Unit4

US department store launch counter-attack 1 cuộc phản công

Các cửa hàng bách hóa của Mỹ tiến hành đổi mới 

As consumers demand better value and a more interesting and stimulating shopping experience, department stores face a clear choice: adapt or die.

Khi mà người tiêu dùng đòi hỏi những giá trị tốt hơn và những trải nghiệm thú vị và mang tính kích thích hơn khi đi mua sắm thì đồng thời các cửa hàng bách hóa cũng phải đối mặt với một lựa chọn rõ ràng: thích ứng hay là chết.

"My concern is that they will become retail museums," says Britt Breemer, chairman and founder of America's Research Group. "The bottom line2 is that they have to admit they are in trouble and figure out some way to reinvent themselves."

Chủ tịch của American’s Research Group, ông Britt Breemer nói rằng: “ Điều tôi quan tâm là các cửa hàng bách hóa sẽ trở thành các bảo tàng bán lẻ. Điều quan trọng2 là chúng phải thừa nhận những vấn đề của mình và tìm ra một số giải pháp để làm mới lại mình.”

This may help to explain why four times as many households visit discount stores as department stores.

Điều này có thể giúp giải thích tại sao số lượt các gia đình ghé qua các cửa hàng hạ giá lại nhiều gấp 4 lần các cửa hàng bách hóa.

Department stores face mounting3 competition from speciality retailers and discounters, such as Wal-Mart and Target. Their steady loss of market share may lie partly in the fact that the concept was born in a different era, a time when, for families, an trip to the stores combined shopping with entertainment

Các cửa hàng bách hóa đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày một tăng lên3 từ phía các nhà bán lẻ chuyên về một loại sản phẩm hay các cửa hàng giảm giá như Wal-Mart hay Target. Sự mất dần thị phần này ở một chừng mực nào đó có thể là do một quan điểm mới của các gia đình nảy sinh trong một kỉ nguyên mà việc đến các cửa hàng phải là sự kết hợp của việc mua sắm và giải trí.

What is needed, say retail experts, is a new approach. A typical example of this approach working is seen at Selfridges.This UK group has recast4 itself from a "sleepy 1970s-style department store" into a retailing experience fit for the 21st century, says Wendy Liebmann, President of WSL Strategic Retail

Một chuyên gia bán lẻ nói rằng điều cần thiết là phải có sự tiếp cận mới. Một ví dụ điển hính là cách tiếp cận của Selfridges. Giám đốc của WSL Strategic Retail phát biểu rằng tập đoàn Anh quốc này đã thay đổi4 từ kiểu cửa hàng bách hóa tẻ nhạt của thập niên 70 sang kiểu bán lẻ phú hợp hơn với thế kỷ 21.

One of the main changes is that more floor space is rented to vendors5, in what is sometimes referred to as the showcase business model: vendors design their own booths and are encouraged to be creative. 

Một trong những thay đổi chủ yếu là những người bán lẻ5 được thuê nhiều hơn diện tích sàn, nơi mà đôi khi thể hiện kiểu trưng bày: họ được tự thiết kế gian hàng của mình và được khuyến khích sáng tạo.

The Selfridges model, says Peter Williams, CEO of Selfridges, is about creating an experience that is "new, interesting and different" where the product is not just the product that is different. He says the problem with US department stores is that they all look the same.

Ông Peter Williams, Tổng giám đốc của Selfridges nói rằng kiểu cách mà Selfridges sắp tạo ra là một trải nghiệm “mới, thú vị và khác biệt”, nơi mà không chỉ có các sản phẩm là khác biệt. Vấn đề của các cửa hàng bách hóa ở Mỹ là chúng trông đều như nhau.

Arnold Aronson, a management consultant, believes Selfridges could be a prototype6 for ailing US department stores: "It has brought back excitement and novelty and is really seducing the customer by developing the right merchandise7, in the right quantities at the right time."

Ông Arnold Aronson, một cố vấn quản trị, tin rằng Selfridges có thể là nguyên mẫu*6 khiến các cửa hàng bách hóa ở Mỹ thất bại. “ Nó mang lại sự hứng khởi, mới lạ và đang dần hấp dẫn khách hàng bằng việc phát triển đúng loại hàng hóa7 ở một số lượng và thời điểm thích hợp.”

Federated, which owns Macy's and Bloomingdale's, appears to be moving in the right direction. Last year it said 42 stores would be upgraded with the latest components of its "reinvent"8 strategy, including enhanced fitting rooms, convenient price-check devices9, comfortable lounge areas, computer kiosks and shopping carts10.

Federate, công ty sở hữu Macy’s và Bloomingdale’s dường như sẽ đi theo một đường hướng đúng đắn. 42 cửa hàng sẽ được nâng cấp với các kết cấu hiện đại nhất theo như chiến lược “tái tạo”*8 của nó, bao gồm nâng cấp phòng thử quần áo, các công cụ kiểm tra giá9 thuận tiện, phòng chờ thoải mái, buồng máy tính và xe đẩy hàng10.

The challenge department stores face is how to grow in a sector that is, essentially, not growing. But if they adapt, many industry observers believe they will survive. "The department store is not dead, it will live on," said Prof Tamilia. "But it will not be the same animal it was before."

Thách thức mà các cửa hàng bách hóa gặp phải là làm thế nào để phát triển một lĩnh vực mà về cơ bản là không thể phát triển được nữa. Nhưng nếu chúng thay đổi, nhiều nhà quan sát cho rằng chúng vẫn sẽ tồn tại. Giáo sư Robert Tamilia của đại họcQuebec nói: “ Cửa hàng bách hóa sẽ không biến mất, chúng sẽ vẫn tồn tại nhưng sẽ không còn là thực thể giống như trước kia nữa.”

Unit 5

Dirty business bright ideas

Công ty vệ sinh và những ý tưởng sáng tạo

1. A headquaters with a difference

1. Trụ sở chính với một sự khác biệt.

Walk into SOLCity, headquarters of one of northern Europe's most admired companies, and it feels like you've entered a business playground. Located in a renovated film studio1 in the heart of Helsinki, the office explodes with color, creativity, and chaos2. The walls are bright red, white, and yellow; the employees wander3 the halls talking on yellow portable phones4 Liisa Joronen developed SOL Cleaning Service 11 years ago, out of a 150- year – old industrial empire5 owned by her family. SOL's competitive formula has five key ingredients.

Dạo trong SOL City, trụ sở chính của một trong những công ty đáng được ngưỡng mộ nhất của Bắc Âu, và cảm nhận như bạn đang ở trong khoảng sân chơi của doanh nghiệp. Đặt trụ sở tại một xưởng phim đã được sửa sang lại1, văn phòng làm việc của công ty bùng nổ với màu sắc, sự sáng tạo và sự lộn xộn2. Những bức tường màu đỏ tươi, trắng và vàng; nhân viên của công ty đi lang thang3 tại các sảnh mang theo máy bộ đàm4 màu vàng. Liisa Joronen đã phát triển công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh SOL 11 năm trước, vượt ra khỏi đế chế5 công nghiệp 150 tuổi của gia đình cô. Công thức cạnh tranh của SOL bao gồm 5 thành phần chính.

2. Hard work has to be fun

2. Làm việc vất vả nhưng phải vui.

Few people dream about becoming a cleaner. But that doesn't mean cleaners can't find satisfaction in their work. The keys to satisfaction, Joronen believes, are fun and individual freedom. Its cleaners wear red-and-yellow jumpsuits6 (photo) thatreinforce7 the company's upbeat image. SOL's logo, a yellow happy face, is plastered8 on everything from her blazer to the company's stationery to its most important budget reports.Freedom means abolishing9 all the rules and regulations of conventional corporate life. There are no titles or secretaries at SOL, no individual offices or set working hours. The company has eliminated10 all perks11 and status symbols. 

Rất ít người muốn trở thành người lau dọn. Nhưng điều đó không có nghĩa những người lau dọn không thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc của mình. Joronen tin rằng những yếu tố để cảm thấy hài lòng là vui vẻ và tự do cá nhân. Những nhân viên vệ sinh của công ty mặc những bộ áo liền quần6 màu đỏ và vàng như củng cố7 hình ảnh tươi vui của công ty. Logo của SOL,hình mặt cười màu vàng, xuất hiện8 trên mọi thứ từ chiếc áo cộc đến những báo cáo ngân sách của công ty. Tự do nghĩa là xoá bỏ9 mọi luật lệ và nội quy cho môi trường sống trong doanh nghiệp trở nên dễ chịu. Không có chức danh hay thư ký tại SOL, không phòng làm việc cá nhân hay giờ làm việc được định sẵn.Công ty loại trừ10 mọi đặc quyền 11 và những biểu tượng của địa vị.

3. There are no low – skill jobs

3. Không có công việc chỉ đòi hỏi kỹ năng thấp.

SOL's training program consists of seven modules, each of which lasts four months and ends with a rigorous12 exam. Of course, there are just so many ways to polish13 a table or shampoo a carpet. That's why SOL employees also study time management, budgeting, and people skills. 

Những chương trình đào tạo của SOL bao gồm 7 phần, mồi phần kéo dài 4 tháng và kết thúc bằng một bài sát hạch khắt khe12. Dĩ nhiên, cũng chỉ có hạn chế các cách để đánh bóng13 bàn hoặc lau chùi thảm. Đó là lý do tại sao nhân viên của SOL cũng học thêm về cách quản lý thời gian, quản lý chi tiêu và những kỹ năng của con người.

4. People set their own target

4. Mọi người tự đặt ra mục tiêu

Lots of companies talk about decentralizing responsibility and authority14. At SOL it's a way of life. The company's real power players are its 135 supervisors15, each of whom leads a team of up to 50 cleaners. These supervisors work with their teams to create their own budgets, do their own hiring, negotiate their own deals with customers

Nhiều công ty đề cập tới việc phân chia trách nhiệm và quyền lực14. Tại SOL, đó là phương thức tồn tại. Quyền lực thực tế của công ty là 135 giám sát viên, mỗi người phụ trách một đội lên tới 50 nhân viên. Những giám sát viên 15 này làm việc với đội của họ để tạo ra ngân sách của riêng họ, tự tuyển dụng, tự đàm phán thoả thuận với khách hàng

5. Loose organizations need tight system

5.Tổ chức lỏng, thiết chế chặt.

Liisa Joronen believes in autonomy16, but she's also keen on accountability17. SOL is fanatical18 about measuring performance. It does so frequently and visibly, and focus on customer satisfaction. Every time SOL lands a contract, for example, the salesperson works at the new customer's site alongside the team that will do the cleaning in the future. Together they establish performance benchmarks19. Then, every month, customers rate the team's performance based on those benchmarks. "The more we free our people from rules," Joronen says, "the more we need good measurements."

Liisa Joronen tin vào sự tự trị16, nhưng cô cũng tin vào trách nhiệm giải trình17. SOL cực kỳ đề cao18 việc đánh giá chất lượng công việc. Nó được thực hiện thường xuyên và rõ ràng, và tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ như khi SOL có được một hợp đồng, người bán hàng làm việc với phía khách hàng ở nơi mà sẽ làm công việc dọn vệ sinh trong tương lai. Họ cùng nhau thiết lập tiêu chuẩn 19 đánh giá kết quả công việc. Sau đó, hàng tháng, khách hàng này sẽ đánh giá kết quả của đội dựa trên bảng tiêu chuẩn. Joronen nói “ Chúng tôi càng để cho nhân viên tự do, chúng tôi càng cần những tiêu chuẩn đánh giá tốt”.

6. Great service requires cutting-edge technology

6. Dịch vụ tốt đòi hỏi công nghệ hiện đại.

Laptops and cell-phones are standard equipment for all supervisors at SOL, freeing them to work where they want, how they want. Inside the office , there's almost no room for paper. So the company stores all critical budget documents and performance reports on its Intranet, along with training schedules, upcoming events, and company news. 

( from Fast company )

Máy tính xách tay và điện thoại di động là những thiết bị thiết yếu cho tất cả những giám sát viên của SOL, giúp cho họ tự do chọn nơi làm việc và cách làm việc họ thích. Trong văn phòng không có chỗ cho giấy tờ. Vì thế văn phòng công ty đã lưu giữ những tài liệu về ngân sách và những báo cáo kết quả hoạt động quan trọng cùng với lịch trình đào tạo nhân viên, những sự kiện sắp tới và tin tức của công ty trên mạng nội bộ. 

( Thanh Hai )

Unit6

What makes Nike's advertising tick?

Điều gì làm nên thương hiệu quảng cáo của Nike?

Phil Knight, the co-founder and former chief executive of Nike prefers to let his superstar athletes and advertisements do his talking for him.Named Advertiser of the Year at the 50th Cannes International Advertising Festival, he is the first person to win the award twice. 

Phil Knight, ngươì đồng sáng lập và cũng là cựu tổng giám đốc của Nike, thường thích để các siêu sao thể thao và các quảng cáo nói hộ mình. Được vinh danh là Nhà quảng cáo của năm tại Liên hoan quảng cáo quốc tế Cannes lần thứ 50, ông là người đầu tiên 2 lần nhận được giải thưởng này.

Knight has an absolutely clear and committed1 strategy to celebrity athlete endorsement*2. He describes it as one part of the "three-legged stool" which lies behind Nike's phenomenal3 growth since the early 1980s, with the other two being product design and advertising. 

Ông Knight có một chiến lược hoàn toàn rõ ràng và nhất quán1 là dùng người nổi tiếng để quảng cáo*2 . Ông miêu tả nó như một chiếc chân trong “cái kiềng ba chân” đứng sau sự phát triển mang tính hiện tượng3 của Nike từ đầu những năm 80. Và hai chiếc chân còn lại chính là thiết kế sản phẩm và quảng cáo.

He has built Nike's expansion into sport after sport from its athletics roots on the back of sporting masters: Carl Lewis on the track; tennis's Jimmy Connors and John McEnroe; Tiger Woods, who led Nike into golf; Ronaldo and the Brazilian national football team; and Michael Jordan, who famously rescued the company. 

Ông đã mở rộng thương hiệu Nike từ môn thể thao này qua môn thể thao khác từ xuất phát điểm là môn điền kinh với sự ủng hộ của những bậc thầy thể thao như Carl Lewis trên đường chạy;Jimmy Connors và John McEnroe ở môn quần vợt; Tiger Woods người đưa Nike đến với môn gôn; Ronaldo và đội tuyển quốc gia Brazil; và Micheal Jordan người đã cứu nguy cho Nike bằng sự nổi tiếng của mình.

From the beginning Nike has been prepared to take a gamble on sporting bad boys others would not touch: Ian Wright, Eric Cantona and Andre Agassi spring to mind. It was a strategy that began with Ilie Nastase, the original tennis bad boy. The Romanian had the quality that has come to represent Nike and its advertising: attitude

Khi bắt đầu việc quảng cáo, Nike đã sẵn sàng mạo hiểm với những anh chàng lắm tài nhiều tật mà các hãng khác không dám động tới và Andre Agassi ban đầu được tính tới. Nhưng chiến lược quảng cáo đã được thực hiện với Ilie Nastase cũng là một tay vợt thích chơi bời. Tay vợt người Rumani có những phẩm chất để trở thành đại diện cho Nike và quảng cáo của hãng về thái độ

After extraordinary growth4 , Nike became number one trainer manufacturer in the US. But Knight admits the company then lost its way as it failed to cope with its success. It experimented unsuccessfully with expansion into non-athletic shoes, and lost its number one position to Reebok in 1986

Sau sự tăng trưởng ngoạn mục4 , Nike trở thành nhà sản xuất giầy thể thao số 1 tại Mỹ. Nhưng chính ông Knight cũng phải thừa nhận rằng hãng đã đánh mất vị thế vì nó đã thất bại trong việc đối diện với thành công. Nike đã không thành công khi thử nghiệm mở rộng thêm loại hình giầy thể thao cho người không phải vận động viên và đánh mất vị trí số một vào tay Reebok trong năm 1986.

Knight bet5 the company on a new air technology inside the trainer, launched it with a David Fincher-directed ad which used the Beatles track "revolution", and then marketed the Air Jordan brand on the back of basketball player Michael Jordan. Sales took off and the rest is history. 

Knight đã đặt cược5 cả công ty vào công nghệ thông khí mới cho giầy thể thao được tung ra với đoạn phim quảng cáo được đạo diễn bởi David Fincher trong đó có sử dụng bản nhạc “Revolution” của ban nhạc the Beatles. Sản phẩm mới đựợc tiếp thị với thương hiệu Air Jordan dưới sự ủng hộ của Micheal Jordan. Doanh thu tăng và còn lại thì mọi người đều đã biết.

This brings us to the subject of globalisation6 and the question of how American the brand can be. Nike uses a mix of global ads such as "good v evil" and local advertising such as its famous poster campaigns in the UK. 

Điều này giúp ta hiểu thêm về khái niệm toàn cầu hóa6 và câu hoỉ Thương hiệu Mỹ có thể là gì. Nike sử dụng cả quảng cáo trên toàn cầu ví như “good v evil “ và quảng cáo tại địa phương ví dụ như một chiến dịch quảng cáo bằng poster nổi tiếng của hãng ở Anh.

During a 21-year partnership with W&K, Nike has created some of the world's most attention-grabbing7 advertising: Nike "good v evil" and 2 advertisements both for World Cups; "tag", last year's Cannes grand prix winner. Other famous star Pete Sampras and Andre Agassi playing in the streets of Manhattan; Tiger Woods playing keepy-uppy with a golf ball; and Brazil's team playing soccer at the airport terminal

Trong suốt 21 năm hợp tác với W&K, Nike đã tạo ra một số những quảng cáo gây chú ý7 nhất thế giới ví dụ như chiến dịch “good v evil” và hai quảng cáo dành cho World Cup và quảng cáo “tag”, giành giải thưởng lớn tại Cannes vào năm ngoái. Những ngôi sao quảng cáo nổi tiếng khác như Pete Sampras và Andre Agassi thì chơi quần vợt trên đường phố ở Manhattan; Tiger Woods thì tâng bóng với trái gôn, và các tuyển thủ Brazil thì chơi bóng tại nhà ga ở sân bay.

It is a remarkable8 body of work, both in its variety, daring9 and consistent originality. At Nike there is a streamlined10decision-making process that gives marketing directors real power. They do not rely on market research pre-testing which often reduces the impact of more experimentalcommercials . There is also the long relationship with one of the world's best ad agencies, and what Wieden describes as "an honesty about sport". Things only happen in Nike ads that sportsmen and women can really do. 

Đó là một phần đáng kể8 của công việc về cả tính đa dạng và sự sáng tạo mang tính liều lĩnh9 nhưng nhất quán. Tại Nike, có một quyết định hợp lý10 tạo nên sự phát triển đó là trao quyền lực thực sự cho các giám đốc marketing. Họ không chỉ dựa vào những nghiên cứu mang tính kiểm nghiệm trước điều thường là giảm tác động của những quảng cáo thử nghiệm. Mối quan hệ lâu dài với một trong những hãng quảng cáo tốt nhất thế giới được Wieden miêu tả như là “sự chân thành với thể thao”. Nhiều thứ chỉ có thể xuất hiện trên những quảng cáo của Nike, những thứ do chính các vận động viên thể thao thể hiện ( ko cần dùng kỹ xảo)

"My number one advertising principle - if I have one - is to wake up the consumer," concludes Knight, with an absolute conviction that is unique among modern-day chief executives. "We have a high-risk strategy on advertising. When it works, it is more interesting. There really is no formula. " 

From The Guardian

“ Nguyên tắc quảng cáo số một của tôi là đánh thức người tiêu dùng”, ông Knight kết luận với một niềm tin chắc chắn rằng đó là thực sự khác biệt so với những nhà quản trị thời nay. “Chúng tôi có chiến lược quảng cáo mang tính mạo hiểm cao. Khi mà nó hiệu quả, nó lại càng thú vị hơn. Ở đây thực sự không có một công thức nào cả” 

Phuong Thao