Câu 21 (3 điểm): Trình bày khái niệm, đặc điểm và chức năng của quyết định quản trị? Chỉ ra các yêu cầu đối với quyết định quản trị?
Là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường.
DAC diem
• Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào tổ chức tập thể, chỉ có các nhà quản trị mới đề ra quyết định.
• Các quyết định đề ra khi vấn đề đã chín muồi ….
• Quyết định quản trị liên quan đến việc xử lý thông tin về vấn đề cần giải quyết.
• Các tiêu chuẩn và nguyên tắc ra quyết định được xây dựng trên cơ sở hiểu biết tính quy luật khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị*, trên cơ sở tính toán đến các điều kiện và đặc điểm của tình huống cụ thể trong đó quyết định được đưa ra
• Chuc năng
• Chức năng định hướng
Quyết định quản trị thực hiện chức năng định hướng khi nó quy định khuynh hướng vận đọng phát triển của hệ thống
• Chức năng đảm bảo
……khi nó xác định nguồn lực cụ thể - lao đọng vốn cần thiết cho việ thực hiện các nhiệm vụ
• Chức năng phối hợp
…… khi nó xác định các bộ phận khac nhau cùng tham gia vào thực hiện các mục tiêu phối hợp, ràng buộc sự phối hợp của các bộ phận đó theo không gian và thời gian
• Chức năng cưỡng bức, động viên
…….khi nó mang tính pháp lệnh hay tạo ra một động lực thúc đẩy sự vận động của các hệ thống quản trị
Yêu cầu
• Yêu cầu về tính hợp pháp
Các quyết định đưa ra không trái với pháp luật
…. Đung thẩm quyền
…..được ban hành đúng thủ tục thể thức
• Yêu cầu về tính khoa học
Quyết định quản rị phải phù hợp vời đinh hướng và mục tiêu của tổ chức
Phải có căn cứ khoa hoc phù hợp với xu thế khách quan, phù hợp với các điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định kể cả thế, lực, môi trường tổ chức
• Yêu cầu về tính thống nhất
Các quyết định quản tị dược các cấp, bộ phận đưa ra phải thống nhất vì mục tiêu chung cua tổ chức
Các quyết định ở các thừi diểm khác nhau khong được mâu thuẫn trái ngươc phủ định lẫn nhau
• Yêu cầu về tính tối ưu
Phương án lựa chọn phải là phương án tối ưu, là phương án thỏa mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phải phù hợp với những rang buộc nhât định, được sự ủng hộ của các thành viên
• Yêu cầu về tính chính xác và cụ thể về thời gian
Phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đởi và thực hiện, xử lý tình huông linh hoạt khéo léo, đói tượng và phạm vi điều chỉnh cần được làm rõ
Câu 22 (3 điểm): Trình bày các bước của quá trình đề ra và thực hiện quyết định quản trị?
Bước 1: Xác định vấn đề ra quyết định
• Những tín hiệu cảnh báo về vấn đề:
– Sự sai lệch so với thành tích cũ
– Sự sai lệch so với kế hoạch
– Sự phê phán từ bên ngoài
• Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề
– Những vấn đề về nhận thức
– Việc nhận dạng những triệu chứng thành những vấn đề
– Các loại vấn đề: Cơ hội, khủng hoảng và thường lệ
Bước 2: Chọn tiêu chuẩn để đánh giá quyết định
Các tiêu chuẩn quyết định cần đáp ứng các yêu cầu:
• Phản ánh mức độ đóng góp của phương án vào việc thực hiện các mục tiêu quyết định
• Có thể tính toán được các chỉ tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định
• Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều
• Phản ánh được hệ số tầm quan trọng của nó trong số các tiêu chuẩn.
Bước 3: Đề ra các phương án quyết định
• Xem xét những phương án khả thi cho vấn đề đó và những hậu quả tiềm ẩn của từng phương án.
• Mối liên hệ của từng phương án – kết quả của nó dựa trên 3 điều kiện:
– Điều kiện chắc chắn
– Điều kiện rủi ro
– Điều kiện không chắc chắn
Bước 4: Đánh giá các phương án quyết định
• Đánh giá các phương án là xác định giá trị của phương án theo tiêu chuẩn hiệu quả.
• Chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của từng phương án
• Bước đánh giá phương án có hai nhiệm vụ:
– Xác định số đo hiệu quả* của từng phương án.
– Loại ra các phương án không đáng giá
Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định
• Dựa trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá để lựa chọn phương án tốt nhất.
• Hai khả năng khi lựa chọn phương án:
– Lựa chọn theo một tiêu chuẩn
– Lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn
Bước 6: Thực hiện quyết định
• Ra văn bản quyết định
• Lập kế hoạch việc thực hiện quyết định
• Tuyên truyền và giải thích quyết định
• Thực hiện quyết định (theo như kế hoạch)
• Đánh giá, kiểm tra, tổng kết việc thực hiện quyết định
2.3 Chương 3
Câu 23 (3 điểm): Trình bày đầy đủ các bước của quá trình hoạch định chiến lược?
1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
* Xác định sứ mệnh:
- Sứ mệnh là nhiệm vụ quan trọng, thiêng liêng; là lý do tồn tại của tổ chức; cho thấy phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại;
Kết luận: Sứ mệnh của tổ chức chính là việc trả lời câu hỏi: TỔ CHỨC TỒN TẠI ĐỂ LÀM GÌ?
- Cơ sở xác định sứ mệnh:
+ Lĩnh vực hoạt động của tổ chức là gì?
+ Triết lý kinh doanh như thế nào* (niềm tin, giá trị…)?
+ Tầm nhìn đến đâu (tham vọng)?
2 Xác định mục tiêu:
- Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới.
- Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
- Việc xác định mục tiêu: Được đặt ra với tất cả các nhà quản trị ở tất cả các cấp, từ mục tiêu tổng thể đến các mục tiêu của các bộ phận trong tổ chức.
3 3.2. Phân tích môi trường
3.2.1. Phân tích nội lực
- Phân tích để biết nội lực mạnh hay yếu, từ đó quyết định giải pháp.
- Tập trung phân tích năng lực cốt lõi của tổ chức: là khả năng của tổ chức mà các tổ chức khác không có hoặc ít có.
- Bên cạnh đó, phải tìm hiểu cả điểm yếu của tổ chức để có giải pháp khắc phục, nâng cao vị thế.
Kết luận: Phân tích nội lực là tập trung phân tích “thế” của tổ chức.
3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
- Là việc đánh giá khả năng biến động; xu hướng đi lên của thị trường.
- Xác định cơ hội có thể tận dụng:
+ Cơ hội chung;
+ Cơ hội có thể trở thành hiện thực với tổ chức.
Kết luận: Phân tích bên ngoài là tập trung phân tích “cơ” – cơ hội và thời cơ:
- Phân tích bên ngoài để tìm ta những vấn đề cốt lõi trong môi trường
-Bên cạnh đó, vẫn phải xem xét các thách thức và nguy cơ để có giải pháp hạn chế sự ảnh hưởng của chúng tới việc tận dụng các cơ hội của tổ chức.
3.3. Xây dựng các phương án chiến lược
3.3.1. Một số phương pháp xây dựng phương án
a. Phương pháp ma trận (portfolio): Xây dựng chiến lược bằng việc xem xét cơ hôi của thị trường và vị thế của tổ chức.
b. Phương pháp SWOT:
- Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses):
- Phân tích về các cơ hội (Opportunities), đe doạ (Threats):
+ Sự biến động của nền kinh tế.
+ Sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước.
+ Cán cân cạnh tranh thay đổi ...
3.3.2. Một số chiến lược cấp tổ chức cơ bản
*1. Chiến lược khai thác thị trường/thâm nhập sâu thị trường
*2. Chiến lược phát triển thị trường
*4. Chiến lược đa dạng hoá
*3. Chiến lược phát triển sản phẩm
3.3.3. Một số chiến lược cấp ngành cơ bản
a. Chiến lược đi đầu về giá cả
b. Chiến lược đi đầu về chất lượng
c. Chiến lược đi đầu về sự khác biệt
d. Chiến lược tiêu điểm
3.4. Lựa chọn phương án và thực hiện chiến lược
• Việc thực hiện chiến lược là việc đưa chiến lược vào hoạt động để đạt được những kết quả dự kiến đúng thời hạn.
• Thực hiện chiến lược liên quan trước tiên đến công tác quản lý hành chính
• Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược (công tác tuyển mộ, đào tạo lao động, thiết lập các phòng ban...).
• Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động, đây là một công việc rất quan trọng đối với sự thành công của chiến lược.
• Động viên, khuyến khích con người của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi mục tiêu, và nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp đối với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược.
• Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược.
• Ban hành một số chính sách, thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lược.
• Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo để theo dõi tiến độ và kết quả.
• Áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực hiện chiến lược.
• Mục đích của quản lý hành chính: Tạo ra sự ăn khớp giữa cách thức đã sử dụng với cách thức nên làm để thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả
• Công việc cuối cùng của quản trị chiến lược là kiểm tra chiến lược:
Kiểm tra nhằm theo dõi, đánh giá hướng đi hiện tại của tổ chức, theo dõi những biến động ngoài môi trường và đánh giá ảnh hưởng của những biến động đó đối với tổ chức trong thời gian ngắn hạn và dài hạn.
Kiểm tra chiến lược cũng có khi đưa ra những thông tin khiến cho quá trình quản trị chiến lược lại được bắt đầu lại từ đầu.
1.4. Chương 4
Câu 24 (3 điểm): Trình bày nội dung của chức năng tổ chức?
• Chuyên môn hoá các công
việc của tổ chức
• Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và giao cho các cá nhân hay nhóm làm việc được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng.
• Phân chia các hoạt động trong tổ chức là việc các nhà quản trị phân chia nhiệm vụ chung của tổ chức thành những công việc cụ thể gắn với những hoạt động nhất định quy định những gì mà người thực hiện công việc đó phải làm và làm cho xong.
Việc trao quyền hạn
• Khái niệm quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định từ những người khác.
Các nhà quản trị cấp càng cao thì có mức độ độc lập càng lớn.
• Xu hướng sử dụng quyền lực:
– Tập trung quyền lực
– Phân chia quyền lực
• Quá trình trao quyền:
– Xác định kết quả mong muốn
– Giao nhiệm vụ
– Giao phó quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ
– Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
Tại sao nên thực hiện việc trao quyền
• Khuyến khích phát triển những nhà quản trị chuyên nghiệp
• Việc trao quyền hạn nhiều có thể dẫn đến một không khí cạnh tranh trong nội bộ tổ chức, giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn.
• Khi các nhà quản trị được trao quyền nhiều sẽ có nhiều khả năng thực hiện quyền tự quản của mình.
? Tại sao lại không nên trao quyền hạn
• Chi phí đào tạo
• Mất quyền kiểm soát
• Chi phí hành chính
• Xu hướng sử dụng quyền lực:
• Tập trung quyền lực
• Phân chia quyền lực
• Quá trình trao quyền:
• Xác định kết quả mong muốn
• Giao nhiệm vụ
• Giao phó quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ
• Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
? Tại sao nên thực hiện việc trao quyền
• Khuyến khích phát triển những nhà quản trị chuyên nghiệp
• Việc trao quyền hạn nhiều có thể dẫn đến một không khí cạnh tranh trong nội bộ tổ chức, giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn.
• Khi các nhà quản trị được trao quyền nhiều sẽ có nhiều khả năng thực hiện quyền tự quản của mình.
? Tại sao lại không nên trao quyền hạn
• Chi phí đào tạo
• Mất quyền kiểm soát
• Chi phí hành chính
• Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền
• Giá trị của quyết định
• Quy mô của tổ chức
• Lịch sử hình thành tổ chức
• Tính nhất quán trong chính sách
• Các biện pháp kiểm tra
• Phong cách lãnh đạo
• Đặc điểm của môi trường
• Những nguyên tắc khi giao quyền:
• Nguyên tắc về sự giới hạn kiểm tra
• Nguyên tắc về quyền hạn theo tỉ lệ
• Nguyên tắc đồng chịu trách nhiệm
• Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất
Cơ sở của việc phân chia các bộ phận
• Phân chia bộ phận theo số lượng
• Phân chia bộ phận theo chức năng
• Phân chia bộ phận theo bộ phận địa lý
• Phân chia bộ phận theo sản phẩm
• Phân chia bộ phận theo khách hàng
• Phân chia bộ phận theo ma trận
Phân chia bộ phận theo số lượng
Tập trung những người có cùng một công việc như nhau và đặt dưới sự kiểm soát của một người quản lý.
Phân chia bộ phận theo chức năng
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó những cá nhân thực hiện các hoạt động
chuyên môn khác nhau nhưng có tính chất tương đồng và quan hệ chặt chẽ với
nhau được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu với sự lãnh đạo trực tiế của một nhà quản trị chuyên trách.
• Ưu điểm
– Hiệu quả tác nghiệp cao
– Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu
– Đơn giản hoá việc đào tạo
– Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
• Nhược điểm:
Do các chuyên gia cùng làm việc và khuyến khích lẫn nhau cùng phát triển trong lĩnh vực hoạt động của mình, chỉ chú ý vào các mục tiêu của bộ phận nên đôi khi lại không quan tâm đến mục tiêu của tổ chức, thiếu sự phối hợp chức năng... do đó mà tổ chức có thể sẽ không đạt được mục tiêu đã đề ra.
• Ứng dụng:
Sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.
Phân chia bộ phận theo địa lý
Các hoạt động trong một khu vực được nhóm gộp và giao cho một người quản lý.
• Ưu điểm:
– Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương.
– Có được những thông tin tốt về địa phương.
– Nắm bắt được dễ dàng hơn về nhu cầu, thị hiếu của cư dân địa phương.
• Nhược điểm:
– Phát sinh nhiều nhà quản trị cấp cao đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển đội ngũ.
– Khiến cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn
– Nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất.
Phân chia bộ phận theo sản phẩm
• Tất cả những công việc gắn việc sản xuất và bán một sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản trị.
• Ưu điểm:
– Cho phép nhân viên phát triển trình độ hiểu biết chuyên môn hoá trong nghiên cứu, sản xuất và phân phối một chủng loại sản phẩm.
– Giúp cho việc phối hợp giữa các hoạt động chức năng.
• Nhược điểm:
– Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung.
– Khiến cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn
– Gây khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp trên.
Phân chia bộ phận theo khách hàng
• Khách hàng có thể là cơ sở để phân nhóm các công việc.
• Ưu điểm:
– Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng.
– Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng
• Nhược điểm:
– Khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau.
– Cần có người quản lý và chuyên gia tư vấn về các vấn đề của khách hàng.
– Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng
Phân chia bộ phận theo ma trận
• Phương pháp ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều phương pháp phân chia bộ phận khác nhau.
• Ưu điểm:
– Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.
– Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
– Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia.
– Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
• Nhược điểm:
– Hiện tượng song trùng trong lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh.
– Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp tạo ra các xung đột.
– Cơ cấu phức tạp và không bền vững
– Có thể gây tốn kém do bộ máy quản lý cồng kềnh
Câu 25 (3 điểm): Trình bày khái niệm trực tuyến và tham mưu trong cơ cấu tổ chức? Nêu khái niệm quyền hạn chức năng trong mối quan hệ trực tuyến – tham mưu trong cơ cấu tổ chức? Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức và một số loại hình cơ cấu tổ chức cơ bản?
• Các khái niệm trực tuyến và tham mưu
• Trực tuyến và tham mưu là các bộ phận của cơ cấu tổ chức.
– Bộ phận trực tuyến là những bộ phận có chức năng trực tiếp thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
– Bộ phận tham mưu là các bộ phận có chức năng giúp đỡ bộ phận trực tuyến thực hiện tốt công việc của mình.
– Trực tuyến và tham mưu còn là các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức.
• Quan hệ trực tuyến là quan hệ trong đó cấp trên trực tiếp kiểm soát hoạt động của cấp dưới
• Bản chất của quan hệ tham mưu là quan hệ tư vấn
• Phạm vi quyền hạn chức năng:
Quyền hạn chức năng chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi “như thế nào”, đôi khi là câu hỏi “khi nào” và gắn liền với quá trình quản trị chính sách*.
Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức
Nghiên cứu và dự báo các yếu tố…
1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào?
2. Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu?
3. Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?
4. Tầm quản trị như thế nào là hợp lý?
5. Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu?
6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?
Chuyên môn hóa công việc
• Quá trình phân chia công việc nhằm chỉ ra số lượng các công việc mà tổ chức cần phải tiến hành theo những chuyên môn nhất định.
• Việc chuyên môn hoá các công việc của tổ chức nhằm tạo ra những công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đối, dễ đào tạo, dễ thực hiện và giao cho từng người thực hiện thì năng suất lao động sẽ tăng lên và tối thiểu hoá chi phí sản xuất.
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
• Bộ phận hoá các công việc:
Là việc hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Đồng thời xác định số người cần thiết trong các bộ phận.
• Hình thành cấp bậc quản trị:
Cấp bậc quản trị dưới cấp quản trị cao nhất được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản trị.
• Giao quyền hạn:
Xác định ai có quyền quyết định, ai phải nghe theo trong tổ chức.
• Phối hợp:
• Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó.
• Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.
Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
• Sơ đồ tổ chức
– Ưu điểm:
• Chỉ cho các nhà quản trị và nhân viên thấy được họ đang ở đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn bộ tổ chức như thế nào.
• Còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.
– Nhược điểm:
• Không chỉ ra được các mối quan hệ không chính thức trong tổ chức (quan hệ tình cảm, yêu đương…).
• Không cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.
Một số loại hình cơ cấu tổ chức
Cơ cấu trực tuyến
• Đặc điểm:
– Trong cơ cấu trực tuyến chỉ có các bộ phận trực tuyến và quan hệ trực tuyến, không có bộ phận tham mưu cũng như quan hệ tham mưu.
– Nhà quản trị ở mỗi tuyến có toàn quyền quyết định và lãnh đạo tất cả các chức năng quản trị thuộc tuyến của mình
– Người thừa hành trong tổ chức chỉ chịu sự lãnh đạo của một cấp chỉ huy trực tiếp.
• Ưu điểm:
– Đảm bảo tính thống nhất trong quản lý, trong điều hành, đảm bảo chế độ một thủ trưởng.
– Cấu trúc đơn giản, gọn nhẹ, vì vậy nên năng động và linh hoạt.
– Dễ kiểm soát.
• Nhược điểm:
– Không chuyên môn hoá các công việc quản lý
– Không sử dụng chuyên gia và dễ quá tải về công việc đối với người lãnh đạo.
– Mối liên hệ giữa các đơn vị, cá nhân khác tuyến rất cồng kềnh vì phải đi theo đường vòng.
• Kết luận:
Chỉ phù hợp với hệ thống quản lý có quy mô nhỏ.
Cơ cấu trực tuyến tham mưu
• Về cơ bản, cơ cấu trực tuyến tham mưu giống như cơ cấu trực tuyến nhưng chỉ khác ở chỗ bên cạnh người lãnh đạo cao nhất có thêm một số người hay một số bộ phận làm công tác tham mưu.
Cơ cấu chức năng
• Đặc điểm
– Cơ cấu này hình thành các bộ phận chức năng, nhiệm vụ quản trị được nhà lãnh đạo cấp cao nhất phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản trị.
– Các bộ phận chức năng có quyền can thiệp trực tiếp đến các bộ phận trực tuyến.
• Ưu điểm:
– Chuyên môn hoá chức năng quản lý.
– Tập hợp được các chuyên gia vào việc thực hiện từng chức năng.
– Giảm bớt được những công việc có tính nghiệp vụ của người lãnh đạo, do đó dễ thích hợp với tổ chức có quy mô lớn.
• Nhược điểm:
– Không đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, quan hệ trong bộ máy quản lý chồng chéo và phức tạp.
– Cấp dưới phải chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên nên khó thực hiện mệnh lệnh.
– Khó kiểm soát và phối hợp các hoạt động trong tổ chức.
Cơ cấu trực tuyến, chức năng
• Đặc điểm
– Nhiệm vụ quản trị vừa được phân chia theo chức năng quản trị, vừa được phân chia theo tuyến quản trị.
– Các đơn vị chức năng chỉ thuần tuý làm công việc chuyên môn, không có quyền can thiệp trực tiếp đến hoạt động của các bộ phận trực tuyến mà chúng chỉ là các bộ phận tham mưu, giúp việc cho người lãnh đạo cao nhất.
• Ưu điểm:
– Tận dụng được ưu điểm của cả cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
– Vẫn chuyên môn hoá được các chức năng quản trị, sử dụng được chuyên gia và giảm tải được các những công việc có tính chất nghiệp vụ cho người lãnh đạo cao nhất.
• Nhược điểm:
– Sinh ra nhiều phòng ban nên cồng kềnh.
– Về nguyên tắc, các bộ phận chức năng không có quyền can thiệp đến ( A, B…) nhưng trên thực tế vẫn có, vì vậy mà mối quan hệ trong bộ máy quản lý vẫn còn phức tạp.
• Nhận xét: Cơ cấu này được sử dụng rất phổ biến để thiết lập các bộ máy quản trị ở các cơ quan, công ty khác nhau.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro