể kinh doanh đã biết thực hiện mục đích tìm kiếm lợi nhuận một cách có văn hóa thì các giá  trị tốt đẹp sẽ được thể hiện ngay từ ý thức quan điểm kinh doanh cho đến những tri thức về sự lựa chọn mặt hàng, lựa chọn phương thức hoạt động; từ hình thức, nội dung của quảng cáo cho đến phong cách giao tiếp ứng xử trong mọi mối quan hệ…

Ví dụ: Cách thức kinh doanh kiểu ???

Công ty liên doanh sản xuất gỗ Việt Trung được đặt tại xã Nghĩa Quan, huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An để tiện cho việc chuyên trở nguyên liệu từ những khu rừng gần đấy và xuất khẩu thành phẩm bằng đường thủy. Tuy nhiên, không
hiểu do vô tình hay cố ý mà từ trụ sở cho đến xưởng sản xuất được đặt chính

26
 
giữa khu dân cư của xã, hàng ngày tiếng ồn và bụi gỗ từ xưởng làm cho bà con cảm thấy khó thở và khó chịu. Không những thế chất thải của công ty có nồng độ Amoniac gấp 6,5 lần, tạp chất gấp 3 lần cho phép. Những hiệu ứng này đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới sức khỏe và cuộc sống hàng ngày của người dân. Vấn đề đặt ra cho cả phía doanh nghiệp không tuân thủ các quy định của pháp luật và phía các cơ quan quản lý nhà nước tại sao lại cho phép hoạt động và cấp đất cho công ty.

1.2.4. Các nhân tố tác động đến văn hóa kinh doanh

Văn hoá kinh doanh chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố, đó là:

-    Nền văn hoá xã hội

Văn hoá kinh doanh la một bộ phận của văn hoá dân tộc, văn hoá xã hội. Vì vậy sự phản chiếu của văn hoá dân tộc, văn hoá xã hội lên nền văn hoá kinh doanh là một điều tất yếu. Mỗi cá nhân trong một nền văn hoá kinh doanh đều phụ thuộc vào một nền văn hoá dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các  giá trị văn hoá dân tộc. Mức độ coi trọng tính cá nhân hay tính tập thể, khoảng cách phân cấp của xã hội, tính linh hoạt chuyển đổi giữa các tầng lớp xã hội, tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền, tính thận trọng… là những thành tố của văn hoá xã hội tác động rất mạnh mẽ đến văn hoá kinh doanh. Ví dụ: Trong nền văn  hoá mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì lợi ích của bản thân hoặc những người thân trong gia đình rất phổ biến. Ngược lại, trong nền văn hoá coi trọng chủ nghĩa tập thể, quan niệm con người thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức có trách nhiệm chăm lo cho lợi ích cá nhân còn các cá nhân phải hành động và ứng xử theo lợi ích của tổ chức. Văn hoá kinh doanh Mỹ là  điển hình của văn hoá kinh doanh đề cao chủ nghĩa cá nhân. Ở các công ty Mỹ, cá nhân là người ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, thành tích cá nhân rất được coi trọng. Người Mỹ sẵn sàng bỏ việc nếu tìm được chỗ làm tốt hơn cũng như một công ty Mỹ sẵn sàng sa thải nhân viên nếu thấy họ không cần thiết nữa. Văn hoá kinh doanh Nhật, ngược lại, là điển hình của văn hoá kinh doanh đề cao chủ nghĩa tập  thể,  phương châm của người Nhật là “tập thể nghĩ, cá nhân tôi hành động”. Các công ty Nhật quan tâm đến thành viên trên tinh thần “xí nghiệp là nhất”: Tổ chức sinh nhật cho từng thành viên, chỗ ăn chỗ ở cho cả gia đình nhân viên. Đổi lại các thành viên của công ty hết sức trung thành với công ty.

Đồng thời, hoạt động kinh doanh luôn tồn tại trong một môi trường xã hội
nhất định nên nhất thiết nó phải chịu ảnh hưởng của văn hoá xã hội. Mỗi nền văn hoá xã hội có những giá trị đặc trưng riêng và có hệ quả đặc thù đối với hoạt

27
 
động kinh doanh. Chẳng hạn như tính kỷ luật và trung thành trong các doanh nghiệp của Nhật Bản, sự chính xác trong các ngân hàng ở Thụy Sĩ, sự năng động, sáng tạo và hiện đại trong các doanh nghiệp Mỹ, sự hào hoa đến lãng mạn của các doanh nghiệp Pháp và Ý, sự thân thiện trong các doanh nghiệp ở Nga hay sự lạnh lùng của các doanh nghiệp Đức và Anh.

Ví dụ: Tính cách Trung Quốc trong Trung Cương

Trung Cương là một công ty trọng điểm rường cột trong công nghiệp sắt thép của Đài Loan. Đến  Trung Cương, các đức tính truyền thống của người Trung Quốc như: tính cương nghị, ngay thẳng, công bằng, phân minh, liêm khiết, chắc chắn, tự tin được thấm nhuần trong mọi lĩnh vực hoạt động. Trong công ty, từ giám đốc đến người làm vườn, ai cũng mặc bộ quần áo của công ty màu xanh, ngực thêu “gang thép Trung Quốc”. Nếu chưa đến 12 giờ trưa, không một ai rời khỏi vị trí công tác để đến nhà ăn. Các nhà ăn và cửa hàng của công ty làm đúng
1 giờ nghỉ việc, nếu chậm một phút, tuyệt đối không được mua hàng. Và mặc dù sự đãi ngộ của Trung Cương cao hơn các xí nghiệp khác song đi xe và ở cư xá đều phải trả tiền vì những mục đích sau: Thứ nhất, cho công nhân viên chức biết công ty đãi ngộ với mọi người như nhau theo lẽ công bằng. Thứ hai, giáo dục công nhân viên chức “không có bữa ăn không phải trả tiền”, tất cả phải có chi tiêu, mọi thứ đều phản ánh giá thành. Những nét văn hoá này đã thẩm thấu và tạo nên văn hoá Trung Cuơng rất đặc sắc.

-    Thể chế xã hội

Thể chế xã hội bao gồm thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hoá, các  chính sách của chính phủ, hệ thống pháp chế… là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới môi trường kinh  doanh và qua đó ảnh hưởng sâu sắc tới việc hình thành và phát triển văn hoá kinh doanh.

Chính sách của chính phủ và hệ thống pháp chế có ảnh hưởng rất lớn đến
chiến lược kinh doanh và các mối quan hệ bên trong của chủ thể kinh doanh.

Ngoài các yếu tố thuộc về các chính sách và hệ thống pháp chế của chính phủ thì chính nền kinh tế thị trường cũng đã đặt ra những yêu cầu cho sự phát triển của văn hoá kinh doanh. Trong nền kinh tế thị  trường, các đơn vị kinh doanh sẽ phải tiến hành các hoạt động sao cho đạt được doanh thu cao nhất với chi phí ít nhất. Để làm được mục tiêu này, nhất thiết chủ thể kinh doanh phải có tri thức, có văn hoá để khai thác và sử dụng các nguồn lực khan hiếm như vốn, tài nguyên, lực lượng lao động, khoa học công nghệ sao cho hiệu quả nhất. Đồng thời, sự cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường cũng buộc các nhà kinh doanh phải có đạo đức, tôn trọng con người, có cuộc sống trong sạch, có tác phong tự
28
 
chủ, năng động sáng tạo, có tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chấp nhận rủi ro, dám chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của mình – đó chính là bản lĩnh văn hoá của nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.

Ví dụ: Một số điều luật của Hiến pháp Hoa Kỳ

Hiến pháp sửa đổi lần thứ 4 của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ được ban hành để ngăn chặn việc khám xét các cá nhân một cách vô lý như sau: “Quyền của người dân về an toàn thân thể, nhà cửa, giấy tờ và các tài sản là không thể xâm phạm qua hành động khám xét và thu giữ bất hợp lý và không một lệnh bắt giữ nào được thực hiện nếu không có những lý do chắc chắn, không được tuyên thệ hoặc cam đoan, và phải mô tả cụ thể nơi sẽ bị bắt khám xét, người hoặc vật bị tạm giam”.

Yêu cầu về “lý do chắc chắn” đã không chỉ buộc các doanh nghiệp, tổ chức thận trọng hơn trong việc thu thập và sử dụng thông tin về người lao động mà còn đặt ra vấn đề về tính xác đáng của điều kiện lao  động với yêu cầu về năng lực thể chất của người lao động.

Trước chính sách này, các doanh nghiệp, tổ chức của Mỹ không thể tuỳ tiện khám xét hoặc sa thải nhân viên một cách vô lý mà họ phải có những thông tin hay những lý do chắc chắn. Các biện pháp thường  được các chủ doanh nghiệp sử dụng là yêu cầu các nhân viên khám sức khoẻ định kỳ hoặc có giám sát hàng ngày nơi làm việc bằng các phương tiện kỹ thuật như camera, giám sát nói chuyện điện thoại, giám sát thư điện tử… Hệ quả của các biện pháp này là tỷ lệ công nhân viên bị sa thải hoặc xâm phạm riêng tư giảm đáng kể, nhưng mối quan hệ giữa các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp trở nên thận trọng hơn.

Đặc biệt là, thông qua quan hệ giao tiếp với khách hàng, bạn hàng, các đối thủ, các nhà quản lý và xã hội, chủ thể kinh doanh hình thành được các bản sắc văn hoá riêng từ việc kế thừa và tiếp thu những giá trị văn hoá tốt đẹp của nhân loại, những giá trị truyền thống quý báu của dân tộc và thể hiện được những giá trị đó trong các sản phẩm được sản xuất ra, cả trong cách ứng xử, giao tiếp trong kinh doanh thì doanh nghiệp không những sẽ đạt được mục tiêu lợi nhuận mà còn hướng tới được sự phát triển bền vững.

Tuy nhiên, kinh tế thị trường cũng tác động tiêu cực đến văn hoá kinh doanh bởi vì chính nền kinh tế thị trường là mảnh đất của chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa thực dụng vô đạo đức, đặc biệt kích thích các hoạt động giao tiếp với các hành vi ứng xử nhằm đạt được lợi ích cá nhân, lối sống “vì lợi bỏ nghĩa”, “lợi
mình hại người” còn tồn tại phổ biến. Mối quan hệ giữa người với người thường



29
 
được đánh giá qua những phương tiện như của cải, quyền lực, vì thế nó làm cho tình người và đạo lý làm người có những xáo trộn nhất định.

Ví dụ: Kinh doanh “kiểu Sinh Lợi”

Công ty cổ phần Sinh Lợi có trụ sở tại đường Nguyễn Tất Thành, quận 4, thành phố Hồ Chí Minh được cấp phép đăng ký tổ chức bán hàng đa cấp kể từ ngày 6/1/2006 với 76 mặt hàng. Sẽ không có gì đáng nói nếu Sinh Lời kinh doanh đúng pháp luật và các giá trị đạo đức kinh doanh để thu lợi chính đáng. Với
26.040 hợp tác viên và trong số này có hơn 18.000 người ở khu vực Hà Nội, Sinh
Lời và các nhân viên của mình đã gây ra nhiều vụ lừa ngoạn mục, gây bất bình lớn cho nhiều người tiêu dùng. Đáng nói hơn nữa là sau khi thị trường thành phố đã bão hoà, không thể lừa đảo được nữa, chúng nhẫn tâm chuyển tầm ngắm của mình lên các tỉnh miền núi như Điện Biên, Sơn La, Lai Châu… để lừa các đồng bào dân  tộc nhẹ dạ, cả tin, ít hiểu biết và chẳng có tài sản gì quý giá. Chúng thuyết phục họ bán bò để mua nồi lẩu, nồi cơm điện, mỹ phẩm… và hứa hẹn rằng nếu họ thuyết phục được những người dân bản khác mua được những sản phẩm quá đát kém chất lượng của mình thì sẽ được giới thiệu vào làm nhân viên của công ty với mức lương hấp dẫn. Cứ thế hết người nọ đến người kia rơi vào bẫy, họ lừa đảo nhau bất cứ thủ đoạn nào dù có là máu mủ ruột thịt. Kiểu làm ăn chộp giật chỉ vì tiền của chúng đã khiến cho nhiều người tiêu dùng, nhiều  hộ
nông dân, nhiều người dân tộc rơi vào cảnh khốn đốn.

 



-    Sự khác biệt và sự giao lưu văn hoá
 
(Báo Văn hoá thể thao)
 

Giữa các quốc gia, các chủ thể kinh doanh và các cá nhân trong đơn vị kinh doanh không bao giờ có cùng một kiểu văn hoá thuần nhất. Trong khi nền văn hoá Mỹ đánh giá cao lối sống cá nhân và tính thẳng thắn thì nền văn hoá Châu Á lại coi trọng việc tuân thủ luật lệ xã hội. Đối với một số nền văn hoá, việc thưởng tiền hay hối lộ để đạt được một quyết định có lợi hơn là một thông lệ được chấp nhận. Tuy nhiên, ở Mỹ nhà quản trị làm việc thưởng tiền kiểu đó có thể phải vào tù. Sự khác biệt về văn hoá có thể là nguyên nhân gây căng thẳng hoặc dẫn tới xung đột văn hoá (nhất là trong các doanh nghiệp liên doanh). Sự xung đột này tác động khá mạnh đến việc hình thành một bản sắc văn hoá kinh doanh phù hợp.

Ví dụ: Sự khác biệt văn hoá trong sử dụng ngôn ngữ

Hãy thận trọng khi đặt một câu hỏi cho những người thuộc các ngôn ngữ khác nhau. Ví dụ người Anh khi muốn đưa ra ý phủ định cho câu hỏi: “Văn kiện này không sẵn có đúng không?”, họ sẽ trả lời “không”. Câu trả lời này có nghĩa
30
 
rằng: “Không, văn kiện này không sẵn có”. Tuy nhiên, người Nhật hay người
Việt Nam sẽ trả lời là “Đúng” với ý nghĩa “Đúng, văn kiện này không sẵn có”.

Trong môi trường kinh doanh quốc tế ngày nay, các chủ thể kinh doanh không thể duy trì văn hoá của mình như một lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hoá. Sự giao lưu văn hoá tạo điều kiện cho các chủ thể kinh doanh học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hoá của các chủ thể khác nhằm phát triển mạnh nền văn hoá của doanh nghiệp mình. Mặt khác, quá trình tìm hiểu và giao lưu văn hoá  càng làm cho các chủ thể kinh doanh hiểu thêm về nền văn hoá của mình từ đó tác động trở lại hoạt động kinh doanh.

-    Quá trình toàn cầu hoá

Tiến trình toàn cầu hoá, quốc tế hoá nền kinh tế đã góp phần làm cho hoạt động kinh doanh phát triển mạnh mẽ. Quá trình này mở cửa cho các nền kinh tế hoà nhập cùng nền kinh tế thế giới, tạo điều kiện cho các doanh nhân có cơ hội phát huy hết khả năng của mình, nâng cao trình độ kinh doanh cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá diễn ra sự giao lưu giữa các nền văn hoá kinh doanh, đã bổ sung thêm giá trị mới cho văn hoá kinh doanh mỗi nước, làm phong phú thêm kho tàng kiến thức về kinh doanh, biết cách chấp nhận những luật chơi chung, những giá trị chung để cùng hợp tác phát triển. Đồng thời trong quá trình này, các giá trị văn hoá truyền thống của các quốc gia được khơi dậy, làm tôn vinh tên tuổi của quốc gia đó trên thị trường thế giới.

Hoạt động kinh doanh ngày càng mang tính toàn cầu, khả năng cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt nên đòi hỏi các chủ thể kinh doanh phải khai thác các thế mạnh trong đó văn hoá là một điển hình. Nền kinh tế toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh biến đổi nhanh hơn và nâng các chuẩn mực văn hoá lên cao, điều đó đòi hỏi các chủ thể phải xây dựng được nền văn hoá có tính thích nghi, có sự tin cậy cao độ để cạnh tranh thành công. Nếu không, họ sẽ không thể tồn tại.

Ví dụ: Vai trò của lối sống phương Đông huyền bí

Trong những năm 1960, những thành công của các doanh nghiệp và sự phồn thịnh của nền kinh tế Mỹ đã làm cho niềm tin đối với phương pháp quản lý và các ngành công nghiệp Mỹ lên đến tột đỉnh. Bước sang những năm 1970, sự thâm nhập thành công của người Nhật vào các lĩnh vực như ô tô, điện tử dân dụng và các ngành công nghiệp khác đã dần dần làm xói mòn ưu thế và uy tín của người Mỹ. Người Nhật chỉ bắt đầu chi phối các thị trường quốc tế bằng tiếng tăm về chất lượng, độ tin cậy, giá cả và dịch vụ của họ. Người Nhật luôn khẳng định “cái nhỏ là cái đẹp” vì họ cho rằng họ là con cháu của thần mặt trời – bé nhỏ nhưng nhanh nhẹn và thông minh linh hoạt nên các sản phẩm do họ sản xuất
31
 
phải tinh tế và hữu dụng. Người Nhật khai thác được cả tinh thần võ sĩ đạo trung thành và thẳng thắn trong kinh doanh, để tạo nên một thương hiệu uy tín tuyệt đối với các đối tác. Như vậy, nền văn hoá của đất nước phương Đông huyền bí này đã góp phần không nhỏ vào thành công của sự thay đổi thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản. Xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh doanh đã tạo nên sức ép đối với tất cả các công ty, để tồn tại trên thương trường các doanh nghiệp thuộc các nền văn hoá, các dân tộc khác nhau đều nghiên cứu nguyên nhân dẫn đến sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản và tìm cách học tập.

-    Khách hàng

Các chủ thể kinh doanh tồn tại và phát triển không vì lợi nhuận trước mắt mà phải vì một lợi nhuận lâu dài và bền vững. Với vai trò là người góp phần tạo ra doanh thu, khách hàng cũng đóng góp một phần rất quan trọng vào việc tạo ra lợi nhuận lâu dài và bền vững cho chủ thể kinh doanh. Nhất là trong xã hội hiện đại, khách hàng không mua sản phẩm thuần tuý, họ muốn mua những giá trị, họ đưa ra các quyết định dựa trên bối cảnh văn hoá chứ không đơn thuần là những quyết định có tính chất thiệt hơn. Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ có tính cách, suy nghĩ, lập trường riêng, có nghĩa là họ có văn hoá riêng của họ. Cuộc sống càng hiện đại, cung cách buôn bán càng phát triển thì họ càng được tự do hơn trong lựa chọn. Do đó, nhu cầu, thẩm mỹ, trình độ dân trí về kinh tế của khách hàng tác động trực tiếp tới văn hoá kinh doanh của các chủ thể kinh doanh.

1.2.5. Vai trò của văn hóa kinh doanh

Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hóa mà nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị… ở mỗi con người, mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức được hình thành và phát triển. Do đó, phong cách cùng phương pháp quản trị ở mỗi chủ thể kinh doanh nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa mà họ thuộc về. Cùng với đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn… cũng sẽ chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách lược kinh doanh của mỗi chủ thể kinh doanh.

Vì thế văn hóa kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với các chủ thể.

1.2.5.1.  Văn hóa kinh doanh là phương thức phát triển sản xuất kinh doanh
bền vững

Hoạt động kinh doanh được thúc đẩy bằng nhiều động cơ khác nhau, trong đó động cơ kiếm được nhiều lợi nhuận là động cơ quan trọng nhất.
Tuy nhiên, sẽ chưa thật đầy đủ nếu chúng ta khẳng định “mọi cuộc kinh doanh đều bị thúc đẩy  hoặc  dẫn dắt chỉ bằng mục tiêu lợi nhuận và nhà kinh

32
 
doanh nào cũng chỉ hoạt động vì sự ích kỷ và giàu có của bản thân” bởi vì những lý do sau đây:

Thứ nhất, động cơ khiến cho các nhà kinh doanh kiếm lợi không chỉ là các nhu cầu sinh lý và bản năng mà nó còn do các nhu cầu cấp cao hơn (hay có tính văn hóa hơn) đó là nhu cầu mong muốn được xã hội tôn trọng, mong muốn được tự thể hiện và sáng tạo. Thực tế đã chứng minh, nhiều nhà kinh doanh đã dùng tài sản của mình để đóng góp từ thiện, lập các quỹ phát triển khoa học và công nghệ, các quỹ giáo dục… mà không vì mục đích quảng cáo hay phô trương.

Thứ hai, lợi nhuận dù quan trọng – song không phải vật chuẩn và vật hướng dẫn duy nhất đối với hoạt động kinh doanh, vì ngoài lợi nhuận ra còn có pháp luật và văn hóa điều chỉnh.

Ví dụ: Kinh doanh ma túy, mại dâm, buôn lậu… thường là những dạng hoạt động kinh doanh hứa hẹn mức lợi nhuận rất cao, thậm chí là siêu lợi nhuận, nhưng phần đông các nhà kinh doanh đều không muốn tham gia vào thị trường đen này.

Từ hai lý do trên, ta thấy kinh doanh và văn hóa có mối quan hệ biện chứng với nhau. Trong đó, kinh doanh có văn hóa là lối kinh doanh có mục đích và theo phương thức cùng đạt tới cái lợi, cái thiện và cái đẹp, và trái với nó là lối kinh doanh phi văn hóa sẵn sàng trà đạp lên mọi giá trị và không từ bất cứ một thủ đoạn nào để kiếm lời.

Xét từ góc độ kết quả và hiệu quả kinh doanh thì:

-    Kinh doanh phi văn hóa có thể đạt hiệu quả cao và khiến cho chủ thể kinh doanh giàu có nhanh hơn vì họ tìm mọi cách để trốn tránh pháp luật và vô hiệu hóa sự điều tiết của các chuẩn mực văn hóa, họ  gian dối, thất tín, gây ô nhiễm, dùng mọi phương pháp để kiếm lợi… Những kiểu kinh doanh nàu sẽ không lâu bền vì đó là lối kinh doanh chụp giật, ăn xổi nên nếu bị phát hiện sẽ bị khách hàng tẩy chay, pháp luật trừng trị và cả xã hội lên án.

-    Kinh doanh có văn hóa không thể giúp chủ thể kinh doanh đạt được hiệu quả ngay bởi vì nó chú trọng tới việc đầu tư lâu dài, việc giữ gìn chữ tín. Tuy nhiên, khi đã qua được giai đoạn khó khăn thử thách ban đầu thì các nguồ n đầu tư lâu dài như nhân lực, công nghệ, tài chính, môi trường và chữ tín v.v… phát huy tác dụng và chủ thể kinh doanh sẽ có những bước phát triển lâu dài và bền vững.
Ngày nay, khi thông tin trên thị trường được cập nhật nhanh chóng, chính xác và đầy đủ, khách hàng sẽ được cung cấp kịp thời các dữ liệu xác thực về các

33
 
nhà kinh doanh, về doanh nghiệp và hàng hóa của họ thì lối kinh doanh phi văn hóa sẽ mất dần không gian để tồn tại, và kinh doanh có văn hóa sẽ là phương thức kinh doanh duy nhất của tương lai.

Tóm lại, chỉ với phương thức kinh doanh có văn hóa mới có thể kết hợp được hiệu quả cao và phát triển bền vững của chủ thể kinh doanh.

1.2.5.2.  Văn hóa kinh doanh là nguồn lực phát triển kinh doanh

Văn hóa kinh doanh là nguồn lực phát triển kinh doanh thông qua 3 nội
dung sau:

Thứ nhất, trong tổ chức và quản lý kinh doanh

Vai trò của văn hóa thể hiện ở sự lựa chọn phương hướng kinh doanh, sự hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ, về những mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức; về việc biết tuân theo các quy tắc và quy luật của thị trường; ở việc phát triển và bảo hộ những hàng hóa có bản sắc văn hóa dân tộc. Ngoài ra văn hóa kinh  doanh còn được thể hiện thông qua việc hướng dẫn và định hướng tiêu dùng; thông qua chỉ đạo, tổ chức, hướng dẫn một phong cách có văn hóa trong kinh doanh… Và khi tất cả những yếu tố văn hóa đó kết tinh vào hoạt động kinh doanh tạo thành phương thức kinh doanh có văn hóa – thì đây là một nguồn lực quan trọng để  phát triển kinh doanh. Điều đó sẽ giúp chủ thể tạo phong cách kinh doanh trung thực và ngay thẳng, đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống, không bao giờ vị lợi ích riêng của một cá nhân hay một nhóm kinh doanh nào mà  hy sinh lợi ích của cả cộng đồng quốc gia và xã hội; văn hóa kinh doanh sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng theo nguyên tắc các bên cùng có lợi; nó kích thích sự cạnh tranh lành mạnh nhằm tiến tới sự phát triển mạnh mẽ hơn, chú không phải là để diệt trừ nhau: Nguồn lực này sẽ không làm tổn hại đến các truyền thống và tập quán tốt đẹp của người dân. Ngoài ra, việc sử dụng các nhân tố văn hóa có thể gia tăng giá trị hàng hóa và dịch vụ, ví dụ như sử dụng gam màu nâu và các họa tiết hoa văn dân tộc trong thiết kế thời trang của Việt Nam.

Đặc biệt nếu không có môi trường văn hóa trong sản xuất – kinh doanh tức là không sử dụng các giá  trị  vật chất và giá trị tinh thần vào hoạt động kinh doanh thì không thể sử dụng được các tri thức, kiến thức về kinh doanh và đương nhiên không thể tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, không thể tạo ra hiệu quả và không thể phát triển sản xuất – kinh doanh được.

Thứ hai, văn hóa trong giao lưu, giao tiếp kinh doanh




34
 
Văn hóa kinh doanh hướng dẫn toàn bộ hoạt động giao lưu, giao tiếp trong kinh doanh. Đặc biệt là  trong mối quan hệ giữa mua và bán, khi giao tiếp với khách hàng, chúng ta có những lời chào và lời nói tế nhị nhã nhặn và lịch sự, có những dịch vụ hậu mãi thích hợp thì sẽ tạo được mối quan hệ lâu dài với khách hàng và lúc này văn hóa kinh doanh sẽ thực sự trở thành một nguồn lực vô cùng quan trọng đối với chủ thể kinh doanh trong quá trình hoạt động. Ngoài ra, trong thái độ với đối tác làm ăn, với đối thủ cạnh tranh mà có văn hóa chúng ta sẽ tạo ra được một môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo ra các cơ hội cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.

Hơn thế nữa, văn hóa trong giao lưu giao tiếp kinh doanh còn được thể hiện thông qua đàm phán, ký kết các hợp đồng thương mại, thông qua việc soạn thảo các thông điệp về nội dung và hình thức quảng cáo… Tất cả các lĩnh vực đó, khi được thăng hoa lên bởi văn hóa thì sẽ tạo ra nguồn lực tiểm tàng cho chủ thể kinh doanh.

Thứ ba, văn hóa trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của chủ thể
kinh doanh

Trước hết, trách nhiệm xã hội của chủ thể kinh doanh là sự gánh vác tự nguyện những nghĩa vụ, trách nhiệm vượt lên trên những trách nhiệm về kinh tế và pháp lý và thỏa mãn được những mong muốn của xã hội.

Kinh doanh không chỉ chú trọng đến lợi nhuận đơn thuần mà còn phải quan tâm thích đáng đến  trách nhiệm xã hội của các chủ thể kinh doanh. Các phúc lợi xã hội mà các chủ thể được hưởng đã quy định họ phải có nghĩa vụ đóng góp thỏa đáng cho xã hội. Việc đóng góp cho ngân sánh nhà nước, tham gia hoạt động xã hội từ thiện, tôn trọng những quy phạm đạo đức trong quan hệ xã hội, quan hệ kinh doanh, tôn trọng các giá trị truyền thống là thái độ văn hóa tối thiểu của các chủ thể. Mặt khác trách nhiệm xã hội của các chủ thể kinh doanh còn là việc chi phối từ khâu xây dựng kế hoạch, hình thành chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển đến việc tổ chức kinh doanh và phân phối lợi nhuận, tham gia các hoạt động xã hội từ thiện, bảo vệ môi trường sinh thái. Đó chính là tính nhân văn của hoạt động kinh doanh.

Ví dụ: Ý thức về trách nhiệm xã hội của Nike

Nike chỉ đặt quan hệ làm ăn với các nhà máy sản xuất khi họ đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian giao hàng và các tiêu chuẩn về CSR. Các tiêu chuẩn về CSR bao gồm môi trường và điều kiện làm việc, thu nhập và các phúc lợi, cung cách quản lý, sức khỏe, an toàn vệ sinh lao động, việc tuân thủ các quy định của Luật lao động… Bên cạnh đó, Nike còn yêu cầu các
35
 
nhà máy đối tác chú trọng đến các chương trình đầu tư cho người lao động như việc nâng cao tay nghề, kỹ năng quản lý, trình độ học vấn cũng như tham gia vào công tác hỗ trợ cộng đồng địa phương để thể hiện sự  cam  kết lâu dài tại các nước và các địa phương có sự hiện diện của Nike và các nhà máy sản xuất sản phẩm cho Nike. Do đó, Nike Việt Nam đã hỗ trợ trên 100.000 USD cho việc nâng cao trình độ học vấn cho người lao  động mỗi năm. Chương trình cho phụ nữ nghèo vay vốn cũng là một trong những đầu tư thiết thực và mang tính lâu dài
mà Nike thực hiện tại Củ Chi và Đồng Nai.

(www.kinhdoanh.com.vn)

1.2.5.3.  Văn hóa kinh doanh là điều kiện đẩy mạnh kinh doanh quốc tế

Khi trao đổi thương mại buôn bán quốc tế đương nhiên sẽ tạo ra cơ hội tiếp xúc giữa các nền văn hóa khác nhau của các nước và việc hiểu văn hóa của quốc gia đến kinh doanh là một điều kiện quan trọng của thành công trong kinh doanh quốc tế. Quốc gia bán hàng và dịch vụ, trên chừng mực nào đó đưa văn hóa của mình đến nước đó, và đồng thời cùng phải có sự hiểu biết nhất định văn hóa của nước sở tại như phong tục, tập quán để trên cơ sở đó có những phương tiện tiếp xúc khi giao dịch, khi đàm phán thương mại phù hợp với nền văn hóa của quốc gia đó.

Và một nhiệm vụ nữa cao cả hơn của văn hóa trong giao lưu giao tiếp kinh doanh đó là thông qua việc tìm kiếm cung cấp hàng hóa cho thị trường quốc tế, giới thiệu những nét đẹp, những tinh hoa của văn hóa dân tộc mình cho bạn bè thế giới.

Thông qua giao lưu văn hóa sẽ làm biến đổi một cách tế nhị và dần dần thói quen, thị hiếu và sở thích của người bản địa, và những thay đổi này sẽ mở ra thị trường mới cho các nhà sản xuất. Ngày nay, trong điều kiện hợp tác quốc tế,
nhiều trường hợp giao lưu văn hóa lại đi trước và thúc đẩy sự giao lưu kinh tế.





















36
 
CHƢƠNG 2: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

2.1.    KHÁI NIỆM VỀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

2.1.1. Khái niệm đạo đức

Từ “đạo đức” có gốc từ la tinh Moralital (luận lý) – bản thân mình cư xử và gốc từ Hy Lạp Ethigos (đạo lý) – người khác muốn ta hành xử và ngược lại ta muốn họ. Ở Trung Quốc, “đạo” có nghĩa là đường đi, đường sống của con người, “đức” có nghĩa là đức tính, nhân đức, các nguyên tắc luân lý.

Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ với người khác, với xã hội.

Từ giác độ khoa học, “đạo đức là một bộ môn khoa học nghiên cứu về bản chất tự nhiên của cái đúng – cái sai và phân biệt khi lựa chọn giữa cái đúng – cái sai, triết lý về cái đúng – cái sai, quy tắc hay chuẩn mực chi phối hành vi của các thành  viên  cùng  một  nghề  nghiệp”  (từ  điển  Điện  tử  American  Heritage Dictionary).

Với tư cách là một hình thái ý thức xã hội, đạo đức có đặc điểm:

- Đạo đức có tính giai cấp, tính khu vực, tính địa phương.
- Nội dung các chuẩn mực đạo đức thay đổi theo điều kiện lịch sử cụ thể. Chức năng cơ bản của đạo  đức  là đạo đức điều chỉnh hành vi của con
người theo các chuẩn mực và quy tắc đạo đức đã được xã hội thừa nhận bằng sức mạnh của sự thôi thúc lương tâm cá nhân, của dư luận xã hội, của tập quán truyền thống và của giáo dục.

Đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân cũng như đối với người khác và xã hội. Vì thế đạo đức là khuôn mẫu, tiêu chuẩn để xây dựng lối sống, lý tưởng mỗi người.

Những chuẩn mực và quy tắc đạo đức gồm: Độ lượng, khoan dung, chính trực khiêm tốn, dũng cảm, trung thực, thí, thiện, tàn bạo, tham lam, kiêu ngạo, hèn nhát, phản bội, bất tín, ác ...

Đạo đức khác với pháp luật ở chỗ:

+ Sự điều chỉnh hành vi của đạo đức không có tính cưỡng bức, cưỡng chế mà mang tính tự nguyện, các chuẩn mực đạo đức không được ghi thành văn bản pháp quy.




37
 
+ Phạm vi điều chỉnh và ảnh hưởng của đạo đức rộng hơn pháp luật, pháp luật chỉ điều chỉnh những hành vi liên quan đến chế độ xã hội, chế độ nhà nước còn đạo đức bao quát mọi lĩnh vực của thế giới tinh thần. Pháp luật chỉ làm rõ những mẫu số chung nhỏ nhất của các hành vi hợp lẽ phải, hành vi đạo lý đúng đắn tồn tại bên trên luật.

2.1.2. Khái niệm đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh.

Đạo đức kinh doanh chính là đạo đức được vận dụng vào trong hoạt động
kinh doanh.

Đạo đức kinh doanh là một dạng đạo đức nghề nghiệp: Đạo đức kinh doanh có tính đặc thù của hoạt động kinh doanh – do kinh doanh là hoạt động gắn liền với các lợi ích kinh tế, do vậy khía cạnh thể hiện trong ứng xử về đạo đức không hoàn toàn giống các hoạt động khác: Tính thực dụng, sự coi trọng hiệu quả kinh tế là những đức tính tốt của giới kinh doanh nhưng nếu áp dụng sang các lĩnh vực khác như giáo dục, y tế ... hoặc sang các quan hệ xã hội khác như vợ chồng, cha mẹ, con cái thì đó lại là những thói xấu bị xã hội phê phán. Song cần lưu ý rằng đạo đức, kinh doanh vẫn luôn phải chịu sự chi phối bởi một hệ giá trị và chuẩn mực đạo đức xã hội chung.

2.1.2.1. Các nguyên tắc và chuẩn mực của đạo đức kinh doanh.

- Tính trung thực: Không dùng các thủ đoạn gian dối, xảo trá để kiếm lời. Giữ lời hứa, giữ chữ tín trong kinh doanh, nhất quán trong nói và làm, trung thực trong chấp hành luật pháp của nhà nước, không làm ăn phi pháp như trốn thuế, lậu thuế, không sản xuất và buôn bán những mặt hàng quốc cấm, thực hiện những dịch vụ có hại cho thuần phong mỹ tục, trung thực trong giao tiếp với bạn hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết), và người tiêu dùng không làm hàng giả, khuyến mại giả, quảng cáo sai sự thật, sử dụng trái phép những nhãn hiệu nổi tiếng, vi phạm bản quyền, phá giá theo lối ăn cướp, trung thực ngay với bản thân, không hối lộ, tham ô, thụt két, “chiếm công vi tư”.

- Tôn trọng con người: Đối với những người cộng sự và dưới quyền, tôn trọng phẩm giá, quyền lợi chính đáng, tôn trọng hạnh phúc, tôn trọng tiềm năng phát triển của nhân viên, quan tâm đúng mức, tôn trọng quyền tự do và các quyền hạn hợp pháp khác. Đối với khách hàng: tôn trọng nhu cầu, sở thích và tâm lý
khách hàng. Đối với đối thủ cạnh tranh, tôn trọng lợi ích của đối thủ.


38
 
- Gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng và xã hội, coi trọng hiệu quả gắn với trách nhiệm xã hội.

- Bí mật và trung thành với các trách nhiệm đặc biệt.

2.1.2.2. Đối tượng điều chỉnh của đạo đức kinh doanh

Đó là chủ thể hoạt động kinh doanh. Theo nghĩa rộng, chủ thể hoạt động kinh doanh gồm tất cả những ai là chủ thể của các quan hệ và hành vi kinh doanh.

- Tầng lớp doanh nhân làm nghề kinh doanh: Đạo đức kinh doanh điều chỉnh hành vi đạo đức của tất cả các thành viên trong các tổ chức kinh doanh (hộ gia đình, công ty, doanh nghiệp, tập đoàn) như ban giám đốc, các thành viên hội đồng quản trị, công nhân viên chức. Sự điều chỉnh này chủ yếu thông qua công tác lãnh đạo, quản lý trong mỗi tổ chức đó. Đạo đức kinh doanh được gọi là đạo đức nghề nghiệp của họ.

- Khách hàng của doanh nhân: Khi là người mua hàng thì hành động của họ đều xuất phát từ lợi ích kinh tế của bản thân, đều có tâm lý muốn mua rẻ và được phục vụ chu đáo. Tâm lý này không khác tâm lý thích “mua rẻ, bán đắt” của giới doanh nhân, do vậy cũng cần phải có sự định hướng của đạo đức kinh doanh, tránh tình trạng khách hàng lợi dụng vị thế “Thượng đế” để xâm phạm danh dự, nhân phẩm của doanh nhân, làm xói  mòn các chuẩn mực đạo đức. Khẩu hiệu “bán cái thị trường cần chứ không phải bán cái mình có” chưa hẳn đúng!

2.1.2.3. Phạm vi áp dụng của đạo đức kinh doanh

Đó là tất cả những thể chế xã hội, những tổ chức, những người liên quan, tác động đến hoạt động kinh doanh: Thể chế chính trị, chính phủ, công đoàn, nhà cung ứng, khách hàng, cổ đông, chủ doanh nghiệp, người làm công ...

2.2.    SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

2.2.1. Vấn đề đạo đức trong kinh doanh

Một vấn đề chứa đựng khía cạnh đạo đức, hay vấn đề mang tính đạo đức, vấn đề được tiếp cận từ  góc độ đạo đức, là một hoàn cảnh, trường hợp, tình huống một cá nhân, tổ chức gặp phải những khó khăn hay ở tình thế khó xử khi phải lựa chọn một trong nhiều cách hành động khác nhau dựa trên tiêu chí về sự đúng – sai theo cách quan niệm phổ biến, chính thức của xã hội đối với hành vi trong các trường hợp tương tự – các chuẩn mực đạo lý xã hội. Giữa một vấn đề mang tính đạo đức và một vấn đề mang tính chất khác có sự khác biệt rất lớn. Sự khác biệt thể hiện ở chính tiêu chí lựa chọn để ra quyết định. Khi tiêu chí để đánh giá và lựa chọn cách thức hành động không phải là các chuẩn mực đạo lý xã hội, mà là “tính hiệu quả”, “việc làm, tiền lương”, “sự phối hợp nhịp nhàng đồng bộ
39
 
và năng suất”, hay “lợi nhuận tối đa” thì những vấn đề này sẽ mang tính chất kinh tế, nhân lực, kỹ thuật hay tài chính.

Những vấn đề đạo đức thường bắt nguồn từ những mâu thuẫn. Mâu thuẫn có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân (tự – mâu thuẫn) cũng như có thể xuất hiện giữa những người hữu quan do sự bất đồng trong cách quan niệm về giá trị đạo đức, trong mối quan hệ hợp tác và phối hợp, về quyền lực và công nghệ. Đặc biệt phổ biến, mâu thuẫn thường xuất hiện trong những vấn đề liên quan đến lợi ích. Mâu thuẫn cũng xuất hiện ở các lĩnh vực chuyên môn khác nhau, nhất là trong các hoạt động phối hợp chức năng.

Khi đã xác định được vấn đề có chứa yếu tố đạo đức, người ta luôn tìm cách giải quyết chúng. Trong nhiều trường hợp, việc giải quyết các vấn đề này thường kết thúc ở tòa án, khi vấn đề trở nên nghiêm trọng và phức tạp đến mức không thể giải quyết thông qua đối thoại trực tiếp giữa các bên liên quan. Khi đó, hậu quả thường rất nặng nề và tuy có người thắng kẻ thua nhưng không có bên nào được lợi. Phát hiện và giải quyết các vấn đề đạo đức trong quá trình ra quyết định và thông qua các biện pháp quản lý có thể mang lại hệ quả tích cực cho tất cả các bên.

2.2.2. Nguồn gốc của vấn đề đạo đức kinh doanh

Như đã trình bày ở trên, bản chất của vấn đề đạo đức là sự mâu thuẫn hay tự – mâu thuẫn. Về cơ bản, mâu thuẫn có thể xuất hiện trên các khía cạnh khác nhau như triết lý hành động, mối quan hệ quyền lực trong cơ cấu tổ chức, sự phối hợp trong các hoạt động tác nghiệp hay phân phối lợi ích, ở các lĩnh vực như marketing, điều kiện lao động, nhân lực, tài chính hay quản lý. Mâu thuẫn có thể xuất hiện trong mỗi con người (tự mâu thuẫn), giữa những người hữu quan bên trong như chủ sở hữu, người quản lý, người lao động, hay với những người hữu quan bên ngoài như với khách hàng, đối tác - đối thủ hay cộng đồng, xã hội. Trong nhiều trường hợp, chính phủ trở thành một đối tượng hữu quan bên ngoài đầy quyền lực.

2.2.2.1. Các khía cạnh của mâu thuẫn.

a) Mâu thuẫn về triết lý

Khi ra quyết định hành động, mỗi người đều dựa trên những triết lý đạo đức được thể hiện thành quan điểm, nguyên tắc hành động, chuẩn mực đạo đức và những động cơ nhất định. Triết lý đạo đức của mỗi người được hình thành từ kinh nghiệm sống, nhận thức và quan niệm về giá trị, niềm tin của riêng họ, thể hiện những giá trị tinh thần con người luôn tôn trọng và muốn vươn tới. Vì vậy, chúng có ảnh hưởng chi phối đến hành vi. Mặc dù rất khó xác định triết lý đạo
40
 
đức của một người, vẫn có thể xác minh chúng thông qua nhận thức và ý thức tôn trọng sự trung thực và công bằng của người đó ; trong đó, trung thực là khái niệm phản ánh sự thành thật, thiện chí và đáng tin cậy ; công bằng là khái niệm phản ánh sự bình đẳng, công minh và không thiên vị.

Trung thực và công bằng là những vấn đề liên quan đến quan điểm đạo đức chung của người ra quyết định. Trong thực tiễn kinh doanh, phải thừa nhận một thực tế rằng các doanh nghiệp luôn hành động vì lợi ích kinh tế riêng của mình. Tuy nhiên, các mối quan hệ kinh doanh liên quan đến đạo đức cần phải được xây dựng  và  phát triển trên cơ sở tính trung thực, công bằng và tin cậy lẫn nhau. Thiếu đi những cơ sở quan trọng này, mối quan hệ kinh doanh sẽ rất khó thiết lập và duy trì, công việc kinh doanh càng bấp bênh, chi phí càng tăng, hiệu quả thấp, giá thành tăng lên, cạnh tranh khó khăn, điều kiện kinh doanh càng không thuận lợi, lợi ích riêng càng khó thỏa mãn. Tối thiểu, các doanh nghiệp cần phải tuân thủ mọi quy định của pháp luật hiện hành. Ngoài ra, họ không được tiến hành bất kỳ hành động nào có thể gây hại cho người tiêu dùng, khách hàng,  người lao động như lừa gạt, xảo ngôn, gây sức ép, cũng như gây thiệt hại cho đối thủ cạnh tranh. Các hiện tượng bán phá giá dưới mức giá thành (costdumping) để loại trừ các doanh nghiệp nhỏ, tiềm lực kinh tế yếu hơn nhằm giành vị thế độc quyền là những hành vi cạnh tranh không trung thực.

Quan niệm về sự công bằng trong nhiều trường hợp bị chi phối bởi những lợi ích cụ thể. Một số người có thể coi việc không đạt được một kết quả mong muốn là không công bằng, thậm chí vô đạo đức.

b) Mâu thuẫn về quyền lực

Trong một doanh nghiệp, mối quan hệ giữa con người với con người thường được thể hiện thông qua mối quan hệ quyền lực. Quyền lực được phân phối cho các vị trí khác nhau thành một hệ thống quyền hạn và là một điều kiện cần thiết để thực thi các trách nhiệm tương ứng. Vì vậy, mối quan hệ quyền lực được chấp nhận chính thức và tự giác bởi các thành viên của một doanh nghiệp, cho dù về mặt xã hội, họ đều bình đẳng như nhau. Quyền lực được thể hiện thông qua hình thức thông tin, như mệnh lệnh, văn bản hướng dẫn, quy chế về báo cáo, phối hợp và liên hệ ngang đối với các đối tượng hữu quan bên trong, hay các hình thức thông tin, quảng cáo về tổ chức, sản phẩm, hoạt động của đơn vị đối với các đối tượng hữu quan bên ngoài.

Đối với các đối tượng hữu quan bên trong, quyền lực được thiết kế thành cơ cấu tổ chức chính thức, trong đó quyền hạn của các vị trí công tác được quy
định rõ cho việc thực hiện và hoàn thành những nghĩa vụ/trách nhiệm nhất định.

41
 
Mâu thuẫn chủ yếu nảy sinh từ tình trạng không tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, lạm dụng quyền hạn, đùn đẩy trách nhiệm, hoặc thiển cận, cục bộ trong các hoạt động phối hợp và san sẻ trách nhiệm.

Chủ sở hữu mặc dù có quyền lực kiểm soát lớn đối với doanh nghiệp nhưng thường lại có rất ít quyền lực tác nghiệp (ra quyết định hàng ngày). Quyền lực kiểm soát của họ cũng được sử dụng dựa trên những thông tin được cung cấp về quá trình hoạt động tác nghiệp. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh từ việc những người quản lý – người được chủ sở hữu ủy thác quyền đại diện – cung cấp thông tin sai hay che giấu thông tin vì mục đích riêng.

Đối với những đối tượng hữu quan bên ngoài, các vấn đề đạo đức liên quan đến thông tin thường thể hiện ở những thông điệp quảng cáo và những thông tin về an toàn sản phẩm, ô nhiễm, và điều kiện lao động. Người quản lý, tổ chức hay một doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực trong việc ra quyết định về nội dung để cung cấp những thông tin không chính xác hoặc sai lệch có chủ ý có lợi cho
họ.

Quảng cáo lừa gạt và quảng cáo không trung thực là những biểu hiện cụ thể của các vấn đề đạo đức trong quảng cáo. Sự lừa gạt không phải lúc nào cũng dễ dàng nhận ra được mà thường được che giấu rất kỹ lưỡng dưới những hình thức, hình ảnh lời văn rất hấp dẫn. Sự lừa gạt tiềm ẩn cả trong những lời lẽ, câu chữ mập mờ, không rõ ràng dễ dẫn đến hiểu sai, ngay cả khi điều đó không phải là chủ ý của người cung cấp thông tin. Trong những trường hợp như vậy, tính chất lừa gạt nằm ở chỗ đã “tạo ra niềm tin sai lầm dẫn đến sự lựa chọn hành vi không hợp lý và gây ra sự thất vọng ở người tiêu dùng”.

Nhãn mác nói riêng và bao gói nói chung luôn được sử dụng để lôi cuốn sự chú ý của khách hàng và cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết cho sự lựa chọn của khách hàng. Việc dãn nhãn mác cũng có thể gây ra  những vấn đề đạo đức khó nhận biết. Những thông tin trên nhãn mác đôi khi không giúp ích người tiêu dùng khi lựa chọn hay sử dụng, hoặc không đánh giá đúng nội dung bên trong của sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, những thông tin rất ít ỏi trên nhãn mác lại trở nên vô nghĩa trong việc cung cấp thông tin cho khách hàng khi được trình bày dưới hình thức những thông số kỹ thuật hoặc nghiệp vụ chỉ có thể hiểu được đối với những cá  nhân hay tổ chức chuyên nghiệp, hoặc những thông tin chung chung như “không dùng cho những người mẫn cảm với thành phần của thuốc” hoặc “đọc kỹ hướng dẫn sử dụng trước khi dùng”.
Bản khuyến mại và bản trực tiếp cũng có thể dẫn đến những vấn đề đạo đức do người tiêu dùng không dễ nhận ra được những thông tin được che đậy

42
 
dưới những hình thức quảng cáo như vậy. Đó có thể là những hình thức bán kèm, bán tháo hàng tồn kho, chất lượng thấp, khêu gợi nhu cầu.

Thông tin không chính xác có thể làm mất đi sự tin cậy của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp. Nói dối là một trong những vấn đề đạo đức chủ yếu trong thông tin. Nó dẫn đến những tình trạng khó xử về mặt đạo đức trong các hoạt động thông tin với bên trong và bên ngoài vì đã làm mất đi niềm tin.

c) Mâu thuẫn trong sự phối hợp

Sự phối hợp là một khía cạnh khác trong mối quan hệ con người trong một doanh nghiệp, trong đó mối quan hệ được thể hiện thông qua các phương tiện kỹ thuật và vật chất. Như vậy, sự phối hợp là một yếu tố quyết định tính hiệu quả và tạo nên sức mạnh vật chất (kỹ thuật) và tác nghiệp cho một doanh nghiệp. Mối quan hệ gián tiếp này thường đượ thể hiện thông qua các công nghệ và phương tiện sử dụng trong sản xuất (đối với những người bên trong một doanh nghiệp), và trong quảng cáo và bán hàng (giữa doanh nghiệp với khách hàng, đối tác).

Công nghệ hiện đại được phát triển với tốc độ nhanh và được ứng dụng ngày càng rộng rãi trong mọi lĩnh vực. Một trong những tiến bộ khoa học thế kỷ XX là công nghệ tin học. Việc sử dụng công nghệ tiên tiến trong các hoạt động kinh doanh và công tác quản lý không chỉ là yêu cầu bức thiết mà đã được chứng minh là có nhiều ưu thế hơn hẳn so với của các biện pháp sản xuất kinh doanh truyền thống. Công nghệ mới đã trở thành một yếu tố quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một doanh nghiệp. Công nghệ mới cũng tạo nhiều thuận lợi cho việc cải thiện công tác quản lý trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, sử dụng công nghệ mới trong sản xuất, kinh doanh và trong quản lý cũng có thể gây ra những vấn đề về đạo đức.

Vấn đề đạo đức thứ nhất liên quan đến việc bảo vệ quyền tác giả và quyền đối với các tài sản trí tuệ. Công nghệ tin học phát triển làm cho việc sao chép, in ấn, nhân bản các tài liệu, hình ảnh trở nên vô cùng đơn giản và dễ dàng. Việc phổ biến chúng cũng trở nên vô cùng thuận lợi và nhanh chóng.

Vấn đề đạo đức thứ hai liên quan đến việc quảng cáo và bán hàng trên mạng. Quảng cáo và bán hàng trên mạng là một phương pháp kinh doanh mới đang trở nên rất phố biến. Với sự trợ giúp đắc lực của công nghệ thông t in, việc tiếp xúc trực tiếp giữa người mua và người bán không còn cần thiết, thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm được gửi đến khách hàng thường xuyên ; ngược lại, người tiêu dùng cũng cung cấp những thông tin cá nhân cho nhà sản xuất. Tuy nhiên, việc quảng cáo trên mạng có thể gây ra những vấn đề đạo đức liên quan đến quảng cáo không trung thực, lừa gạt, hay gây “ô nhiễm” đối với khách hàng.
43
 
Thông qua hệ thống máy tính, marketing trên mạng trở nên dễ dàng, thuận lợi và tỏ ra có hiệu quả hơn do việc nhằm trực tiếp vào đối tượng mục tiêu. Việc “viếng thăm” thường xuyên, ồ ạt của các hãng kinh doanh, thương mại vào địa chỉ của mỗi khách hàng ngoài ý muốn và mong đợi của khách hàng gây nhiều trở ngại cho  khách  hàng trong hoạt động chuyên môn, lựa chọn tiêu dùng và đời sống riêng. Việc sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hiện đại để truy cập và khai thác các hộp thư hay thông tin cá nhân không chỉ bị coi là phạm pháp mà còn vô đạo
đức.

Vấn đề đạo đức thứ ba liên quan đến bí mật thông tin cá nhân của khách hàng. Các biện pháp marketing truyền thống rất chú trọng đến việc thu thập thông tin về khách hàng. công nghệ hiện đại giúp ích rất nhiều cho việc thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh từ việc người tiêu dùng không thể kiểm soát được những thông tin cá nhân mà doanh nghiệp đã thu thập và vì thế, các doanh nghiệp có thể lạm dụng chúng vào các mục đích khác nhau, ngoài mong muốn của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp tin học viễn thông thường yêu cầu các khách hàng đăng ký sử dụng internet khai những thông tin cá nhân cơ bản. Những thông tin này có thể được cung cấp cho các doanh nghiệp thương mại hay quảng cáo khác để truy nhập vào hộp thư riêng để quảng cáo, gửi hoặc lấy thông tin. Tình trạng truy cập bất hợp pháp của  những  đối tượng khác nhau vào địa chỉ cá nhân có thể xảy ra từ sự tiết lộ các thông tin bí mật về cá nhân.

Vấn đề đạo đức thứ tư liên quan đến quyền riêng tư và bí mật thông tin cá nhân của người lao động. Công nghệ hiện đại được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm soát và giám sát trong quá trình sản xuất. Nó không chỉ giảm nhẹ gánh nặng cho người quản lý mà còn tăng độ chính xác trong việc phối hợp, điều hành kiểm soất và tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất nói chung. Ưu điểm nổi bật của việc kiểm soát bằng công nghệ cao thể hiện rất rõ trong công nghệ tự động hóa, cơ khí hóa. Kiểm soát bằng công nghệ hiện đại đối với con người có thể gây ra những vấn đề đạo đức. Giám sát từ xa bằng thiết bị hiện đại có thể gây áp lực tâm lý đối với người lao động do cảm thấy quyền riêng tư tại nơi làm việc bị vi phạm. Quyền này của người lao động còn chưa được chú trọng và thể chế hóa ở nhiều nước, nhưng lại rất được coi trọng và được luật pháp bảo vệ ở nhiều nước khác. Nó được xây dựng trên cơ sở quyền tự do cá nhân và bằng chứng thực tế về tỷ lệ tai nạn cao do ức chế tâm lý.

d) Mâu thuẫn về lợi ích

Mâu thuẫn về lợi ích nảy sinh khi một người rơi vào tình thế buộc phải lựa chọn hoặc lợi ích bản thân, hoặc lợi ích của những người khác hay lợi ích doanh
44
 
nghiệp. Tình trạng mâu thuẫn về lợi ích có thể xuất hiện trong các quyết định của một cá nhân, khi phải cân nhắc giữa các lợi ích khác nhau, hoặc trong các quyết định của doanh nghiệp khi phải cân đối giữa lợi ích của các cá nhân, nhóm người hữu quan kkhác nhau trong doanh nghiệp hoặc giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của các cá nhân, tổ chức khác bên ngoài doanh nghiệp.

Lợi ích tồn tại dưới hình thức khác nhau. Chúng có thể là những đại lượng cụ thể và xác minh được như năng suất, tiền lương, tiền thưởng, việc làm, vị trí quyền lực, thị phần, doanh thu, lợi nhuận, kết quả hoàn  thành công việc, tăng trưởng nhưng cũng có thể là những biểu hiện về trạng thái rất mơ hồ khó đo lường như uy tín, danh tiếng, vị thế thị trường, chất lượng, sự tin cậy, năng lực thực hiện công việc. Tuy nhiên, có hai đặc điểm rất đáng lưu ý.

Thứ nhất, không phải tất cả mọi đối tượng hữu quan đều “săn lùng” những lợi ích giống nhau, mỗi đối tượng hữu quan đều có mối quan hệ đặc biệt đến một số lợi ích.

Thứ hai, giữa những lợi ích thường có mối liên hệ nhất định mang tính nhân quả. Mâu thuẫn về lợi ích phản ánh tình trạng xung đột giữa những lợi ích mong muốn đạt được giữa các đối tượng khác nhau hoặc  trong chính một đối tượng (tự mâu thuẫn), giữa lợi ích trước mắt và lâu dài.

Các hình thức và hiện tượng hối lộ, tham nhũng, “lại quả” cũng là những biểu hiện của tình trạng mâu thuẫn về lợi ích. Mâu thuẫn về lợi ích là tình trạng rất phổ biến gây nhiều khó khăn đối với chính người ra quyết định và người quản lý trong việc thực hiện đạo đức kinh doanh. Chúng có thể dẫn đến việc lợi ích cá nhân lấn át lợi ích của tổ chức, lợi ích cục bộ lấn át lợi ích tổng thể, lợi ích trước mắt lấn át lợi ích lâu dài. Chúng có thể gây trở ngại cho việc cạnh tranh trung thực. Các doanh nghiệp cần tìm cách loại trừ mâu thuẫn về lợi ích khi tiến hành các hoạt động sản xuất, cung ứng hàng hóa dịch vụ.

2.2.2.2. Các lĩnh vực có mâu thuẫn.

a) Marketing

Quan hệ giữa người tiêu dùng và người sản xuất được bắt đầu từ hoạt động marketing. Đó là điểm khởi đầu cho việc nhận diện, cân nhắc và lựa chọn hàng hóa của người tiêu dùng và cũng là điểm khởi đầu cho việc thiết kế, tính toán và lựa chọn phương pháp, cách thức cung ứng của người sản xuất. Lợi ích của mỗi bên đều dựa vào những thông tin ban đầu này. Quảng cáo đối với người tiêu dùng và người sản xuất là rất cần thiết. nghiên cứu thị trường cũng là vì lợi ích của cả hai bên. Tuy nhiên, các vấn đề đạo đức cũng có thể nảy sinh từ những hoạt động
marketing.
45
 
Quảng cáo có thể bị coi là vô đạo đức khi chúng được các nhà sản xuất sử dụng với chú ý lôi kéo,  ràng buộc người mua với những sản phẩm đã có sẵn. Chúng có thể tạo nên một trào lưu, hay thậm chí chủ nghĩa tiêu dùng. Các doanh nghiệp khi quảng cáo thường là nhằm vào những đối tượng khách hàng hay thị trường mục tiêu có chủ đích. Tuy nhiên, trong thực tế rất ít doanh nghiệp làm được điều này một cách có kết quả. Họ quảng cáo theo cách “bắn đạn chùm” nên gây tác động cả với những đối tượng không nằm trong “vòng ngắm”. Mục đích của quảng cáo thường ẩn dưới những hình thức rất tinh vi, khó chống đỡ và có thể làm cho người tiêu dùng trở nên lệ thuộc vào hàng hóa hoặc sản xuất. Quảng cáo đôi khi trở nên rất thô thiển, thiếu tế nhị, vô văn hóa, nó không những làm mất khiếu thẩm mỹ tinh tế mà còn có thể gây ra những phản cảm ở người tiêu dùng tiềm năng.

Marketing được các doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin về người tiêu dùng và khách hàng mục tiêu phục vụ việc thiết kế sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của họ. Marketing cũng có thể dẫn đến những vấn đề đạo đức liên quan đến việc thu thập và sử dụng thông tin cá nhân về khách hàng, an toàn sản phẩm và bảo vệ người tiêu dùng. Vấn đề đạo đức trong marketing có thể liên quan đến việc ràng buộc khách hàng với sản phẩm hay với doanh nghiệp, doanh nghiệp làm cho nhu cầu tiêu dùng bị lệ thuộc vào sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách có chủ ý. Nghiên cứu marketing cũng có thể bị lợi dụng để thu thập thông tin bí mật, hay bí mật thương mại, phục vụ cho các mục đích khác. Định giá và sử dụng  kênh tiêu thụ cũng có thể chứa đựng những vấn đề đạo đức tiềm ẩn liên quan đến tiêu dùng và cạnh tranh. Cố định giá, bán phá giá hay định giá độc quyền không chỉ gây thiệt hại cho người tiêu dùng hay cạnh tranh trước mắt mà còn về lâu dài.

b) Phương tiện kỹ thuật

Như trình bày ở trên, trong sản xuất và kinh doanh, mối quan hệ con người được xây dựng một phần trên cơ sở công nghệ, trong đó phương tiện kỹ thuật là nhân tố có vai trò quan trọng.

Phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong các hoạt động sản xuất làm công cụ triển khai các hoạt động  và giám sát các quá trình. Phương tiện kỹ thuật là thành quả của những tiến bộ khoa học kỹ thuật và nghiên cứu – triển khai (R&D) ứng dụng trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất và quản lý. Đối với người lao động, chúng là công cụ và phương tiện để nâng cao năng suất, đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu quả của hoạt động cung cấp hàng hóa và dịch vụ. Đối với
người quản lý, chúng được sử dụng làm công cụ và phương tiện để nâng cao hiệu


46
 
lực, đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu suất của hoạt động quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, định biên, điều hành, kiểm soát).

Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh trong việc sử dụng phương tiện kỹ thuật và công nghệ hiện đại trong quan hệ với khách hàng. Mâu thuẫn có thể xuất hiện trong việc áp dụng kỹ thuật mới trong việc thiết kế, chế tạo sản phẩm nhằm giảm chi phí, giá thành, nhưng có thể ảnh hưởng đến môi trường và độ an toàn do xu thế gia tăng về tốc độ đổi mới sản phẩm. Vấn đề đạo đức có thể xuất hiện trong các kỹ thuật và công nghệ quảng cáo, bán hàng. Các kỹ thuật hiện đại được sử dụng trong quảng cáo có thể làm cho các biện pháp quảng cáo phi - đạo đức trở nên tinh vi hơn, khó nhận biết hơn. Bán hàng qua mạng hay thương mại điện tử (e-commerce) có thể trở thành một cơ hội cho các hành vi lừa gạt.

Trong quan hệ với người lao đọng, các biện pháp quản lý dùng phương tiện kỹ thuật hiện đại có thể giúp cải thiện điều kiện làm việc và sự phối hợp giữa các vị trí công tác, đảm bảo sự an toàn của quá trình vận hành và sức khỏe cho người lao động. Tuy nhiên, chúng cũng có thể dẫn đến những áp lực tâm sinh lý bất lợi cho người lao động như cảm thấy bị giám sát thường xuyên, áp lực công việc, lo sợ mơ hồ, sự riêng tư bị xâm phạm, cường độ lao động gia tăng, mất tự do và tự tin. Những tác động tiêu cực này có thể không chỉ làm giảm năng suất, làm tăng tỷ lệ tai nạn, giảm chất lượng mà còn có thể dẫn đến những vụ việc liên quan đến pháp luật và bầu không khí tổ chức bất lợi.

c) Nhân lực

Vấn đề nhân lực không chỉ liên quan đến người lao động. Dưới giác độ quản lý và doanh nghiệp, chúng liên quan đến việc định biên, phối hợp (quan hệ liên nhân cách) và bầu không khí doanh nghiệp.

Định biên là một chức năng của quản lý quan tâm đến những vấn đề như xác định công việc, tuyển dụng, bổ nhiệm, kiểm tra và đánh giá người lao động. Vấn đề đạo đức nảy sinh liên quan đến việc tuyển dụng và bổ nhiệm là tình trạng phân biệt đối xử. Tuyển chọn nhân lực có năng lực chuyên môn và thể chất phù hợp với đặc điểm công việc là yêu cầu chính đáng và cần thiết từ phía người sử dụng lao động. Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội cho việc phân biệt đối xử về sắc tộc, giới, độ tuổi ; thậm chí có thể bị lạm dụng vì mục đích cá nhân. Do đặc điểm tâm sinh lý của người lao đọng có thể rất khác nhau, một công việc có thể hoàn thành dễ dàng được đối với một số người, nhưng lại không an toàn đối với một số người khác. Việc bảo vệ người lao động và giúp họ loại trừ những rủi ro có thể tránh được là yêu cầu không chỉ có lợi cho người lao động mà cả người sử dụng
lao động. Tuy nhiên, việc bảo vệ người lao động đôi khi rất tốn kém về nguồn lực

47
 
và thời gian. Đánh giá người lao động cũng là một công việc quản lý liên quan đến người lao động có thể  xuất hiện các vấn đề đạo đức. Cũng giống như việc bảo vệ người lao động, việc đánh giá người lao động cần đến các phương tiện kỹ thuật cho việc đánh giá và giám sát, việc sử dụng các phương tiện có thể gây ra những áp lực tâm lý bất lợi như căng thẳng, thiếu tự tin, không tin tưởng.

Tạo bầu không khí doanh nghiệp thuận lợi không chỉ là một mục tiêu quản lý mà còn là mong muốn của người lao động. Bầu không khí doanh nghiệp thuận lợi tạo điều kiện cho việc phối hợp, nâng cao hiệu  suất  công tác giữa những người lao động và của toàn bộ doanh nghiệp. Bầu không khí tổ chức là kết quả của các chính sách quản lý được thể hiện thông qua người lao động. Mâu thuẫn có thể nảy sinh khi các biện pháp quản lý quá chú trọng đến một mục tiêu quản lý nào đó mà xem nhẹ những vấn đề liên quan đến người lao động dẫn đến việc gây áp lực hoặc tâm lý tiêu cực, bất lợi cho người lao động.

d) Kế toán, tài chính

Kế toán là một bộ phận, hoạt động chức năng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp, công tác kế toán càng có vai trò và vị trí quan trọng. Mặc dù đã có nhiều thay đổi trong những năm gần đây về công tác kế toán, nhờ áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực tin học, tầm quan trọng của nó vẫn không thay đổi. Trong lĩnh vực này, các vấn đề đạo đức cũng có thể nảy sinh từ mối quan hệ với bên ngoài và bên trong.

Trong mối quan hệ với bên ngoài, công việc kế toán có nhiệm vụ chuẩn bị và cung cấp những thông tin, số liệu về tình trạng tài chính và hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Những số liệu này có thể được sử dụng cho việc tính thuế, phục vụ cho việc ra quyết định và lựa chọn đầu tư, đánh giá kết quả hoạt động của  doanh nghiệp, xác minh giá trị tài sản của doanh nghiệp ... Những số liệu được làm sai lệch có chủ ý có thể dẫn đến những quyết định sai lầm tai hại. Để hạn chế những sai lầm, nhiều quy định và văn bản pháp lý đã được định ra làm cơ sở cho việc kiểm soát chặt chẽ các hoạt động tài chính. Tuy nhiên, những người làm kế toán thiếu ý thức hoặc vô đạo đức vẫn có thể lợi dụng những khe hở trong hệ thống luật pháp để luồn lách. Vấn đề đạo đức cũng có thể xuất hiện ngay cả khi hành vi của những người làm kế toán được coi là điều chỉnh số liệu với thiện chí. Như tình trạng số liệu tài chính, kế toán lên xuống hàng năm là điều bình thường do tình trạng thị trường, cạnh tranh và chu kỳ kinh doanh của từng ngành, từng doanh nghiệp. Nhưng đối với cổ đông, điều đó có thể là dấu hiệu không ổn định. Việc cổ đông không yên tâm và rút vốn có thể sẽ làm cho doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khăn. Điều chỉnh số liệu để tạm thời làm yên lòng cổ đông là do
thiện chí ; những việc làm đó có thể làm mất niềm tin ở họ, nếu bị phát hiện.
48
 
Trong mối quan hệ bên trong đơn vị, công việc kế toán bao gồm cả công việc chuẩn bị và cung cấp nguồn tài chính cần thiết, kịp thời cho các hoạt động tác nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp, nhiệm vụ này không được nhận thức và quán triệt một cách đúng đắn. Bộ phận tài chính của một đơn vị có thể lạm quyền và đóng vai trò ra quyết định tác nghiệp, chứ không phải là một đơn vị chức năng. Về chức năng, việc phê duyệt của bộ phận chịu trách nhiệm về tài chính chỉ nhằm khẳng định tính hợp thức của các đề án tài chính và xác minh  nguồn chi chứ không phải phê duyệt một quyết định của một người hay đơn vị của một cấp chức năng khác. Sự lạm quyền hay “lấn sân” có thể làm đảo lộn mối quan hệ quyền hạn – trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức và làm cho hệ thống tổ chức và quản lý trở nên kém hiệu lực, do vi phạm nguyên tắc “cân đối giữa quyền hạn và chức năng” trong quản lý. Một vấn đề đạo đức khác liên quan trực tiếp đến tư cách đạo đức của người làm công tác quản lý tài sản và tiền của một doanh nghiệp. Do nắm chắc các nguyên tắc và quy định về quản lý tài chính, đồng thời là người có khả năng tiếp cận dễ dàng nhất với các nguồn tài sản của doanh nghiệp, việc lợi dụng và lạm dụng chúng vì mục đích riêng cũng dễ xảy ra.

Như đã trình bày ở trên, chủ sở hữu là người cung cấp nguồn tài chính cho doanh nghiệp. Nguồn tài lực này có thể là do khai thác từ những thị trường tài chính hay nguồn tài chính khác hoặc do sự ủy thác của những cá nhân, tổ chức khác. Dù chúng được khai thác từ nguồn nào và theo cách nào, những người quản lý – với tư cách là người đại diện và được ủy thác bởi các chủ sở hữu – phải có trách nhiệm thực hiện những nghĩa vụ kinh tế, pháp lý, đạo lý nhất định. Không nhận thức rõ những nghĩa vụ này, việc khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính có thể gây ra những vấn đề về đạo đức.

Cung cấp số liệu báo cáo sai. Một vấn đề đạo đức liên quan đến việc thông báo tình trạng tài chính hàng năm cho cổ đông, các nhà đầu tư, cơ quan giám sát của chính phủ, hoặc đối tác. Số liệu tài chính cung  cấp những thông tin quan trọng đối với họ, đề ra những quyết định có thể liên quan đến việc đầu tư, phát triển hay điều chỉnh những nguồn tài chính rất lớn. Việc cung cấp thông tin không chính xác, vô tình hay hữu ý, có thể được coi là lừa gạt.

Cố định giá. Định giá là một trong những vấn đề tài chính then chốt mà người quản lý chung và quản lý tài chính một doanh nghiệp phải ra quyết định. Một số doanh nghiệp đã quy định giá bán cho các sản phẩm của mình. Hơn nữa, họ yêu cầu các đại lý và người tiêu thụ độc lập phải bán theo giá chỉ đạo và chỉ được giảm giá đối với những hàng hóa và vào những thời điểm do họ quy định. Những đại lý và người tiêu thụ không tuân thủ sẽ rất khó khăn trong việc hợp tác với họ. Hành động “độc tài” về giá bán của các doanh  nghiệp  sản xuất là một
49
 
biện pháp gây sức ép và gây trở ngại cho các đại lý và người tiêu thụ trong việc ra các quyết định độc lập trong kinh doanh cũng như gây thiệt hại cho người tiêu dùng. Sự vận hành của cơ chế thị trường bị cản trở bởi nhân tố độc quyền. Các đối tác và người tiêu dùng cảm thấy bị “o ép” một cách bất công.

Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường sống, các doanh nghiệp và cá nhân ngày càng quan tâm hơn đến việc hoàn thành trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp. Xu thế đầu tư với ý thức xã hội cao hơn đang ngày càng được coi trọng. Nhiều nhà đầu tư cho rằng đầu tư vào những doanh nghiệp làm ăn có lãi và tăng trưởng không còn làm cho họ hài lòng, mà họ  muốn đặt các khoản đầu tư của mình vào tay những doanh nghiệp có “tư cách” được xã hội đánh giá cao do không dừng lại ở việc thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ kinh tế, pháp lý, đạo đức tối thiểu mà còn có ý thức và quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề xã hội một cách tự nguyện – doanh nghiệp hoạt động xã hội tích cực. Ngày nay, các nhà đầu tư không chỉ hài lòng với phần lợi tức được chia từ một hoạt động kinh doanh, đặc biệt là những nhà đầu tư lớn rất coi trọng danh tiếng của một doanh nghiệp. Họ coi đó cũng là những “hạng mục đầu tư” đáng giá vì nó không chỉ làm tăng thêm giá trị xã hội của họ mà còn làm giảm bớt rủi ro cho những khoản đầu tư kinh doanh của họ nhờ thiện cảm xã họi dành cho doanh nghiệp và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.

e) Quản lý

Người quản lý là những người đại diện cho chủ sở hữu trong việc thực hiện những nghĩa vụ và trách nhiệm đối với xã hội. Họ được chủ sở hữu ủy thác quyền ra quyết định và hành động vì lợi ích của chủ sở hữu. Quyền lợi của người quản lý được đảm bảo qua việc làm, mức lương cao và quyền lực ra quyết định đối với các hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Chủ sở hữu tin rằng, ủy thác quyền lực và nguồn lực cần thiết cũng  như đảm bảo quyền lợi cho người quản lý – người đại diện - đồng nghĩa với việc giúp bảo vệ và duy trì lợi ích của chính bản thân họ. Tuy nhiên, vấn đề đạo đức có thể sẽ nảy sinh từ những mâu thuẫn về lợi ích do liên quan đến quyền lực.

Mâu thuẫn có thể xuất hiện giữa lợi ích của người quản lý và của chủ sở hữu. Phát triển tổ chức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức là việc làm tất yếu của doanh nghiệp. Nó cũng là điều đương nhiên trong nhận thức của mọi người, chủ sở hữu, nhân viên và người quản lý. Phát triển và hoàn thiện tổ chức có thể dẫn đến việc điều chỉnh cơ cấu, sáp nhập đơn vị, bộ phận để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của công tác tổ chức. Lợi ích này thường được nhận thức rõ bởi chủ sở hữu và nhân viên, nhưng nhiều khi lại bị cản trở bởi những người quản lý để bảo vệ lợi ích cá
50
 
nhân về việc làm, thu nhập và quyền lực. Khi đó, quyền lực và nguồn lực được ủy thác càng nhiều, sự cản trỏ càng lớn và thiệt hại về lợi ích của chủ, của người lao động và của xã hội càng lớn. Cơ cấu tổ chức không còn là “cỗ xe” chuyên chở sứ mệnh của tổ chức, các ý tưởng kinh doanh, mong muốn của người chủ, mà trở thành phương tiện phục vụ ý đồ của người “lái xe”.

Mâu thuẫn cũng có thể nảy sinh do bất đồng lợi ích giữa người quản lý và người lao động. Người lao động được tuyển dụng để thực hiện những công việc do người quản lý giao phó. Đổi lại, họ nhận được những lợi ích về việc làm, thu nhập, phần thưởng, cơ hội phát triển chuyên môn, nghề nghiệp và nhân cách. Mặt khác, người quản lý được chủ sở hữu giao phó việc thực hiện các trách nhiệm và được ủy thác đủ quyền lực và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi. Nhưng những trách nhiệm này của người quản lý sẽ được thực hiện thông qua người lao động. Để giúp họ hoàn thành tốt công việc, người quản lý có nghĩa vụ tạo điều kiện và môi trường thuận lợi cho người lao động. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh khi người quản lý không thực hiện tốt nghĩa vụ này của mình.

Mâu thuẫn cũng có thể nảy sinh giũa người quản lý và khách hàng. Đối với khách hàng, người quản lý là đại diện cho doanh nghiệp, tổ chức cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho họ. Để đáp ứng tốt nhu cầu, khách  hàng chấp thuận và tự nguyện cung cấp những thông tin cá nhân phục vụ cho việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Việc những người quản lý hay những người có được quyền tiếp xúc với các nguồn thông tin cá nhân sử dụng chúng vào những mục đích khác nhau luôn tiềm ẩn những vấn đề đạo đức. Vấn đề đạo đức còn có thể nảy sinh từ việc kiểm soát khả năng tiếp cận của những cá nhân, tổ chức không có trách nhiệm đối với nguồn thông tin sử dụng cá nhân. Những vấn đề này đều liên quan đến công tác quản lý và trách nhiệm của người quản lý.

Trong những vấn đề nan giải khác mà người quản lý thường phải xử lý là mâu thuẫn về lợi ích giữa những người hữu quan. Trách nhiệm của người quản lý là hài hòa, cân đối được lợi ích của các bên. Do lợi ích của mỗi bên đều được pháp luật bảo vệ, nên một khi lợi ích của một bên không được đảm bảo một cách thỏa đáng, người quản lý sẽ là người đầu tiên gánh lấy trách nhiêm. Vấn đề sẽ phức tạp nếu không được phát hiện sớm, việc xử lý không hữu hiệu hoặc triệt để, hay có sự can thiệp của nhiều đối tượng hữu quan khác.

Hầu hết các tổ chức đều khởi nghiệp bằng các hoài bão và mục tiêu cụ thể, nhờ đó họ có thể thu hút được các nguồn lực xã hội để thực hiện mong ước của mình. Những người thể hiện sự quan tâm nhiều nhất và có những đóng góp quan trọng nhất về nguồn lực gồm chủ sở hữu, người lao động và khách hàng. Một bộ phận  khác là những đối tác trong và ngoài ngành như các doanh nghiệp cạnh
51
 
tranh và cung ứng. Do năng lực can thiệp vào quá trình ra quyết định xử lý các vấn đề và mâu thuẫn của ban quản lý bị hạn chế, cộng đồng và xã hội - đối tượng hữu quan không thể sử dụng các phương tiện can thiệp tác nghiệp – phải dùng đến công cụ pháp lý hiện hữu ; khi đó chính phủ trở thành đối tượng hữu quan trung gian đầy quyền lực.

g) Chủ sở hữu

Chủ sở hữu đối với các doanh nghiệp là những cá nhân, nhóm cá nhân hay tổ chức đóng góp một phần hay toàn bộ nguồn lực vật chất hay tài chính cần thiết cho các hoạt động của một tổ chức và có quyền kiểm soát nhất định đối với tài sản hay hoạt động của tổ chức thông qua giá trị đóng góp. Chủ sở hữu có thể là các cổ đông của một công ty TNHH, công ty cổ phần, là nhà nước đối với tổ chức của nhà nước và doanh nghiệp Nhà nước là các ngân hàng hay chủ đầu tư.

Những người chủ sở hữu các nguồn lực sẵn sàng đóng góp hay cống hiến cho một doanh nghiệp là vì bị thuyết phục hoặc hấp dẫn bởi những hoài bão và mục tiêu cao cả một doanh nghiệp đã đề ra. Việc ủy thác nguồn lực và tài sản của họ thể hiện sự đồng cảm với hoài bão và mục tiêu của tổ chức, mong muốn thực hiện được những nghĩa vụ nhất định đối với xã hội. Thông qua các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, họ cũng hy vọng lợi ích của họ được bảo toàn và phát triển.

Chủ sở hữu là những người đầu tiên đóng góp nguồn lực cho tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn lực đóng góp thường là tài chính và vật chất, như tiền vốn, tín dụng, hạ tầng cơ sở, phương tiện sản xuất ... cần thiết cho việc triển khai một hoạt động sản xuất hay kinh doanh. Tài sản đóng góp của họ cũng có thể là kỹ năng hay sức lao động.

Họ có thể là những người trực tiếp tham gia điều hành công việc sản xuất, để thực thi quyền lực kiểm soát của mình và đảm bảo quyền lợi gắn với giá trị tài sản đóng góp. Nhưng họ cũng có thể giao quyền điều hành trực tiếp cho những người quản lý chuyên nghiệp được họ tuyển và tin cậy trao quyền đại diện, và chỉ giữ lại quyền lực kiểm soát.

Lợi ích của chủ sở hữu về cơ bản là bảo toàn và phát triển giá trị tài sản. Mặc dù vậy, nhiều chủ sở hữu, đặc biệt những người có phần tài sản đóng góp lớn và đầu tiên, dù là cá nhân hay tập thể, còn nhìn thấy lợi ích của họ ẩn trong hoài bão và mục tiêu mà doanh nghiệp đã nêu ra. Những lợi ích này thường là những giá trị tinh thần mang tính xã hội vượt ra ngoài khuôn khổ lợi ích cụ thể của một cá nhân. Nguồn lực được họ đóng góp vừa để phát triển vừa để bảo vệ những giá trị này. Ngày nay, ngay cả những cổ đông nhỏ, phổ thông cũng thườ ng
52
 
căn cứ vào những hoài bão và mục tiêu nêu trong tuyên bố về sứ mệnh của một doanh nghiệp khi lựa chọn nơi để đầu tư.

Với tư cách người chủ một doanh nghiệp, chủ sở hữu cũng phải gánh chịu những trách nhiệm về mặt kinh tế, pháp lý, đạo đức và nhân văn đối với xã hội.

h) Người lao động

Người lao động là những người thực hiện các nhiệm vụ tác nghiệp của một công việc kinh doanh. Họ  phải ra các quyết định liên quan đến các nhiệm vụ được giao. Vì vậy, họ là người có quyết định cuối cùng trong việc thi hành một quyết định liên quan đến đạo đức của người quản lý. Nhận thức và năng lực của người lao động, quan điểm đạo đức của họ đóng vai trò quan trọng. Một quyết định có thể không được thi hành nếu bị coi là phi đạo đức. Ngược lại, một quyết định đúng đắn có thể không được thực hiện như mong muốn do ý thức đạo đức sai lầm của người thực hiện. Sự khác biệt về nhận thức và quan điểm đạo đức giữa người quản lý và người lao động cũng có thể là nguyên nhân của những hậu quả sai lầm về đạo đức. Những vấn đề đạo đức liên quan đến người lao động bao gồm những trường hợp điển hình như cáo giác, quyền sở hữu trí tuệ và bí mật thương mại, điều kiện và môi trường lao động, lạm dụng của công.

Rất nhiều người lãnh đạo không muốn cấp dưới của mình tiết lộ những thông tin nội bộ của doanh nghiệp. Những thông tin đó có thể là những chứng cứ về những hành vi hay quyết định phi - đạo đức hoặc không được xã hội mong muốn, và khi nhân viên cáo giác có thể làm tổn hại đến uy tín và quyền lực quản lý của họ và của doanh nghiệp.

Việc tiết lộ thông tin hay bí mật thương mại có thể dẫn đến hậu quả làm mất lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc ngăn cản nhân viên sử dụng kiến thức, kinh nghiệm tích lũy và sản phẩm do họ sáng tạo vào công việc mới có thể là vi phạm quyền tự do và quyền sở hữu trí tuệ.

Cắt giảm chi phí  là  một  trong  những  mục  tiêu tác  nghiệp của doanh nghiệp. Nó mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp, cho người lao động do tính hiệu quả cao mà còn cho người tiêu dùng nhờ giá thành thấp. Tuy nhiên, chi phí giảm có thể là do cắt giảm các chi tiêu cho phương tiện bảo hộ lao động và các  khoản bảo hiểm đối với người lao động. Việc trừng phạt, thậm chí sa thải người lao động từ chối những công việc nguy hiểm vì lý do bệnh lý được coi là phi đạo đức. Ngược lại, người lao động lợi dụng lý do này để từ chối thực hiện những công việc không muốn làm cũng bị coi là vi phạm quy tắc đạo đức kinh
doanh.



53
 
Để khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực chuyên môn và sáng tạo, nhiều  doanh nghiệp cho phép nhân viên có thế tiếp cận các nguồn lực và sử dụng những phương tiện, thiết bị, nguyên liệu, của doanh nghiệp vào các công việc nghiên cứu riêng, những đóng góp của nhân viên từ những phát minh, sáng chế đối với doanh nghiệp là rất lớn. Tuy nhiên, nhân viên cũng có thể lạm dụng sự trợ giúp này hoặc thậm chí ngay cả khi không được phép để mưu lợi cá nhân. Điện thoại và các phương tiện thông tin điện tử là những nguồn lực hay bị lợi dụng nhất. Để tăng cường việc giám sát đối với nhân viên, nhiều doanh nghiệp đã thiết kế nơi làm việc theo cách người quản lý có thể theo dõi mọi hành vi của người lao động ở nơi làm việc. Với sự hỗ trợ của các phương tiện và thiết bị điện tử hiện đại, việc giám sát càng trở nên dễ dàng. Việc giám sát được coi là chính đáng do các tác dụng hỗ trợ việc phối hợp để nâng cao hiệu quả sản xuất và ngăn chặn rủi ro. Tuy nhiên, chúng lại bị coi là vô đạo đức vì vi phạm quyền riêng tư của con người, dẫn đến những áp lực tâm lý có thể làm giảm năng suất và gây tai nạn nhiều hơn.

i) Khách hàng

Không có doanh nghiệp nào có thể tồn tại được nếu thiếu đối tượng phục vụ, khách hàng. Khách hàng chính là người thể hiện nhu cầu, sử dụng hàng hóa dịch vụ, đánh giá chất lượng, tái tạo và phát triển  nguồn tài chính cho doanh nghiệp. Họ có thể là những cá nhân, tổ chức tiêu dùng các hàng hóa, dịch vụ thông thường trên thị trường, họ cũng có thể là những khách hàng đặc biệt đói với những hàng hóa đặc biệt (hàng hóa công cộng, đường sá, công trình văn hóa, giáo dục, y tế, an ninh, quốc phòng, viễn thông ...) như xã hội,  chính phủ, tổ chức, doanh nghiệp khác. Việc tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ của một tổ chức hay doanh nghiệp là nhằm thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý của họ, nhằm cải thiện cuộc sống cá nhân và xã hội của họ.

Một vấn đề đạo đức, điển hình liên quan đến người tiêu dùng là an toàn sản phẩm. An toàn sản phẩm liên quan đến vệ sinh thực phẩm. Thực phẩm được làm ra là để tái tạo, duy trì và làm tăng thêm sức khỏe cho con người. Các nhà sản xuất thu được lợi nhuận từ việc cung cấp thực phẩm cho người tiêu dùng là do đã thỏa mãn nhu cầu thưởng thức của họ. Theo quan niệm trong quản lý hiện đại, “lợi nhuận chính là phần thưởng người tiêu dùng trao cho doanh nghiệp để trả ơn vì thành tích phục vụ xuất sắc”. Người tiêu dùng sẽ không thể  cảm ơn những ngưòi sản xuất đã cung cấp thứ thực phẩm gây hại cho sức khỏe, thậm chí có thể giết chết họ. Lợi nhuận thu được là vô đạo đức, thậm chí phi pháp, và mang tính chất lừa gạt. An toàn sản phẩm còn liên quan đến những rủi ro tiềm ẩn do những khiếm khuyết của sản phẩm. Khiếm khuyết có thể là do thiết kế sai, công nghệ
54
 
sản xuất không hoàn thiện, người lao động cẩu thả, người quản lý vô trách nhiệm, thậm chí chỉ vì tiết kiệm  nguyên liệu hay chi phí sản phẩm. Những sản phẩm khiếm khuyết tiềm ẩn những tai nạn, rủi ro bất ngờ không thể đề phòng và chống đỡ đối với người sử dụng. Tính chất vô đạo đức thể hiện ở việc người sản xuất đã không có những hành động cần thiết ngay cả khi có khả năng và năng lực chuyên môn để ngăn chặn hoặc giúp người tiêu dùng đề phòng, hạn chế, loại trừ tai nạn, rủi ro. Họ thu lợi nhuận trong khi gây ra tai nạn hay thiệt hại cho người tiêu dùng. Việc kinh doanh những sản phẩm như vậy không chỉ gây ra những thiệt hại về doanh thu trước mắt mà còn gây khó khăn về lâu dài, do làm mất đi sự tin cậy và lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và doanh nghiệp, tạo nên ấn tượng và hình ảnh bất lợi cho doanh nghiệp.

Trách nhiệm của các doanh nghiệp đối với khách hàng của mình là phát hiện nhu cầu, làm ra những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu của họ. Việc cung cấp hàng hóa, dịch vụ không phải chỉ để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng tức thời, mà còn cần tính đến ước muốn lâu dài của khách hàng. Vấn đề đạo đức cũng có thể nảy sinh từ việc không cân đối giữa nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài. Người tiêu dùng mong muốn có nguồn năng lực rẻ và dồi dào cho việc thắp sáng, vận hành phương tiện giao thông và sản xuất. Nhưng họ không muốn các nhà máy điện thải ra các chất gây ô nhiễm phá hủy cảnh quan, môi trường sinh thái quanh nơi họ sống hoặc gây ra bệnh tật đối với họ và dân chúng quanh vùng. Họ cũng muốn có nguồn thực phẩm phong phú, ngon và rẻ, nhưng không muốn nhìn thấy động vật hoang dã bị giết hại hay việc khai thác nguồn thủy sản đại trà, ồ ạt, bừa bãi đến cạn kiệt như hiện nay. Họ cũng không muốn bị mắc những chứng bệnh nan y trong tương lai chỉ vì ham muốn tiêu dùng nguồn thực phẩm dồi dảo và rẻ do những thành công trong việc áp dụng công nghệ biến đổi “gien”. Nhiều tổ chức của quần chúng, phi chính phủ và của chính phủ đã được thành lập để đấu tranh với những hành vi tiêu dùng và sản xuất phi đạo đức, vì lợi ích trước mắt và có thể gay thiệt hại cho lợi ích xã hội lâu dài.

k) Ngành

Hoạt động của doanh nghiệp còn liên quan đến các công ty khác trong và ngoài ngành. Đó là những  doanh nghiệp hoạt động trong cùng một thì trường, một lĩnh vực, vì vậy hoạt động của doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của họ. Họ là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Không chỉ vậy, do người tiêu dùng có thể sử dụng các hàng hóa khác nhau để thỏa mãn cùng một nhu  cầu. Hàng hóa, dịch vụ do các doanh nghiệp hoạt động trên các lĩnh vực khác, thị trường khác có thể thay thế hay “bị” thay thế bởi các hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Vì vậy, kết quả hoạt động của họ cũng
55
 
có thể bị ảnh hưởng do quyết định và hoạt động của doanh nghiệp. Họ cũng là các đối thủ cạnh tranh với các hàng hóa thay thế.

Nếu sự phát triển của doanh nghiệp có thể gây bất lợi cho các đối thủ cạnh tranh thì ngược lại, điều đó lại có thể tạo thuận lợi cho những doanh nghiệp cùng tham gia vào “chuỗi giá trị” của doanh nghiệp. Họ là những đối tác chiến lược như các doanh nghiệp cung ứng đầu vào và phương tiện kỹ thuật, đại lý bán hàng hoặc “kênh” tiêu thụ hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp.

Nói chung, ngành càng phát triển, mọi doanh nghiệp trong ngành đều có lợi. Vị thế của ngành càng tốt, tầm quan trọng của ngành càng lớn, các doanh nghiệp trong ngành càng có nhiều thuận lợi trong việc triển khai các hoạt động kinh doanh do họ có “sức mạnh thị trường” (bargaining power) lớn. Sự phát triển của ngành là nhờ sự đóng góp của các thành viên và sự liên kết chặt chẽ giữa họ. Một nhân tố quan trọng tạo nên sự liên kết này là sức hấp dẫn của lợi nhuận cao, thông tin thị trường tốt hơn, cơ hội “liên minh phi chính thức”. Tuy nhiên, sự liên kết và tập trung hóa sẽ làm tăng mật độ, tăng cơ hội, tiếp cận cho khách hàng, cạnh tranh tăng lên, nguy cơ và rủi ro về lợi nhuận và thị trường tăng lên.

Cạnh tranh được coi là nhân tố thị trường tích cực. Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp phải cố vượt  lên trên đối thủ và lên chính bản thân mình. Cạnh tranh là thi đua, ganh đua. Đối với nhiều doanh nghiệp kết quả của cạnh tranh thành công được thể hiện bằng lợi nhuận, thị phần. Lợi nhuận cao, thị phần lớn là mong muốn của họ. Tuy nhiên, lợi nhuận và thị phần có thể đạt được bằng nhiều cách trong đó có cả các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh, không được các doanh nghiệp trong ngành và xã hội chấp nhận. Khi đó, kết quả đạt được về lợi nhuận và thị phần không còn mang ý nghĩa tích cực của cạnh tranh mà chỉ thể hiện những  tính toán ích kỷ, thiên cận trong các quyến định kinh doanh của doanh nghiệp. Thành công của doanh  nghiệp không phải chỉ thể hiện bằng lợi nhuận và thị phần ngắn hạn, mà còn ở hình ảnh doanh nghiệp tạo nên trong mắt của những người hữu quan và xã hội. Biện pháp cạnh tranh chính là “hành vi” của doanh nghiệp trong việc hình thành hình ảnh và “nhân cách” cho mình. Do tính tích cực của cạnh tranh thể hiện qua sự trung thực trong cạnh tranh được pháp luật bảo vệ, các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh luôn có nguy  cơ phải đương đầu với sự phán xét của hệ thống giá trị xã hội và pháp lý.

Như vậy, giữa các đối thủ cạnh tranh luôn tồn tại những mâu thuẫn. Mâu thuẫn giữa họ và mâu thuẫn nội tại trong chính bản thân họ (tự mâu thuẫn) giữa lợi ích của việc liên kết và cạnh trnah, giữa lợi nhuận, thị phần và sự phát triển
lâu dài.


56
 
l) Cộng đồng

Cộng đồng là một đối tượng hữu quan đặc biệt. Đối với doanh nghiệp, họ không phải là người mua hàng, không phải là nhân viên, không phải là cổ đông, không hoạt động trong các lĩnh vực liên quan và cạnh tranh với doanh nghiệp. Những hoạt động của doanh nghiệp và việc triển khai các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên – văn hóa – xã hội xung quanh nơi doanh nghiệp hoạt động và đến môi trường sống của họ.

Khi cuộc sống và lợi ích của cộng đồng vì thế bị ảnh hưởng, họ luôn quan tâm và đòi hỏi doanh nghiệp phải có ý thức và có trách nhiệm về sự bền vững và lành mạnh của môi trường tự nhiên – kinh tế – văn hóa – xã hội tại cộng đồng. Để thực hiện điều đó, doanh nghiệp đòi hỏi phải thực hiện đầy đủ và tự nguyện các trách nhiệm xã hội gồm các nghĩa vụ kinh tế, pháp lý, đạo lý và nhân đạo.

Mối quan hệ của cộng đồng thường rất cụ thể như khai thác và sử dụng tài nguyên, những thay đổi về môi trường địa lý, tự nhiên ô nhiễm môi trường (khí thải, chất thải rắn, nước thải, tiếng ồn). Ngoài việc có thể làm thay đổi cảnh quan và môi trường tự nhiên, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp tại địa phương có thể làm thay đổi nếp sống, nếp nghĩ và thói quen, tập tục địa phương.

Những giá trị truyền thống có thể biến mất, thay vào đó là những giá trị và thói quan mới. Không phải đối với ai và lúc nào những thay đổi đó cũng làm hài lòng và được chấp nhận bởi những người dân địa phương. Vì vậy, các quyết định kinh doanh không chỉ được xem xét về khía cạnh kinh tế, pháp lý mà còn cần cân nhắc  đến  lợi ích của những người dân địa phương. Xét cho cùng, cộng đồng chính là “mảnh đất” nơi doanh nghiệp muốn “bắt rễ” lâu dài; do đó bảo vệ lợi ích của cộng đồng cũng là bảo vệ lợi ích lâu dài của chính doanh nghiệp.

m) Chính phủ

Khác với các đối tượng hữu quan khác, chính phủ là một đối tượng trung gian và không có lợi ích cụ thể, trực tiếp trong các quyết định và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các cơ quan có  thẩm quyền của chính quyền chỉ can thiệp khi cần thiết và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho một số hoặc tất cả các đối tượng hữu quan. Do là một cơ quan quyền lực đại diện cho hệ thống pháp luật và lợi ích của tất cả các đối tượng khác nhau trong xã hội, “lợi ích” của chính phủ không thể đo bằng lợi ích thông thường của một doanh nghiệp hay một đối tượng xã hội cụ thể, mà là sự bình đẳng, trung thực, công bằng, công lý, và sự phát  triển bền vững của môi trường kinh tế – văn hóa – xã hội – tự
nhiên.



57
 
Sự can thiệp của chính phủ đến các hoạt động kinh doanh thường gián tiếp hoặc “muộn màng”. Việc chính phủ không phải là một “chủ thể kinh tế vĩ mô” nói trên là nguyên nhân chính. Sự can thiệp của chính phủ là xảy ra trường hợp có nảy sinh mâu thuẫn không tự giải quyết được giữa các “chủ thể kinh tế vi mô” như  người tiêu dùng với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với nhau, hay giữa người tiêu dùng với nhau, giữa ngắn  hạn và dài hạn, giữa cục bộ và tổng thể. Đáng lưu ý, quyền lực can thiệp của chính phủ là rất lớn vì vậy, hiệu  lực can thiệp đối với doanh nghiệp cũng rất lớn.

Đòi hỏi từ phía chính phủ đối với các doanh nghiệp là sự tôn trọng pháp luật và việc thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, chính phủ luôn kỳ vọng ở các doanh nghiệp,  với tư cách là một lực lượng tiên tiến của nền kinh tế, thực hiện vai trò tiên phong và đóng góp tích cực tự nguyện cho sự phát triển kinh tế – xã hội lâu dài và bền vững của nền kinh tế. Các chính phủ luôn coi các doanh nghiệp là lực lượng chủ lực và là chỗ dựa để phát triẻn nền kinh tế ; các chính phủ không muốn coi các doanh nghiệp là đối tượng phải giám sát và xử lý về những vi phạm. Khi buộc phải làm vậy, quyền lực sẽ được thực thi, lợi ích doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

2.2.3. Nhận diện các vấn đề đạo đức kinh doanh

Vấn đề đạo đức tiềm ẩn trong mọi khía cạnh, lĩnh vực của hoạt động quản lý và kinh doanh. Chúng là nguồn gốc dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng đối với uy tín, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Vì vậy, nhận ra được những vấn đề đạo đức tiềm ẩn có ý nghĩa rất quan trọng để ra quyết định đúng đắn, hợp đạo lý trong quản lý và kinh doanh. Các doanh nghiệp  càng ngày càng nhận rõ vai trò và coi trọng việc xây dựng hình ảnh trong con mắt xã hội. Để xây dựng “nhân cách” doanh nghiệp, các quyết định có ý thức đạo đức đóng vai trò quyết định.

Việc nhận định vấn đề đạo đức phụ thuộc rất nhiều vào mức độ hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ  giữa các tác nhân (phương diện, lĩnh vực, nhân tố, đối tượng hữu quan) liên quan đến các vấn đề đạo đức trong một tình huống, hoạt động kinh doanh thực tiễn. Kiến thức và kinh nghiệm thực tế có tác dụng giúp người phân tích dễ dàng nhận ra bản chất của những mối quan hệ cơ bản và những mâu thuẫn tiềm ẩn trong sự nhằng nhịt của các mối quan hệ phức tạp.

Việc nhận diện vấn đề đạo đức có tầm quan trọng đặc biệt cho việc xử lý chúng. Nó là bước khởi đầu của quá trình “trị bệnh”. “Chẩn đúng bệnh, chữa sẽ dễ dàng. Để việc nhận diện các vấn đề đạo đức được thuận lợi, có thể tiến hành
theo một trình tự các bước sau đây.

58
 
Thứ nhất là xác minh những người hữu quan. Đối tượng hữu quan có thể là bên trong hoặc bên ngoài, tham gia trực tiếp hay gián tiếp, lộ diện trong các tình tiết liên quan hay tiềm ẩn. Do họ có ảnh hưởng ở mức  độ khác nhau nên chỉ những đối tượng có khả năng gây ảnh hưởng quan trọng mới được xét đến. Cần khảo sát các đối tượng này về quan điểm, triết lý bởi chúng quyết định cách thức hành động, phản ứng của họ. Quan điểm và triết lý của một đối tượng hữu quan được thể hiện qua những đánh giá của họ về việc một hành động tiềm ẩn mâu thuẫn hay chứa đựng những nhân tố phi đạo đức.

Thứ hai là xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan thể hiện thông qua một sự việc, tình huống cụ thể. Ngoài quản lý có những mong muốn nhất định về hành vi và kết quả đạt được ở người lao động. Họ sử dụng những biện pháp tổ chức (cơ cấu quyền lực) và kỹ thuật (công nghệ) để hậu thuẫn cho người lao động trong việc thực hiện những mong muốn của họ trong một công việc, hoạt động, chương trình cụ thể. Ngược lại, người lao động cũng có những kỳ vọng nhất định ở người quản lý. Những kỳ vọng này có thể là định hình những quy tắc hành động, chuẩn mực hành vi cho việc ra quyết định tác nghiệp, lợi ích riêng được thỏa mãn (hoài bão, cơ hội nghề nghiệp, sự tôn trọng, việc làm, thu nhập). Tương tự, người chủ sở hữu cũng đặt những kỳ vọng nhất định ở người quản lý (thường là các vấn đề về chiến lược, hoài bão,  lâu dài), trong khi người quản lý cũng có những mong muốn cần thỏa mãn khi nhận trách nhiệm được ủy thác (danh tiếng, quyền lực, cơ hội thể hiện, thu nhập). Như vậy, mỗi đối tượng có thể có những mối quan tâm và mong muốn hay kỳ vọng nhất định ở những đối tượng liên quan khác trong cùng một sự việc. Khi mối quan tâm và mong muốn của các đối tượng đối với nhau không mâu thuẫn hoặc xung đột, cơ hội để nảy sinh vấn đề đạo đức là hầu như không có. Ngược lại, nếu mối quan tâm và mong muốn ở nhau không thể hài hòa, vấn đề đạo đức sẽ nảy sinh. Cần lưu ý, các đối tượng cũng có thể tự – mâu thuẫn nếu các mối quan tâm và mong muốn là không thống nhất hay không thể dung hòa được với nhau.

Thứ ba là xác định bản chất vấn đề đạo đức. Việc xác định bản chất vấn đề đạo đức có thể thực hiện thông qua việc chỉ ra bản chất mâu thuẫn. Do mâu thuẫn có thể thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau như quan điểm, triết lý, mục tiêu, lợi ích, việc chỉ ra bản chất mâu thuẫn chỉ có thể thực hiện được sâu khi xác minh mối quan hệ giữa những biểu hiện này.

2.3.    CÁC KHÍA CẠNH THỂ HIỆN CỦA ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Hình sau đây sẽ cho thấy các khía cạnh biểu hiện của đạo đức kinh doanh:




59
 

KẾ TOÁN     TÀI CHÍNH


CHỦ SỞ HỮU



 
NHÂN VIÊN
 
KHÁCH HÀNG
 



 
QUẢN LÝ
 
MARKETING
 





Hình 2.1: Các khía cạnh thể hiện của đạo đức kinh doanh

2.3.1. Xem xét trong các chức năng của doanh nghiệp

2.3.1.1. Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực

Vấn đề đạo đức trong quản lý nguồn nhân lực liên quan đến các vấn đề cơ bản sau:

-    Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động

Trong hoạt động tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự sẽ xuất hiện một vấn đề đạo đức khá nan giải, đó là tình trạng phân biệt đối xử. Phân biệt đối xử là việc không cho phép của một người nào đó được hưởng những lợi ích nhất định xuất phát từ định kiến về phân biệt. Biểu hiện ở phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo, địa phương, vùng văn hoá, tuổi tác...

Có những trường hợp cụ thể, sự phân biệt đối xử lại là cần thiết và không hoàn toàn sai. Chẳng hạn như một người quản lý không bao giờ để tôn giáo trở thành một cơ sở để phân biệt đối xử khi tuyển chọn  nhân sự. Tuy nhiên trong trường hợp phải chọn nhân sự cho Nhà thờ đạo Tin lành thì việc để tôn giáo là một cơ sở để lựa chọn là hoàn toàn hợp lý. Tương tự vậy, một nhà quản lý kiên quyết chỉ phỏng vấn những phụ nữ để tuyển người cho vị trí giám đốc chương trình giáo dục phụ nữ hoặc một người gốc Phi cho chương trình giáo dục người Mỹ gốc Phi là hợp lý.

Tuy nhiên cũng có những trường hợp người quản lý dựa trên cơ sở phân biệt đối xử để tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự. Quyết định của họ dựa trên cơ sở người lao động thuộc một nhóm người nào đó, đặc điểm của nhóm người đó sẽ được gán cho người lao động đó bất kể họ có những đặc điểm đó hay không và dựa trên giả định là nhóm người này kém cỏi hơn nhóm người khác. Ví dụ như
60
 
phụ nữ dường như không thể đưa ra được những quyết định hợp lý vì họ quá thiên về tình cảm. Người da  màu kém cỏi hơn người da trắng. Như vậy quyết định của người quản lý dựa trên cơ sở phân biệt đối xử chứ không phải dựa trên khả năng thực hiện công việc. Quyết định như vậy ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động như vị trí, thu nhập...

Một vấn đề đạo đức khác mà các nhà quản lý cần lưu ý trong tuyển dụng, bổ nhiệm và sử dụng người lao động đó là phải tôn trọng quyền riêng tư cá nhân của họ. Để tuyển dụng có chất lượng, người quản lý phải thu nhập thông tin về quá khứ của người lao động xem có tiền án tiền sự không, về tình trạng sức khoẻ xem có  thích hợp với công việc không, về lý lịch tài chính xem có minh bạch không... Đó là tính chính đáng của công tác quản lý. Song sẽ là phi đạo đức nếu người quản lý từ thông tin thu thập được can thiệp quá sâu vào đời tư của người lao động, tiết lộ bệnh án/(hồ sơ y tế), xuất bản về những vấn đề riêng tư của họ và sử dụng tên của họ vì các mục đích thương mại khác.

Trong công tác tuyển dụng và sử dụng người lao động, trong một số trường hợp cụ thể, với những công  việc cụ thể (lái máy bay, lái tầu, điều khiển máy móc...) người quản lý phải xác minh người lao động có dương tính với ma tuý không, hoạt động này hoàn toàn hợp đạo lý. Tuy nhiên, nếu việc xác minh này phục vụ cho ý đồ cá nhân của người quản lý (để trù dập, để trả thù cá nhân, để thay thế các quan hệ khác...) thì lại là vi phạm quyền riêng tư cá nhân và đáng bị lên án về mặt đạo đức.

Ví dụ: Địa vị của nữ quản lý ở Trung Quốc

Cũng như các nước khác, phụ nữ Trung Quốc cũng gặp phải nhiều cản trở bất công vô hình trên con đường tiến tới câp quản lý cao nhất. Hàng loạt lý do được đưa ra cho tình trạng này bao gồm nét những ấn tượng lâu đời của nền văn hóa, hạn chế về cơ hội và tất nhiên là cả sự phân biệt đối xử.

Những ấn tượng văn hóa lâu đời đã ăn sâu vào tiềm thức và chi phối gần như hoàn toàn người Trung Quốc, và từ lâu chúng đã gây nhiều trở ngại cho phụ nữ khi họ chuẩn bị hành trang cho những vị trí lãnh đạo  cũng như cướp mất những cơ hội thăng tiến trực tiếp của họ. Phụ nữ thường bị cho là e dè và không quyết đoán. Vì thế họ luôn bị cho là không sẵn sàng cho vai trò lãnh đạo. Một ấn tượng sâu sắc của Trung Quốc về phụ nữ là họ luôn vô tổ chức, không nhìn xa trông rộng và khó có thể cộng tác với nam giới. Những suy nghĩ như vậy đã hạn chế rất lớn sự tiến bộ của phụ nữ trong công tác quản lý.

Cùng với đó là những cơ hội bị hạn chế. Ví dụ như tỷ lệ phụ nữ trong Đảng
Cộng sản Trung Quốc khá khiêm tốn. Thêm vào đó, rất ít khi phụ nữ được chọn

61
 
tham gia các chương trình giáo dục đào tạo, đây cũng là một điều hạn chế những cơ hội để họ đến với vị trí lãnh đạo. Đặc biệt, để đảm bảo được nhận vào làm, phụ nữ phải chứng tỏ bằng những điểm kiểm tra đầu  vào cao hơn hẳn. Họ thường bị phân biệt ở nơi làm việc và do vậy họ chi dừng lại ở những nhiệm vụ không mấy ý nghĩa. Ví dụ trong khi nam giới chịu trách nhiệm vận hành những máy móc, thiết bị hiện đại thì phụ nữ chỉ trông nom công việc thường ngày.

Sự phân biệt đối xử nơi làm việc được thể hiện ở nhiều mức độ, cả hiển nhiên và khó phát hiện. Ví dụ, phụ nữ thường nhận được những ưu đãi khi làm việc như được nghỉ lâu hơn, song chính thời gian nghỉ  này lại là cơ hội cho những người khác có cơ hội thăng tiến “qua mặt” họ, và thường thì những người đó là nam giới vì họ làm nhiều giờ hơn. Bên cạnh đó, phụ nữ buộc phải nghỉ hưu ở tuổi 60 trong khi nam giới là 65.  Điều này cản trở họ tiến xa hay vươn tới những vị trí quản lý cao cấp. Tổng hợp từ những hiểu biết trên và  những ấn tượng trong văn hóa Trung Quốc, Korabik đã đưa ra những kết luận cô rút ra về phụ nữ của Cộng Hòa Nhân dân Trung Hoa.

Những ấn tượng ăn sâu bám rễ của Trung Quốc đều được thể hiện rất âm thầm vì đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào được thực hiện để chứng minh chúng thiếu chính xác. Do đó rất nhiều người Trung Quốc vẫn nghĩ họ hiểu đúng bản chất của phụ nữ và nam giới. Những phong trào của chính phủ nhằm xóa bỏ những định kiến đó hầu hết là không hiệu quả và những hậu quả nó gây ra cũng không được giải quyết vì không ai cho rằng đó là phân biệt đối xử. Do vậy, mặc dù đã có những điều luật đảm bảo quyền bình đẳng nơi làm  việc  thì phụ nữ Trung Quốc vẫn gặp nhiều bất lợi so với nam giới.

Một vấn đề đạo đức mà các nhà quản lý không thể xem nhẹ trong tuyển dụng, bổ nhiệm và sử dụng người lao động đó là sử dụng lao động, sử dụng chất xám của các chuyên gia nhưng không đãi ngộ xứng đáng với công sức đóng góp của họ. Đây là một hình thức bóc lột lao động để gia tăng lợi nhuận tiêu cực. Lợi nhuận của một công ty luôn có tương quan với sự đóng góp của người lao động. Công ty kinh doanh muốn gia tăng lợi nhuận thì nhất định phải quan tâm đến lợi ích của người lao động trực tiếp làm ra của cải vật chất. Quan hệ chủ thợ sẽ tốt đẹp nếu chủ nhân quan tâm tới lợi ích công nhân, ngược lại công nhân luôn lao động tích cực và tìm cách gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đó là 2 vế tương hỗ của một bài toán kinh tế, cần được xử lý một cách lành mạnh, phù hợp với lợi ích của đôi bên.

-    Đạo đức trong đánh giá người lao động




62
 
Hành vi hợp đạo đức của người quản lý trong đánh giá người lao động là người quản lý không được đánh giá người lao động trên cơ sở định kiến. Nghĩa là đánh giá người lao động trên cơ sở họ thuộc một nhóm người nào đó hơn là đặc điểm của cá nhân đó, người quản lý dùng ấn tượng của mình về đặc điểm của nhóm người đó để xử sự và đánh giá người lao động thuộc về nhóm đó. Các nhân tố như quyền lực, ganh ghét, thất vọng, tội lỗi và sợ hãi là những điều kiện duy trì và phát triển sự định kiến.

Để đánh giá người lao động làm việc có hiệu quả không, có lạm dụng của công không, người quản lý phải sử dụng các phương tiện kỹ thuật để giám sát và đánh giá. Như quan sát các cuộc điện thoại hoặc sử dụng  máy ghi âm ghi lại những cuộc đàm thoại riêng tư, kiểm soát các thông tin sử dụng tại máy tính cá nhân ở công sở, đọc thư điện tử và tin nhắn trên điện thoại... Nếu việc giám sát này nhằm đánh giá đúng, khách quan, công bằng về hiệu suất và năng lực làm việc của người lao động, nhằm đảm bảo bí mật thông tin của  công ty, nhằm phòng ngừa hay sửa chữa những hành động do người lao động đi ngược lại lợi ích của công ty thì nó hoàn toàn hợp đạo lý. Tuy nhiên những thông tin lấy được từ giám sát phải là những thông tin phục vụ cho công việc của công ty, nếu sự giám sát nhằm vào những thông tin hết sức riêng tư, hoặc những thông tin phục vụ mục đích thanh trường, trù dập... thì không thể chấp nhận được về mặt đạo đức. Thêm nữa, sự giám sát nếu thực hiện không cẩn trọng và tế nhị thì có thể gây áp lực tâm lý bất lợi, như căng thẳng, thiếu tự tin và không tin tưởng ở người lao động.

-    Đạo đức trong bảo vệ người lao động

Đảm bảo điều kiện lao động an toàn là hoạt động có đạo đức nhất trong vấn đề bảo vệ người lao động. Người lao động có quyền làm việc trong một môi trường an toàn. Mặt khác xét từ lợi ích, khi người làm công bị tai nạn, rủi ro thì không chỉ ảnh hưởng xấu đến bản thân họ mà còn tác động đến vị thế cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, việc cung cấp những trang thiết bị an toàn cho người lao động (hệ thống cứu hỏa, dây an toàn, găng tay và ủng cách điện cho thợ điện, đèn và đèn pha cho thợ mỏ), chi phí cho tập huấn và phổ biến về an toàn lao động... đôi khi cũng tốn kém nguồn lực và thời gian nên một số công ty không giải quyết thấu đáo, dẫn đến người lao động gặp rủi ro, điều này đáng lên án về mặt đạo
đức.

 


đây:
 
Người quản lý sẽ bị quy trách nhiệm vô đạo đức trong các trường hợp dưới
 




63
 
+ Không trang bị đầy đủ các trang thiết bị an toàn lao động cho người lao động, cố tình duy trì các điều kiện nguy hiểm và không đảm bảo sức khỏe tại nơi làm việc.

+ Che dấu thông tin về mối nguy hiểm của công việc, làm ngơ trước một vụ việc có thể dự đoán được và có thể phòng ngừa được.

+ Bắt buộc người lao động thực hiện những công việc nguy hiểm mà không cho phép họ có cơ hội từ chối, bất chấp thể trạng, bất chấp khả năng và năng lực của họ.

+ Không phổ biến kỹ lưỡng các quy trình, quy phạm sản xuất và an toàn lao động cho người lao động.

+ Không thường xuyên kiểm tra các thiết bị an toàn lao động để đề ra các biện pháp khắc phục.

+ Không thực hiện các biện pháp chăm sóc y tế và bảo hiểm.

+ Không tuân thủ các quy định của ngành, quốc gia, quốc tế và các tiêu chuẩn an toàn.

Bảo vệ người lao động còn liên quan đến một vấn đề đạo đức rất nhạy cảm đó là vấn đề quấy rối tình dục nơi công sở. Đó là hành động đưa ra những lời tán tỉnh không mong muốn, những lời gạ gẫm quan hệ tình dục và các hành vi, cử chỉ, lời nói mang bản chất tình dục ở công sở, làm ảnh hưởng một phần hoặc hoàn  toàn đến công việc của một cá nhân và gây ra một môi trường làm việc đáng sợ, thù địch hoặc xúc phạm. Kẻ quấy rối có thể là cấp trên của nạn nhân, đại diện của cấp trên, giám sát viên trong một lĩnh vực khác hoặc là  một đồng nghiệp.

Dưới đây là các bước mà nhà quản lý cần tiến hành tuần tự để khống chế và loại trừ tệ nạn quấy rối tình dục:

+ Xây dựng một văn bản chính sách mô tả rõ ràng những gì cấu thành tội quấy rối tình dục và nói rõ rằng nó bị nghiêm cấm.

+ Xây dựng những chương trình huấn luyện cho tất cả các công nhân viên
 
chức
 



+ Xây dựng một quy trình rõ ràng cho việc lập hồ sơ và điều tra các đơn
 
kiện về tệ nạn quấy rối tình dục.

+ Điều tra thật tỷ mỷ, ngay tức thì đơn kiện về quấy rối tình dục.

+ Thi hành biện pháp chấn chỉnh


64
 
+ Theo dõi biện pháp chẩn chỉnh để xác định xem nó có tác dụng không và đảm bảo chắc chắn rằng không có hiện tượng trả đũa.

Ví dụ: Mitsubishi: Quấy rối tình dục nơi công sở

Năm 1998 tập đoàn chế tạo Mitsubishi tại Hoa Kì đã đồng ý chi 34 triệu USD để dàn xếp những lời phàn nàn về nạn quấy rối tình dục của 350 phụ nữ. Ngoài bồi thường tiền Mitsubishi còn nhất trí thành lâp một ban hội thẩm gồm ba “giám sát viên”, những người sẽ xem xét việc thực hiện và sửa đổi của các chính sách chống quấy rối tình dục mới của công ty.

Sự việc bắt đầu vào năm 1990 tại một nhà máy đặt tại một thị trấn rất tự hào vì theo định hướng bảo thủ và gia đình. Một lời phàn nàn là của một nhân viên bị một cấp trên quấy rối tình dục. Sau lời phàn nàn của người phụ nữ đó, người cấp trên ấy đã bị thuyên chuyển công tác đến khu vực khác của nhà máy. Sau đó người phụ nữ đó lại tiếp tục kêu ca rằng một nam đồng nghiệp quấy rối cô. Hai lời phàn nàn đầu tiên này  đã dóng một hồi chuông cảnh báo cho các công nhân; tuy nhiên, công ty lại không chấp nhận lời phàn nàn thứ ba. Khi cô tiếp tục kêu ca là bị quấy rối tình dục, cô đã bị thuyên chuyển đến đội 4, khu vực phụ trách chế tạo ghế ngồi và dây đeo an toàn của xe ô tô. Khi người phụ nữ này kiện công ty, cô đã bị các đồng nghiệp nam trong công ty đối xử rất lạnh nhạt. Một người phụ nữ khác cũng kêu rằng một giám đốc chi nhánh luôn đứng sát cạnh cô và cố gắng ngửi người cô rồi chép miệng. Một người phụ nữ khác kể lại vụ việc tại phòng nhân sự mà cô cảm thấy không chấp nhận được. Khi trưởng phòng tổ chức một bữa tiệc giáng sinh tại nhà một nhân viên, một giám đốc và bạn gái của ông ta đã mặc đồ của đô vật sumo và có những hành động sex với nhau. Một cuộn băng đã thu lại những cảnh này và phát tán ra khắp công ty. Một người phụ nữ khác kể lại cô  đang ở trong phòng máy tính của công ty lúc hệ thống của Mitsubishi bị hỏng. Cô hỏi người quản trị viên rằng anh ta có biết điều gì đã xảy ra không và, trước mặt các đồng nghiệp khác, anh ta đã chộp lấy vai cô và lắc người cô và hét lên những lời tục tĩu. Cùng lúc khi các nhân viên đang đón các quan chức Nhật đến thăm, lại có vụ việc những nhân viên nữ trong công ty bị các đồng nghiệp nam bảo cởi áo ra. Một nhân viên nữ nói: “Bạn  nhìn thấy những tấm ảnh sếp của bạn đang quan hệ tình dục qua đường miệng với những kẻ múa thoát y vũ. Và đây là tất cả tại nơi làm việc. Nó làm những nhân viên nữ cảm thấy không được thoải mái.”

Khi bắt đầu có các vụ kiện, phản ứng của Mitsubishi là tấn công những người đệ đơn trên diễn đàn tin tức của công ty. Công ty đã chi tiền cho các nhân viên để biện minh với các viên chức Chicago của uỷ ban cơ hội việc bình đẳng cho người lao động (EEOC). Mitsubishi còn lấy tên những người tham gia để
65
 
biết được ai là người không tham gia. Khi một cuộc điều tra nội bộ được tiến hành, mười nhân viên nam đã bị sa thải, và công ty này cho rằng như thế là đủ, mặc dù công ty vẫn có ý định tiến hành nhiều việc hơn trong tương lai. Những người bên ngoài thì cho rằng các giám đốc người Nhật đã không tuyển mộ được đúng người. Nhiều vị giám đốc này có trình độ tiếng Anh hạn chế, khả năng kĩ thuật tốt, nhưng kĩ năng giao tiếp về văn hoá còn quá yếu. Thêm vào đó, nhiều người bên ngoài tin rằng những giám đốc đứng đầu của trụ sở  Mitsubishi tại Nhật Bản không hiểu đúng về đặc điểm văn hoá về quấy rối tình dục tại Mỹ.

2.3.1.2. Đạo đức trong marketing

-    Marketing và phong trào bảo hộ người tiêu dùng

Marketing là hoạt động hướng dòng lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ chảy từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Triết lý của marketing là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng nhờ đó tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp, tối đa hóa lợi ích cho toàn xã hội. Nguyên tắc chỉ đạo của marketing là tất cả các hoạt động marketing đều phải định hướng vào người tiêu dùng vì họ là người phán xét cuối cùng về việc công ty sẽ thất bại hay thành công. Nhưng trên thực tế vẫn tồn tại sự bất bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng: Người sản xuất có “vũ khí” trong tay, đó là kiến thức, kinh nghiệm, hiểu biết về sản phẩm để quyết định có đưa sản phẩm của mình ra bán hay không, còn người tiêu dùng luôn ở thế bị động, họ chỉ được vũ trang bằng quyền phủ quyết với vốn kiến thức hạn hẹp về sản phẩm. Thêm nữa, họ thường xuyên bị tấn công bởi những người bán hàng có trong tay sức mạnh ghê gớm của các công cụ marketing hiện đại. Hậu quả là người tiêu dùng phải chịu những thiệt thòi lớn: Vệ sinh thực phẩm không đảm bảo, tân dược già, đồ gia dụng không đảm bảo chất lượng...

Vì thế đã xuất hiện phong trào bảo hộ người tiêu dùng - bắt đầu vào những năm 60 của thế kỷ XX, xuất phát từ Mỹ. Đây là phong trào có tổ chức của người dân và cơ quan nhà nước về mở rộng quyền hạn và ảnh hưởng của người mua đối với người bán. ở Mỹ hiện nay có cơ quan nhà nước bảo vệ người tiêu dùng, có tổ chức BBB (The Better Bussiness Bureau) với hàng trăm văn phòng trong nước và thế  giới.  ở  úc  và  NewZealand  có  Bộ  Người  Tiêu  dùng.  ở  Việt  Nam  có VINASTAS (Hội tiêu chuẩn và Bảo vệ Người tiêu dùng Việt Nam), được thành lập 4/5/1988, là thành viên của tổ chức quốc tế người tiêu dùng (IC). Trong những năm qua, VINASTAS đã tham gia tích cực vào việc đấu tranh chống hàng giả, chống hiện tượng mất an toàn về vệ sinh thực phẩm. Cung cấp những thông tin, phổ biến kiến thức hướng dẫn người tiêu dùng, hợp tác với các cơ quan Nhà
nước, các đoàn thể và tổ chức xã hội để đẩy mạnh các hoạt động bảo vệ người


66
 
tiêu dùng. Trong Bộ luật hình sự mới của Việt Nam đưa thêm vào các điều 167,
170, 177 về Bảo vệ người tiêu dùng.

Dưới đây là tám quyền của người tiêu dùng đã được cộng đồng quốc tế công nhận và được thể hiện qua “Bản hướng dẫn về bảo vệ người tiêu dùng” của Liên Hiệp Quốc (LHQ) gửi các chính phủ thành viên. Đó là những quyền :

1. Quyền được thoả mãn những nhu cầu cơ bản: Là quyền được có những hàng hoá và dịch vụ cơ bản, thiết yếu bao gồm ăn, mặc, ở, chăm sóc sức khoẻ, giáo dục và vệ sinh.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi các chính phủ :

•     Phát triển kinh tế xã hội một cách lành mạnh, công bằng và bền vững

•     Ưu tiên các lợi ích thiết yếu của người tiêu dùng như lương thực, thực phẩm, thuốc chữa bệnh, nước.

•     Có các biện pháp bảo đảm an toàn thực phẩm, có các cơ chế đ iều hành, kiểm tra và đánh giá thích hợp.

•     Nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả thuốc chữa bệnh bằng các chính sách quốc gia về thuốc chữa bệnh.

2. Quyền được an toàn: Là quyền được bảo vệ để chống các sản phẩm, dịch vụ, các qui trình có hại cho sức khoẻ và cuộc sống.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi :

•  Có các tiêu chuẩn về an toàn và chất lượng cho các sản phẩm và dịch vụ và có những biện pháp để các tiêu chuẩn đó được thực hiện.

•  Có những phương tiện để thí nghiệm và chứng nhận về an toàn, chất lượng cho các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu.

•  Có các chính sách để các nhà sản xuất kinh doanh phải thu hồi, thay thế, sửa đổi, hoặc bồi thường trong trường hợp họ đưa ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ có hại hoặc hư hỏng.

3. Quyền được thông tin: Là quyền được cung cấp những thông tin cần thiết để có sự lựa chọn và được bảo vệ trước những quảng cáo hoặc ghi nhãn không trung thực.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi :

•  Cung cấp thông tin cho người tiêu dùng về cách dùng và những nguy cơ do các sản phẩm tiêu dùng có thể gây ra.
67
 
•  Đảm bảo những thông tin đúng đắn và những sản phẩm tiêu dùng được truyền bá tự do thuận lơi.

•  Xây dựng các chương trình thông tin cho người tiêu dùng.

4. Quyền được lựa chọn: Là quyền được lựa chọn trong số các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp với giá cả phải chăng và chất lượng đúng yêu cầu.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi :

•  Kiểm soát những thủ đoạn lạm dụng và hạn chế cạnh tranh.

•  Các sản phẩm phải đủ bền, tin cậy và phù hợp với mục đích sử dụng.

•  Có những dịch vụ sau bán hàng và mạng lưới cung cấp phụ tùng thoả đáng.

5. Quyền được lắng nghe (hay được đại diện): Là quyền được đề đạt những mối quan tâm của người tiêu dùng đến việc hoạch định hoặc thực hiện các chủ trương chính sách của chính phủ cũng như việc  phát  triển các sản phẩm và dịch vụ.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi :

•  Cần tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của tổ chức người tiêu dùng.

•  Tạo điều kiện cho các tổ chức người tiêu dùng có cơ hội bày tỏ ý kiến trong quá trình hoạch định và quyết định.

6. Quyền được bồi thường: Là quyền được giải quyết thoả đáng những khiếu nại đúng, bao gồm quyền  được bồi thường trong trường hợp sản phẩm không đúng như là giới thiệu, trường hợp hàng giả  mạo hoặc dịch vụ không thoả mãn yêu cầu.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi :

•  Thiết lập các cơ chế bồi thường nhanh chóng, trung thực, thuận tiện.

•  Các nhà sản xuất kinh doanh giải quyết các tranh chấp một cách trung thực, nhanh chóng và đơn giản.

•  Các nhà sản xuất kinh doanh cần thiết lập các cơ chế tự nguyện như các dịch vụ tư vấn, các  qui trình giải quyết một cách đơn giản cho người tiêu dùng.
7. Quyền được giáo dục về tiêu dùng: Là quyền được tiếp thu những kiến thức và kỹ năng cần thiết để có thể lựa chọn sản phẩm dịch vụ một cách

68
 
thoả đáng, được hiểu biết về các quyền cơ bản và trách nhiệm của người tiêu dùng, được biết làm cách nào để thực hiện được các quyền và trách nhiệm của mình.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi :

•  Đưa việc giáo dục tiêu dùng vào trường học,

•  Thiết lập các chương trình giáo dục, có chú ý đến lợi ích của những người tiêu dùng có thu nhập thấp,

•  Có những chương trình tập huấn cho giáo dục viên, cho nghiệp vụ thông tin đại chúng và cho những người tư vấn cho người tiêu dùng.

•  Các doanh nghiệp chịu trách nhiệm hoặc góp phần thực hiện các chương trình giáo dục cho người tiêu dùng.

8. Quyền được có một môi trường lành mạnh và bền vững: Là quyền được sống trong một môi trường không hại đến sức khoẻ hiện tại và tương lai.

Bản hướng dẫn của LHQ kêu gọi :

•  Có những biện pháp an toàn về sử dụng, sản xuất và lưu trữ các loại thuốc trừ dịch hại và các hoá chất.

•  Trên các nhãn của thuốc trừ dịch hại và hoá chất phải có đầy đủ thông tin liên quan đến sức khoẻ và môi trường.

Các quyền của người tiêu dùng quy định nghĩa vụ của nhà sản xuất, nhà sản xuất có trách nhiệm cung cấp những thông tin tương ứng mà người tiêu dùng không thể tự mình thu thập được. Những thông tin ghi trên bao bì và nhãn hiệu (về khối lượng, thời gian, thời gian được chế tạo, hạn sử dụng, công dụng, cách dùng...). Cung cấp cho người tiêu dùng những chỉ dẫn cụ thể để tránh tiêu dùng sai mục đích. Những thông tin về giá cả cho phép người tiêu dùng so sánh các sản phẩm khác nhau, phát hiện những người bán lẻ không bán đúng giá. Ngay cả những chi phí ẩn như chi phí đóng gói, kế toán, bảo hành thêm... nếu được thông báo sẽ giúp người tiêu dùng so sánh 2 loại sản phẩm tốt hơn.

Bất kỳ biện pháp marketing nào cung cấp những thông tin mà dẫn đến quyết định sai lầm của người tiêu dùng thì đều bị coi là không hợp lý, không hợp lệ về mặt đạo đức.

-    Các biện pháp marketing phi đạo đức

Các vấn đề về đạo đức liên quan đến marketing-bán hàng có thể sẽ nảy sinh trong mối quan hệ với sự an toàn của sản phẩm, quảng cáo và bán sản phẩm,

69
 
định giá hay các kênh phân phối điều khiển dòng sản phẩm từ nơi sản xuất tới tay khách hàng.

+  Quảng  c áo  phi  đạo  đứ c :

Lạm dụng quảng cáo có thể xếp từ nói phóng đại về sản phẩm và che dấu sự thật tới lừa gạt hoàn toàn. Quảng cáo bị coi là vô đạo đức khi:

Lôi kéo, nài ép dụ dỗ người tiêu dùng ràng buộc với sản phẩm của nhà sản xuất bằng những thủ thuật quảng cáo rất tinh vi (quảng cáo vô thức và định vị sản phẩm), không cho người tiêu dùng cơ hội để chuẩn bị, để chống đỡ, không cho người tiêu dùng cơ hội lựa chọn hay tư duy bằng lý trí. Ví dụ như quảng cáo những sản phẩm có tên tuổi xen vào giữa các buổi trình diễn hay chiếu phim ở
rạp.

Quảng cáo tạo ra hay khai thác, lợi dụng một niềm tin sai lầm về sản phẩm, gây trở ngại cho  người tiêu dùng trong việc ra quyết định lựa chọn tiêu dùng tối ưu, dẫn dắt người tiêu dùng đến những  quyết  định lựa chọn lẽ ra họ không thực hiện nếu không có quảng cáo. Ví dụ như quảng cáo nồi cơm điện có phủ lớp chống dính teflon của một công ty làm cho người tiêu dùng tin rằng chỉ có nồi cơm điện của công ty đó có phủ lớp chống dính nhưng trên thực tế bất kỳ nồi cơm điện của công ty nào cũng bắt buộc phải có lớp chống dính đó.

Quảng cáo phóng đại, thổi phồng sản phẩm vượt quá mức hợp lý, có thể tạo nên trào lưu hay cả  chủ nghĩa tiêu dùng sản phẩm đó, không đưa ra được những lý do chính đáng đối với việc mua sản phẩm, ưu thế của nó với sản phẩm
khác.

Quảng cáo và bán hàng trực tiếp cũng có thể lừa dối khách hàng bằng cách che dấu sự thật trong một thông điệp. Ví dụ như một người bán hàng mong muốn bán những sản phẩm bảo hiểm y tế có thể sẽ liệt kê ra một danh sách dài các bệnh mà sản phẩm trên có thể chữa trị, nhưng lại không đề cập đến vấn đề sản phẩm này thậm chí không chữa nổi những bệnh thông thường nhất.

Một dạng lạm dụng quảng cáo khác là đưa ra những lời giới thiệu mơ hồ với những từ ngữ không rõ ràng khiến khách hàng phải tự hiểu những thông điệp ấy. Những lời nói khôn ngoan này thường rất mơ hồ và giúp nhà sản xuất tránh mang tiếng lừa đảo. Động từ “giúp” là một ví dụ điển hình. Như  trong “giúp bảo vệ”, “giúp chống lại”, "giúp bạn cảm thấy”. Người tiêu thụ sẽ nhìn nhận những quảng cáo này là vô đạo đức bởi vì đã không đưa ra được những thông tin cần thiết để khách hàng đưa ra quyết định khi mua sản phẩm; hay bởi những quảng
cáo này đã hoàn toàn lừa dối khách hàng.


70
 
Quảng cáo có hình thức khó coi, phi thị hiếu, sao chép lố bịch, làm mất đi vẻ đẹp của ngôn ngữ, làm biến dạng những cảnh quan thiên nhiên.

Những quảng cáo nhằm vào những đối tượng nhạy cảm như người nghèo, trẻ em, trẻ vị thành niên  làm ảnh hưởng đến sự kiểm soát hành vi của họ và những quảng cáo nhồi nhét vào người tiêu dùng những tư tưởng về tình dục, bạo lực và quyền thế. Đó là những quảng cáo mang theo sự xói mòn nền văn hoá.

Tóm lại, quảng cáo cần phải được đánh giá trên cơ sở quyền tự do trong việc ra những quyết định lựa chọn của người tiêu dùng, trên cơ sở những mong muốn hợp lý của người tiêu dùng và đặc biệt phải phù hợp với môi trường văn hoá - xã hội mà người tiêu dùng đang hoà nhập.

Ví dụ: Một số quảng cáo phi đạo đức

Quảng cáo nhằm vào trẻ em

Chiến lược quảng cáo của nhiều hãng đều nhằm vào đối tượng các em vì tuy các em không làm ra tiền nhưng lại là động lực quan trọng thúc đẩy cha mẹ tiêu tiền. Với chiến lược dân số ngày nay, gia đình thường có ít con nên các ông bố, bà mẹ có điều kiện tập trung cho con cái, không tiếc con mà nhiều khi còn chiều con một cách quá đáng. Lợi dụng đặc điểm này, nhiều nhà kinh doanh đã tấn công vào các em nhằm moi tiền của bố mẹ. Thâm độc hơn, nhiều hãng sản xuất thuốc lá đã chuẩn bị cho thị trường tương lai của  mình bằng cách kích thích, quảng cáo, khuyến khích trẻ em hút thuốc. Họ biết rằng những trẻ em hút thuốc từ bé sẽ trở thành người nghiện thuốc khi lớn lên và sẽ suốt đời làm nô lệ phục vụ cho lợi ích của chúng.

Quảng cáo không sai nhưng mơ hồ, dễ gây nhầm lẫn

Công ty Shell Oil đã tuyên bố trong quảng cáo của mình rằng xăng thơm “Super-Shell” đảm bảo ô tô tăng tuổi thọ ổn định hơn xăng thường. Quả đúng như vậy, nhưng công ty đã lờ đi một chuyện là hầu hết xăng ô tô đều là xăng thơm. Để bào chữa cho mình, công ty đã đưa ra lý lẽ là nó chưa hề khẳng định rằng việc thơm hoá là đặc điểm duy nhất của xăng Shell. Tuy nhiên, Uỷ ban Thương mại Liên bang Mỹ cũng  cho rằng quảng cáo này nhằm mục đích gây nhầm lẫn mặc dù về hình thức thông tin nó phù hợp với thực tế.

Ví dụ: Một số quảng cáo trung thực

Quảng cáo trung thực của Công ty đồ dùng thể thao Minotsu (hàng năm có doanh số gần 2 tỷ Yên)

Sản phẩm của công ty bán ra có in dòng chữ:


71
 
“Loại quần áo thể thao này dùng thuốc nhuộm tốt nhất của Nhật Bản, với kỹ thuật nhuộm tốt nhất nhưng đáng tiếc là hàng dệt thuộc gam màu tím đến nay chưa có cách khắc phục tình trạng bị phai…”. Dư luận xã hội đã không ngớt lời khen ngợi Minotsu đã rất trung thực trong quảng cáo.  Nhờ dòng chữ này, Minotsu đã gây được ấn tượng, gây được lòng tin nơi người tiêu dùng và do đó, hãng vẫn chiếm lĩnh được thị trường Nhật Bản.

Quảng cáo tìm người làm việc dán ở phố Taimơ (Anh – 1990)

“Tìm đội viên thám hiểm Bắc cực

Tôi định xây dựng một đội thám hiểm Bắc cực, cần tìm một số đội viên. Đội của tôi thu nhập rất thấp, đang thám hiểm vùng băng giá đen tối triền miên hết ngày này qua ngày khác (chú thích: Đó là đêm Bắc cực), đối mặt với nhiều nguy hiểm, bị đói, rét và có thể khó bảo tồn tính mạng… nhưng nếu thành công,
bù đắp lại bạn có thể vinh quang tột bậc.

Giắc Lôtăng trung thực”

Đọc quảng cáo này chắc hẳn ai cũng lạnh gáy, thử hỏi ai dám đi! Nhưng thực ra, quảng cáo này đã rất hấp dẫn nhiều người.

+  Bán  hàng  phi  đạo  đứ c :

Bán hàng lừa gạt: sản phẩm được ghi “giảm giá”, “thấp hơn mức bán lẻ dự kiến” trong khi chưa bao giờ bán được mức giá đó. Hoặc là ghi nhãn “sản phẩm giới thiệu” cho sản phẩm bán đại trà. Hoặc là giả vờ bán thanh lý. Tất cả những điều đó làm cho người tiêu dùng tin rằng giá được giảm phần lớn và đi đến quyết định mua.

Bao gói và dán nhãn lừa gạt: Ghi loại “mới”, “đã cải tiến”, “tiết kiệm” nhưng thực tế sản phẩm không hề có những tính chất này, hoặc phần miêu tả có cường điệu về công dụng của sản phẩm, hoặc hình dáng bao bì, hình ảnh quá hấp dẫn... gây hiểu lầm đáng kể cho người tiêu dùng.

Nhử và chuyển kênh: Đây là biện pháp marketing dẫn dụ khách hàng bằng một “mồi câu” để phải chuyển kênh sang mua sản phẩm khác với giá cao hơn.

Lôi kéo: Là biện pháp marketing dụ dỗ người tiêu dùng mua những thứ mà lúc đầu họ không muốn mua và không cần đến bằng cách sử dụng các biện pháp bán hàng gây sức ép lớn, lôi kéo tinh vi, bất ngờ hoặc kiên trì. Chẳng hạn như các nhân viên bán hàng được huấn luyện riêng và những cách nói chuyện với bài bản được soạn sẵn một cách kỹ lưỡng, những lập luận thuộc lòng để dụ dỗ
người mua hàng.


72
 
Bán hàng dưới chiêu bài nghiên cứu thị trường: Sử dụng các cuộc nghiên cứu thị trường nhằm tạo ra  một đợt bán điểm hay để thành lập một danh mục khách hàng tiềm năng. Hoặc sử dụng các số liệu nghiên cứu thị trường để xây dựng một cơ sở dữ liệu thương mại phục vụ mục tiêu thiết kế sản phẩm. Hoạt động này đòi hỏi ngầm thu thập và sử dụng thông tin cá nhân về khách hàng, do đó đã vi phạm quyền riêng tư của  người tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu thị trường còn có thể bị lợi dụng để thu thập thông tin bí mật hay bí mật thương mại.

+  N hữ ng  thủ đoạn phi đạo đứ c  tr ong  quan hệ  v ới  đối thủ c ạnh  t ranh:

Cố định giá cả: Đó là hành vi hai hay nhiều công ty hoạt động trong cùng một thị trường thoả thuận về việc bán hàng hoá ở cùng một mức giá đã định.

Phân chia thị trường: là hành vi các đối thủ cạnh tranh không cạnh tranh với nhau trên cùng một địa bàn hay thoả thuận hạn chế khối lượng bán ra.

Hai hình thức trên là vô đạo đức vì chúng gây rối loạn cơ chế định giá trong thực qua việc ngăn cản thị trường hoạt động, tạo điều kiện hình thành độc quyền bằng cách tạo thuận lợi cho người bán, loại trừ điều kiện cạnh tranh.

Bán phá giá: Đó là hành vi định cho hàng hoá của mình những giá bán thấp hơn giá thành nhằm mục đích thôn tính để thu hẹp cạnh tranh.

Sử dụng những biện pháp thiếu văn hoá khác để hạ uy tín của công ty đối thủ. Ví dụ như dèm pha hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. Hoặc đe dọa người cung ứng sẽ cắt những quan hệ làm ăn với họ.

Các hành vi này gây thiệt hại cho người tiêu dùng và cạnh tranh không chỉ trước mắt mà còn cả lâu dài.

2.3.1.3. Đạo đức trong hoạt động kế toán, tài chính

Các kế toán viên cũng liên quan đến những vấn đề đạo đức trong kinh doanh và phải đối mặt với các vấn đề như sự cạnh tranh, số liệu vượt trội, các khoản phí “không chính thức” và tiền hoa hồng.

Các áp lực đè lên những kiểm toán là thời gian, phí ngày càng giảm, những yêu cầu của khách hàng muốn có những ý kiến khác nhau về những điều kiện tài chính, hay muốn mức thuế phải trả thấp hơn, và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Bởi những áp lực như thế này, và những tình huống khó khăn về vấn đề đạo đức do họ tạo ra nên nhiều công ty kiểm toán đã gặp phải những vấn đề tài
chính.

Những hành vi cạnh tranh thiếu lành mạnh như giảm giá dịch vụ khi công
ty kiểm toán nhận một hợp đồng cung cấp dịch vụ với mức phí thấp hơn nhiều so


73
 
với mức phí của công ty kiểm toán trước đó, hoặc so với mức phí của các công ty khác đưa ra, khả năng xảy ra nguy cơ do tư lợi là đáng kể, điều này đã vi phạm đạo đức nghề nghiệp, trừ khi công ty đó có thể chứng minh là họ đã cử kiểm toán viên hành nghề đủ khả năng thực hiện công việc trong một thời gian hợp lý; và tất cả các chuẩn mực kiểm toán sẽ được áp dụng nghiêm chỉnh, các hướng dẫn và quy trình quản lý chất lượng dịch vụ sẽ được tuân thủ.

Hành vi cho mượn danh kiểm toán viên để hành nghề là vi phạm tư cách nghề nghiệp và tính chính trực qui định trong chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp của người hành nghề kế toán, kiểm toán và cũng là hành vi vi phạm pháp luật. Các kiểm toán viên cũng ý thức rằng, việc cho mượn danh để hành nghề sẽ đem đến nhiều rủi ro cho “kiểm toán viên cho mượn danh”, như sẽ làm giảm đi sự tín nhiệm của kiểm toán viên đối  với xã hội nói chung; đối với đồng nghiệp, với khách hàng nói riêng; ngoài ra, khi sự cố xảy ra, thì không chỉ riêng công ty cung cấp dịch vụ kế toán, kiểm toán mà luôn cả  “kiểm toán viên cho mượn danh” cũng phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về các ý kiến nhận xét của người mang danh kiểm toán viên trên “báo cáo kiểm toán có vấn đề”.

Các vấn đề khác mà các nhân viên kế toán phải đối mặt hàng ngày là những luật lệ và nội quy phức tạp phải tuân theo, số liệu vượt trội, các khoản phí từ trên trời rơi xuống, các khoản    phí “không chính    thức” và  tiền hoa hồng. Cuộc sống của một người kế toán bị lấp đầy bởi các luật lệ và những con số cần phải tính toán  một cách chính xác. Kết quả là các nhân viên kế toán phải tuân theo những quy định về đạo đức trong đó  nêu  ra trách nhiệm của họ đối với khách hàng và lợi ích của cộng đồng. Các quy định này còn bao gồm những quan niệm về các đức tính như liêm chính, khách quan, độc lập và cẩn thận. Cuối cùng những quy định này chỉ ra phạm vi hoạt động của người kế toán và bản chất của dịch vụ cần được cung cấp một cách có đạo đức. Trong phần cuối của bản quy định này các loại phí bất ngờ và các khoản tiền hoa hồng cũng  được giải quyết một cách gián tiếp. Bởi bản quy định này đã cung cấp cho họ những tiêu chuẩn đạo đức nên những nhân viên kế toán đương nhiên đã có tầm hiểu biết khá rõ về những hành vi có đạo đức và vô đạo đức, tuy nhiên có vẻ như thực tế không diễn ra như thế. Các loại kế toán khác nhau như kiểm toán, thuế và quản lí đều có những loại vấn đề về đạo đức khác nhau.

Ví dụ: Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam

Ngày 01/12/2005, Bộ trưởng Bộ Tài chính đã ban hành Quyết định số
87/2005/QĐ-BTC về việc ban hành và công bố Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam.


74
 
Theo đó, người làm kế toán và người làm kiểm toán có thể vô ý vi phạm quy định của Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp. Tùy thuộc bản chất và mức độ quan trọng của vấn đề, nếu vi phạm một cách vô ý có thể không làm ảnh hưởng tới việc tuân thủ các nguyên tắc cơ bản với điều kiện là khi phát hiện ra vi phạm thì người làm kế toán và người làm kiểm toán phải sửa chữa ngay các vi phạm đó và áp dụng các biện pháp bảo vệ cần thiết...

Người làm kế toán và người làm kiểm toán không nên nhận quà hoặc tặng quà, dự chiêu đãi hoặc mời chiêu đãi đến mức có thể làm ảnh hưởng đáng kể tới các đánh giá nghề nghiệp hoặc tới những người họ cùng làm việc. Quà tặng hoặc chiêu đãi là quan hệ tình cảm cần thiết nhưng người làm kế toán và người làm kiểm toán nên tránh các trường hợp có thể ảnh hưởng đến tính chính trực, khách quan hoặc dẫn đến tai tiếng nghề nghiệp...

Người làm kế toán và người làm kiểm toán có nghĩa vụ tôn trọng nguyên tắc bảo mật các thông tin về khách hàng hoặc của chủ doanh nghiệp thu được trong quá trình tiến hành các hoạt động chuyên nghiệp và phải tôn trọng nguyên tắc bảo mật ngay cả trong các mối quan hệ gia đình và xã hội. Trách nhiệm bảo mật phải được thực hiện kể cả sau khi chấm dứt mối quan hệ giữa người làm kế toán và người làm kiểm toán với khách hàng hoặc chủ doanh nghiệp, tổ chức...

Người làm kế toán và người làm kiểm toán không được công bố thông tin bảo mật về khách hàng,  doanh nghiệp, tổ chức hiện tại và khách hàng, doanh nghiệp hoặc tổ chức tiềm năng, kể cả thông tin khác, nếu không đựợc sự đồng ý của khách hàng, chủ doanh nghiệp hoặc tổ chức...

Kế toán là tác nghiệp không thể thiếu của doanh nghiệp. Do phạm vi hoạt động của tác nghiệp này, các vấn đề đạo đức có thể xuất  hiện cả về nội bộ hoặc ngoại vi của doanh nghiệp. Các hoạt động kế toán ngoại vi là tổng hợp và công bố các dữ liệu về tình hình tài chính của công ty; được coi là đầu vào thông tin thiết yếu cho các cơ quan thuế (xác định mức thuế phải nộp); cho các nhà đầu tư (lựa chọn phương án đầu tư phù hợp) và cho các cổ đông sẵn có (mức cổ tức thu được từ kết quả kinh doanh của tổ chức và trị giá của chứng khoán trên cơ sở định giá tài sản doanh nghiệp. Do đó, bất cứ sự sai lệch nào về số liệu kế toán cũng ảnh hưởng nghiêm trọng tới quá trình ra quyết định. Dù đã có nhiều văn bản pháp quy hướng dẫn cụ thể các nghiệp vụ kế toán và các chế tài xử lý những vi phạm kế toán vẫn có nhiều kẽ hở pháp luật bị các nhân viên kế toán vô đạo đức lợi dụng.
Các hoạt động kế toán nội bộ là huy động, quản lý và phân bổ các nguồn lực tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp với yêu cầu đủ về số lượng và kịp

75
 
về tiến độ. Tuy nhiên, bộ phận kế toán, tài chính trong một số trường hợp lại lạm dụng quyền hạn của mình. Chẳng hạn bộ phận này lạm quyền quyết định khối lượng vốn và cơ cấu vốn hoạt động của doanh nghiệp với chi phí sử dụng vốn áp đặt (thay vì đề xuất và xác định nguồn tài chính theo đúng chức năng); lạm quyền xây dựng các kế hoạch thu - chi tài chính vốn thuộc về phòng chiến lược - kế hoạch (thay vì phê duyệt các  phương án tài chính theo đúng chức năng); lạm quyền quyết định phân bổ các nguồn lực tài chính của bộ phận sản xuất - kinh doanh. Điều này khiến hệ thống phân quyền trong tổ chức kém hiệu quả, quản lý chồng chéo. Ngoài ra những người chịu trách nhiệm về tài chính doanh nghiệp có thể lợi dụng quyền hạn đối với tài sản doanh nghiệp và hiểu biết về quản lý tài chính để đưa ra những quyết định mang tính tư lợi như đề xuất sử dụng nguồn tài chính hay phân bổ nguồn tài chính kém hiệu quả vì mục đích riêng.

Sự điều chỉnh số liệu trong các bảng cân đối kế toán cuối kỳ cũng là một luật “bất thành văn”, đa phần là những thay đổi nhỏ mang mục đích tích cực cho phù hợp với những biến động thị trường, những tác động cạnh tranh hay “độ trễ” trong chu kỳ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, là thế nào để phân biệt điều chỉnh là tích cực hay không, do đó ranh giới giữa “đạo đức” và “phi đạo đức” cũng khó có thể rõ ràng. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể điều chỉnh một vài số liệu trong báo cáo tài chính để làm yên lòng các nhà đầu tư, khuyến khích họ tiếp tục đổ vốn (đảm bảo tài chính cho doanh nghiệp). Đây là điều chỉnh tích cực theo quan điểm của doanh nghiệp nhưng các cổ đông thấy có thể bị lừa dối và cảm nhận có sự bất ổn trong hoạt động của doanh nghiệp.

Các chủ sở hữu có trách nhiệm cung cấp nguồn tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn tài lực này có thể do khai thác từ thị trường tài chính hoặc nguồn tài chính khác được uỷ thác bởi cá nhân, tổ chức khác. Chủ sở hữu đôi khi phải mượn tiền của bạn bè hoặc ngân hàng để bắt đầu sự nghiệp kinh doanh của mình hoặc họ phải rủ thêm những người sở hữu khác - cổ đông - để có đủ tiền. Việc những nguồn tài chính kiếm được và chi tiêu như thế nào có thể tạo ra những vấn đề đạo đức và pháp lý. Các vấn đề đạo đức tài chính bao gồm các câu hỏi về những vụ đầu tư mang tính trách nhiệm xã hội và tính chính xác của các tài liệu tài chính được báo cáo. Tính chính xác thể hiện ở các số liệu kế toán - tài chính của các báo cáo tài chính hay bảng cân đối kế toán, phản ánh thực chất tiềm lực cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp; đóng vai trò là cơ sở cho hoạt động ra quyết định trong nội bộ doanh nghiệp cũng như các đối tượng ngoài doanh nghiệp như cơ quan quản lý nhà nước, nhà đầu tư, cổ đông… Nếu những tài liệu này chứa đựng những thông tin sai lệch dù cố ý hay không thì cũng ảnh
hưởng xấu đến hoạt động của rất nhiều đối tượng. “Trách nhiệm xã hội” của hoạt

76
 
động tài chính - kế toán cũng có phạm vi tác động tương tự. Các quyết định tài chính không chỉ tác động trực tiếp đến cộng đồng bằng việc lựa chọn phương án đầu tư có hiệu quả kinh tế - xã hội cao mà còn tác động gián tiếp đến kinh tế vĩ mô như đánh giá cơ cấu đầu tư, hiệu quả đầu tư hay mức tăng trưởng trong một ngành, một lĩnh vực cụ thể. Càng ngày các tổ chức và các cá nhân càng hướng vào đầu tư mang tính trách nhiệm xã hội. Các nhà đầu tư đang cố tìm kiếm các công ty hoạt động xã hội luôn có trách nhiệm pháp lí và trách nhiệm xã hội đồng thời quan tâm đến lợi ích của các cổ đông, cộng đồng và xã hội. Các nhà đầu tư có trách nhiệm xã hội đưa ra các thử thách cho các doanh nghiệp nhằm cải thiện công tác tuyển dụng và những sáng kiến vì môi trường và đặt ra các mục tiêu xã hội khác. áp lực kinh tế từ những nhà đầu tư nhằm tăng cường hành vi có tính trách nhiệm xã hội và đạo đức là một động lực lớn lao cho những cải cách của doanh nghiệp.

2.3.2. Xem  xét trong quan hệ với các đối tƣợng hữu quan

Các đối tượng hữu quan là những đối tượng hay nhóm đối tượng có ảnh hưởng quan trọng đến sự  sống còn và sự thành công của một hoạt động kinh doanh. Họ là người có những quyền lợi cần được bảo vệ và có những quyền hạn nhất định để đòi hỏi công ty làm theo ý muốn của họ.

Đối tượng hữu quan bao gồm cả những người bên trong và bên ngoài công ty. Những người bên trong là các cổ đông (người góp vốn) hoặc các công nhân viên chức kể cả ban giám đốc và các uỷ viên trong hội đồng quản trị. Những người bên ngoài công ty là các cá nhân hay tập thể khác gây ảnh hưởng lên các hoạt  động của công ty như khách hàng, nhà cung cấp, các cơ quan nhà nước, nghiệp đoàn, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng địa phương và công chúng nói riêng. Quan điểm, mối quan tâm và lợi ích của họ có thể rất khác nhau.

Tất cả các đối tượng hữu quan đều có lý do trực tiếp hoặc gián tiếp để tác động lên công ty theo yêu cầu riêng của họ. Các cổ đông hoặc người góp vốn cho công ty đòi hỏi lợi nhuận tương ứng với phần góp vốn của họ. Các nhân viên phục vụ công ty muốn được trả lương tương xứng với công việc họ cống hiến. Khách hàng đòi hỏi sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của họ với chất lượng cao nhưng giá rẻ. Nhà cung cấp tìm kiếm các công ty nào chịu trả giá cao hơn với điều kiện ít ràng buộc hơn đối với họ. Các cơ quan nhà nước đòi hỏi công ty hoạt động theo đúng luật pháp kỷ cương. Nghiệp đoàn bảo vệ quyền lợi của các đoàn viên phục vụ cho công ty. Đối thủ cạnh tranh yêu cầu sự cạnh tranh thẳng thắn giữa các công ty cùng ngành. Các cộng đồng địa phương đòi hỏi công ty phải có ý thức trách nhiệm trong địa bàn hoạt động của mình. Công chúng thì muốn rằng chất lượng sinh hoạt đời sống ngày càng được cải tiến nhờ sự tồn tại của công ty.
77
 
Để làm cho đối tượng hữu quan của công ty đều có thể thoả mãn được nguyện vọng của họ, công ty phải “làm dâu trăm họ”. Nhưng thực tế, một công ty không thể luôn luôn thỏa mãn yêu sách của mọi đối tượng hữu quan. Các yêu sách của các đối tượng hữu quan có thể mâu thuẫn, xung đột lẫn nhau và rất hiếm khi một công ty có đủ năng lực để phục vụ “trăm họ” như thế. Và trong khi làm thỏa mãn đòi hỏi của các đối tượng hữu quan, công ty luôn gặp những tình huống nan giải về đạo đức.

2.3.2.1. Chủ sở hữu

Hầu hết các doanh nghiệp, vừa và nhỏ đều bắt đầu với việc một người hay một nhóm người góp vốn chung cho các hoạt động của doanh nghiệp để cung cấp một số hàng hóa và dịch vụ. Người chủ sở hữu của doanh nghiệp (hay còn gọi là cổ đông trong tập đoàn) được minh họa nằm ở trên cùng vòng tròn phía trong của hình 2-2, thường cung cấp hoặc đạt được nguồn lực - thường là tiền hoặc tín dụng
- để bắt đầu và phát triển doanh nghiệp. Chủ sở hữu có thể tự mình quản lí doanh nghiệp hoặc thuê những nhà quản lí chuyên nghiệp để điều hành công ty. Chủ sở hữu là các cá nhân, nhóm cá nhân hay tổ  chức đóng góp một phần hay toàn bộ nguồn lực vật chất, tài chính cần thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp, có quyền kiểm soát nhất định đối với tài sản, hoạt động của tổ chức thông qua giá trị đóng góp. Chủ sở hữu có thể là cổ đông (cá nhân, tổ chức), nhà nước, ngân hàng…, có thể là người trực tiếp tham gia điều hành công ty hoặc giao quyền điều hành này cho những nhà quản lý chuyên nghiệp được họ tuyển dụng, tin cậy trao quyền đại diện và chỉ giữ lại cho mình quyền kiểm soát doanh nghiệp. Chủ sở hữu  là người cung cấp tài chính cho doanh nghiệp. Nguồn tài lực này có thể là do khai thác từ thị trường tài  chính hoặc nguồn tài chính khác được uỷ thác bởi các cá nhân, tổ chức khác. Người quản lý, với tư cách là người đại diện và được uỷ thác bởi chủ sở hữu, phải có trách nhiệm những nghĩa vụ kinh tế, pháp lý, đạo lý nhất định. Không nhận thức được những nghĩa vụ này thì việc khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính có thể gây ra những vấn đề đạo đức.

Các vấn đề đạo đức liên quan đến chủ sở hữu bao gồm các mâu thuẫn giữa nhiệm vụ của các  nhà quản lí đối với các chủ sở hữu và lợi ích của chính họ, và sự tách biệt giữa việc sở hữu và điều khiển doanh nghiệp. Lợi ích của chủ sở hữu về cơ bản là được bảo toàn và phát triển giá trị tài sản. Tuy nhiên, họ còn thấy lợi ích của mình trong hoài bão và mục tiêu của tổ chức, các lợi ích này thường là những giá trị tinh thần, mang tính xã hội vượt qua khuôn khổ lợi ích cụ thể của một cá nhân. Ngày nay, các nhà đầu tư (nhỏ hoặc lớn) đều nhìn vào hoài bão, mục tiêu được nêu lên trong tuyên bố sứ mệnh của các công ty
78
 
để lựa chọn đầu tư. Các nhà đầu tư với tư cách là chủ sở hữu doanh  nghiệp cũng phải chịu các trách nhiệm xã hội như kinh tế, pháp lý, đạo đức và nhân văn.

Chủ sở hữu có nghĩa vụ với xã hội. Nhiều chủ sở hữu rất quan tâm đến vấn đề môi trường nhưng một số người khác thì cho rằng môi trường không có liên quan gì đến kinh doanh và phớt lờ hoặc vi phạm luật bảo vệ môi trường bởi họ biết rằng làm theo luật này sẽ rất tốn kém.

Những người chủ không hiểu được những vấn đề đạo đức mà khách hàng hoặc xã hội nói chung xem là quan trong thì sẽ phải trả giá cho việc thiếu hiểu biết của minh bằng những thua lỗ trong doanh thu. Thậm chí cả những việc được xem là đạt chuẩn trong nội bộ một ngành vẫn có thể bị xem là vô đạo đức ở bên ngoài. Ví dụ như các nhà cung cấp dịch vụ đường dài và mạng Internet bị buộc tội là đã lợi dụng khách hàng bằng cách tính các cuộc gọi hay truy cập Internet chưa đến một phút sang phút tiếp theo. Người ngoài nhìn nhận việc này là bắt chẹt khách hàng nhưng người bên trong thì cho rằng đây chỉ là giá sỉ.

Các giám đốc (nhà quản lý) của một doanh nghiệp có cả trách nhiệm pháp lí và đạo đức để điều hành doanh nghiệp của mình vì lợi ích của người chủ sở hữu. Các giám đốc có ảnh hưởng trực tiếp tới các vấn đề  về đạo đức nảy sinh trong tổ chức bởi họ là người hướng dẫn và chỉ đạo các nhân viên.

Có một vài vấn đề về đạo đức liên quan đến nghĩa vụ của giám đốc với người chủ sở hữu nảy sinh đặc biệt là trong lĩnh vực tiếp quản tập đoàn, sát nhập, và việc mua cổ phần quản trị trong một công ty. Ví dụ  như khi công ty đứng trước một viễn cảnh sẽ bị công ty khác hoặc một cá nhân nào đó mua đứt hoặc tiếp quản thì nhiệm vụ của giám đốc đối với người sở hữu hiện thời có thể mâu thuẫn với lợi ích và mục tiêu của chính bản thân họ (an toàn nghề nghiệp, thu nhập và quyền lực). Sự trung thành của họ đối với tổ chức, đối với chủ sở hữu và với các cổ đông sẽ tạo ra cho họ những câu hỏi lớn. Ban quản lí có thể sẽ cố gắng ngăn cản những ý định tiếp quản công ty, việc sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho phía các cổ đông nhưng lại làm giảm quyền lực của ban quản lí và có thể sẽ làm phương hại đến công ăn việc làm của họ. Các giám đốc cũng phải đối mặt trước những quyết định về việc đút lót cho những cổ đông chiếm số tiền góp vốn lớn nhất trong công ty và sẽ không bán lại cổ phần của mình trừ khi với giá cao ngất. Nếu không có tiền đút lót những cổ đông này sẽ chiếm lấy công ty và bán từng phần từng phần tài sản đi, và hậu quả để lại là sẽ rất nhiều nhân viên bị mất việc. Các giám đốc phải cân bằng hết sức thận trọng giữa các nhiệm vụ của họ đối với cả chủ sở hữu và các cổ đông những người đã thuê họ để đạt được mục tiêu của tổ chức và nhiệm vụ đối với nhân viên những người luôn trông chờ họ đưa ra những ý kiến hướng dẫn chỉ đạo. Thêm vào đó, các giám đốc phải tuân thủ những
79
 
ước vọng của xã hội muốn có những điều kiện làm việc an toàn và những sản phẩm an toàn, muốn bảo vệ môi trường, và muốn khuyến khích dân tộc thiểu số. Ví dụ như điều khoản thêm vào trong bộ luật quyền dân  sự đã mở rộng thêm những khung hình đối với tội phân biệt giới tính, tàn tật, tôn giáo hoặc chủng tộc. Những điều khoản thêm vào này sẽ khuyến khích sự thăng tiến của nhiều phụ nữ và những người dân tộc thiểu số hơn nữa.

2.3.2.2. Ngƣời lao động

Các nhân viên phải đối mặt với các vấn đề về đạo đức khi họ buộc phải tiến hành những nhiệm vụ mà họ biết là vô đạo đức. Những nhân viên có đạo đức cố gắng duy trì sự riêng tư trong các mối quan hệ làm tròn nghĩa vụ và trách nhiệm, đồng thời tránh đặt áp lực lên người khác khiến họ phải hành động vô đạo đức. Các vấn đề đạo đức liên quan đến người lao động bao gồm cáo giác, quyền sở hữu trí tuệ, bí mật thương mại, điều kiện, môi trường lao động và lạm dụng của công.

-    Vấn đề cáo giác

Cáo giác là một việc một thành viên của tổ chức công bố những thông tin làm chứng cứ về những hành động bất hợp pháp hay vô đạo đức của tổ chức.

Người lao động có nghĩa vụ trung thành với công ty, vì lợi ích của công ty và có trách nhiệm giữ bí mật các thông tin liên quan đến công ty, nhưng mặt khác họ cũng phải hành động vì lợi ích xã hội. Khi đó cáo giác được coi là chính đáng. Cáo giác là một quyết định khó khăn vì nó đặt người cáo giác đứng trước mâu thuẫn giữa một bên là sự trung thành với công ty với một bên là bảo vệ lợi ích xã hội. Vì thế đòi hỏi người lao động phải cân nhắc rất thận trọng, kỹ lưỡng những lợi ích và thiệt hại do cáo giác đưa lại để đi đến quyết  định có cáo giác hay không.

Lợi ích mà cáo giác đưa lại là cáo giác ngăn chặn việc lấy động cơ, lợi ích trước mắt để che lấp những thiệt hại lâu dài cho tổ chức. Thiệt hại do cáo giác đưa lại là thiệt hại về kinh tế của tổ chức cho việc sửa chữa những sao lầm mà cáo giác đưa ra. Nhân viên cáo giác cũng có thể làm tổn hại đến uy tín và quyền lực quản lý của ban lãnh đạo và của công ty. Các ông chủ cũng không muốn nhân viên của mình nói với họ sự thật đặc biệt nếu sự thật ấy có hại cho cấp trên hoặc công ty của họ. Đây là lý do giải thích vì sao nhiều lãnh đạo không muốn cấp dưới của mình thực hiện cáo giác.
Người lao động không bị ràng buộc bởi nghĩa vụ cấp dưới để thực hiện những hành động phi pháp hay vô đạo đức. Cấp dưới không có nghĩa vụ tuyệt đối


80
 
phải thực hiện những mệnh lệnh, yêu cầu của cấp trên mà chỉ có nghĩa vụ chấp hành những hướng dẫn hợp lý của cấp trên. Đó là những hành động không phạm pháp, phù hợp với các chuẩn mực đạo đức và văn hoá của xã hội. Quan hệ cấp trên - cấp dưới không đòi hỏi nhân viên tham gia vào các hoạt động phạm pháp hay vô đạo đức, hay cống hiến toàn bộ cuộc đời mình cho người chủ.

Những người cáo giác là những người nhân viên rất trung thành, họ gắn bó chặt chẽ và sâu sắc với công ty, những sai sót xảy ra đối với công ty được họ coi là một sự mất mát, họ cáo giác với một động cơ trong sáng và họ tin rằng họ sẽ được lắng nghe, được tin tưởng. Cáo giác là biểu hiện sự thất vọng của người làm công với tổ chức những mong muốn tốt đẹp về tổ chức không được thực hiện, của nhân viên đối với những nhân vật chủ chốt.

Ví dụ: Che dấu công luận

Jeffey Wigand cựu giám đốc điều hành của tổng công ty thuốc lá Brown & Wiliamson, người có học vị tiến sĩ về khoa nội tiết và sinh hóa học, tin rằng có thể làm ra một loại thuốc lá an toàn hơn. Nhưng ông cho biết tổng công ty thuốc lá Brown & Wiliamson lại không tán thành với nghiên cứu của ông. Ông tin rằng công ty này đang cố gắng che dấu công luận một sự thật là thuốc lá rất có hại cho sức khỏe. Công ty này đã sa thải ông nhưng ông vẫn giữ nguyên quan điểm rằng những gì Brown & Wiliamson thực hiện là vô đạo đức. Nhiều công ty thuốc lá đã phải dàn xếp khá nhiều vụ với khách hàng và các bang vì những nguy hại cho sức khỏe do việc sử dụng thuốc lá gây nên.

Thiệt hại đối với bản thân người cáo giác đôi khi rất lớn (bị trù dập, bị đe doạ, bị trừng phạt về thu nhập, về công ăn việc làm, bị mang tiếng xấu như “kẻ thọc gậy bánh xe”, “kẻ chỉ điểm”, “kẻ gây rối”... Vì vậy cần có ý thức bảo vệ người cáo giác trước những số phận không chắc chắn. Điều này đòi hỏi phải có sự phối hợp giải quyết của các cơ quan chức năng.

Cần lưu ý động cơ của người cáo giác. Cáo giác có thể bị cá nhân lợi dụng vì động cơ cá nhân, có thể người cáo giác chỉ lợi dụng vì mượn danh vì lợi ích xã hội, lợi ích công ty để đạt lợi ích riêng của mình mà thôi (nhằm trả thù, hạ thấp uy tín, chứng tỏ cá nhân...). Trong trường hợp này, cách tốt nhất với nhà quản lý là loại trừ ngay từ đầu những nguyên nhân có thể dẫn tới hành động cáo giác. Động cơ đúng không phải là nhằm mục đích cá nhân mà là lợi ích chung của tổ
chức.

Ví dụ: Chống tiêu cực, một nữ công nhân bị trù dập 10 năm

Mạnh dạn đấu tranh, chị Phạm Thị Hiền đã góp phần rất lớn trong việc phanh phui ra hàng loạt sai phạm ở công ty xuất nhập khẩu Biên Hoà (Bihimex).
81
 
Song thật vô lý, khi mà những tiêu cực do chị Hiền tố giác được các cơ quan pháp luật khẳng định, thì bản thân chị Hiền đã bị giám đốc trù dập dưới nhiều hình thức. Và cuối cùng, chị Hiền phải ra đi… Mặc dù chị Hiền đã gửi rất nhiều đơn thư khiếu nại, nhưng suốt 10 năm qua, vẫn không một cơ quan chức năng nào của tỉnh Đồng Nai giải quyết.

Đấu tranh … tránh đâu

Từ năm 1992 trở về trước, chị Phạm Thị Hiền là nhân viên kế toán tại Trạm kinh doanh vật tư (công ty vật tư TP.Biên Hoà). Cuối năm 1992, khi Trạm vật tư sáp nhập trở thành đơn vị trực thuộc Công ty Bihimex, trước nhiều tiêu cực diễn ra trong công ty, với trách nhiệm của một Đảng viên, đồng thời mong muốn bảo vệ tài sản nhà nước, chị Hiền đã dũng cảm viết đơn gửi nhiều cơ quan pháp luật trung ương và tỉnh Đồng Nai, tố cáo hàng loạt sai phạm của lãnh đạo công ty Bihimex trong kinh doanh, song song với việc viết  đơn, tại nhiều cuộc họp chi bộ Đảng, hoặc họp Công ty chị Hiền cũng đứng ra vạch trần nhiều tiêu cực trong nội bộ Công ty Bihimex, mà lúc đó không ai dám nói ra. Thế là đấu tranh thì “tránh đâu”, từ ngày 21/5/1993 đến 1/7/1997, tổng cộng 9 lần trong 4 năm chị Hiền đã bị ông Phạm Văn Hoà – Giám đốc Công ty Bihimex, cho “lên bờ xuống ruộng” bằng hình thức… thuyên chuyển công tác liên tục (bình quân mỗi năm, Công ty chuyển công tác cho chị Hiền 2 lần, trong đó có 2 lần tự đi làm việc). Đáng nói, về phía Đảng bộ Công ty  đưa ra lý do “có tư tưởng bảo thủ, công thần, phát ngôn thiếu xây dựng. Vi phạm nguyên tắc kế toán  trong  công tác…” để ra quyết định kỷ luật “khiển trách” chị Hiền. Sau đó, lại quyết định kỷ luật khai trừ, nhưng may mắn, Uỷ ban Kiểm tra Thành uỷ Biên Hoà đã kịp thời ngăn chặn, chỉ giữ ở mức kỷ luật “cảnh cáo”.

Từ những đơn thư tố cáo của chị Hiền, Thanh tra Nhà nước TP.Biên Hoà đã vào cuộc. Ngày  15/5/2000, Đoàn thanh tra công bố kết luận về những sai phạm nghiêm trọng xảy ra tại Công ty. Trong kết luận này, việc chị Hiền tố cáo “vi phạm pháp luật trong quản lý sử dụng tài chính ở công ty do giám đốc Phạm Văn Hoà gây ra – lấy vốn nhà nước chỉ sai nguyên tắc tài chính quy định; sản xuất kinh doanh không hiệu  quả, bị thua lỗ liên tục…”, Đoàn thanh tra công nhận nội dung tố cáo trên là đúng. Ngoài ra, chị Hiền còn tố cáo Trạm vật tư thuộc Công ty  Bihimex “rút tiền công quỹ để tham ô hối lộ, cho tư thương kinh doanh núp bóng…”; kết quả thanh tra cho thấy nội dung tố cáo trên của chị Hiền cũng đúng. Từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2001, Thanh tra tỉnh Đồng Nai cho phúc tra kết luận của Thanh tra TP.Biên Hoà, cuối cùng khẳng định những sai phạm trong kinh doanh của Công ty Bihimex là có thật. Đồng thời, Thanh tra Đồng Nai kiến nghị UBND tỉnh có biện pháp kỷ luật đối với lãnh đạo công ty Bihimex theo
82
 
pháp luật, yêu cầu thu hồi vốn bị thất thoát về cho Nhà nước và chuyển cơ quan cảnh sát điều tra những  nội  dung có dấu hiệu vi phạm pháp luật của Cty Bihimex… Song thực tế đến năm 2002, những sai phạm  của lãnh đạo Công ty Bihimex gây thất thoát hàng tỷ đồng hoàn toàn chưa thấy ai xử lý gì; trong khi đó,  riêng  người có công phanh phui ra những tiêu cực trên là chị Hiền lại bị Giám đốc Cty “búng” ra khỏi Công  ty. Song oái oăm thay, người bị Đảng bộ Công ty Bihimex kỷ luật Đảng, cuối cùng lại được một cơ quan thuộc…. Đảng uỷ cấp trên của Công ty Bihimex (Ban Kinh tế Tỉnh uỷ) đón nhận và cho làm nhân viên từ năm 1997 đến nay.

Các cơ quan chức năng nói gì?

Nhằm làm rõ vấn đề trên, ngày 8/7/2002, chúng tôi xin làm việc với ông Phạm Văn Hoà – giám đốc công ty Bihimex, nhưng không được. Sau đó, chúng tôi đã làm việc với ông Trần Minh Thu – Bí thư Đảng ủy công ty Bihimex và bà Trần Thị Phiến – Trưởng phòng tổ chức hành chính Cty Bihimex. Trả lời vì sao 2 lần kỷ luật Đảng chị Hiền, ông Thu cho biết: “Thời gian công tác tại công ty, chị Hiền có những sai phạm về nguyên tắc kế toán, nên phải phân công sang công việc khác. Nhưng chị Hiền không chịu sửa chữa khuyết  điểm, mà vẫn tiếp tục khiếu kiện, phát ngôn bừa bãi, bảo thủ, công thần… Do đó, Đảng uỷ Công ty mới ra quyết định kỷ luật”. Song, khi chúng tôi yêu cầu phía Công ty chứng minh chị Hiền sai phạm nguyên tắc kế toán, cả bà Phiến và ông Thu lại nói: “Thời điểm đó chúng tôi chưa nắm chức vụ như bây giờ, nên không rõ lắm; vả lại, lúc đó Công ty (Trạm vật tư) không lập biên bản, không lưu chứng cứ nên bây giờ không thể chứng minh”. Về phía LĐLĐ tỉnh Đồng Nai, ông Lê Lưu Luyến – Chủ nhiệm uỷ ban Kiểm Tra LĐLĐ Đồng Nai, cho rằng: “Trước đây LĐLĐ tỉnh có nhận được đơn thư khiến nại của chị Hiền, chúng tôi đã chuyển toàn bộ hồ sơ xuống cho CĐ cấp dưới là LĐLĐ TP.Biên Hoà xem xét để có cách bảo vệ quyền lợi cho chị Hiền”. Trong khi đó, theo ông Đoàn Văn Đây – quyền Chủ tịch LĐLĐ TP.Biên Hoà: “Những vấn đề chị Hiền khiếu nại về việc  Ban giám đốc trù dập hay những sai phạm của Công ty Bihimex đều thuốc thẩm quyền của Thanh tra Nhà nước, Ban Kiểm tra Thành uỷ. Những cơ quan này phải có kết luận chính thức, kết quả giải quyết cụ thể trước thì LĐLĐ mới có thể căn cứ trên nội dung khiếu nại và các kết quả đó để có hướng bảo vệ quyền lợi cho chị Hiền”. Từ khi buộc phải thôi việc tại Công ty Bihimex đến nay gần 10 năm, chị Hiền vẫn bền bỉ đội đơn khắp  các cơ quan chính quyền và chức năng địa phương đòi Công ty Bihimex phải bồi thường những thiệt hại về quyền lợi, yêu cầu các cơ quan bảo vệ pháp luật xử lý thích đáng những cá nhân tiêu cực tại Công ty Bihimex…

(Theo báo Lao động số 180/2002 ngày 12 tháng 7 năm 2002)

83
 
-    Bí mật thương mại

Bí mật thương mại là những thông tin được sử dụng trong quá trình tiến hành hoạt động kinh doanh không được nhiều người biết tới nhưng lại có thể tạo cơ hội cho người sở hữu nó có một lợi thế so với những đối thủ cạnh tranh không biết hoặc không sử dụng những thông tin đó.

Bí mật thương mại bao gồm công thức, thành phần một sản phẩm, thiết kế một kiểu máy móc, công nghệ và kỹ năng đặc biệt, các đề án tài chính, quy trình đấu thầu các dự án có giá trị lớn...

Bí mật thương mại cần phải được bảo vệ vì nó là một loại tài sản đặc biệt mang lại lợi nhuận cho công ty. Nếu bí mật thương mại bị tiết lộ sẽ dẫn đến hậu quả làm mất lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh của công ty. Ví dụ, ở Chicago, công ty Abbott Laboratories, trong sản xuất đã sáng chế ra được một chất thay thế cho đường - đường Sucaril. Mặc dù công tác bí mật rất tốt song công thức pha chế đường Sucaril vẫn bị hai nhân viên ghi nhớ trong đầu rồi đem bán cho một công ty khác bắt chước sản xuất để lấy một khoản tiền lớn. Hai nhân viên này đã bị khởi tố nhưng công ty thì đã bị thiệt hại quá nặng nề. Vì thế những người lao động trực tiếp liên quan đến bí mật thương mại (những nhân viên kỹ thuật cao cấp, những người làm việc trong bộ phận R&D) có nghĩa vụ bảo mật không được tiết lộ hay sử dụng thông tin tích luỹ được trong quá trình hoạt động. Tuy nhiên việc ngăn chặn nhân viên sử dụng kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình làm việc có thể lại là hành vi vi phạm quyền tự do và quyền sở hữu trí tuệ. Các công ty yêu cầu người làm công ký văn bản thoả thuận không làm thuê cho các đối thủ cạnh tranh sau khi rời bỏ công ty và đưa ra những quy định hạn chế đối với việc sử dụng các phát minh và kinh nghiệm tích luỹ được trong quá trình công tác (trong một khoảng thời gian nhất định, trong một khu vực địa lý nhất định, trong một số loại công việc nhất định...). Việc này dẫn đến những trở ngại cho việc khai thác năng lực tốt nhất của người lao động vì thực tế người lao động cũng có quyền thay đổi công việc hay khởi sự công việc kinh doanh của riêng bản thân, họ có sử dụng  một số kiến thức và kỹ năng tích lũy được trong quá trình lao động cho người chủ cũ.

Các chủ công ty thường lập luận rằng người làm công đã tìm ra bí mật thương mại bằng nguồn thời gian, vật tư và thiết bị công ty đã cung cấp vì thế công ty có quyền sở hữu và quyền sử dụng phát minh đó mà không phải trả tiền thêm cho người làm công. Tuy nhiên, trên thực tế, bí mật thương mại không thể tách khỏi trí tuệ của người lao động, người lao động là người đồng sở hữu, nắm
giữ những tài sản trí tuệ này, là người ít có khả năng hoặc không có chủ định sử


84
 
dụng tài sản này vào việc làm lợi cho mình. Khi người lao động bị đối xử một cách không bình đẳng sẽ  có  thể dẫn đến họ tiết lộ bí mật thương mại cho các công ty đối thủ để nhận phần tiền thêm hoặc họ sẽ sử dụng bí mật thương mại vào việc tách ra lập công ty riêng. Khi đó hoạt động kinh doanh của công ty sẽ gặp khó khăn.

Chìa khoá để giải quyết vấn đề bảo vệ bí mật thương mại nằm ở việc cải thiện mối quan hệ với  người lao động mà yếu tố then chốt là tạo ra một bầu không khí đạo đức trung thực. ở đó, người chủ đối xử đàng hoàng với nhân viên xác định đúng mức độ đóng góp, xác định đúng chủ quyền đối với các ý tưởng sẽ mang lại sự bảo vệ các bí mật thương mại có kết quả hơn là dựa vào pháp luật. ở đó người lao động thực sự cảm thấy rằng những tài sản của doanh nghiệp cũng là của họ chứ không phải là của riêng ông chủ, như vậy họ sẽ tự giác có ý thức bảo mật thông tin của doanh nghiệp.

-    Điều kiện, môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện lao động tuy có chi phí lớn nhưng bù lại đem lại một lợi nhuận khổng lồ cho giới chủ. Vì thế các nhà quản lý phải tạo ra được sự ưu tiên cao nhất về tính an toàn và phải biết được hết những rủi ro có ngay tại nơi làm việc.

Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động đó là trang thiết bị an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm... để người lao động tránh được các tai nạn, rủi ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả  về thể chất và tinh thần để làm việc lâu dài.

Người lao động có quyền làm việc trong một môi trường an toàn và vệ sinh, họ có quyền được bảo vệ tránh mọi nguy hiểm, có quyền được biết và được từ chối các công việc nguy hiểm. Nếu chủ doanh nghiệp không cung cấp đầy đủ các trang thiết bị an toàn cho người lao động, không thường xuyên kiểm tra xem chúng có an toàn không, không đảm bảo các tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm việc (tiếng ồn, độ ẩm, bụi, ánh  sáng, không khí, chất độc hại...) dẫn đến người lao động gặp tai nạn, bị chết, bị thương tật... thì hành vi của người chủ ở đây là vô đạo đức.

Trên thực tế, ở một số công việc cụ thể, khó có thể giảm bớt xác suất xảy ra thiệt hại đến mức bằng không. Có những trường hợp không thể không sử dụng một số chất độc hại trong quá trình sản xuất, có những trường hợp mặc dù đã tiến hành các biện pháp xử lý với chi phí cực kỳ cao, chất độc hại vẫn tồn tại ở mức nhỏ. Vì vậy người lao động phải chấp nhận mức rủi ro nhất định. Đó là những rủi ro mà người lao động phải gánh chịu khi không có giải pháp thay thế, nó là cần
85
 
thiết và không thể tránh khỏi. Trong trường hợp này, không thể quy trách nhiệm cho riêng một phía nào, người chủ hay người lao động. Hành vi đạo đức hợp nhất ở đây là người chủ cần thông báo đầy đủ về mối nguy hiểm của công việc để người lao động cân nhắc giữa rủi ro và mức tiền công (thực tế có người lao động sẵn sàng chấp nhận các công việc nguy hiểm để có mức tiền công cao), từ đó ra được các quyết định lựa chọn tự do. Như vậy, người chủ đã tôn trọng quyền được biết và được từ chối các công việc nguy hiểm. Hơn nữa, khi người lao động được báo trước về mối nguy hiểm, họ sẽ đề phòng tốt hơn, họ chủ động phát hiện triệu chứng và tìm cách xử lý sớm hơn. Như vậy cả doanh nghiệp và người lao động đều được lợi.

Tuy nhiên, để đảm bảo điều kiện lao động cho người lao động doanh nghiệp sẽ phải chi phí khá lớn để mua sắm trang thiết bị an toàn, để cải thiện môi trường làm việc, để chăm sóc y tế và bảo hiểm để mở các lớp đào tạo, phổ biến về an toàn lao động và y tế công nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp đã cắt giảm những khoản chi phí này dẫn đến người lao động phải làm việc trong một điều kiện, môi trường bấp bênh. Điều này cũng là phi đạo đức.

-    Lạm dụng của công, phá hoại ngầm

Nếu chủ doanh nghiệp đối xử với nhân viên thiếu đạo đức (không công bằng, hạn chế cơ hội thăng tiến, trả lương không tương xứng...) sẽ dẫn đến tình trạng người lao động không có trách nhiệm với công ty, thậm chí ăn cắp và phá hoại ngầm. Một nhân viên kế toán của công ty có thể ăn cắp bằng cách khi chuyển tài khoản qua đường dây điện thoại vẫn sử dụng mã nhập cũ mặc dù đã được công ty ủy quyền hủy bỏ để làm lợi cho cá nhân.

Một nhân viên trong bộ phận R&D đem bán bí mật thương mại cho công ty đối thủ. Một nhân viên phòng kế hoạch có thể tiết lộ một chương trình hay một dự án mới của công ty. Một nhân viên phòng kinh doanh có thể câu kết với đại lý bán hàng để tăng hoặc giảm giá ngoài mức công ty cho phép. Vì thế tăng cường đạo đức của chủ doanh nghiệp sẽ giảm thiểu sự phá hoại ngầm của nhân viên.

Ngày nay, người lao động được làm việc với những phương tiện, thiết bị hiện đại. Bên cạnh những  nhân viên sử dụng hợp lý các phương tiện đó (điện thoại, các phương tiện thông tin công nghệ cao) trong công việc vẫn tồn tại hiện tượng lạm dụng vào mục đích cá nhân. Khắc phục tình trạng này một số công ty đã lắp đặt các thiết bị theo dõi hoặc cho người giám sát. Tuy nhiên, khi thực hiện các giải pháp này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy có áp lực, do đó giảm năng suất
công việc và có thể gây tai nạn lao động. Trong trường hợp này, hành vi giám sát,



86
 
theo dõi của công ty trở thành phi đạo đức vì vi phạm quyền riêng tư của người lao động

Các nhân viên còn phải đối mặt với các vấn đề về đạo đức khi họ buộc phải giải quyết những mối quan hệ. Cũng có những trường hợp một nhân viên biết được ông chủ của mình có hành vi lạm dụng tình dục với một nhân viên khác nhưng không có cách gì để chứng minh chuyện này. Liệu có nên nói ra mọ i chuyện để rồi tình hình thêm xấu cho người nhân viên kia chăng? Và điều gì sẽ xảy ra cho người đồng nghiệp - nạn nhân kia? Những tình huống như thế này tạo ra những vấn đề đạo đức buộc người nhân viên phải giải quyết. Khó khăn càng chồng chất bởi người nhân viên sợ sẽ bị mất việc nếu bảo vệ nạn nhân hoặc nói ra sự thật. Một vấn đề đạo đức khác liên quan đến các mối quan hệ là nạn đạo văn: Lấy thành quả lao động của người khác  làm của mình mà không đưa ra bất cứ một sự trích dẫn nào về nguồn. Bởi vậy, một nhân viên chịu trách nhiệm viết một bản kế hoạch chiến lược cho một khách hàng có thể sao chép một bản kế hoạch của một đồng nghiệp cho một khách hàng khác. Hành động này là không công bằng và thiếu trung thực đối với người đã viết ra kế họach ấy và kể cả đối với khách hàng.

Mục tiêu ban đầu của ban quản lí là cố gắng đạt được mục tiêu của công ty bằng cách tổ chức, hướng dẫn, lên kế hoạch, và điều khiển các hoạt động của nhân viên. Ban quản lí và nhân viên nằm cùng trên một phần trong hình 3-3 bởi vì các giám đốc tổ chức và khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu công ty đề ra. Bởi họ hướng dẫn nhân viên và chỉ đạo các hoạt động nên các giám đốc có ảnh hưởng tới các vấn đề đạo đức trong tổ chức. Ban quản lí cũng phải quan tâm tới những vấn đề đạo đức liên quan tới kỷ luật của nhân viên, việc sa thải nhân viên, an toàn và sức khỏe, sự riêng tư, các lợi ích của nhân viên, việc sử dụng rượu và ma túy trong công sở, ảnh hưởng đến môi trường của tổ chức, các quy định về tiêu chuẩn đạo đức và việc tự quản, những mối quan hệ với chính quyền địa phương, đóng cửa công ty và ngừng sản xuất. Khi các  vấn đề trên không được giải quyết thì nhân viên và cộng đồng thường phản ứng rất quyết liệt.

2.3.2.3. Khách hàng

Khách hàng chính là đối tượng phục vụ, là người thể hiện nhu cầu, sử dụng hàng hoá, dịch vụ, đánh giá chất lượng, tái tạo và phát triển nguồn tài chính cho doanh nghiệp. Những vấn đề đạo đức điển hình liên quan  đến khách hàng là những quảng cáo phi đạo đức, những thủ đoạn marketing lừa gạt và an toàn sản
phẩm.




87
 
Khi khách hàng phải gánh chịu những quảng cáo phi đạo đức, những thủ đoạn marketing lừa gạt (xem 2.3.1.2: Đạo đức trong marketing), họ đã bị tước mất quyền quyết định tự do lựa chọn sản phẩm cho mình, họ không còn khả năng kiểm soát hành vi của mình, họ bị lôi cuốn vào những thị hiếu tầm thường, những xói  mòn  văn  hoá.  Vì  thế  những  quảng  cáo  phi  đạo  đức,  những  thủ  đoạn marketing lừa gạt cần phải được lên án đồng thuận từ phía khách hàng với các tổ chức xã hội, các cơ quan nhà nước.

Khi công ty đưa sản phẩm không an toàn đến khách hàng, họ sẽ phải gánh chịu những thiệt thòi lớn như ảnh hưởng đến sức khoẻ, đến tính mạng và cả nhõn phẩm nữa.

Những biểu hiện của sản phẩm không an toàn là: Những sản phẩm có thể gây tai nạn cao khi có sự  cố (những sản phẩm ga, điện... lắp đặt không đúng cách). Những sản phẩm ảnh hưởng đến sức khoẻ như  thực  phẩm quá hạn sử dụng, thực phẩm sử dụng phụ gia gây độc hại. Những sản phẩm kích thích tính bạo lực (những đồ chơi của trẻ em như kiếm, dao, các loại súng, xe tăng...) và những văn hoá phẩm chứa đầy những hình ảnh và những câu chuyện mang đậm tính bạo lực và khiêu dâm...

Tính chất vô đạo đức thể hiện ở chỗ người sản xuất mặc dù có kiến thức chuyên môn và có khả  năng để đưa ra những sản phẩm an toàn nhưng họ đã không có những hành động cần thiết dẫn đến tai nạn, rủi ro cho người tiêu dùng. Họ thu lợi nhuận trong khi gây tai nạn hay thiệt hại cho người tiêu dùng.

Ví dụ: Những ví dụ về sản phẩm không an toàn

•    Mitsubishi: Từ 1977 đến 2000 công ty đã phối hợp cùng các bộ trưởng bộ giao thông che dấu kín đáo lời than phiền của khách hàng về khối lượng, đặc điểm của các loại xe do hãng sản xuất nhằm tránh phí tổn và giữ giá cổ phiếu. Vụ việc này được đưa ra ánh sáng buộc Mitsubishi phải chi 5 tỉ yên (46 triệu USD) để cho việc hủy bỏ sản xuất và tổng kiểm tra 692.000 ôtô con. Cổ phiếu công ty này đã giảm 30% trong tháng 8 năm 2000.

•    Công ty lốp xe Bridgestone – chi nhánh ở Mỹ Firestone thu hồi 6,5 triệu lốp xe bị tróc có thể liên quan đến tai nạn dẫn đến việc công ty mất đi những khách hàng lớn như Ford, Toyota.

•    SnowBrand -    công ty sữa lớn nhất của Nhật Bản, nhãn hiệu của nó là niềm tự hào, tin cậy của Nhật. Tháng 7 năm 2000: 14.700 người dân Nhật ngộ
độc sau khi sử dụng sản phẩm sửa bột của công ty. Trong vòng vài tuần sau đó,



88
 
tập thể hội đồng quản trị cấp cao đã đi vòng quanh nước Nhật để xin lỗi nhân dân về các vi khuẩn gây bệnh trong sữa.

•    Hãng bia Kirin Beverage đã huỷ 617.460 thùng nước cà chua trong kho lạnh sau khi 1 phụ nữ phát hiện có con ruồi chết trong 1 hộp nước cà chua.

•    Hãng sữa Meiji Milk Co. có các mảnh vụn cao su trong sản phẩm sữa.

•    Hãng Nichiro Corp: Có mẩu nilon lẫn trong cá hộp và mảnh thép không gỉ trong thịt hộp.

Doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về mọi thiệt hại gây ra cho khách hàng từ sản phẩm không an toàn của họ. Cụ thể là:

+ Doanh nghiệp phải thực hiện trọn vẹn nghĩa vụ cẩn thận nghĩa là doanh nghiệp phải phòng ngừa  mọi khả năng sản phẩm đưa ra thị trường có khiếm khuyết (cả về thiết kế, vật tư, sản xuất, kiểm tra chất lượng, bao gói, dán nhãn và ghi chú). Doanh nghiệp cũng phải chịu trách nhiệm không chỉ về những trường hợp sử dụng sai có thể lường trước được, mà còn cả về những trường hợp sử dụng sai quy cách do các hoạt động marketing gây ra. Đồng thời doanh nghiệp phải cảnh báo trước những rủi ro có thể xảy ra để người tiêu dùng lưu tâm.

+ Doanh nghiệp không được cố tìm cách ràng buộc người tiêu dùng bởi bất kỳ cam kết đảm bảo chính thức hay ngầm định nào về trách nhiệm họ phải gánh
chịu.

+ Từ ngữ trong lời giới thiệu, trong quảng cáo, trong tuyên bố của công ty
phải có tính trung thực.

Do bất cẩn khi thiết kế, chế tạo, do không có những chỉ dẫn, ghi chú (hoặc chỉ dẫn, ghi chú không đúng), do không có những thiết bị đề phòng nguy hiểm bất hợp lý dẫn đến sản phẩm không an toàn thì trách  nhiệm thuộc về nhà sản xuất. Do dùng sai mục đích thiết kế của người sản xuất, do sử dụng sản phẩm không theo đúng cách thức và không lưu ý đến những cảnh báo của người sản xuất dẫn đến rủi ro, tai nạn thì trách nhiệm thuộc về người tiêu dùng.

Chẳng có công ty nào tồn tại được nếu khách hàng không mua sản phẩm của họ. Bởi vậy vai trò chủ yếu của bất cứ một công ty là phải làm hài lòng khách hàng. Để làm được vậy, các doanh nghiệp phải biết được  khách hàng cần và muốn gì, rồi sau đó tạo ra những sản phẩm đáp ứng được những mong muốn và nhu cầu ấy.
Trong nỗ lực làm hài lòng khách hàng, các doanh nghiệp không chỉ phải quan tâm đến những nhu  cầu tức thời của khách hàng mà còn phải biết được

89
 
những mong muốn lâu dài của họ. Vấn đề đạo đức cũng có thể nảy sinh từ việc không cân đối giữa nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài của khách hàng. Ví dụ như mặc dù khách hàng muốn những nhiên liệu rẻ và hiệu quả để sử dụng trong nhà và xe của họ nhưng họ không muốn loại nhiên liệu gây ô nhiễm môi trường, nguồn nước, giết chết các loài vật hoang dã, hoặc gây ra những bệnh tật và ảnh hưởng đến thai nhi. Các khách hàng cũng rất thích loại lương thực dinh dưỡng số lượng nhiều nhưng giá rẻ và có bao bì tiện lợi nhưng họ không muốn các nhà sản xuất thực phẩm làm bị thương hoặc giết các loài vật hoang dã có giá trị trong quy trình sản xuất của mình. Các tổ chức bảo vệ khách hàng đã rất thành công trong việc buộc các doanh nghiệp phải dừng ngay những hành động vô đạo đức hay có hại cho con người và môi trường. Các doanh nghiệp nói chung đều muốn làm hài lòng khách hàng và luôn sẵn sàng thay đổi theo yêu cầu để làm nguôi những mối lo ngại của khách hàng và tránh những tổn thất do bị khách hàng tẩy chay hoặc có những điều tiếng xấu. Phản ứng tiêu cực của dư luận như thế này có thể gây hại không chỉ đối với doanh thu ngắn hạn mà còn với sự trung thành của những khách hàng lâu năm. Nhiều tổ chức quần chúng, phi chính phủ và chính phủ đã được thành lập để đấu tranh với những hành vi tiêu dùng và sản xuất phi đạo đức, vì lợi ích trước mắt, có thể gây thiệt hại cho lợi ích xã hội lâu dài.

Một vấn đề đạo đức khác mà các giám đốc phải đối mặt khi giải quyết vấn đề đạo đức liên quan đến khách hàng là những mối quan tâm của công chúng về các vấn đề riêng tư và kiểm toán số liệu. Bởi nhiều số liệu hiện đang được lưu giữ trong máy tính và thông tin bị bán ra ngoài nên nhiều tổ chức vì quyền lợi khách  hàng e ngại rằng điều này sẽ vi phạm những bí mật riêng tư của khách hàng. Càng ngày càng có nhiều công ty đang mua, bán, và độc quyền những danh sách này để có thể tiếp cận khách hàng quảng bá cho các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Nhiều khách hàng cảm thấy quyền được riêng tư của họ bị xâm phạm khi rất nhiều công ty biết họ đã mua những gì ở cửa hàng, tình trạng tâm lí và sức khỏe của họ, hoặc họ đang dùng loại thuốc nào. Việc cân bằng giữa nhu cầu của chủ sở hữu và xã hội là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn đối với các nhà quản lí.

Ví dụ: Những vụ Scandal và vấn đề quản lý trong các công ty Nhật

Các tập đoàn lớn như Sony, Toyota, Honda… đã làm cho Nhật trở thành biểu tượng của chất lượng hàng đầu. Từ lâu đó là niềm hãnh diện quốc gia, là nguồn lực kinh tế tối quan trọng và hình ảnh của nước Nhật. Nhưng giờ đây cũng chính những tập đoàn này đang làm mờ dần hình ảnh đó.

Trong vụ Scandal mới đây nhất, hãng Mitsubishi thừa nhận đã giấu các khiếu nại của khách hàng về khuyết điểm của các loại xe do hãng sản xuất từ năm 1977. Tồi tệ hơn nữa, vụ scandal này đã khiến nhiều người đặt câu hỏi: Liệu
90
 
có phải huyền thoại về chất lượng cao chỉ là sự phóng đại hay là nó đã bị thay đổi do sức ép sụp đổ của nền kinh tế bong bóng ở Nhật. Vấn đề quản lý trong các công ty một lần nữa được đề cập. Như Ron Bevacqua - nhà kinh tế của công ty chứng khoán Commerz ở Tokyo nhận xét: Nhiều công ty Nhật đang có vấn đề về quản lý. Tôi không muốn đưa ra một kết luận nào về Nhật, nhưng tình trạng thiếu trách nhiệm và không có thiện chí nhận trách nhiệm dường như là một căn bệnh mãn tính trong khâu quản lý của Nhật.

Bên cạnh đó, công ty lốp xe Bridgestone cũng đang gặp phải sự cố tương tự khi chi nhánh của công ty ở Mỹ Firestone đã phải thông báo thu hồi 6,5 triệu lốp xe ở thị trường Mỹ. Cục an toàn giao thông quốc gia Mỹ cho rằng nhiều vụ tai nạn có thể có liên quan đến trục trặc do gai lốp xe bị tróc. Một số nhà phân tích ở Tokyo cho rằng, chi phí cho việc thu hồi 6,5 triệu lốp xe đã là một vấn đề với Bridgestone, hơn nữa liệu khách  hàng quen thuộc của công ty như Ford, Toyota có còn đủ can đảm để tiếp tục đặt hàng của Bridgestone và bài toán để lấy lại lòng tin cũng sẽ ngốn hết của Bridgestone một khoản đầu tư đáng kể

Cuối cùng là vụ Scandal mà có lẽ không chỉ gây hoang mang cho người dân Nhật mà còn khiến cho nhiều quốc gia nhập khẩu hàng hoá của Nhật cũng phải cảnh tỉnh. Đó là vụ hơn 14.700 người dân Nhật ngộ độc sau khi sử dụng sản phẩm sữa bột của công ty sữa lớn nhất Nhật – Snow Brand. Vụ Scandal này vẫn tiếp tục mở rộng khi một nhà máy sữa của Snow Brand ở miền Bắc nước Nhật bị đóng cửa. Sau vụ ngộ độc này, tiêu thụ của Snow Brand liên tục giảm. Đã có lúc công ty định thay đổi nhãn hiệu đã quá quen thuộc với người dân Nhật nhằm lấy lại lòng tin của khách hàng. Nhưng Becvacqua cho rằng: Cách duy nhất để Snow Brand nói riêng và các công ty Nhật nói chung lấy lại uy tín chất lượng là tăng cường cải cách trong khâu quản lý. Chế  độ bảo hộ của Nhật là nguyên nhân khiến công ty Nhật trở nên lỏng lẻo trong khâu quản lý sản xuất và chất lượng.

Những vụ Scandal xảy ra liên tiếp này khiến cho nhiều người hoài nghi: Liệu các công ty Nhật có thể trở thành đội quân tiên phong trong công cuộc vực dậy nền kinh tế Nhật sau gần một thập kỷ đình đốn.

(Theo Diễn đàn doanh nghiệp số 46 ngày 7/9/2000)

2.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, cạnh tranh được coi là nhân tố thị trường tích cực. Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp phải cố vượt lên trên đối thủ và lên chính bản thân mình. Đối với nhiều doanh nghiệp, thành công  trong cạnh tranh được thể hiện bằng lợi nhuận, thị phần, lợi nhuận cao, thị phần lớn là mong muốn của họ. Thành công của doanh nghiệp không phải chỉ thể hiện bằng lợi nhuận và thị phần
91
 
ngắn hạn, mà còn ở hình ảnh doanh nghiệp tạo nên trong mắt của những bên hữu quan và xã hội. Duy trì và nâng cao uy tín kinh doanh, làm đẹp hình ảnh trong mắt khách hàng cũng như đối tác kinh doanh luôn là mục tiêu hàng đầu của bất cứ doanh nghiệp nào. Cạnh tranh lành mạnh luôn là rất cần thiết với các doanh nghiệp. Cạnh tranh lành mạnh là thực hiện những điều pháp luật không cấm để cạnh tranh cộng với “đạo đức kinh doanh” và tôn trọng đối thủ cạnh tranh. Đây là cơ sở cho doanh nghiệp có những bước phát triển vững chắc.

Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn thấy những lợi ích trước mắt dẫn đến có những hành vi cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng một thị trường, một lĩnh vực. Cũng chính vì thế mà uy tín kinh doanh của doanh nghiệp rất dễ bị xâm phạm bởi những đối thủ cạnh tranh “xấu chơi”. Lợi nhuận và thị phần đạt được bằng các biện pháp  cạnh  tranh không lành mạnh không được các doanh nghiệp trong ngành và xã hội chấp nhận. Lợi dụng câu  nói "thương trường là chiến trường", một số doanh nghiệp đã tìm mọi cách làm suy yếu đối thủ bằng nhiều chiêu cạnh tranh không lành mạnh.

Trong kinh doanh, cạnh tranh không lành mạnh thể hiện phổ biến nhất là hành vi thông đồng giữa các đối thủ cạnh tranh để nâng giá sản phẩm, dịch vụ.

Thuật ngữ “hành vi thông đồng” nhằm để chỉ các doanh nghiệp ở cùng một quy mô sản xuất hoặc phân phối nên có thể ảnh hưởng đến sản xuất hoặc chức năng cung cầu của một thị trường hàng hóa hoặc dịch vụ. Từ những đối thủ cạnh tranh của nhau, giờ đây những doanh nghiệp này đã trở thành “những người bạn tốt” cùng vi làm những điều mà các đồng nghiệp trung thực không dám làm. Và đến một lúc nào đó, một công ty có khả năng tạo ra giá trị lớn hơn sẽ phải rút lui khỏi thị trường như là cái giá phải trả cho việc theo đuổi một đường hướng kinh doanh chân chính trong lúc đối thủ của họ thành công vì đã vận hành linh hoạt theo “cơ chế chính sách” của nước sở tại. Điều này sẽ khiến cho cả thị trường xấu đi và cần phải bị lên án.phạm pháp luật, chuyển từ cạnh tranh bình đẳng sang lạm dụng để độc quyền. Hành vi thông đồng nghĩa là hành động của  một  doanh nghiệp thông đồng với một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp khác, mà họ có quan hệ cạnh tranh, dưới hình thức ký kết một hợp đồng, một thỏa thuận hoặc ngầm đồng ý để quyết định giá cả hàng hóa hoặc dịch vụ của họ... từ đó kiềm chế hoạt động lẫn nhau. “Thông đồng” để “ép giá”, để độc quyền kinh doanh, để thu lợi nhuận lớn ngay trước mắt thay vì sử dụng chính năng lực cạnh tranh và khả năng thực tế của mình để thu hút khách hàng. Đây là dạng công ty đục nước béo cò, có khả năng “chiến thắng” nhờ

Ví dụ: Dùng tài chính để thao túng
92
 
Đây là thủ đoạn khá phổ biến được áp dụng ở các doanh nghiệp có tiềm năng tài chính lớn, mục đích là dùng sức mạnh tài chính để loại đối phương ra khỏi “cuộc chơi”, độc chiếm thị trường. Động tác phổ biến là bán phá giá. Điển hình nhất của tình trạng trên là trường hợp của công ty liên doanh Cocacola – Ngọc Hồi (Hà Nội) và Cocacola – Chương Dương (TP Hồ Chí Minh). Đây là những công ty liên doanh kinh doanh nước giải khát, phía đối tác chiếm gần 70% vốn. Trong quá trình cạnh tranh với các hãng kinh doanh nước giải khát trên thị trường Việt Nam, liên doanh này đã liên tục thực hiện hành vi bán dưới giá trị, chấp nhận lỗ một thời gian dài. Đầu tuần tháng 3/1998, Cocacola mở một chiến dịch mới giảm giá 30% - giá giao tại đại lý 800 đồng chai, loại chai lớn hay từ
31.200đ/két xuống 20.600đ/két. Như vậy đã 3 năm nay họ chủ động bán phá giá dưới giá thành, chịu lỗ gần 200 tỉ đồng. Ngay lập tức để đối phó, Tribeco cũng phải giảm giá bán nước ngọt của mình từ 950đ/chai xuống còn 660đ/chai (giao tại đại lý), Pepsi cũng giảm giá từ 31.200đ/két xuống 20.000đ/két.

Việc bán phá giá này nhằm 2 mục tiêu: Một là đẩy các doanh nghiệp nước giải khát trong nước đến chỗ phá sản (vì không đủ vốn để hạ giá bán) nhằm để độc chiếm thị trường nước giải khát Việt Nam. Hai  là,  loại đối tác Chương Dương, Ngọc Hồi ra khỏi liên doanh vì phải chia lỗ (còn Cocacola ở Việt Nam được công ty mẹ bù lỗ). Khi 2 mục tiêu này đạt được, lúc đó họ sẽ độc quyền định giá để gỡ lại số lỗ đã bỏ ra trong cạnh tranh phá giá. Do đó, không ngạc nhiên lắm trong khi Cocacola – Chương Dương, Cocacola – Ngọc Hồi bị thua lỗ nặng thì Cocacola vẫn chủ động tiếp tục đầu tư liên doanh với Đà Nẵng chuẩn bị cho ra đời Công ty liên doanh Cocacola – Non Nước nhằm mở rộng thị phần miền Trung. Càng ngày người ta càng nhận thấy  Cocacola và Pepsicola đang thực hiện liên kết nhằm phân chia thị trường nước giải khát Việt Nam theo ý đồ của
họ.

(Theo Nghiên cứu – Trao đổi số 7 (4 – 2000)

Thương trường ngày càng phát triển và cùng với đó là những mặt trái của nó cũng thể hiện ngày càng rõ nét hơn. Trước một cuộc đấu thầu lớn với nhiều đối thủ cạnh tranh, các hành vi “chơi không đẹp” vi phạm pháp luật kinh doanh thường xuyên được các doanh nghiệp áp dụng để thu lợi cho riêng mình.

Trong trường hợp đấu thầu, doanh nghiệp nào có chào hàng ưu đãi hơn sẽ được bản thân chủ sở hữu quyết định và bất kỳ một công ty nào cũng không được phép đưa đến cho chủ sở hữu những thông tin không chắc chắn chống lại bất kỳ một bên dự thầu cụ thể nào. Nhiều doanh nghiệp đã tập trung vào việc thu thập các thông tin tấn công các đối thủ cạnh tranh của mình để tăng cường khả năng cạnh tranh của bản thân mình và từ đó cung cấp những thông tin sai lệch cho chủ
93
 
thầu mà không xác minh được các thông tin là đúng sự thật. Ví dụ, Hãng Airbus Industry của Pháp đã bị mất với tập đoàn Boeing (Mỹ) hợp đồng cung cấp máy bay cho Arập Xêut đơn đặt hàng trị giá 6 tỷ USD. Hãng Thomson CSF cũng của Pháp mất với công ty Ratheon (Mỹ) đơn đặt hàng xây dựng hệ thống vệ tinh kiểm soát rừng nhiệt đới vùng sông Amazon tại Braxin trị giá 1,6 tỷ USD. Việc này vô tình sẽ thiết lập hoạt động thương mại không lành mạnh, khiến sự phát triển kinh doanh của những doanh nghiệp làm ăn chân chính trên thị trường sẽ bị ngăn cản. Đối thủ cạnh tranh không được gây nhầm lẫn cho chủ thầu thông qua các thông tin không được xác minh, mặc dù họ cho rằng thông tin này là hữu ích cho chủ thầu, đó là hành vi vi phạm cạnh tranh lành mạnh .

Cạnh tranh không lành mạnh còn thể hiện ở hành vi ăn cắp bí mật thương mại của công ty đối thủ.  Đó là hình thức “bỏ vốn để gặt hái ở những nơi họ không hề gieo cấy và tìm cách biến thành của mình những thành quả lao động của những người bỏ công gieo trồng”. Hành vi ăn cắp bí mật thương mại được thực hiện bằng rất nhiều cách khác nhau như:

-    Nhặt nhạnh thông tin hữu ích qua các cuộc phỏng vấn nghề nghiệp người làm công của công ty cạnh tranh.

-    Núp dưới chiêu bài tiến hành các công trình nghiên cứu, phân tích về ngành để moi thông tin.

-    Giả danh là một khách hàng hay người cung ứng tiềm tàng.

-    Che dấu danh phận để đi tham quan cơ sở của đối thủ cạnh tranh nhằm moi thông tin.

-    Dùng mỹ nhân kế, nam nhân kế, khổ nhục kế để moi thông tin.

-    Dùng gián điệp với những phương tiện hiện đại để ăn cắp thông tin.

Ví dụ: Gián điệp kinh doanh: Nói mãi vẫn chưa hết

Trên thương trường từ trước đến nay hầu như luôn xảy ra một cuộc chiến âm thầm nhằm chiếm đoạt các bí quyết của nhau. Người ta đánh cắp các phát minh, sáng chế, các chi tiết máy móc, kế hoạch hợp nhất các công ty, các công thức pha chế mỹ phẩm, dược phẩm và cả những chuyện nhỏ như ăn cắp công thức pha cà phê của nhau…

Một ông chủ hãng thời trang hạng trung bình bỗng giàu lên nhanh chóng nhờ chuyến đi ăn cắp… mốt thời trang của các đối thủ cạnh tranh. Những tay chân thân tín của ông ta đã thâm nhập vào những buổi hội thảo của các hãng mốt nổi tiếng trên thế giới để ăn cắp bí quyết, mẫu mã… Họ sử dụng những máy

94
 
ảnh hiện đại để chụp lại những mẫu thiết kế mốt nhất, thành công nhất, sau đó triển khai với tốc độ cực kỳ nhanh để sản xuất theo mẫu vừa ăn cắp được. Những mẫu quần áo này lập tức được gửi bằng máy bay đến các nhà máy ở Hồng Kông, Seoul, nơi có công nhân rẻ. Và chỉ sau một thời gian ngắn đã xuất hiện ồ ạt trên thị trường thế giới, từ San Franscisco đến Madrid đầy ắp những hàng hoá khó mà phận biệt với hàng chính phẩm. Nhờ những hoạt động trên mà ông chủ một hiệu mốt thu được hàng trăm triệu USD chỉ trong một thời gian ngắn. Trong khi đó các Công ty mốt thời trang khác phải chịu thua lỗ nặng nề, thậm chí phá sản. Bởi vì muốn thu được lợi nhuận từ mốt mới, thì nhà sản xuất cần phải độc quyền trong tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.

Một số hãng chế tạo máy tại Anh được một nhóm người tham quan đến thăm. Trong đó có một chuyên gia dịch vụ các máy chủ. Sau đó ít ngày, người ta phát hiện trong đoàn tham quan có mặt các nhân viên của hãng đang cạnh tranh và trong quá trình tham quan họ đã đánh tráo cuộn ruy băng trên máy chữ của người thư ký giám đốc. Chiếc máy này trước đó đã đánh một văn bản quan trọng. Giải mã được những gì được in trên  cuộn ruy băng máy chữ là một việc làm không khó đối với kẻ cắp.

Hiện nay người ta không còn chú ý mấy đến những microphone treo ở cà vạt hoặc cài vào tóc. Những máy phát được cài trong những con ruồi máy thì có tác dụng lớn mà ít gây sự chú ý của những người đang họp trong các phòng kín. Còn các dụng cụ nghe lén được nguỵ trang trong nhiều đồ vật khác nhau được sử dụng khá phổ biến. Chỉ riêng tập đoàn ở Merilen, Mỹ đã sản xuất hàng năm trên
300 loại sản phẩm nghe lén, nhìn trộm. Hãng Poske, Đức chuyên sản xuất và bán ra thị trường những ống nghe cực thính, tất nhiên là không phải để dùng trong y học mà để nghe trộm các cuộc nói chuyện xuyên qua tường  không những bên cạnh mà còn cách đấy 1 phòng. Việc sử dụng vi điện tử trong gián điệp kinh tế ở thế kỉ 21 càng trở nên siêu hạng.

Trong thế kỉ 20, sự phá sản của hãng “Nagoia - Vinner” của Nhật được mô tả là những người lãnh đạo đã giấu kỹ tình trạng tài chính của hãng và tiếp tục vay nợ ngân hàng. Cuối cùng các nhà băng nghi ngờ và đã nhờ đến dịch vụ thám tử. Ban đầu việc theo dõi đi vào ngõ cụt, nhưng khi viên kế toán trưởng của hãng bỗng bị đau răng, vị bác sỹ nha khoa đã đặt vào răng giả của y một máy phát tí hon, có thể truyền đi tất cả các cuộc nói chuyện có viên kế toán trưởng tham dự. Khi đã có đầy đủ sự thật, những nhà băng ngừng cho vay và hãng lập tức bị phá
sản.

Với mục đích vượt mặt các đối thủ cạnh tranh, thu lợi nhuận lớn, rất nhiều doanh nghiệp không ngại sử dụng bất cứ thủ thuật nào, kể cả gián điệp thông tin.
95
 
Chính vì vậy, vấn đề bảo mật thông tin đối với các doanh nghiệp cần được đặt lên hàng đầu. Nếu không, rất có thể một ngày nào đó, những bí quyết kinh doanh, thông tin nhạy cảm của doanh nghiệp bạn sẽ chính là “vũ khí” lợi hại của đối thủ cạnh tranh nhằm chống lại doanh nghiệp của bạn.

Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh còn sử dụng những biện pháp thiếu văn hoá khác để hạ uy tín của công ty đối thủ. Ví dụ như dèm pha hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. Hoặc đe dọa người cung ứng sẽ cắt những quan hệ làm ăn với họ. Có doanh nghiệp nhờ vào thế chính trị, hay quen biết, thậm chí hối lộ để tìm cách không cho công ty có cùng ngành nghề thành lập, hay triển khai sản phẩm mới. Có doanh nghiệp tìm cách làm hỏng sản phẩm của đối thủ, hoặc thu gom sản phẩm rồi tung tin bất lợi về đối thủ.. Có doanh nhân lợi dụng sự quản lý lỏng lẻo của các cơ quan chức năng, sao chép, làm nhái 100% sản phẩm của người khác và dán mác của mình lên. Những hành vi như vậy thể hiện sự yếu kém, sự thiếu tự tin của các doanh nhân. Có những hành vi sẽ bị pháp luật xử lý, có những hành vi sẽ bị cộng đồng doanh nhân phản ứng, và có những hành vi khiến họ sẽ phải xấu hổ với chính bản thân mình.

Ví dụ: “Giám đốc đạo đức toàn cầu” - Wal-Mart đang chào đón

Thời gian qua tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới này liên tục vấp phải những chuyện bê bối liên quan đến đạo đức nhân viên. Năm 2005, dư luận xôn xao về vụ Tom Coughlin, lãnh đạo cấp cao đứng thứ 2 Wal-Mart, bị buộc tội biển thủ tiền và ăn cắp hàng hóa của công để làm lợi riêng – việc đã tiếp diễn nhiều năm  trước khi bị phát giác. Mới đây nhất, ngày 31/1/2006, một giám đốc cửa hàng bán lẻ tại Bentonville, Arkansas thú nhận đã gian lận kê khai thuế, biển thủ tiền, ăn cắp quà tặng khách hàng... Ngoài ra Wal-Mart còn gặp rắc rối với vụ kiện tụng tại California về vấn đề phân biệt đối xử với nhân viên nữ, dẫn đến hậu quả là tập đoàn trở thành tâm điểm chỉ trích của các tổ chức bảo vệ người lao động thế giới.

Theo phát ngôn viên Sarah Clark: Vị trí giám sát thực thi nội quy đạo đức của tập đoàn không phải là điều mới lạ ở Wal-Mart, tuy nhiên trước đây người đảm nhận công việc này thường kiêm luôn cả nhiệm vụ  khác nên thường xao nhãng.“Lần này người được bổ nhiệm sẽ chỉ có nhiệm vụ duy nhất là giám sát vấn đề đạo đức trên mạng lưới chi nhánh toàn cầu”. Yêu cầu Wal-Mart đặt ra cho các ứng viên là phải dày dạn kinh nghiệm trong việc thiết kế các chiến lược đạo đức toàn cầu một cách chuyên nghiệp, đồng thời có khả năng giám sát, quản
lý, huấn luyện nhân viên trong nghiệp vụ.




96
 
2.4.    PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG ĐẠO ĐỨC TRONG
KINH DOANH

2.4.1. Phân tích các hành vi đạo đức trong kinh doanh

2.4.1.1. Nhận diện các vấn đề đạo đức a) Vấn đề đạo đức là gì?
Vấn đề đạo đức là một tình huống, một vấn đề hoặc một cơ hội yêu cầu cá
nhân hoặc tổ chức phải chọn trong số những hành động được đánh giá là đúng hay sai, có đạo đức hay vô đạo đức.

Các vấn đề về đạo đức nảy sinh là do những mâu thuẫn giữa các triết lí đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức của cá nhân với các tiêu chuẩn đạo đức và thái độ của tổ chức mà họ đang làm việc ở đó và xã hội họ đang sống. Các mâu thuẫn đạo đức thường nảy sinh trong các mối quan hệ của tổ chức với khách hàng, nhân viên,  nhà cung ứng, và những cá nhân khác, và cũng là do kết quả của những hành vi như biếu quà, tiền lại quả và sự phân biệt giá cả.

Các vấn đề đạo đức có thể được chia ra làm bốn loại. Đó là:

- Các vấn đề do mâu thuẫn về lợi ích.

- Các vấn đề về sự công bằng và tính trung thực.

- Các vấn đề về giao tiếp.

- Các vấn đề về các mối quan hệ của tổ chức.

Một mâu thuẫn về lợi ích xuất hiện khi một cá nhân phải lựa chọn giữa lợi ích của mình hay của tổ chức hoặc của các nhóm khác. Tính trung thực chỉ sự thật thà, liêm chính, và đáng tin; sự công bằng là phẩm chất bao gồm công bình, vô tư, và không thiên vị. Các vấn đề liên quan tới sự công bằng và tính trung thực nảy sinh trong kinh doanh vì nhiều cá nhân trong tổ chức tin rằng kinh doanh là một trò chơi do chính luật lệ của nó điều khiển chứ không phải là những luật lệ của xã hội. Giao tiếp chỉ sự trao đổi thông tin và chia sẻ ý nghĩa. Giao tiếp sai và không trung thực sẽ có thể phá hoại lòng tin của khách hàng vào tổ chức. Các mối quan hệ trong tổ chức bao gồm hành vi của các cá nhân trong tổ chức đối với những người khác như khách hàng, nhà cung ứng, đồng  nghiệp, cấp trên và bạn
bè.

Những vấn đề về đạo đức có thể nảy sinh nếu xét đến vai trò của những người tham gia chính và những chức năng của các doanh nghiệp. Các vấn đề đạo đức liên quan đến sở hữu bao gồm các mâu thuẫn giữa  nhiệm vụ của các nhà quản lí đối với các chủ sở hữu và lợi ích của chính họ, và sự tách biệt giữa việc

97
 
sở hữu và điều khiển doanh nghiệp. Các vấn đề đạo đức tài chính bao gồm các câu hỏi về những vụ đầu tư mang tính trách nhiệm xã hội và tính chính xác của các tài liệu tài chính được báo cáo. Các nhân viên phải đối mặt với các vấn đề về đạo đức khi họ buộc phải tiến hành những nhiệm vụ mà họ biết là vô đạo đức. Các giám đốc có ảnh hưởng trực tiếp tới các vấn đề về đạo đức nảy sinh trong tổ chức bởi họ là người hướng dẫn và chỉ đạo các nhân viên. Các vấn đề đạo đức liên quan đến khách hàng và tiếp thị bao gồm việc đưa ra sự lựa chọn về những sản phẩm an toàn, đáng tin, chất lượng cao với giá cả hợp lí mà không gây phương hại gì đến khách hàng và môi trường. Các kế toán cũng liên quan đến những vấn đề đạo đức trong kinh doanh và phải đối mặt với những áp lực như sự cạnh tranh, quảng cáo, và môi trường sống khép mình. Các vấn đề như số liệu vượt trội, các khoản tiền bất ngờ và tiền hoa hồng đều đặt các nhân viên kế toán vào nguy cơ của những vấn đề về đạo đức.

b) Làm thế nào nhận diện vấn đề đạo đức?

Như trên đã phân tích, vấn đề đạo đức tiềm ẩn trong mọi khía cạnh, mọi quan hệ của hoạt động quản trị kinh doanh. Chúng là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng đối với uy tín, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Để đề ra những quyết định đúng đắn, hợp đạo lý trong hoạt động quản trị kinh doanh, trước hết phải nhận diện được các vấn đề đạo đức. Việc xác định được các vấn đề đạo đức trong một tình huống kinh doanh có khả năng xảy ra hoặc đã xảy ra là cực kỳ quan trọng cho việc khắc phục và xử lý chúng. Không nhận thức được các vấn đề đạo đức là một mối hiểm hoạ đối với bất cứ  một tổ chức nào đặc biệt là khi kinh doanh bị xem là một trò chơi trong đó các luật lệ thông thường không được áp dụng. Đôi khi những người có cái quan điểm như thế này làm những việc không chỉ vô đạo đức mà còn phạm pháp để có thể tăng cường tối đa vị thế của chính họ và làm tăng lợi nhuận hoặc các mục tiêu của tổ chức. Bảng 2.1 chỉ ra một vài trường hợp một công ty phải đối mặt trong mối quan hệ với khách hàng và nhân viên.

Bảng 2.1: Các vấn đề đạo đức và pháp lí nơi công sở

Mâu thuẫn về lợi ích    Mối liên lạc trong tổ chức
Liên quan tới khách hàng
Hối lộ cho các quan chức chính phủ để dành được những hợp đồng kinh doanh

Thoả hiệp về độ an toàn và chất lượng để giảm giá thành sản phẩm    Báo  cáo  sai  những  đặc  điểm  và thuộc tính của sản phẩm

Hứa sẽ trình bày trong khi không thể hoàn thành đúng hạn

98
 
Liên quan tới nhân viên

 
Hạn ngạch  khiến  cho  các  nhân  viên phải coi trọng thành tích của mình hơn là nhu cầu của khách hàng

Yêu cầu thời gian lao động dài hay làm việc cả ngày nghỉ mà không có tiền bồi
dưỡng
 
Kiểm tra những bức email hay mail
tiếng của nhân viên

Không giáo dục nhân viên về sức khoẻ và sự an toàn tại nơi làm việc
 


Mặc dù chúng ta đã miêu tả một số các mối quan hệ và các tình huống tạo ra các vấn đề về đạo đức song thật khó để có thể nhận ra những vấn đề đạo đức cụ thể trong thực tiễn. Một cách để quyết định xem một  hành vi hay một tình huống cụ thể nào đó có các nhân tố đạo đức hay không là hỏi các cá nhân khác xem họ cảm thấy như thế nào về việc đó và họ có tán thành hay không. Một cách khác là quyết định xem tổ chức có áp dụng những chính sách cụ thể vào các hoạt động hay không. Nếu những điều này diễn ra thường xuyên trong một ngành nào đó thì đó là vấn đề đạo đức. Một vấn đề, hoạt động, hoặc một tình huống có thể đưa ra thảo luận công khai, cởi mở giữa các nhóm cả trong và ngoài tổ chức và không có điều gì mờ ám thì có thể sẽ không có vấn đề đạo đức gì nảy sinh. Ví dụ như khi những kĩ sư và nhà thiết kế của công ty ô tô Ford thảo luận về việc nên sử dụng loại thiết bị bảo vệ thùng ga nào trong sản phẩm ô tô Pinpo của hãng thì họ đã lấy những phiếu điều tra ý kiến trong nội bộ công ty. Nhưng họ đã không xem xét đến mong muốn của cộng đồng về độ an toàn tối đa. Bởi vậy, mặc dù họ tin rằng vấn đề này không hề có một yếu tố nào vô đạo đức nhưng hãng ô tô Ford đã phạm phải sai lầm khi không đem việc này ra công luận. (Khi hãng sản xuất ra thì loại thiết bị bảo vệ bình ga đã gây ra rất nhiều vụ cháy và tử vong khi những chiếc xe ô tô va chạm ở phần đuôi xe).

Một vấn đề đạo đức đơn giản chỉ là một tình huống, một vấn đề, hoặc thậm chí là một cơ hội yêu cầu phải có những nghĩ suy, các cuộc thảo luận, hoặc các cuộc điều tra để xem xét ảnh hưởng đạo đức của quyết định. Một khi một cá nhân nào đó nhận ra vấn đề đạo đức và thảo luận với một cá nhân khác thì cũng có nghĩa là anh ta đang trong quá trình đưa ra quyết định có đạo đức. Khi người ta tin rằng họ không thể thảo luận những gì họ đang làm với đồng nghiệp hay cấp trên thì đó là một điều kiện tốt cho các vấn đề về đạo đức có cơ hội xuất hiện. Nhận diện vấn đề đạo đức nên theo các bước sau:

 Thứ  nhất  : Xác định những người hữu quan bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào tình huống đạo đức. Các đối tượng này có mức độ tham gia, ảnh hưởng khác nhau trong đó, nên chỉ xem xét các đối
99
 
tượng có ảnh hưởng quan trọng. Tiếp đó, khảo sát quan điểm, triết lý của các đối tượng hữu quan này, qua đó có thể biết được đánh giá của họ về một hành động tiềm ẩn mâu thuẫn hay chứa đựng những nhân tố phi đạo đức.

 Thứ  hai : Xác định mối quan tâm, mong muốn của những người hữu quan. Mỗi đối tượng có thể có những mối quan tâm, mong muốn hay kỳ vọng nhất định ở các bên liên đới khác. Khi mối quan tâm và mong muốn của các đối tượng đối với nhau là không mâu thuẫn, cơ hội nảy sinh vấn đề đạo đức hầu như không có. Nếu mong muốn này không thể hài hoà, vấn đề đạo đức sẽ nảy sinh.

 Thứ  ba  : Xác định bản chất vấn đề đạo đức vấn đề đạo đức bằng cách trả lời cho câu hỏi vấn đề đạo đức bắt nguồn từ những mâu thuẫn cơ bản, chủ yếu nào? Do sự khác nhau như thế nào về quan điểm, triết lý, mục tiêu, lợi ích của từng đối tượng hữu quan.

c) Xác định mức độ của vấn đề về đạo đức

Bước đầu tiên trong quá trình đưa ra quyết định đạo đức là phải ý thức được rằng một vấn đề về đạo đức đòi hỏi một cá nhân hay một nhóm phải chọn lựa một trong số nhiều hành động được đánh giá là đúng hay sai. Trong trường hợp kinh doanh, một vấn đề về đạo đức để lại kết quả cho những vấn đề khác bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức. Mức độ của vấn đề về đạo đức liên quan tới tầm quan trọng của vấn đề đó đối với người đưa ra quyết định. Bởi thế, mức độ của vấn đề về đạo đức có thể được định nghĩa là sự liên quan hay tầm quan trọng của một vấn đề đạo đức đối với một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức. Cần phải có thời gian để có thể xem xét được các tiêu chuẩn đạo đức, niềm tin, nhu cầu, nhận thức, những đặc tính của tình huống và áp lực cá nhân tồn tại trên nền tảng đang tiếp diễn hoặc tại một thời gian địa điểm cụ thể. Mức độ của vấn đề về đạo đức là một trạng thái nhận thức về một vấn đề ám chỉ sự bao hàm trong các lựa chọn.

Mức độ của các vấn đề đạo đức phản ánh tính nhạy cảm đạo đức của một cá nhân hay một nhóm tham gia vào quá trình đưa ra quyết định về đạo đức. Tất
cả các nhân tố khác trong hình 2.2 bao gồm sự phát triển đạo đức nhận thức, văn hoá tổ chức, và những dự định, sẽ xác định lí do tại sao mỗi một cá nhân khác nhau lại có những nhận thức về các vấn đề về đạo đức  khác nhau. Trong giai đoạn này luôn có những mâu thuẫn về đạo đức trừ khi các cá nhân trong một tổ chức duy trì được một số sự quan tâm chung về các vấn đề đạo đức. Các giám đốc có thể gây ảnh hưởng nhận thức về mức độ của vấn đề về đạo đức bằng cách sử dụng sự khen thưởng hay trách phạt, những quy định về đạo đức và các tiêu
chuẩn đạo đức từ văn hoá tổ chức. Nói cách khác, các giám đốc có thể tác động

100
 
lên tầm quan trọng của vấn đề đạo đức qua sự khuyến khích tích cực hoặc tiêu cực của mình.

Hình 2.2: Khung để hiểu các quyết định đạo đức đưa ra trong kinh doanh

Mức độ của vấn
đề đạo đức




 
Những nhân tố cá nhân

Sự phát triển đạo đức nhận thức
 

Đánh giá và dự định của
đạo đức kinh doanh
 

Hành vi có đạo đức
hay vô đạo đức
 




Văn hoá công ty

Các cá nhân có ảnh hưởng

Cơ hội

Các nhân viên có thể không nhận thức được các vấn đề về đạo đức nếu các giám đốc không xác định  và  giáo dục nhân viên về những lĩnh vực có vấn đề. Những người nhân viên có những tiêu chuẩn đạo đức và tiểu sử khác nhau phải được đào tạo để biết được tổ chức muốn các vấn đề đạo đức cụ thể được giải quyết như thế nào. Xác định vấn đề đạo đức mà nhân viên có thể gặp phải là một bước quan trọng trong việc phát triển khả năng đưa ra quyết định đạo đức của nhân viên. Nhiều vấn đề đạo đức đã được phát hiện bởi các nhóm trong tổ chức hay qua các thông tin chung trong nội bộ. Ví dụ như, hầu hết tất cả các công ty đều coi sự phân biệt về chủng tộc, giới tính, hay tuổi tác là một vấn đề về đạo đức nghiêm trọng. Sự phân biệt đối xử trong các doanh nghiệp thường bắt nguồn từ thái độ của một nhóm này với một nhóm khác. Ví dụ như, một nghiên cứu mới đây đã cho biết người Mỹ gốc châu Phi, đặc biệt là phụ nữ phải trả giá tiền mua xe ô tô cao hơn những người da trắng. Bởi vậy vấn đề về đạo đức ở đây liên quan tới sự khác biệt về giá cả do sự khác biệt về chủng tộc. Những nhân viên buôn bán ô tô cần phải biết rằng đây là một vấn đề đạo đức với những hậu quả nghiêm trọng đối với những nhà sản xuất, những người buôn bán và cả xã hội.

Để thực hiện tốt những quy định pháp lí của những hướng dẫn xử phạt của chính phủ cho các tổ chức thì các công ty phải xác định được những lĩnh vực nào có nguy cơ vi phạm đạo đức và pháp lí và trên thực tế có thể trở thành vấn đề về đạo đức. Các vấn đề được coi là có tầm quan trọng cao về khía cạnh đạo đức có thể làm tăng thêm mức độ của vấn đề về đạo đức. Người ta nhận thấy rằng tầm
quan trọng của mức độ một vấn đề đạo đức có tác động mạnh mẽ tới cả sự đánh

101
 
giá về đạo đức và dự định của hành vi. Các cá nhân càng nhận thức được tầm quan trọng của một vấn đề đạo đức bao nhiêu thì họ càng ít có những hành vi vô đạo đức và đáng ngờ bấy nhiêu. Bởi vậy, mức độ của một vấn đề về đạo đức cần phải được xem là nhân tố chủ chốt trong quá trình đưa ra quyết định đạo đức.

2.4.1.2. Phân tích quá trình ra quyết định đạo đức bằng algorithm

a) Khái niệm

Để ra một quyết định có giá trị về mặt đạo đức trong bối cảnh kinh doanh ngày nay đòi hỏi một công cụ hữu hiệu và dễ sử dụng. Algorithm đạo đức chính là công cụ đó.

Algorithm là một hệ thống các bước đi với một quy tắc, nguyên tắc, trật tự tạo thành chuỗi thao tác logic hợp lý để giải bài toán sáng tạo

Algorithm là con đường nghiên cứu tuần tự, theo kế hoạch đã vạch ra trước, là công cụ hữu hiệu và dễ sử dụng nhằm du nhập tính chính xác của toán học vào phương pháp suy luận trong các lĩnh vực nhất định.

Algorithm đạo đức là một hệ thống các bước đi với một quy tắc, trật tự nhất định để hướng dẫn, chỉ ra những quan điểm và giải pháp có giá trị về mặt đạo đức. Algorithm đạo đức là một công cụ cần thiết giúp các nhà quản trị nhận diện được các giải pháp đạo đức tối ưu trong hoạt động kinh doanh. Nó là một công cụ cần thiết giúp các nhà quản trị nhận rõ hơn các tiến trình quyết định đã gây ra những khó khăn về mặt đạo đức, giúp họ tiên đoán để né tránh các tình huống nan giải về đạo đức có thể xảy ra.

b) Vận dụng algorithm vào phân tích hành vi đạo đức

Trong nghiên cứu hành vi đạo đức, algorithm gồm một tập hợp có hệ thống những câu hỏi logic được sử dụng làm cơ sở cho việc xác định những nhân tố cơ bản hình thành nên hành vi, quyết định sự khác nhau về hành vi đạo đức của các cá nhân khác nhau trong các hoàn cảnh khác nhau. Những câu hỏi logic này được xây dựng trên cơ sở các vấn đề căn bản làm nền tảng cho algorithm đạo đức sau:

+ Có rất nhiều đáp án cho một vấn đề đạo đức kinh doanh. Các vấn đề đạo đức hiếm khi đưa đến một đáp án duy nhất không gây tranh cãi. Vì thế các k hía cạnh đạo đức của việc quản trị được đánh giá thông qua biện pháp quản trị nhiều hơn là căn cứ vào thành quả quản trị.

+ Tác phong cư xử của mỗi người đều có động cơ thúc đẩy.

+ Mọi hành động đều gây ra hậu quả.

+ Giá trị đạo đức tuỳ thuộc quan điểm của đối tượng quan tâm.

102
 
Muốn sử dụng algorithm, người ta phải xem xét 4 khía cạnh quan trọng thuộc hành động của công ty: Mục tiêu, biện pháp, động cơ và hậu quả. Đây cũng chính là 4 yếu tố tác động tương hỗ chủ yếu trong hành động.

1.    Mục tiêu: Doanh nghiệp muốn đạt được điều gì?

2.    Biện pháp: Làm thế nào để theo đuổi mục tiêu?

3.    Động cơ: Điều gì thôi thúc doanh nghiệp đạt mục tiêu?

4.    Hậu quả: Doanh nghiệp có thể lường trước những hậu quả nào? Sau đây là nội dung cụ thể của từng yếu tố:
1. Mục tiêu

Mục tiêu là những tiêu đích mà mỗi cá nhân hay tổ chức mong muốn đạt được. Nó trả lời cho câu hỏi “cần phải làm gì?”.

Khi xác định mục tiêu, cần trả lời các câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp có nhiều mục tiêu không?

- Các mục tiêu có hài hòa với nhau không?

- Đối tượng nào được quan tâm hàng đầu?

Mục tiêu có thể là định tính, có thể là định lượng và được phân cấp thành các cấp độ khác nhau  (mục tiêu tổng quát/mục tiêu chung hay mục tiêu tác nghiệp)

- Mục tiêu tổng quát (động lực thúc đẩy): Mong muốn cuối cùng cần đạt được, được xác định bởi:

+ Động cơ, quan điểm, triết lý đạo đức của người ra quyết định

+ Mục tiêu chiến lược, sứ mệnh của tổ chức, công ty

- Mục tiêu tác nghiệp (mục đích): Mong muốn cần đạt được sau một hoạt động cụ thể để thể hiện mục tiêu tổng quát, được xác định bởi:

+ Mục tiêu tổng quát

+ Lĩnh vực, quyền lực, phạm vi quyền hạn của người ra quyết định

Để xác định được mục tiêu, một phương pháp chung đó là đi từ chung đến riêng, từ các mục tiêu chung của doanh nghiệp đến các mục tiêu tác nghiệp.

Doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu như mục tiêu tài chính, mục tiêu về sản lượng, năng suất, mục tiêu về công nghệ, việc làm… Vô số các mục tiêu như thế có hài hòa với nhau không, các đối tượng được quan tâm là ai. Đó chính là
những câu hỏi cần được giải đáp trong kinh doanh.
103
 
2. Biện pháp

Biện pháp chỉ các công cụ, các cách thức được sử dụng để hỗ trợ cho việc thực hiện một mục tiêu nào đó. Biện pháp trả lời cho câu hỏi “làm như thế nào?”. Biện pháp gồm hai nội dung: Phương pháp hành động và sử dụng các công cụ hành động.

Lựa chọn biện pháp là lựa chọn cách thức hành động và công cụ hỗ trợ. Trong thực tế, chọn cách thức hành động cho từng trường hợp cụ thể không hề đơn giản, vì không chỉ bị ràng buộc bởi các mục tiêu mà còn ràng buộc lẫn nhau. Cần phải nhấn mạnh cả mục tiêu (What: cái gì?) và các thức hành động (How: như thế nào?).

Khi lựa chọn biện pháp, cần trả lời các câu hỏi sau:

- Các đối tượng quan tâm có tán thành các biện pháp hành động của doanh nghiệp không?

- Các biện pháp có đáp ứng hoặc tối đa hóa các mục tiêu đề ra không?

- Các biện pháp có cần thiết để đạt mục tiêu không hay tương đối không quan trọng hoặc đơn thuần  không dính líu gì đến mục tiêu của bạn?

3. Động cơ

Động cơ là sức mạnh nội tại thôi thúc và hướng hành vi của con người tới việc đạt được những mục tiêu nhất định. Động cơ trả lời cho câu hỏi: “ Tại sao? Vì lý do gì?” Động cơ là nguyên nhân gốc rễ của hành vi, động cơ thúc đẩy thể hiện qua thỏa mãn các nhu cầu. Động cơ bao gồm những giá trị riêng tư và tác phong lãnh đạo của một số người để ra quyết định then chốt. Chúng ta thường phải suy đoán để tìm hiểu động cơ hành động của các quản trị viên. Các động cơ này luôn luôn không công khai và dễ thấy như các bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các báo cáo tài chính. Bởi vì các động cơ xâm lấn đến cả đời sống riêng tư của các  quản trị viên, nên sẽ là nguy hiểm nếu chúng ta suy đoán quá liều lĩnh về chúng. Động cơ là yếu tố khó lần ra manh mối nhất. Ngay cả động cơ nội tại thúc đẩy bản thân một người còn khó tìm hiểu huống chi tìm hiểu người khác. Nó bắt rễ từ sự giáo dục của gia đình, của nền văn hoá và tôn giáo. Tuy nhiên vẫn phải xác định động cơ  để hiểu hành vi con người từ đó tìm cách thoả mãn tốt nhất những mong muốn của con người. Xác định động cơ thực chất là xác định mối liên hệ nhân quả giữa các yếu tố  một cách hệ thống để tìm ra bản chất của vấn
đề.

 
Khi xác định động cơ, cần trả lời các câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp che đậy hay tỏ lộ động cơ của mình?
 





104
 
- Động cơ của doanh nghiệp mang tính vị kỷ hay tính vị tha?

- Định hướng giá trị của doanh nghiệp là gì?

4. Hậu quả

Việc xây dựng mục tiêu kinh doanh và chọn lựa biện pháp thích hợp dưới sự chi phối của các động cơ cuối cùng sẽ gây ra một hoặc nhiều hậu quả. Tiên đoán hậu quả là bước cuối cùng và quan trọng nhất của algorithm đạo đức. Các hậu quả thường không lường trước được trước khi giải pháp đạo đức được tiến hành. Vì thế những người ra quyết định đạo đức cần phải tiên đoán các hậu quả ngoài ý muốn có thể xảy ra cũng  như tìm hiểu và giải quyết các hậu quả khi chúng bất ngờ xảy đến

Khi tiên đoán hậu quả, cần trả lời các câu hỏi sau:

- Các hậu quả lường trước sẽ xảy ra trong ngắn hạn hay dài hạn?

- Các hậu quả lường trước sẽ có ảnh hưởng gì đến các đối tượng quan tâm của doanh nghiệp?

- Có thể có các yếu tố bất ngờ không?

Bảng  2.2  dưới  đây  tổng  kết  quá  trình  ra  quyết  định  đạo  đức  bằng
algorithm.

Bảng 2.2:  Khái quát 4 nhân tố cấu thành Algorithm đạo đức

    Mặt kinh doanh    Mặt đạo đức
Mục tiêu
Nhiều mục tiêu
Mức độ hài hoà



Đối tượng quan tâm ưu tiên   

Đơn thuần kiếm lời?
Có thể thực hiện được cả 2 mục tiêu?
Cổ đông?
Ban quản trị?   

Mục tiêu về đạo đức? Chúng có hài hoà không?


Khách hàng? Công nhân?
Biện pháp
Sự    tán    thành    cả    đối tượng quan tâm
Khả năng đáp ứng hoặc tối đa hoá
Cần  thiết  /  Tương  đối không    quan    trọng    / Không  dính  líu  gì  đến mục tiêu   

Tán thành ra sao? Hy sinh doanh lợi?
Các biện pháp chọn lựa nào?   

Tán thành ra sao? Xem nhẹ đạo đức? Ý đồ nào?

105
 

Động cơ
Che đậy hoặc bộc lộ
Vị  kỷ  hay  chia  sẻ  với người khác
Định hướng giá trị?   

Người    khác    có    biết không?
Chỉ  với  ban  quan  trị
cao cấp?
Không khoan nhượng   

Công bố cho mọi người? Với  mọi  đối  tượng  quan
tâm?
Yếu lòng?
Hậu quả
Thời    gian:    dài    hạn/
ngắn hạn
Tác động đến đối tượng quan tâm?
Các yếu tố bất ngờ   

Quý sau?



Ảnh  hưởng  đến  họ  ra
sao?
Không    lường    trước được   

Thập niên sau?



Mọi  đối  tượng  đều  hài lòng?
Không tiên đoán được
Algorithm    là công cụ rất hữu ích khi được dùng để phân tích các quyết
định sắp được lựa chọn. Hãy bắt đầu với yếu tố mục tiêu. Về mặt kinh doanh các doanh nghiệp thường chọn các mục tiêu giống nhau như tồn tại, kiếm lời, chiếm lĩnh một thị phần nào đó hay đóng góp kinh tế cho xã hội bằng cách tạo ra công ăn việc làm, chế tạo sản phẩm hay cung ứng dịch vụ. Về mặt đạo đức, sự lựa chọn tùy thuộc phạm vi của doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với các hậu quả sau cùng của sự  lựa chọn ấy. Đối với yếu tố biện pháp, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều chọn lựa cho cả 2 khía cạnh  của  doanh nghiệp: Doanh nghiệp có sẵn lòng hy sinh doanh lợi để đạt được mục tiêu đạo đức không? Có các biện pháp chọn lựa khác ít rủi ro về mặt đạo đức không? Hãy chọn lựa cẩn thận các biện pháp hành động của  doanh nghiệp. Các động cơ thường khó nhận diện chính xác nên phải thận trọng khi nhận xét về động cơ thúc đẩy hành động của người khác. Các biện pháp hành động thường là nhâ n tố chủ yếu gây ra các hậu quả. Khi xem xét hậu quả cần trả lời các câu hỏi: Điều gì đã xảy ra? Doanh nghiệp có lâm vào một tình huống nan giải về đạo đức hay có hành động phi đạo đức không? Từ cách nhìn của ai? Động cơ chi phối cả mục tiêu lẫn biện pháp chọn lựa để hành động và quy định cách thức mà người khác sẽ đánh giá khi hậu quả của hành động đã biểu lộ ra. Thay đổi một trong bốn yếu tố sẽ khiến cho tất cả các yếu tố khác thay đổi theo.

Có thể sử dụng algorithm đạo đức để phân tích và giải thích các hành vi trong mọi quan hệ của doanh nghiệp như hành vi cáo giác, hành vi bảo vệ bí mật thương mại, hành vi quảng cáo v.v...
Dưới đây, chúng ta thử dùng algorithm để phân tích và giải thích bí mật thương mại với đối tượng hữu quan là công ty có bí mật thương mại....
106
 
Mục tiêu:

- Ngăn chặn nhân viên tiết lộ bí mật thương mại hoặc sử dụng chúng.

- Thu hồi chi phí xây dựng.

- Sử dụng là vũ khí cạnh trạnh.

Biện pháp:

- Quyền sở hữu và sử dụng tài sản.

- Cạnh tranh trung thực.

- Những quy định hạn chế với nhân viên

Động cơ:

- Lợi ích kinh tế

- An toàn

- Tồn tại

- Phát triển.

Hậu quả:

 Nế u  bả o  vệ  B í  mậ t  t hươ ng  mạ i  tốt :

Với nhà quản trị:    Lương thưởng cao

Uy tín, thăng tiến. Với công ty:  Lãi suất cao
Nhiều công ty sẽ đầu tư vào thêm

Với người lao động: Càng có ý thức bảo vệ Bí mật thương mại

Công việc ổn định

 Nế u  k hô ng  bả o  vệ  tốt  t hì:

Với nhà Quản trị:  Mất uy tín

Không được thăng tiến

Với công ty:    Mất thị trường

Cổ đông rút vốn

Với người lao động: Việc làm không ổn định

Thu nhập thấp.




107
 
Bảng 2.3 dưới đây có thể coi là “cẩm nang” giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định hợp đạo đức

Bảng 2.3: 10 câu tự hỏi để có những quyết định "đạo đức"

Những câu hỏi này là gợi ý của Bob Steele, cây viết kỳ cựu của Poynter Online, nhằm giúp các nhà quản trị ra quyết định đúng đắn trong công việc của mình.

1. Tôi biết gì? Tôi cần biết những gì?

2. Mục đích mang tính công việc của tôi là gì?

3. Những lo ngại về mặt đạo đức của tôi là gì?

4. Những quy định về nghề nghiệp nào và những nội quy nào của công ty mà tôi cần phải cân nhắc?

5. Làm thế nào để những người khác, với quan điểm khác và suy nghĩ đa dạng, có thể tham gia quá trình ra quyết định?

6. Những ai có thể bị ảnh hưởng bởi quyết định của tôi? Họ có động cơ gì và những động cơ nào là chính đáng?

7. Điều gì sẽ xảy ra nếu vai trò đảo ngược? Tôi sẽ cảm thấy ra sao nếu ở vào vị trí của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định này?

8. Hậu quả - trước mắt và lâu dài - có thể xảy ra do hành động của tôi là gì?

9. Tôi có những lựa chọn khác nào không để tăng tối đa trách nhiệm nói lên sự thực mà giảm thiểu tác hại?

10. Liệu tôi có thể biện minh rõ ràng và đầy đủ cho suy nghĩ và hành động của tôi không? Với các đồng nghiệp? Với những người bị ảnh hưởng? Với công
chúng?

(Bob Steele, Poynter Online)

2.4.2. Xây dựng đạo đức trong kinh doanh

Trong phần này sẽ cung cấp một cái nhìn tổng thể về việc các nhà quản trị doanh nghiệp có thể phát triển một chương trình đạo đức của tổ chức mình như thế nào. Trước hết, chúng ta cùng xem xét định nghĩa một chương trình đạo đức hiệu quả là gì, trong đó, trách nhiệm của cán bộ cao cấp sẽ được đề cập; sau đó sẽ là các nhân tố chủ chốt cho việc xây dựng một chương trình đạo đức bao gồm: Xây dựng và truyền đạt hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức; thiết lập hệ thống điều hành thực hiện, kiểm tra, quản lý các tiêu chuẩn và việc tuân thủ đạo đức trong tổ chức; những nỗ lực cần thiết để liên tục cải thiện chương trình tuân thủ đạo đức.
108
 
2.4.2.1. Một chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả

Khi cơ hội tham gia vào những hành vi vô đạo đức xuất hiện, các công ty nhiều khi phải đối mặt không chỉ với các vấn đề đạo đức mà còn phạm vào các vi phạm pháp lý khi những người làm việc cho các công ty này không biết cách nào để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Các vấn đề pháp lý thường là những nỗ lực nhằm giải quyết các vấn đề rắc rối hoặc những tranh chấp đạo đức.

Một chương trình đạo đức sẽ giúp các công ty giảm những khả năng bị phạt và những phản ứng tiêu cực của công chúng đối với những hành động sai trái. Trách nhiệm đối với các hành động kinh doanh nằm trong tay các cán bộ quản lý cao cấp. Một công ty cần phải có một chương trình đạo đức hiệu quả để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của mình hiểu được những tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh và tuân theo những chính sách và quy định về nhân cách. Chính điều này sẽ tạo ra môi trường đạo đức của doanh nghiệp ấy, bởi vì các nhân viên đến từ các doanh nghiệp khác nhau, có sự giáo dục và gia đình khác nhau nên khó có thể có cùng một tầm nhìn chung và biết ngay các hành vi nào là đúng đắn khi họ mới được nhận vào một công ty mới hay được giao một công việc mới.

Tính hiệu quả của một chương trình tuân thủ đạo đức được xác định bởi các thiết kế và việc thực hiện của nó: Nó phải giải quyết một cách có hiệu quả những nguy cơ liên quan đến một doanh nghiệp cụ thể và phải trở thành một bộ phận của văn hoá tổ chức.

Một chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả giúp công ty tránh được các trách nhiệm pháp lý, nhưng công ty đó phải chịu áp lực khi xuất hiện một chương trình như vậy. Chương trình này sẽ hiệu quả hơn nhiều  khi được thiết kế để “phòng” chứ không phải “chống” các hành vi sai phạm đã xảy ra.

Một chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả đòi hỏi trách nhiệm cao của của đội ngũ quản lý cao  cấp. Chương trình tuân thủ đạo đức có thể được phát triển mạnh mẽ nếu một giám đốc cấp cao hoặc một uỷ ban có trách nhiệm đối với nhiệm vụ thi hành và giám sát của mình. Chương trình tuân thủ đạo đức cần phải có sự tham gia của ban giám đốc hoặc là người chủ của tổ chức, mặc dù mỗi một viên chức, một giám đốc hay một nhân viên đều phải có trách nhiệm đối với việc ủng hộ và tuân theo chương trình ấy. Bảng 2.4 sẽ chỉ ra một số cách trong đó một tổng giám đốc có thể giúp đỡ chương trình đạo đức và các giám đốc cấp dưới của mình.

Bảng 2.4: Một tổng giám đốc có thể trợ giúp những sáng kiến đạo đức như thế nào?


109
 
• Gặp mặt các giám đốc và nhân viên, giao tiếp trực tiếp với họ về chương trình đạo đức của công ty

• Sử dụng ngôn ngữ và cách diễn đạt của mình hơn là ngôn ngữ “dập khuôn”

• Là tấm gương về hành vi đạo đức thông qua những câu chuyện thành công và liên hệ tới những việc cần tránh thông qua những câu chuyện về vi phạm đạo đức hoặc câu chuyện thất bại

• Áp dụng các tiêu chuẩn giống nhau đối với tất cả mọi người, tỏ ra kiên quyết với quyết định của mình

• Công nhận việc một nhân viên đã nhận ra và giải quyết được tính huống đạo đức khó xử bằng việc đưa ra quyết định đạo đức đúng đắn nhưng thiếu mục tiêu tài chính trong quyết định đó

• Tiến hành điều tra thường xuyên xem xét các nhân viên cảm thấy thế nào về chính sách đạo đức, và hoạt động giám sát…


Giám đốc cao cấp chịu trách nhiệm về chương trình này thường được gọi là điều phối viên, cán bộ đạo đức hoặc cán bộ thực thi. Trong các tập đoàn lớn thường có một hoặc hơn một giám đốc được chỉ định làm điều phối viên thực hiện chương trình tuân thủ đạo đức, nhưng toàn bộ ban giám đốc phải trợ giúp và tham gia vào quá trình tuân thủ đạo đức. Đôi khi tại nhiều tập đoàn có hẳn một ủy ban đặc biệt bao gồm các cán bộ quản lý cao cấp hoặc hội đồng quản trị xem xét chương trình tuân thủ đạo đức của công ty. Các cán bộ phụ trách đạo đức thường có những trách nhiệm sau:

     Phối hợp chương trình tuân thủ đạo đức với ban giám đốc cao cấp, hội đồng quản trị.

     Phát triển, duyệt và phổ biến bản quy định đạo đức.

     Phát triển giao tiếp và truyền đạt hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức.

     Thiết lập hệ thống kiểm tra và điều hành để xác định tính hiệu quả của chương trình.

     Xem xét và chỉnh sửa chương trình đạo đức để cải thiện tính hiệu quả của chương trình.

Một điều rất quan trọng là các giám đốc chương trình phải làm cho chương trình phù hợp với phạm vi, kích cỡ và lịch sử của công ty. Ngoài ra, cán bộ cao cấp phụ trách phải có trách nhiệm tránh ủy quyền cho những cán bộ có thể xảy ra
hành vi vi phạm. Chính vì thế, các thông tin trong hồ sơ cá nhân, kết quả kiểm tra

110
 
của công ty, ý kiến của các giám đốc và các thông tin khác cần sử dụng để xác định khả năng có thể xảy ra việc cá nhân tham gia vào hành vi sai phạm.

2.4.2.2. Xây dựng và truyền đạt / phổ biến hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức

Hành vi đạo đức có thể được khuyến khích thông qua việc hình thành các tiêu chuẩn đạo đức của công ty. Những tiêu chuẩn này có thể mang những quy định về đạo đức hoặc các điều lệ trong chính sách áp dụng trong các hành vi đáng ngờ cụ thể nào đó. Một bản quy định về đạo đức cần phải cụ thể, đủ để có thể ngăn chặn một cách hợp lý các hành vi sai phạm. Những quy định quá chung ở mức độ “không làm hại” hoặc “công bằng và trung thực” là không đủ. Công ty cần phải đưa ra đủ các phương hướng cho các nhân viên để tránh các nguy cơ liên quan đến việc kinh doanh cụ thể của họ.

Các nhân viên có thể có các triết lý đạo đức khác nhau và đến từ những nền văn hoá và xuất thân khác nhau. Nếu không có các chính sách và các tiêu chuẩn chung họ có thể gặp khó khăn trong việc xác định hành vi nào là được chấp nhận trong công ty. Các quy định về đạo đức là hệ thống chính thức những hành vi đạo đức một tổ chức mong đợi. Hệ thống này cho nhân viên biết những hành vi nào được chấp nhận hoặc là sai trái.

Nhiều tổ chức đã hình thành những quy định nghiêm ngặt về đạo đức hay những chính sách liên quan đến đạo đức, cũng như các chiến lược để thực hiện. Các quy định về đạo đức sẽ không thể giải quyết được tất cả các tình huống đạo đức khó xử nhưng chúng cung cấp các luật và hướng dẫn cho các nhân viên làm theo. Những quy định này có thể giải quyết nhiều tình huống, từ cách vận hành nội bộ đến bán hàng và giải trình tài chính.

Quy định về đạo đức nghề nghiệp phải phản ánh được những mong muốn của ban giám đốc đối với việc tổ chức tuân thủ các luật lệ, các giá trị và các chính sách tạo ra một môi trường có đạo đức. Nhóm phát triển bản quy định về đạo đức cần bao gồm chủ tịch hội đồng quản trị, ban giám đốc và các quản lý, những người sẽ thực hiện bản quy định đó. Walter W. Manley II đã phát triển sáu bước để thực thi một bản quy định về đạo đức nghề nghiệp, chúng được liệt kê trong bảng 2.5 sau:

Bảng 2.5: Sáu bước thực hiện thành công một bản quy định về đạo đức nghề nghiệp
1.  Phổ biến một cách toàn diện bản quy định về đạo đức cho tất cả các nhân viên, các doanh nghiệp con và các doanh nghiệp liên kết.
2.  Giúp đỡ các nhân viên hiểu được cách áp dụng và mục tiêu của bản quy định.

111
 
3.  Cụ thể hoá vai trò của ban giám đốc trong việc thực hiện bản quy định về đạo đức.
4.  Thông báo với các nhân viên về trách nhiệm phải hiểu bản quy định và cung cấp cho họ mục tiêu chung của bản quy định.
5.  Thiết lập quy trình đưa ý kiến phản hồi.
6.  Đưa ra một lời kết luận hoặc một điều khoản kết luận giống như công ty Cadbury Schweppes “Đặc  điểm của công ty chúng ta nằm trong tay tất cả chúng ta. Sự tự hào về những gì chúng ta đã làm rất quan trọng và chúng ta hãy thể hiện sự tự hào đó bằng cách biến niềm tin của chúng ta thành hành động”.

Việc liên lạc và cộng tác của các giám đốc điều hành cấp cao là rất quan trọng. Nó giữ cho công ty luôn trong chương trình đạo đức của mình và các giám đốc này cần phải đảm bảo rằng môi trường đạo đức  nhất quán với những mục tiêu tổng quát của công ty. Việc truyền tin vô cùng quan trọng trong việc cung cấp những hướng dẫn cho các tiêu chuẩn và hoạt động đạo đức làm hội nhập các khu  vực  chức  năng  của  doanh  nghiệp.  Ví  dụ  như  phó  chủ  tịch  phụ  trách marketing phải liên lạc và cộng tác với các giám đốc bán hàng khu vực và các nhân viên bán hàng khác để đảm bảo rằng tất cả đều nhất trí về quan điểm điều gì tạo ra những hành vi vô đạo đức như hối lộ, thông đồng trong việc định giá, và các tiểu xảo bán hàng lừa đảo. Các giám đốc cấp cao phải liên lạc với các giám đốc cấp điều hành (trong sản xuất, bán hàng và tài chính) và tăng cường các tiêu chuẩn đạo đức tổng quát trong tổ chức.

Các công ty có thể phổ biến các quy tắc đạo đức trong tổ chức của họ thông qua các chương trình đào tạo. Bảng 2.6 liệt kê những nhân tố chủ chốt đối với sự thành công của công tác đào tạo đạo đức. Việc giúp đỡ các nhân viên xác định được các vấn đề về đạo đức và trang bị cho họ những phương tiện để giải quyết chúng là điều tối quan trọng. Thêm vào đó, các nhân viên cần được hướng dẫn tìm kiếm sự giúp đỡ từ các giám đốc hoặc những công chức khác trong khi giải quyết các vấn đề đạo đức. Một chương trình đạo đức hiệu quả có thể giảm thiểu được các vụ án dân sự, hình sự, và các hậu quả điều hành bằng các hình thức tiền phạt, chịu sự phán quyết của toà, bị tước quyền điều hành tổ chức. Một chương trình đạo đức không hiệu  quả để lại hậu quả tiêu cực trong đó những hành động vô đạo đức trong kinh doanh có thể tạo ra sự suy giảm giá trị cổ phiếu của công ty.

Bảng 2.6: Chìa khoá dẫn tới sự thành công trong công tác đào tạo đạo đức

1. Giúp các nhân viên nhận định các khía cạnh đạo đức của một quyết định
kinh doanh


112
 
2. Trang bị cho nhân viên một phương tiện để giải quyết các vấn đề về đạo đức

3. Giúp các nhân viên hiểu được những sự mơ hồ vốn có trong các tình huống đạo đức

4. Làm cho các nhân viên ý thức được rằng hành động của họ góp phần tạo nên đặc điểm đạo đức của công ty cả trong và ngoài

5. Cung cấp cho nhân viên những phương hướng để tìm kiếm các giám đốc hoặc những người có thể giúp đỡ giải quyết các vấn đề đạo đức

6. Xoá bỏ những niềm tin cho rằng hành vi vô đạo đức có thể được biện minh bằng cách nhấn mạnh rằng:

• Kéo dài giới hạn đạo đức sẽ dẫn tới các hành vi vô đạo đức

• Bất kể có bị phát hiện ra hay không một hành động vô đạo đức vẫn cứ chỉ là vô đạo đức thôi

• Một hành động vô đạo đức không bao giờ mang lại những lợi ích tốt đẹp nhất cho công ty cả
• Công ty phải chịu trách nhiệm với những hành động sai trái của các thành viên của mình.


Những cuộc thảo luận được tiến hành trong các chương trình đào tạo đạo đức đôi khi khó đi đến thống nhất về những gì nên và không nên làm trong những tình huống cụ thể. Để có thể thành công, các chương trình đạo đức kinh doanh cần giáo dục các nhân viên về khung đạo đức chính thức và những mô hình đạo đức để có thể phân tích được các vấn đề đạo đức kinh doanh. Do đó, các nhân viên có thể dựa vào hiểu biết về những sự lựa chọn của mình hơn là dựa vào tình cảm để có thể đưa ra quyết định đạo đức đúng đắn.

Công tác đào tạo và truyền đạt cần phải phản ánh những đặc điểm thống nhất của một tổ chức: Kích thước, văn hóa, các tiêu chuẩn đạo đức, phong cách quản lý, và nền tảng nhân viên. Điều quan trọng là  chương trình đạo đức phải phân biệt được giữa đạo đức cá nhân và đạo đức tổ chức. Nếu công tác đào tạo đạo đức có hiệu quả thì nó phải bắt đầu với một nền tảng, một bản đạo đức nghề nghiệp, quy trình tuân thủ đạo đức, sự tham gia của nhân viên và ban quản lý và sự ưu tiên đối với vấn đề đạo đức đã truyền đạt cho nhân viên. Các trưởng phòng phải tham gia vào quá trình phát triển của một chương trình đào tạo đạo đức.

Những mục tiêu của một chương trình đào tạo đạo đức có thể là nhằm nâng cao tầm hiểu biết của nhân viên về các vấn đề đạo đức và khả năng nhận
113
 
biết chúng; nhằm thông báo cho nhân viên các quy trình và luật lệ liên quan; và nhằm xác định những người có thể giúp các nhân viên giải quyết các rắc rối về đạo đức.

Quá trình đưa ra quyết định đạo đức bị ảnh hưởng bởi văn hoá của tổ chức, bởi các đồng nghiệp và các giám sát viên, và bởi các cơ hội có thể tham gia vào những hành vi vô đạo đức. Bởi vậy sự xuất hiện và sự tăng cường của các luật lệ và quy trình của công ty sẽ giới hạn các hoạt động vô đạo đức trong tổ chức. Nếu được thiết kế đầy đủ và kỹ lưỡng, chương trình đào tạo đạo đức có thể đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức có thể (1) nhận ra các tình huống có thể bao hàm những quyết định đạo đức; (2) hiểu được các tiêu chuẩn đạo đức và văn hoá của tổ chức; và (3) có thể đánh giá tác động của các quyết định đạo đức lên công ty về mặt cấu trúc giá trị của công ty.

2.4.2.3. Thiết lập hệ thống điều hành thực hiện, kiểm tra, tăng cường tiêu chuẩn và việc tuân thủ đạo đức

Việc tuân thủ bao gồm việc so sánh việc làm của nhân viên với các tiêu chuẩn đạo đức của tổ chức. Sự tuân thủ đạo đức có thể được đo lường thông qua việc quan sát nhân viên và một phương cách tiên phong để giải quyết các vấn đề về đạo đức. Một chương trình tuân thủ đạo đức có hiệu quả sử dụng các nguồn điều tra và báo cáo. Đôi khi kiểm soát bên ngoài và xem xét lại các hoạt động của công ty rất hữu ích trong việc phát triển điểm chuẩn của việc tuân thủ.

Sự tồn tại của một hệ thống nội bộ để các nhân viên có thể báo cáo các hành vi sai phạm là đặc biệt hữu ích trong công tác điều hành và đánh giá việc thực hiện đạo đức. Một số công ty đã lập ra những đường dây nóng, thường gọi là những đường dây trợ giúp, để giúp đỡ và cung cấp cho nhân viên bộc lộ những mối lo ngại của mình về đạo đức. Dù có những lo lắng rằng người ta có thể báo cáo láo một tình huống hoặc lợi dụng đường dây nóng này để nói xấu nhân viên khác, những đường dây nóng này vẫn phổ biến rộng rãi và mang lại nhiều lợi ích cho các nhân viên.

Để xác định xem một người có thực hiện công việc của mình một cách đầy đủ và có đạo đức hay không nên tập trung quan sát cách nhân viên đó giải quyết các tình huống về đạo đức. Ví dụ như nhiều doanh nghiệp đào tạo cả những nhân viên bán hàng và những nhà quản lý. Các vấn đề đạo đức có thể được giới thiệu trong các cuộc thảo luận và kết quả có thể thâu vào băng video để cả người tham gia và cấp trên có thể đánh giá được kết quả của tình huống đạo đức khó xử.

Một phương pháp khác đó là dùng bảng hỏi thăm dò nhận thức về đạo đức của nhân viên về công ty, cấp trên, đồng nghiệp và bản thân họ, cũng như tỷ lệ
114
 
các hành vi có đạo đức và vô đạo đức trong công ty và trong ngành. Bảng hỏi này có thể đóng vai trò như là điểm chuẩn trong quá trình đánh giá việc thực thi đạo đức của nhân viên. Do đó, nếu các nhân viên cho rằng các hành vi vô đạo đức đang tăng lên thì ban giám đốc phải tìm hiểu để có hiểu biết đúng đắn hơn về các loại hành vi vô đạo đức có thể xuất hiện là gì và tại sao.

Ngoài ra, các công ty cần phải có các chương trình thưởng cho những nhân viên luôn tuân thủ đúng các chính sách và tiêu chuẩn của công ty (khen thưởng, thưởng tiền, tăng lương…), và có những biện pháp xử l‎ý những ai không tuân thủ đúng (thuyên chuyển, đình chỉ công tác, sa thải…).

Nếu một công ty muốn duy trì hành vi có đạo đức thì các chính sách, luật lệ, và các tiêu chuẩn của công ty đó phải hoạt động trong hệ thống tuân thủ. Việc duy trì một văn hoá đạo đức có thể gặp khó khăn nếu ban giám đốc không ủng hộ những hành vi này. Nếu ban giám đốc trong tổng công ty hành động vô đạo đức thì rất khó để có thể tạo ra và tăng cường một môi trường đạo đức trong tổng công ty.

Việc giảm thiểu các hành vi vô đạo đức là mục tiêu kinh doanh không có gì khác so với việc làm tăng lợi nhuận. Nếu quá trình không phải để tạo ra và duy trì một nền văn hoá đạo đức thì công ty phải xác định tại sao như vậy và có những hành động sửa sai ngay, hoặc tăng cường những tiêu chuẩn hiện thời một cách nghiêm túc hơn hoặc đề ra những tiêu chuẩn cao hơn. Nếu đạo đức nghề nghiệp được tăng cường một cách nghiêm khắc và trở thành một bộ phận của văn hoá công ty thì nó sẽ có tác dụng trong việc cải thiện hành vi đạo đức trong công ty. Nếu đạo đức nghề nghiệp chỉ được thực hiện theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa” và không thực sự  trở thành một phần trong văn hoá công ty thì kết quả đạt được cũng rất ít.

Những nỗ lực nhằm xoá bỏ những hành vi vô đạo đức là vô cùng quan trọng đối với những mối quan hệ của các công ty với nhân viên, khách hàng và cộng đồng. Nếu không có những hành động sửa sai cho những hành vi mà theo xã hội hoặc tổ chức là sai trái thì những hành vi như thế sẽ tiếp diễn.

Sự    quản lý nhất quán và những mức kỷ luật cần thiết là vô cùng quan trọng đối với một chương trình tuân thủ đạo đức. Các điều phối viên đạo đức phải có trách nhiệm với hệ thống kỷ luật của công ty, thực hiện tất cả các hình thức kỷ luật mà công ty đã đề ra với những hành động vi phạm các tiêu chuẩn đạo đức của công ty. Khi đánh giá thành tích của nhân viên nhiều công ty còn xem xét cả đến khía cạnh tuân thủ đạo  đức của nhân viên đó. Trong khi phải chờ xem sự
đánh giá của cấp trên, các nhân viên có thể được yêu cầu ký kết một cam kết rằng

115
 
họ đã đọc những hướng dẫn hiện thời của công ty về những chính sách đạo đức rồi. Các công ty cũng phải tiến hành điều tra những vụ sai phạm đã biết hoặc còn đang nghi ngờ một cách kỹ lưỡng. Những viên chức hữu quan, thường là các điều phối viên đạo đức, cần phải đưa ra những đề xuất cho ban giám đốc cách giải quyết các vấn đề đạo đức như thế nào. Trong một vài trường hợp, các công ty phải báo cáo các hành vi sai phạm lên các cơ quan quản lý nhà nước.

Công tác kiểm tra việc tuân thủ đạo đức là một sự đánh giá có hệ thống của một chương trình đạo đức và/ hoặc các hoạt động của tổ chức để xác định tính hiệu quả của nó. Cụ thể là việc chú trọng vào các nhân tố có ảnh hưởng đến cách đưa ra các quyết định là vô cùng hữu ích. Các đồng nghiệp, cấp trên và hệ thống thưởng phạt chính thức, có một tầm ảnh hưởng to lớn đối với hành vi đạo đức của nhân viên. Việc hiểu biết các vấn đề về đạo đức trong công tác kiểm tra có thể giúp công ty lập ra quy định đạo đức nghề nghiệp và các chương trình khác để điều khiển hành vi đạo đức trong tổ chức kinh doanh.

Công tác kiểm tra việc tuân thủ đạo đức trong bảng 2.7 đưa ra ví dụ về những mục có thể sử dụng để đánh giá những mối quan ngại đạo đức của một tổ chức và điều khiển cơ chế ấy. Một bản kiểm tra nên đưa ra một bản điều tra có hệ thống và khách quan về điều kiện đạo đức của tổ chức. Cũng giống như  kiểm toán, kiểm tra đạo đức có thể sẽ hiệu quả hơn nếu có một người nào đó có kinh nghiệm, kỹ năng nhưng ở ngoài tổ chức tiến hành kiểm tra. Các tổ chức nên tham gia vào công cuộc phát triển công cụ kiểm tra đạo đức của mình để đảm bảo rằng các vấn đề chính họ đang phải đối mặt đã được bao hàm trong bản kiểm tra. Ban giám đốc cần phải tham gia vào việc xác định những vấn đề mang tính quy chuẩn nào cần đánh giá, dựa vào nhận thức đạo đức của công ty. Khi những mối quan ngại về đạo đức được tìm ra, việc kiểm tra đạo đức này có thể giúp ban giám đốc lập ra bản đạo đức nghề nghiệp như kim chỉ nam cho các hoạt động của nhân viên.

Bảng 2.7: Bảng kiểm tra tuân thủ đạo đức*

 Có     Không    • Có hệ thống hay quy trình vận hành cho nhân viên để đảm bảo cho các hành vi đạo đạo không?

 Có     Không    • Các nhân viên có cần thiết phải phá các luật lệ đạo đức của công ty để làm tốt công việc
không?




116
 
 Có     Không    • Một môi trường lừa đảo, đàn áp hay cố tình che dấu những hành vi làm ảnh hưởng đến công ty có tồn tại không?

 Có     Không    • Ban giám đốc có cho phép các thảo luận về vấn đề đạo đức không?

 Có     Không    • Hệ thống thưởng có hoàn toàn không phụ thuộc vào kết quả hoạt động không?

 Có     Không    • Có quấy rối tình dục không?

 Có     Không    • Có phân biệt chủng tộc, giới tính hay tuổi tác  trong  khi  tuyển  dụng,  thăng  tiến  hay thưởng không?

 Có     Không    • Có ai quan tâm đến hoạt động liệu công ty có  hoạt  động  phù  hợp  với  hệ  thống  tiêu chuẩn đạo đức của cộng đồng không?

 Có     Không    • Có thông điệp mang tính sai lệch hoặc lừa đảo trong quảng cáo của công ty không?

 Có     Không    • Các tài liệu, ấn phẩm thuộc bản quyền của công ty có bị sử dụng trái phép không?

 Có     Không    • Các khoản chi tiêu có bị làm giả không?

 Có     Không    • Giá bán hàng có quá đắt không?

 Có     Không    • Có hành vi sao chép phần mềm máy tính không cho phép không?


* Số lượng câu trả lời “Có” chỉ số lượng các vấn đề đạo đức cần phải giải quyết

2.4.2.4. Cải thiện liên tục chương trình tuân thủ đạo đức

Việc cải thiện hệ thống khuyến khích các nhân viên đưa ra những quyết định có đạo đức hơn không khác lắm so với việc thực hiện những loại chiến lược kinh doanh khác. Thực hiện có nghĩa là biến các chiến lược đó thành hành động cụ thể. Việc thực hiện trong việc tuân thủ đạo đức có nghĩa là thiết kế những hoạt động sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức, sử dụng các nguồn lực sẵn có trong sự thúc ép hiện hành. Việc thực hiện biến kế hoạch hành động thành những thuật ngữ vận hành và thiết lập những phương tiện để quản lý, điều khiển
và cải thiện việc thực thi đạo đức của tổ chức.



117
 
Khả năng lập kế hoạch và thực hiện các tiêu chuẩn đạo đức của một doanh nghiệp phụ thuộc một phần  vào những nguồn lực và hoạt động cấu tạo nên tổ chức để có thể đạt được những mục tiêu đạo đức của công ty theo một phương thức hiệu quả và hợp lý.

Nếu công ty xác định rằng những việc làm của mình chưa thoả đáng lắm xét về khía cạnh đạo đức, thì ban giám đốc của công ty đó có thể phải tổ chức lại cách đưa ra một số quyết định.

Hershey Foods đại diện cho một doanh nghiệp đề ra lợi nhuận bền vững từ cam kết về trách nhiệm công dân có đạo đức lâu dài của mình. Mỗi năm các nhân viên của Hershey đều nhận được một cuốn sách nhỏ có tựa đề là “Các chính sách quan trọng của công ty”, trong đó mô tả các giá trị - công bằng, liêm chính, trung thực và tôn trọng-là cốt lõi trong phương cách kinh doanh của công ty. Các nhân viên phải tỏ rõ sự chấp thuận những quy tắc đạo đức này bằng cách kí vào cuốn sách đó. Họ cũng được hướng dẫn rất tường minh các quy trình để báo cáo những mối quan ngại về bất cứ một hành động hay một chính sách nào trong công ty. Thông qua những việc làm này, các nhân viên đã hiểu được tầm quan trọng của việc duy trì và phát triển các mối quan hệ với các đồng nghiệp và khách hàng. Vì tất cả cá nhân trong tổ chức đều ủng hộ ý kiến cho rằng khách hàng phải nhận được đầy đủ các giá trị xứng với đồng tiền họ bỏ ra, nên Hershey đã cam kết sẽ sản xuất những mặt hàng có chất lượng cao hết mức có thể. Các nhân viên nhanh chóng thích nghi với phương cách kinh doanh của công ty Hershey. Tổng giám đốc công ty nói: “Miễn là các bạn vẫn đi trên „con đường dài‟ của Hershey, công ty sẽ luôn đứng sau các bạn bất kể có chuyện gì xảy ra đi chăng nữa. Nhưng nếu các bạn chọn „con đường ngắn‟, các bạn sẽ phải độc hành và phải chịu tất cả hậu quả”. Herhey tiếp tục trở thành công ty có lợi nhuận cao nhất trong thị trường bánh kẹo và kinh doanh rất tốt trong thị trường cổ phiếu 10 năm trở lại đây.

2.5. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH TRONG NỀN KINH TẾ TOÀN CẦU

2.5.1. Hệ thống đạo đức toàn cầu

Trong những năm gần đây ngày càng có nhiều công ty đa quốc gia đưa ra những đạo đức nghề nghiệp để định hướng cho các hành vi của mình và đảm bảo rằng những họat động của họ phù hợp với những tiêu chuẩn quốc tế. Nhiều giả thuyết đã cố gắng để thiết lập một hệ thống các tiêu chuẩn đạo đức toàn cầu. Bảng 2.8 liệt kê sáu quyển sách và tài liệu chỉ ra đặc điểm của các giá trị chung - như trung thực, liêm chính, công bằng, và vô tư - trên thế giới. Khi áp dụng cho kinh doanh toàn cầu, các giá trị này góp phần tạo nên một hệ thống đạo đức toàn
cầu.

118
 
Bảng 2.8: Đạo đức quản trị kinh doanh toàn cầu

Hội    nghị    các    nước trên thế giới năm 1993

Bản  tuyên  bố  về  đạo đức toàn cầu    Bang Califonia

Sách  hướng  dẫn  về... đạo   đức   và  giáo  dục công dân...    Micheal Josephson

Đánh giá tính cách, đạo đức: Nói dễ hơn làm
Không bạo lực Yêu cuộc sống Tận tuỵ
Đoàn kết Trung thực Khoan dung
Các quyền công bằng

Đạo đức tình dục    Đạo đức Trung thực Công bằng Yêu nước Tự trọng Liêm chính Thấu cảm
Hành động mẫu mực

Giữ chữ tín

Tôn trọng gia đình, tài sản và luật pháp    Đáng tin Trung thực Liêm chính Giữ lời hứa Trung thành
Tôn trọng người khác

Có trách nhiệm

Công bằng

Chu đáo

Có ý thức công dân
Wiliam J. Bennett

Cuốn sách về các đức tính tốt    Thomas Donaldson

Các quyền  quốc tế cơ bản    Rushworth W. kidder

Các  giá  trị  chung  cho một thế giới đầy cạm bẫy
Có kỉ luật

Có định hướng Có trách nhiệm Hữu nghị
Lao động tích cực

Dũng cảm Kiên trì Trung thực Trung thành    Tự do đi lại

Quyền có tài sản, quyền sở hữu

Không bị tra tấn

Được xét xử công bằng

Không bị phân biệt đối
xử

Được đảm bảo an ninh

Tự do ngôn luận và tự do hội họp

Được giáo dục

Được tham gia chính trị    Tình yêu thương

Sự trung thực

Công bằng Tự do Thống nhất
Khoan dung

Có trách nhiệm

Yêu cuộc sống


119
 
Bàn đàm phán Caux tại Thuỵ Sĩ tập hợp các lãnh đạo kinh doanh của các nước châu Âu khác, Nhật Bản và Hoa Kì để thống nhất đưa ra bản quy định đạo đức nghề nghiệp (xem bảng 2.9).

Bảng 2.9: Các quy tắc đạo đức tại bàn đàm phán Caux

Quy tắc 1: Trách nhiệm của các doanh nghiệp
Giá trị của một doanh nghiệp đối với xã hội là sự thịnh vượng và số lượng công ăn việc làm tạo ra và các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng với chất lượng cao, giá cả phải chăng. Để tạo ra giá trị như thế này, một doanh nghiệp phải duy trì sức mạnh kinh tế của mình nhưng tồn tại được trên thương trường không thôi thì chưa đủ.

Các doanh nghiệp có vai trò là cải thiện cuộc sống của tất cả khách hàng, nhân viên và các cổ đông bằng cách chia sẻ lợi nhuận mà mình kiếm được cho họ. Các công ty cung ứng và các đối thủ  cạnh  tranh cũng mong muốn các doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ của mình với tinh thần trung thực và công bằng. Với trách nhiệm là một công dân của cộng đồng địa phương, quốc gia, khu vực và quốc tế  mà  họ đang tiến hành kinh doanh, các doanh nghiệp chia sẻ một phần trách nhiệm kiến thiết nên tương lai của các cộng đồng đó.
Quy tắc 2: Tác động về mặt kinh tế và xã  hội của các doanh nghiệp: Hướng
tới đổi mới, công bằng, và cộng đồng thế giới
Các doanh nghiệp được thành lập tại các nước ngoài để phát triển, sản xuất hoặc bán các sản phẩm cũng nên góp phần vào tiến bộ xã hội của những nước sở tại bằng cách tạo ra nhiều công ăn việc làm và giúp tăng sức mua của nhân dân địa phương. Các doanh nghiệp cũng nên đóng góp vào quyền con người, giáo dục, phúc lợi xã hội, và sự thịnh vượng của nước sở tại.

Các doanh nghiệp phải có trách nhiệm đóng góp vào công cuộc phát triển kinh tế và xã hội không chỉ của đất nước họ đang làm ăn tại đó mà còn của cả cộng đồng thế giới nói rộng ra, thông qua việc sử dụng có hiệu quả và có khoa học các nguồn lực, cạnh tranh công bằng và tự do và chú trọng đổi mới công nghệ, các phương thức sản xuất, tiếp thị và giao thiệp.
Quy tắc 3: Hành vi của doanh nghiệp: Không chỉ dừng lại ở việc thực hiện
đúng các văn bản luật pháp mà phải hướng tới một tinh thần có trách nhiệm
Khi chấp nhận tính hợp pháp của các bí mật thương mại, các doanh
nghiệp cũng cần nhận thức rằng sự chân thành, ngay thẳng, trung thực, biết

120
 

giữ lời hứa, và minh bạch không chỉ góp phần xây dựng uy tín và sự ổn định của mình mà còn tạo ra sự xuôn xẻ và hiệu quả của các giao dịch kinh doanh, đặc biệt là trên trường quốc tế.
Quy tắc 4: Tôn trọng luật lệ
Để tránh các xích mích trong thương mại và để thúc đẩy thương mại tự
do hơn, các điều kiện cạnh tranh công bằng và sự đối xử vô tư, công bằng hơn đối với tất cả các bên tham gia, các doanh nghiệp cần phải tôn trọng các luật lệ trong nước và quốc tế. Ngoài ra, các doanh nghiệp còn nên nhận thức rằng vài hành vi, mặc dù được coi là hợp pháp nhưng vẫn để lại những hậu quả tiêu cực.
Quy tắc 5: Trợ giúp cho thương mại đa phương
Các doanh nghiệp cần phải ủng hộ, trợ giúp hệ thống thương mại đa
phương của tổ chức thương mại thế giới WTO và các hiệp định thế giới giống như vậy. Các doanh nghiệp cần nỗ lực phối hợp để thúc đẩy tự do hoá thương mại và giúp dỡ bỏ các cách thức kinh doanh trong nước không phù hợp với thương mại toàn cầu, đồng thời phải tôn trọng các chính sách quốc gia.
Quy tắc 6: Bảo vệ môi trường
Một doanh nghiệp cần phải bảo vệ và, nếu có thể, phải cải thiện môi
trường, thúc đẩy sự phát triển bền vững, và ngăn cản việc sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Quy tắc 7: Tránh các cuộc làm ăn không hợp pháp
Một doanh nghiệp không nên tham gia vào các vụ hối lộ, rửa tiền hoặc
các hành vi tham nhũng khác; các doanh nghiệp thực sự cần phải hợp tác với các doanh nghiệp khác để xoá bỏ các tệ nạn ấy. Không nên tiếp tay hoặc cung cấp nguyên liệu cho các hoạt động khủng bố, buôn bán ma tuý hoặc các hoạt động tội phạm có tổ chức khác.
Quy tắc 8: Đối với khách hàng
Chúng ta tin rằng việc đối xử với khách hàng với lòng tôn trọng không
kể họ mua hàng hoặc dịch vụ của chúng ta hay của những doanh nghiệp khác là một biện pháp thu hút được nhiều khách hàng hơn trong thị trường. Bởi vậy chúng ta có trách nhiệm:

•  Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt nhất phù hợp với yêu cầu của khách

121
 
•  Đối xử với khách công bằng trong tất cả các lĩnh vực giao dịch thương mại của chúng ta,  bao gồm phục vụ chất lượng cao và sẵn sàng bồi thường cho khách nếu khách không hài lòng.

•  Nỗ lực hết mình để đảm bảo rằng sức khoẻ và sự an toàn của khách hàng cũng như chất lượng môi trường sẽ được duy trì hoặc cải thiện bằng các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta.

•  Đảm bảo sự tôn trọng của chúng ta đối với phẩm giá con người trong các sản phẩm được bán ra, được tiếp thị hoặc được quảng cáo

•  Tôn trọng sự nguyên vẹn văn hoá của khách hàng

Quy tắc 9: Đối với  các nhân viên

Chúng ta tin tưởng vào nhân cách của mỗi nhân viên và nghiêm túc quan tâm đến lợi ích của  mọi nhân viên. Bởi vậy chúng ta có trách nhiệm
phải:

•  Tạo ra công ăn việc làm và tiền thưởng để cải thiện điều kiện sống của nhân viên.

•  Tạo ra môi trường lao động tôn trọng sức khoẻ và nhân cách của nhân viên.

•  Trung thực trong giao tiếp với nhân viên và cởi mở chia sẻ các thông tin, hạn chế các cấm vận về pháp lí và cạnh tranh.

•  Lắng nghe và nếu có thể hành động theo những gợi ý, ý kiến, yêu cầu và lời phàn nàn của nhân viên.

•  Tham gia hoà giải khi có mâu thuẫn xảy ra

•  Tránh phân biệt đối xử và đối xử công bằng và cung cấp các cơ hội công bằng không kể sự khác nhau về giới tính, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo.

•  Khuyến khích các nhân viên lao động trong các lĩnh vực họ có thể bộc lộ các kĩ năng một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất.

•  Bảo vệ các nhân viên khỏi các chấn thương hoặc bệnh tật có thể tránh được tại nơi làm việc.

•  Khuyến khích và giúp đỡ các nhân viên phát triển những kĩ năng và kiến thức liên quan đến chuyên môn.

•  Nhạy cảm đối với vấn đề thất nghiệp nghiêm trọng thường liên quan

122
 

đến các quyết định của doanh nghiệp và hợp tác với chính phủ, các tổ chức công đoàn, các cơ quan hữu quan và các doanh nghiệp khác để giải quyết sự chuyển công tác này
Quy tắc 10:    Đối với  chủ sở hữu các nhà đầu tư
Chúng ta đánh giá cao niềm tin tưởng các nhà đầu tư đặt nơi chúng ta.
Bởi vậy chúng ta phải có trách nhiệm:

•  Quản lí có hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo lợi nhuận trở lại công bằng và mang tính cạnh tranh cao từ những đầu tư của các chủ sở hữu.

•  Chỉ tiết lộ thông tin có liên quan đến các chủ sở hữu/nhà đầu tư khi pháp luật yêu cầu và có những bắt buộc mang tính cạnh tranh

•  Giữ gìn, bảo vệ và tăng cường tài sản của các chủ sở hữu/nhà đầu tư

•  Tôn trọng các yêu cầu, gợi ý, lời phàn nàn, và các giải pháp của các chủ sở hữu/nhà đầu tư.
Quy tắc 11: Đối với  các công ty cung ứng
Mối quan hệ của chúng ta với các công ty cung ứng và các công ty thầu
phụ phải dựa trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau. Bởi thế trách nhiệm của chúng ta là:

•  Tìm kiếm sự công bằng và trung thực trong tất cả các hoạt động của chúng ta, bao gồm việc định giá, cấp phép và buôn bán

•  Đảm bảo rằng các hoạt động kinh doanh của chúng ta không dính dáng đến sự áp buộc và các vụ kiện tụng không cần thiết

•  Tăng cường sự ổn định lâu dài trong mối quan hệ với các công ty cung ứng về giá trị, chất lượng, cạnh tranh và uy tín

•  Chia sẻ thông tin với các công ty cung ứng và giúp họ hoà nhập với quá trình lên kế hoạch của chúng ta

•  Trả công cho các công ty cung ứng đúng hạn và theo các thoả thuận buôn bán

•  Tìm kiếm, khuyến khích và ưu tiên những công ty cung ứng nào tôn trọng nhân cách con người
Quy tắc 12:  Đối với các đối thủ


123
 
Chung ta tin tưởng rằng một cuộc cạnh tranh kinh tế công bằng là một trong những yêu cầu cơ bản để có thể làm tăng sự phồn vinh của các quốc gia và để có thể phân phối các hàng hoá và dịch vụ có hiệu quả. Bởi thế trách nhiệm của chúng ta là:

•  Tăng cường mở cửa thị trường cho thương mại và đầu tư

•  Thúc đẩy các hành vi cạnh tranh mang lại lợi ích cho xã hội và môi trường và các đối thủ cạnh tranh phải tỏ ra tôn trọng lẫn nhau

•  Tránh không tham gia vào những vụ chi tiền mờ ám để có được lợi thế cạnh tranh

•  Tôn trọng các quyền sở hữu trí tuệ và sở hữu tài sản

•  Từ chối việc có được các thông tin thương mại bằng sự thiếu trung thực hoặc bằng những cách vô đạo đức, như việc cài gián điệp

Quy tắc 13: Đối với các cộng đồng

Với tư cách như một công dân toàn cầu, chúng ta tin rằng chúng ta có thể góp phần vào các lực lượng đổi mới và củng cố quyền con người tại cộng đồng nơi chúng ta đang kinh doanh. Bởi thế trong những cộng đồng này chúng ta phải có trách nhiệm:

•  Tôn trọng các quyền của con người và các thể chế dân chủ, và thúc đẩy chúng bất cứ nơi nào có thể

•  Nhận các nghĩa vụ hợp pháp của chính phủ đối với xã hội nói chung và trợ giúp các chính sách và các nhiệm vụ công để có thể thúc đẩy sự phát triển con người thông qua các mối quan  hệ giữa doanh nghiệp và các thành phần khác trong xã hội

•  Tập hợp các lực lượng trong cộng đồng để tăng những tiêu chuẩn về sức khoẻ, giáo dục, sự an toàn nơi làm việc và sự thịnh vượng về kinh tế

•  Thúc đẩy và khuyến khích sự phát triển bền vững và đóng một vai trò chủ chốt trong việc bảo tồn và phát triển môi trường và giữ gìn các nguồn tài nguyên của trái đất
•  Là một công dân tốt của công đồng bằng các hoạt động từ thiện, những đóng góp vào công tác giáo dục và văn hóa, sự tham gia của các nhân viên vào công tác cộng đồng và dân sự



124
 
Thực tế, nhiều công ty đã bị hại vì các công ty khác đã sử dụng thương hiệu của họ để lừa đảo - có nghĩa là giả mạo hoặc xuyên tạc thương hiệu chính của một công ty nào đó. Nói như một thành viên của Hiệp hội thương hiệu quốc tế thì “giả mạo thương hiệu là một trong những tệ nạn kinh tế phát triển nhanh nhất và lan tràn nhất trên thế giới”. Theo một nghiên cứu trong 4 năm đối với 40 công ty, ngành giày dép và dệt may lỗ 22% doanh thu tức là 2,1 tỉ $ vì việc giả mạo thương hiệu và vi phạm bản quyền. Bảng 2.10 đưa ra những mất mát doanh
thu của mỗi mước vì việc bảo vệ quyền thương hiệu còn lỏng lẻo.




Bảng 2.10: Những thua lỗ của ngành dệt may và giày dép của các nước bởi nạn làm giả và ăn cắp thương hiệu
Mất khoảng 25% hoặc hơn

Argentina

Nga

Braxin    Ấn Độ

Trung Quốc

Venezuela    Ả Rập Xeut

Tây Ban Nha

Pakistan    Cộng hoà Xéc

Philippin
           
Mất khoảng 20-25%

Canada Chile Cybrus Hy Lạp
Hungary    Indonesia Isaren Italia
Nam triều tiên

Malaysia    Mexico Hà Lan Phần lan Nam Phi
Singapo    Thuỵ Điển Đài Loan Thái Lan Thổ Nhĩ Kì
Hoa Kì
           
Mất khoảng 14-19%

Australia

Nhật Bản    Pháp

Hồng Kông*    Đan Mạch

Anh    Bỉ

Thuỵ sĩ

Đức
           

2.5.2. Các vấn đề đạo đức kinh doanh toàn cầu

2.5.2.1. Tham nhũng và hối lộ

Một nghiên cứu của đại học Harvard nhận thấy các quốc gia thuộc bán đảo Xcăng-đi-navia được xếp  vào thứ hạng cao vì có tính liêm chính trong làm ăn kinh doanh (xem bảng 2.11), tỉ lệ tham nhũng cao bắt nguồn từ những vụ đầu tư
125
 
nước ngoài... Tại Trung Quốc, một đất nước có cả đầu tư nước ngoài và tệ tham nhũng đều rất cao, thì một số lượng đầu tư lớn của những người Trung quốc ở nước ngoài vẫn giữ liên lạc với trong nước có thể giúp họ lách luật được. Bởi tệ tham nhũng nên các nhà đầu tư từ các nước công nghiệp rất tránh làm ăn với Trung Quốc.
Bảng 2.11: Các quan điểm của các doanh nhân về những nước có nạn tham nhũng ít nhất hoặc nhiều nhất

Các nƣớc ít tham nhũng nhất    Các nƣớc nhiều tham nhũng nhất
1. Đan Mạch (1)*

2. Phần Lan (2)

3. Thuỵ Điển (3)

4. New Zealand (4)

5. Iceland (-)

6. Canada (5)

7. Singapore (9)

8. Hà Lan (6)

9. Na Uy (7)

10.Thuỵ Sĩ (11)    1. Cameron (-)

2. Paraguay (-)

3. Honduras (-)

4. Tanzania (-)

5. Nigeria (1)

6. Indonesia (7)

7. Colombia (3)

8. Venezuela (9)

9. Ecuador (-)

10.Nga (4)

 C hú  ý :  Mỹ được xếp hạng 17 trong danh sách những nước ít tham nhũng nhất. Ngoặc đơn chỉ xếp hạng của điều tra trước. Gạch ngang trong ngoặc chỉ quốc gia cuộc điều tra trước đây không xếp hạng

Trong nhiều nền văn hoá, đưa hối lộ - hay còn gọi là “tiền có đi có lại” - là một hành vi kinh doanh  được chấp nhận. Tại Mê-hi-cô, hối lộ được gọi là la mordida.  Người  Nam  Phi  gọi  là  dash.  ở  Trung  Đông,  Ấn  Độ  và  Pakistan, baksheesh, tiền boa hay tiền thưởng của cấp trên được dùng rất rộng rãi. Người Đức  gọi  đó là schimengeld, tiền bôi trơn công việc và người Italia gọi đó là bustarella, một phong bì nhỏ. Các công ty kinh doanh quốc tế phải ý thức được rằng hối lộ là một vấn đề đạo đức và hành động này thông dụng hơn tại một vài nước. ở các nước đang phát triển, hối lộ thường xảy ra trong các dự án xây dựng lớn, dự án chìa  khóa trao tay hoặc các hợp đồng lớn về hàng hoá hay thiết bị. Bảng 2.12 cho thấy hối lộ được tiến hành ở nhiều hoạt động khác nhau nhằm đạt
nục tiêu kinh doanh,



126
 
Bảng 2.12:  Các loại hối lộ chính

Các khoản tiền      làm cho    công việc  thuận lợi hơn    Chi tiêu một khoản tiền nhỏ bằng tiền mặt hoặc dưới dạng tiền boa hoặc quà cho các quan chức chính phủ nhỏ để xúc tiến sự rõ ràng trong khâu vận chuyển hàng, tài liệu và các giao dịch quy trình khác. Ví dụ như tại ấn Độ, một sản phẩm sẽ không thể giao chuyển được nếu trong tay của nhân viên thư kí không có một ít tiền. Tại Italia, bustarella ( một phong bì có một khoản tiền nhỏ) góp phần giao chuyển hàng hóa ra  vào  quốc gia này nhanh chóng hiệu quả hơn
Tiền     hoa hồng        cho những người
trung gian    Việc chỉ định những người trung gian (các đại lí và các nhà tư vấn) để làm cho việc bán hàng thuận lợi hơn theo phương thức không thường lệ, và việc chi tiền hoa hồng cho họ, không xứng với dịch vụ thương mại thường lệ của họ. Thường thì, người trung gian có thể yêu cầu gửi một phần hoặc tất cả tiền hoa hồng của họ vào ngân hàng ở nước thứ ba. Ví dụ như: khoản tiền 30 triệu $ của tổng công ty Northrop cho các cơ  quan và nhà tư vấn, một phần trong số tiền đó đã được sử dụng để chi cho các quan chức chính phủ để có được những quyết định ưu tiên hơn trong việc thu mua máy bay quân sự và các phần cứng quân sự của công ty này.
Đóng    góp cho    chính trị    Việc đóng góp này như kiểu tống tiền bởi họ đã vi phạm luật
pháp hoặc phong tục địa phương. Những khoản tiền như thế này, mặc dù là hợp pháp, nhưng cũng nhằm một mục đich giành được sự ưu tiên trực tiếp hoặc gián tiếp. Ví dụ  như,  năm 1971 tổng công ty dầu khí Vịnh Ba Tư đã chi 3 triệu $ cho đảng dân chủ cộng hòa của Nam Triều Tiên vì bị đảng này đe doạ
Chi    tiêu tiền mặt    Việc chi tiền mặt cho các nhân vật quan trọng qua các quỹ đen hoặc bằng các hình thức khác, thường trong một nước thứ ba (ví dụ như gửi tiền trong ngân hàng Thuỵ Sĩ) vì các lí do khác nhau, như để được bãi bỏ thuế hoặc giành được hợp đồng, hoặc để được  đối xử ưu tiên hơn các đối thủ khác. Ví dụ như United Brands đã chi 2,5 triệu USD qua các tài khoản trong ngân hàng Thuỵ Sĩ cho các quan chức Honduran để được giảm  thuế mặt hàng Chuối

Bảng 2.13 mô tả một số nhân tố lý giải tại sao người ta lại đưa hoặc nhận các khoản hối lộ. Nhiều doanh nghiệp coi hối lộ là một chi phí cần thiết trong
127
 
kinh doanh ở một số nước nhất định. Nhiều công ty đa quốc gia của Mỹ đã bị phạt vì tiến hành hối lộ theo Luật chống tham nhũng nước ngoài. Các công ty có thể phải nhận mức phạt lên 2 triệu USD hoặc gấp hai lần khoản tiền họ đã nhận.

Bảng 2.13:  Các nguyên nhân hối lộ

     Vì các đối thủ cạnh tranh cũng hối lộ

     Thiếu quản lý hoặc đào tạo về chống hối lộ cho đội ngũ bán hàng

     Áp lực phải đạt được doanh thu

     Tin rằng hối lộ chỉ là một chi phí đầu vào cho quá trình kinh doanh ở nước ngoài

     Nhận hối lộ là một hình thức được chấp nhận tại một số quốc gia nhất định

     Áp lực của đối tác muốn nhận hối lộ

     Mở đường thâm nhập thị trường mới

     Loại bỏ đối thủ cạnh tranh chính


Ở Mỹ và Canada thường thì các nhân viên không chấp nhận hối lộ, thanh toán riêng cho cá nhân,  quà  tặng hoặc sự sủng ái đặc biệt của những người hi vọng sẽ gây ảnh hưởng tới quyết định của người khác. Tuy nhiên, nạn hối lộ là một cách được chấp nhận trong lĩnh vực kinh doanh ở nhiều nước.

Hối lộ liên hệ ngay tới sự xuống dốc của nhiều lãnh đạo, nhà lập pháp và các quan chức chính phủ. Khi một quan chức chính phủ chấp nhận hối lộ thường thì doanh nghiệp đưa hối lộ sẽ tìm sự ưu ái và cũng có  thể là cơ hội gây ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ấy. Đưa hối lộ cho các nhà lập pháp hoặc các quan chức là một vấn đề đạo đức trong kinh doanh. Vấn đề tiền lại quả cũng tồn tại trong các doanh nghiệp tư nhân. Ví dụ như trong ngành dầu khí tiền lại quả và tiền đút lót còn lớn hơn bị trộm chúng ở dưới dạng những chiếc xe hơi thể thao, thuốc phiện, và mại dâm cũng như một lượng tiền lớn. Những mâu thuẫn về lợi ích vô đạo đức là mối quan ngại đặc biệt khi chúng dập tắt cuộc cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp.

Từ năm 1977 luật chống tham nhũng nước ngoài đã cấm các công ty Hoa Kì được đưa hoặc nhận các khoản tiền cho các quan chức của chính phủ nước ngoài vì mục đích giành được hoặc giữ được kinh doanh  nước ngoài. Nếu vi phạm luật này, các công ty sẽ phải chịu mức phạt lên tới 2 triệu $, và các tổng giám đốc có thể bị ngồi tù tối đa là 5 năm hoặc bị phạt 10.000$ hoặc bị cả hai hình phạt. Luật này cũng cho phép một khoản tiền “bồi dưỡng” nho nhỏ cho các
128
 
viên chức cấp thư kí hoặc bộ trưởng. Những khoản tiền này được miễn quy kết tội vì lượng tiền nhỏ và vì chúng được sử dụng để thuyết phục người nhận thực thi nhiệm vụ bình thường của họ, chứ không phải là làm một việc gì đó có đóng góp quá lớn cho các hàng hoá và dịch vụ mới.

Những người ủng hộ luật chống tham nhũng nước ngoài đưa ra hiệp định quốc tế, “Hiệp định chống hối lộ cho các quan chức chính phủ nước ngoài trong các giao dịch thương mại quốc tế”, được 34 nước kí kết. Những người ủng hộ hiệp định này phần đông là thành viên của Tổ chức hợp tác kinh tế và phát triển. Bản hiệp định yêu cầu các bên tham gia kí kết phải buộc tội hình sự với bất cứ ai “đề nghị, hứa hẹn hoặc đưa những  khoản tiền lớn hoặc các lợi thế khác... cho quan chức nước ngoài” vì mục đích đạt được “lợi thế kinh doanh hoặc những lợi thế khác trong việc kinh doanh quốc tế”. Mức trừng phạt là một sự ngăn cản có hiệu quả và nhanh đối với các vi phạm trong tương lai và sẽ được quyết định bởi quốc gia mà công ty đang hoạt động tại đó.

2.5.2.2. Phân biệt đối xử (giới tính và chủng tộc)

Ở khắp nơi trên thế giới, chúng ta có thể thấy hiện tượng phân biệt giới tính và chủng tộc xảy ra. ở Anh, nhân viên người Đông Ấn Độ thường bị trả lương thấp và được giao cho các công việc mà chẳng ai muốn làm cả. Những người là thổ dân úc từ lâu nay cũng phải chịu sự phân biệt đối xử về kinh tế, xã hội. Ở nhiều nước Đông Nam Á, nhân viên thuộc dân tộc thiểu số ít có cơ hội thăng tiến. ở Nhật Bản, mặc dù chính phụ nữ là người mở đường đến với kinh doanh và chính trị, nhưng họ hiếm khi được thăng tiến đến các vị trí cao cấp, mặc dù ở nước này có quy định phân biệt giới tính là phạm pháp, song lại không có hình phạt nếu vi phạm.

Tại nhiều nước Trung Đông, rất hiếm có những phụ nữ làm kinh doanh, chính vì lý do này mà khi làm kinh doanh với các nước Trung Đông, các công ty thường gặp rắc rối khi cử phụ nữ đi làm đại diện bán hàng. Trên thực tế, các công ty ở Trung Đông có thể từ chối không đàm phán với một nữ doanh nhân hoặc có một cái nhìn không mấy thiện cảm khi tổ chức nước ngoài tuyển dụng phụ nữ. Vấn đề đạo đức trong trường hợp này là liệu công ty nước ngoài có nên tôn trọng giá trị của người Trung Đông, chỉ cử doanh nhân nam đi đàm phán và không tạo cơ hội cho doanh nhân nữ được phát triển sự nghiệp và đóng góp vào các mục tiêu của công ty hay không.
Phân biệt chủng tộc không chỉ được nói đến nhiều ở Mỹ, mà ở Đức, đây cũng là một vấn nạn. Đức không cấp quyền công dân cho những công nhân người



129
 
Thổ Nhĩ Kỳ, ngay cả khi họ đã thuộc thế hệ thứ hai của người Đức. Vấn đề này cũng xảy ra ở Nhật đối với người Hàn Quốc quốc tịch Nhật Bản.

2.5.2.3. Các  vấn đề khác

- Quyền con người

Trong thập niên 90 của thế kỷ XX, báo chí đưa nhiều tin về nạn bóc lột sức lao động trẻ em, trả lương rẻ mạt và lạm dụng trong các nhà máy nước ngoài. Các công ty đang đánh vật với vấn đề quyền con người, họ thường đưa ra các quyết định ngắn hạn để tăng lợi nhuận cho công ty và phải chịu hậu quả tiêu cực trong dài hạn. Ngoài ra, các công ty hiện nay còn phải đối mặt với những vấn đề đối xử với người thuộc dân tộc thiểu số, phụ nữ, sử dụng lao động trẻ em và quyền của nhân viên. Các công ty đa quốc gia còn phải đối diện với nhiều thách hơn bởi tính đa dạng về văn hoá của các nhân viên của mình.

Các công ty đa quốc gia nên coi luật pháp như một nền tảng của các hành vi chấp nhận được và nỗ lực cải thiện chất lượng cuộc sống của công nhân. Hiểu biết về văn hoá sẽ giúp các công ty này không ngừng có các cải thiện được đánh giá cao. Có ba hướng dẫn mà các giám đốc cần lưu tâm trong việc phát triển con người: (1) khuyến khích đối thoại cởi mở giữa nhân viên và ban giám đốc; (2) phải ý thức được các vấn đề và mối quan tâm về quyền con người trong mỗi quốc gia họ kinh doanh và (3) nên áp dụng các tiêu chuẩn pháp lý, nhưng vẫn phải cải thiện và thúc đẩy áp dụng các “thông lệ tốt nhất”, phải lấy hành vi được cả thế giới công nhận làm mục tiêu chính của mình.

Mặc dù các công ty đa quốc gia có vẻ quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề về quyền con người hơn trước đây, song vẫn có hiện tượng lạm dụng quyền con người khắp nơi trên thế giới. Theo một nghiên cứu của Uỷ ban lao động liên bang Hoa Kỳ, các công ty Mỹ đang hạ thấp tiêu chuẩn sống của công nhân khi trả lương rẻ mạt, xoá bỏ các lợi ích, bắt công nhân làm thêm giờ, cản trở hoạt động của tổ chức công đoàn. Các công nhân của nhà máy sản xuất túi xách Liang Shi chỉ nhận được 13 cent/giờ làm việc, trong khi đó mức lương cho công việc tương tự như thế ở Mỹ là 87 cent/giờ.

- Phân biệt giá cả

Việc định giá các sản phẩm bán ra tại các nước khác cũng có thể làm nảy sinh vấn đề đạo đức kinh doanh. Một vấn đề thường xuyên gây tranh cãi trong kinh doanh quốc tế là phân biệt giá cả, vấn đề này thường xảy ra khi một doanh nghiệp định ra các mức giá khác nhau với các nhóm hàng khác nhau. Sự khác biệt giá cả được coi là hợp pháp nếu không làm giảm đi cạnh tranh hoặc được tính trên nền tảng của chi phí, ví dụ như khi cộng thêm các loại thuế nhập khẩu.
130
 
Phân biệt giá cả trở thành một vấn đề đạo đức hoặc có thể trở thành một vấn đề pháp lý nếu vi phạm những điều sau: (1) vi phạm luật pháp; (2) thị trường không thể chia thành các khu vực nhỏ; (3) chi phí chia nhỏ thị trường vượt quá doanh thu từ việc phân biệt giá cả một cách hợp pháp; và (4) làm cho khách hàng không hài lòng.

Khi thị trường bị cố ý chia nhỏ thành các khu vực nhỏ hơn với các mức giá khác nhau, vấn đề đạo đức  kinh doanh sẽ xảy ra nếu sự khác biệt giá cả này không thể giải thích được bằng phụ phí. Trong một số trường hợp, sự phân biệt giá cả như vậy có thể bị coi là bất hợp pháp vì làm giảm đáng kể cạnh tranh trên thị trường. Ví dụ, ở Mỹ, luật Robinson-Patman cấm phân biệt giá cả gây phương hại đến cạnh tranh. Còn tại các quốc gia khác, phân biệt giá cả có thể bị các tòa án phán xét là không hợp pháp theo tiền lệ hoặc theo luật về bình đẳng.

Một vấn đề đạo đức kinh doanh khác mà các công ty có thể gặp phải trong kinh doanh quốc tế đó là khi bán sản phẩm ở nước ngoài tính tăng giá lên quá cả các phụ phí xuất khẩu. Tăng giá theo kiểu này bị gọi là “hành động đục khoét”. Hành động đục khoét còn ám chỉ những trường hợp tăng giá bất thường trong trường  hợp thiếu hụt đặc biệt sản phẩm hoặc dịch vụ này. Ví dụ như tại Pari, trong thời kỳ diễn ra World Cup, các khách hàng bị buộc tội đã tăng giá lên 200% trong khi họ đã cam kết chỉ tăng giá 25%.

Ngược lại, khi các công ty đưa ra mức giá quá cao cho các sản phẩm bán trên thị trường trong nước, và bán sản phẩm tương tự ra nước ngoài với giá thấp không đủ trả chi phí xuất khẩu, hành động này bị coi là bán phá giá. Bán phá giá là vô đạo đức khi ảnh hưởng đến cạnh tranh hoặc làm phương hại đến các công ty và nhân viên của các nước khác.

Ví dụ: EU áp thuế bán phá giá giầy mũ gia của Việt Nam ở mức 16,8%

Tại cuộc họp báo sáng 24/2/2006 tại Hà Nội, ông Christoph Wiesner - Đại biện lâm thời phái đoàn Uỷ ban Châu Âu EC tại VN cho biết sau khi có kết quả cuộc điều tra về việc bán phá giá giầy mũ da của Việt nam và Trung Quốc, phía EC khẳng định đã có những bằng chứng rõ ràng về sự tổn hại của việc bán phá giá đối với các nhà sản xuất EU và đã có sự can thiệp của Nhà nước đối với ngành sản xuất giày da ở Việt Nam và  Trung Quốc, đó là: Tài chính rẻ, giảm thuế hoặc miễn thuế, việc thuê đất không theo giá thị trường, định giá tài sản không thích hợp.

Trên cơ sở đó, EU đã đề xuất các mức thuế sơ bộ đối với Việt Nam là
16,8% và 19,4% với Trung Quốc. Mức thuế này được áp dụng theo từng giai đoạn trong khoảng thời gian 6 tháng, bắt đầu từ mức 4% và sẽ áp dụng từ ngày
131
 
7/4 tới. Theo ông Christoph Wiesner điều này sẽ đảm bảo cho các nhà bán lẻ giày da có hàng trung chuyển  không đột ngột phải đối mặt với một mức thuế quan đầy đủ không dự tính trước tại cửa khẩu. Giải pháp này  sẽ không gây “sốc” cho các nhà nhập khẩu.

Bán phá giá có thể xuất hiện với một số lý do. Bán với giá rẻ cho phép một công ty xâm nhập vào một thị trường nhanh hơn và chiếm được thị phần lớn hơn, hoặc thị trường trong nước quá nhỏ để tiêu thụ sản phẩm khi mà doanh nghiệp áp dụng mức sản xuất quy mô lớn và hiệu quả, hoặc sản phẩm sản xuất trong nước với công nghệ lạc hậu không thể bán được trong nước mang bán phá giá tại các nước khác. Rất khó có thể chứng minh được việc bán phá giá, nhưng ngay cả khi nghi ngờ bán phá giá cũng có thể dẫn đến áp đặt những hạn ngạch xuất khẩu và có thể làm phương hại đến các công ty vô tội khác.

Phân biệt giá cả, đục khoét hay bán phá giá tạo ra các vấn đề đạo đức trong kinh doanh quốc tế. Mặc dù việc định giá cho thị trường nước ngoài là rất phức tạp vì có thêm các phí xuất khẩu, thuế quan và tiếp thị,  tuy nhiên, các doanh nghiệp cần phải chú ý định giá sản phẩm của mình sao cho vừa đảm bảo phí đầu vào, thu được lợi nhuận mà vẫn đảm bảo cạnh tranh công bằng.

- Các sản phẩm có hại

Tại các quốc gia có nền công nghiệp tiên tiến, chính phủ cấm bán một số mặt hàng nhất định bị coi là có hại. Tuy nhiên, một số công ty vẫn tiếp tục bán các sản phẩm này sang các nước khác chưa có các quy định cấm này. Ví dụ, một vài loại thuốc diệt côn trùng như Velssic Phosvel và 22-D (có chứa Dioxin) bị cấm tại Mỹ nhưng vẫn được bán trực tiếp hoặc gián tiếp tại các nước khác, những chất hóa học này bị nghi là gây ung thư hoặc làm biến đổi gen. Các công ty sản xuất ra các loại thuốc này cãi lý rằng tại các nước bị thiếu hụt lương thực thì việc tăng năng suất vụ mùa còn lớn hơn nhiều so với nguy cơ sức khỏe.

Một vấn đề đạo đức tương tự là xuất khẩu thuốc lá vào các nước kém phát triển. Doanh số bán thuốc lá tại Mỹ giảm mạnh do có các quy định nghiêm ngặt hơn, thực tế chỉ ra rằng hút thuốc là có hại cho sức khỏe, ngoài ra hút thuốc là cũng không được xã hội chấp nhận rộng rãi. Chính vì thế, các công ty thuốc lá chuyển sang bán thuốc lá và các sản phẩm liên quan tại các nước khác, đặc biệt là các nước kém phát triển hơn.

Thải chất thải vào các nước kém phát triển cũng là một vấn đề đạo đức, đặc biệt là khi các quốc gia và cộng đồng đó không biết trong rác chứa gì. Dù Châu Phi và Mỹ La Tinh đã cầm buốn bán rác thải nhưng Trung Quốc thì chưa, các công ty Trung Quốc mua rác thải để lấy kim loại, nhựa và các chất hữu dụng
132
 
khác để tái chế. Với nhân công rẻ mạt, các công ty này có thể thu được lợi nhuận rất lớn.

Ví dụ: Lại nhập “rác”!

10h sáng 28/3/2006, tại cảng Chùa Vẽ, hàng chục container được tình nghi là “có vấn đề” chất đầy một góc. Hàng chục công nhân của Xí nghiệp xếp dỡ cảng Chùa Vẽ mở toang từng container, đưa xe cẩu  tiến vào. Gương mặt nào cũng đăm đăm nhìn vào những thùng các-tông nhàu nát, ố bẩn, cũ kỹ xếp san sát bên trong mỗi container, bên trên phủ đầy túi nilon, hộp xốp, giấy vụn…

Đến nay, đã có 22 container được kiểm tra theo chỉ đạo của Bộ tài nguyên
– môi trưòng và UBND Thành phố Hải Phòng. Tất cả đều là rác thải công nghiệp với những sản phẩm mà các nước đã loại, không còn giá trị sử dụng, như máy in kim, máy in lazer, khay giấy máy photocopy, bóng đèn hình tivi, vỏ tivi, lò vi sóng, quạt cây, lốp ôtô, máy điện thoại bàn...

Trong đó, nhiều thùng hàng không chỉ là đồ cũ mèm, bị vứt đi mà nhiều thứ đã bẹp vỡ, đứt gãy… Thậm chí, trong ngày 28/3, lực lượng kiểm tra còn phát hiện 1 container chứa cả chăn, ga, gối, đệm đã qua sử dụng... Như vậy, đến thời điểm này, tại cảng Hải Phòng vẫn còn tới 120 container rác thải đến từ nước ngoài được Bộ tài nguyên – môi trưòng kiểm tra, xác định là những chất thải vô cùng độc hại.

Đôi khi một số sản phẩm không có hại tại một số nước, nhưng lại trở nên có hại do nạn mù chữ hoặc kém hiểu biết, điều kiện mất vệ sinh hoặc giá trị văn hoá khác nhau. Chính vì thế, ngay cả khi sản phẩm  an toàn và đã qua kiểm nghiệm đầy đủ vẫn có thể tạo ra các vấn đề đạo đức, khi người bán không đánh giá một cách chính xác thị trường nước ngoài hoặc không duy trì được các biện pháp giải quyết vấn đề sức khỏe  liên quan đến sản phẩm của mình tại một thị trường nào đó.

- Ô nhiễm môi trường

Trong khi có những ranh giới để nhận ra các vi phạm đạo đức và pháp luật trong trường hợp lạm dụng môi trường, tuy nhiên sự lạm dụng này để lại tác động rất lâu sau. Chính vì thế, một số nước đã hợp tác để tạo ra các liên minh và tiểu chuẩn về trách nhiệm với môi trường. Nhằm bảo vệ không khí và nguồn nước, nhiều nước đã thực hiện hành động chống lại các công ty gây ô nhiễm

- Viễn thông và công nghệ thông tin

Với các tiến bộ công nghệ: Vệ tinh, email và internet, việc tiếp cận thông tin giờ đây chỉ mất vài  giây  chứ không phải là hàng tuần như trước đây nữa.

133
 
Thông tin bùng nổ cũng gây ra các vấn đề đạo đức. Trước hết là vấn đề sao chép, vi phạm bản quyền tác giả. Ngành giải trí trong đó bao gồm âm nhạc và điện ảnh lo ngại nhất về vấn đề vi phạm bản quyền, bởi vì các thiết bị mới sao chép băng đĩa kỹ thuật số và chiếu phim hay đang tải nhạc qua mạng, sẽ làm cho các doanh nghiệp điêu đứng.

Tốc độ phát triển của viễn thông toàn cầu cũng ảnh hưởng đến ngành thời trang. Trước đây, hàng nhái thường xuất hiện trên thị trường sau khi có bả n gốc vài tháng và tràn ngập các cửa hàng bán lẻ. Ngày nay, một bức ảnh chụp tại buổi trình diễn thời trang tại Milan được fax ngay sang Hồng Kông ngay trong đêm đó, ngày hôm sau một mẫu áo mới được chuyển phát nhanh tới một buổi diễn để người mua lẻ có thể xem.

Các hoạt động tài chính mở ám, như rửa tiền, cũng ngày càng phát triển vì có sự trợ giúp của viễn  thông quốc tế. Rửa tiền có nghĩa là các nguồn tiền có được một cách bất hợp pháp được chuyển hoặc sử dụng thông qua các giao dịch tài chính để che đậy nguồn cung cấp tiền hoặc chủ sở hữu để giúp cho các hoạt
động phi pháp.










































134
 
CHƢƠNG 3: VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

3.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

3.1.1. Khái niệm văn hoá

Có thể nói văn hoá là một khái niệm có nhiều định nghĩa nhất bởi góc nhìn, cách tiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay khái niệm văn hoá đang được sử dụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm có tính chất thoả thuận để tiện sử dụng, bởi vì chúng ta mới chỉ đi được những bước đầu tiên tới cách hiểu đúng và định nghĩa đúng thế nào là văn hoá.

Khái quát chung, có thể hiểu “Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội. Có thể nói văn hoá là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó”. Văn hoá là một hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn mực xã hội; nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng di truyền qua  nhiều thế hệ. Đảng ta đã khẳng định: “Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế – xã hội”.

3.1.2. Văn hoá doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức, những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên doanh  nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh nghiệp. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), văn hoá tổ chức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture). Là một lĩnh vực mới được nghiên cứu trong vài thập kỷ qua, các định nghĩa về khái niệm này còn rất khác nhau phản ánh sự mới mẻ của vấn đề, tình trạng chưa thống nhất về cách tiếp cận, mối quan tâm,
phạm vi ảnh hưởng và vận dụng ngày càng rộng của những khái niệm này.




135
 
Mặc dù thuật ngữ “văn hoá doanh nghiệp” xuất hiện khá muộn, khái niệm này đã được vận dụng từ khá sớm trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp ở các nước phương Tây dưới tên gọi là văn hoá. Trong một công trình nghiên cứu tiến hành vào năm 1952, Kroeber và Kluckholn đã thống kê được 164 cách định nghĩa khác  nhau về “văn hoá” vận dụng trong công ty. Ngày nay khi các khái niệm “văn hoá” và “tổ chức” hay “doanh nghiệp” được kết hợp với nhau để trở thành một lĩnh vực nghiên cứu xác định, đặc thù – văn hoá doanh  nghiệp  - số lượng các định nghĩa về khái niệm mới này còn nhiều hơn nữa.

Trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đại học Kinh tế Quốc dân có viết : Văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp. Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác. Chúng được mọi thành viên trong doanh nghiệp chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọi là “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của một doanh nghiệp mà mọi người có thể xác định được và thông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vươn tới. Nó cúng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp.

3.1.3. Đặc điểm văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp có một số đặc điểm.

Thứ nhất, văn hoá doanh nghiệp liên quan đến nhận thức. Các cá nhân nhận thức được văn hoá của doanh nghiệp thông qua những gì họ nhìn thấy, nghe được trong phạm vi doanh nghiệp. Cho dù các thành viên có thể có trình độ hiểu biết khác nhau, vị trí công tác khác nhau, họ vẫn luôn có xu thế mô tả văn hoá doanh  nghiệp theo cách tương tự. Đó chính là “sự chia sẻ” về văn hoá doanh
nghiệp.



136
 
Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp có tính thực chứng. Văn hoá doanh nghiệp đề cập đến cách thức các  thành viên nhận thức về doanh nghiệp. Có nghĩa là, chúng mô tả chứ không đánh giá hệ thống các ý nghĩa  và  giá trị của doanh nghiệp.

3.2. BIỂU HIỆN CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

3.2.1. Các biểu trƣng trực quan của văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp của một doanh nghiệp được thể hiện bằng những biểu trưng trực quan điển hình là (a) đặc điểm kiến trúc, (b) nghi lễ, (c) giai thoạ i, (d) biểu tượng, (e) ngôn ngữ, (f) ấn phẩm điển hình.

1. Kiến trúc đặc trưng

Những kiến trúc đặc trưng của một doanh nghiệp gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất công sở.

Phần lớn những doanh nghiệp thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Những  công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về doanh nghiệp. Có thể thấy trong thực  tế  những ví dụ minh hoạ ở các công trình kiến trúc lớn của các nhà thờ, trường đại học . . . ở Mỹ và Châu  Âu. Các công trình này rất được các doanh nghiệp chú trọng như một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của doanh nghiệp.

Những thiết kế nội thất cũng rất được các doanh nghiệp quan tâm. Từ những vấn đề rất lớn như tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục . . . đến những chi tiết nhỏ nhặt như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong phòng vệ sinh . . . tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm.

Thiết kế kiến trúc được các doanh nghiệp rất quan tâm là vì những lý do sau:

•     Kiến trúc ngoại thất có thể có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về phương diện cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc.

•     Công trình kiến trúc có thể được coi là một linh vật biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một doanh nghiệp.
•     Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của doanh nghiệp.

137
 
•     Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của doanh nghiệp.

•     Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và  trưởng  thành của doanh nghiệp, các thế hệ nhân viên.

2. Nghi lễ

Một trong số biểu trưng của văn hoá doanh nghiệp là nghi lễ. Đó là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng với các hình thức hoạt động, sự kiện văn hoá - xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ doanh nghiệp và thường được doanh nghiệp vì lợi ích của những người tham dự. Những người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được doanh nghiệp coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của doanh nghiệp, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của doanh nghiệp.

Có bốn loại lễ nghi cơ bản: chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết.

Bảng 3.1: Bốn loại lễ nghi trong doanh nghiệp và tác động tiềm năng của chúng

Loại hình    Minh hoạ    Tác động  tiềm năng
Chuyển giao    Khai  mạc,  giới  thiệu
thành  viên  mới,  chức vụ mới, lễ ra mắt    Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào
cương vị mới, vai trò mới
Củng cố    Lễ phát phần thưởng    Củng cố các nhân tố hình thành bản sắc
và tôn thêm vị thế của thành viên
Nhắc nhở    Sinh    hoạt    văn    hoá,
chuyên môn, khoa học    Duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm
năng lực tác nghiệp của tổ chức
Liên kết    Lễ hội, liên hoan, Tết    Khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm
và  sự  thông  cảm  nhằm  gắn  bó  các thành viên với nhau và với tổ chức

3. Giai thoại




138
 
Giai thoại thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong doanh nghiệp  cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. nhiều mẫu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp như những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị văn hoá doanh nghiệp. Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm. Một số khác có thể biến thành huyền thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin trong doanh nghiệp và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu  của doanh nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên.

4. Biểu tượng

Mộ công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp là biểu tượng. Biểu tượng là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là chính nó có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lẽ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của b iểu tượng, bởi thông qua những giá trị vật chất cụ thể hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau . Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông. Các biểu tượng vật chất này thường có sức mạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của  người thấy nó vào một (vài) chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng  lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổ chức doanh nghiệp rất chú trọng.

5. Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp là ngôn ngữ. Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay  một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan.

Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác luôn nhắc đến. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi có vẻ “sáo rỗng” về hình thức. Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Vì vậy chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh
của doanh nghiệp để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng.

139
 
6. Ấn phẩm điển hình

Những ấn phẩm điển hình là những tư liệu chính thức có thể giúp những người hữu quan có thể nhận  thấy rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp.  Chúng  có  thể  là  bản  tuyên  bố  sứ  mệnh,  báo   cáo   thường  niên, “brochures”, tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng bảo hành. . .

Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của doanh nghiệp, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội. Chúng  cũng giúp những người nghiên cứu so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp dụng với những triết lý được tổ chức tôn trọng. Đối với những đối tượng hữu quan bên ngoài, đây chính là những căn cứ để xác định tính khả thi và hiệu lực của văn hoá doanh nghiệp; đối với những người hữu quan bên trong đây là những căn cứ để nhận biết và thực thi văn hoá doanh nghiệp.

Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng những giá trị tiềm ẩn mà doanh nghiệp muốn truyền đạt  cho  những người hữu quan bên trong và bên ngoài. Những biểu trưng bên ngoài này cố làm nổi bật những giá trị tiềm ẩn về văn hoá. Chính vì vậy, những người quản lý thường sử dụng những biểu trưng này để thể hiện những giá trị tiềm ẩn trong việc phục vụ khách hàng và sự quan tâm dành cho nhân viên.

Bảng 3.2: Biểu trưng trực quan và giá trị tiềm ẩn trong văn hoá doanh nghiệp

    Biểu trƣng trực quan   
Lễ nghi    Mẫu chuyện    Ngôn ngữ và biểu
tƣợng
Khen    thưởng    hàng
năm về thành tích

Giao ban hàng tháng để ghi  nhận và tuyên dương    những    người đạt  một  100%  mức chỉ tiêu doanh thu    Khó khăn những người sáng
lập  đã  phải  vượt  qua  khi thành lập  doanh nghiệp mà không phải sa thải ai

Những    hành    động    phi thường  để  phục  vụ  khách hàng của  những người bán hàng thường ngày    “Nhịp cầu nối những bờ
vui”  (tiếp  xúc được với khách hàng)

“Chúng  ta  không  phân biệt thứ hạng” (bình đẳng như anh em một nhà)

Bảng tuyên dương những người có thành tích công tác xuất sắc.


140
 

    Giá trị tiềm ẩn   
Giá trị cùng chia sẻ        Kim chỉ nam
Phục  vụ  khách  hàng
bằng bất cứ giá nào

Nhân viên là một bộ phận của đại gia đình        Khách    hàng    rất    đáng
được đối xử đặc biệt

Doanh nghiệp quan tâm đến tất cả chúng ta.

Sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa
các thành viên trong doanh nghiệp về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể. Nếu có sự đồng thuận, văn hoá doanh nghiệp làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và tạo ra một sức mạnh tổng hợp. Khi đó doanh nghiệp có một nền văn hoá mạnh. Một nền văn hoá mạnh được thể hiện qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các biểu trưng. Những yếu tố này làm tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên phấn đấu vì các giá trị và các chiến lược chung của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện những giá trị mà mỗi thành viên cần cân nhắc khi quyết định hành động.

Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy trì một nền văn hoá doanh nghiệp mạnh. Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hữu hiệu là rất quan trọng. Tuyển chọn thành  viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý thức, gắn bó với công việc và giúp họ nhanh chóng hoà nhập với văn hoá doanh nghiệp là một yêu cầu đối với người quản lý để xây dựng một môi trường văn hoá tích cực. Giao cho nhân viên mới bắt đầu làm việc những công việc vặt vãnh và yêu cầu họ tự tìm hiểu và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin giá trị chủ đạo của doanh nghiệp và thứ tự ưu tiên đối với chúng. Họ cũng được yêu cầu phải tham gia vào các hoạt động kinh doanh để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập. Bằng cách đó các nhân viên có điều kiện để hoà đồng niềm tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giá trị chung của doanh nghiệp. Xét từ góc độ quản lý, các thủ tục này chính là những cơ hội doanh nghiệp có thể sử dụng nhằm hoà nhập sức mạnh cá nhân với văn hoá doanh nghiệp thành vũ khí chiến lược.

3.2.2. Các biểu trƣng phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp

Những biểu trưng phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản có thể phân thành ba nhóm: (a) lý tưởng, (b) niềm tin, giá trị chủ đạo và thái độ, (c) lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá.

1. Lý tưởng



141
 
Một quan niệm được nhiều nhà nghiên cứu lý thuyết và thực hành chấp nhận là có thể định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như một lý tưởng với nghĩa là sự vận dựng lý thuyết vào thực tiễn. [Schein, 1981; Argyris, 1976]. Cách định nghĩa này muốn nhấn mạnh những động lực, ý nghĩa, giá trị cao cả, căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ, và dẫn dắt con người trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật, hiện tượng. Lý tưởng khác với niềm tin thông thường trên ba phương diện sau:

► Niềm tin được hình thành một cách có ý thức và có thể xác minh tương đối dễ dàng, trong khi lý tưởng được hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích được một cách rõ ràng.

► Niềm tin có thể được đưa ra diễn giải, tranh luận, đối chứng, trong khi không thể làm như vậy được đối với lý tưởng, vì vậy niềm tin có thể thay đổi dễ dàng hơn so với lý tưởng.

► Niềm tin chỉ là trình độ nhận thức ở mức độ đơn giản, trong khi lý tưởng được hình thành không chỉ từ niềm tin hay đức tin mà còn gồm cả những giá trị và cảm xúc của con người. Như vậy, lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con người trước khi người đó ý thức được điều đó, vì vậy chúng là trạng thái tình cảm rất phức tạp và không thể mang ra để đối chứng với nhau.

Xét từ góc độ nào đó, có thể nhận thấy sự tương đồng giữa lý tưỡng với động cơ và giữa niềm tin và mục đích.

Lý tưởng có thể được phản ánh qua nhận thức của con người hay doanh nghiệp trên năm phương diện sau, [Schein, 1985]:

•     Mối quan hệ mang tính nhân văn đối với môi trường.    Con người và doanh nghiệp có nhận thức khác nhau về khả năng làm chủ vận mệnh của mình. Một số cho rằng họ có thể chi phối được những gì xung quanh họ; số khác cho rằng cần phải hoà nhập vào môi trường hay tìm cách “luồn lách” vào những khoảng trống an toàn. Những cá nhân, tổ chức cực đoan cho rằng họ hoàn toàn bị môi trường chi phối và phải chấp nhận những gì số phận ban cho họ.

•     Bản chất của sự thực là lẽ phải. Có vô số cách hình thành quan niệm về lẽ phải và đi đến quyết định trong doanh nghiệp. Ở một số doanh nghiệp, lẽ phải được xác định bởi niềm tin truyền thống hay sự tin tưởng đối với những người lãnh đạo. Trong một doanh nghiệp khác, lẽ phải được coi là
kết quả của những quá trình phân tích có tình có lý với những quy định


142
 
thủ tục phức tạp. Một số doanh nghiệp lại cho rằng lẽ phải là những gì có thể đứng vững được sau  những xung đột, cọ xát, tranh biện. Cũng có những doanh nghiệp đặt ra nguyên tắc rất thực dụng rằng “ những gì tồn tại, đều là đúng đắn (lẽ phải)”.

•     Bản chất con người.  Liên quan đến bản chất con người đã có nhiều tác giả nghiên cứu, một trong  những lý thuyết điển hình về bản chất con người là thuyết X, thuyết Y của McGregor . Trong  thực tế, có nhiều doanh nghiệp rằng có thể tạo động lực cho con người bằng các lợi ích vật chất hay  tiền lương; trong khi đó nhiều người lao động ở nhiều nghề nghiệp lại rất coi trọng sự công nhận và tôn vinh của đồng nghiệp, doanh nghiệp hay xã hội về những đóng góp hay năng lực, nhân cách của họ.

•     Bản chất hành vi con người: Về hành vi, con người được đánh giá rất khác nhau giữa các nước phương Tây và phương Đông. Văn hoá phương Tây coi trọng sự chuyên cần, nổ lực hết mình, năng lực hoàn thành nhiệm vụ và lối sống    “định hướng hành động” (doing- orientation) hay “cố chứng tỏ bằng cái gì đó”. Trong khi đó ở nhiều nền văn hoá khác, lối sống “định hướng vị thế” (being-orientation) hay “cố chứng tỏ mình là ai đó” là chủ đạo. Một lối sống nữa cũng thấy xuất hiện ở nhiều nền văn hoá    là  lối  sống  “định  hướng  địa  vị  xã  hội”  (being-in-becoming orientation) hay “cố để trở thành ai đó”.

•     Bản chất mối quan hệ con người. Các doanh nghiệp cũng có thể phân biệt với nhau về những gì  họ  muốn thấy trong mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp coi trọng thành tích và sự nổ lực cá nhân; trong khi những doanh nghiệp khác lại coi trọng tính tập thể và tinh thần hợp tác. Triết lý quản lý của nhiều doanh nghiệp có thể rất coi trọng tính tự lập, tự chủ (tự quyết và tự hành động); nhưng cũng có thể nhấn mạnh vai trò tiên phong, gương mấu của một số nhân cách điển hình, hoặc ngược lại, tôn trọng cơ chế dân chủ. Bằng cách nghiên cứu về vai trò của các cá nhân trong mối quan hệ với đồng nghiệp có thể dễ dàng xác minh triết lý và tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ con người.

2. Niềm tin, giá trị chủ đạo và thái độ

Về bản chất, giá trị  là khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức và cho biết con người cho rằng họ cần phải làm gì. Những cá nhân và doanh nghiệp đánh giá cao tính trung thực, nhất quán và sự cởi mở  cho rằng họ cần hành động một
cách thật thà, kiên định và thẳng thắn.

143
 
Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đúng, thế nào là sai. Ví dụ nhiều doanh nghiệp tin vào việc tăng chi phí cho quảng cáo sẽ dẫn đến tăng doanh thu, hay việc trả lương theo sản phẩm sẽ kích thích được người lao động tăng năng suất.

Trong thực tế, khó tách rời được hai khái niệm này bởi trong niềm tin luôn chứa đựng những giá trị. Ví dụ những người coi trọng tính trung thực, nhất quán và cởi mở luôn tin tưởng rằng chỉ có thể hành động một cách thật thà, kiên định và thẳng thắn mới có thể làm cho doanh nghiệp hoạt động một cách có kết quả. Giá trị còn được coi là những niềm tin vững chắc về một cách thức hành động hay trạng thái nhất định.

Niềm tin của những người lãnh đạo dần dần được chuyển hoá thành niềm tin của tập thể thông qua  những giá trị. Tuy nhiên, có thể sẽ xuất hiện những khó khăn do những trở ngại về thông tin. Khi phải đương đầu với một vấn đề (ví dụ lợi nhuận bị giảm sút), người lãnh đạo sẽ đưa ra một đề nghị về các h giải quyết vấn đề, ví dụ như “cần phải tăng năng suất” vì tin rằng “tăng năng suất chính là cách để nâng cao lợi nhuận”. Những thành viên khác của doanh nghiệp lại có thể nhìn nhận niềm tin này của người lãnh đạo như những giá trị cần tôn trọng, tức là họ phải tìm cách tăng năng suất khi thấy có một vấn đề xuất hiện. Nếu giải pháp đó  (không)  may mắn được chứng tỏ là đúng đắn trong việc giải quyết vấn đề (nâng cao lợi nhuận), mọi người sẽ dần dần chấp nhận giá trị này như một quy tắc về sự vân động của thế giới. Một khi cách hành động này trở thành thói quen và tỏ ra hữu hiệu, chúng sẽ chuyển hoá dần thành niềm tin không phải bàn cãi; dần dần chúng  có thể trở thành một phần lý tưởng của những người trong doanh nghiệp này.

Thái độ là chất gắn kết niềm tin với giá trị thông qua tình cảm. Thái độ được định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng theo một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật, hiên tượng. Như vậy thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Ví dụ, nếu người lãnh đạo tin rằng “nhóm chất lượng” có khả năng củng cố sự nhiệt tình của người lao động và vì thế sẽ làm tăng năng suất và chất lượng. Khi đánh giá tác dụng của “nhóm chất lượng” , những người lãnh đạo  nhận thấy những dấu hiệu gia tăng về lòng nhiệt tình, năng suất và chất lượng, họ có thể yêu cầu mọi người có thái độ tích cực, ủng hộ đối với “nhóm chất lượng”. Ngược lại những người quản lý trung gian có thể cho rằng  “nhóm chất lượng” chỉ là những buổi họp hành tốn thời gian, thảo luận vô bổ, có nguy cơ dẫn đến mâu thuẫn và làm họ mất dần quyền lực. Khi đó những người quản lý trung gian có thể có thái độ tiêu cực, không ủng hộ “nhóm chất lượng”. Thái độ được định hình theo thời gian từ
144
 
những phán xét và những khuôn mẫu điển hình, thay vì từ những sự kiện cụ thể; thái độ của con người là tương đối ổn định và có những ảnh hưởng lâu dài đến động cơ của người lao động.

3. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá

Khó có thể coi lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá là một nhân tố cấu thành của văn hoá doanh nghiệp, bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế của người quản lý hiện nay. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển những đặc trưng văn hoá doanh nghiệp mới của một doanh nghiệp. Vai trò của lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá đối với việc xây dựng các đặc trưng văn hoá mới cho doanh nghiệp thể hiện ở việc cho chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động và thay đổi của các đặc trưng văn hoá., những nguyên nhân và ảnh hưởng của chúng đến qúa trình vận động và thay đổi về văn hoá doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời về bề dày truyền thống thường khó thay đổi về doanh nghiệp hơn doanh nghiệp mới, non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hoá đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa, nhưng cũng  có thể trở thành những “rào cản tâm lý” không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hoá mới.

3.3. CÁC DẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Có nhiều cách phân loại văn hoá doanh nghiệp. Tất cả các cánh phân loại này đều có giá trị bởi chúng cung cấp một cách nhìn bao quát hơn về những hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế. Các cách phân loại văn hoá doanh nghiệp rất khác nhau về cách tiếp cận và mức độ phức tạp. Dưới đây là những cách thức được coi là phổ biến nhất

3.3.1. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrion/Handy

Harrison (1972) đã đưa ra một cách phân loại văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại : văn hoá quyền lực (power), văn hoá vai trò (role), văn hoá công việc (task) và văn hoá cá nhân (person). Handy (1978) đã phát triển ý tưởng này về bốn loại văn hoá của Harrison và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của  thần  thoại Hy Lạp thành những sơ đồ đơn giản nhưng rất hữu ích đối với các nhà nghiên cứu, sinh viên và những nhà thực hành trong việc dễ dàng nhận ra bản chất quan hệ điển hình tạo nên các đặc trưng văn hoá của một tổ chức.

1. Văn hoá quyền lực (Power culture)


145
 
Trong văn hoá quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm. Từ đó phát ra những chùm ảnh hưởng  đến mọi vị trí trong tổ chức. Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động. Theo cách so sánh của Handy, cấu trúc văn hoá quyền lực giống như cấu trúc “văn hoá của Thần Dớt” (Zeus culture)
- văn hoá của các vị thần trên đỉnh Ôlympia với thần Dớt ở vị trí trung tâm quyền
lực. Cấu trúc này còn được gọi là văn hoá câu lạc bộ. Cấu trúc văn hoá quyền lực có thể bién thành cấu trúc mạng nhện (Web).

Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được được xây dựng và phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ tục hành chính; việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được ủy quyền tối cao. Văn hóa  quyền lực thường thô ráp, trực diện và thường coi trọng kết quả hơn hình thức.

Điểm mạnh của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt. Điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn.

2. Văn hoá vai trò (Role culture)

Văn hóa vai trò được phản ảnh qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc tổ chức là tính logíc và hợp lý. Sức mạnh của văn hóa vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính . . ) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp. Những mảng chức năng chuyên môn hóa được ví như những cột trụ của ngôi đền thờ thần Hy Lạp (Greek Temple), trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp được ví như những “thanh giằng” hay “xà ngang” đỡ “mái đền”.

Môi trường tổ chức của văn hóa vai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt. Quyền hạn và trong chừng mực nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa
vụ.

Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hóa kiểu này.

3. Văn hoá công việc (Task culture)




146
 
Văn hóa công việc là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong tổ chức hay uy tín. Hình thức văn hóa này thường xuất hiện khi tất cả những nỗ lực trong tổ chức đều tập trung vào việc thực hiện những cộng việc hay dự án cụ thể. Về cấu trúc, văn hóa công việc có hình thức giống như một lưới mắt cáo (lattice) hay ma trận.

Trong văn hóa công việc, mọi người tập trung chủ yếu vào công việc được giao; công việc tổ chức tập trung chủ yếu vào việc tập hợp được những con người và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc lớn hay một dự án.

Điểm mạnh của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị. Văn hóa công việc rất thích hợp cho môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo. Điểm hạn chế chủ yếu của văn hóa công việc là tình trạng ngang hàng giữa các vị trí công tác dẫn đến việc khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu vể chuyên môn, lệ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ của cá nhân. Khi gặp văn hóa công việc dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn hóa quyền lực thông qua sự xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can thiệp bằng áp lực chính trị. Ngoại trừ hạn chế trên, đây là hình thức văn hóa doanh nghiệp rất thích hợp với những người quản lý trung gian, trẻ tuổi.

4. Văn hoá cá nhân (Person culture)

Văn hóa cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt được lợi ích cao nhất. Cách tổ chức như vậy có thể thấy trong thực tế ở các bác sĩ tư, những người làm nghề cắt tóc, tư vấn luật,….Những người này cụm lại với nhau thành những nhóm, đám (cluster) để cùng khai thác một số phương tiện hoạt động chung như văn phòng, thiết bị, công việc hành chính, quảng cáo,…

Trong văn hóa cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết định về công việc của mình, với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình; cùng chia sẻ  các tác động; quyền lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực (trí lực).

Điểm mạnh chủ yếu của văn hóa cá nhân là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân. Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác rất yếu, rất lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực. Hầu như rất ít tổ chức vận dụng loại văn hóa doanh nghiệp này.

3.3.2. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Deal và Kennedy


147
 
Từ kết quả nghiên cứu hàng trăm công ty, Deal và Kennedy (1982) đã khái quát các dạng văn hóa  doanh nghiệp thành bốn dạng điển hình là: nam nhi (tough-guy, macho), làm ra làm/chơi ra chơi (work  hard/play hard), phó thác (bet-your-company) và quy trình (process). Cách phân loại của Deal và Kennedy dựa trên hai tiêu thức về thị trường (1) mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty và (2) tốc độ công ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ. Mặc dù, không thể xếp Văn hóa doanh ngiệp của các công ty vào một dạng nào cụ thể, cách phân loại trên được coi là hữu ích trong việc giúp những người quản lí ”định dạng” đặc trưng cho văn hóa doanh nghiệp của tổ chức mình.

1. Văn hoá nam nhi (Tough-guy, macho culture)

Văn hóa nam nhi thường thấy ở những tổ chức trong đó các thành viên luôn được khuyến khích sẵn  sàng  chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh và chất lượng hành động và quyết định của họ là thước đo năng lực của họ. Văn hóa nam nhi thường thấy ở những tổ chức như đơn vị cảnh sát, phòng mổ, hãng tư vấn quản lý. Văn hóa nam nhi luôn coi trọng việc đặt cá nhân dưới những áp lực lớn, trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng.

Điểm mạnh của văn hóa nam nhi là rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong những điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy. Văn hóa nam nhi đánh giá cao tính quyết đoán, sự cuồng tín. Điểm hạn chế của văn hóa nam nhi là thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh, gắn bó.

2. Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi(work-hard/play-hard culture)

Văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi thường thấy ở những tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phản ứng nhanh, ví dụ như các công ty kinh doanh máy tính, bất động sản, cửa hàng ăn hay  ở các hãng sản xuất. Trong những tổ chức như vậy, quyền ra quyết định được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro bị lọai trừ đến mức nhỏ nhất. Mặt khác những vị trí quản lí trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận, quản lý thông tin, vì vậy “phản hồi” đến với người quản lý là rất nhanh. Những tổ chức có văn hóa kiểu này thường rất năng động cởi mở, “hướng ngoại”, chú trọng đến khách hàng.

Điểm mạnh của văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi là chú trọng khuyến khích thi đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ
chức. Điểm hạn chế chính của dạng văn hóa tổ chức này là khả năng dẫn đến



148
 
động cơ sai, thự dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra quyết định “xử lý dứt điểm”.

3. Văn hoá phó thác (bet-your-company)

Văn hóa phó thác xuất hiện ở những tổ chức hoạt dộng trong môi trường nhiều rủi ro, nhưng các quyết định phản ứng thường cần nhiều thời gian, ví dụ như ở các hãng hàng không hay công ty dầu lửa khổng lồ, các dự án lớn mà kết quả của chúng chỉ có thể khẳng định trong một thời gian dài. Trong những tổ chức như vậy, sự thận trọng được ưu tiên số một và được thể hiện qua rất nhiều cuộc họp trịnh trọng; mục tiêu được quan tâm nhất là tương lai; các quyết định thường được tâp trung ở cấp cao và được truyền xuống ở các cấp thấp hơn theo cơ chế “top-down”. quyền ra quyết định ở các cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là về tác nghiệp. Vì vậy, số phận của công ty, tổ chức được phó thác cho tương lai. Ở những tổ chức như vậy, nhân viên thường là những người biết tôn trọng quyền lực, có năng lực, có khả năng chịu áp lực từ những quyết định liên quan đến họ.

Điểm mạnh của văn hóa phó thác là có thể tạo ra những đột phá về chất lượng cao và sáng tạo chuyên môn. Hạn chế chủ yếu là phản ứng chậm có thể dẫn đến những vấn đề trầm trọng hơn.

4. Văn hoá quy trình (Process culture)

Văn hóa quy trình thường thấy ở các tổ chức hoạt động trong môi trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh, như ngân hàng, công ty bảo hiểm, cơ quan công quyền. Trong các tổ chức này, nhân viên thực hiện các bước công việc theo một trình tự nhất định đã được định sẵn thành quá trình hay quy trình, “phản hồi” về công việc của họ là rất ít; do đó họ chuyên tâm về việc thực hiện chứ không phải vì công việc phải hoàn  thành. Vì vậy, những người làm việc trong môi trường này thường rất cẩn thận và giữ gìn không chỉ bản thân họ mà cả hệ thống và luôn coi trọng sự hoàn hảo về mặt chuyên môn khi tiến hành phần việc của mình. Họ thường là những người có tính kỉ luật, ưa chi tiết, cụ thể, chính xác. Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua việc nhấn mạnh các chức danh, hình thức, tôn ti trật tự và quyền lực.

Điểm mạnh của văn hoá quy trình là rất có hiệu lực khi xử lý công việc trong môi trường ổn định,  chắc chắn. Điểm hạn chế của dạng văn hóa này là không có khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sáng tạo.

3.3.3. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Quinn và MeGrath

Quin và McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hoá doanh nghiệp dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức. Những trao đổi, giao tiếp

149
 
này là rất cần thiết để khẳng định vị thế của mỗi cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có và có thể sử dụng, mức độ thỏa mãn với hiện trạng trong tổ chức. Những thông tin trao đổi phản ánh chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị ưu tiên của họ. Chính vì vậy, chúng có thể được coi là một tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt giữa các tập thể và cá nhân. Các tác giả này cũng chia văn hoá doanh nghiệp thành 4 dạng:  kinh  tế  hay  thị  trường  (rational  hay  market),  triết  lý  hay  đặc  thù (ideological hay adhocracy), đồng thuận hay phương hội (consensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical). Những đặc trưng văn hóa này sẽ thể hiện rõ nhất khi xuất hiện sự giao tiếp giữa các cá nhân hay tập thể để quyết định về một  vấn đề gì đó quan trọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ)

1. Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (raditonal hay market culture)

Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường được thiết lập để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả. Trong tổ chức có văn hoá dạng này, cấp trên là người đóng vai trò quyết định đến việc duy trì và thực thi văn hoá, quyền lực được ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh đạo của dạng văn hoá này là chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh thần tự giác của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong hợp đồng lao động. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình, người lao động được khích lệ hoàn thành những kết quả dự kiến.

Những ưu điểm quan trọng của dạng văn hoá này thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sáng kiến của người lao động.

2. Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideoligical hay adhocracy culture)

Văn hóa triết lý hay văn hoá đặc thù thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một  công việc. Nó có tác dụng trong việc hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời. Trong những tổ chức có văn hoá triết lý, các quyết định thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những giá trị được tổ chức coi trọng. Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho viêc hoàn thành công việc. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc. Mối quan tâm của toàn tổ chức là coi trọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước mắt.

Ưu điểm của dạng văn hoá này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo.

3. Văn hoá đồng thuận hay văn hoá phường hội (consensual hay clan
culture)
150
 
Văn hóa đồng thuận hay văn hoá xã hội thường xuất hiện ở những tổ chức mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái. Trong những tổ chức có văn hoá dạng này, quyên lực có thể dược trao cho bất kì thành viên nào của tổ chức; quyền lực thực tế được thực thi chủ yếu dựa vào vị thế phi chính thức. Các quyết định thường đựơc thảo luận chung trong tập thể và thể hiện sự thống nhất của tập thể; phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn trọngvà là biểu hiện của sự ủng hộ. Người lao động luôn tự giác thực hiện những điều đã được thống nhất bởi trong đó cũng có một    phần đóng góp của họ. Con người được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ của họ đối với những người khác và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó đối với tổ chức.

Ưu điểm của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở tình thân ái, tính công bằng, kiên trung và sự bình đẳng.

4. Văn hoá thứ bậc (hierarchical culture)

Văn hóa thứ bậc thường xuát hiện khi tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ. Trong những tổ chức như vậy, quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế  (thế lực), quyền lực cũng được thể hiện ở những người có kiến thức kỹ thuật rộng (trí lực). Các quyết định được  đưa ra sau khi các phân tích thực tế đã được tiến hành, người lãnh đạo thường tỏ ra bảo thủ và thận trọng. Sự tích cực của người lao động được duy trì bởi việc giám sát và kiểm tra. Kết qủa laodddộng được đánh già bằng những tiêu thức chính thức đã thống nhất và việc tôn trọng những giá trị cần được giữ gìn.

Ưu điểm của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở tính quy củ, lô-gích, trật tự và kỷ luật.

3.3.4. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Scholz

Cách tiếp cận của Scholz đối với văn hoá doanh nghiệp là tìm mối liên hệ giữa văn hoá tổ chức với  chiến lược hoạt động.Từ những phát hiện của mình Scholz (1987) đã khái quát các mô hình văn hoá tổ chức của các công ty thành 3 nhóm: tiến triển (evolutional), nội sinh (internal), và ngọai sinh (external).

1. Nhóm văn hoá tiến triển

Văn hóa tiến triển là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian. Từ những nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở lý thuyết quản lý chiến lược, Scholz đã đưa ra 5 dạng văn hoá thuộc nhóm tiến triển là: văn hoá tiến triển ổn định (stable), văn hoá tiến triển phản ứng (reactive), văn hoá tiến
triển tranh thủ (exploring) và văn hoá tiến triển sáng tạo (creative). Những hình



151
 
thức văn hoá thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với sự thay đổi.

2. Nhóm văn hoá nội sinh

Văn hóa nội sinh là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết định đến văn hoá tổ chức. Qua việc tìm cách diễn đạt những ý tưởng hiện hành về sự vận động bên trong cấu trúc tổ chức, Scholz tìm cách phân biệt văn hoá tổ chức theo mức độ tập quán của công việc, tiêu chẩn hóa, yêu cầu về trình độ kỹ năng và sự đa dạng của các trường hợp liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ.

3. Nhóm văn hoá ngoại sinh

Văn hoá    ngoại sinh là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng quyết định đến văn hoá  tổ chức. Cách phân chia của Scholz về văn hoá    ngoại sinh là sự kế thừa những nghiên cứu và  cách phân loại của Deal và Kennedy đã nói ở trên.

3.3.5. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Daft

Sự tương hợp giữa môi trường hoạt động, chiến lược và văn hoá doanh nghiệp là một nguyên nhân đảm bảo sự thành công. Môi trường kinh doanh có thể đòi hỏi dn phải thay đổi để thích nghi nhưng cũng có thể cần sự ổn định để đạt hiệu quả; định hướng chiến lược của dn có thể là phải linh hoạt để thích ứng được vưới những biến động của ngoại cảnh (hướng ngoại), hoặc đòi hỏi tập trung kiểm soát có kết quả các hoạt động và hệ thống nội bộ (hướng nội) để đạt hiệu quả cao trong các hoạt động, dựa vào những đặc trưng về môi trường và chiến lược,  Daft  đã  chia  văn  hoá  doanh  nghiệp  thành  bốn  dạng  là:  thích  ứng (adaptability),   sứ  mệnh  (mission),  hoà  nhập  (involvement),  và  nhất  quán (consistency).

1. Văn hoá thích ứng

Văn hoá  thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường. Văn hoá thích ứng nhấn  mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát triển, xử lý và chuyển hoá những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức. Loại hình doanh nghiệp này có thể cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cách thức hành động của những công việc mới.

2. Văn hoá sứ mệnh



152
 
Những tổ chức quan tâm đến  việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn hoá sứ mệnh. Văn hoá sứ mệnh rất coi trọng việc hoà đồng về sứ mệnh chung của tổ chức. Sứ mệnh chung là cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trở nên có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bản mô tả công việc và trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của họ trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ bằng cách ghi rõ hành vi tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người.

3. Văn hoá hoà nhập

Văn hoá hoà nhập đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài. Văn hoá hoà nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động, và coi đó là cách thức để đạt kết quả lao động cao. Việc người lao động tham gia nhiệt tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần là chủ, nhờ đó họ hành động một cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức.

4. Văn hoá nhất quán

Văn hoá nhất quán hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và vào việc kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định. Những tổ chức áp dụng triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản, nhất quán trong các hoạt động. Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống. Các chính sách và biện pháp được  soạn thảo nhằm củng cố thêm triết lý “truyền thống”. Sự nhiệt tình của mỗi thành viên chỉ được xếp ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hoà đồng và hiệu quả.

3.3.6. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Sethia và Klinow

Cách tiếp cận theo quan điểm này do N.K.Sethia và M.A. von Klinow đưa ra, xét văn hoá doanh nghiệp theo hai phương diện: mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động (kết quả thực hiện công việc) .Trong đó sự quan tâm đến con người được thể hiện những hoạt động chăm lo cho phúc lợi của người lao động trong tổ chức, còn sự quan tâm đến kết quả lao động được thể hiện qua những nổ lực của tổ chức trong việc nâng cao sản lượng “đầu ra” và năng suất lao động. Với hai tiêu chí này có thể phân loại văn hoá doanh nghiệp
153
 
thành bốn nhóm: thờ ơ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách (exacting) và hiệp lực (integrative).

1. Văn hoá thờ ơ

Văn hoá thờ ơ được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong những đơn vị có văn hoá doanh nghiệp kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân. Xu thế này có thể xuất hiện ở mọi tổ chức, do những chính sách và biện pháp quản lý thiếu thận trọng, dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa người lao động, trong khi các quyết định và giải pháp được lựa chọn lại tỏ ra thiếu hiệu  lực  trong việc giải quyết mâu thuẫn.

2. Văn hoá chu đáo

Văn hoá chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người như đời sống, vật chất, tinh thần, điều kiện lao động. . . là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao. từ góc độ đạo đức, văn hoá doanh nghiệp loại này là rất đáng khuyến khích.

3. Văn hoá thử thách

Ngược lại với văn hoá chu đáo, vh thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh cn, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao. Trong ẳn hoá doanh nghiệp dạng này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc thù.

4. Văn hoá hiệp lực

Văn hoá hiệp lực kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức. Trong một tổ chức có văn hoá hiệp lực, con người không thuần tuý là những bộ phận, chi tiết trong  một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

3.4. NHÂN TỐ TẠO LẬP VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Nhân tố quan trọng bậc nhất cho việc ra các quyết định liên quan đến đạo đức là vai trò của người lãnh đạo cao nhất trong việc thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sát sao và sự gương mẫu về những giá trị đạo đức. Giá trị đạo đức ở người lãnh đạo có thể được truyền đến người lao động theo nhiều con đường khác nhau, như qua các bài phát biểu, các ấn phẩm, các tuyên bố về chính sách, và đặc biệt là
154
 
qua hành vi của người lãnh đạo. Hơn nữa, một khi những người lãnh đạo cấp cao đều nhất quán tôn trọng sự công bằng và trung thực trong kinh doanh cúng sẽ trở thành tài sản chính yếu của doanh nghiệp và được mọi thành viên khác cùng tôn trọng.

Để truyền tải được các thông điệp về giá trị đạo đức đến các bộ phận đơn vị trong tổ chức, cũng như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, doanh nghiệp có 3 cách đó là tạo phong cách lãnh đạo thể hiện bản sắc văn hoá, quản lý hình tượng và sử dụng hệ thống có tổ chức.

3.4.1. Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá

Không ít người cho rằng văn hoá doanh nghiệp được hình thành một  cách tự nhiên, bởi nhiều người, mang tính lịch sử và rất khó nắm bắt. Đối với những người này, văn hoá doanh nghiệp là rất khó kiểm soát và không thay đổi được theo ý muốn. Tuy nhiên, tất cả mọi người đều thừa nhận bản chất của văn hoá doanh nghiệp là không vĩnh cửu. Nhận thức được thực tế này là rất cần thiết để có thể tìm ra biện pháp kiểm soát thích hợp.

1. Bản chất thay đổi của văn hoá doanh nghiệp

Bản chất thay đổi của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện qua những đặc trưng sau:

Bản sắc văn hoá có thể được tạo lập. Những người có khả năng tạo lập giá trị và bản sắc văn hoá  thường là những người sáng lập. Ngay từ buổi đầu lập nghiệp, họ đã định rõ sứ mệnh của tổ chức và những giá trị, bản sắc văn hoá riêng của tổ chức. Một khi thực tiễn khắc nghiệt đã kiểm soát tính đúng đắn và phù hợp của bản sắc vh riêng (lợi thế so sánh) trong việc tạo lập sự nghiệp của một  doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp đứng vững, bản sắc văn hoá sẽ định hình và được củng cố. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo thường mang đậm nét văn hoá sứ mệnh. Văn hoá được tạo lập chủ yếu khi các tổ chức mới thành lập, chưa có bản sắc văn hoá riêng, vững chắc.

Bản sắc văn hoá cũng có thể hình thành từ việc củng cố. Trong những trường hợp như vậy, người lãn đạo thường tìm cách giữ gìn, bảo vệ những giá trị đạo đức và văn hoá thịnh hành. Họ có thể là những nhân vật điển hình rất thành công về một    phương diện nào dó, hay là những người có cương vị và trách nhiệm luôn tìm cách giữ gìn và củng cố bản sắc vh đã được thiết lập. Khi đó triết lý và phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét văn hoá nhất quán.
Bản sắc văn hoá có thể được hình thành từ sự hoà nhập. Những người lãnh đạo thường có phong cách dân chủ, hoà nhập. Họ luôn chú ý lắng nghe và tìm

155
 
cách hoà đồng. Họ thường đóng vai trò kết nối, điều hoà, cổ vũ, chia sẻ với những người khác. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hoá hoà nhập.

Bản sắc văn hoá có thể thay đổi. Sự thay đổi văn hoá đôi khi là cần thiết khi bên trong tổ chức xuất hiện những thay đổi về căn bản, ví dụ như về công nghệ hay quản lý. Áp lực từ những thay đổi này đòi hỏi phải có những thay đổi về phong cách, về triết lý quản lý, về phương châm hành động. Khi thay đổi văn hoá, triết lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hoá thích ứng.

2. Định hình phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá

Tất cả những người quản lý đều hiểu rất rõ rằng họ có thể gây ảnh hưởng quyết định đế người khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận thức ra rằng họ có thể ảnh hưởng đến phong cách tổ chức. Người lãnh đạo có thể tạo ra , củng cố, thay đổi, hay hoà nhập các giá trị và triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Những  người lãnh đạo có ý thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường là những người quản lý cấp cao, tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, họ cũng có thể là bất kì ai có khả năng gây ảnh hưởng đến tổ chức. nhận ra được khả năng này ở bản thân và ở những người khác có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng và phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp.

Phương châm hành động của một  người thể hiện quan điểm và triết lý đạo đức của người đó. Nếu quan điểm và triết lý đạo đức của người lãnh đạo phù hợp với triết lý hoạt động và hệ thống giá trị của tổ chức, họ sẽ đóng vai trò những “người tiên phong” (pioneers) cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng và phát huy các giá trị chủ đạo của văn hoá doanh nghiệp và làm cho nó mạnh lên. Ngược lại, họ sẽ làm cho cách gía trị này bị lu mờ, mâu thuẫn, tổ chức trở nên hỗn độn, mất phương hướng, vai trò của học sẽ chỉ là các “anh hùng cá nhân”.

Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và phương châm hành động của người quản lý. Năng lực lãnh đạo là khả năng gây tác động đến người khác và buộc họ làm theo ý muốn của mình, tự nguyện hay bắt buộc. Năng lực lãnh đạo của một  người phụ thuộc vào quyền lực họ có và năng lực khai thác, sử dụng chúng. Yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo ví dụ như vị trí chính thức trong hệ thống quyền lực của tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn và năng lực hoàn thành công việc (trí lực), tư cách đạo đức và mối quan hệ trong và ngoài tổ chức (thế lực).

Vai trò, năng lực của những người lãnh đạo càng lớn, ảnh hưởng của họ đối với việc hinh thành và củng cố bản sắc văn hoá doanh nghiệp càng mạnh.

3.4.2. Quản lý hình tƣợng
156
 
Trong nhiều trường hợp các cách thức quản lý truyền thống, thông thường không đủ hiệu lực để truyền tải các giá trị dạo đức chủ tạo của một  tổ chức. Ở nhiều tổ chức, nhiều văn bản hướng dẫn chính thức đôi khi chỉ còn là hình thức, những quy định được nêu ra hay những giá trị đòi hỏi phải được tôn trọng không còn hiệu lực hoặc không được thể hiện hay phản ánh trong hành động và trong các kết quả hoạt động của nhân viên. Khi đó, người quản lý phải tìm ra cách để giao tiếp và thông tin thích hợp với người lao động.

Quản lý hình tượng đòi hỏi phải xác định và sử dụng các tín hiệu, hình tượng có thể gây tác động đến giá trị tổ chức. Quản lý hình tượng có thể tác động đến các giá trị văn hoá và đạo lý trong doanh nghiệp, chỉ ra được một tầm nhìn về giá trị của tổ chức có sức thuyết phục đối với mọi thành viên trong tổ chức và khích lệ họ vận dụng trong hoạt động hàng ngày để duy trì và củng cố. Quản lý hình tượng phải đảm bảo rằng các biểu trưng của tổ chức và công ty thiết kế và sử dụng (như biểu tượng, lễ nghi, tuyên bố, khẩu hiệu, ấn phẩm,…) phải phù hợp và thống nhất trong việc thể hiện các giá trị chủ đạo của tổ chức. Quản lý hình tượng chú trọng đến việc làm hơn là lời nói.

Mỗi lời nói và hành động của người quản lý đều có ảnh hưởng đến sự phát triển về văn hoá và giá trị của tổ chức, ngay cả khi họ không nhận ra điều đó hoặc không có chủ ý. Những người quản lý không thực hiện các hoạt động vật chất cụ thể như lái xe tải, vận hành máy tiện, tính toán các báo cáo tài chính,…, công việc quản lý hình tượng của họ chủ yếu liên quan đến biểu tượng, lễ nghi, hình ảnh, lời nói, hành vi. Nhân viên cấp dưới sẽ nhận thức được các giá trị, niềm tin, mục đích qua việc quan sát họ. Trong thực tế, những người lãnh đạo các cơ quan Chính phủ và tổ chức kinh doanh thường sử dụng các lễ nghi và nghi thức tượng trưng để  gửi thông điệp về giá trị đạo đức và văn hoá chủ đạo đến với những người khác. Để quản lý có kết quả các giá trị của tổ chức, người quản lý cần phải nắm vững những kỹ năng tổ chức lễ nghi và xây dựng hình tượng, cũng như cách thức diễn thuyết, soạn thảo và phát động phong trào. Các biểu tượng, giai thoại, nghi thức thường được sử dụng bởi vì chúng là cách thức cung cấp thông tin về những gì tổ chức cần tôn trọng và bởi chúng giúp nhận ra cách thức để hoà mình vào môi trường tổ chức. Nói một cách khác, công việc quản lý hình tượng thực chất là việc quản lý các biểu trưng và tên hiệu. Bởi người quản lý phải làm việc chủ yếu trong sự tưởng tượng, nên vai trò của họ giống như một    nhà “truyền giáo” hơn là một  chuyên gia kế toán. Công việc quản lý hình tượng là tranh thủ mọi cơ hội để thông tin về  giá trị. Những người làm công việc này thường tìm cách đưa ra những tuyên bố chung cho từng nhóm nhân viên hay cho toàn thể
đơn vị.

157
 
3.4.3. Các hệ thống trong tổ chức

Nhóm nhân tố tác động thứ ba có tác dụng tạo dựng phong cách đạo đức trong quản lý là các hệ thống trong tổ chức. Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng trong việc xây dựng và phát triển văn hoá kinh doanh là các hệ thống chung, các hệ thống đạo đức chính thức, hệ thống các giá trị đạo đức chủ đạo và các nhóm chính thức và phi chính thức.

1. Các hệ thống tổ chức chung

Các hệ thống tổ chức chung là các hệ thống quản lý và tác nghiệp chính thức của tổ chức. Chúng là một công cụ rất đắc lực. Thông qua các hệ thống này, quan điểm và nội dung về đạo lý chủ đạo được thiết kế vào trong cấu trúc cơ bản của tổ chức như các giá trị và quan điểm đạo lý được lồng vào trong chính sách và quy chế của doanh nghiệp, các chuẩn mực đạo đức cụ thể được ban hành và vận dụng trong phương pháp đánh giá  và kiểm soát, hành vi đạo đức được xét đến trong hệ thống thưởng phạt, đánh giá, ghi nhận và đề bạt…  Những quy định chính thức này có tác dụng củng cố và tăng cường những giá trị đạo đức đang tồn tại trong nền  văn hoá phi chính thức của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều sử dụng các hệ thống này trực tiếp hoặc làm nền tảng cho việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong một  số trường hợp, chức năng và công việc tác ngiệp hàng ngày đôi khi lấn át các trách nhiệm phát triển văn hoá doanh nghiệp, vì vậy hiệu lực của các hệ thống này vẫn chưa được phát huy đầy
đủ.

2. Các hệ thống chính thức về đạo đức

Trong nhiều trường hợp, các thông tin và phương pháp lãnh đạo về đạo đức và văn hoá kinh doanh cần phải được truyền tải đến mọi thành viên tổ chức. Khi đó người quản lý cần đến những phương tiện, công cụ hay “kênh” truyền tải thực sự hữu hiệu. Nhiều hệ thống được thiết kế chuyên để phục vụ cho mục đích này. Đó là các hệ thống chính thức về đạo đức trong tổ chức. Trong hệ thống chính thức, người quản lý có thể phân bổ trách nhiệm về đạo đức cho các vị trí khác nhau trong tổ chức. Đó không chỉ là việc phân bổ thời gian, sức lực, nguồn lực cho các vấn đề liên quan, mà còn là việc hình tượng hoá tầm quan trọng của vấn đề đạo đức. Các vị trí này được lập ra với tư cách một cương vị quản lý chính thức và có quyền hạn nhất định trong cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp
. Chức năng chủ yếu của  các vị trí công tác này trong tổ chức là hoạch định và đảm bảo thực hiện các chính sách và hiệu lực của cơ chế công khai, dân c hủ. Những chính sách, quy chế này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc “cáo giác nội
bộ”, nhằm phát hiện, xử lý và ngăn chực các hành vi, quyết định bất hợp pháp,

158
 
phi đạo đức, thiếu nhân cách của các cá nhân, bộ phận ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức. Những chính sách, cơ  chế này cũng nhằm bảo vệ những người dám đấu tranh, trung thực khỏi bị trù úm, bị sa thải vì hành động bảo vệ các giá trị đạo đức của doanh nghiệp. Mặt khác, người lãnh đạo có thể sử dụng các hệ thống này để định hình và thể hiện các giá trị văn hoá và đạo đức cho tổ chức. Kinh nghiệm thực tế cho thấy những công cụ này tỏ ra đặc biệt có hiệu quả trong việc gây ảnh hưởng đến đạo đức quản lý ở các doanh nghiệp trong những năm gần đây.

3. Hệ thống các giá trị đạo đức chính thức của tổ chức

Các chuẩn mực đạo đức cũng là một nhân tố quan trọng trong cơ cấu và hệ thống tổ chức định hướng đạo đức. Chúng được tập hợp thành một hệ thống các tuyên bố chính thức về giá trị của tổ chức. Các chuẩn mực đạo đức nêu rõ những mong muốn mà tổ chức đang vươn tới cũng như đòi hỏi mọi thành viên tổ chức nhận thức rõ điều đó và thể hiện cụ thể trong hành vi lao động của họ. Chúng đề cáo các giá trị hay hành vi mong muốn cũng như bác bỏ hành vi vi phạm những nguyên tắc cơ bản nhất định. Nhiều doanh nghiệp đã  nhấn mạnh những giá trị đạo đức cơ bản cần tôn trọng ở ngay trong tuyên bố sứ mệnh của mình. Bởi vì những tuyên bố về sứ mệnh có thể trở thành công cụ quản lý hữu hiệu đối với giá trị về tổ chức của doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp đã thiết lập được các hệ thống chuẩn mực về đạo đức bắt đầu chuyển sang việc giáo dục đạo đức. Việc giáo dục đạo đức của nhân viên được coi như bước tiếp theo của việc chuyển hoá các  tiêu chuẩn đạo đức vào hành vi thông qua việc hướng dẫn phương pháp ra quyết định định hướng đạo đức. Giáo dục về đạo đức thường được tổ chức chủ yếu cho những người quản lý, những người có trách nhiệm ra quyết định hành động trong doanh nghiệp. Ở một số doanh nghiệp, những người quản lý còn được giảng giải về các giai đoạn của quá trình phát triển đạo đức và nhân cách con người. Giáo dục về đạo đức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc phát triển hành vi đạo đức và nhân cách nhân viên đồng thời với việc đạt được sự thống nhất và hài hoà giữa các cá nhân trong một doanh nghiệp. Ngoài ra, nhiều chương trình phát triển đạo  đức kinh doanh đã được đưa vào trong các cơ chế, cơ cấu ra quyết định liên quan đến đạo đức. Cơ chế đã được hoàn thiện hơn cho phép người ra quyết định tự tin và tự chủ hơn khi phải ra những quyết định khó khăn.

4. Hệ thống các nhóm trong doanh nghiệp

Trong mọi doanh nghiệp luôn tồn tại những nhóm được hình thành một cách chính thức trong cấu trúc doanh nghiệp, hoặc phi chính thức từ mối quan hệ được
phát triển giữa các cá nhân trong công việc và giao tiếp xã hội. Cho dù được hình

159
 
thành như thế nào, chúng đều thể hiện một sự thống nhất hay đồng thuận về một vấn đề, khía cạnh nào đó và chúng đều có thể gây tác động đến hành vi đạo đức của mỗi thành viên.

Nhóm chính thức (formal groups) là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức chính thức. Nhóm bao gồm những  cá nhân có cùng chuyên môn (nhóm chức năng) hoặc khác chuyên môn nhưng có thể phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau (nhóm tác nghiệp) được thành lập để thực hiện một số công việc, nhiêm vụ nhất định. Mặc dù phần lớn các nhóm chính thức được thành lập vì mục đích chuyên môn, chúng cũng có thể được thành lập vì những lợi ích và lí do tinh thần của thành viên tổ chức, như các tổ chức đoàn thể. Các nhóm chính thức có thể hoạt động theo cơ chế thường trực, hoặc định kỳ và được hệ thống chính thức hậu thuẫn.

Về phương diện đạo đức, hành vi đạo đức của nhóm chính thức có thể được kiểm soát thông qua những chuẩn mực đạo đức chuyên môn, chiến lược và triết lý hoạt động, mục tiêu và phương pháp ra quyết định.  Tuy  nhiên, do tính chất công việc chuyên môn khác nhau, có thể dẫn đến mâu thuẫn làm nảy sinh các vấn đề đạo  đức giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Nhiều tổ chức đã lập ra những nhóm chính thức “định hướng đạo đức” ở các bộ phận khác nhau trong cấu trúc tổ chức để tăng cường tính nhất quán, giải quyết hay giảm thiểu các vấn đề đạo đức. Phổ biến là các hình thức như nhóm hay tổ lao động, nhóm chất lượng. Liên quan đến đạo đức kinh doanh, hình thức điển hình là uỷ ban hay hội đồng đạo đức. Những hội đồng hay uỷ ban này được thành lập để thực thi quyền kiểm soát việc thực thi trách nhiệm xã hội và các chính sách liên quan đến đạo đức của các nhân viên trong một tổ chức. Các uỷ ban này thường có quyền lực khá lớn do nằm dưới sự điều hành trực tiếp của một trong những người lãnh đạo cao nhất, quyền lực nhất trong tổ chức.

Nhóm phi-chính thức (informal groups) là những tập hợp của nhiều cá nhân trên cơ sở tự nguyện do có chung lợi ích hay mối quan tâm. Nhóm phi chính thức không được công nhận là một bộ phận chính thức của cơ cấu tổ chức, và không được giao phó quyền lực và trách nhiệm ra quyết định đối với tổ chức và các cá nhân. Mặc dù vậy, chúng vẫn có thể có những ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thông qua những tác động đối với các thành viên và qua đó đến các quyết định của họ trong nhóm chính thức và cơ cấu tổ chức chính thức. Vì vậy, tuy vị trí và vị thế của những nhóm phi chính thức là không đáng kể so với các nhóm chính thức, vai trò và tác động của chúng là tương đối quan trọng trong tổ chức. Do hầu hết các nhóm phi chính thức đều gây ảnh hưởng đối với thành viên bằng những giá trị và sự ủng hộ về tinh thần, ảnh hưởng của chúng đối với  hành vi đạo đức của các thành viên và của nhóm là rất lớn. Các nhóm phi chính thức thường hoạt
160
 
động theo cơ chế tự phát, tự quản. Chúng tự xây dựng và phát triển các kênh liên lạc riêng do nhu cầu giao  tiếp  và thường là rất hiệu quả. Do những nhóm phi chính thức chỉ liên quan đến một hay một vài khía cạnh, một người có thể đồng thời là thành viên của nhiều nhóm khác nhau; do các nhóm không có quyền lực giải quyết vấn đề, sự khác biệt về quan điểm, triết lý là rất phổ biến. Đây là một cơ cấu ít được quan tâm trong tổ chức nhưng lại có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành và phát triển đặc trưng văn hóa doanh nghiệp và đến hiệu lực của các quyết định đạo đức và hệ thống tổ chức chính thức, do chúng được xây dựng trên cơ sở những giá trị tinh thần.

Về phương diện đạo đức, một trong những vấn đề rất quan trọng của nhóm phi chính thức đáng được quan tâm là tiêu chuẩn thành viên. “Tiêu chuẩn thành viên” là những chuẩn mực về hành vi mà những người trong nhóm quy định, chính thức hoặc không chính thức, cho những người muốn trở thành thành viên của nhóm. Tiêu chuẩn thành viên được xác định trên cơ sở giá trị, lợi ích chung mà nhóm quan tâm. Chúng không bị ràng buộc hay chi phối bởi bất kỳ cơ chế hay quy định chính thức của tổ chức hay cá nhân, nhưng lại được sử dụng để (tự) xác định tính chất thành viên của một nhóm. Việc chấp nhận hay không chấp nhận một cách tự nguyện tiêu chuẩn thành viên của một nhóm quyết định việc một người có được những người trong một nhóm phi chính thức thừa nhận là một thành viên của nhóm hay không. Tuy không được xác nhận bằng các quyền lực chính thức, tiêu chuẩn nhóm có sức mạnh của quyền lực từ vị thế, vì làm cho những thành viên của  nhóm tin vào quyền lực thông tin, quyền lực liên kết và quyền lực tham mưu của nhóm.

Vì những lý do trên, ở nhiều tổ chức có xu thế tiến tới thừa nhận hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm phi chính thức được trở thành một cơ cấu chính
thức trong hệ thống tổ chức để có thể phối hợp và quản lý tác động của chúng






















161
 
CHƢƠNG 4: VĂN HOÁ TRONG CÁC HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH

4.1. VĂN HOÁ ỨNG XỬ TRONG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

4.1.1. Vai trò và biểu hiện của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

4.1.1.1. Vai trò của văn hoá ứng xử

- Văn hóa ứng xử giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thành công hơn.

Khi cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp được mọi người hưởng ứng, lúc đó sẽ dễ đạt được những kết quả chắc chắn hơn, như dành được sự nâng đỡ, cộng tác, tạo thêm những tín nhiệm mới, thu thập được nhiều khách hàng hơn và bản thân giữ được sự yên lành. Và ngay những ngày lúc khó khăn đi nữa thì những người này cũng vì bạn đến cùng.

- Văn hóa ứng xử làm đẹp thêm hình tượng của doanh nghiệp.

Letitia Basldrige là một chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực ứng xử tại Mỹ cho rằng: “Phép ứng xử khéo léo là hiệu quả có giá trị, chúng làm tăng phẩm chất của đời sống, đóng góp cho đạo đức người lãnh đạo tốt nhất, làm đẹp thêm hình tượng của doanh nghiệp, và do đó nó đóng một vai trò chủ yếu trong vấn đề phát sinh lợi nhuận. Mặt khác, việc ứng xử không tốt, dốt nát, không cẩn thận thì làm đánh mất đi nhân  cách con người, cũng như sự thăng tiến và ngay cả việc làm”. Như vậy, cách ứng xử của cấp trên, cấp dưới trong nội bộ doanh nghiệp có tác động qua lại với nhau trên tinh thần hợp tác thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân, bộ phận trước những vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Nếu mối quan hệ này được kết hợp hài hòa với mục tiêu vì lợi ích chung của doanh nghiệp sẽ tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp  tiến lên phía
trước.

- Văn hóa ứng xử tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên.

Mọi người nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ cần thiết dựa trên những giá trị, chuẩn mực đã được thiết lập của doanh nghiệp để chủ động tiến hành công việc được giao phó, sáng tạo, chịu trách nhiệm cá  nhân cao hơn về công việc, quan hệ trên dưới chan hòa, được chia sẻ thông tin để có cơ hội tham gia sâu hơn vào các quyết định của doanh nghiệp.

- Văn hóa ứng xử giúp củng cố và phát triển địa vị của mỗi cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp.

Mỗi cá nhân khi tham gia vào công việc kinh doanh của doanh nghiệp đều có một vị trí nhất định.  Văn  hóa ứng xử không những giúp họ hoàn thành tốt

162
 
nhiệm vụ được giao mà còn xây dựng được lòng tìn đối với lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó tạo cơ hội thăng tiến cho họ.

4.1.1.2. Biểu hiện của văn hóa ứng xử

- Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới.

Thứ nhất, xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, cạnh tranh, dùng người đúng chỗ.

Ở cương vị lãnh đạo doanh nghiệp, việc dùng người đúng chỗ để phát huy được sở trường của họ đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người lãnh đạo cần hiểu chính xác bản chất con người là thực thể như  thế  nào với một nhân sinh quan rõ ràng. Nếu không có nhân sinh quan rõ ràng rất dễ mắc sai lầm chủ quan trong phân biệt thực thể khác nhau giữa những cá nhân khác nhau. Dẫn đến, không những không phát huy được tài năng của người đó mà còn có khi triệt tiêu các tài năng. Lịch sử đã chứng minh rằng những nhà lãnh đạo kiệt xuất đều là những người hiểu rất rõ bản chất con người, cũng như biết tìm ra và phát huy những  năng lực tiềm ẩn của người dưới quyền họ. Người lãnh đạo dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tài năng của người đó, tạo cho người đó niềm say mê trong công việc đồng thời gây không khí phấn khích cho  những người
khác.

Thứ hai, chế độ thưởng phạt công minh.

Khi thực hiện công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách, có khen thưởng. Sự thành công chỉ có thể đạt được khi bạn đã nỗ lực hết mình, từ đó có thể thấy việc khen thưởng những người tỏ ra cố gắng trong công việc là cần thiết. Đừng vì bất kỳ một lý do nào mà quên đi sự khen thưởng. Những lần quên như vậy sẽ làm nhiệt tình của cấp dưới nguội đi. Cần hiểu rằng “là người, không ai không mắc lỗi”, từ đó có thái độ khoan dung hơn với lỗi lầm của người khác. Luôn nhớ trong hoàn cảnh nào cũng phải dựa trên lợi íhc chung, coi trọng công bằng khi dùng người. Một người lãnh đạo như vậy sẽ khiến nhân viên nể phục. Khi khiển trách, người lãnh đạo nên đứng trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp, không đứng trên cương vị cá nhân để khiển trách. Làm được như vậy, người cấp dưới sẽ không chống đối mà vui vẻ tiếp thu. Việc phê bình, chê trách nhân viên cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật. Hãy thực hiện theo bước tiến: Bước đầu bằng khẳng định, chê trách và cuối cùng là khích lệ.

Thứ ba, thu phục được nhân viên dưới quyền.

Khi đưa ra những mệnh lệnh, yêu cầu, người quản lý làm cho nhân viên dưới quyền tuân theo với một thái độ chấp nhận vui vẻ thì mới gọi là thành công.

163
 
Như vậy, việc chỉ đạo nhân viên không chỉ đơn thuần là việc đưa ra những yêu cầu, mệnh lệnh mà nó đòi hỏi người quản lý phải có nghệ thuật, sự am hiểu tâm lý con người. Giao việc cho nhân viên là việc cần làm. tuy nhiên, không phải đến đó là người quản lý hết trách nhiệm mà nếu có thể được, phải có tinh thần sẵn sàng làm gương khi cần thiết. Nói một cách khác, giao việc cho nhân viên nhưng người quản lý phải luôn có thái độ  hăng hái như chính mình bắt tay vào việc. Làm đúng được như vậy, nhân viên sẽ tự cảm nhận được lòng nhiệt tình, hăng hái của người quản lý và tiến hành công việc của họ với tinh thần trách nihệm cao nhất. Tất nhiên,  hiệu quả công việc sẽ tăng và nhân viên sẽ rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu.

Thứ tư, khen thưởng là một nghệ thuật.

Sử dụng lời khen có hiệu quả sẽ có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Lời khen cần xuất phát từ tấm lòng. Khi làm việc, người lãnh đạo hãy khen nhân viên khi họ làm được những điều dù nhỏ nhặt nhưng là việc tốt. Nhớ khen cả những người có nỗ lực dù họ có thuộc tầng lớp thấp nhất trong doanh nghiệp. Khen cả những nhân viên mới vào doanh nghiệp để có lòng tự tin trong công việc. Với những nhân viên đã gặp thất bại đang chán nản, càng phải dùng lời khen như liều thuốc động viên tinh thần họ. Hãy nhớ câu nói: Người khen có thể quên lời khen nhưng người được khen sẽ giữ mãi trong lòng lời khen đó. Tuy vậy, khen một nhân viên nhưng cũng phải làm cho người ấy nhận thấy sự quan trọng của những đồng nghiệp khác.

Thứ năm, quan tâm đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên.

Tâm lý làm việc của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến không khí làm việc chung trong doanh nghiệp, và tất nhiên không khí này sẽ gây ảnh hưởng tới chính khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Nếu nhà lãnh đạo doanh nghiệp không quan tâm đúng mức tới những lời phàn nàn từ phía nhân viên có nghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận, tinh thần làm việc kém và số lượng lao động rời khỏi doanh nghiệp tăng lên. Ngày nay, nhân viên ngày càng phải đối mặt với nhiều mối phiền muộn tại nơi làm việc như: tranh chấp giữa các nhân viên với nhau, không hài lòng. Họ có thể là những người gióng hồi chuông cảnh tỉnh chứ không phải là những kẻ quấy rối. Mặt khác, những lời phàn nàn trong  doanh nghiệp có thể cung cấp cho bạn những phản hồi có ích. “Lời phàn nàn của nhân viên cũng có giá trị như lời phàn nàn của khách hàng”, Janelte Barlow, nhà tư vấn quản trị nhân sự và là tác giả của cuốn “Complaint is a gitf” cho biết: “Họ không bao giờ nên bị sa thải, giống như
lời phàn nàn của khách hàng cũng không bao giờ bị bỏ ngoài tai”.


164
 
Thứ sáu, quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên nhưng không nên quá tò mò.

Cấp trên hãy cố gắng nhớ được tên họ của cấp dưới, khi gọi nhân viên có cảm tình hơn. Tình cờ gặp nhân viên ở đâu đó, nên tiến lại hỏi han về gia đình, sức khỏe ... sẽ làm cho cấp dưới cảm động trở lên gần gũi với cấp trên hơn. Đã là cấp trên phải tâm lý: Giỏi vận dụng các yếu tố đánh vào tình cảm để khích lệ nhiệt tình làm việc của cấp dưới khiến họ làm việc hết mình.

Thứ bẩy, xử lý những tình huống căng thẳng có hiệu quả.

Trong doanh nghiệp cũng như tại văn phòng, công nhân, nhân viên cũng như người quản lý thường phải giáp mặt với nhiều tình huống căng thẳng được gọi là stress. Trong văn phòng doanh nghiệp, việc  thường xảy ra những tình huống stress là tất yếu vì: nhịp độ công việc đôi khi quá tải gây mệt mỏi, căng thẳng ; đông người thường va vấp nhau về ý kiến ; còn có thể vì những khó khăn, đau buồn trong đời sống riêng tư ... Để xử lý các tình huống căng thẳng, lãnh đạodoanh nghiệp đóng vai trò lớn đồng thời cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cá nhân và nhà quản lý ; cá nhân học cách đề kháng với stress ; nhà quản lý nên định kỳ họp kiểm điểm công việc, kịp thời phát hiện ra vấn đề từ khi mới nảy sinh, sâu sát cấp dưới, tìm hiểu những thắc mắc, từ đó tìm ra những biện pháp giải quyết thích hợp giải tỏa cơn stress.

- Văn hóa ứng xử của cấp dưới và cấp trên.

Mối quan hệ với cấp trên có thể là tác nhân đầu tiên góp phần làm cho công tác trở nên dễ chịu hay bị áp lực. Lãnh đạo chính là người quyết định mức lương, cấp bậc, chức vụ của bạn và có thể cũng đóng một vai trò quan trọng trong trạng thái tinh thần của bạn.

Sai lầm trong tư duy quản lý truyền thống là chỉ có cấp trên mới quản lý cấp dưới. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý thành công đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới có thể quản lý cấp trên và đáp ứng sự mong chờ của ông ta. Điều này trở nên hết sức quan trọng để tạo ra một không khí làm việc lành mạnh, có động lực.

Thứ nhất, cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình trước cấp trên.

Những nhà quản lý nhân sự tốt nhất là những người tuyển được nhân viên thông minh hơn, nhanh nhẹn hơn và khéo léo hơn họ. Vì vậy, để lọt qua vòng tuyển dụng, các ứng viên cần phải hiểu được sếp mong đợi gì ở họ để có thể đáp ứng một cách tốt nhất.

Thứ hai, tôn trọng và cư xử đúng mức với cấp trên.

165
 
Khi có những ý kiến xung đột trong khi bàn bạc công việc kinh doanh với cấp trên, ý kiến của bạn không được cấp trên tán thành. Tuy nhiên, dù sao bạn làm theo ý muốn sẽ không có lợi cho bạn. Là cấp dưới, bạn phải cố gắng làm cho cấp trên thay đổi quan điểm và đánh giá cao hơn ý kiến bạn đề xuất. Cần phải hiểu rằng, để đạt được điều đó, bạn phải biết rõ cấp trên cũng như hiểu những gì mà cấp trên mong đợi từ đó lựa cách đưa ra ý kiến, dẫn dắt nó về điều mà cấp trên quan tâm với một thái độ đúng mực, tôn trọng.

Thứ ba, làm tốt công việc của bạn.

Khi bạn làm tốt công viêc nghĩa là bạn đang làm lợi cho doanh nghiệp và cấp trên của mình. Không một ông chủ nào lại không đánh giá cao nhân viên của mình khi anh ta không những thể hiện được năng lực, trình độ mà còn làm việc có trách nhiệm, hoàn thành tốt công việc được giao, không để ảnh hưởng đến phần việc của người khác.

Thứ tư, chia sẻ, tán dương.

Hãy để cấp trên của bạn tín nhiệm những việc bạn đã, đang và sẽ làm. Hãy cố gắng để cấp trên nhận ra những hiệu quả mà bạn đạt được trong công việc và khen thưởng cho bạn xứng đáng. Nhưng nhớ rằng, đừng giành lấy ánh hào quang cho riêng mình dù đó là thành công của riêng bạn mà hãy chia sẻ thành công với cấp trên của bạn, điều này sẽ làm cho cấp trên chia sẻ với bạn những cơ hội công việc về sau.

Thứ năm, nhiệt tình.

Hãy cố gắng hoàn thành phận sự của mình hoàn hảo hơn sự kỳ vọng của cấp trên. Bên cạnh đó, hãy chấp nhận những thử thách mới. Đôi khi cách tốt nhất để tạo ra điểm mạnh của bạn chính là bằng cách thử những việc mới. Rất có thể bạn sẽ học hỏi được thêm nhiều điều và cấp trên của bạn sẽ ấn tượng về tinh thần đồng đội của bạn và ghi nhớ rằng bạn luôn sẵn sàng giúp đỡ.

- Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp

Được đồng nghiệp ủng hộ, cộng tác, bạn như được chắp thêm đôi cánh. Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm... vẫn chưa đủ tạo nên tác phong chuyên nghiệp. Bạn cần biết cách phối hợp cùng với các đồng nghiệp. Tựa như những viên gạch, sự phối hợp ăn ý giữa các đồng nghiệp sẽ tạo nên một ngôi nhà vừa đẹp vừa bền.

Thứ nhất, sự lôi cuốn lẫn nhau.

Qua giao tiếp gây được ấn tượng ban đầu, từ đó, dễ tiếp xúc, dễ chan hòa, dể cảm nhận nhân cách của nhau, tìm được sự tương đồng về thái độ làm việc.
166
 
Trong quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được quan hệ như vậy rất có lợi cho hoạt động chung của doanh  nghiệp, trong đó những quan hệ cá nhân tốt đẹp sẽ xây dựng nên một tập thể vững mạnh vì mục tiêu chung là sự phát triển của doanh nghiệp.

Thứ hai, xây dựng thái độ cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau.

•     Bình đẳng trong lao động và xử sự, không tỏ ra hơn người, kẻ cả;

•     Năng động, khẩn trương, trung thực chứ không thủ đoạn, giả dối;

•     Đồng cảm mà không ba phải.

Thứ ba, xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp.

Cơ sở lâu dài trong việc xây dựng tình bằng hữu trong nội bộ doanh nghiệp tùy thuộc rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp và cơ chế cạnh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng. Việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp hình thành nên quan hệ bằng hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Bởi vì, suy cho cùng, giao tiếp ứng xử không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà phải chứa đựng trong bản chất và mục tiêu của nó là thúc đẩy sự hợp tác hướng vào công việc.

- Văn hóa ứng xử với công việc.

Thứ nhất, cẩn thận trong cách ăn mặc của bạn.

Hãy mặc đồng phục theo như doanh nghiệp đã đề ra.

Thứ hai, tôn trọng lĩnh vực của người khác.

Trong doanh nghiệp, mỗi người đã được phân công phụ trách một lĩnh vực. Tỏ ra mình giỏi giang, nhất là trong công việc mà mình không phụ trách, không chuyên sâu là điều tối kỵ nếu không muốn nói là gây khó chịu cho đồng nghiệp.

Thứ ba, mở rộng kiến thức của bạn.

Có ý thức học và biết học cách ứng xử và biết cách ứng xử: Học giúp chúng ta ứng xử một cách linh hoạt, đóng góp tích cực cho công việc của cá nhân mình và cho doanh nghiệp.

Thứ tư, tôn trọng giờ giấc làm việc:

Bạn được làm việc tại doanh nghiệp và được trả lương. Hãy đừng cắt xén thời gian làm việc đã được quy định cho công việc riêng của mình, đồng thời,
cũng đừng quá chi li trong việc làm việc thật chính xác thời gian quy định. Hãy



167
 
làm việc hết mình vì công việc được giao, nếu gặp một người quản lý tốt, bạn sẽ được đền bù xứng đáng.

Thứ năm, thực hiện công việc đúng tiến độ

Hãy bao quát công việc và cẩn thận kiểm tra để chắc chắn công việc đang trôi chảy với phương pháp mà bạn đã lên kế hoạch. Hãy thực tế về một nhiệm vụ sẽ thực hiện trong bao lâu, và hãy thông báo cho những  người khác biết trước thời gian nếu bạn dự kiến hoãn thời hạn lại – lập các thời hạn cuối cùng phải làm và phải kịp thời hạn đó.

Thứ sáu, lắng nghe.

Nói và lắng nghe, cả hai đều là sự khéo léo trong giao tiếp. Cách học hỏi tốt nhất là cách lắng  nghe.  Lắng nghe để biết những điều mà mình chưa biết: Nghe ý kiến của người khác để tạo cho mình kiến thức. Hãy lắng nghe những mặt mạnh, mặt yếu của một vấn đề. Đồng thời hãy quan tâm về những phương pháp mà  đồng nghiệp của mình tin vào đó, có nghĩa là bạn đã giành được sự trung thành của họ và họ sẽ sẵn sàng giúp đỡ hết lòng khi bạn cần.

Thứ bẩy, làm việc siêng năng.

Hãy sẵn sàng và vui vẻ, nắm thêm những nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn điều mà người khác trông chờ. Đừng chỉ hài lòng với công việc của bạn, hãy tin những lĩnh vực mà bạn có thể làm tốt hơn, và tự mình làm cho mình có giá trị
hơn.

Thứ tám, giải quyết vấn đề riêng của bạn.

Khi bạn trình bày một vấn đề, cũng nên đưa ra giải pháp có thể thực hiện được. Đừng nên phàn nàn về những nguyên tắc không thể thay đổi được, đồng thời không nên đổ lỗi cho người khác khi mình mắc lỗi. Hãy nhận trách nhiệm khi bạn mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn để đảm bảo điều sai lầm đó không xảy ra nữa.

4.1.2. Tác động của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

4.1.2.1. Xây dựng thái độ an tâm công tác

An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao động của nhân viên. Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu năng lao động, giảm sự gắn bó với doanh nghiệp như: Chế độ làm việc suốt đời, thăng tiến nội bộ đã tạo cho người lao động hội nhập được mục tiêu sự nghiệp của họ vào mục tiêu chung
của doanh nghiệp và tạo tiền đề để xây dựng cái gọi là “tình cảm một khối”.



168
 
Sự an tâm công tác này được tạo ra bởi các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp như quan hệ của cấp trên với cấp dưới và ngược lại, quan hệ của những người đồng cấp. Các quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp phải đảm bảo rằng mọi người không bị phân hóa bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến, gièm pha ... Và hơn nữa phải cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và đóng góp vào những quyết định chung của tập thể. Và như thế những nhu cầu cấp cao trong bậc thang nhu cầu của Maslow có điều kiện  được thỏa mãn, khiến người lao động có thể cống hiến lại một cách tích cực cho doanh nghiệp. Một số yếu tố khác tác động đến thái độ an tâm trong nội bộ doanh nghiệp như: khoảng cách đi lại thuận tiện, phương tiện đưa đón của doanh nghiệp, sự phân công công việc, nhiệm vụ phù hợp, khen thưởng đề bạt v.v...

4.1.2.2. Mang lại hiệu quả công việc cao

“Chỉ cần ánh mắt thân thiện, một cái bắt tay nhiệt tình, những lời khuyến khích tự tin của người quản  lý, bạn sẽ thấy hiệu quả công việc các nhân viên mang lại nâng cao một cách đáng ngạc nhiên” –  Christophe Wood. Chủ tịch Công ty Estee Lauder Group tại Nhật Bản tâm đắc nói.

4.1.2.3. Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp

Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Để có được  một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc “hết mình” thì mỗi doanh nghiệp ngoài hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp kích thích khả năng của các nhân viên. Người lãnh đạo doanh nghiệp giỏi luôn biết kết hợp các hình thức khen thưởng về vật chất và tinh thần. Nhiều khi chỉ là một ánh mắt nhìn thân thiện hay một lời khen thưởng, một lời thăm hỏi chân thành ... cũng có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Bởi con người ngoài những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu được khẳng định mình. Từ tinh thần làm việc hăng hái, hồ hởi của mọi người vì sự phát triển của doanh nghiệp được phát huy.

4.1.2.4. Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác

Sự hợp tác này trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân, các bộ phận trong doanh nghiệp trước các vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Điều này không có nghĩa  là mọi cá nhân trong doanh nghiệp phải giống nhau về quan điểm hay cách thức giải quyết những vấn đề phát  sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà quan trọng nhất ở chỗ: Trước đòi hỏi của tình thế, những khó khăn và các vấn đề nảy
sinh, tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thái độ thiện chí, tích cực,



169
 
chung vai gánh sức, gắn kết với nhau giải quyết triệt để theo chức năng, cươ ng vị và nhiệm vụ của mình để đưa doanh nghiệp của mình tiến lên phía trước.

4.1.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng

Những người lao động và tập thể lao động trong doanh nghiệp đều phải dựa vào nhau để tồn tại và phát triển. Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao trong đời sống thường nhật, ranh giới giữa người quản lý và người bị quản lý càng giảm bớt khoảng cách càng tốt. Một trong những yêu cầu có thể giảm được khoảng cách là họ phải hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ nhau khi cần thiết. Từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng có trong doanh nghiệp, làm sao cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một gia đình lớn là doanh nghiệp. Ngoài giờ lao động, họ có nhiều lý do để giao tiếp, ứng xử. Có thể xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp qua việc truyền thống thể hiện sự quan tâm đến nhau như nhân ngày sinh, ngày cưới, ngày về nhà mới... mọi người cùng đến để chia vui; đến để thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, sinh con ; đồng thời còn đến để chia buồn khi đồng nghiệp có người thân qua đời. Sự chia vui và chia buồn, tính chất của từng sự việc rất rõ ràng, văn hóa ứng xử phải phù hợp với cách thức thực hiện rất  khác nhau giữa các doanh nghiệp.

4.1.3. Những điều cần tránh trong văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp

4.1.3.1. Những điều cần tránh đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp

- Không biết cách dùng người.

Người là gốc của vạn vật. Đối với doanh nghiệp, nhân tài cũng là nhân tố cốt lõi, quyết định cho sự  thành bại của doanh nghiệp đó. Nhưng nhìn lại đời sống kinh tế xung quanh chúng ta, đâu đâu cũng có hiện tượng để mất nhân tài, vì sao lại như vậy ?

Thứ nhất, dùng người chỉ vì thân.

Dùng người chỉ vì thân sẽ hạn chế việc dùng nhân tài tích cực và có tính sáng tạo. Nói một cách khách quan, phương thức này rõ ràng giảm bớt phần hao phí bên trong của doanh nghiệp trong thời kỳ đầu lập  nghiệp, tăng cường lực ngưng tụ của doanh nghiệp, là thành viên cùng một gia tộc, mức tín nhiệm sẽ tương đối cao, tiện cho việc triển khai kinh doanh, giảm giá thành quản lý, quyết sách nhanh chóng, lợi cho việc  kinh  doanh linh hoạt của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sau khi doanh nghiệp đã trưởng thành, những thói xấu trong việc quản lý kiểu gia tộc sẽ nổi rõ lên: Bức tường ngăn gia tộc của người lãnh đạo gây trở ngại
đến cơ hội xuất hiện của những nhân tài không phải gia tộc, từ đó không dễ nảy

170
 
sinh lòng trung thành và lực hướng tâm đối với doanh nghiệp, quyền lực của người lãnh đạo không có sự hạn chế, thiếu sự giám sát đôn đốc có hiệu quả; lãnh đạo thường dùng tình thay lý, làm chế độ trở thành hình thức, cá nhân độc đoán quyết sách dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp.

Thứ hai, ganh ghét người hiền tài, sai lầm nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hay mắc phải.

“Thành sự là người, thất bại cũng là người”. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đứng được trên mảnh đất không thất bại trong cuộc cạnh tranh kịch liệt trên thị trường thì phải thay đổi tâm lý hẹp hòi. Nếu lòng dạ hẹp hòi, không dung nạp được người dưới quyền có tài năng vượt quá mình, tiến hành loại bỏ người hơn mình nhất định sẽ rơi vào mảnh đất không thắng trong cuộc cạnh tranh thị trường khốc liệt ; đồng thời sẽ khó khăn cho việc thu hút sức đồng lòng của nhiều người.

Thứ ba, không chú ý nâng cao tính năng động của đội ngũ nhân viên.

Người lãnh đạo một doanh nghiệp cần phải hiểu rõ rằng: Nhân tài, chỉ có không ngừng được kích thích thì mới làm sống lại, làm cho tính lười biếng của con người chuyển thành tiên tiến, không ngừng sáng tạo cái mới, không ngừng tiến lên, không ngừng chiến thắng, nếu không nhân tài của doanh nghiệp sẽ trở thành xơ cứng, từ đó làm thiệt hại cho lợi ích của doanh nghiệp.

Thứ tư, làm người lãnh đạo mà không chú ý giữ cho kết cấu nhân lực hợp lý hóa và đa dạng hóa, từ đó làm ảnh hưởng đến sức mạnh của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, quy mô các doanh nghiệp ngày càng phát triển, bối cảnh đa dạng hóa kinh doanh đang thịnh hành càng đòi hỏi phải đa dạng hóa nhân lực trong tất cả các lĩnh vực tài chính, lao động sản xuất, marketing, luật pháp. Như vậy, số lượng nhân viên không những cần nhiều, mà còn phải có nhiều tài khác nhau, nếu người nhiều nhưng chỉ tinh thông một mặt, tất nhiên sẽ ảnh hưởng  đến sức mạnh chỉnh thể. Nếu như trên một chiếc thuyền, người trên thuyền chỉ biết bơi chèo và chèo giỏi, nhưng không có người biết cầm lái, thì rõ ràng thuyền ấy không thể ra khơi.

- Người lãnh đạo thiếu tầm chiến lược.

Trong giới doanh nghiệp nước Mỹ thường lưu hành một câu “người không hiểu chiến lược, không thể làm giám đốc”, cho thấy rõ tính chất quan trọng của chiến lược quy hoạch dài hạn. Khi phân tích chiến lược, người lãnh đạo cần suy nghĩ tới nội dung bên trong và bên ngoài. Mặt bên “trong” chỉ tình trạng của bản thân doanh nghiệp, bao gồm: vốn, con người, nhà xưởng, chỗ ưu thế đặc biệt của
doanh nghiệp. Mặt bên “ngoài” chỉ hoàn cảnh bên ngoài tác động đến hoạt động

171
 
kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm tình hình kinh tế thế giới và khu vực, xu thế phát triển kinh tế, phong tục văn hóa, tập quán, tình hình của ngành kinh tế mà doanh nghiệp theo đuổi và tình hình đối thủ cạnh tranh  v.v... Sự lựa chọn chiến lược chính xác phải tổng hợp được các nhân tố hai mặt “trong” và “ngoài”. Bất kỳ nội dung nào trong đó bị coi nhẹ hoặc nhận thức không rõ đều có khả năng dẫn đến sai lầm khi đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Độc đoán chuyên quyền, tập quyền quá mức.

Chủ doanh nghiệp là người lãnh đạo tất cả các công nhân viên, đảm bảo uy quyền nhất định là cực kỳ cần thiết, nhưng uy quyền không có nghĩa là độc tài. Tập quyền quá mức, chuyên quyền độc đoán rất dễ làm cho người lãnh đạo nảy sinh sự ham hố quyền lực ; từ đó mất đi tất cả những phẩm chất tốt đẹp của người lãnh đạo như lý trí, bình tĩnh, chính trực, công bằng, dân chủ, làm mất lòng tin của cấp dưới. Chuyên quyền độc đoán còn bóp chết tính chủ động và cảm giác trách nhiệm của cấp dưới ; gây trở ngại ngay cho người lãnh đạo khó tập trung tinh lực suy nghĩ những vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Như vậy, tác phong của người lãnh đạo chuyên quyền độc đoán quá mức sẽ cản trở sự phát triển của doanh nghiệp, còn như trao quyền đúng mức là cách làm đúng đắn, phủ hợp với trào lưu hiện đại, với lý luận và quan niệm quản lý hiện đại.

4.1.3.2. Những điều cần tránh đối cấp dưới

- Lạm dụng việc nghỉ ốm

Vấn đề này luôn là chuyện đau đầu đối với người quản lý. Điều này khiến
các ban giám đốc gặp khó khăn trong việc lên kế hoạch, lập dự án cũng như dự trù thời gian và chất lượng thực thi công việc.

- Ý thức vệ sinh kém

Một bánh xà phòng và một ống kem đánh răng có thể có tác dụng rất lớn trong việc cải thiện các mối quan hệ tại nơi làm việc. Những nhân viên biết giữ gìn vệ sinh luôn được đồng nghiệp và cấp trên quý mến. Ngược lại, sếp cũng rất khó chịu với những nhân viên có tác phong luộm thuộm và không biết giữ vệ sinh cá nhân.

- Tự do quá trớn

Sẽ thật tuyệt vời nếu bạn có được sự tự do trong công việc. Tuy nhiên, nếu sự tự do này trở nên quá  mức, bạn cần điều chỉnh giảm bớt xuống. Cấp trên không muốn thấy các nhân viên của mình tự do đến mức “dọc ngang nào biết trên đầu có ai”, bởi họ cảm thấy như vậy sẽ rất khó kiểm soát công việc trong doanh
nghiệp.

172
 
- Thông tấn xã vỉa hè

Những lời đồn đại luôn gây khó chịu cho người quản lý. Họ cho rằng nguyên nhân của các lời đồn là do nhân viên không tập trung vào công việc mà chỉ để tâm vào những vấn đề khác. doanh nghiệp là nơi làm việc chứ không phải để tán gẫu.

- Sử dụng điện thoại di động quá nhiều trong giờ làm việc.

Sẽ không thích hợp khi bạn nhận quá nhiều cuộc điện thoại di động tại nơi làm việc. Đừng buộc cấp trên phải nghe trộm các cuộc trò chuyện qua điện thoại di động của bạn, chỉ để biết xem liên quan đến công việc hay không. Họ còn rất nhiều công việc khác cần thiết hơn để làm.

- Giải quyết mâu thuẫn cá nhân trong giờ làm việc.

Người quản lý không mong muốn nơi làm việc của mình trở thành một sân bóng, nơi mà hai đội kỳ  phùng địch thủ quyết đấu với nhau. Họ không muốn mình trở thành trọng tài bắt đắc dĩ đứng ra dàn xếp mâu  thuẫn giữa các nhân
viên.

- Luôn miệng kêu ca phàn nàn.

Không có gì dễ làm sếp bực mình bằng những lời phàn nàn, kêu ca của nhân viên từ ngày này qua  ngày khác. Doanh nghiệp luôn đưa ra những phần thưởng và quyền lợi để khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng dường như nó không bao giờ đầy đủ đối với những người hay phàn nàn.

4.1.3.3. Những điều cần tránh trong quan hệ đồng nghiệp

Thứ nhất, không nên có thái độ ganh đua không lành mạnh với đồng nghiệp. Những hành động khích bác, nói xấu sau lưng đồng nghiệp của mình sẽ khiến cho bạn bị đánh giá thấp đi dưới con mắt của những người khác và bạn sẽ không được gì ngoài sự xa lánh của những người xung quanh.

Thứ hai, thái độ co mình, khép kín đối với các đồng nghiệp chỉ làm cho bạn gặp nhiều khó khăn hơn trong chính công việc của mình. Chia sẻ những ý kiến suy nghĩ của mình về công việc với mọi người trong công ty là biện pháp tốt nhất để bạn và đồng nghiệp có dịp gần gũi và hiểu về cách làm việc của nhau, từ đó những phối hợp trong công việc sẽ dễ dàng được thực hiện hơn.

Thứ ba, tránh thái độ độc tài bảo thủ khi giải quyết công việc bởi ý kiến của bạn có thể đúng  nhưng chưa đủ. Lắng nghe ý kiến của những người khác, cùng chung vai góp sức, vấn đề sẽ dễ giải quyết thành công.

Thứ tư, đừng tách mình ra khởi cộng đồng, hãy sống cùng tập thể.

173
 
Thứ năm, không nên làm hộ phần việc của người khác với các lý do sau: Vô tình, bạn sẽ tạo nên tính ỷ lại trong các đồng nghiệp và tập thể. Mỗi người chỉ có lượng thời gian nhất định, đủ để giải quyết những công việc của mình. Nếu ôm đồm cùng lúc nhiều việc, chẳng khác nào bạn đã mua dây buộc mình.

Thứ sáu, không cư xử với đồng nghiệp với thái độ kể cả, thiếu tôn trọng cho dù bạn có thâm niên lớn hơn, tránh gây hiềm khích. Khi nảy sinh khúc mắc với đồng nghiệp cần giải quyết ngay, trước khi để tình hình căng thắng. Quỹ thời gian ở văn phòng của bạn còn nhiều hơn ở gia đình. Vì thế, nếu chỉ “bằng mặt mà không bằng lòng”, quả là chẳng dễ thở chút nào.

4.2. VĂN HOÁ TRONG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU

4.2.1. Văn hóa – chiều sâu của thƣơng hiệu

4.2.1.1. Văn hóa – nguồn lực nội tại của thương hiệu

Sức sống của thương hiệu được trang bị bằng chiều sâu văn hóa bên trong nó. Văn hóa ngày càng trở thành một đòi hỏi mang tính xúc tác chính cho sự phát triển của thương hiệu. Điều đó không phải là những biểu hiện mang tính bề mặt của sản phẩm hay những ứng xử hơn thua trong cạnh tranh kinh doanh, mà là quá trình phát triển từ nội tại thương hiệu. Thương hiệu được duy trì bởi nguồn năng lực từ bên trong, và nguồn năng lực bên trong ấy chính là văn hóa. Nếu như coi thương hiệu chỉ là cái tên gọi hoặc dấu hiệu nào đó thì chưa thấy  hết được ý nghĩa của việc gắn cho sản phẩm một thương hiệu. Nó sâu sắc hơn nhiều, nó thể hiện được ý nghĩa, những lợi ích, sự mong đợi của khách hàng qua các giá trị, tính văn hóa, sự quyến rũ, đạo đức, phong cách, tính cách, nét đặc trưng tiêu biểu của doanh nghiệp, của đất nước, sự tin tưởng, khát vọng, truyền thống khi sử dụng sản phẩm đó. Chính những điều đó là cái khách hàng mong đợi ở một thương hiệu, những điều đó sẽ in đậm trong tâm trí khách hàng theo cùng năm tháng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm này so với sản phẩm khác cùng tùy thuộc vào mức độ thể hiện các yếu tố kể trên ít hay nhiều. Đôi khi, với khách hàng, chuyện nhớ đến một thương hiệu không nằm ở chỗ họ nắm quy mô tổ chức và phương tiện kỹ thuật cũng như  sản lượng, doanh thu xuất khẩu của doanh nghiệp, điều chinh phục họ lại là sức thu hút mang tính rung cảm của một kiểu logo qua một cách tiếp thị gần gũi phù hợp với tập quán đời sống và tác động đến cảm tình bằng những mẫu quảng cáo hay câu slogan đầy tính nghệ thuật. Khách hàng chỉ cần nghe tên hoặc nhìn thấy một dấu hiệu, hình vẽ, biểu tượng của một sản phẩm nào đó hoặc liên tưởng ra ngay mức độ đem lại sự thỏa mãn nhu cầu
của mình như thế nào. Lý do để mọi người chọn mua một thương hiệu bao hàm:



174
 
giá trị, sự chấp nhận và lòng trung thành. Như vậy, một thương hiệu mạnh không chỉ hàm chứa trong nó chất sáng tạo mà còn mang sức mạnh văn hóa.

Bất kể một doanh nghiệp nào cũng đều muốn tạo uy tín cho thương hiệu của mình. Họ đề ra những biện pháp khác nhau, có những doanh nghiệp thành công nhưng cũng có những doanh nghiệp đã thất bại khi nỗ lực để thương hiệu của mình đi sâu vào tâm trí khách hàng.

Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là các số đo về kỹ thuật, công nghệ vật chất mà còn có giá trị tinh thần, giá trị văn hóa, thuộc phạm trù văn hóa doanh nghiệp. Đặc biệt đạo đức kinh doanh sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng thương hiệu. Trong quá trình không ngừng phát triển chất lượng sản phẩm cộng với sự thích ứng với những vùng thị trường khác nhau, những yếu tố văn hóa được tích góp, hình thành qua những tác động mang tính thời đại để củng cố sức sống cho thương hiệu. Chỉ qua hành trình văn hóa ấy thì thương hiệu mới thực sự đến được và có sức sống trong lòng người tiêu dùng. Một trong những biểu hiện khẳng định tầm quan trọng của văn hóa đối với sức sống thương hiệu là gần đây, những nhà kinh doanh chăm chút  đến văn hóa quảng bá từ câu slogan, khúc nhạc quảng cáo cho đến những hình ảnh tác động vào người xem những cảm xúc gần gũi, có khi đầy tính truyền thống.

Sức mạnh của thương hiệu nằm ở tầm nhìn và giá trị – những nhân tố văn hóa – vốn có khả năng tác động đến tất cả những đối tượng có liên quan. Tầm nhìn thương hiệu gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của một thương hiệu về những điều mà nó muốn đạt tới. Tầm nhìn thương hiệu là một thông  điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động đường dài cho một thương hiệu. Vai trò của tầm nhìn giống như một thấu kính hội tụ cả sức mạnh của một thương hiệu vào một điểm chung. Doanh nghiệp thông qua tầm nhìn sẽ định hướng được đâu là việc cần làm và đâu là việc không cần làm của một thương hiệu. Tinh thần của một tầm nhìn nằm ở chỗ nó thâu tóm được hình tượng của tất cả đối tượng liên quan.

Tầm nhìn bên trong chính là những chiến lược, giá trị chính là những thực tiễn có thể đo lường. Cả hai kết dính vào trong guồng máy làm việc – huấn luyện, đánh giá, khen thưởng, kế tục – và cung cấp một nền tảng để hỗ trợ cho lời hứa của thương hiệu. Ở bên ngoài, tầm nhìn và giá trị được gắn vào trong sản phẩm lẫn dịch vụ nhằm mục đích thể hiện lòng tận tụy vì khách hàng.
Như vậy, tầm nhìn cùng với những giá trị đã hưởng cách hành xử mỗi ngày, cung cấp đường hướng cho thương hiệu của doanh nghiệp. Những giá trị

175
 
của doanh nghiệp phản ánh niềm tin và tiêu chuẩn của nó trong khi giá trị của thương hiệu chuyển chúng thành những lợi ích cho thế giới bên ngoài. Chúng có thể khác nhau song phải được sánh ngang bằng nhau.

Ngoài ra, những giá trị do doanh nghiệp đề ra cũng là một kênh cổ động cho tinh thần đồng lòng  giữa các đối tượng có liên quan, đồng thời là bàn trụ vững chắc cho cả lời hứa của thương hiệu. John Pepper – chủ tịch tập đoàn P & G – nói: “Giá trị có ảnh hưởng rất lớn đến những ai bị nó thu hút cũng như những ai sẽ sống chết cùng với nó ... giá trị tập đoàn sẽ làm đơn giản đi rất nhiều quy trình ra quyết định”.

Các truyền thống của doanh nghiệp – một nhân tố văn hóa – cũng là một công cụ đắc lực trong việc xây dựng hình ảnh của thương hiệu. Các truyền thống của doanh nghiệp tạo ra sự nhất quá trong giá trị và chất lượng mà sản phẩm hay dịch vụ mang thương hiệu đó đến cho họ. Chúng chứng tỏ doanh nghiệp luôn cam kết với các giá trị. Nếu một nhãn hiệu có truyền thống tốt đẹp, nó sẽ đem lại cho khách hàng một ấn tượng và sự trải nghiệm tốt, đáng nhớ về thương hiệu. Do tính chất lặp đi lặp lại thường xuyên, các truyền thống của công ty sẽ giúp các doanh nghiệp khẳng định hình ảnh đặc thù của thương hiệu.

4.2.1.2. Bằng văn hóa, thương hiệu chinh phục tình cảm và niềm tin của khách hàng

Với thị trường tràn ngập sản phẩm dịch vụ như hiện nay, phần lớn các thương hiệu không có nhiều sự khác biệt lý tính thấy rõ và thường chỉ có một con đường duy nhất để tồn tại trong tâm trí khách hàng là tạo dựng một sự liên kết cảm xúc độc đáo nào đó. Những liên kết cảm xúc lâu dài gắn liền với một doanh nghiệp  hay một thương hiệu trong tâm trí khách hàng, và nó đem lại ấn tượng khó phai mờ. Yếu tố “hấp dẫn” khách hàng đến với một doanh nghiệp không đơn thuần dựa trên những giải thưởng (hàng chất lượng cao), xếp hạng (số “sao”) hay những lời và khẩu hiệu quảng cáo phô trương, sáo rỗng (hơn cả tuyệt vời, chất lượng tuyệt hảo), mà ở sự cảm nhận, lòng tin và sự quý mến của khách hàng đối với một doanh nghiệp hay một thương hiệu qua nhiều thử nghiệm trong suốt thời gian dài.

Thương hiệu bao giờ cũng thể hiện mối quan hệ qua lại, sự gặp gỡ giữa người phát và người nhận, giữa doanh nghiệp và đối tác, khách hàng, xã hội. Nó là sự tương tác giữa tâm lý người phát và tâm lý người nhận. Trong ý nghĩa đó, xây dựng thương hiệu chính là làm thế nào để một thương hiệu đọng lại lâu trong tâm tưởng khách hàng. Đây là cách chiếm lĩnh bền vững, bởi vì nó chinh phục
tình cảm và niềm tin của khách hàng. Các chuyên gia gọi đó là “chia sẻ tâm trí”

176
 
(share of mind). Một thương hiệu khi đã gây được niềm tin nơi khách hàng thì chính khách hàng này sẽ đi nói tốt cho thương hiệu đó. Họ nói với ai ? Với những người gần gũi, thân thuộc và nhờ mối dây tình cảm và niềm tin sẵn có, người tiêu dùng mới sẽ dễ bị thuyết phục. Cứ thế mà tiếng tốt cứ lan tỏa rộng. Mọi sự dẫn dụ, mọi biện pháp tác động vào giác quan khách hàng hàng (bằng đơn thuần nhãn hiệu, sử dụng quảng cáo, khuyến mãi) đều không phải là cách chiếm lĩnh lâu dài, nếu không có sự chia sẻ tâm trí khách hàng. Cần nhớ rằng, thương hiệu thành công phải là thương hiệu được “lưu giữ” trong tâm trí và trái tim của khách hàng. Hãy nỗ lực khắc sâu những mối quan hệ tình cảm gắn kết trong bản sắc thương hiệu của bạn, bởi vì sự thật là các khách hàng chỉ mua sản phẩm theo những nhãn hiệu mà họ cảm thấy thỏa mãn, thích thú, chứ không hoàn toàn vì đặc điểm hay lợi ích mà sản phẩm đó mang lại. Thương hiệu thật sự là cái gì đó nhiều hơn nữa chứ không chỉ là một sự diễn đạt cụ thể đặc biệt. Chúng thu hút ta hữu thức và vô thức. Chúng là những cấu trúc hữu hình, nhưng cùng  lúc đó, chúng cũng là những ảo giác. Chúng lôi cuốn cảm xúc cũng như lý trí của chúng ta. Thương hiệu là nơi tích tụ các giá trị vô hình.

Một thương hiệu mạnh trước hết phải tạo được văn hóa cho nó, nền văn hóa này trở thành một phần văn hóa của xã hội. Trang bị cho thương hiệu một sức sống văn hóa tức là trang bị một bản sắc và sức bật nội tại để có khả năng thích nghi được với sự thay đổi trong những hoàn cảnh kinh doanh khác nhau.

4.2.2. Văn hóa doanh nghiệp và thƣơng hiệu

4.2.2.1. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu trong cấu thành của hình ảnh thương hiệu

Hình ảnh thương hiệu là tất cả những sự liên tưởng khi khách hàng nghĩ đến một thương hiệu, là một tập hợp những liên kết có tổ chức dưới dạng hình ảnh hiển thị hay hình ảnh trong tâm thức đối tượng tiêu dùng. Tạo dựng hình ảnh thương hiệu là một việc làm mang tính chiến lựoc và dài hạn rất cao. Vì vậy nó đòi hỏi phải có sự đồng lòng và cam kết xuất phát từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Nếu hiểu thương hiệu là những giá trị của doanh nghiệp mà khách hàng, xã hội nhận thức được thì văn hóa doanh nghiệp là một phần không thể thiếu để cấu thành nên hình ảnh thương hiệu. Việc xây dựng thương hiệu phải là công việc đồng bộ từ cấu trúc đến môi trường văn hóa doanh nghiệp, chăm lo các sản phẩm, dịch vụ đồng thời cũng không được quên quảng bá hình ảnh và tên tuổi của mình. Đương nhiệm ở các doanh nghiệp khác nhau, sự kế hợp, gia giảm
các yếu tố trên sẽ phải khác nhau.




177
 
Một doanh nghiệp sẽ trở nên danh tiếng bởi chất lượng sản phẩm, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng v.v... chứ không hẳn là bởi một biểu tượng đẹp (mặc dù một biểu tượng đẹp là rất quan trọng). Một  doanh  nghiệp điện thỉnh thoảng lại để mất điện ; một doanh nghiệp nước thỉnh thoảng lại cúp nước chỉ tạo ra sự bực dọc của khách hàng cho dù biểu tượng của chúng có đẹp đến đâu đi nữa. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì điều này thể hiện trực giác, trực điện, khách hàng cảm nhận một cách dễ dàng. Cung cách giao tiếp, thái độ ứng xử, sự thể hiện các mối quan hệ xã hội – tất cả đều tạo ra những cảm nhận tiêu cực hay tích cực đối với một thương hiệu và qua một quá trình trải nghiệm, khách hàng sẽ có ấn tượng tốt hay xấu về một thương hiệu. Tất cả những điều nói trên đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phải có triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh ... Trước khi tạo dựng lòng tin nơi khách hàng, nội bộ doanh  nghiệp  phải tin vào chính mình, tin vào sản phẩm, dịch vụ của mình. Doanh nghiệp cần phải thể hiện tính nhân văn, triết lý lấy con người làm gốc ngay trong các mối quan hệ nội bộ cũng như chiến lược phát triển kinh doanh của mình. Đó là điều mà người ta gọi là xây dựng thương hiệu từ bên trong.

Thực hiện lời hứa thương hiệu là việc phải làm của bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tíêp tục duy trì danh tiếng của mình. Và muốn thực hiện lời hứa thương hiệu, doanh nghiệp phải chú ý đến văn hóa của tổ chức, nó sẽ là nhân tố quan trọng quyết định khả năng giữ lời hứa của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình.

Văn hóa doanh nghiệp còn thể hiện qua việc xây dựng các sản phẩm hàng hóa có thương hiệu. Một khi các sản phẩm hàng hóa đã khẳng định được thương hiệu thì sản phẩm hoặc hàng hóa đó giữ gìn được qua rất nhiều đời, có khi hàng trăm năm. Điều này rất quan trọng, qua thương hiệu của sản phẩm nói lên được mức độ phát triển và sự văn minh của xã hội đó. Trong một xã hội văn minh và ổn định, người tiêu dùng chỉ  mua và sử dụng những hàng hóa nào có thương hiệu. Đây chính là điều lớn mà văn hóa doanh nghiệp đã làm được bởi bản chất của văn hóa là cái đẹp, cái tốt, là cái có chất lượng được tin cậy. Một thị trường có số hàng hóa có thương hiệu nhiều bao nhiêu thì nó sẽ làm diện mạo của thị trường đó sang trọng, văn minh và ổn định vững vàng lên bấy nhiêu. Một bản chất văn hóa nữa của văn hóa doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm tạo ra được uy tín nhất định cho doanh nghiệp và từ đó góp phần tạo nên nét văn hóa cho doanh nghiệp và bản sắc riêng của từng doanh nghiệp. Một sản phẩm có bề dày thời gian càng lâu càng chứng tỏ được chất lượng của nó bởi trải qua bao nhiêu thời gian thì sản phẩm đó có bấy nhiêu lần cải tiến cả về chất
lượng lẫn mẫu mã và ngày càng tốt lên, đẹp lên, hoàn thiện hơn. Các sản phẩm

178
 
mà doanh nghiệp làm ra góp phần tạo nên diện mạo của chính doanh nghiệp đó và nó trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển kinh tế của một nhà nước.

Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hàng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ, chúng có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam kết mang đến cho khách hàng hay không và doanh nghiệp đó xây dựng được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay không. Vẻ bề ngoài của thương hiệu (external brand) được tiếp sức bởi năng lượng từ bên trong (internal), đó là sự đồng lòng của nhân viên với các nhà lãnh đạo đã làm nên một văn hóa doanh nghiệp liên kết chặt chẽ với khách hàng của mình. Thay vì phải đổ rất nhiều tiền cho quảng cáo, khuyến mãi, doanh nghiệp nên chú trọng việc “huấn luyện nụ cười”, xây dựng một phong cách ứng sử văn hóa cho nhân viên, quan tâm đến các mối quan hệ giao tiếp với khách hàng... Đó là cách quảng bá thương hiệu tốt nhất mà ít tốn kém.

Một bộ phận marketing có thể “vẽ ra” những gì mà một thương hiệu hứa hẹn với khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của doanh nghiệp đó phải “ủng hộ, phát huy và gìn giữ” lời hứa đó. Mỗi ngày, các nhân viên của doanh nghiệp không chỉ hành động “nhân danh” một doanh nghiệp mà còn “trở thành” doanh nghiệp đó, là “hiện thân” của nền văn hóa mà họ mang đến cho những người mà họ tiếp xúc. Việc xây dựng thương hiệu không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các nhân viên quản lý phải theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại của họ với nhân viên cấp dưới đã tạo ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách hàng và với việc xây dựng thương hiệu. Các quản trị  viên cấp cao phải thường xuyên “sự soi gương” để nhìn lại năng lực lãnh đạo của họ, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Nếu các nhân viên nhận được  những quyết định, cách hành xử và đối thoại mâu thuẫn với “thông điệp” mà thương hiệu muốn chuyển tải thì cam kết của họ với việc xây dựng thương hiệu sẽ giảm đi, “cân xứng” với sự chỉ trích và tâm trạng thất vọng mà họ cho là thỏa đáng.

Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp  hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Công việc của các nhà quản lý cấp cao thường dựa trên văn hóa doanh nghiệp hướng đến xây dựng thương hiệu. Có một số doanh nghiệp đang đầu tư vào những giải pháp phát triển khả năng lãnh đạo nhằm giúp đỡ các nhà quản lý cấp cao thực hiện tốt việc quản lý nhân sự của mình và điều chỉnh văn hóa tổ chức thích hợp nhằm tận dụng tốt những nguồn lực nhân sự hướng đến thực hiện lời hứa thương
hiệu.

179
 
4.2.2.2. Thương hiệu là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt của doanh
nghiệp

Xây dựng thương hiệu thực chất là việc tạo dựng một bản sắc riêng cho doanh nghiệp. Xây dựng thương hiệu sẽ xoay quanh phần hồn là những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để tạo dựng hình ảnh và những cam kết đối với khách hàng một cách nhất quán. Các giá trị cốt lõi là đặc trưng của thương hiệu, là dấu ấn tồn tại trong tâm trí khách hàng một cách sâu đậm nhất và tạo nên khác biệt so với
các thương hiệu khác. Nếu thương hiệu không có bản sắc riêng, nó chỉ là một
nhãn hiệu hàng hóa đơn thuần. Nhưng một khi đã tìm được chỗ đứng cho mình trong tâm trí khách hàng, bản  sắc thương hiệu sẽ phát huy vai trò “giữ chân” khách hàng cũng như xây dựng lòng trung thành của họ đối với thương hiệu. Với tinh thần như vậy, những khoản chi dành cho xây dựng thương hiệu nói riêng và marketing nói chung cần được xem như khoản đầu tư hơn là chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Bản sắc thương hiệu không chỉ mang lại cho khách hàng sự hài lòng thỏa mãn, sự trông đợi mà hơn cả là một niềm tin bền vững.  Bản sắc thương hiệu có thể là một bản tuyên bố chiến lược hay một tập hợp các thông điệp có cùng  nội  dung. Thể hiện hình ảnh doanh nghiệp, những lĩnh vực mà doanh nghiệp đang tham gia, định hướng phát triển trong tương lai, nguyên nhân làm nên sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác cùng ngành ...

Chính sự khác biệt của thương hiệu là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt của doanh nghiệp. Sự khác biệt đó có thể thể hiện trong sản phẩm của nó, trong dịch vụ mà nó cung cấp, trong ý tưởng, trong khách hàng sử dụng sản phẩm của nó.

Thương hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con người ở bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh nghiệp là thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp cuối cùng sẽ là người tiếp nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là người thể hiện và định hình thương hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hay có thể là tiêu cực. Nhân viên không chỉ làm việc với tư cách là người đại diện của doanh nghiệp mà còn trở thành một phần của tổ chức, nó là văn hóa giữa những con người có liên quan đến nhau trong cùng một tổ chức.
Vì vậy, doanh nghiệp cần định hình một phong cách văn hóa riêng để mọi người, mọi bộ phận trong doanh nghiệp cùng làm việc hướng đến một bản sắc


180
 
thương hiệu riêng. Thương hiệu của doanh nghiệp phải thực sự là động lực làm việc của tập thể, chứ không chỉ đơn thuần là công việc của bộ phận tiếp thị.

4.2.3. Một số khía cạnh văn hóa cần lƣu ý trong xây dựng các thành tố thƣơng hiệu

4.2.3.1. Đặt tên thương hiệu

Khi đặt tên thương hiệu, nhãn hiệu cần chú ý một số khía cạnh thuộc về văn hóa sau:

- Tên thương hiệu, nhãn hiệu phải dễ chuyển đổi, có thể dùng cho nhiều sản phẩm trong cùng một chủng loại ; phải có tính hài hòa về văn hóa - tức là có khả năng giữ nguyên giá trị và ý nghĩa ban đầu trong bất kỳ một môi trường nào, dễ chấp nhận giữa các lãnh thổ và nền văn hóa khác nhau. Khả năng chuyển đổi sẽ cho phép thương hiệu vượt qua được sự ngăn cách biên giới về địa lý, phân đoạn thị trường và giữa các nền văn hóa. Điều này phụ thuộc rất lớn vào nội dung văn hóa và các tính chất ngôn ngữ của yếu tố thương hiệu ... Trên thực tế, không ít những doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới cũng đã mắc phải những sai lầm nghiêm trọng khi dịch tên thương hiệu, khẩu hiệu và bao bì của họ sang ngôn ngữ và văn hóa khác.

Một nhãn hiệu thường tiềm ẩn trong mình cả các yếu tố văn hóa, cho nên sự dị biệt về ý nghĩa của nhãn hiệu tại một môi trường khác trong một chừng mực nào đó chính là sự xung đột về văn hóa. Sự xung đột này không chỉ gây thiệt hại về tài chính của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của nhà sản xuất và sự trung thành của người tiêu dùng đối với sản phẩm. Việc đối chiếu ý nghĩa của nhãn hiệu trong những ngôn ngữ khác, đặc biệt là ngôn ngữ tại thị trường mục tiêu là rất quan trọng, là việc làm thiết yếu  trước khi quyết định khuyếch trương sản phẩm mang nhãn hiệu đó. Tuy nhiên đạt được điều này không dễ, trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp cần phải có sự trợ giúp của các nhà văn hóa, ngôn ngữ cùng sự hợp  tác của các chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp trong lĩnh vực này.

- Khi sử dụng tên riêng làm tên thương hiệu cần tính đến sự khác biệt văn
 
hóa.
 



Việc các doanh nghiệp chọn tên riêng hoặc thay đổi tên để tạo nên một
 
hình ảnh thân thiện hơn không phải là mới. Ngày nay mọi người trong xã hội ngày càng xích gần nhau hơn,  và tên riêng được sử dụng nhiều hơn trong giao tiếp và trong đặt tên thương hiệu chỉ vì nó nghe thân thiện hơn so với cách dùng họ hay cả họ lẫn tên trong xưng hô. Sử dụng tên riêng giúp thương hiệu tạo được sự thân thiết nơi khách hàng, nhất là những cái tên vốn rất quen thuộc với họ.
181
 
Nhờ vậy, thương hiệu có thể trở thành một người bạn, các doanh nghiệp nhận thấy họ cần phải tạo dựng một hình ảnh gần gũi và thân thiện hơn, do đó, qua việc sử dụng tên riêng làm thương hiệu cho sản phẩm, họ cảm thấy thương hiệu của mình cũng mang dáng dấp của một con người bằng xương bằng thịt

Các chuyên gia marketing khác cũng khuyến cáo các doanh nghiệp về những bất lợi tên riêng có thể mang đến cho thương hiệu và cũng đã cân nhắc việc cho rằng đặt tên riêng cho thương hiệu là một trong những cạm bẫy trong xây dựng thương hiệu.

4.2.3.2. Xây dựng logo của thương hiệu

Khi xây dựng logo của thương hiệu, cần chú ý một số khía cạnh thuộc về văn hóa sau:

- Logo của thương hiệu phải có ý nghĩa văn hóa đặc thù, mang bản sắc của một nền văn hóa nhất định: Biểu tượng đưa vào logo phải thích ứng với văn hóa và lịch sử doanh nghiệp, đồng thời phù hợp với đối tượng doanh nghiệp hướng tới, truyền tải những mục tiêu định vị hay đặc trưng của thương hiệu. Nhiều khi chính việc lựa chọn này quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty trên thị trường. Chẳng hạn,  nếu logo của một doanh nghiệp là biểu tượng của Thái Lan, người ta sẽ cho rằng doanh nghiệp đó kinh doanh hàng hóa hay dịch vụ liên quan đến người Thái Lan hay người Á Đông, truyền tải những mục tiêu định vị hay đặc trưng của thương hiệu. Logo hình quả địa cầu đối với các ngành dịch vụ nói chung trong một chừng mực nhất định mang ý nghĩa văn hóa đặc thù, gần gũi với người tiêu dùng và chúng là phương án tốt, dễ dàng tích  hợp vào quá trình phát triển thương hiệu. Tuy vậy, chúng đã trở nên phổ biến và được sử dụng rộng rãi thì đồng thời chúng tự mất dần khả năng phân biệt của nhãn hiệu do đó, không còn tác dụng trong quá trình phát triển thương hiệu.

- Logo của thương hiệu phải có khả năng thích nghi trong các nền văn hóa hay ngôn ngữ khác nhau. Khách hàng ở các nước khác nhau, có nền văn hóa khác nhau và ngôn ngữ khác nhau thường có cách hiểu khác nhau đối với các hình ảnh hay ký hiệu. Trên thực tế khó có thể tìm được những logo có thể được hiểu giống nhau ở nhiều nền văn hóa khác nhau. Vì vậy cách tốt nhất để tạo ra một thương hiệu có khả năng thích nghi cao là không nên chọn hình ảnh mang ý nghĩa sẵn có theo một nền hay ngôn ngữ nào mà nên sáng tạo ra những hình ảnh mới rồi gắn chúng với các liên tưởng về sản phẩm. Nhìn chung hầu hết logo của các doanh nghiệp Việt Nam được nghiên cứu đảm bảo được khả năng thích nghi khi thâm nhập thị trường mới do ít sử dụng những hình ảnh mang tính địa phương cục bộ
trong thiết kế logo. Tuy nhiên, cá biệt vẫn có những doanh nghiệp sử dụng những

182
 
hình ảnh mang tính địa phương - những hình ảnh chỉ có ý nghĩa với một nhóm khách hàng nhất định - làm hình ảnh chủ đạo trong logo của mình.

4.2.3.3. Xây dựng tính cách của thương hiệu

Khi xây dựng tính cách của thương hiệu, cần chú ý một số khía cạnh thuộc về văn hóa sau:

- Tính cách nhãn hiệu cần mang đậm ý nghĩa văn hóa và giàu hình tượng. Hình tượng của một nhãn hiệu là cách sử dụng một nhân vật hoặc con vật nào đó để diễn tả tính cách riêng biệt của nhãn hiệu. Mục tiêu sử dụng hình tượng nhãn hiệu thường để tạo thiện cảm của khách hàng đối với nhãn hiệu qua tính cách gần gũi của người thật, vật thật hoặc tính cách dễ thương, thú vị của nhân vật hoạt hình là một hình ảnh.

Các sản phẩm giày dép của Việt Nam xuất đi các nước đều có ghi “Made in Vietnam” nhưng dòng chữ đó không tạo được ấn tượng với người tiêu dùng, bởi người tiêu dùng chỉ quan tâm đến tính cách của thương hiệu mà họ yêu thích. Một trong những nguyên nhân khiến người tiêu dùng EU không biết đến thương hiệu giày dép Việt Nam là do các doanh nghiệp không chú trọng đến công tác xây dựng thương hiệu và chưa có chiến lược quảng bá mang tính quốc gia tại các thị trường nước ngoài.

- Nếu tính cách thương hiệu trở nên quá hấp dẫn, nó có thể làm giảm sự chú ý của khách hàng đến những yếu tố quan trọng.

- Nếu tính cách thương hiệu được thể hiện qua một con người cụ thể như một nghệ sĩ nổi tiếng  chẳng hạn, thì hình tượng thể hiện phải được đổi mới thường xuyên. Điều này càng trở nên quan trọng đối với các mặt hàng thời trang , hóa mỹ phẩm làm đẹp. Bởi hôm nay, diễn viên quảng cáo có thể còn trẻ đẹp, nhưng lợi thế này không thể tồn tại mãi với thời gian. Ngoài ra tình cảm của công chúng dành cho hình tượng này, một mặt tạo ra nhiều tác động tích cực, nhưng mặt khác nó cũng tạo ra những rủi ro rất lớn.

4.2.3.4. Xây dựng câu khẩu hiệu

Khẩu hiệu là phần không được pháp luật bảo hộ, nhưng nó lại là những dấu hiệu quan trọng để thể hiện ý tưởng và thông điệp mà doanh nghiệp muốn đưa tới người tiêu dùng. Thông qua khẩu hiệu, khách hàng có thể  cảm nhận phần nào chiến lược và định hướng của doanh nghiệp cũng như những lợi ích đích thực và tiềm năng  mà hàng hóa mang lại cho họ. Khẩu hiệu là nét riêng để phân biệt, thậm chí chỉ gọi thay tên doanh nghiệp và cũng từ sự phân biệt mới thấy được
bản chất văn hóa, triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp. Qua khẩu hiệu, có

183
 
thể thấy ngay tiền đồ của doanh nghiệp được xác định như thế nào. Khẩu hiệu của thương hiệu về nguyên tắc phải ngắn gọn, chứa đựng thông điệp quan trọng cần truyền tải và tốt nhất hãy khơi dậy niềm tự hào dân tộc, tạo cảm giác sang trọng hoặc tò mò khi tiêu dùng sản phẩm.

Khi xây dựng câu khẩu hiệu của thương hiệu, cần chú ý một số khía cạnh thuộc về văn hóa sau.

- Cần phải đối chiếu ý nghĩa của khẩu hiệu trong những ngôn ngữ khác
 
nhau.
 



Rắc rối sẽ nảy sinh với những giới hạn về ngoại ngữ và thường liên quan
 
đến sự khó khăn trong dịch thuật. Đặc biệt nghiêm trọng khi các doanh nghiệp sử dụng những phiên dịch tồi cho công việc xây dựng thương hiệu của mình chỉ đơn giản vì muốn tiết kiệm tiền hoặc cẩu thả trong khi chọn người hoặc doanh nghiệp làm phiên dịch.

Hãy nỗ lực tìm hiểu ngôn ngữ và văn hóa của nước mà bạn đang nhắm tới để xóa bỏ những khác biệt văn hóa và tìm ra điểm chung như vậy những xung đột văn hóa sẽ nhẹ nhàng hơn nhiều.

- Không chọn những khẩu hiệu chung chung.

Khẩu hiệu là một lời văn ngắn gọn diễn tả cô đọng về lợi ích sản phẩm và gợi nhớ. Khẩu hiệu phải lột tả được cái tinh túy của nhãn hiệu, sản phẩm và mang tính đặc trưng cho loại sản phẩm đó. Một lỗi thường vấp của các câu khẩu hiệu là rất tổng quát như “chất lượng cao, phục vụ tốt, giá cả phải chăng, sử dụng hiệu quả”. Những câu khẩu hiệu loại này không lột tả được đặc tính và lợi ích riêng biệt của sản phẩm, không tạo được  sự khác biệt và đặt vào loại sản phẩm nào cũng đúng dẫn tới kết quả là khách hàng sẽ không chú ý và không nhớ tới nhãn hiệu khi nghe những câu khẩu hiệu loại này. Chẳng hạn, một trong những câu slogan trong loạt quảng cáo rầm rộ cho một tủ sách dạy kinh doanh của tổ chức quốc tế M. là: “Kinh doanh phát đạt hơn,  nhanh hơn”. Nhiều nhà kinh doanh cũng không hiểu rõ “kinh doanh nhanh hơn” là kinh doanh như thế nào, là quyết định nhanh hơn, quay vòng vốn nhanh hơn hay còn ý nghĩa nào khác!

- Không nên sử dụng các khẩu hiệu nhạt nhẽo, vô bổ, nghèo nàn ý nghĩa.

Câu khẩu hiệu có thể được xem như yếu tố thương hiệu linh hoạt và dễ chuyển đổi nhất theo thời gian. Tuy nhiên, khi thay đổi một câu khẩu hiệu, chúng ta cần cân nhắc xem:
•     Câu khẩu hiệu hiện tại có thể đóng góp vào giá trị thương hiệu như thế nào qua việc tăng cường nhận thức và hình ảnh về thương hiệu.

184
 
•     Những đóng góp này có nhiều không và do đó có cần phải tiếp tục duy trì câu khẩu hiệu này không.

•     Nếu thay đổi, câu khẩu hiệu mới cần cố gắng kế thừa những ưu điểm nổi trội của câu khẩu hiệu cũ:

Khi xây dựng cac thành tố thương hiệu cần lưu ý tính đặc thù văn hóa, sự khác biệt văn hóa.

Xâm nhập vào một thị trường mới, thương hiệu thường bị xem như đã xâm phạm một cách đột ngột vào nền văn hóa của thị trường bản địa. Văn hóa bản địa trở thành rào cản cho bất cứ một thương hiệu nào muốn xâm nhập vào một thị trường mới. Văn hóa địa phương là một thách thức đối với các nhà quản lý cho bất cứ một thương hiệu nào. Hiểu biết về nền văn hóa ở các địa phương, các thị trường khác nhau và điều vô cùng quan trọng. Ở những địa phương, những quốc gia khác nhau, con người, khách hàng có những thói quen, thị hiếu, nhu cầu, tập quán khác nhau. Ngay cả màu sắc đặc trưng của thương hiệu cũng cần được lưu ý, bởi lẽ ở mỗi quốc gia có những quan niệm khác nhau về màu sắc. Do đó khi xây dựng thương hiệu, doanh nghiệp sẽ phải vượt qua sự ngăn cách, sự khác biệt về các nền văn hóa khác nhau. Những chiến lược phát triển thương  hiệu cứng nhắc sẽ dần làm mất đi sự đa dạng của văn hóa.

Một thương hiệu lớn toàn cầu, đồng nghĩa với sự gần gũi và thân thiện với người tiêu dùng ở các nền văn hóa khác biệt, nhưng những đặc trưng này có thể có giá trị đối với dân tộc hoặc nền văn hóa này song lại không có ý nghĩa gì đối với một dân tộc hoặc nền văn hóa khác.

Trong nền văn hóa Việt Nam, bày tỏ tự tin bị coi như kiêu ngạo, nhưng kinh doanh kiểu Mỹ, khiêm tốn và lịch sự có thể bị coi như thiếu tự tin và thiếu khả năng. Vì thế, việc tạo sự nhất quán cho thương hiệu là vô cùng cần thiết.

Nên nghiên cứu giá trị và đặc tính văn hóa các dân tộc để lồng vào sản phẩm chứ không thể áp đặt những giá trị văn hóa của mình trên sản phẩm bán cho người bản địa.

Những hình ảnh tốt về các thương hiệu quốc tế cần phải được cân đối với mức độ sở thích của người tiêu dùng tại mỗi nước. Một sự pha trộn hợp lý những kiểu “văn hóa kinh doanh” khác nhau tại các nước khác sẽ kích thích việc kinh doanh”.
Thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng ở các nền văn hóa khác nhau cũng rất khác nhau.



185
 
Thương hiệu cũng phải thay đổi nhất định về cách thức, kỹ thuật để phù hợp với thị hiếu, văn hóa của mỗi vùng khác nhau.

4.3. VĂN HOÁ TRONG HOẠT ĐỘNG MARKETING

4.3.1. Văn hoá trong quảng bá thương hiệu

Khi nói tới văn hoá trong chính sách sản phẩm không thể không nhắc tới văn hoá Thương hiệu. “ Chúng ta có thể tự tin, vượt lên sóng to gió cả nếu như có văn hoá Thương hiệu” đó là lời khẳng định của rất  nhiều doanh nhân và các chuyên gia kinh tế Việt Nam.

Thương hiệu là linh hồn, là sức sống của một doanh nghiệp trong thời đại ngày nay. Thương hiệu giờ đây có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của không chỉ một doanh nghiệp, một nền kinh tế mà cả một quốc gia, một dân tộc. Thương hiệu là một thành phần phi vật thể nhưng lại là một thành phần thiết yếu của một doanh nghiệp. Một khi mà các sản phẩm đã đạt đến mức độ hầu như không thể phân biệt được bằng tính chất, đặc điểm và lợi ích công dụng thì thương hiệu là yếu tố duy nhất tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm. Thương hiệu nói lên sự tin tưởng và sự an toàn.

Nếu nhìn từ chiều sâu của Thương hiệu thì nó không chỉ là “Nhãn hiệu nổi tiếng”, không chỉ là cái nhãn hiệu chỉ ra tên giao dịch Thương mại của sản phẩm. Thương hiệu là cái thần thái của sản phẩm hay là sự kết tinh của văn hoá kinh doanh. Một doanh nhân Trung Quốc cho rằng: “Thương hiệu cũng không phải là nhãn hiệu và tên giao dịch thương mại, mà là nhân tố hạt nhân sau lưng nhãn hiệu và tên giao dịch: Chất lượng sản phẩm tốt, dịch vụ tốt, ổn định chiếm thị phần lớn trên thị trường, hình tượng doanh nghiệp mới mẻ,  hàm lượng văn hoá cao, trình độ kỹ thuật và quản lý cao, hình thành hiệu ích cao nhờ tất cả các yếu tố này”.

Thương hiệu xét từ góc độ văn hoá chính là sự tích hợp ở trình độ cao của văn hoá kinh doanh. Như vậy, thương hiệu là một quan hệ văn hoá giữa người với sản phẩm, giữa người sản xuất và người tiêu dùng hay đó chính là mối quan hệ thương hiệu với khách hàng. Ý nghĩa thực sự của thương hiệu là sự nâng cao và thăng hoa không ngừng của chính thương hiệu, hiệu quả và văn hoá trong quá trình cạnh tranh.

4.3.2. Văn hoá trong định giá sản phẩm

Chính sách giá thường bị ảnh hưởng bởi các thái độ văn hoá đối với sự thay đổi thông qua cái gọi là “giá tâm lý”. Ở một số nơi, sự thay đổi thường xem
là tích cực nên hàng thời trang mốt được đặt giá rất cao vì nó tượng trưng cho sự

186
 
thay đổi. Nhưng ở nơi khác sự thay đổi có thể đựơc xem là không tốt, một mức giá cao hơn cho sản phẩm  mới  thường chỉ làm sản phẩm trở nên quá đắt cho người tiêu dùng bình thường.

Như chúng ta đã biết , mục tiêu của chiến lược định giá hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp và chiến lược định vị sản phẩm của nó , đồng thời phải phối hợp với các chiến lược Marketing mix khác ( chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến hỗn hợp ). Thật vậy , chiến lược về  giá là một vấn đề hết sức nhạy cảm và có tác dụng rất lớn trong việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Mục tiêu : tối đa hóa lợi nhuận, dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng sản phẩm, An toàn – đảm bảo sống sót, Ổn định giá và lợi nhuận ) .Tuy vậy chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản về yếu tố Văn hóa trong định giá Sản phẩm. Như các cụ từ xưa đã nói “ Tiền nào thì của đấy” , ý nghĩa của câu nói này nói lên phần nào sự tương xứng “hợp lý” giữa giá cả và chất lượng của hàng hóa . Tuy vậy, trong thời kỳ mở cửa nền kinh tế thị trường như hiện nay – cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ thì văn hóa trong chiến lược định giá không chỉ đơn thuần là giá thành cao thì sẽ có hàng tốt đảm bảo chất lượng. Cạnh tranh diễn ra khi đó người tiêu dùng có nhiều phương án lựa chọn hơn cho cùng một nhu cầu của mình, lúc này trên thị trường không chỉ có mình bạn có hàng tốt đủ chất lượng để bán vì lúc này ngoài bạn ra còn rất nhiều nhà sản xuất khác cũng có hàng tốt để bán liệu việc định giá lúc này có đơn thuần là định giá thật cao theo ý muốn chủ quan cho một sản phẩm tốt nữa không ? Điều đó sẽ đi đôi với việc phá sản của doanh nghiệp, thật vậy vì lúc này bạn phải tính đến giá của các đối thủ cạnh tranh . Trong cuộc cạnh tranh tất yếu không tránh khỏi này của các nhà sản xuất thì người được lợi cuối cùng không phải ai khác đó chính là khách hàng, người tiêu dùng. Điều này muốn nói rằng yếu tố Văn hóa chỉ tồn tại, được đặt lên hàng đầu khi có cạnh tranh diễn ra mà thôi . Từ đó, chúng ta có một kết luận ngắn gọn, dễ hiểu và đầy đủ nhất về yếu tố Văn hóa trong chính sách định giá sản phẩm đó là “Giá cả hàng hóa, dịch vụ hoàn toàn chịu sự chi phối, tác động, ảnh hưởng của quy luật Cung – Cầu” khi đó yếu tố văn hóa trong định giá mới thực sự tồn tại và thể hiện tầm quan trọng tất yếu phải kể đến  trong việc đề ra các chiến lược về giá cho sản phẩm của một doanh nghiệp. Ngoài ra, văn hóa trong chiến lược định giá còn được thể hiện rất phong phú và đa dạng ở chỗ tùy từng đặc điểm của  mỗi loại sản phảm, mỗi loại dịch vụ mà lại có các phương pháp và chiến lược định giá khác nhau, tùy từng điều kiện, từng hình thức  giao  hàng và tùy từng đối tượng khách hàng, vùng miền khác nhau mà các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ áp dụng các chiến lược định giá
khác nhau nhằm có lợi cho cả nhà sản xuất và khách hàng.


187
 
4.3.3. Văn hoá trong chính sách phân phối

Phân phối có thể nói là khía cạnh rắc rối nhất trong công tác marketing toàn cầu. Một sản phẩm phải tìm đường từ nhà sản xuất đến người sử dụng cuối cùng qua một hoặc nhiều kênh phân phối.

Hệ thống kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối mà chúng ta chọn có thể là trực tiếp (bán thẳng đến người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán thông qua người trung gian, nhà phân phối, nhà buôn sỉ đến người bán lẻ) hoặc chuyên ngành (bán thông qua kênh riêng biệt chuyên ngành cùng các sản phẩm dịch vụ khác). Doanh nghiệp của chúng ta cần bao nhiêu kênh phân phối? Loại kênh nào có thể giúp đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp  đến người tiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất? Đây rõ ràng là một quyết định không thể xem nhẹ.

Các kênh phân phối tạo ra một dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng. Trong quá trình chuyển từ người sản xuất đến người tiêu dùng  thì sản phẩm có thể đi qua các trung gian phân phối nằm trong kênh. Các thành viên trong kênh phân phối liên hệ với nhau qua  mô hình dòng lưu chuyển của hàng hoá và tiền qua phân phối. Thông qua dòng lưu chuyển này mà phân phối hàng từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng và dòng chuyển của tiền từ người tiêu dùng về tay người sản xuất. Việc doanh  nghiệp đưa sản phẩm của mình ra thị trường nhanh hay chậm rồi việc nhận lại giá trị của hàng hoá bằng tiền ( có những doanh nghiệp yêu cầu tiền ngay, có doanh nghiệp cho bán hàng trả chậm, có doanh nghiệp nhận tiền mặt hay qua chuyển khoản,…)  rồi cách tiếp cận khách hàng, tiếp xúc với khách hàng, giới thiệu về sản  phẩm dịch vụ của doanh nghiệp với khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chăm sóc khách hàng,…đó chính là biểu hiện của yếu tố văn hóa, hay yếu tố văn hóa ở đây thể hiện văn hóa của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh tạo nên    uy tín cho kênh phân phối của doanh nghiệp. Khi đó hệ thống phân phối này trở thành hệ thống thu thập thông tin phản hồi .Trong hoạt  động kinh doanh nói chung và hoạt động marketing nói riêng thì thu thập thông tin phản hồi là vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp nhận thấy vị trí sản phẩm dịch vụ của mình trên thị trường. Khi đó giúp doanh nghiệp cải tiến sản phẩm, dịch vụ kịp thời sao cho phù hợp rồi đánh giá lại nhu cầu của khách hàng để tìm  ra nhu cầu mới, nhu cầu tiềm tàng (nhu cầu chưa được áp dụng). Đó chính là việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thông qua xây dựng mối quan hệ với khách hàng từ đó xây dựng một văn hóa bán hàng,
xây dựng một hệ thống phân phối văn minh, hiện đại.


188
 
a) Tổ chức kênh  phân phối, xây dựng hệ thống phân phối đưa sản phẩm đến với nhiều người tiêu dùng.

Tổ chức các kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan trọng và phức  tạp. Tuy nhiên, trong nhiều ngành kinh doanh, kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm, đặc biệt là hệ thống kênh phân phối trực tiếp mang tính truyền thống. Ở đây, doanh nghiệp bắt buộc phải sử dụng kênh này trong hoạt động kinh doanh. Điều này không có nghĩa là kênh truyền thống luôn có hiệu quả và không cần cải tiến. Các doanh nghiệp buộc phải xem xét trong lĩnh vực kinh doanh của mình có tồn tại kênh trực tiếp không và có các loại hình trung gian thương mại nào sẵn sàng kinh doanh sản phẩm dịch vụ của mình.

Tổ chức một kênh phân phối tùy thuộc vào đặc tính của sản phẩm ( sản phẩm dành cho tiêu dùng cá nhân, sản phẩm cho khách hàng công nghiệp ). Nó cũng bị ảnh hưởng vào đặc điểm của nhà cung cấp dịch vụ: các dịch vụ chuyên nghiệp như kế toán, dịch vụ thẩm mỹ, y tế,…( các dịch vụ tiếp xúc cao ); các công ty du lịch, hàng không, bưu chính viễn thông…mà người ta lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, hiệu quả, đưa  được nhiều sản phẩm dịch vu đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, tiện lợi và tiết kiệm.

Có thể phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng hay phân phối gián tiếp thông qua trung gian. Trung gian có thể là thông qua người bán lẻ đến tay người tiêu dùng, thông qua người bán buôn đến người bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng, cuối cùng là thông qua đại lý đến người bán buôn đến người bán lẻ rối mới đến tay người tiêu dùng.

Chọn đối tác phân phối là một khâu vô cùng quan trọng trong việc tổ chức một mạng lưới phân phối. Nhiều doanh nghiệp lựa chọn nhà phân phối dựa trên những yếu tố mang đầy cảm tính cá nhân. Chẳng hạn như chỉ định người thân, bạn bè của mình làm nhà phân phối, vì sợ nếu chọn người ngoài họ sẽ biết bí mật kinh doanh của mình. Hoặc chỉ định một đối tác phân phối thông qua sự giới thiệu của một người có uy tín đối với cá nhân mình, vì suy luận một cách đơn giản là nếu người bạn ấy làm tốt thì bạn bè của anh ta "chắc" cũng có thể làm tốt. Hoặc chọn một đối tác phân phối đang phân phối tốt một sản phẩm khác và suy luận rằng anh ta đang làm tốt sản phẩm khác thì cũng sẽ làm tốt đối với sản phẩm của mình, mà không cần xét đến những điều kiện và lợi thế hiện có của anh ta, liệu có ăn nhập gì đến công tác phân phối cho sản phẩm của mình hay không. Cách lựa chọn nhà phân phối như trên thật là đầy rủi ro. Những sai lầm trong việc tổ chức mạng lưới phân  phối thường mang lại ảnh hưởng nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để sửa chữa khắc phục. Nhiều sản phẩm
"chết" do sai lầm trong chiến lược phân phối, do chọn sai đối tác phân phối.
189
 
b) Xây dựng mối quan hệ với khách hàng, văn hóa bán hàng.

Trong các yếu tố cấu thành nên văn hoá kinh doanh, từ cách quản lý, quan hệ giữa các thành viên trong  nội bộ, đến cách bài trí cảnh quan doanh nghiệp, cách ăn mặc... biểu hiện trong quan hệ với khách hàng được xem là yếu tố quan trọng, có thể ảnh hưởng quyết định tới sự thành công của mỗi doanh nghiệp.

Khách hàng - yếu tố tiên quyết tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp  được biểu hiện chính qua mối quan hệ đó. Tuy nhiên, khách hàng "mỗi người một kiểu", quan hệ với khách hàng như thế nào để vừa được lòng khách hàng là cả một nghệ thuật của các nhà kinh doanh.

Thời bao cấp, khách hàng thường bị đối xử với thái độ ban phát, miệt thị... Giờ đây trước đòi hỏi của  nền kinh tế hàng hóa, tình hình đã bắt đầu thay đổi. Đặc biệt là khi Việt nam bắt đầu gia nhập vào WTO .

Nghĩ lại thời “mậu dịch”, cảnh mất sổ gạo, cảnh mất tem phiếu, cảnh qụy lụy, cúi mình trước các nhân viên bách hoá, lương thực thì ngày nay có mấy ai còn vào bách hóa mua hàng. Có lẽ vì thế mà cửa hàng bách hoá chỉ còn lại rất ít ở vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa... Còn ở thành phố, bách hoá đã nhường chỗ cho các cửa hàng tự chọn, siêu thị, trung tâm thương mại hiện đại. Thái độ phục vụ, cách ứng xử của nhân viên với khách hàng cũng đã được “nâng tầm”.

Chính vì vậy, các doanh nghiệp giờ đây đã biết dành cho khách hàng sự quan tâm đặc biệt như phân phối hàng nhanh hơn, chiết khấu đôi chút để tạo ấn tượng, lựa chọn những nhân viên bán hàng vui vẻ, chu đáo, biết nói lời cảm ơn, dành đãi ngộ cho khách hàng không thua kém các đối thủ cạnh tranh, đền đáp thoả mãn sự trung thành của khách hàng...Và biết tính đến giá trị của khách hàng trong dài hạn.

 Khách hàng cần đối xử công bằng

Tàn dư của cung cách ứng xử với khách hàng theo kiểu cũ hiện còn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Đặc biệt là trong cách xử sự không tế nhị, phân biệt giữa khách hàng này với khách hàng kia. Có trường hợp   một vị khách hàng là chủ một trang trại có tiếng ở ngoại thành Hà Nội, một lần đưa con lên Trung tâm thương mại Tràng Tiền Plaza sắm đồ trang sức cho con gái sắp đi lấy chồng. Ông đang tham quan tủ nhẫn kim cương định mua thì chị nhân viên "gạt" ông ra, bảo: "hàng này đắt tiền, bác không mua được đâu mà xem", và đon đả đưa tay mời một ông Tây đứng cạnh đó. Ông  đứng ra rìa và thấy sau khi hỏi giá xong, ông
Tây lắc đầu : very expensive! (quá đắt).




190
 
Sự công bằng đối với khách hàng còn thể hiện ở sự trung thực của doanh nghiệp. “Khôn ngoan chẳng  lọ thật thà” - doanh nghiệp chỉ có thể chiếm được niềm tin của khách hàng khi cung cấp thông tin trung thực cho người tiêu dùng.

 Văn hóa bán hàng.

Người tiêu dùng không chỉ cần hàng hoá dịch vụ hợp với ý muốn và sở thích của họ mà còn quan tâm đến cả thái độ phục vụ của người bán hàng. Một hàng hoá đẹp, chất lượng tốt, giá cả phải chăng, dịch vụ có chất lượng cao được mọi người thừa nhận, nhưng thái độ phục vụ của người bán hàng lại kém niềm nở, thì không thể nào thu hút được khách hàng và khoảng cách thời gian từ ngày “khai trương” đến ngày “sập tiệm” của điểm bán hàng đó sẽ rất ngắn. Thế nên người ta mới có câu “Nếu ai không biết cười thì không nên mở tiệm kinh doanh”.

Việc bán hàng và thu hút được khách hàng là cả một nghệ thuật và mang đậm nét văn hoá trong kinh doanh. Bất kỳ việc bán hàng nào cũng bắt đầu từ thủ thuật, đó là chân lý hiển nhiên. Sự thiết lập hoặc giữ vững các quan hệ, một mặt, thường phụ thuộc vào sự hồ hở, cởi mở của khách hàng, mặt khác, phụ thuộc vào khả năng  của người bán hàng có lôi cuốn được sự chú ý của khách hàng hay
không.

Văn hóa bán hàng thể hiển trong quá trình giao tiếp bán hàng , thể hiện qua trang phục người bán hàng, thể hiện thông qua sự hiểu biết của người bán hàng về văn hóa dân tộc, hiểu biết về ngôn ngữ, phong tục tập quán đặc trưng của một số quốc gia,…

4.3.4. Văn hoá trong chính sách xúc tiến bán hàng (chiêu thị)

Như đã trình bày ở trên, chiêu thị gồm các hoạt động như quảng cáo, khuyến mại, chào hàng (hay bán hàng) trực tiếp cá nhân, tuyên truyền - quan hê với công chúng. Văn hóa thể hiện trong xúc tiến bán hàng là thể hiện qua sự tác động của chúng tới những hoạt động này.

Quảng cáo là một công cụ Marketing và phương tiện thúc đẩy bán hàng rất quan trọng. Quảng cáo có vai trò và ý nghĩa đặc biệt to lớn trong hoạt động kinh doanh. Trong các kỹ thuật xúc tiến yểm trợ thì quảng cáo là  hoạt động xúc tiến yểm trợ quan trọng nhất. Và hoạt động quảng cáo chịu tác động rất nhiều của yếu tố văn hóa, cái mà người ta gọi là “văn hóa quảng cáo”

4.3.4.1. Văn hóa trong Quảng cáo

    Biểu hiện của yếu tố văn hóa trong quảng cáo.

Môi trường văn hoá- xã hội là một trong những nhân tố hàng đầu có ảnh hưởng rõ rệt, cho nên bất  kỳ một doanh nghiệp nào khi xây dựng chiến lược
191
 
quảng cáo của mình đều phải tìm hiểu để thu lại được kết quả cao nhất. Nhập gia tuỳ tục”bởi vậy không thể nào không tìm hiểu một cách kỹ lưỡng các đặc điểm văn hoá - xã hội của thị trường mà mình hướng tới. Một  cách khái quát nhất chúng ta có thể hiểu văn hoá là một hệ thống quan niệm, niềm tin truyền thống và các chuẩn mực hành vi được một tập thể giữ gìn, được hình thành trong những điều kiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, lịch sử của cộng đồng.

Mỗi một xã hội mang một màu sắc văn hoá riêng của mình và khi một con người lớn lên trong một xã hội cụ thể chính xã hội đã truyền những nét văn hoá ấy và tạo nên những giá trị cùng những chuẩn mực đạo đức cho họ, nó ảnh gưởng đến tâm lý và hành vi tiêu ding. Nó bao gồm các biểu hiện sau:

  Những giá trị văn hoá truyền thống cơ bản: Đây là những giá trị văn hoá hết sức bền vững của một xã hội được truyền từ đời này sang đời khác, được kế thừa và duy trì từ thế hệ này sang thế hệ khác. Ở Việt Nam do văn hoá luôn hướng về tình cảm gia đình thì những quảng cáo mang hình ảnh gia đình luôn gây ấn tương và dễ dàng được chấp nhận.

  Những giá trị văn hoá thứ phát: Đây là những xu thế văn hoá mới hình thành, tính bền vững của nó không cao, dễ thay đổi. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể lợi dụng điểm này để đưa ra những quảng  cáo tạo khuynh hướng tiêu dùng mới, đem lại cơ hội kinh doanh.

  Các nhánh văn hoá khác: Trong bất kỳ xã hội nào cũng có những nhánh văn hoá, tức là những nhóm người có chung những hệ thống giá trị đã xuất hiện do họ có chung kinh nghiệm, hoàn cảnh sống. Đó là các nhóm tôn giáo, dân tộc, thanh niên…Đây chính là các đoạn thị trường đặc thù mà những nhà hoạch định chiến lược quảng cáo nên xem xét để nâng cao chất lượng của dịch vụ quảng cáo, tập  trung vào một đối tượng nào đó thuộc một nhánh văn hoá để mang lại hiệu quả cao nhất.

Trên đây là những yếu tố cơ bản của một nền văn hoá mà doanh nghiệp phải chú ý khi tung ra một chiến dịch quảng cáo bởi nếu không thì nó sẽ gây ra những tác động rất xấu, đặc biệt là khi xâm nhập vào thị trường nước ngoài.

Trong cơ chế thị trường hiện nay, quảng cáo có rất nhiều lợi ích trong việc giúp lưu thông hàng hoá. Quảng cáo có tác dụng làm người nghe hiểu và biết thêm nhiều về các sản phẩm trên thị trường, Quảng cáo giúp các nhà kinh doanh bán được nhiều sản phẩm. Quảng cáo còn là nguồn thu để để tái đầu tư vào các chương trình truyền hình…

Tuy nhiên, quảng cáo như thế nào để có văn hoá nhưng vẫn thu hút được khách hàng thì vẫn là việc đáng bàn. Theo nhìn nhận của công chúng, các mẩu
192
 
quảng cáo thường mắc phải nhiều vấn đề về chuẩn mực đạo đức. Có bao nhiêu mẩu quảng cáo trên truyền  hình mà bạn đã xem có cảnh lái xe rất ẩu? Có bao nhiêu mẩu quảng cáo về ngân hàng và thẻ tín dụng khuyến khích tự do vay mượn để tiêu dùng cá nhân? Các mẩu quảng cáo này nói những lời lẽ hết sức khoa trương: "Hãy tận hưởng một kỳ nghỉ lý tưởng. Thẻ tín dụng của chúng tôi sẽ làm cho điều đó thật dễ dàng". Đừng bao giờ bận tâm rằng quá nhiều người sẵn sàng nợ nần, vì đây là những người có nhiều khả năng hưởng ứng quảng cáo nhất. Đặc biệt, những mẩu quảng cáo nhắm đến trẻ em đã dẫn đến nhiều lời than phiền của công chúng

Hiện nay, trên truyền hình hầu như chương trình nào cũng chen quảng cáo, nhiều khi người xem cảm thấy như bị tra tấn. Nhất là các chương trình ca nhạc, trò chơi…cứ sau một đoạn chương trình lại kèm quảng cáo với thời gian kéo dài cũng không kém.

     Quảng cáo đi ngược lại những giá trị văn hóa , quảng cáo không văn
 
hóa.
 



- Quảng cáo chèn nhau:

Khi nhân viên cửa hàng gas đến nhà khách hàng lắp bình gas đầu tiên bao
 
giờ cũng chuyển kèm theo một cuốn sổ theo dõi việc dùng gas. Đồng thời, họ không bao giờ quên dán một mảnh giấy chữ to ghi số điện thoại cần gọi khi hết gas cạnh bếp, nơi dễ nhìn nhất. Điều đó cũng tốt, rất tiện lợi cho gia chủ. Nhưng rồi có một hôm, chủ nhà bỗng phát hiện một mảnh giấy khác với số điện thoại mới tinh được dán đè lên tấm giấy ghi số điện thoại cũ. Thì ra, có lần chủ nhà cho một nhân viên tiếp thị gas vào nhà. Trong lúc ngó xem vị trí đặt gas, nhân viên này nhanh tay dán đè lên đó một mảnh giấy quảng cáo cho cửa hàng mình. Tình trạng này xảy ra khá nhiều trên địa bàn Hà Nội.

Một kiểu quảng cáo khác cũng chèn lên nhau mà sống, đó là "khoan cắt bê tông". Mỗi sớm mai thức dậy, người Hà Nội lại thấy những bức tường quét vôi vốn sạch sẽ của mình được thay một tấm áo mới. Chẳng hiểu sao một thành phố nhỏ như vậy lại có nhiều cơ sở khoan cắt bê tông thuê đến thế?

- Quảng cáo phản cảm:

Hình thức quảng cáo này rơi vào thời gian trước. Trong một chương trình ca nhạc của đài truyền hình, khán giả liên tục bị đập vào mắt, vào tai một loại hàng tiêu dùng... chỉ dành riêng cho phụ nữ. Không chỉ dừng chương trình để quảng cáo khiến người xem khó chịu mà ngay cả người dẫn chương trình cũng liên tục nhắc đến sản phẩm này, đơn giản chỉ vì nhãn hiệu đó tài trợ cho chương
trình.
193
 
Vậy là người ta đành chấp nhận tiếp thu món ăn tinh thần kèm theo thứ đồ gây phản cảm đó. Điều  bực  mình là sản phẩm đó được nhắc đi nhắc lại trong nhiều chương trình liên tiếp với mật độ dày đặc khiến người xem là phụ nữ cũng phải thấy xấu hổ trước đàn ông.

- Quảng cáo làm bẩn đường phố:

Đó là tình trạng phát tờ rơi ở khắp mọi nơi. Những cơ sở sản xuất, cửa hàng nhỏ khai trương, trung tâm ngoại ngữ mở lớp học mới, một chương trình du học hay thông báo sản phẩm mới... tất cả đều có thể chuyển thành tờ rơi bay khắp thành phố. Nhân viên phát tờ rơi không cần quan tâm xem người ta đón nhận tờ rơi ấy bằng thái độ như thế nào, mà chỉ cần phát ra được càng nhiều càng tốt để nhận thù lao. Nhiều đoạn đường phố trắng xóa sau bước chân của nhân viên phát
tờ rơi.

- Quảng cáo cản trở giao thông:

Hình ảnh những đoàn xe (xe đạp hoặc xe máy) với những cô gái mặc váy ngắn hoặc đồng phục xuất hiện trên đường phố mang theo một nhãn hiệu hàng hóa nào đó đã trở nên quen thuộc. Rõ ràng, hình thức quảng cáo này mang lại hiệu quả cao vì chẳng ai đi đường lại bỏ qua hình ảnh ấy. Thế là đương nhiên, đoàn quảng cáo gây sự thu hút, khiến giao thông bị đình trệ, chưa kể đến việc TNGT do khách qua đường cứ hếch mắt lên nhìn.

Quy chế xử phạt thì cũng có, nhưng không thể cứ bắt các nhà quản lý văn hóa phải chạy theo mãi như vậy. Văn hóa quảng cáo cần được coi trọng và lẽ tất nhiên, nó phải bắt đầu từ ý tưởng và ý thức của các đơn vị làm dịch vụ quảng cáo.
4.3.4.2. Quan hệ với công chúng – tuyên truyền, khuyến mại và bán hàng trực tiếp

Quan hệ với công chúng: thông qua các hoạt động truyền thông gián tiếp của doanh nghiệp nhằm gây thiện cảm của công chúng với doanh nghiệp và sản phẩm của nó, từ đó xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với công chúng. Tuyên truyền thì sử dụng các hoạt động truyền thông đại chúng nhằm mục đích gây thiện cảm với khách hàng, thuyết phục họ mua. Điều này thật quan trọng để xây dựng nên hình ảnh, uy tín cho doanh nghiệp  -  một thứ tài sản có giá trị lớn, tạo niềm tin cho công chúng. Đây chính là thể hiện kinh doanh có văn hóa.

Hoạt động khuyến mại nhằm kích thích khách hàng mua ,tuy nhiên trong
giai đoạn ngắn, bằng cách cung cấp cho khách hàng những lợi ích tăng thêm
(tặng quà, tặng hàng mẫu dùng thử, bán giá rẻ hơn,…) nhằm tăng doanh thu hoặc

194
 
kích thích các trung gian trong kênh phân phối tăng cường mở rộng kênh phân phối, bán nhiều sản phẩm hơn. Hoạt động này dễ bị lấy làm hình thức cạnh tranh không lành mạnh khi mà các doanh nghiệp ồ ạt khuyến mại, lợi dụng tâm lý của một phần khách hàng thích giảm giá,.. để kéo họ về phía mình.

Bán hàng trực tiếp: đây là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người bán hàng và khách hàng, qua đây tìm hiểu nhu cầu, tư vẫn, giới thiệu, thuyết phục khách hàng lực chọn và mua sản phẩm.

4.4. VĂN HOÁ ỨNG XỬ TRONG ĐÀM PHÁN VÀ THƢƠNG LƢỢNG

4.4.1. Quan niệm về đàm phán và thƣơng lƣợng trong hoạt động kinh doanh

4.4.1.1. Quan niệm

Khi hai bên đối tác có những mâu thuẫn, xung đột thì cần tổ chức thương lượng để đi dần đến ký kết hòa giải, những hợp đồng kinh doanh. Mỗi bên sẽ cử một người đại diện hay một đoàn đại diện để ngồi vào  bàn đàm phán. Muốn thương lượng thành công thì hai bên phải tuân theo một số nguyên tắc và có phương pháp khoa học để tham khảo nhau, cùng nhau phát huy sáng kiến gỡ thế găng, đi đến hòa giải, hợp đồng.

- Theo từ điển tiếng Việt: Các tác giả Huỳnh Tịnh Của, Đào Duy Anh viết “Thương lượng là đôi bên hay nhiều bên bàn đắn đo, chước lượng ... tính cho cân phân, đồng đều”.

- Theo tác giả I.Nierenberg – tác giả của cuốn “Nghệ thuật đàm phán” – người mà tờ Nhật báo phố Wall gọi là cha đẻ của nghệ thuật đàm phán cho rằng “Thương lượng không phải là một ván cờ, không nên  yêu cầu một thắng, một thua, cũng không phải là một trận chiến phải tiêu diệt hay đặt đối phương vào thế chết, mà thương lượng vẫn là một cuộc hợp tác đôi bên cùng có lợi”, và “Bất cứ khi nào người ta trao đổi ý kiến nhằm thay đổi mối quan hệ, khi con người bàn bạc để đi đến thống nhất, họ đều phải đàm phán với nhau”.

4.4.1.2. Bốn kết quả của cuộc đàm phán

Thua – Thua

Kết quả này xảy ra khi cả hai bên đều không đạt được mong muốn của mình. Trong các cuộc đàm phán có kết quả thua – thua, nếu được chọn thì không một đối tác nào muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên đàm phán cũ.

Thắng – Thua hoặc Thua – Thắng

Kết quả này xảy ra khi một bên đạt được mục đích còn một bên thất bại. Cảm giác thất bại là một cảm giác không dễ chịu, vì thế khi một bên khô ng được

195
 
thỏa mãn yêu cầu sẽ không bao giờ muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên thắng nữa.

Thắng – Thắng

Thắng – Thắng là kết quả lý tưởng nhất cho các cuộc đàm phán. Những yêu cầu và mục đích của cả hai bên đều được thỏa mãn và cả hai đứng lên với cảm giác hài lòng, sẵn sàng cho các cuộc đàm phán tiếp theo.

Không có kết quả

Trường hợp thứ tư là không có kết quả, không có ai thắng ai thua. Giữa hai trường hợp “không có kết quả” và “thua – thua” có sự khác biệt lớn: Khi kết quả là thu – thua, cả hai bên đều đứng dậy với ý nghĩ không bao giờ tiến hành đàm phán với bên kia một lần nữa còn khi đàm phán không mang lại kết quả gì, không bên nào chịu thiệt, hai bên vẫn có thể ngồi vào bàn đàm phán tiếp trong lần sau.

4.4.2. Biểu hiện của văn hóa trong đàm phán và thƣơng lƣợng

4.4.2.1. Hành vi ngôn ngữ: ngôn ngữ trong đàm phán

Các nghiên cứu về quá trình giao tiếp cho biết 90% ý nghĩa lời nói trong giao tiếp trực tiếp đều được truyền tải thông qua các phương tiện phi ngôn ngữ. Có nghĩa là trong đàm phán, chỉ có 10% nội dung được thông qua lời nói. Những con số này cho thấy tầm quan trọng của văn hóa ứng xử phi ngôn ngữ được đánh giá cao. Các chuyên gia cho rằng trong cuộc đàm phán kéo dài 30 phút, hai người có thể biểu hiện hơn 800 thông điệp phi lời nói khác nhau. Nếu cả hai đều không hiểu hay không nhận ra những thông điệp này, thì cả hai chỉ dừng lại ở mức độ giao tiếp thấp. Lúc đó sẽ không ngạc nhiên nếu kết quả của cuộc đàm phán không đến đích.

- Ba bước trong giao tiếp phi ngôn ngữ.

Văn hóa ứng xử thông qua giao tiếp phi ngôn ngữ đòi hỏi một sự tinh tế của người tham gia giao tiếp. Bên cạnh việc để ý đến các cử chỉ, điệu bộ và thông điệp bạn nói với người đối diện, bạn còn phải biết cách đọc được những cử chỉ của người đối diện và ý nghĩa của chúng. Hoạt động giao tiếp phi ngôn ngữ có ba giai đoạn:

Giai đoạn thứ nhất, nhận biết người đối diện: Sau một vài phút ban đầu, bạn bắt đầu chú ý đến những cử chỉ phi ngôn ngữ của người đối diện. Anh ta bắt chéo chân tay trong khi đang nói chuyện ? Anh ta nhìn thẳng vào mắt bạn ? Anh ta che miệng khi đặt câu hỏi ? Sau đó bạn hệ thống các cử chỉ đó để đánh giá
người đó có trung thực không, đang chán nản, tức giận hay nghi ngờ. Ban đầu có


196
 
thể bạn không nhận biết được 100% những cử chỉ đó, nhưng ít nhất bạn cũng có thể nhận ra được một điều gì đó đang diễn ra ở người tham gia đàm phán.

Giai đoạn thứ hai, nhận biết bản thân: Ngay khi bạn nhận thấy người đối diện nói mà không hề hé miệng, điều đó chứng tỏ bạn cũng đang giao tiếp bằng hành vi phi ngôn ngữ. Trong suốt cuộc đàm phán, bạn nhận thấy đối tác ngồi trên ghế khoanh tay và bắt chéo chân. Cử chỉ đó nói lên rằng người đó đang không hài lòng. Khi bạn hiểu được ý nghĩa đó, bạn sẽ thấy mình đang để tập tài liệu trong lòng và vắt chéo chân. Vì vậy, để hiểu được ý nghĩa của ngôn ngữ cơ thể, trước tiên bạn phải chú ý đến cử chỉ của bản thân trước.

Giai đoạn thứ ba, giao tiếp phi ngôn ngữ để kiểm soát bản thân và đối tác. Trong ví dụ trên, ngay sau khi bạn nhận ra cử chỉ của đối tác, bạn có thể thay đổi cử chỉ phi ngôn ngữ của mình. Bằng cách đặt tập tài liệu lên bàn, thả chân thẳng xuống, không bắt chéo chân, bạn thay đổi tư thế của mình dễ chấp nhận hơn. Khi bạn bắt đầu kiểm soát hành vi cử chỉ của mình và của người đối diện, chúng ta sẽ thấy được những cái lợi của ngôn ngữ cơ thể. Ngôn ngữ của cơ thể phản ánh cảm xúc thực sự bên trong. Hiểu được ngôn ngữ đó bạn có thể sử dụng chúng một cách có lợi nhất trong các cuộc đàm phán.

- Tập hợp các điệu bộ, cử chỉ.

Thông qua những hành vi riêng lẻ sẽ là rất khó để đoán biết cảm xúc thực sự. Tuy nhiên, khi các cử chỉ đó được tập hợp lại với nhau, chúng sẽ vẽ ra được bức tranh chính xác về những gì đang diễn ra trong suy nghĩ của người đối diện. Ban đầu, giao tiếp phi lời nói rất khó, nhưng nếu bạn tự quan sát hành vi, cử chỉ của chính mình và của người khác hàng ngày, bạn sẽ biết cách tập hợp các hành vi đó lại. Giao tiếp phi ngôn ngữ trong đàm phán rất quan trọng bởi vì nó giúp bạn phải biết thay đổi điều gì đó để có thể đạt được mục đích.

Để nắm bắt được tín hiệu phi ngôn ngữ từ người đối diện, cần có bước nhìn khái quát người đối diện. Muốn vậy, hãy chia cơ thể ra làm 5 vùng: Mặt và đầu, thân, tay, bàn tay và chân.

* Mặt và đầu: Là cánh cửa giúp bạn đi vào được suy nghĩ của người đối diện. Sau đây là một số dấu hiệu:

- Không giao tiếp mắt: Những người muốn che dấu điều gì thường không giao tiếp mắt khi nói dối.
- Nhìn lướt qua người đối diện: Khi cảm thấy chán, người ta thường nhìn lướt qua bạn hoặc liếc nhìn xung quanh phòng.



197
 
- Nhìn sâu vào mắt người đối diện: Người nào bực tức với bạn thường nhìn
chằm chằm vào mắt bạn.

- Duy trì giao tiếp mắt: Đó là những người trung thực và đáng tin cậy.

- Hơi ngoảnh đầu: Khi đánh giá điều mà bạn đang nói, người đối diện hơi ngoảnh đầu về một bên như muốn nghe rõ hơn.

- Nghiêng đầu: Chứng tỏ người đối diện không chắc chắn lắm về điều vừa nghe nói.

- Gật đầu: Khi đồng ý với bạn, người đối diện sẽ gật đầu khi nghe bạn nói.

- Cười: Khi cảm thấy tự tin và khi đồng ý với bạn, người đó sẽ cười với
 
bạn.
 



* Thân thể: Thân thể cũng đóng một vai trò quan trọng trong giao tiếp phi
 
ngôn ngữ. Nếu đối tác tiến lại gần hơn, nghĩa là công việc đang tiến triển theo chiều hướng tốt. Người đối diện khi không đồng tình với bạn hoặc không chắc chắn điều gì sẽ ngồi dịch ra xa còn khi họ cảm thấy lo lắng hoặc nghi ngờ, họ sẽ xê dịch người bên này bên kia, về phía trước, lùi lại phía sau. Trong hầu hết các cuộc đàm phán, người ta thường duy trì một tư thế nhất định. Khi bạn đàm phán, hãy để ý đến những thay đổi hoặc dịch chuyển nhỏ của đối tác. Những thay đổi nhỏ này có thể mang ý nghĩa đối tác không đồng ý hoặc thay đổi quan điểm.

* Tay: Nhìn chung, cánh tay mở rộng nghĩa là người đó rất hài lòng với quá trình đàm phán. Nếu  người đó khoanh tay trước ngực, là người đó không đồng tình với cách đàm phán của bạn. Nếu đối tác ngả người xa khỏi bàn và cho tay ra phía sau thành ghế, nghĩa là cần đề cập đến vấn đề lớn hơn hoặc đây là phản ứng đối với vấn đề đang bàn tới.

* Bàn tay: Có hàng ngàn điệu bộ, cử chỉ của bàn tay. Chỉ riêng bàn tay không thể cho biết đối tác đang nghĩ gì, nhưng khi kết hợp với các cử chỉ khác của cơ thể thì lại tiết lộ được điều gì đó.

- Mở lòng bàn tay: Được coi là một thông điệp tích cực, không có gì phải che dấu.

- Vòng bàn tay ra sau đầu: Đối tác muốn đề cập đến vấn đề quan trọng hơn.

- Đan các ngón tay vào nhau: Thể hiện sự trịnh trọng của đối tác hoặc đối tác muốn điều khiển cuộc đàm phàn.

- Ra mồi hôi tay: Dấu hiệu của sự lo sợ, lo lắng hoặc thêíu tự tin.

- Cử chỉ động chạm: Cử chỉ sờ mũi, tai,  cằm, đầu vô ý là dấu hiệu của sự lo lắng và bất an.
198
 
* Chân: Tư thế của chân cũng quyết định đến một phần thái độ của đối tác trong đàm phán. Nếu bạn muốn đối tác mình sẫn sàng hợp tác và đáng tin cậy hãy để thẳng chân, bàn chân chạm xuống sàn và hơi nghiêng người về phía đối tác, đối tác sẽ nhận thấy ở bạn một dấu hiệu tích cực.

4.4.2.2. Tạo sự tin tưởng trong đàm phán

Sự tin tuởng của đối tác đối với mình là chìa khóa giúp đàm phán thành công. Đối tác càng tin vào sự thành thật, tính liêm chính và độ tin cậy của bạn, bạn càng có cơ hội tiến đến kết quả thắng – thắng. Nếu vì một lý do nào đó mà đối tác không tin tưởng, bạn sẽ thấy khó có sự nhân nhượng dù là nhỏ nhất. Tạo sự tin tưởng với đối tác thông qua một số biểu hiện cụ thể sau:

- Chứng minh năng lực của mình: Cho đối tác thấy được sự thành thạo về chuyên môn của mình và  nhiệt tình tiến tới kết quả đàm phán sẽ tạo được tin tưởng.

- Đảm bảo cử chỉ điệu bộ của bạn đúng với lời nói.

- Tạo phong thái chững chạc. Một phong thái chỉnh tề, chững chạc rất quan trọng. Tạo ra được một diện mạo tố, lựa chọn từ khi nói một cách cẩn thận, giọng nói rõ ràng tự tin và giao tiếp mắt sẽ giúp cho đối tác đánh giá tốt và tin tưởng vào bạn.

- Giao tiếp với mục đích tốt đẹp. Một số khiếm khuyết trong giao tiếp có thể được bỏ qua nếu đối tác biết được bạn có mục đích tốt đẹp.

- Làm những gì đã hứa. Mối quan hệ tin tưởng giữa hai bên sẽ luôn được duy trì nếu các bên đều giữ lời hứa và tôn trọng sự thỏa thuận. Độ tin cậy là một yếu tố quan trọng trong quyết định có tiến hành các  cuộc  đàm phán lần sau không.

- Lắng nghe. Chăm chú lắng nghe ý kiến của đối tác, quan sát tư thế của người đó sẽ giúp bạn biết có tin tưởng được không.

- Truyền đạt nhiều thông tin. Giao tiếp – ứng xử càng trung thực và cởi mở càng tạo được sự tin cậy.

- Trung thực – ngay cả khi phải chịu thua thiệt. Nếu đối tác sai sót khi đưa ra những con số, mặc dù có thể có lợi, bạn hãy nhắc anh ta. Đối tác lúc đó sẽ tin tưởng hơn vào bạn.

- Kiên nhẫn. Trong đàm phán, kiên nhẫn là một đức tính rất đáng quý. Không ai thích bàn chuyện với người bán hàng nhanh, chỉ quan tâm đến kết quả
cuối cùng. Sự kiên nhẫn đem lại sự tin tưởng và quyết định đúng đắn. Cuộc đàm


199
 
phán nào cũng có một kỳ hạn cuối cùng. Bất cứ một người đàm phán nào trong lòng nói chung cũng có một sự tính toán là trước thời điểm ấy sẽ đi đến một thỏa thuận về một điều gì đó. Người tham gia đàm phán thường hay đợi đến thời hạn cuối cùng mới chịu nhượng bộ hoặc thỏa hiệp. Bởi vậy, trong khi đàm phán, có một sự kiên nhẫn rất lớn, để chờ thời cơ chín muồi.

- Bảo vệ sự công bằng. Hãy đảm bảo cho đối tác cũng đạt được kết quả công bằng với bạn. Khi hai bên cùng hài lòng sẽ tạo cơ hội cho những lần đàm phán sau.

- Thảo luận những vấn đề rộng thay vì những vấn đề nhỏ hơn. Để tạo dựng niềm tin, hãy cố nới rộng vấn đề ra. Nếu đối tác muốn bạn giảm bớt giá hàng, hãy chấp nhận giảm giá nếu đối tác mua tăng số lượng hoặc mở rộng hợp đồng.

4.4.2.3. Kỹ năng đặt câu hỏi trong đàm phán và thương lượng

Trình độ cao hay thấp về giao tiếp – ứng xử của người đàm phán được quyết định bởi mức độ và cách thức đặt câu hỏi hay trả lời vấn đề của người ấy. Naguib Mahfouz đã nói: “Biết người nhanh nhậy qua câu trả lời. Biết người khôn ngoan qua cách đưa câu hỏi”. Trong quá trình đặt câu hỏi, bạn phải luôn chú ý không chỉ lời nói của đối tác mà còn cả hành động, phản ứng, phong thái và cử chỉ, điệu bộ của họ nữa vì chúng bộc lộ phần nào suy nghĩ của đối tác. Cách hỏi khéo léo có thể đem lại cho bạn một lượng thông tin lớn cần thiết để bạn sử dụng chiến thuật trong đàm phán. Cách đặt câu hỏi nhằm vào một số mục đích chính
sau:

- Thu nhập thông tin: Thông tin càng nhiều và chính xác sẽ hỗ trợ rất lớn cho mọi quyết định trong đàm phán của họ.

- Khi đối tác đưa ra thông tin, bạn nên làm rõ và kiểm tra lại thông tin đó, từ đó giúp bạn phát hiện được những vấn đề có thể gây bất lợi cho mình.

- Kiểm tra độ hiểu và mức độ quan tâm của đối tác: Đối tác của bạn quan tâm như thế nào đến kết quả của đàm phán? Muốn biết mức độ hợp tác trong một vấn đề, bằng cách hỏi anh ta có thể chấp nhận mức thấp hơn so với yêu cầu của anh ta không?

- Xác định phong cách ứng xử: Đối tác là người như thế nào? Người đó từ đâu đến, có nhiều kinh nghiệm đàm phán không? Đó là một người trung thực? Quyết đoán? Cẩn thận? Những câu hỏi nhằm nắm bắt được những thông tin này
sẽ ảnh hưởng đến cuộc đàm phán.



200
 
- Tạo sự hòa nhập: Khi bạn hỏi đối tác, bạn sẽ có được những thuận lợi, bạn có thể hiểu nhiều hơn về đối tác đồng thời họ cũng thấy quý mến bạn hơn. Điều này rất cần thiết trong trường hợp anh ta không hiểu hoặc không đồng ý với vấn đề bạn đang nói, anh ta chưa thật sự cởi mở trong đàm phán.

- Tiến đến thỏa thuận: Câu hỏi có thể giúp bạn biết được nguyện vọng thực sự hoặc sẫn sàng đi đến thỏa thuận của đối tác.

- Giảm căng thẳng: Nhiều cuộc đàm phán trở nên căng thẳng. Khi có điều gì sai xảy ra, đặt câu hỏi để biết thêm các thông tin về quan điểm của đối tác rất hữu hiệu, những thông tin biết thêm có thể định hướng lại cuộc đàm phán. Một câu hỏi khác làm giảm căng thẳng là pha một chút hài hước vào cuộc nói chuyện.

- Tạo sự cố gắng tích cực hoặc sự hòa hợp: Một câu nói tạo sự tích cực đơn giản là “Tôi rất đề cao anh”. Đôi khi bạn đã biết câu trả lời nhưng vẫn hỏi. Đồng thời thể hiện sự quan tâm đến người đối diện là việc bạn nên làm.

4.4.2.4. Kỹ năng trả lời trong đàm phán và thương lượng

- Không nên trả lời hết mọi vấn đề được hỏi: Người trả lời nên khéo léo rút gọn phạm vi câu được hỏi, hoặc có thể triển khai ý mới, đào sâu thêm câu được hỏi tùy thuộc vào sự anh hiểu, chủ động và tình thế giao tiếp cũng như mức độ cảm nhận về lợi hại khi trả lời câu hỏi.

- Không trả lời sát vào câu hỏi của đối phương: Trả lời câu hỏi gì cũng vậy, cần để cho mình một khoảng cách để tiến thoái hay nhận diện rõ ý đồ của đối phương khi hỏi. Khi trả lời không nên bộc lộ thực  lực ra quá sớm và ồ ạt. Thông thường có thể áp dụng cách giải thích một vấn đề gì tương tự, sau đó mới quay lại chủ đề chính. Hoặc có thể dùng những câu hỏi ngược lại, hay dùng cách nói nghi vấn (thế chăng, không phải sao, chẳng lẽ ...) để di chuyển trọng điểm, hay giảm mức độ quan trọng của vấn đề được nêu ra.

- Giảm bớt cơ hội để đối phương hỏi đến cùng: Nếu người nêu câu hỏi phát hiện ra sơ hở của câu trả lời, thường họ sẽ truy hỏi đến cùng. Khi trả lời không được để đối phương phát hiện ra chỗ sơ hở bằng cách  trả lời khái quát trên nguyên tắc hoặc khẳng định tính chất khách quan, hạn chế mức độ cụ thể khi trả
lời.

- Dành đủ thời gian cất nhắc kỹ vấn đề được đưa ra đàm phán. Bạn cần chủ động, điềm tĩnh trong đối thoại ngay từ những phút đầu tiên, đôi khi phải biết lờ đi một cách vô tình hay hữu ý những câu hỏi dồn ép của đối tác.

- Xác dịnh đúng những điều không đáng phải trả lời. Với những câu hỏi có thể gây nhiễu, đưa bạn vào thế bị động, thua thiệt trong đàm phán, bạn cần xác

201
 
định đúng loại câu hỏi này bằng cách từ chối hoặc hỏi lại ý nhị với mục đích ngăn chặn đối phương đưa tiếp những câu hỏi tương tự. Cần tránh tỏ thái độ khó chịu hay cố tình lờ đi câu hỏi của đối phương, bởi như thế đồng nghĩa với ý “tôi không nói chuyện với ông”.

- Đừng trả lời quá dễ dàng. Người đàm phán khi trả lời nên đi thẳng vào câu hỏi, có mục đích rõ ràng và cần tìm hiểu ý chân thực của vấn đề. Trong nhiều trường hợp, sự trả lời dễ dãi có thể bị đánh giá là nông nổi và hời hợt và do đó dễ rơi vào thế lép hoặc đối phương cũng chỉ có thể ứng xử lại một cách tương tự.

- Không nên để rơi vào tình thế là đối địch trực tiếp với đối tác trong các tình huống đối thoại. Luôn tỏ ra như cùng đứng về quan điểm hay lập luận của họ. Phủ định ngay và quá trực tiếp đối phương trong từng tình huống giao tiếp cụ thể khiến cho cuộc đàm phán căng thẳng, có xu hướng đi xa hơn những vấn đề hai bên cùng tiếp cận.

- Đưa ra những dẫn chứng tình huống : Nên chuẩn bị khoảng 10 đến 12 dẫn chứng tình huống để định vị sản phẩm dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh.

 Lư u  ý :   Tránh việc chỉ trích, chê bai trực tiếp đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, đưa ra bình luận nhận xét của khách hàng về những lợi ích và sự hài lòng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn.

- Đưa ra những giải pháp hiệu quả: Nhiệm vụ của bạn là phải làm cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm dịch vụ của bạn cũng như những gì bạn đã cam kết. Kết thúc cuộc giao dịch, bạn nên tóm tắt lại những yêu cầu và giải pháp thực hiện, sẵn sàng trả lời bất cứ câu hỏi nào của đối tác để làm vững thêm quyết định.

4.4.2.5. Kỹ năng nghe trong đàm phán và thương lượng

Trong đàm phán và thương lượng, nghe cũng thể hiện văn hóa ứng xử. Có rất ít nhà đàm phán biết cách lắng nghe, do đó mất nhiều cơ hội biết được yêu cầu và mục đích của đối tác. Các số liệu cho thấy, những người không biết cách lắng nghe chỉ có thể hiểu được 50% nội dung cuộc nói chuyện. Sau 48 tiếng, tỉ lệ này giảm xuống chỉ còn 25%. Khi đối tác nói, không nên nhìn ra chỗ khác, hay tỏ thái độ bồn chồn, mà phải nhìn thẳng vào mắt họ. Vẻ chăm chú sẽ gây cho người nói tâm lý mình tôn trọng họ, đồng thời qua đó cũng thu thập được một cách đầy đủ thông tin cần thiết để phục vụ cho đàm phán.
Thông qua thái độ của người nghe mà làm cho không khí đàm phán thân mật, hai bên đối tác sẽ cảm thấy mối quan hệ gần gũi nhau hơn. Trong khi nghe

202
 
cần chú ý đến những ý tứ ẩn giấu bên trong lời nói để đoán biết nhu cầu tâm lý của đối tác, đồng thời luôn quan sát thái độ của đối tác để có thể ứng xử hợp lý nhất trong từng tình huống.

4.4.3. Tác động của văn hóa đến đàm phán và thƣơng lƣợng

4.4.3.1. Văn hóa là một yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của đàm phán

Thông qua đàm phán để đi đến ký kết hợp đồng là một khâu vô cùng quan trọng trong họat động sản xuât kinh doanh của một doanh nghiệp.

Cuộc đàm phán thương mại thành công có thể đưa một khoản lợi nhuận lớn đến cho doanh nghiệp.  Cùng với các yếu tố như: chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán ... văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng cũng đóng một vai trò quan trọng không kém. Phép ứng xử tốt giúp cho đối tác hiểu rõ và không hiểu lầm về mục đích đàm phán, củng cố niềm tin với đối tác v ề thiện chí hợp tác của công ty mình, tăng cường không khí thân thiện trong đàm phán, thậm chí có thể phá tan không khí căng thẳng và thoát ra khỏi sự bế tắc, từ đó tạo điều kiện thực hiện thành công việc ký kết các điều khoản trong hợp đồng. Ngược lại, ứng xử kém trong cuộc đàm phán làm cho đối tác hiểu sai ý đồ và thiện chí hợp tác sẽ dễ dàng làm cho cuộc đàm phán bị thất bại.

4.4.3.2. Văn hóa hứa hẹn mang lại những cơ hội hợp tác mới

Văn hóa ứng xử không chỉ là yếu tố quan trọng mang lại thành công cho đàm phán mà còn tạo ra những cơ hội cho cả hai bên đối tác tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và trưởng thành.

Người đàm phán có cách ứng xử văn hóa có tâm, có khả năng mẫn cảm nhận thấy nhu cầu của  người khác, thậm chí bị công kích cũng không có phản ứng tiêu cực mà trước sau có thái độ bình tĩnh, tìm kiếm kết quả có lợi cho cả hai bên. Trong trường hợp cả hai bên cùng thắng, hai bên đàm phán hoặc nhiều, hoặc ít đều đạt được cái mà họ mong muốn trong đàm phán. Thậm chí nếu không đạt được kết quả như dự kiến cũng không ai phải về tay không, ít nhiều ai cũng có được lợi ích từ trong đó và cùng thúc đẩy đàm phán thành công. Người đàm phán ứng xử có văn hóa không chỉ quan tâm đến kết quả thắng – thắng của cuộc đàm phán đó mà họ còn hướng tới một mối quan hệ hiểu biết và tôn trọng nhau giữa hai bên đối tác. Đó chính là tiền đề cho những cơ hội hợp tác tiếp theo, xây dựng mối quan hệ lâu dài trên cơ sở tin tưởng, bình đẳng, hai bên cùng có lợi.

4.4.4. Những điều cần tránh trong đàm phán và thƣơng lƣợng

203
 
Cho dù bạn đã đạt được mục tiêu như mong muốn trong đàm phán cũng phải tôn trọng đối phương. Những cử chỉ, lời lẽ vô tình hay hữu ý làm tổn thương lòng tự trọng cả đối phương hoặc phạm vào điều cấm kỵ sẽ là sai lầm lớn của bạn, có thể làm ảnh hưởng tới kết quả của chính cuộc đàm phán đó hoặc quan hệ hợp  tác trong những lần khác của hai bên. Trước hết bước vào đàm phán, cần nghiên cứu, quan sát những yếu tố liên quan đến văn hóa ứng xử trong đàm phán, thương lượng sao cho tạo ra được một sự cộng hưởng tốt nhất đưa đến sự thành công của cuộc đàm phán.

4.4.4.1. Tránh phạm phải lời nói kiêng kị dẫn đến khó khăn trong đàm phán

Lời nói là công cụ trực tiếp nhất, thực dụng nhất trong khi đàm phán. Trong giao tiếp, từ trao đổi thông tin, giao lưu tư tưởng, tình cảm đến quá trình mặc cả, thương lượng, nếu không có ngôn ngữ thích hợp thì không thể đàm phán. Ngôn ngữ cũng có quan hệ mật thiết với đàm phán qua văn bản.

Trên thế giới, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có những sắc thái ngôn ngữ khác nhau do đặc điểm về địa lý, sự phát triển về lịch sử, tôn giáo tĩn ngưỡng, phong tục tập quán khác nhau. Dân tộc nào cũng có những cấm kỵ trong ngôn ngữ. Vì vậy, nếu không biết rõ những cấm kỵ hoặc vi phạm cấm kỵ thì không những đàm phán khó thành công mà còn làm cho đối phương tức giận. Khéo léo sử dụng ngôn ngữ, nắm rõ các cấm kỵ là biểu hiện thành thục của nhà đàm phán và cũng là điều kiện quyết định sự thành công của cuộc đàm phán.

4.4.4.2. Tránh phạm phải những kiêng kỵ về văn hóa của các quốc gia, vùng lãnh thổ trong đàm phán

Hoạt động của giới thương mại không những không phân chia theo ngành nghề, khu vực mà còn phổ biến khắp thế giới. Đàm phán là hoạt động giao dịch mang tính toàn cầu. Khi đàm phán cần phải tìm hiểu, đánh giá các loại đối tượng. Đàm phán và thương gia có mối quan hệ mật thiết không thể tách rời. Bất luận ở quốc gia nào, vùng lãnh thổ nào thì trong giao tiếp ứng xử cũng không tuân theo một kiểu mẫu nhất định.

Ở quốc gia nào thì phải chú ý đến phong tục tập quán của quốc gia đó. Khi tiến hành đàm phán, không được chạm vào những điều kiêng kỵ. Mỗi địa phương đều có đặc trưng riêng về văn hóa, chuẩn mực cuộc sống riêng. Những đặc trưng này được thể hiện tổng hợp thông qua người tham gia đàm phán của địa phương đó, trở  thành tính cách và đặc điểm riêng. Khi đến một nước nào đó, không những phải nhập gia tùy tục, chuẩn bị đầy đủ mọi thứ mà còn không được tùy tiện hủy bỏ cam đoan. Sau khi đến nước đó cần phải chú ý nghe  nhiều, nhìn
nhiều, hiểu nhiều mới không làm ảnh hưởng tới sự thành công của đàm phán.

204
 
4.4.4.3. Trong đàm phán, thương lượng tránh đối diện với điều khó giải quyết, bế tắc

Trong khi đàm phán, nếu đối phương đưa ra ý kiến phản đối thì bạn nên suy nghĩ cẩn thận, phân tích kỹ càng, gợi ý cho đối phương nói ra mục tiêu của mình khi tham gia đàm phán. Tất cả các cách trên đều nhằm làm tăng vị thế của mình, tước đi ưu thế của đối thủ. Nếu bạn bác bỏ thẳng thừng ý kiến phản đối của đối phương thì không những làm mất mặt đối phương mà còn làm cho đàm phán đi vào bế tắc.

Đàm phán trong hoạt động kinh doanh luôn mang tính cạnh tranh, hoặc là cạnh tranh trực tiếp hoặc là cạnh tranh gián tiếp qua giá cả. Giá người bán đưa ra thị trường cao hơn so với giá người mua muốn trả và ngược lại, giá người mua đưa ra thường thấp hơn giá người bán yêu cầu. Đây là một vấn đề nan giải trong đàm phán. Các phương pháp trong đàm phán và thương lượng đều là các phương pháp mang tính hợp tác. Trọng tâm của phương pháp này là hai bên ngồi xuống bàn đàm phán một cách vui vẻ, công bố lập trường của mình, vận dụng các điều kiện khách quan, tính sáng tạo để nhanh chóng đạt được hiệp nghị mà không làm tổn hại đến quan hệ hai bên.

4.4.4.4. Đừng phá hỏng đàm phán

Đàm phán là quá trình hết sức tinh tế, sai sót một chút là có thể phá hỏng hoàn toàn. Những điều cần chú ý trong đàm phán là:

- Thái độ không được phép nhu nhược. Bất kể là lập trường của bạn có lợi đến đâu, hành vi nhu nhược chỉ làm giảm đi khí thế của bạn.

- Đừng bao giờ không nhẫn nại, nếu không sẽ thể hiện bạn là người dễ tùy tiện nói ra ý mình, không làm chủ được tư duy.

- Không được mất tự chủ tình cảm, nếu không người khác sẽ cho rằng bạn chỉ biết đến lập trường của bạn mà không có thành ý hợp tác.

- Không được phép nói quá điều mình cần, người khác sẽ cho rằng bạn không thật sự chú ý lắng nghe nhu cầu của đối phương.

- Không đựoc đưa ra thông điệp cuối cùng, nếu không đàm phán có thể biến thành cục diện một mất một còn.

- Không được lên giọng trong khi diễn ra đàm phán. Kết quả của việc lớn tiếng chỉ là làm đối tác không rõ bạn đang nói gì.
Những chuyên gia về đàm phán thường cố gắng đạt được kết quả mà họ mong muốn. Nhưng họ cũng biết được rằng bất kỳ cuộc đàm phán thành công


205
 
nào cũng buộc phải có những điều mất nhất định mới có thể có được những điều mà họ muốn. Thỏa hiệp gần  như là không thể tránh khỏi. Với lập trường kiên quyết không thỏa hiệp thì đến cả những thứ bạn cần cũng mất đi.

4.5. VĂN HOÁ TRONG ĐỊNH HƢỚNG VỚI KHÁCH HÀNG

4.5.1. Khách hàng và mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng

Khách hàng là tất cả các tổ chức các nhân có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Hay nói cách  khác, khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô của thị trường. Khách hàng tạo ra nhu cầu, bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng. Hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng thường xuyên thay đổi. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều nhận thức một điều rằng, dẫu  cho doanh nghiệp luôn mong muốn đáp ứng tất cả mọi nhu cầu của khách hàng, nhưng tiềm lực, khả năng của doanh nghiệp là có hạn. Mỗi một doanh nghiệp chỉ có một lợi thế nhất định trên một đoạn thị trường nhất định, với một nhóm khách hàng nhất định nào đó. Trên đoạn thị trường ấy doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế của mình  so với đối thủ cạnh tranh để đạt được các mục tiêu đã định. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải xác định cho mình đoạn thị trường mục tiêu nhất định phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình.

Ngày nay để có những bước đi vững vàng trên thị trường, trong sự cạnh tranh gay gắt, doanh  nghiệp phải thay đổi về quan niệm, kiên trì lấy nhu cầu khách hàng làm căn cứ của hoạt động kinh doanh. Lấy khách hàng làm mục tiêu chính cho hoạt động kinh doanh; lấy việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng làm xuất phát điểm cơ bản; thông qua phát hiện và đáp ứng nhu cầu hiện thực và tiềm năng để chiếm lĩnh khách hàng, duy trì mối quan hệ lâu dài với họ, từ đó mà thu được lợi ích và ưu thế cạnh tranh lâu dài. Vấn đề trọng điểm và tiền đề của việc thu hút và duy trì quan hệ lâu dài là phải nhận thức và xử lý một cách chính xác quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Trong điều kiện nền kinh tế hiện đại, doanh nghiệp và khách hàng là hai chủ thể bình đẳng, hai đối tượng dựa vào nhau mà tồn tại và có tác dụng qua lại. Sự phối hợp của doanh nghiệp và khách hàng là để thực hiện mục tiêu, lợi ích của mình và tạo thành lợi ích chung tạm thời hoặc lâu dài. Trong hệ thống lợi ích này, sự gắn bó hay xa cách trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng trực tiếp quyết định doanh nghiệp có thể tồn tại và
phát triển trên thị trường hay không.






206
 
Quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng dựa trên phạm trù văn hoá đặc trưng của mỗi doanh nghiệp. Có thể nói văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.

4.5.2. Đặc trƣng văn hoá doanh nghiệp “định hƣớng khách hàng”

Văn hoá doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, do vậy phải nắm vững được thay đổi của môi trường và kịp thời đưa ra phản ứng với sự thay đổi đó. Văn hoá doanh nghiệp “định hướng khách hàng” có tính độc đáo riêng, đó là:

- Tăng cường xây dựng mối quan hệ có lợi, cân bằng trong và ngoài doanh nghiệp: Hoạt động của  doanh nghiệp cần chú ý đầu tiên là lấy nhu cầu khách hàng làm trung tâm. Một số doanh nghiệp đã nhận ra rằng giá cả luôn là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc mua bán của khách hàng, đồng thời cũng là phương án có lợi tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải lấy phương châm giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo làm hài lòng khách hàng làm tôn chỉ kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, kiên trì tư tưởng kinh doanh giá thấp, có lợi cho khách hàng để thu hút khách hàng. Văn hoá doanh nghiệp lấy khách hàng làm định hướng khiến doanh nghiệp có thể bắt kịp được với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng còn duy trì việc đối xử bình đẳng với nhân viên, khởi xướng tinh thần tập thể, cổ vũ sự sáng tạo, tăng sức đoàn kết của doanh nghiệp. Giữa doanh nghiệp và khách hàng có thể xây dựng được mối quan hệ có lợi , nhịp nhàng và cân đối, làm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững chắc trong sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường, cuối cùng thực hiện được mục tiêu văn hoá doanh nghiệp “định hướng khách hàng”.

- Có lợi cho doanh nghiệp trong việc thúc đẩy ưu thế cạnh tranh độc đáo của mình: Văn hoá doanh nghiệp là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới thành tích của mỗi doanh nghiệp. Dựa vào văn hoá của mỗi doanh nghiệp, định hướng khách hàng để thúc đẩy sức sản xuất của xã hội phát triển. Trong điều kiện nhất định, có lợi cho việc tạo ra sự riêng biệt trong kinh doanh, tạo ra ưu thế khác biệt, từ đó thúc đẩy ưu thế cạnh tranh độc đáo của mỗi doanh nghiệp.

- Có thể dẫn dắt hoạt động mua bán và phương thức tiêu dùng của khách hàng, có lợi cho việc tạo ra những khách hàng tín nhiệm: Văn hoá doanh nghiệp ở một mức độ nhất định là sự giao lưu qua lại giữa khách hàng và doanh nghiệp. Doanh nghiệp thông qua việc xây dựng văn hoá để tạo ra hình ảnh của mình trong  lòng công chúng, còn khách hàng thông qua các nội dung trong văn hoá
doanh nghiệp (các lý luận, quan niệm tôn chỉ) mà doanh nghiệp đưa ra để tìm

207
 
hiểu, tạo ra cách nhìn và thái độ đối với doanh nghiệp. Thông qua sự giao lưu qua lại, mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp sẽ ngày càng khăng khít. Các doanh nghiệp trong việc tuyên truyền văn hoá vào tư tưởng khách hàng có thể nắm được đặc trưng và hoạt động tiêu dùng của khách hàng, xu thế thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Từ đó có thể đưa ra những phản ứng thích hợp trong tình huống thực tế, làm cho nhu cầu vật chất và tinh thần của khách hàng được đáp ứng đầy đủ. Ngoài ra, khách hàng trong quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp, có thể hiểu được văn hoá, lý luận quan niệm kinh doanh, sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất cung cấp. Nếu văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng thì có thể bồi dưỡng ấn tượng  tốt của khách hàng đối với doanh nghiệp, khiến cho họ mua nhiều lần, tạo ra những khách hàng tín nhiệm. Văn hoá doanh nghiệp lấy khách hàng làm định hướng, việc gì cũng nghĩ cho khách hàng, do vậy có thể có được sự ủng hộ của khách hàng, làm cho doanh nghiệp không ngừng phát triển. Lấy định hướng khách hàng làm văn hoá doanh nghiệp, xây dựng văn hoá doanh nghiệp dẫn đầu sẽ có được thành tích đáng kể.

4.5.3. Cơ chế hình thành văn hoá doanh nghiệp định hƣớng khách hàng

Việc hình thành văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng là một quá trình lâu dài, từng bước được định hình, hoàn thiện và sâu sắc. Trước tiên, việc ra đời và truyền bá quan niệm định hướng khách hàng phải là một quá trình. Thứ hai, việc hình thành và phát triển của văn hoá doanh nghiệp cần phải có điều kiện đầy  đủ và hoàn cảnh thích hợp. Nói chung văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng được hình thành dựa vào một cơ chế nhất định. Các cơ chế đó là:

- Hình thành do nhu cầu sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường nhất định. Trong  điều kiện nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp nhận thấy, nếu chỉ chú ý đến mình, thì không thể tự đột phá hay đạt được thành công. Chỉ có quan tâm nhiều đến khách hàng, nghiên cứu khách hàng, định hướng khách hàng mới có thể tìm thấy cơ hội kinh doanh. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào xuất phát từ góc độ khách hàng, tính đến yêu cầu của họ thì mới thu hút được khách hàng, đạt được thắng lợi trong cạnh tranh. Quan niệm định hướng khách hàng xuất hiện thích ứng với môi trường kinh doanh, thể hiện vai trò to lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp. Sự hình thành văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng sẽ nâng cao năng lực thích ứng và thay đổi với môi trường khách quan của doanh nghiệp.

- Bắt đầu từ sự khởi xướng và làm mẫu của một số ít người, sau đó dần dần lan rộng và định hình trong cả doanh nghiệp. Trước khi văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng hình thành, văn hoá định hướng sản xuất hoặc sản phẩm dịch vụ chiếm được vị trí thống trị. Trong tình hình hiện nay, một số doanh
208
 
nghiệp đã ý thức được rằng, văn hoá doanh nghiệp tốt nên thực sự xuất phát từ lợi ích của khách hàng, phản ánh nhu cầu của khách hàng.

- Là kết quả của việc không ngừng học tập, không ngừng thực hành và quản lý quy phạm của nhân  viên doanh nghiệp. Trên thực tế là quá trình lấy phương thức hành vi và quan niệm kinh doanh định hướng khách hàng mới để thay cho các phương thức hành vi và quan niệm cũ. Quan niệm định hướng khách hàng mới phải trải qua sự tuyên truyền, học tập sâu rộng mới được nhân viên doanh nghiệp dần dần chấp nhận và đưa  nó vào công việc của mình. Văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng khi còn là mô hình sơ bộ không ngừng lấy quan niệm định hướng khách hàng để chỉ đạo thực tiễn doanh nghiệp, và trong thực tiễn, nó luôn được bổ xung, điều chỉnh từng bước và hoàn thiện. Văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng không phải tự nhiên sinh ra, mà là kết quả của việc quản lý quy phạm

4.5.4. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp định hƣớng khách hàng

Văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng là hạt nhân sức mạnh quy tụ trong doanh nghiệp. Chính vì vậy cần phải bồi dưỡng định hướng khách hàng từ những mặt sau:

- Xây dựng quan niệm định hướng khách hàng: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp suy cho cùng  là sự cạnh tranh khách hàng, lựa chọn khách hàng quyết định sự hưng thịnh hay suy vong, thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Chỉ có hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Xây dựng quan niệm định hướng khách hàng chính là yêu cầu tất yếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tất cả đều phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ mà họ hài lòng. Đương nhiên, việc xây dựng định hướng khách hàng yêu cầu các nhà quản lý  doanh nghiệp phải bỏ thời gian và công sức tiến hành giáo dục, bồi dưỡng cải tạo cách tư duy của nhân viên, đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu trong mục tiêu công việc.

- Xây dựng quan niệm quản lý “lấy con người làm gốc”: Trong nội bộ doanh nghiệp, cần coi nhân viên như những đối tác chung. Chú ý tới việc nhân cách hoá tinh thần doanh nghiệp và quan niệm giá trị của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên ý thức “đoàn kết một lòng” vì sự nghiệp chung, làm cho nhân viên đồng tâm hiệp lực, cùng tiến bộ, cùng tồn tại, cùng mưu cầu vì sự phát triển của doanh nghiệp. cần bồi dưỡng ý thức của nhân viên, thường xuyên quan tâm tới tình hình cạnh tranh và sự biến đối của thị trường, làm cho doanh nghiệp có sức
cạnh tranh có thể tồn tại và phát triển. Doanh nghiệp cần bồi dưỡng và bảo vệ ưu

209
 
thế về tài nguyên nhân lực của mình thông qua chế độ thưởng phạt có hiệu quả để thu hút nhân tài, đưa những nhân viên ưu tú nhất để phục vụ khách hàng.

- Khích lệ sáng tạo, bồi dưỡng sức cạnh tranh: Trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, tính năng và chất lượng của sản phẩm phải thể hiện được sự ưu việt so với sản phẩm khác. Vì vậy doanh nghiệp nếu không sáng tạo, không đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm thì sẽ bị tụt hậu. Tính sáng tạo của doanh nghiệp bao gồm khai phá sản phẩm mới, lựa chọn phương thức sản xuất mới, mở ra thị trường mới, áp dụng những hình thức doanh nghiệp mới. Sự sáng tạo này nếu thích ứng với nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp nhất định sẽ thu được lợi nhuận, bảo đảm duy trì sự phát triển.

- Văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng nên khích lệ tinh thần sáng tạo của nhân viên, sử dụng ưu thế văn hoá để tạo ra sức cạnh tranh, tận dụng được cơ hội thuận lợi của thị trường. Cho nên khi xây  dựng văn hoá doanh nghiệp nhất định phải phân tích quá khứ và nắm vững tương lai.

- Xây dựng tinh thần của nhà kinh doanh:Trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải có quan niệm giá trị thích ứng với hoàn cảnh thị trường, có chiến lược, sách lược kinh doanh thích ứng và có thể làm cho doanh nghiệp phát triển. Việc bồi dưỡng văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng có thể tạo ra sự ửng hộ về vật chất và tinh thần cho việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, làm cho văn hoá  doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu phát triển. Ngoài ra văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, thể hiện được đặc  điểm của doanh nghiệp một cách rõ ràng thì mới có khả năng giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, chiến thắng đối thủ và giành được sự ửng hộ và đồng tình của khách hàng.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, suy cho cùng là tạo động lực và môi trường hình thành các giá trị mới, phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên sao cho phát huy được cao nhất những ưu thế sẵn có của nội lực, đồng thời khơi dậy và nhân lên các nguồn lực mới cho phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Về cơ bản văn hoá doanh nghiệp được biểu  hiện ra là những động cơ thúc đẩy lãnh đạo doanh nghiệp. Khi ấy, doanh nghiệp là niềm kiêu hãnh chung của tập thể, nhân tố con người được tổ chức và sử dụng hiệu quả nhất, mang lại chiến thắng cho doanh nghiệp. Với nền văn hoá doanh nghiệp mạnh mẽ định hướng khách hàng, doanh nghiệp sẽ toả ra một nguồn năng lượng không ngờ. Văn hoá doanh nghiệp không phải là cái bất biến mà nó cần phải được thay đổi theo yêu cầu của bộ máy tổ chức quản lý, phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nó phải được xây dựng dựa trên nền tảng là truyền thống và bản sắc dân tộc Việt nam.
 Văn hoá doanh nghiệp phải được sử dụng như một yếu tố nâng cao khả năng thích nghi và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.