1/ Đặc điểm cơ bản của cơ cấu trực tiếp và chức năng :

vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết  định  trong  đơn  vị  mình  phụ  trách.

Ưu điểm

☺ Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng

☺ Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ

Nhược điểm

/ Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết

/ Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn

/ Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn  vị chức năng

3/ so sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

-       Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện

các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị.

  - Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức

           -  Đảm  bảo  thế  chủ động  chiến  lược  khi  tiến  công  cũng  như  phòng  thủ  trong

kinh doanh

           - Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ

chức

           -  Đảm  bảo  tính  thích  nghi  chiến  lược  với  mọi  điều  kiện  và  thay  đổi  của  thị

trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn

- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng

mọi cơ hội trong tương lai

- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

   - Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm

nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.

           -  Vạch  kế  hoạch  và  tổ  chức  thực  hiện  các  loại  chiến  lược  và  sách  lược  như

chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .

           - Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.

Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung

của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện. Tuy nhiên,

nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ

nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức. Nội dung hoạch định

chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất

là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích

chiến lược chủ yếu. 

HOẠCH DINH TÁC NGHIỆP

            Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các

chiến  lược  trong  những  tình  huống  cụ  thể  và  trong  thời  gian  ngắn  (thường  là  hằng

tháng hay hằng năm) . Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn hạn sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ được đề ra .

              Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho

những hoạt động không lặp lại

Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị gồm : xác định mục  tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể đễ đạt mục tiêu , thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.

           Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt

được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận

trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt

động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc

hoạch định kém.

4/ TỔ CHỨC

KHÁI NIỆM :

Tổ chức được xem xét bao gồm việc phân chia và hình thành các bộ phận trong tổ chức, xây dựng cơ cấu tổ chức nhằm xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, và những cơ sở khoa học để  thiết  kế  cấu  trúc  tổ  chức .

            Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.

MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC

Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Có 4 yếu tố quan trọng chi phối việc xây dựng cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp hay cơ quan mà nhà quản trị phải quan tâm. Hay nói một cách cụ thể trong tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức của xí nghiệp hay cơ quan, nhà quản trị phải căn cứ vào 4 yếu tố sau đây:

X Mục tiêu và chiến lược hoạt động của xí nghiệp

Cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà xí nghiệp phải hoàn thành vì:

(a) Chiến lược xác định các nhiệm vụ của xí nghiệp và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộ máy.

           (b) Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc  hoàn  thành  các  nhiệm  vụ;  cơ  cấu  tổ  chức  sẽ  phải  được  thiết  kế  theo  loại  công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong xí nghiệp đó.

           (c) Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó xí nghiệp sẽ hoạt động và hoàn cảnh môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.

Y Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội

           Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và xáo trộn.

 Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những thay đổi đột biến,  ít  có  sản  phẩm  mới,  nhu  cầu  thị  trường  ít  thăng  trầm,  luật  pháp  liên  quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện... Tình hình kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải là không có những công ty, xí nghiệp đã giữ nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm (như Công ty E.E. Dickinson) với sản phẩm đặc biệt truyền thống của họ.

 Trái  lại,  một  hoàn  cảnh  thay  đổi  là  một  hoàn  cảnh  trong  đó  có  sự  thay  đổi thường  xuyên  xảy  ra  đối  với  các  yếu  tố đã  kể ở  trên  (sản  phẩm,  thị  trường,  luật pháp,.v.v.) Trong hoàn cảnh này, các nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ. Các văn phòng luật sư, các công ty cố vấn pháp luật thường phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên của pháp luật là một ví dụ. 

Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà hoàn cảnh của xí nghiệp có thể được gọi là hoàn cảnh xáo trộn. Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các công tysẽ phải thay đổi để phù hợp. Burn và Stalker cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với hoàn cảnh ổn định. Trái lại, trong một hoàn cảnh xáo trộn,một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt, con gười làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ  nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợp hơn.

Z Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của xí nghiệp

Nhiều  công  trình  nghiên  cứu  đã  chứng  minh  rằng  công  nghệ  sản  xuất  của  xí  nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình  nghiên  cứu  nổi  tiếng  nhất  xác  định  mối  quan  hệ  giữa  cơ  cấu  và  công  nghệ,  là nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc nghiên  cứu  nhằm  tìm  mối  quan  hệ  giữa  thành  quả  quản  trị  với  việc  ứng  dụng  các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc điều tra cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhưng lại tìm thấy mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức của xí nghiệp với công nghệ ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những xí nghiệp có công nghệ sản xuất, qui trình hoạt động phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng tầm hạn quản trị thường là hẹp ở các xí nghiệp sản xuất thủ công, cũng như ở xí nghiệp có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, trong xí nghiệp làm việc theo lối dây chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát công việc của một

số đông công nhân. Một đặc điểm thứ ba của mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là khi công nghệ trong xí nghiệp càng tinh vi và hiện đại, thì số lượng viên chức thư ký văn phòng lại càng tăng để giải quyết các công việc giấy tờ, các công việc bảo trì v.v... 

[ Năng lực và trình độ của con người trong xí nghiệp

           Cuối cùng con người trong xí nghiệp cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Loại cá nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác xây dựng bộ máy tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của xí nghiệp mà họ phụ trách. Ngoài các nhà quản trị cơcấu tổ chức thường cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, về tác phong làmviệc  của  nhân  viên  trong  xí  nghiệp.  Như đã  trình  bày  tầm  hạn  quản  trị,  một  yếu  tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều hay ít cấp bậc, hoàn toàn là một biến số phụ thuộc vào các đặc trưng của con người trong mỗi xí nghiệp. 

2/  14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayel: 

1. Phải phân công lao động.

2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.

3. Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.

4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.

5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

6. Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.

7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.

8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối.

9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.

10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.

11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình.

12. Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.

13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người.

14. Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

Đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành

quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay. Các

hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền... đang ứng dụng

phổ  biến  hiện  nay  chính  là  sự đóng  góp  quan  trọng  của  trường  phái  quản  trị  hành

chánh.

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức

ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên

dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên

tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên

tắc đó

6/So sánh 2 trường phái quản trị cổ điễn:

Tóm lại, trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát

triển của tư tưởng quản trị:

- Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao

động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền. 

- Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và

huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. 

-  Họ  cũng  là  những  người  nhấn  mạnh  việc  giảm  giá  thành  để  tăng  hiệu  quả,

dùng những phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.

- Cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. 

Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định:

- Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi

trường phức tạp nhiều thay đổi; 

- Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu

xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm;

- Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không

nhận thấy tính đặc thù của môi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

7/ quyết định có những yếu tố cơ bản sau:

- Căn cứ ra quyết định.

- Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì.

- Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái gì, ở đâu và trong khoảng thời

gian nào.

- Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen thưởng, xử phạt (nếu thấy cần thiết

phải quy định rõ).

Các hình thức quyết định

*  Những  hình  thức  ra  quyết  định  chủ  yếu:  bằng  miệng,  bằng  văn  bản,  thông báo, nghị quyết, quyết định chính thức...

* Yêu cầu: Hình thức của các quyết định phải đơn giản dễ hiểu, gây ấn tượng,phù hợp với nội dung, phù hợp với đối tượng thực hiện quyết định.

* Lựa chọn hình thức thích hợp: cùng một nội dung người ta có thể ra quyết định bằng nhiều hình thức khác nhau, do đó cần lựa chọn hình thức phù hợp và có hiệu quả nhất.

8/ KHÁI NIỆM :

Tổ chức được xem xét bao gồm việc phân chia và hình thành các bộ phận trong tổ chức, xây dựng cơ cấu tổ chức nhằm xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, và những cơ sở khoa học để  thiết  kế  cấu  trúc  tổ  chức .

chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào.

Ý  NGHĨA

9/ CƠ CẤU THEO MA TRẬN:

            ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN :.

ª Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án

ª Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

ª Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án

ª Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức  năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định

ª Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ.

ƯU VÀ NHƯỢC

Ưu điểm

☺ Tổ chức linh động

☺ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

☺ Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

☺ Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng

Nhược điểm

/ Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận

/ Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn

/ Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định

10/ LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG

Dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:

1. Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.

2. Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề

3. Sử dụng các mô hình toán học.

4. Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê.

5. Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.

6. Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.

7. Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.

Theo lý thuyết định lượng, doanh nghiệp là hệ thống phức hợp của các yếu tố:

Tạo thành một tổng thể.

Có mối quan hệ tương tác.

Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.

Đóng góp của trường phái định lượng là:

-  Định  lượng  là  sự  nối  dài  của  trường  phái  cổ điển  (quản  trị  một  cách  khoa học).

-  Trường  phái  định  lượng thâm nhập  hầu hết trong mọi  tổ  chức  hiện  đại với những kỹ thuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.

Hạn chế của trường phái này là:

- Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị.

- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

12/

13/ THUYẾT XY

các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thiết đó cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với

quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thiết đó là X, và đề nghị một giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.

. Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại ‘Thuyết X’ được coi là những người sẽ đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm công với mình.

(1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu có thể.

(2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức.

(3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết.

Một triết lý như vậy được biểu thị bằng thuyết xác nhận khái niệm về bản chất

máy móc vô tổ chức của con người. Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X đều

tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình. Đối với

họ, việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối

phó với những người không đáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền

bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc. Do đó,

Thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trị bằng lãnh đạo

và kiểm tra.

Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:

(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm việc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi.

(2) Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức. Con người có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.

(3) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.

(4) Trong  những  điều  kiện  thích  hợp,  người  bình  thường  không  chỉ  học  cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.

(5) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sống sáng tạo.

(6)  Trong điều  kiện  công  nghiệp  hiện  đại,  chỉ  có  một  phần  trí  thức  của  con người bình thường được sử dụng.

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc. Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc như trên. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Mặc dù, không thể có được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như nhu cầu cá nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao nhất. Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của tổ chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽdẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc của người quản trị là giao phó công việc cho những người đáng tin cậy và thúc đẩy họ

làm việc. Theo Mc. Gregor, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố

gắng mới đạt được kết quả. Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo, để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu và bản tính của con người có thể biến đổi được và hướng dẫn được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn thiện. Quan điểm này về bản chất con người khiến ta có thể đi đến một số kết luận có tính cách cực kỳ quan trọng đối với Nhân Vật Quản Trị.

(1) Cá nhân là mối  quan tâm nhất của con người.

Con người tự lo lắng cho mình cả trong cuộc sống cũng như trong sự chết và trong một xã hội phồn thịnh hiện đại. Ai muốn đạt được tiến bộ là người muốn chiến thắng.

(2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn 

Có nhận định rằng: ‘Con người thích làm việc. Điều này rất đúng khi con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó. Ngay cả khi làm việc vá víu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó không còn đủ lý trí và hăng hái để nỗ lực vì cùng một mục tiêu’ (Koontz và O'Donnell).

(3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.

Con người hưởng ứng sự lãnh đạo. Người ta có thể dùng nhiều phương pháp để thuyết phục con người đi theo một con đường đã định, nhưng những phương pháp này phải được lựa họn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợp với nhu cầu cá nhân đểthỏa mãn bản chất của nó.

(4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội.

Điều này có thể đúng trong hầu hết các trường hợp. Tuy vậy vẫn có một nhu cầu rõ rệt khiến cho một số người ưa sống ẩn dật. Chẳng hạn, một số nhà khoa học lỗi lạc vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sống một mình.

(5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể.

Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi không thể thỏa mãn được. Họ chỉ có thểthỏa mãn nếu họ hợp tác làm việc. Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ chấp nhận hạn chế quyền lợi cá nhân.

(6) Không có con người trung bình.

Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả năng của mình trước những con người khác. Do vậy, bản chất của con người là không mấy khi bằng lòng với hiện tại của mình. Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ở mỗi con người.

(7)  Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng.

"Con người nóng nảy muốn đem hết khả năng để làm việc. Nó bực mình khi không có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết quả. Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việc đều đều theo thói quen. Nó tò mò muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hành động ở mức đó” (Koontzvà O’Donnell).

14 / MÔI TRƯỜNG : là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức.

PHÂN TICH TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỌI TRƯỜNG

Môi trường vĩ mô: có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vi mô bên ngoài tổ chức: tác động trên bình diện gần gủi và trực  tiếp  đến  hoạt  động  của  doanh  nghiệp .

Môi  trường  nội  bộ : có  ảnh  hưởng  trực  tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó.

Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa.

17 PHÂN QUYỂN :

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu

tổ chức.

Lợi ích :

-       Tạo điều kiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.

-       giải phóng bớt khối lượng công việc cho

-       nhà quản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị trung cấp,chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.

Trở ngại:

19/KIỄM TRA

KHÁI NIỆM

Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục tiêu theo như kế

hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.

MỤC ĐÍCH

kiểm tra để dự đoán những tiến độ để phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới, cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển.

TÁC DỤNG bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn than mục tiêu

CÁC NGUYÊN TẮC

1. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

.2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị

.3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu 

.4. Kiểm tra phải khách quan

.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp

.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

.7. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

20/ THONG TIN TRONG QUAN TRỊ

KHÁI NIEM :

Thông  tin  quản  trị  là  tất  cả  những  tin  tức  nảy  sinh  trong  quá  trình  cũng  như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó.

ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN của thông tin là :

- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được.

- Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị.

- Thông tin càng cần thiết càng quý giá.

- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.

Thông thường người ta phân loại thông tin quản trị theo những cách cơ bản sau:

- Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định, thông tin từ kết quả v.v.

- Phân loại theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng băng, dĩa, tranh ảnh

- Phân loại theo tầm quan trọng: Thông tin rất quan trọng, quan trọng và không quan trọng.

- Phân loại theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt ...

- Phân loại theo đối tượng sử dụng: Thông tin cho người thực hiện, thông tin cho người ra quyết định v.v.

- Phân loại theo giá trị: Thông tin có giá trị và thông tin không có giá trị, thôngtin có ít giá trị.

- Phân loại theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ, v.v.

- Phân loại theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày: Thông tin thu thập bằng kỹ thuật điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn v.v...

- Phân loại theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện thoại, bằng máy tính, v.v.

- Phân loại theo mức độ bảo mật: Thông tin mật, tuyệt mật, bình thường.

- Phân loại theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp.

21 / ỦY QUYỀN LÀ NGHỆ THUẬT :

Ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía. Do vậy nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới có những sai sót ở mức độ nhất định, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên  cấp  dưới  khi  được  ủy  quyền  phải  thấy  được  trách  nhiệm  và  những  giới  hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức.

            CÁC NGUYÊN TẮC ỦY QUYỀN :

  (1)  Trong  hệ  thống  tổ  chức,  việc  ủy  quyền  thường  là  ủy  quyền  cho  cấp  dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp   

   (2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền

   (3)  Quyền  lợi,  nghĩa  vụ  trách  nhiệm  của  người  ủy  quyền  và  người  được  ủy quyền  phải  bảo  đảm  và  gắn  bó  với  nhau.  Nguyên  tắc  này  đòi  hỏi  phải  đảm  bảo  sựtương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm

  (4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng

           (5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.

           (6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc

           (7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền