1

ha.ngohuuPage 2

Contents 

Lời mở đầu .................................................................................................................................. 5 

Lời cảm ơn ................................................................................................................................... 8 

Chương 1 ............................................................................................................................... 12 

Tạo dựng những đại dương xanh ........................................................................................... 12 

Khoảng trống thịtrường mới ............................................................................................. 13 

Sựhình thành liên tục của những đại dương xanh ............................................................. 15 

Tác động của việc hình thành những đại dương xanh ........................................................ 16 

Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh ......................................................... 17 

TừCông ty và Ngành đến Hành động chiến lược ............................................................... 19 

Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh ................................................... 23 

Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh .......................................................... 31 

Chương 2 ............................................................................................................................... 36 

Các khuôn khổvà công cụphân tích ..................................................................................... 36 

Sơ đồchiến lược ................................................................................................................ 38 

Khuôn khổ4 hành động ..................................................................................................... 42 

Mô hình mạng loại bỏ ‐cắt giảm ‐gia tăng ‐hình thành .................................................... 49 

Ba đặc điểm của một chiến lược tốt ................................................................................... 52 

Sựtập trung .................................................................................................................. 53 

Sựkhác biệt .................................................................................................................. 54 

Khẩu hiệu có sức thuyết phục ...................................................................................... 55 

Tìm hiểu đường giá trị....................................................................................................... 57 

Một chiến lược đại dương xanh ......................................................................................... 57 

Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ....................................................................... 57 

Đầu tưquá nhiều nhưng không hiệu quả........................................................................... 58 

Một chiến lược rời rạc ........................................................................................................ 58 

Sựtrái ngược vềchiến lược ................................................................................................ 59 

Một công ty hướng vềnội lực ............................................................................................ 59 

Chương 3 ............................................................................................................................... 62 

Vẽlại những ranh giới thịtrường ........................................................................................... 62 

Đường lối 1: Định hướng vềcác ngành sản phẩm thay thế.............................................. 64 

Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành .................................. 71 

Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàngkhác nhau .............................. 78 

Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụbổsung .............................. 82 

Đường lối 5: Chú trọng tới mức độhấp dẫn vềchức năng hoặc cảm xúc đối với người 

mua ................................................................................................................................... 87 

Đường lối 6: Định hướng theo thời gian .......................................................................... 93 

Hình thành ý tưởng vềkhoảng thịtrường mới ............................................................... 98 

Chương 4 ............................................................................................................................ 101 

Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứkhông tập trung vào các con số........................... 101 

Tập trung vào sơ đồtổng thể......................................................................................... 102 

Phác thảo sơ đồchiến lược của công ty ........................................................................ 103 

Bước 1: Hình thành nhận thức ....................................................................................... 105 

Bước 2: Khảo sát ............................................................................................................ 110 

Bước 3: Trình bày chiến lược ......................................................................................... 113 

Bước 4: Truyền đạt chiến lược ...................................................................................... 117 

ha.ngohuuPage 3

Phác hoạchiến lược ởcấp độcông ty ....................................................................... 118 

Sửdụng sơ đồchiến lược .......................................................................................... 119 

Sửdụng sơ đồPMS ..................................................................................................... 120 

Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược ............................... 123 

Chương 5 ............................................................................................................................ 126 

Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại ........................................................................................... 126 

Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại ......................... 128 

Lớp thứnhất ............................................................................................................... 130 

Lớp thứhai .................................................................................................................. 133 

Lớp thứba................................................................................................................... 135 

Thu hút sốlượng khách hàng lớn nhất .......................................................................... 140 

Chương 6 ............................................................................................................................ 143 

Thực hiện đúng trình tựchiến lược ................................................................................... 143 

Một trình tựchiến lược hợp lý ...................................................................................... 143 

Kiểm tra đặc tính sửdụng của sản phẩm, dịch vụ......................................................... 147 

6 giai đoạn trong chu kỳsửdụng của người mua .......................................................... 149 

6 thang bậc giá trịsửdụng ............................................................................................. 149 

Bước1: Xác định hành lang giá của số đông ................................................................... 157 

Bước 2: Định rõ một mức độtrong hành lang giá .......................................................... 160 

Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu ....................................................... 161 

Từgiá trịsửdụng, giá cảvà chi phí tới sựchấp nhận thanh toán ............................. 166 

Nhân viên .................................................................................................................... 167 

Đối tác kinh doanh....................................................................................................... 168 

Công chúng .................................................................................................................. 169 

Chỉsốý tưởng đại dương xanh .................................................................................. 170 

Chương 7 ............................................................................................................................ 176 

Vượt qua trởngại vềtổchức ............................................................................................ 176 

Lãnh đạo có trọng điểm trong thực tế........................................................................... 178 

Đòn bẩy cơbản: Những yếu tố ảnh hưởng chủyếu ..................................................... 180 

Vượt qua những khó khăn vềmặt nhận thức ............................................................... 181 

Hãy đi trên những "chiếc cống điện" .......................................................................... 183 

Thoảmãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn ................................................... 185 

Giải quyết vấn đềvềnguồn lực .................................................................................. 186 

Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng ................................................................ 188 

Điều phối lại nguồn lực từcác điểm lạnh .................................................................. 189 

Thực hiện việc đàm phán ............................................................................................ 190 

Giải quyết khó khăn về động lực ................................................................................ 192 

Tập trung vào những nhân vật chủchốt ..................................................................... 193 

Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủchốt ................... 194 

Chia nhỏkhó khăn đểtổchức có thểtựthay đổi ...................................................... 196 

Vượt qua những khó khăn vềtổchức ........................................................................ 197 

Duy trì một vịquân sưtrong đội ngũquản lý cao cấp ................................................ 198 

Hỗtrợ đồng minh và hạn chế địch thủ....................................................................... 199 

Hãy thách thức những suy nghĩcổhủ, lỗi thời ........................................................... 201 

Chương 8 ............................................................................................................................ 203 

Vận dụng chiến lược vào thực tiễn .................................................................................... 203 

ha.ngohuuPage 4

Một quy trình bất hợp lý sẽphá hỏng việc thực hiện chiến lược ................................. 205 

Sức mạnh của một quy trình hợp lý ............................................................................... 206 

Ba nguyên tắc E của một quy trình hợp lý ...................................................................... 207 

Câu chuyện vềhai nhà máy ............................................................................................ 209 

Tại sao quy trình hợp lý lại quan trọng đến vậy? ........................................................... 215 

Lý thuyết vềsựcông nhận trí tuệvà cảm xúc ................................................................ 216 

Quy trình hợp lý và việc thực hiện chiến lược đại dương xanh .................................... 217 

Chương 9 ............................................................................................................................ 220 

Kết luận: Khảnăng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanh ............................ 220 

Những trởngại đối với khảnăng bịbắt chước ............................................................. 220 

Thời điểm nên tái đổi mới giá trị.................................................................................... 224 

Phụlục A ............................................................................................................................. 227 

Phác thảo mô hình lịch sửhình thành đại dương xanh ..................................................... 227 

Ngành công nghiệp sản xuất xe hơi ................................................................................ 229 

Mô hình T ........................................................................................................................ 230 

General Motors ............................................................................................................... 231 

Những chiếc xe nhỏvà tiết kiệm nhiên liệu của Nhật.................................................... 232 

Xe tải nhỏcủa Chrysler ................................................................................................... 233 

Ngành công nghiệp máy tính .......................................................................................... 235 

Máy điện toán ................................................................................................................. 236 

Máy tính điện tử............................................................................................................. 237 

Máy tính cánhân ............................................................................................................. 238 

Máy chủCompaq PC ....................................................................................................... 240 

Máy tính Dell ................................................................................................................... 241 

Ngành kinh doanh rạp chiếu phim .................................................................................. 242 

Rạp 5 xu "Nickelodeons" ............................................................................................. 242 

Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters) ...................................................................... 244 

Cụm rạp chiếu phim (multiplex) .................................................................................. 245 

Tổhợp rạp (megaplex) ................................................................................................ 245 

Phụlục B ............................................................................................................................. 248 

Đổi mới giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược ............................................................ 248 

Phụlục C ............................................................................................................................. 253 

Mô hình biến động thịtrường của những đổi mới giá trị.................................................. 253 

About the Authors .............................................................................................................. 258 

ha.ngohuuPage 5

Lời mở đầu 

CUỐN SÁCH NÀY NÓI VỀTÌNH BẠN, vềlòng trung thành và vềniềm tin 

mà chúng ta cần xây dựng nên dành cho những người xung quanh. Chính tình 

bạn đó, niềm tin đó đã là điểm khởi đầu cho chúng tôi bắt đầu hành trình khám 

phá những ý tưởng mới trong cuốn sách này và cuối cùng là viết ra những ý 

tưởng đó. 

Hai mươi năm trước chúng tôi gặp nhau trong một lớp học, khi đó một 

người là giáo sư, còn người kia là sinh viên. Kểtừ đó, chúng tôi đã làm việc 

cùng nhau, thường tựví mình trong suốt hành trình nghiên cứu này như"những 

chú chuột ướt chạy trong ống nước". Việc cuốn sách này ra đời không phải là 

chiến thắng của một ý tưởng mới, mà là chiến thắng của một tình bạn và chúng 

tôi đã nhận ra rằng nó còn có ý nghĩa lớn lao hơn bất kỳmột ý tưởng mới mẻ

nào trong thếgiới kinh doanh. Tình bạn đó đã làm phong phú cuộc đời chúng 

tôi và thếgiới quan của chúng tôi trởnên đẹp đểhơn. Chưa bao giờchúng tôi 

cảm thấy mình đơn độc. 

Không có hành trình nào là dễdàng, cũng nhưkhông có tình bạn nào chỉ

đầy ắp tiếng cười. Nhưng trong mỗi ngày của cuộc hành trình nghiên cứu này, 

chúng tôi luôn cảm thấy hứng khởi, bởi vì chúng tôi thấy mình có nhiệm vụhọc 

hỏi nhiều hơn nữa và cải thiện những điều đã biết cũng nhưcòn chưa biết. 

Chúng tôi thực sựtin tưởng sâu sắc vào các ý tưởng trong cuốn sách này. 

Những ý tưởng đó không dành cho những ai mà tham vọng trong cuộc đời chỉ

là sống và tồn tại. Bản thân chúng tôi cũng chưa bao giờcó suy nghĩ đó. Nếu 

bạn cho rằng chỉcần vượt qua và cốgắng tồn tại trong thếgiới kinh doanh đã là 

đủthì xin đừng tiếp tục đọc cuốn sách này nữa. Nhưng nhưbạn muốn tạo ra sự

khác biệt, nếu bạn muốn tạo ra một công ty có thểtạo dựng một tương lai mà 

cảkhách hàng, nhân viên, các cổ đông của công ty và cảxã hội đều được 

hưởng lợi và tốt đẹp hơn thì hãy tiếp tục đọc cuốn sách này. Chúng tôi không 

ha.ngohuuPage 6

có ý nói rằng đọc và hiểu được cuốn sách này là một điều dễdàng, nhưng đó 

lại là một điều rất đáng làm. 

Nghiên cứu của chúng tôi khẳng định lại một thực tếlà không có công ty 

nào thành công mãi mãi, cũng nhưkhông có một ngành công nghiệp nào hoàn 

hảo mãi mãi. Chúng tôi cũng nhận ra trên con đường đi gập ghềnh của chính 

mình rằng tất cảchúng ta, cũng giống nhưnhững tập đoàn, những công ty, có 

những lúc rất khôn ngoan nhưng cũng có những lúc thật ngờnghệch. Đểthành 

công hơn nữa trong cuộc sống, chúng ta cần học hỏi và rút kinh nghiệm từ

những gì chúng ta đã làm và tạo ra một sựkhác biệt thực sựtích cực, từ đó 

hiểu được cách lặp lại những điều đó một cách hệthống. Đó là những gì chúng 

tôi vẫn gọi là "những động thái chiến lược thông minh" và chúng tôi nhận ra 

rằng bước đi chiến lược có ý nghĩa then chốt nhất chính là "tạo ra những đại 

dương xanh". 

Chiến lược đại dương xanh thách thức và buộc các công ty phải phá vỡ

đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt bằng cách tạo ra 

những khoảng trống thịtrường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà 

việc cạnh tranh trởnên không còn quan trọng nữa. Thay vì chia nhỏ- và 

thường là thu hẹp - nhu cầu thịtrường hiện tại và cạnh tranh chọn lọc. Chiến 

lược đại dương xanh có nghĩa là nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu và đột phá nhờ

cạnh tranh. Cuốn sách này sẽkhông chỉthách thức các công ty phải hiếu và 

suy nghĩmà còn chỉcho họphương pháp thực hiện. Vì vậy, đầu tiên chúng tôi 

sẽgiới thiệu những công cụvà khuôn khổphân tích đểbạn có thểhiểu được 

phương pháp xửlý có tính hệthống trước các thách thức mà cuốn sách đặt ra, 

sau đó chúng tôi sẽtổng kết những nguyên tắc định hình chiến lược đại dương 

xanh và những nguyên tắc cơbản làm cho chiến lược này khác biệt với những 

quan điểm truyền thống vềchiến lược dựa trên cạnh tranh kiểu cũ. 

Mục tiêu của chúng tôi là làm cho việc xây dựng và thực hiện "chiến lược 

đại dương xanh" mang tính hệthống và dễthực hiện giống nhưviệc cạnh tranh 

trong những "luồng nước của đại dương đỏ" - cạnh tranh trong những thị

trường đã được xác lập. Chỉkhi đó, các công ty mới có khảnăng đối mặt với 

ha.ngohuuPage 7

thách thức của việc tạo nên những đại dương xanh một cách khéo léo và linh 

hoạt sao cho họcó thểvừa tối đa hoá cơhội vừa tối thiểu hoá rủi ro. Không 

công ty nào dù lớn hay nhỏ, dù non trẻhay đã hùng mạnh, lại có thểsống sót 

trong một đại dương nếu chỉlà kẻchèo thuyền nghiệp dư. Và cũng không công 

ty nào nên làm nhưvậy. 

Nội dung của cuốn sách này được xây dựng dựa trên 15 năm nghiên 

cứu; các dữliệu đã được trích dẫn có từhơn 100 năm, tổng hợp từcác bài viết 

của Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) và các bài nghiên 

cứu khác vềnhiều chủ đề. Những ý tưởng, công cụvà khuôn khổ được trình 

bày ở đây cũng đã được kiểm định và định hình qua nhiều năm áp dụng tại các 

tập đoàn của châu Âu, Hoa Kỳvà châu Á. Cuốn sách này thiết lập và mởrộng 

những ý tưởng đó nhằm xác lập một khuôn khổphân tích và áp dụng thống 

nhất từnhững ý tưởng này. Khuôn khổ đó chỉphân tích những nguyên nhân 

tạo ra chiến lược đại dương xanh mà còn chỉra những khía cạnh nhân văn để

tạo ra lòng nhiệt tình và hăng hái áp dụng những ý tưởng đó vào thực tế. Điểm 

chúng tôi muốn nhấn mạnh ở đây là chúng ta cần phải hiểu cách xây dựng 

niềm tin và tạo dựng cam kết cũng nhưtầm quan trọng của sự đánh giá cao về

trí tuệvà tình cảm thành tâm điểm của chiến lược kinh doanh. 

Những cơhội cho đại dương xanh có mặt ởtất cảmọi nơi. Khi nào 

những cơhội đó được phát triển thì thếgiới thịtrường sẽcàng được mởrộng. 

Chúng tôi tin tưởng rằng việc mởrộng đó chính là cội nguồn của sựtăng 

trưởng. Song vẫn còn tồn tại những ý nghĩ, những hiểu biết chưa đầy đủcảvề

lý thuyết lẫn thực tiền vềcách chúng ta có thểtạo ra và nắm bắt những đại 

dương xanh đó. Các bạn hãy khám phá cuốn sách này đểhọc cách trởthành 

người có thểchèo lái sựmởrộng đó trong tương lai. 

ha.ngohuuPage 8

Lời cảm ơn 

CHÚNG TÔI ĐÃ NHẬN ĐƯỢC SỰGIÚP ĐỠnhiệt tình của rất nhiều 

người bạn trong quá trình thực hiện cuốn sách này. Học viện INSEAD đã cung 

cấp cho chúng tôi một môi trường làm việc vô cùng đặc biệt và độc đáo, nơi 

chúng tôi học hỏi được rất nhiều từsựgiao thoa giữa lý thuyết và thực hành và 

từ đội ngũsinh viên, nghiên cứu viên, học giảtại đây Các Trưởng khoa Antonio 

Borges, Cabriel Hawawini, và Ludo Van der Heyden đã luôn khuyến khích, hỗ

trợchúng tôi ngay từnhững bước đầu tiên và cho phép chúng tôi kết hợp chặt 

chẽgiữa việc nghiên cứu với giảng dạy. 

Công ty kiểm toán Pricewaterhouse-coopers (PWC) và Tập đoàn Tưvấn 

Boston (BCG) đã liên tục tăng cường sựhỗtrợtài chính cho nghiên cứu của 

chúng tôi, đặc biệt là Frank Brown, Richard Baird ởPWC và René Abate, John 

Clarkeson, George Stalk, Olivier Tardy ởBCG đã luôn luôn là những đối tác 

nghiên cứu thực sự đáng quí. Bên cạnh sựgiúp đỡcủa một nhóm các nhà 

nghiên cứu đấy tài năng, chúng tôi xin được đặc biệt nhắc đến sựtrợgiúp của 

hai người đồng sựnghiên cứu của chúng tôi, Jason Hunter và Ji Mi, những 

người đã tích cực làm việc cùng chúng tôi trong những năm cuối cùng hoàn 

thành cuốn sách này. Sựtận tuy, sựhỗtrợkiên định và niềm khát khao sự

hoàn hảo của họthực sựrất quan trọng đối với chúng tôi trong quá trình thực 

hiện cuốn sách này. Nhờcó họ, chúng tôi thực sựcảm thấy an tâm và luôn 

được hỗtrợ. 

Các đồng nghiệp của chúng tôi tại Trường Kinh doanh Harvard cũng 

đóng góp rất nhiều ý tưởng cho cuốn sách này. Các thành viên của khoa 

INSEAD, đặc biệt là Subramanian Rangan và Ludo Van der Heyden, đã giúp 

chúng tôi thểhiện được những ý tưởng của mình một cách rõ ràng, cũng như

đã cho chúng tôi những lời nhận xét và hỗtrợ đầy giá trị. Rất nhiều đồng nghiệp 

trong khoa của INSEAD đã đưa những ý tưởng và khuôn khổcủa chúng tôi vào 

giảng dạy trong các khoá đào tạo Thạc sĩQuản trịkinh doanh (MBA) và các 

ha.ngohuuPage 9

khoá học dành cho các nhà điều hành, từ đó cung cấp cho chúng tôi những ý 

kiến phản hồi rất giá trịgiúp chúng tôi trau chuốt những suy nghĩcủa mình hơn. 

Rất nhiều những đồng nghiệp khác đã luôn động viên chúng tôi bằng tình cảm, 

trí tuệvà lòng tốt của họ. Trong sốnhững người đó chúng tôi xin được cảm ơn 

Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, 

Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De 

Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie 

Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, 

Philippe Lasserre, Jean-Francois Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, 

Deigan Morris, Quy Nguyen Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz 

Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky và Ming Zeng. 

Chúng tôi quảthực đã rất may mắn khi có được một nhóm những giảng viên và 

những người biên tập ởcác trường hợp thực tếtrên toàn thếgiới. Họ đã đóng 

góp rất nhiều trong việc chứng tỏhiệu quảcủa những ý tưởng của chúng tôi 

trong thực tế, cũng nhưtrong việc giúp chúng tôi phát triển nội dung những 

trường hợp thực tế, trong nghiên cứu của chúng tôi. Đặc biệt chúng tôi không 

thểkhông kểtên một người, anh Marc Beauvois-Coladon, người đã cùng làm 

việc với chúng tôi ngay từnhững giai đoạn đầu tiên và là người đóng góp chính 

cho Chương 4, dựa trên những kinh nghiệm thực tếcủa anh khi áp dụng ý 

tưởng của chúng tôi vào hoạt động của các công ty cụthể. 

Chúng tôi cũng xin cảm ơn Francis Couillart, Gavin Fraser, Wayne 

Mortensen, Buôn Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey, 

Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, Miki 

Kawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson và 

Caroline Edwards cùng các đồng sựcủa họ. Chúng tôi đánh giá cao sựhợp tác 

gần đây của Công ty Accenture và Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle, 

cũng nhưnhóm các nhân viên của họ. Xin được đồng thời gửi lời cảm ơn của 

chúng tôi tới Công ty Lucent Technologies vì sựhỗtrợkỹthuật của họ. 

Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi cũng đã gặp gỡgiám đốc điều 

hành của các công ty, tập đoàn và những quan chức nhà nước, những người 

ha.ngohuuPage 10

đã dành thời gian và ý tưởng quí báu của họcho chúng tôi, giúp chúng tôi củng 

cốvà trau chuốt những ý tưởng trong cuốn sách này. Chúng tôi xin được cảm 

ơn tất cảnhững người đó. Trong sốrất nhiều những ý tưởng mà họcung cấp 

trong việc áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào thực tế, Trung tâm Chương trình 

Đổi mới giá trị(VIP) tại Công ty Samsung Electronics và Nhóm Tưvấn Đổi mới 

Giá trị(VIAT) ởSingapore dành cho lĩnh vực tưnhân và chính phủcủa 

Singapore thực sựlà một nguồn cảm hứng và học hỏi cho chúng tôi. Đặc biệt, 

ông Jong-yong Vun ởCông ty Samsung Electronics và những bộthường trong 

Chính phủSingapore luôn luôn là những cộng sự đáng quí đối với chúng tôi. 

Xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thành viên của Mạng lưới Đổi mới Giá 

trị(Value Innovation Network), một cộng đồng ứng dụng các khái niệm Đổi mới 

Giá trị- đặc biệt tới những người mà chúng tôi không thểcảm ơn đầy đủ ở đây. 

Cuối cùng, chúng tôi xin được cảm ơn Melinda Merino, biên tập viên của 

chúng tôi, vì những lời nhận xét và phản hồi uyên bác của cô, cũng nhưcảm ơn 

Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard vì sựgắn bó và hỗtrợnhiệt tình của 

họ. Cũng xin gửi lời cảm ơn tới các biên tập viên ởTạp chí Kinh doanh Harvardl 

đặc biệt là David Champion, Tom Stewart, Nan Stone và Joan Magretta. 

Chúng tôi cũng xin cảm ơn những người tham dựcác chương trình đào 

tạo Thạc sĩQuản trịKinh doanh, Tiến sĩvà các chương trình quản lý khác tại 

INSEAD. Đặc biệt, những người đã tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lược và 

Đổi mới Giá trị(VISG) đã rất kiên nhẫn khi chúng tôi thửgiảng dạy và hướng 

dẫn những ý tưởng trong cuốn sách này. Những câu hỏi hóc búa và những 

phản hồi sâu sắc của họ đã giúp chúng tôi hiểu rõ hơn và củng cốchắc chắn 

hơn những ý tưởng của mình. 

PHẦN MỘT 

Chiến Lược 

Đại Dương Xanh 

ha.ngohuuPage 12

Chương 1

Tạo dựng những đại dương xanh 

GUY LALIBERTÉ, NGƯỜI TỪNG LÀ NGHỆSĨCHƠI  ĐÀN 

ACCORDION, diễn viên biểu diễn trên đôi cà kheo và nuốt lửa, nay là Tổng 

giám đốc của Cirque du Soleil - một trong những tổchức xuất khẩu văn hoá lớn 

nhất Canada. Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệsĩ đường phố, để

rồi từ đó, các chương trình của đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 

triệu người trên khắp thếgiới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du 

Soleil đã đạt mức doanh sốmà hai đoàn xiếc hàng đầu thếgiới là Ringing Bros 

và Bamum & Bailley phái mất hơn 100 năm mới đạt được. 

Điều đặc biệt hơn cảlà Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc độtăng trưởng 

nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà nhiều phân tích chiến 

lược truyền thống chỉra tiềm năng hạn chếcủa ngành này. Sức ép từphía các 

diễn viên ngôi sao lên những người kinh doanh trong ngành này là rất lớn. Sức 

ép từphía khách hàng, người tới xem và mua dịch vụcũng lớn nhưvậy. Những 

loại hình giải trí thay thế- những loại hình giải trí hiện đại, các trò thi đấu thể

thao cho đến giải trí trong gia đình - ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Trẻ

con thích chơi Playstation hơn là đến xem những buổi diễn xiếc lưu động. Điều 

đó khiến lượng khán giảxem xiếc ngày càng ít, kéo theo đó là doanh thu và lợi 

nhuận giảm xuống. Càng ngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sửdụng 

động vật trong rạp xiếc từnhóm bảo vệquyền động vật. Hãng Ringling Bros và 

Parnum & Bailey đã phát triển quá lớn nên họ đặt ra các chuẩn mực buộc 

ha.ngohuuPage 13

những gánh xiếc nhỏhơn phải tuân theo bằng việc giảm quy mô. Nên đánh giá 

theo quan điểm "chiến lược phải dựa trên cạnh tranh" thì lúc đó ngành xiếc 

dường nhưngày càng kém hấp dẫn dần. 

Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi họkhông 

chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang 

suy giảm, một ngành từtrước đến nay chủyếu chỉphục vụtrẻem. Cirque du 

Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & Bailey mà họtạo ra một 

thịtrường mới không bịgiành giật và việc cạnh tranh trởnên không cần thiết. 

Họthu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những khách 

hàng tập thể, những người sẵn sàng trảgiá cao hơn vài lần so với việc xem 

xiếc truyền thông để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có. 

Điều đặc biệt có ý nghĩa là một trong những chương trình xiếc đầu tiên 

được đặt tên là "Chúng tôi đổi mới Nghệthuật Biểu diễn Xiếc". 

Khoảng trống thịtrường mới 

Cirque du Soleil thành công bởi vì họnhận ra rằng đểgiành chiến thắng 

trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duy nhất để

loại bỏ đối thủcạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại họ. 

Đểhiểu được thành công của Cirque du Soleil, bạn hãy tưởng tượng một 

không gian thịtrường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏvà 

đại dương xanh. Đại dương đỏtượng trưng cho tất cảcác ngành hiện đang tồn 

tại. Đây là khoảng thịtrường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả

những ngành hiện chưa tồn tại. Do là khoảng trống thịtrường chưa được biết 

đến. 

Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp 

nhận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các công 

ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủcủa mình đểnắm được thịphần lớn 

ha.ngohuuPage 14

hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thịtrường này, khả

năng thu lợi nhuận cũng nhưtriển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản 

phẩm đó trởthành thứhàng hoá thông thường và sựcạnh tranh gay gắt khiến 

cho việc tồn tại trong đại dương đỏtrởnên khó khăn. 

Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thịtrường chưa 

được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơhội cho sựtăng 

trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài 

ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từbên trong những đại dương đỏ

bằng cách mởrộng ranh giới hiện tại của ngành, nhưCirque du Soleil đã làm. 

Trong đại dương xanh, sựcạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn 

chưa được thiết lập. 

Tồn tại trong đại dương đỏbằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủlà 

hoàn toàn cần thiết. Đại dương đỏsẽluôn đóng vai trò quan trọng và là một 

điều hiển nhiên trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong 

nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh đểchiếm lĩnh một phần của thịtrường 

đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ đểduy trì kết quảkinh doanh 

cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứkhông chỉcạnh tranh với đối thủ. Đểnắm 

bắt những cơhội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họcũng cần tạo ra những 

đại dương xanh. 

Thật không may là đa phần các đại dương xanh chưa được xác định trên 

bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong 25 năm qua tập trung nhiều hơn vào 

các chiến lược đại dương đỏvới nền tảng là cạnh tranh. Kết quảlà, người ta 

hiểu khá rõ vềcách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thịtrường khốc liệt 

từphân tích cấu trúc kinh tếcơbản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn 

một vịthếchiến lược nhờchi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung hóa để

xác lập phương thức cạnh tranh. Đã có một sốcuộc thảo luận xung quanh vấn 

đề đại dương xanh nhưng có rất ít những hướng dẫn thực tiễn vềcách thức 

hình thành đại dương xanh. Nếu không có khuôn khổphân tích đê tạo ra những 

đại dương xanh và các nguyên lý đểquản lý rủi ro một cách hiệu quả, thì việc 

tạo ra đại dương xanh vẫn còn là mong muốn được xem là quá mạo hiểm nên 

ha.ngohuuPage 15

các nhà quản lý theo đuổi nó nhưmột chiến lược. Nhưng cuốn sách này sẽ

cung cấp những khuôn khổvà phân tích thực tiễn đểhiểu và nắm bắt được một 

cách có hệthống những ý tưởng về đại dương xanh. 

Sựhình thành liên tục của những đại dương 

xanh 

Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng sựtồn tại của đại 

dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh 

doanh, trong cảquá khứvà hiện tại. Chúng ta hãy nhìn lại 100 năm trước và tự

hỏi mình câu hỏi "Có bao nhiêu ngành kinh doanh hiện tại chưa được biết đến 

vào thời điểm đó?" Câu trảlời là: Nhiều ngành kinh doanh cơbản nhưô tô, thu 

đĩa âm nhạc, hàng không, hoá dầu, y tếvà tưvấn quản lý chưa hề được nghe 

tới hoặc mới chỉbắt đầu xuất hiện vào thời gian đó. Bây giờhãy quay ngược 

đồng hồchỉ30 năm trước. Một lần nữa chúng ta sẽthấy rất nhiều ngành mang 

lại hàng tỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện chẳng hạn như điện thoại di động, 

công nghệsinh học, bán lẻchiết khấu chuyển phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt 

tuyết, video gia đình... Chỉ3 thập kỷtrước đây, chưa một ngành nào trong số

này tốn tại. 

Bây giờchúng ta hình dung thời điểm 20 năm sau, hay có thểchỉ15 năm 

và tựhỏi mình xem khi đó sẽcó bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện. 

Nếu lịch sửlà cơsở đểdựbáo tương lai thì câu trảlời sẽlà có rất nhiều ngành 

kinh doanh mới. 

Thực tếcho thấy các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên. Chúng 

liên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, thịtrường mởrộng và những 

người chơi đến rồi đi. Lịch sửcho thấy chúng ta có một khảnăng lớn trong việc 

tạo ra những ngành kinh doanh mới và tái tạo những ngành đang tồn tại, nhưng 

khảnăng này chưa được đánh giá đúng mức. Trong thực tế, hệthống Xếp 

ha.ngohuuPage 16

hạng công nghiệp chuẩn (SIC) được Cơquan điều tra Mỹcông bốtừhơn nửa 

thếkỷtrước đã được thay thếbằng hệthống Tiêu chuẩn xếp hạng ngành Bắc 

Mỹ(NAICS) năm 1997. Hệthống mới mởrộng 10 ngành trong SIC thành 20 

ngành, chứng tỏxuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới. Chẳng hạn, khu vực 

dịch vụtheo hệthống cũgiờ được mởrộng thành 7 ngành kinh doanh từThông 

tin đến Chăm sóc sức khoẻvà Trợgiúp xã hội. Những hệthống này được thiết 

kế đáp ứng việc tiêu chuẩn hoá và tính liên tục sựthay thế đó cho thấy việc mở

rộng những đại dương xanh có ý nghĩa nhưthếnào. 

Tuy nhiên, những tưtưởng chiến lược vẫn tập trung nhiều nhất vào chiến 

lược đại dương đỏtrên cơsởcạnh tranh. Lý giải một phần cho điều này, đó là 

chiến lược công ty bị ảnh hưởng nặng nềbới gốc rễcủa từchiến lược trong 

lĩnh vực quân sự. Ngôn ngữcủa chiến lược mang đậm dấu ấn quân sự- "sĩ

quan" điều hành (chief executive officer) trong "sởchỉhuy" (headquarter), "đội 

quân" (troop) trên "tiền tuyến" (front line)... Chiến lược được mô tảtheo cách 

này thường nhắc đến việc đương đầu với địch thủvà tranh giành một mảnh đất 

cụthểvà không thay đổi. Tuy nhiên, không giống chiến tranh, lịch sửngành 

kinh doanh cho thấy thịtrường thưa bao giờ ổn định, và hơn thế, những đại 

dương xanh liên tục được hình thành theo thời gian. Do đó, tập trung vào đại 

dương đỏlà chấp nhận những yếu tốràng buộc của chiến tranh - địa hình giới 

hạn và sựcần thiết phải đánh bại kẻthể- và phủnhận thếmạnh đặc biệt của 

thếgiới kinh doanh: khảnăng tạo ra những khoảng thịtrường mới không bị

giành giật. 

Tác động của việc hình thành những đại 

dương xanh 

Chúng tôi lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương 

xanh dựa trên sựtăng trưởng của từng công ty cảvềdoanh sốvà lợi nhuận, 

ha.ngohuuPage 17

theo nghiên cứu vềnhững hoạt động kinh doanh mới khởi sựcủa 108 công ty 

(xem Hình 1-1). Kết quảcho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mởrộng 

những mặt hàng kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mởrộng bên trong các 

đại dương đỏ, tức là mởrộng thịtrường đang tồn tại. Những hoạt động mở

rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉmang lại 39% tổng lợi nhuận. 

14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổng 

doanh thu và 61% tổng lợi nhuận. Với giả định là những hoạt động kinh doanh 

mới khởi sựnày bao gồm toàn bộviệc đầu tưcho việc tạo ra đại dương xanh 

và đại dương đỏ(không tính đến doanh thu và lợi nhuận thu được kếcảthất 

bại), có thểthấy lợi ích của việc tạo ra những dòng nước xanh là rất rõ ràng. 

Mặc dù không có dữliệu vềtỷlệthành công của đại dương xanh và đại dương 

đỏnhưng chúng tôi sẽ đưa ra sựkhác biệt trong kết quảhoạt động trên toàn 

cầu của hai kiểu thịtrường này. 

Hình 1-1 

Kết quảlợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựng được đại dương xanh 

Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại 

dương xanh 

ha.ngohuuPage 18

Có một sẽ động lực thúc đẩy đằng sau nhu cầu tạo ra những đại dương 

xanh ngày càng tăng. Những tiến bộkỹthuật liên tục đã làm cho năng suất 

được cải thiện đáng kểvà cho phép những nhà cung cấp sản xuất nhiều sản 

phẩm và dịch vụchưa từng xuất hiện trên thịtrường. Kết quảlà sốcác ngành 

kinh doanh gặp tình trạng cung vượt cầu tăng dần. Xu hướng toàn cầu hoá làm 

bối cảnh cạnh tranh ngày càng trởnên gay gắt hơn. Khi hàng rào thương mại 

giữa các quốc gia. Khu vực được phá bỏ; khi thông tin vềsản phẩm, giá cả

được cung cấp nhanh và rộng rãi, những thịtrường ngách trọng điểm (niche 

market) và thiên đường cho độc quyền sẽbiến mất. Trong khi lượng cung tăng 

và cạnh tranh toàn cầu ngày càng mạnh mẽthì lượng cầu trên toàn thếgiới vẫn 

không có dấu hiệu gia tăng rõ ràng, thậm chí những sốliệu thống kê còn cho 

thấy tại nhiều thịtrường phát triển, sốlượng người tiêu dùng còn đang giảm 

dần. 

Kết quảlà việc thương mại hoá sản phẩm và dịch vụ được đẩy nhanh, 

làm cuộc chiến vềgiá ngày càng tăng, lợi nhuận bịthu hẹp. Những nghiên cứu 

gần đây trên phạm vi toàn ngành của các nhãn hiệu lớn ởHoa Kỳ đã khẳng 

định xu hướng này. Người ta nhận thấy rằng đối với những sản phẩm và dịch 

vụquan trọng, các nhãn hiệu có xu hướng ít khác biệt hơn, vì thếcàng ngày 

người ta càng lựa chọn mua hàng hoá dựa trên giá cả. Mọi người không còn 

đòi hỏi rằng loại bột giặt họmua phải là Tide nhưtrước đây. Họcũng không 

nhất thiết trung thành với kem đánh răng Colgate khi loại Crest được bán trên 

thịtrường và ngược lại. Trong những ngành có quá nhiều nhà cung cấp, việc 

khác biệt hoá nhãn hiệu trởnên khó khăn hơn, cảtrong những giai đoạn kinh tế

phát triển lẫn những giai đoạn suy thoái. 

Tất cảnhưng điều này cho thấy môi trường kinh doanh, nơi những chiến 

lược và phương pháp quản lý đã từng phát triển, đang dần biến mất. Khi cạnh 

tranh trong đại dương đỏngày càng tàn khốc, hoạt động quản lý sẽcần quan 

tâm nhiều hơn đến đại dương xanh - phương pháp mà đội ngũquản lý hiện nay 

vẫn chưa quen sửdụng. 

ha.ngohuuPage 19

TừCông ty và Ngành đến Hành động chiến 

lược 

Làm thếnào một công ty có thểthoát ra khỏi đại dương đỏtrong đó sự

cạnh tranh ngày càng trởnên khốc liệt? Liệu có một cách tiếp cận có hệthống 

nào đểlàm được điều này, từ đó duy trì tốc độtăng trưởng và mức lợi nhuận 

cao hay không? Khi tìm kiếm câu trảlời cho câu hỏi này, bước đầu tiên của 

chúng tôi là xác định đơn vịphân tích cơsởcho các nghiên cứu của mình. Để

hiểu được nguyên nhân gốc rễtại sao một công ty có hoạt động kinh doanh 

phát đạt, trong các tài liệu kinh doanh người ta thường sửdụng công ty đó làm 

đơn vịphân tích cơsở. Người ta đặt câu hỏi làm thếnào các công ty duy trì tốc 

độtăng trưởng mạnh và có lợi nhuận với một tập hợp đặc sắc các đặc điểm về

chiến lược, hoạt động và tổchức. Tuy nhiên, câu hỏi của chúng tôi là: Liệu có 

những công ty "xuất sắc" hay "có tầm nhìn" nào liên tục dẫn đầu thịtrường và 

liên tục tạo ra những đại dương xanh hay không? 

Chẳng hạn hãy xem những cuốn sách In Search of Excellence (tạm dịch: 

Kiếm tìm sựtuyệt hảo) và Build to Last (tạm dịch: Xây dựng đểtrường tồn). 

Cuốn Sách bán chạy nhất Kiếm tìm sự tuyệt nào đã được xuất bản cách đây 20 

năm. Mặc dù sau hai năm xuất bản, một sốcông ty được đưa vào nghiên cứu 

trong cuốn sách này đã chìm vào quên lãng nhưAtari, Chesebrough-Pond's, 

Data General, Fluor, National Semiconductor. Tương tựnhưvậy hai phần ba số

công ty được đưa vào cuốn sách Managing on the Edge (tạm dịch: Quản lý 

trong giai đoạn khó khăn đã rời khỏi vịtrí dẫn đầu ngành kinh doanh trong vòng 

5 năm sau khi ấn phẩm này được xuất bản. 

Cuốn sách Xây dựng đểtrường tồn cũng chung một con đường nhưvậy. 

Cuốn sách tìm ra "những thói quen tạo nên thành công của các công ty có tầm 

nhìn với sốliệu chứng tỏhọcó kết quảhoạt động tốt trong thời gian dài. Tuy 

nhiên, đểtránh những sơsót nhưtrong Kiếm tìm sự tuyệt hảo, thời gian nghiên 

ha.ngohuuPage 20

cứu của cuốn Xây dựng đểtrường tồn được trải rộng ra toàn bộthời gian tồn tại 

của công ty, nhưng cuốn sách chỉphân tích giới hạn ởnhững công ty trên 40 

năm tuổi. Xây dựng đểtrường tồn cũng trởthành cuốn sách bán chạy nhất. 

Nhưng một lần nữa, khi kiểm tra chặt chẽhơn, người ta đã nhận thấy có 

rất nhiều thiếu sót ởmột sốcông ty "có tầm nhìn" được nêu tên trong cuốn Xây 

dựng đểtrường tồn. Như được minh hoạtrong cuốn sách mới đây Creative 

Destruction (tạm dịch: Sự huỷdiệt sáng tạo), phần lớn thành công được gán 

cho một sốcông ty mẫu trong Xây dựng đểtrường tồn là do kết quảhoạt động 

của cảngành kinh doanh hơn là của chính các công ty đó. Chẳng hạn Hewlett-Packard (HP) đáp ứng các chỉtiêu của cuốn Xây dựng đểtrường tồn do có kết 

quảhoạt động tốt trong thời gian dài. Trên thực tế, khi HP có kết quảkinh 

doanh tốt trên thịtrường thì toàn bộngành phần cứng máy tính đều nhưvậy. 

Thêm vào đó, HP thậm chí còn không vượt qua được đối thủcạnh tranh trong 

ngành. Thông qua nhưng ví dụnày, cuốn Sự huỷdiệt sáng tạo đặt ra câu hỏi 

liệu những công ty "nhìn xa trông rộng" liên tục có kết quảhoạt động tốt trên thị

trường có tồn tại vĩnh viễn hay không. Và tất cảchúng ta đều đã nhận thấy sự

trì trệhoặc giảm sút trong hoạt động của các công ty Nhật từng được tán 

dương là những nhà chiến lược "cách mạng" trong thời kỳhoàng kim của họ ở

cuối thập kỷ70, đầu thập kỷ80 của thếkỷXX. 

Nếu không một công ty nào duy trì được thành công liên tục và nếu cùng 

một công ty mà có lúc sáng suốt, lúc phạm sai lầm dường nhưcông ty đó chưa 

phải là một đơn vịphân tích phù hợp đểtìm hiểu nguyên nhân gốc rễcủa kết 

quảkinh doanh xuất sắc và sựhình thành chiến lược đại dương xanh. Nhưtrao 

đổi ởphần trước. lịch sửcũng chỉra rằng các ngành công nghiệp thường xuyên 

được tạo ra và mởrộng theo thời gian, những điều kiện và ranh giới của ngành 

không được xác lập sẵn. Chính những yếu tốcá nhân sẽ định hình chúng. Các 

công ty không cần phải cạnh tranh đối đầu trong một thịtrường đã được xác 

lập. Cirque du Soleil đã tạo ra một khoảng thịtrường mới trong lĩnh vực giải trí, 

kết quảlà tạo ra sựtăng trưởng mạnh mẽvà có lợi nhuận. Khi đó, dường như

cảcông ty lẫn ngành đều không phải là nơi thích hợp nhất đểnghiên cứu và 

ha.ngohuuPage 21

phân tích căn nguyên của sựtăng trưởng có lợi nhuận. Nhất quán với nhận xét 

này, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chính những hành động chiến lược, 

chứkhông phải công ty hay ngành, mới là nơi phù hợp đểgiải thích cho việc 

hình thành những đại dương xanh và duy trì được kết quảhoạt động tốt. Một 

bước đi chiến lược là một tập hợp những hành vi và quyết định quản lý liên 

quan đến việc tung ra những sản phẩm dịch vụtạo ra thịtrường lớn. Chẳng hạn 

nhưCompaq đã được HP mua lại vào năm 2001 và không còn là một công ty 

độc lập. Nhưvậy, nhiều người có thểcoi Compaq là không thành công. Tuy 

nhiên, điều đó không làm mất đi hiệu lực của những bước đi chiến lược đại 

dương xanh mà Compaq đã thực hiện trong việc tạo ra ngành kinh doanh máy 

chủ. Những bước đi chiến lược này không chỉlà một yếu tốdẫn đến sựphục 

hồi mạnh mẽcủa Compaq giữa thập kỷ1990 mà còn mởra một khoảng thị

trường mới trịgiá hàng tỷ đô la trong ngành tin học. 

Phụlục A, "Phác thảo mô hình lịch sửhình thành đại dương xanh", đưa 

ra một cái nhìn tổng quan vềlịch sửcủa 3 ngành kinh doanh tiêu biểu ởMỹ, rút 

ra từcơsởdữliệu của chúng tôi: ngành công nghiệp ô tô - cung cấp phương 

tiện đưa chúng ta tới nơi làm việc; ngành công nghiệp máy tính - cung cấp 

phương tiện làm việc; và ngành điện ảnh - nơi chúng ta tới giải trí sau giờlàm 

việc. Như được chỉra trong Phụlục A. người ta không thấy một công ty hay một 

ngành nào toảsáng vĩnh viễn. Nhưng dường nhưcó một sựtương đồng trong 

những hành động chiến lược đã góp phần tạo ra những đại dương xanh dẫn tới 

những con đường mới cho sựtăng trưởng mạnh mẽ, mang lại lợi nhuận cho 

những ngành và công ty nghiên cứu. 

Những bước đi chiến lược mà chúng ta thảo luận ở đây là những bước đi 

nhằm mang lại các sản phẩm và dịch vụ, mởra và nắm bắt những khoảng 

trống thịtrường mới với một sựthay đổi đột biến vềcầu. Đó là những câu 

chuyện hay vềsựtăng trưởng mang lại lợi nhuận cũng nhưnhững câu chuyện 

khiến người ta phải suy nghĩvềcơhội bịbỏlỡcủa những công ty mải mê chìm 

đắm trong đại dương đỏ. Chúng tôi nghiên cứu những bước đi chiến lược này 

đểhiểu được những mô hình mà nhờ đó các công ty hình thành chiến lược đại 

ha.ngohuuPage 22

dương xanh và đạt được kết quảhoạt động tốt. Chúng tôi đã tiến hành nghiên 

cứu hơn 150 bước đi chiến lược trong hơn 30 ngành, từnăm 1880 đến năm 

2000, và kiểm chứng sâu hơn những doanh nghiệp liên quan tới từng sựkiện. 

Có đủcác ngành từkhách sạn, điện ảnh, bán lẻ, hàng không, năng lượng, máy 

tính, phát hành, xây dựng cho tới ô tô và thép. Chúng tôi không chỉphân tích 

những công ty đã thành công trong việc thiết lập đại dương xanh mà còn phân 

tích cảnhững đối thủkém thành công hơn. 

Thông qua việc phân tích từng bước đi chiến lược, chúng tôi tìm kiếm sự

tương đồng trong nhóm các công ty đã tạo ra đại dương xanh và trong các đối 

thủít thành công hơn bịngập chìm trong đại dương đỏ. Chúng tôi cũng tìm 

kiếm cảsựkhác nhau giữa hai nhóm này. Khi làm nhưvậy, chúng tôi tìm cách 

khám phá những yếu tốchung dẫn đến việc hình thành đại dương xanh và sự

khác biệt thính làm cho những người thắng cuộc khác biệt với những người chỉ

đang cốgắng sống sót và những kẻthua cuộc đang trôi dạt trong đại dương đỏ. 

Phân tích của chúng tôi vềhơn 30 ngành đã khẳng định rằng không một ngành 

hay đặc tính tổchức nào tạo nên sựkhác biệt giữa hai nhóm này. Khi đánh giá 

những biến sốngành, tổchức và chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng bất kỳ

công ty lớn hay nhỏvới độngũquản lý trẻhay già, trong ngành hấp dẫn hay 

kém hấp dẫn, công ty mới thâm nhập hoặc đã có thể đứng vững chắc trên thị

trường, công ty tưnhân hay nhà nước, trong ngành công nghệcao hay thấp, ở

bất kỳquốc gia nào thì họ đều có thểtạo ra và chiếm dược những đại dương 

xanh. 

Phân tích của chúng tôi không nhằm tìm kiếm bất kỳmột công ty hay một 

ngành nào duy trì được sựthành công vĩnh viễn. Tuy nhiên, điều chúng tôi 

nhận thấy đằng sau những câu chuyện thành công dường nhưmang tính đặc 

thểnày là một khuôn mẫu chung và nhất quán trong suốt các bước đi chiến 

lược đểhình thành và có được những đại dương xanh. Dù đó là Ford năm 

1908 với Model T, General Motor năm 1924 với những chiếc xe hơi kiểu dáng 

hấp dẫn; CNN năm 1980 với bản tin liên tục cập nhật 24 giờmỗi ngày, 7 ngày 

mỗi tuần; hoặc Compaq, Stathucks, Southwest Airlines hoặc Cirque du Soleil 

ha.ngohuuPage 23

hay bất kỳnhững công ty nào khác trong nghiên cứu của chúng tôi thì cách tiếp 

cận chiến lược đại dương xanh luôn luôn nhất quán theo thời gian bất kểngành 

nào. Nghiên cứu của chúng tôi cũng đưa ra những bước đi chiến lược nổi tiếng 

mang lại thay đổi đột phá từcác công ty trong khu vực công (nhà nước). Chúng 

tôi nhận thấy đây là một mô hình rất đáng quan tâm. 

Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại 

dương xanh 

Điều khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc hình 

thành đại dương xanh là cách tiếp cận của họvới chiến lược này. Những công 

ty chìm đắm trong đại dương đỏ đã làm theo phương pháp thông thường: họ

tìm cách đánh bại đối thủcạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vịthếphòng 

thủtrong trật tựngành. Thật đáng ngạc nhiên là những công ty tạo ra đại 

dương xanh lại không chạy đua với các đối thủcạnh tranh. Thay vào đó, họ

theo đuổi một logic chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trịlà 

nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi gọi đó là đổi mới giá trịbởi 

vì thay cho việc tập trung vào đánh bại đối thủcạnh tranh, bạn nên tập trung 

vào việc làm cho cạnh tranh trởnên không quan trọng nữa, bằng cách tạo ra 

một bước đột phá vềgiá trịcho cảngười mua và cho công ty của bạn, từ đó 

mởra những thịtrường mới không có cạnh tranh. 

Đổi mới giá trịnhấn mạnh cảvềgiá trị, cảvềsự đổi mới. Giá trịkhông có 

sự đổi mới sẽthiên vềviệc tạo ra giá trịtrên một quy mô ngày càng tăng, có 

nghĩa là có cải thiện vềgiá trịnhững sựcải thiện đó không đủ đểbạn tạo ra sự

khác biệt hoàn toàn cho mình trên thịtrường. Ngược lại, sự đổi mới không gắn 

với giá trịlại có xu hướng thiên vềcông nghệ, đi tiên phong trên thịtrường, sự

đổi mới đó thường vượt quá những gì người mua sẵn sàng chấp nhận và thanh 

toán. Điều quan trọng là cần phân biệt giữa đổi mới giá trịvới đổi mới công 

ha.ngohuuPage 24

nghệvà đi tiên phong trên thịtrường. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều 

khiến những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình 

thành chiến lược đại dương xanh không phải là công nghệrất tân tiến hay xâm 

nhập thịtrường đúng thời điểm. Đôi lúc thành công cũng có được nhờsự đóng 

góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trịchỉcó được 

khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cảvà chi phí. Nếu 

không gắn chặt sự đổi mới với giá trịtheo cách này, các nhà đầu tưphát triển 

công nghệcũng nhưnhững người tiên phong trên thịtrường thường sẽkhông 

thu được kết quảmong đợi, giống nhưmột con gà đẻtrứng cho con gà khác 

ấp. 

Đổi mới giá trịlà một cách tưduy và triển khai chiến lược mới đểhình 

thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới 

giá trịkhông tuân theo một trong những quy luật phổbiến của chiến lược phát 

triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trịvà chi phí. Người 

ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trịlớn hơn cho 

khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trịthấp với chi phí thấp hơn. 

Với quan niệm này, sựlựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sựlựa chọn giữa 

khác biệt hoá và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành đại 

dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi 

phí thấp. 

Hãy quay trởlại ví dụvềCirque du Soleil. Việc theo đuổi đồng thời chiến 

lược khác biệt hoá và chi phí thấp của công ty này thểhiện ởchương trình giải 

trí mà họ đưa ra. Vào thời kỳ đầu phát triển, các đoàn xiếc khác tập trung tìm 

hiểu hoạt động của đối thủcạnh tranh và giành lấy thịphần tối đa từnhu cầu 

đang dần thu hẹp bằng những trò xiếc truyền thống. Điều đó cũng có nghĩa là 

họphải tìm cách giữchân những diễn viên hềvà những người dạy thú nổi 

tiếng. Đây là một chiến lược làm tăng cơcấu chi phí. nhưng lại không làm tăng 

sức hấp dẫn của buổi diễn xiếc. Kết quảlà chi phí tăng nhưng doanh thu không 

tăng tương ứng, kéo theo một sựsuy giảm theo vòng xoáy ốc trong nhu cầu 

xem xiếc. 

ha.ngohuuPage 25

Những chiến lược kiêu này không còn tác dụng nữa khi Cirque du Soleil 

xuất hiện. Khác với các đoàn xiếc cũvà các nhà hát kiểu cổ điển, Cirque du 

Soleil không quan tâm tới những gì đối thủcạnh tranh đang làm. Họkhông 

hành động theo lối tưduy thông thường - vượt qua đối thủcạnh tranh bằng việc 

đưa ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đềcó sẵn (trong trường hợp này là đổi 

mới đểnhững buổi diễn xiếc vui và hấp dẫn hơn) mà tìm cách mang đến cho 

mọi người sựvui nhộn hấp dẫn của xiếc cùng với sựtinh tếmang tính trí tuệ, 

giàu chất nghệthuật của kịch. Khi làm nhưvậy, chính họtựxác định vấn đề

cần giải quyết. Thông qua việc phá vỡnhững ranh giới thịtrường của xiếc và 

kịch. Cirque du Soleil đã được những người trình xem xiếc và cảnhững người 

thích xem kịch đón nhận. 

Việc làm đó mang lại một khái niệm hoàn toàn mới vềxiếc mà trong đó 

công ty không phải đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị, hoặc là giảm chi phí, từ

đó họcó thểhình thành một đại dương xanh - một khoảng thịtrường mới. Hãy 

xem sựkhác biệt của chiến lược này: Trong khi những gánh xiếc khác tập trung 

vào các tiết mục xiếc thú, những diễn viên ngôi sao, chương trình với nhiều tiết 

mục, sân khấu thiết kếdạng 3 vòng tròn và tăng cường giảm giá vé những chỗ

ngồi ởhai bên cánh thì Cirque du Soleil lại làm khác hẳn. Những yếu tốtrên từ

lâu được xem là điều tất yếu trong ngành xiếc truyền thống, chẳng ai đặt câu 

hỏi rằng làm nhưvậy có xác đáng hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng 

phản đối việc sửdụng động vật trong biểu diễn xiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú 

là một trong những tiết mục làm tăng chi phí nhiều nhất. Chi phí cho tiết mục 

này không chỉbao gồm tiền mua động vật mà còn cảchi phí huấn luyện, chăm 

sóc vềy tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. 

Tương tựnhưvậy, khi ngành xiếc tập trung vào đềcao những ngôi sao 

thì công chúng không ngưỡng mộnhững người được gọi là ngôi sao của ngành 

xiếc bằng các ngôi sao điện ảnh. Các diễn viên ngôi sao cũng là một yếu tố đẩy 

chi phí của buổi diễn lên rất cao nhưng lại ít hấp dẫn khán giả. Sân khấu với 

thiết kếkiểu 3 vòng tròn cũng không còn thích hợp. 

ha.ngohuuPage 26

Việc bốtrí sân khấu kiểu này không chỉlàm khán giảmất tập trung do 

phải liên tục chuyển sựthú ý từvòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm 

tăng sốlượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chi phí. 

Và mặc dù việc bán vé giảm giá cho những chỗngồi ởhai bên cánh có vẻlà 

một cách tốt đểtạo thêm doanh thu nhưng trên thực tếgiá vé vẫn cao nên 

không khuyến khích khán giảmua vé. 

Xiếc truyền thống cuốn hút khản giả ởba yếu tốchính: rạp xiếc, các anh 

hềvà tiết mục nhào lộn cổ điển (thăng bằng trên xe đạp nhào lộn trên không). 

Vì thế, Cirque du Soleil vẫn giữlại những diễn viên hề, những tiết mục của họ

chuyển từhài hước theo kiểu bỗbã sang tinh tếvà sâu sắc hơn. Cirque du 

Soleil chú trọng đến nét riêng của rạp xiếc. Rất nghịch lý là các đoàn xiếc khác 

bắt đầu ít quan tâm đến yếu tốnày khi họchuyển sang thuê địa điểm biểu diễn 

thay vì đầu tưvào rạp riêng. Cirque du Soleil nhận thấy rằng địa điểm biểu diễn 

độc đáo giúp nắm giữcái thần của xiếc, họ đã thiết kếrạp kiểu cổ điển với trang 

từbên ngoài rất tráng lệvà tạo sựthoải mái cho người xem. 

Cirque du Soleil cũng tham khảo những đặc trưng của lĩnh vực sân khấu 

để đưa ra những yếu tốmới chưa từng có trong ngành xiếc, đó là cốt truyện, 

giai điệu cùng những điệu múa đầy tính nghệthuật. Đây là những sáng tạo 

hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từsân khấu kịch. 

Không giống những buổi diễn xiếc truyền thống với một loạt những tiết 

mục riêng rẽ, buổi diễn của Cirque du Soleil có chủ đềvà cốt truyện, gần giống 

với buổi diễn kịch. Mặc dù chủ đểbuổi diễn xiếc thường không rõ ràng (một 

cách có chủý), nhưng nó mang đến sựhài hoà và nội dung cho buổi diễn mà 

không làm hạn chếkhảnăng diễn xuất. Cirque du Soleil cũng vay mượn ý 

tưởng từcác buổi diễn kịch trên sân khấu Broadway. Họtrình diễn những 

chương trình công phu thay vì những buổi diễn pha tạp nhiều tiết mục. Cũng 

nhưnhững vởkịch trên sân khấu Broadway, mỗi buổi diễn của Cirque du Soleil 

đều có nhạc nền và các giai điệu minh hoạ, nhằm định hướng cho diễn xuất, 

cũng nhưánh sáng và thời gian của các tiết mục. Trong buổi diễn có những 

điệu nhảy trừu tượng và thần thánh, một ý tưởng từkịch và ba lê. Qua việc giới 

ha.ngohuuPage 27

thiệu những nét mới này trong buổi diễn của mình. Cirque du Soleil đã mang 

đến cho khán giảnhững chương trình xiếc được dàn dựng công phu. Bằng nỗ

lực của mình, Cirque du Soleil đã làm nhu cầu xem xiếc gia tăng đáng kể. 

Tóm lại. Cirque du Soleil đã tạo ra sựkết hợp tốt nhất giữa xiếc và kịch, 

đồng thời loại bỏvà giảm bớt một sốyếu tốtrong xiếc truyền thống. Nhờviệc 

đưa đến cho khán giảnhững chương trình giải trí chưa từng có từtrước đến 

nay, Cirque du Soleil đã hình thành nên đại dương xanh với một loại hình giải trí 

mới khác cảxiếc lẫn kịch truyền thống. Cùng lúc đó, nhờloại bỏ được nhiều 

yếu tốlàm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, cơcấu chi phí của Cirque du Soleil 

đã giảm đáng kể, giúp họthực hiện được cảchiến lược khác biệt hoá và chi phí 

thấp. Cirque du Soleil định mức giá chiến lược cho vé vào cửa ởmức có thể

cạnh tranh với giá vé xem kịch, cao hơn mức giá vé xem xiếc thông thường vài 

lần. Tuy nhiên, chương trình của họvẫn thu hút được một sốlượng lớn khán 

giảlớn tuổi. những người đã quen với mức vé xem kịch. 

Hình 1-2 mô tảsựkết hợp giữa khác biệt hoá và chi phí thấp - cơsởcho 

sự đổi mới giá trị. 

Hình 1-2 

Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh 

Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổchức tác động đến cảcơcấu chi phí 

lẫn giá trịmang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng 

cách loại bỏhoặc giảm bớt những yếu tốcạnh tranh trong ngành. Giá trịmang 

lại cho người mua tăng lên nhờgia tăng và hình thành những yếu tốít hoặc 

chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian, chi phí sẽngày càng giảm nhờ khối 

lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tếcủa quy mô. 

ha.ngohuuPage 28

Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh 

Như được mô tảtrong hình 1-2, đại dương xanh được hình thành nhờ

việc giảm chi phí đồng thời tăng giá trịcho người mua. Đó là cách thức gia tăng 

giá trịcho cảcông ty lẫn khách hàng. Giá trịkhách hàng nhận dược sẽ được 

hình thành từgiá trịsửdụng của hàng hoá và khoản tiền bỏra đểmua hàng 

hoá đó còn giá trịcông ty nhận được sẽ được hình thành từgiá bán hàng hoá 

và cơcấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trịchỉ đạt được khi toàn bộhệthống 

các hoạt động liên quan đến giá trịsửdụng, giá cảvà chi phí trong công ty có 

sựtương xứng. Cách tiếp cận hệthống một cách tổng thểtrong việc hình thành 

đại dương xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lược này. 

Trái lại, đổi mới sản xuất có thểthực hiện ởcấp độhệthống phụmà 

không ảnh hưởng đến chiến lược chung của công ty. Chẳng hạn, sự đổi mới 

trong quy trình sản xuất có thểlà yếu tốlàm giảm cơcấu chi phí, hỗtrợcho 

chiến lược dẫn đầu vềchi phí công ty đang theo đuổi nhưng không làm thay đổi 

giá trịsửdụng của sản phẩm. Mặc dù những đổi mới thuộc dạng này có thể 

ha.ngohuuPage 29

giúp công ty duy trì, thậm chí nâng cao vịthếcạnh tranh trên thịtrường, nhưng 

hiếm khi tạo ra được một đại dương xanh với khoảng thịtrường mới. 

Theo nghĩa này, đổi mới giá trịkhông chỉdừng lại ởsự đổi mới. Nó là 

chiến lược bao quát toàn bộcác hoạt động của một công ty. Đểcó được sự đổi 

mới giá trị, các công ty phải hướng toàn bộhệthống tới một mục tiêu, đó là sự

đột biến vềgiá trịcho cảngười mua và chính bản thân công ty. Nếu thiếu cách 

tiếp cận tổng thểnhưvậy, sự đổi mới sẽkhông gắn liền với trọng tâm của chiến 

lược. Hình 1-3 phác thảo những đặc điểm chính của chiến lược đại dương đỏ

và đại dương xanh. 

Hình 1-3 

Chiến lược đại dương đỏvà Chiến lược đại dương xanh 

ha.ngohuuPage 30

Chiến lược đại dương đỏdựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều 

kiện vềcấu trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh 

tranh trong những điều kiện đó. 

Đây là một giả định dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quan 

điểm vềchiến lược theo cơcấu hay thuyết tiền định về môi trường. Trái với 

quan điểm nói trên, vấn đề đổi mới giá trị được xây dựng dựa trên quan điểm 

cho rằng những ranh giới thịtrường và cấu trúc ngành không được định sẵn mà 

những người tham gia trong ngành có thểxác lập lại thông qua hành vi và niềm 

tin của họ. Chúng tôi gọi đó là quan điểm tái cấu trúc chiến lược. Trong đại 

dương đỏ. sựkhác biệt hoá làm tăng chi phí bởi vì các công ty đều cạnh tranh 

với cùng những nguyên tắc, thông lệhợp lý nhất. Tại đây, sựlựa chọn chiến 

lược đối với các công ty theo đuổi hoặc là sựkhác biệt hoá, hoặc là chi phí 

thấp. Tuy nhiên, nếu tuân theo quan điểm tái cấu trúc mục tiêu chiến lược đặt 

ra là tạo ra những nguyên tắc, thông lệmới bằng cách phá bỏcán cân đánh đổi 

giữa giá trịvà chi phí, từ đó tạo ra đại dương xanh. (Đểxem thêm những thảo 

luận vềvấn đềnày, hãy tham khảo Phụlục B "Đổi mới giá trị: Quan điểm tái 

cấu trúc chiến lược"). 

Cirque du Soleil đã phá vỡnhững quy tắc cơbản nhất của ngành xiếc, họ

cạnh tranh bằng cảkhác biệt hoá và chi phí thấp thông qua việc xác lập lại 

những yếu tốtrong biên giới ngành. Với tất cảnhững thay đổi: loại bỏ, cắt giảm, 

gia tăng và hình thành, liệu Cirque du Soleil có thực sựcòn là một rạp xiếc nữa 

không? Hay Cirque du Soleil trởthành một nhà hát? Và nếu là một nhà hát thì 

nó ởdạng nào - kịch, nhạc kịch, hay ba lê? Không thểxác định được rõ ràng 

câu trảlời cho những câu hỏi đó. Cirque du Soleil đã tham khảo những nét 

riêng của các loại hình giải trí thay thếcho xiếc, và cuối cùng, chương trình của 

họcó một chút bóng dáng của tất cảcác loại hình này, nhưng lại không hoàn 

toàn giống bất cứloại hình nào. Cirque du Soleil đã tạo ra một đại dương xanh 

với khoảng thịtrường mới không có cạnh tranh và cũng không thuộc ngành nào 

trong những ngành đang tồn tại. 

ha.ngohuuPage 31

Hình thành và thực hiện chiến lược đại 

dương xanh 

Mặc dù việc mởra những đại dương xanh ngày càng trởnên cần thiết 

nhưng người ta vẫn cho rằng khi các công ty mạo hiểm vượt ra bên ngoài 

những ngành hiện có, tỷlệthành công của họsẽthấp hơn. Vấn đềlà làm thế

nào đểthành công trong những đại dương xanh? Làm thếnào các công ty tận 

dụng tối đa các cơhội, đồng thời giảm thiểu những rủi ro trong việc hình thành 

và thực hiện chiến lược dại dương xanh? Nếu bạn không hiểu rõ cách thức tối 

da hoá cơhội và tối thiểu hoá rủi ro khi hình thành và giành lấy các đại dương 

xanh thì kếhoạch của bạn sẽcó nguy cơbịkéo dài do có những vấn đềnảy 

sinh. 

Dĩnhiên là không có chiến lược nào không có rủi ro. Chiến lược thường 

gắn với cảcơhội và rủi ro, dù là trong đại dương đỏhay đại dương xanh. 

Nhưng hiện nay, sớm chơi đang rất mất cân bằng, bởi trong đại dương đỏcó 

nhiều công cụvà khuôn khổphân tích đểcó thểthành công hơn. 

Chừng nào điều này còn chưa thay đổi thì đại dương đỏvẫn sẽtiếp tục 

chi phối kếhoạch chiến lược của các công ty ngay cảkhi nhu cầu hình thành 

đại dương xanh có cấp bách tới đâu. Có lẽ điều này giải thích vì sao các công 

ty vẫn rất thận trọng khi vượt ra bên ngoài khoảng không gian của ngành hiện 

tại. 

Cuốn sách này đểcập đến sựbất cân bằng đó thông qua việc đưa ra một 

phương pháp luận nhằm hỗtrợcho luận điểm của chúng tôi. Ở đây, chúng tôi 

trình bày các nguyên lý và khuôn khổphân tích đểthành công trong đại dương 

xanh. 

Chương 2 sẽgiới thiệu các công cụvà khuôn khổphân tích thiết yếu để

hình thành và giành lấy những đại dương xanh. Những công cụvà khuôn khổ

phân tích cơbản này sẽ được sửdụng trong suốt cuốn sách, mặc dù những 

ha.ngohuuPage 32

công cụbổtrợcũng được giới thiệu trong các chương khác khi cần. Các công 

ty có thểthực hiện những thay đổi trong ngành hoặc trong các nguyên tắc cơ

bản của thịtrường nhờ ứng dụng những công cụvà khuôn khổnày một cách có 

mục đích. Trong những chương tiếp theo, cuốn sách sẽgiới thiệu các nguyên lý 

dẫn tới sựhình thành và thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh và 

giải thích cách áp dụng những nguyên lý và phân tích này vào hành động. 

Có 4 nguyên tắc cơbản đưa bạn đến với những thành công khi hình 

thành chiến lược đại dương xanh. TừChương 3 đến Chương 6 sẽlần lượt đề

cập những nội dung này. Chương 3 đưa ra những hướng đi đểhình thành 

khoảng thịtrường không có cạnh tranh một cách có hệthống, khi xem xét các 

phạm vi ngành khác nhau, từ đó giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm. Chương 

này sẽhướng dẫn bạn cách làm thếnào đểcạnh tranh trởthành vấn đềkhông 

còn quan trọng nữa, bằng cách vượt qua 6 ranh giới thông thường của cạnh 

tranh đểmởra những đại dương xanh, khoảng thịtrường mang lại lợi nhuận 

cao, 6 hướng đi này bao gồm: đánh giá những ngành sản xuất sản phẩm dịch 

vụthay thế, đánh giá các nhóm chiến lược trong ngành, tập trung vào những 

nhóm người mua khác nhau, xem xét những sản phẩm và dịch vụbổsung, cân 

nhắc những định hướng vềchức năng - cảm xúc của một ngành, và thậm chí 

xem xét cảyếu tốthời gian. 

Chương 4 hướng dẫn bạn cách thiết kếquá trình hoạch định chiến lược 

cho một công ty đểcó những đột phá nhằm tạo ra những đổi mới vềgiá trị. 

Chương này trình bày một quá trình hoạch định chiến lược khác với cách hoạch 

định hiện tại. Việc hoạch định chiến lược theo kiêu vẫn được thực hiện trong 

hiện tại chỉmang lại sự đổi mới giá trịmột cách từtừ. Làm nhưvậy thường vấp 

phải rủi ro hoạch định. Cách tiếp cận vấn đềhoạch định theo kiểu mới sẽ

hướng sựtập trung của bạn vào sơ đồtổng thể, thay vì đi sâu vào chi tiết với 

những con sốvà thuật ngữchuyên môn. Chương 4 đưa ra một gợi ý vềquá 

trình hoạch định 4 bước, qua đó bạn có thểxây dựng một chiến lược nhằm 

hình thành và giành lấy những cơhội đại dương xanh. 

ha.ngohuuPage 33

Chương 5 hướng dẫn bạn cách tối đa hoá quy mô của đại dương xanh. 

Đểtạo ra thịtrường lớn nhất cho một nhu cầu mới, chương này đặt ra thách 

thức là công ty đó phải đi ngược lại mô hình chiến lược hiện tại là tập trung vào 

phục vụnhững phân đoạn thịtrường ngày một hẹp hơn để đáp ứng tốt nhất 

nhu cầu của khách hàng hiện tại. Điều đó thường dẫn đến kết quảlà thịtrường 

mục tiêu ngày càng thu hẹp. Khác với suy nghĩthông thường đó, chương này 

sẽhướng dẫn bạn cách thức làm tăng cầu, không phải bằng việc tập trung vào 

những điểm khác biệt làm phân hoá khách hàng mà bằng việc dựa trên sự

tương đồng giữa những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng đểtối đa hoá 

quy mô của đại dương xanh và nhu cầu được mởra. từ đó giảm thiểu rủi ro quy 

mô. 

Chương 6 trình bày một mô hình chiến lược cho phép các công ty không 

chỉmang lại sự đột phá vềgiá trịcho người mua mà còn xây dựng được một 

mô hình kinh doanh vững chắc đểcó thểtăng trưởng với lợi nhuận cao và duy 

trì sựtăng trưởng đó. Chương này sẽhướng dẫn bạn cách thức xây dựng mô 

hình kinh doanh mang lại lợi nhuận từchính đại dương xanh do công ty bạn đã 

tạo ra. Ở đây chúng tôi cũng đềcập những rủi ro về mô hình kinh doanh. Trong 

chương này, chúng tôi đưa ra trình tựhình thành một chiến lược để đảm bảo 

rằng cảbạn và khách hàng đều có lợi khi ngành kinh doanh mới xuất hiện. Một 

chiến lược nhưvậy sẽtuân theo trình tự: tính hữu dụng, giá cả, chi phí và cuối 

cùng là sựchấp nhận. 

Chương 7 và 8 đềcập những nguyên tắc giúp bạn thực hiện có hiệu quả

chiến lược đại dương xanh. Cụthểlà, chương 7 sẽgiới thiệu kỹnăng lãnh đạo 

nhằm hướng dẫn các nhà quản lý cách vận động toàn bộtập thếvượt qua 

những cản trởchính vềmặt tổchức, những rào cản ngăn trởviệc thực hiện 

thiến lược đại dương xanh. Kỹnăng này giúp bạn tránh được rủi ro vềmặt tổ

chức. Nhờ đó nhà lãnh đạo cũng nhưcác nhà quản lý vượt qua những cản trở

vềmặt nhận thức, động cơvà chính trịtrong quá trình thực hiện chiến lược đại 

dương xanh, dù bịgiới hạn bởi thời gian và nguồn lực. 

ha.ngohuuPage 34

Chương 8 đưa ra những lập luận ủng hộviệc xây dựng quá trình thực 

hiện bên trong chiến lược, từ đó thúc đẩy mọi người trong toàn tổchức kiên trì 

hành động và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chương này giới thiệu với 

bạn quy trình hợp lý. Và bởi vì chiến lược đại dương xanh tất yếu phải xuất phát 

từnhững gì vốn đã có sẵn nên chương này sẽcho bạn thấy quy trình hợp lý có 

thểtạo thuận lợi cho việc hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh 

nhưthếnào, nhờviệc vận động mọi người tựnguyện hợp tác. Quy trình này 

giúp các công ty tránh được rủi ro vềquản lý- rủi ro này thường gắn với thái độ

và hành vi của mọi người. 

Hình 1-4 nêu bật lên 6 nguyên tắc dẫn tới sựhình thành và thực hiện 

thành công của chiến lược đại dương xanh và những rủi ro có thểgiảm bớt khi 

tuân theo những nguyên tắc này. 

Chương 9 thảo luận những khía cạnh về động lực bên trong chiến lược 

đại dương xanh - những vấn đềvềkhảnăng duy trì và đổi mới của chiến lược 

đại dương xanh. 

Hình 1-4 

6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 

ha.ngohuuPage 35

Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang Chương 2. Trong chương này, chúng 

tôi đưa ra những công cụvà khuôn khổphân tích cơbản sẽ được sửdụng 

xuyên suốt toàn bộcuốn sách này vềquá trình hình thành và thực hiện chiến 

lược đại dương xanh. 

ha.ngohuuPage 36

Chương 2 

Các khuôn khổvà công cụphân tích 

CHÚNG TÔI ĐÃ DÀNH CẢMỘT THẬP KỶQUA đểphát triển một loạt 

các công cụvà khuôn khổphân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện 

chiến lược đại dương xanh thành những bước đi hệthống và khảthi, tương tự

nhưviệc cạnh tranh trong những luồng nước đỏcủa những khoảng thịtrường 

đã được xác lập. Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụvà 

khuôn khổvềviệc cạnh tranh trong đại dương đỏ, chẳng hạn nhưmô hình 5 thế

lực (phân tích cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ

gần nhưkhông xây dựng được những công cụvà khuôn khổthực tiễn nào về

việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta 

kêu gọi các nhà điều hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, đểrút ra 

kinh nghiệm từnhững thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá. 

Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích tưduy nhưng vẫn 

không thay thế được những công cụphân tích đểhướng tới thành công trong 

đại dương xanh. Nếu thiếu những công cụphân tích thì không thểmong đợi 

các nhà điều hành sẽhành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó. Một 

chiến lược đại dương xanh hiệu quảcần phải là chiến lược hướng tới giảm 

thiểu rủi ro thứkhông phải là chiến lược chấp nhận rủi ro. 

Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty trên khắp thếgiới và phát triển 

những phương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương 

xanh. Sau đó chúng tôi áp dụng và thửnghiệm những công cụvà khuôn khổ 

ha.ngohuuPage 37

này vào hành động, thông qua việc hợp tác với các công ty trong quá trình họ

theo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cốvà trau chuốt các công cụvà 

khuôn khổnày trong quá trình thực hiện. Các công cụvà khuôn khổtrình bày ở

đây sẽ được sửdụng xuyên suốt cuốn sách này khi chúng tôi bàn luận về6 

nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi giới 

thiệu ngắn gọn vềnhững công cụvà khuôn khổnày, qua ví dụvềngành sản 

xuất rượu vang ởMỹ, đểbạn thấy được những công cụnày có thể được áp 

dụng trong thực tiễn hình thành những đại dương xanh nhưthếnào. 

Mỹlà nước có lượng tiêu thụrượu vang đứng thứ3 trên thếgiới những 

ngành sản xuất mang lại 20 tỷ đô la này đang phải đối mặt với sựcạnh tranh rất 

gay gắt. Rượu vang Califomia đang chiếm lĩnh thịtrường nội địa, chiếm hai 

phần ba doanh sốbán rượu của cảnước Mỹ. Những loại rượu này cạnh tranh 

trực tiếp với rượu nhập khẩu từPháp, Italia, Tây Ban Nha và cảChi Lê. 

Autralia, Argentina, những nước đang nhắm đến thịtrường Mỹ. Với nguồn cung 

cấp rượu vang ngày càng tăng lên từOregon, Washington và bang New York, 

với những trang trại trồng nho mới xuất hiện ởCalifomia, sốnhà cung cấp rượu 

vang ngày càng tăng nhanh. Nhưng lượng khách hàng ởMỹkhông tăng thêm. 

Mức tiêu thụrượu/đầu người của Mỹvẫn giữnguyên vịtrí thứba thếgiới. 

Sựcạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy sựhợp nhất trong ngành diễn ra liên 

tục. 8 công ty dẫn đầu chiếm 75% sản lượng rượu ởMỹvà khoảng 1600 nhà 

sản xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng còn lại. Sựthống lĩnh của một vài đại 

gia trong ngành tạo điều kiện cho họthương lượng với các nhà phân phối để

sản phẩm của họchiếm được nhiều không gian trên quầy hàng cũng như đầu 

tưhàng triệu đô la cho chiến dịch marketing. Trên khắp nước Mỹdiễn ra xu 

hướng sáp nhập đồng loạt những người bán lẻvà những người phân phối, điều 

này làm tăng sức ép đối với các nhà sản xuất rượu vang. Các nhà sản xuất 

phải cạnh tranh đểrượu của họcó chỗtrên quầy hàng của người bán lẻvà 

người phân phối. Chẳng lạgì khi những công ty yếu thếdo điều hành kém ngày 

càng bị đánh bật khỏi ngành. Sức ép giảm giá cũng bắt đầu xuất hiện. 

ha.ngohuuPage 38

Nhìn chung, ngành sản xuất rượu vang của Mỹ đối mặt với sựcạnh tranh 

gay gắt. sức ép vềgiá ngày càng lớn, sức ép từphía người bán lẻvà các kênh 

phân phối cũng tăng lên, trong khi nhu cầu lại không tăng, mặc dù các chủng 

loại rượu ngày càng phong phú. Nếu nhìn nhận theo tưtưởng chiến lược kiểu 

cũthì ngành này không còn sựhấp dẫn. Đối với các nhà chiến lược, câu hỏi 

quan trọng phải trảlời là: Làm thếnào thoát ra khỏi đại dương đỏvới sựcạnh 

tranh quyết liệt này đểviệc cạnh tranh trởnên không còn quan trọng? Làm thế

nào đểmởra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thịtrường không có 

cạnh tranh? 

Đếtrình bày kỹhơn vềnhững vấn đềnày, chúng tôi chuyển sang sơ đồ

chiến lược, một khuôn khổphân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trịvà hình 

thành những đại dương xanh. 

Sơ đồchiến lược 

Sơ đồchiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ

hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ

chiến lược này phục vụhai mục đích. Thứnhất, nó tóm lược và thểhiện tình 

trạng hiện tại của khoảng thịtrường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định 

được đối thủ đang đầu tưvào đâu, các yếu tốcạnh tranh hiện tại trong ngành 

vềsản phẩm. dịch vụ, cũng nhưkhách hàng nhận được gì từcác đối thủcạnh 

tranh. Hình 2-1 mô tảtất cảnhững thông tin này dưới dạng đồthị. Trục hoành 

thểhiện một loạt những yếu tốcạnh tranh trong ngành. 

Có 7 yếu tốchính trong ngành sản xuất rượu vang ởMỹ: 

- Giá của mỗi chai rượu. 

- Một hình ảnh trang nhã, sang trọng trên bao bì, bao gồm nhãn hiệu in 

những giải thưởng đạt được, công nghệpha chếbí truyền nhằm nhấn mạnh về

nghệthuật và khoa học trong sản xuất rượu vang. 

ha.ngohuuPage 39

- Marketing bằng cách quảng cáo trên truyền hình, báo chí đểtăng sự

chú ý của khách hàng, khích lệnhững nhà phân phối và người bán lẻdành 

những vịtrí nổi bật đểtrưng bày các loại rượu. 

- Tuổi của rượu. 

- Uy tín của trang trại trồng nho dùng đểsản xuất ra rượu, vùng trồng nho 

và lịch sửcủa nó. 

- Độphức tạp và tinh tếtrong hương vịcủa rượu vang, bao gồm cả

những đặc điểm như độchát và thùng gỗsồi. 

- Nhiều chủng loại rượu để đáp ứng tất cảnhững thịhiếu khác nhau của 

người tiêu dùng, từChardonnay đến Merlot... 

Hình 2-1 

Sơ đồchiến lược của ngành sản xuất rượu vang ởMỹvào cuối thập kỷ90 (thế

kỷXX) 

ha.ngohuuPage 40

Những yếu tốnày được xem là điểm cốt lõi đểquảng bá rượu vang như

một loại đồuống độc đáo, dành cho những người sành rượu, trong những dịp 

đặc biệt. 

Đó là cấu trúc cơbản của ngành sản xuất rượu ởMỹ, nhìn trên góc độthị

trường. Bây giờhãy chuyển sang trục tung của sơ đồchiến lược, biểu thịmức 

độgiá trịmà công ty mang lại cho khách hàng thông qua tất cảnhững yếu tố

cạnh tranh chủyếu nói trên. Những yếu tốtrội hơn đồng nghĩa với việc công ty 

mang đến cho người mua nhiều giá trịhơn, do đó phải đầu tưnhiều hơn vào 

yếu tố đó. Riêng vềgiá, vịtrí cao hơn thểhiện giá bán cao hơn. Giờchúng ta 

nối tất cảcác điểm với nhau đểcó đường mô tảchiến lược của công ty, hay 

còn gọi là đường giá trị. Đường giá trị, thành tốcơbản của sơ đồchiến lược là 

mô tảbằng hình vẽvề kết quảtương đối của một công ty, đo bằng mức độ

những yếu tốcạnh tranh của ngành. 

Hình 2-1 cho thấy, mặc dù có hơn 1.600 nhà sản xuất rượu trong ngành 

này, nhưng từquan điểm của người mua, các đường giá trịcủa họkhá trùng 

nhau. Mặc dù có vô số đối thủcạnh tranh nhưng khi đặt những loại rượu danh 

tiếng vào sơ đồchiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng tất cả đều có chung một 

định hướng chiến lược. Các công ty đều chào bán loại rượu này với mức giá 

cao và đẩy mạnh tất cảcác yếu tốcạnh tranh chủyếu. Họtheo đuổi chiến lược 

khác biệt hoá kiểu truyền thống. Tuy nhiên, từquan điểm thịtrường, tất cả

những công ty này đều tạo sựkhác biệt theo cùng một cách. Tương tựnhư

vậy, các công ty chào bán loại rượu vang giá rẻvềcơbản cũng theo đuổi cùng 

một chiến lược. Loại rượu này được bán với giá thấp và tất cảcác yếu tốcạnh 

tranh cũng ởmức thấp. Đó là các công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp. 

Hơn nữa, đường giá trịcủa những loại rượu vang đắt tiền hay rẻtiền đều có 

chung hình dạng. Chiến lược của hai nhóm này đều giống với những người đi 

trước họ, chỉkhác ởmức độ. 

Đểcông ty có những bước phát triển mạnh mẽvà có lợi nhuận trong điều 

kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước đối thủcạnh tranh và tìm cách vượt qua 

họbằng cách đưa ra sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là 

ha.ngohuuPage 41

không hiệu quả. Một chiến lược nhưvậy có thểlàm doanh sốtăng nhưng khó 

mà giúp công ty mởra khoảng thịtrường không có cạnh tranh. Điều tra khách 

hàng trên quy mô lớn cũng không phải là con đường dẫn tới đại dương xanh. 

Nghiên cứu cửa chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dung 

ra cách thức tạo ra khoảng thịtrường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa 

ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc "hãy bán cho tôi sản phẩm tốt 

hơn với giá rẻhơn". Và những gì khách hàng muốn "nhiều hơn" thường là sự

tăng thêm giá trịcủa những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụhiện tại của 

ngành đó đang có khảnăng cung cấp cho họ. 

Đếthay đổi vềcăn bản sơ đồchiến lược của một ngành. bạn phải bắt 

đầu bằng việc chuyển hướng sựtập trung của mình từ đối thủcạnh tranh sang 

ngành thay thế, và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của 

ngành. Đểtheo đuổi cảtăng giá trịvà giảm chi phí, bạn nên tránh lặp lại logic 

cũ- đó là bắt chước đối thủcạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khác biệt 

hoá hoặc là dẫn đầu vềchi phí. Khi bạn chuyển hướng quan tâm từ đối thủ

cạnh tranh hiện tại sang các đối thủtrong ngành hàng thay thếvà những người 

chưa phải là khách hàng, bạn sẽxác lập lại được những vấn đềtrọng tâm của 

ngành và từ đó xây dựng lại những yếu tốtạo ra giá trịcho người mua. Trong 

khi đó, logic chiến lược thông thường thì ngược lại: các công ty hướng tới việc 

đưa ra những giải pháp tốt hơn đối thủcạnh tranh cho những vấn đề đang tồn 

tại trong ngành. 

Trong trường hợp ngành sản xuất rượu vang ởMỹkiểu tưduy theo lối 

mòn đã khiến các nhà sản xuất chú trọng quá mức tới uy tín và chất lượng của 

rượu vang. Điều này đồng nghĩa với việc tăng thêm độphức tạp trong sản xuất 

rượu đểtạo ra hương vịtinh tế. Những người sản xuất rượu, người đánh giá và 

những người uống có hiểu biết vẽrượu đều có đồng quan điểm vềsựtinh tế, 

đó là kết hợp những đặc điểm và phẩm chất phản ánh sự độc đáo của vùng đất 

trồng nho, khí hậu và kỹnăng của người chưng cất rượu, độchát, thùng chứa 

bằng gỗsồi và quá trình ủ. 

ha.ngohuuPage 42

Tuy nhiên, khi nhìn sang những ngành sản xuất đồuống thay thế. Casella 

Wines, một nhà sản xuất rượu ởAustralia, đã nhìn lại những khó khăn trong 

ngành đểtìm ra một yêu cầu mới: Làm thếnào sản xuất ra một loại rượu vang 

khác với rượu vang quen thuộc, dễuống và phù hợp với mọi đối tượng. Tại sao 

Casella Wines lại đưa ra vấn đề đó? Bởi vì khi tìm hiểu vềlượng cầu của 

những sản phẩm thay thếcho rượu vang, đó là bia, rượu mạnh, cốc tai pha sẵn 

(với doanh sốtiêu thụ ởMỹgấp 3 lần so với rượu vang). Casella Wines nhận 

thấy rằng đa sốnhững người trưởng thành ởMỹ đã chán uống rượu vang. Đó 

là loại đồuống không đại trà, hương vịtinh tếcủa nó khiến những người không 

sành khó thưởng thức và đánh giá, mặc dù đây là một tiêu chí đểcác hãng 

rượu cạnh tranh và tìm cách vượt qua đối thủ. Với nhận định này, Casella 

Wines tìm cách định dạng lại đường đi chiến lược của ngành sản xuất rượu 

vang ởMỹ, từ đó hình thành đại dương xanh. Đểlàm được điều này. họsử

dụng công cụphân tích cơbản thứhai: đó là khuôn khổ4 hành động. 

Khuôn khổ4 hành động 

Đểxác lập lại nhưng yếu tốgiá trịcho người mua khi xây dựng đường giá 

trịmới, chúng tôi đã phát triển khuôn khổ4 hành động. Như được mô tảtrong 

hình 2-2, trong quá trình loại bỏsự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt 

hoá, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trịmới, cần 

đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành: 

- Những yếu tốnào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại 

bỏ? 

- Những yếu tốnào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong 

ngành? 

- Những yếu tốnào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? 

- Những yếu tốnào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành? 

ha.ngohuuPage 43

Đểtrảlời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu tốcạnh tranh vốn 

đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những 

yếu tốnày được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trịhoặc 

thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua vềgiá trị đã có 

những thay đổi cơbản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước 

đối thủcạnh tranh nên họkhông hành động, thậm chí không nhận thức được 

những thay đổi đó. 

Hình 2-2 

Khuôn khổ4 hành động 

Đểtrảlời cho câu hỏi thứhai, bạn phải xác định liệu công dụng của sản 

phẩm hoặc dịch vụbạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối 

chọi và đánh bại đối thủcạnh tranh hay không? Nếu đúng nhưvậy, công ty bạn 

ha.ngohuuPage 44

đã phục vụkhách hàng quá mức họmong muốn, làm tăng cơcấu chi phí mà 

không thu lại được gì. 

Câu hỏi thứba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại bỏnhững điều ngành 

kinh doanh của bạn đang ép khách hàng phải thoảhiệp. Câu hỏi thứtưgiúp 

bạn nhận ra những giá trịmới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi 

việc định giá chiến lược trong ngành. 

Khi tìm câu trảlời cho hai câu hỏi đầu tiên (vềloại bỏvà giảm bớt) bạn 

hiểu được cách thức giảm cơcấu chi phí so với đối thủcạnh tranh. Nghiên cứu 

của chúng tôi cho thấy rằng hiếm khi các nhà quản lý đặt ra một cách có hệ

thống vấn đềloại bỏhoặc giảm bớt đầu tưvào các yếu tốcạnh tranh trong một 

ngành. Kết quảlà cơcấu chi phí tăng lên, mô hình kinh doanh trởnên phức tạp 

hơn. Ngược lại, việc trảlời hai câu hỏi sau giúp bạn hiểu được làm thếnào để

tăng giá trịcho người mua và tạo ra nhu cầu mới. Nhìn chung, những vấn đề

này giúp bạn có một cái nhìn hệthống vềcách thức xác lập những yếu tốtạo 

giá trịcho người mua qua việc xem xét cảnhững ngành sản xuất sản phẩm, 

dịch vụthay thế, từ đó đem đến cho người mua một sản phẩm, dịch vụhoàn 

toàn mới, nhưng vẫn giữ được cơcấu chi phí thấp. Việc loại bỏhoặc hình 

thành một sốyếu tốcũng có tầm quan trọng ởmức độnào đó, nó thúc đẩy các 

công ty đi xa hơn, chứkhông chỉtăng giá trịtối đa theo các yếu tốcạnh tranh 

hiện tại. Việc loại bỏvà hình thành thúc đẩy các công ty thay đổi các yếu tố, từ

đó làm vô hiệu những quy luật của cạnh tranh. 

Khi bạn áp dụng khuôn khổ4 hành động vào sơ đồchiến lược trong 

ngành của mình, bạn sẽcó một cái nhìn mới đối với những điều tưởng như

quen thuộc. Trong ví dụvềngành sản xuất rượu vang ởMỹ, nhờtưduy về4 

hành động có liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang các ngành thay thế, 

cũng nhưtìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng, Casella Wines 

đã sản xuất ra rượu vang Yellow Tail, một sản phẩm mới áp dụng chiến lược 

khác đối thủcạnh tranh, từ đó hình thành một đại dương xanh. Thay vì đưa ra 

một loại rượu vang nhưnhững loại rượu vang khác. Casella Wines đã giới thiệu 

với khách hàng một thứ đồuống phù hợp với mọi đối tượng: từnhững người 

ha.ngohuuPage 45

thích uống bia, cốc tai pha sẵn đến các loại đồuống có cồn khác. Chỉtrong 2 

năm. Yellow Tail trởthành nhãn hiệu có tốc độtăng trưởng nhanh nhất trong 

lịch sửngành sản xuất rượu vang ởcảAustralia và Mỹvà là loại rượu được 

nhập khẩu nhiều nhất trên thịtrường Mỹ, vượt qua rượu vang của Pháp và 

Italia. Đến tháng 8/2003, nó chiếm vịtrí hàng đầu trong sốnhững loại vang đỏ

đóng chai 750ml được bán ởMỹ, vượt qua các nhãn hiệu rượu được sản xuất 

ởbang California. Đến giữa năm 2003, sốlượng bán trung bình hàng năm của 

Yellow Tail là 4,5 triệu thùng. Trong bối cảnh thừa mứa rượu trên toàn cầu, 

Yellow Tail lại phải chạy đua đểcó đủhàng bán. 

Thêm vào đó, trong khi những công ty lớn chuyên sản xuất rượu vang 

phát triển những nhãn hiệu danh tiếng qua hàng thập kỷ đầu tưvào marketing, 

thì Yellow Tail đã vượt qua những đối thủlớn mà không cần đến bất kỳchiến 

dịch khuếch trương phương tiện thông tin đại chúng, hay hình thức quảng cáo 

nào. Họkhông chỉ đơn giản là giành được thịphần từ đối thủcạnh tranh, họ

còn mởrộng thịtrường. Yellow Tail đưa những người trước đây không uống 

rượu vang mà chỉuống bia và cốc tai đến với thịtrường này. Hơn nữa, những 

người mới uống rượu bắt đầu uống thường xuyên hơn, những người thường 

uống loại rượu vang ít tiền hơn chuyển lên uống Yellow Tail, những người 

trước đây hay uống rượu vang đắt tiền chuyển xuống trởthành khách hàng của 

Yellow Tail. 

Hình 2-3 

Sơ đồchiến lược của Yellow Tail 

ha.ngohuuPage 46

Hình 2-3 cho thấy việc áp dụng khuôn khổ4 hành động này đã giúp 

Yellow Tail tránh khỏi cạnh tranh trong ngành rượu ởMỹnhưthếnào. Chúng ta 

có thểso sánh về đường giá trịcủa Yellow Tail với hơn 1600 loại rượu ởMỹ. 

Như được mô tảtrong hình 2-3, đường giá trịcủa Yellow Tail đứng riêng rẽ. 

Casella Wines đã vận dụng cả4 hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng và hình 

thành đểmởra khoảng thịtrường không có cạnh tranh làm thay đổi bộmặt của 

ngành rượu vang ởMỹchỉtrong 2 năm. 

Với việc đánh giá kỹlưỡng những mặt hàng thay thếlà bia và cốc tai pha 

sẵn cũng nhưtìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng. Casella 

Wines đã tạo ra 3 yếu tốmới trong ngành rượu vang ởMỹ: đó là dễuống, dễ

lựa chọn, và vui - bất ngờ, đồng thời loại bỏhay giảm bớt những yếu tốkhác. 

Casella nhận thấy rằng phần đông những người Mỹtừchối rượu vang bởi vì họ

không biết cách hoặc khó đánh giá được hương vịcủa loại rượu này còn bia và 

cốc tai pha sẵn dễuống hơn. Với nhận định đó, Yellow Tail đã kết hợp những 

đặc tính của rượu vang theo cách hoàn toàn mới đểtrởthành một loại rượu 

ha.ngohuuPage 47

hấp dẫn ngay lập tức với đa sốnhững người thích đồuống có cồn. Loại rượu 

này có hương vịnhẹvà dễuống nhưcốc tai pha sẵn và bia, nhưng lại có 

hương vịrượu vang và mùi trái cây. Mùi nho ngọt ngào của rượu vang cũng giữ

cho hơi thởcủa người uống tươi mát hơn, họcó thểthưởng thức một ly rượu 

mà không sợmùi cồn. Loại rượu dễuống này cũng không cần đến hàng năm 

trời đểcủng cốvịtrí trên thịtrường. 

Cùng với vịngọt ngào của trái cây, Yellow Tail giảm mạnh hoặc loại bỏ

những tất cảnhững yếu tốcạnh tranh khác như độchát, thùng gỗsồi, hương vị

tinh tế, độlâu năm của rượu. Cùng với việc giảm bớt thời gian ủrượu, lượng 

vốn lưu động của Casella Wines giảm xuống, thời gian hoàn vốn của lượng 

rượu sản xuất ra cũng nhanh hơn. Trong ngành đã có những lời nhận xét về

mùi trái cây ngọt ngào trong rượu của Yellow Tail, cho rằng nó làm giảm đáng 

kểchất lượng của rượu và ảnh hưởng đến vịnho thuần khiết và sựkhéo léo 

trong nghệthuật ủrượu cổtruyền. Những lời chỉtrích đó có phần đúng, nhưng 

khách hàng thuộc mọi giới vẫn thích loại rượu này. 

Những cửa hàng bán lẻ ởMỹbán nhiều loại rượu vang khác nhau, sự đa 

dạng đó khiến những khách hàng bình thường khó lựa chọn. Những chai rượu 

có hình thức giống nhau, nhãn mác in phức tạp với thuật ngữpha chếchỉ

những người sành rượu mới hiểu, và có nhiều sựlựa chọn đến nỗi người bán 

hàng cũng không hiếu hết đểgiới thiệu với vịkhách hàng đang lúng túng trong 

việc lựa chọn. Thêm vào đó hàng dãy rượu đủchủng loại làm khách hàng mệt 

mỏi và nản lòng, người mua cảm thấy khó khăn và không an tâm với sựlựa 

chọn của chính mình. 

Yellow Tail đã làm thay đổi tất cảnhững điều đó bằng cách đưa ra sự

chọn lựa dễdàng hơn. Casella Wines giảm đáng kểsốchủng loại rượu và chỉ

sản xuất hai loại: Chardonnay, loại vang trắng phổbiến nhất ởMỹvà Shiraz, 

một loại vang đỏ. Họbỏtất cảnhững thuật ngữkỹthuật in trên vỏchai, thay 

bằng một nhãn hiệu đơn giản với hình chú chuột túi màu cam và vàng trên nền 

đen. Hộp đựng rượu Yellow Tail cũng cùng màu, với dòng chữYellow Tail in 

ha.ngohuuPage 48

đậm ởcác mặt, vỏhộp vừa có mục đích bắt mắt người mua, vừa đưa những 

thông tin đơn giản vềsản phẩm.

Yellow Tail đã được khách hàng chấp nhận nhờsựdễdàng khi lựa chọn. 

Casella Wines đã biến nhân viên trong cửa hàng thành đại sứcho Yellow Tail 

bằng cách cho họmặc trang phục Australia, với chiếc mũvà áo jacket của 

người sống trên thảo nguyên. Những nhân viên bán hàng thấy hứng thú khi 

được mặc quần áo do hãng cung cấp cũng nhưkhi giới thiệu cho khách hàng 

vềloại rượu mà họbiết rõ. 

Do ngay từ đầu chỉ đưa ra thịtrường hai loại rượu, một loại vang trắng và 

một loại vang đỏ, nên mô hình kinh doanh của Casella Wines rất gọn nhẹ. 

Lượng hàng trong kho được giữ ởmức tối thiểu nên vòng quay hàng tăng, đầu 

tưvào hàng lưu kho giảm xuống mức tối thiểu. Trên thực tế, Casella Wines còn 

thực hiện việc giảm bớt thủng loại trong cách đóng chai. Cách đóng chai cho 

Yellow Tail khác với cách đóng chai quen thuộc trong ngành. Casella Wines là 

công ty đầu tiên đóng cảvang trắng và vang đỏvào loại chai cùng một hình 

dạng, đơn giản hoá quá trình sản xuất và mua vỏchai. 

Ngành sản xuất rượu vang trên toàn thếgiới tựhào quảng bá rượu vang 

nhưmột loại đồuống tao nhã với một truyền thống và lịch sửlâu đời. Điều này 

được phản ánh trong thịtrường mục tiêu ởMỹ: đó là những người có học thức 

với mức thu nhập cao. Do đó, các nhà sản xuất liên tục tập trung vào chất 

lượng và uy tín của vườn nho, truyền thống lịch sửcủa vùng đất trồng nho và 

những huy chương đạt được của loại rượu đó. Trên thực tế, những đối thủlớn 

trong ngành rượu vang ởMỹ đã nhắm đến đoạn thịtrường thu nhập cao, dành 

hàng triệu đô la đầu tưvào quảng cáo nhãn hiệu đểcủng cốhình ảnh. Tuy 

nhiên, khi nhìn sang những đối tượng khách hàng uống bia và cốc tai pha sẵn, 

Yellow Tail nhận thấy rằng hình ảnh trang trọng này không phù hợp với đa số

người dân thường. Vì thếYellow Tail đã làm khác những loại rượu vang truyền 

thống, tạo nên một nét riêng thểhiện đặc điểm của văn hoá Australia: táo bạo, 

thoải mái, vui nhộn và mạo hiểm. Sựgần gũi thểhiện ởcâu nói "Tinh chất của 

đại lục châu Úc". Không có hình ảnh nhưloại rượu vang quen thuộc. Dòng chữ 

ha.ngohuuPage 49

Yellow Tail viết bình thường, đi kèm với màu sắc và hình ảnh chú chuột túi, thể

hiện nét riêng của nước Australia. Và tất nhiên trên vỏchai cũng không đểcập 

tên của vùng trồng nho. 

Kết quảlà Yellow Tail  đã hấp dẫn nhiều thành phần trong sốnhững 

người thích đồuống có cồn. Với bước đột phá vềmặt giá trị. Yellow Tail đã 

tăng giá rượu vang của mình lên trên mức giá loại rượu tầm tầm, mỗi chai 

Yellow Tail được bán với giá 6,99 đô la, cao gấp hai lần giá một thai vang bình 

thường. Từkhi loại rượu này xuất hiện ởcác cửa hàng bán lẻvào tháng 

7/2001, doanh số đã tăng lên nhanh chóng. 

Mô hình mạng loại bỏ- cắt giảm - gia tăng - 

hình thành 

Công cụthứba là công cụchính đểtạo ra những đại dương xanh. Đó là 

một công cụphân tích bốtrọcho khuôn khổ4 hành động mang tên Mô hình 

mạng: loại bỏ- cắt giảm - gia tăng - hình thành (xem hình 2-4). Mô hình mạng 

này thúc đẩy các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ4 hành 

động mà còn đềra biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị

mới. 

Khi điền vào 4 ô này những hành động cụthểliên quan đến việc loại bỏ

và cắt giảm cũng nhưgia tăng và hình thành, các công ty sẽthấy được 4 lợi ích 

tức thời: 

Hình 2-4 

Sơ đồloại bỏ- cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của Yellow 

Tail 

ha.ngohuuPage 50

Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp 

đểphá vỡsự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trịvà hoặc là giảm chi phí. 

- Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉtập trung vào gia tăng và hình 

thành, làm tăng cơcấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm 

và dịch vụquá thừa so với yêu cầu của khách hàng, đây là tình trạng rất phổ

biến ởnhiều công ty. 

- Công cụnày rất dễhiểu đối với các nhà quản lý ởmọi cấp độviệc ứng 

dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ởmức cao. 

- Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễdàng nên nó 

tạo điều kiện cho các công ty xem xét kỹcàng mọi yếu tốcạnh tranh trong 

ngành, giúp họphát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một 

cách vô thức trong quá trình cạnh tranh. 

Hình 2-5 là sơ đồloại bỏ- cắt giảm - gia tăng - hình thành của Cirque du 

Soleil. Đây là một hình đơn giản hoá công cụnày trong thực tế. Điều đáng ghi 

nhận là nhiều yếu tốcạnh tranh tùng tồn tại một thời gian dài trong ngành đều 

có thểbịloại bỏhoặc cắt giảm. Cirque du Soleil đã loại bỏmột sốyếu tốcủa 

xiếc truyền thống, đó là xiếc thú, các diễn viên nổi tiếng và chương trình nhiều 

tiết mục. Những yếu tốnày từlâu đã được xem là tất yếu trong ngành xiếc 

ha.ngohuuPage 51

truyền thống, người ta chẳng bao giờ đặt ra câu hỏi rằng sựtồn tại của nó có 

hợp lý hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng không hài lòng với việc sử

dụng động vật trong các tiết mục xiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong 

những tiết mục có chi phí cao nhất: không chỉtiền mua động vật, mà còn chi phí 

huấn luyện, thăm sóc y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. Tương tựnhư

vậy. khi ngành xiếc tập trưng vào lăng xê những ngôi sao thì trong suy nghĩcủa 

công chúng, các ngôi sao của sân khấu xiếc không hấp dẫn họnhưcác ngôi 

sao điện ảnh. Những diễn viên ngôi sao này lại là một thành phần làm tăng chi 

phí mà không làm cho buổi diễn xiếc đông khán giảhơn. Rạp xiếc với thiết kế3 

vòng tròn cũng cần thay đổi. 

Thiết kếkiểu này không những khiến khán giảkhó theo dõi vì họliên tục 

phải chuyển hướng nhìn từvòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm tăng 

sốlượng người biểu diễn cần thiết từ đó đẩy chi phí lên cao. 

Hình 2-5 

Sơ đồloại bỏ- cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của Cirque du 

Soleil 

ha.ngohuuPage 52

Ba đặc điểm của một chiến lược tốt 

Yellow Tail. cũng giống nhưCirque du Soleil, đã tạo ra một đường giá trị

khác biệt, từ đó mởra đại dương xanh cho riêng mình. Nhưmô tảtrong sơ đồ

chiến lược, đường giá trịcủa Yellow Tail cho thấy đã có sự tập trung, họkhông 

phân tán nguồn lực của mình cho tất cảnhững yếu tốcạnh tranh. 

Hình dạng đường giá trịcủa các công ty này khác với của những đối thủ

khác, đó là vì họkhông bắt chước đối thủcạnh tranh mà họchuyển sang 

những ngành sản xuất hàng hoá thay thế. Khẩu hiệu trong chiến lược của 

Yellow Tail cũng rất rõ ràng, đó là "một loại rượu vang đơn giản và thú vị để

thưởng thức hàng ngày". 

Khi được biểu diễn bằng đường giá trị, một chiến lược đại dương xanh 

hiệu quảnhưtrong trường hợp của Yellow Tail có 3 đặc điểm: sựtập trung, sự

khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến 

lược của một công ty dễrơi vào vòng luẩn quẩn, không có sựkhác biệt hoá, 

khó truyền đạt và cơcấu chi phí cao. Cần định hướng cho 4 hành động tạo ra 

đường giá trịmới thông qua việc xây dựng bản mô tảvềchiến lược công ty, 

trong đó nêu bật những yếu tốnày. 3 yếu tố đó có vai trò giống nhưchất thử đối 

với khảnăng tồn tại và sinh lời của những ý tưởng đại dương xanh. 

Bản mô tảchiến lược của Southwest Airlines minh hoạ ảnh hưởng của 3 

yếu tốnày đối với chiến lược của công ty: cung cấp dịch vụvận chuyển hàng 

không giá rẻvà phục vụtrên những chặng đường ngắn (xem hình 2-6). 

Southwest Airlines đã hình thành một đại dương xanh bằng cách đưa ra dịch vụ

vận chuyển kết hợp giữa tốc độcủa máy bay với tính kinh tếvà linh hoạt của ô 

tô. Để đạt được điều này, Southwest Airlines đã đưa ra loại hình vận chuyển tốc 

độcao với thời gian khởi hành thường xuyên và linh hoạt với mức giá hấp dẫn. 

Bằng việc loại bỏvà giảm bớt một sốyếu tố, gia tăng những yếu tốcạnh tranh 

khác trong ngành hàng không truyền thống, đồng thời tạo ra những yếu tốmới 

ha.ngohuuPage 53

từngành vận tải bằng ô tô. Southwest Airlines có thểcung cấp dịch vụvận 

chuyển đường không với một số đặc tính chưa từng có, đem lại một bước đột 

phá vềgiá trịvới mô hình kinh doanh chi phí thấp. 

Hình 2-6 

Sơ đồchiến lược của Southwest Airlines 

Đường giá trịcủa Southwest Airlines khác với đường giá trịcủa những 

đối thủcạnh tranh trong sơ đồchiến lược. Chiến lược của họlà một ví dụ điển 

hình của một chiến lược đại dương xanh hiệu quả, có tính thuyết phục. 

Sựtập trung 

Mọi chiến lược lớn đều có sựtập trung và hồsơchiến lược của công ty. 

hay chính là đường giá trịcủa công ty đó cần thểhiện rõ được điều này. Nhìn 

ha.ngohuuPage 54

vào đường giá trịcủa Southwest Airlines, chúng ta có thểthấy ngay là công ty 

chỉnhấn mạnh vào 3 yếu tốchính: dịch vụthân thiện với khách hàng, tốc độvà 

mức độthường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trung theo hướng 

này, Southwest có thểxác lập những mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển 

bằng ô tô. Họkhông đầu tưnhiều vào các bữa ăn, ghếngồi, và sựlựa chọn 

chỗngồi. 

Ngược lại, các đối thủcủa Southwest Airlines đầu tưvào tất cảnhững 

yếu tốcạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho họkhó cạnh 

tranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu tưvào tất cảcác yếu 

tố, các công ty này bịphụthuộc vào những động thái của đối thủcạnh tranh. 

Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao. 

Sựkhác biệt 

Khi chiến lược của một công ty được hình thành nhưmột phản ứng trước 

động thái của đối thủcạnh tranh, họsẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng 

hạn. những chuyến bay của tất cảcác hãng hàng không đều giống nhau ởbữa 

ăn, khảnăng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồtổng thểvềchiến lược, 

những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng nhưvậy có xu hướng theo 

đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest 

Airlines, thực tế đường giá trịcủa các đối thủcạnh tranh với hãng hàng không 

này gần nhưgiống nhau, vì thếcó thểthếhiện chung trong sơ đồchiến lược 

chỉbằng một đường giá trị đại diện cho tất cả. 

Ngược lại, đường giá trịcủa các công ty áp dụng chiến lược đại dương 

xanh luôn có sựkhác biệt. Nhờviệc thực hiện 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt. 

gia tăng, và hình thành, đường giá trịcủa họcó sựkhác biệt với đường giá trị

trung bình trong ngành. Chẳng hạn nhưhãng hàng không Southwest Airlines đã 

trởthành công ty đi tiên phong trong việc vận chuyển hành khách những tuyến 

ngắn giữa các thành phốcó quy mô trung bình, trong khi từtrước tới nay, toàn 

ha.ngohuuPage 55

bộngành hàng không chỉphục vụcho hệthống vận chuyển những tuyến 

đường xa. 

Khẩu hiệu có sức thuyết phục 

Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn "Bạn có 

tốc độcủa máy bay nhưng chỉvới giá của ô tô - bất kểkhi nào bạn cần" . Đó là 

khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủcủa Southwest 

Airlines có thể đáp lại thếnào? Ngay cảmột công ty chuyên vềquảng cáo cũng 

gặp khó khăn khi nghĩra một khẩu hiệu đáng ghi nhớcho các hãng hàng không 

với sựphục vụvà điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độchậm 

hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉtruyền tải thông điệp rõ ràng 

mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽmất 

niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt đểkiểm tra tính hiệu quảvà sức mạnh 

của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽvà xác 

thực hay không. 

Nhưmô tảtrong hình 2-7, bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil 

đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: sựtập trung, sự

khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. Sơ đồchiến lược của Cirque du Soleil cho 

phép chúng ta so sánh đường giá trịcủa họvới những đối thủcạnh tranh. Sơ

đồchiến lược này thểhiện rõ mức độkhác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc 

truyền thống. Đồthịnày cho thấy đường giá trịcủa Ringling Bros và Bamum & 

Barley cũng chung một hình dạng cơbản với những đoàn xiếc nhỏtrong khu 

vực. Sựkhác biệt chỉ ởchỗcác đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố

cạnh tranh ởmức thấp hơn bởi vì nguồn lực của họbịhạn chế. 

Hình 2-7 

Sơ đồchiến lược của Cirque du Soleil 

ha.ngohuuPage 56

Ngược lại, đường giá trịcủa Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họbổsung 

những yếu tốmới và chưa từng có trong ngành xiếc nhưchủ đềcủa buổi diễn, 

môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệthuật. Những yếu tốnày hoàn 

toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từnghệthuật kịch. Sơ đồchiến 

lược mô tảrõ ràng những yếu tốtruyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa 

những đối thủtrong ngành xiếc, cũng nhưnhững yếu tốmới dẫn đến việc hình 

thành khoảng thịtrường mới và làm thay đổi sơ đồchiến lược của một ngành. 

Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương 

xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, 

chiến lược của họcùng có chung 3 đặc điểm: sựtập trung, sựkhác biệt và một 

khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các công ty trong việc thực 

hiện quá trình tái tổchức để đạt tới một bước đột phá vềgiá trịcho cảngười 

mua và cho chính họ. 

ha.ngohuuPage 57

Tìm hiểu đường giá trị

Sơ đồchiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Đế

làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá trị. Đằng sau đường 

giá trịlà vô sốnhững kiến thức có tính chiến lược vềtình trạng hiện tại và 

tương lai của một ngành kinh doanh. 

Một chiến lược đại dương xanh 

Câu hỏi đầu tiên mà đường giá trịcó thểchỉra câu trảlời là: Một doanh 

nghiệp có xứng đáng trởthành người thắng cuộc hay không? Khi đường giá trị

của một công ty, hay của đối thủcạnh tranh với họ đáp ứng 3 chỉtiêu của một 

chiến lược đại dương xanh có hiệu quả: sựtập trung, sựkhác biệt và một khẩu 

hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ

tiêu này có vai trò nhưmột chất thửban đầu vềkhảnăng sinh lời của một ý 

tưởng đại dương xanh. 

Mặt khác, nếu đường giá trịthiếu sựtập trung thì công ty đó có cơcấu chi 

phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu sựkhác biệt thì chiến lược 

kinh doanh của một công ty sẽkhông có nét riêng, khó có thể đứng trên thị

trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục đểtruyền đạt với người mua thì có 

vẻnhưchiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mới chỉ để đổi 

mới chứkhông có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khảnăng phát 

triển. 

Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ

ha.ngohuuPage 58

Khi đường giá trịcủa một công ty đồng dạng với đường giá trịcủa đối thủ

cạnh tranh, điều đó thểhiện rằng công ty đó có thể đang chìm đắm trong một 

đại dương đỏvới một sựcạnh tranh khốc liệt. Chiến lược của công ty ởdạng 

ẩn hay công khai đều hướng tới một mục tiêu là vượt qua đối thủcạnh tranh 

trong việc giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Điều này là dấu hiệu của sự

tăng trưởng chậm, trừtrường hợp nhờmột sựmay mắn nào đó, công ty vẫn 

thu được lợi nhuận cao do họ đang ởtrong một ngành tăng trưởng. Khi đó, sự

tăng trưởng này không phải nhờchiến lược của công ty mà là do may mắn. 

Đầu tưquá nhiều nhưng không hiệu quả

Khi đường giá trịtrên sơ đồchiến lược của một công ty cho thấy công ty 

đó chú trọng tới việc cải thiện tất cảcác yếu tốcạnh tranh trong ngành, người ta 

sẽ đặt ra câu hỏi: Liệu thịphần và lợi nhuận của công ty đó có tương xứng với 

những khoản đầu tưhọbỏra hay không? Nếu câu trảlời là "Không" thì đó là 

dấu hiệu cho thấy công ty đã cung cấp cho khách hàng quá nhiều so với nhu 

cầu của họ. Để đổi mới giá trị, công ty phải quyết định những yếu tố đểloại bỏ

và giảm bớt nhằm xây dựng đường giá trịkhác biệt, chứkhông phải chỉchú 

trọng đến những yếu tốcần gia tăng và hình thành. 

Một chiến lược rời rạc 

Khi đường giá trịcủa một công ty có hình dạng giống sợi mỹ spaghetti, 

một đường ngoằn ngoèo không có quy luật, có thểmô tảmức độcủa các yếu 

tốcạnh tranh họ đưa ra theo kiểu: "thấp - cao - thấp - thấp - cao - thấp - cao", 

thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty này không có một chiến lược nhất quán. 

ha.ngohuuPage 59

Chiến lược của họcó vẻnhưdựa trên nhiều chiến lược nhỏ độc lập với nhau. 

Những chiến lược đó có ý nghĩa khi đứng riêng rẽ, nó giúp cho việc kinh doanh 

được tiến hành trôi chảy, mọi người đều bận rộn. Tuy nhiên, khi tập hợp lại với 

nhau chúng không có mấy tác dụng trong việc tạo ra sựkhác biệt cho công ty 

so với đối thủcạnh tranh hay tạo ra một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Điều đó 

thường gặp ởnhững đơn vịcó cơcấu theo bộphận hay theo chức năng. 

Sựtrái ngược vềchiến lược 

Liệu có những mâu thuẫn vềchiến lược hay không? Trong một sốtrường 

hợp, các công ty nâng một sốyếu tốcạnh tranh lên mức cao, trong khi lại bỏ

qua những yếu tốhỗtrợkhác. Chẳng hạn nhưcông ty đầu tưmạnh vào việc 

cải thiện giao diện của trang web nhưng lại không có biện pháp gì nâng cao tốc 

độtruy cập trang web. Cũng có thểthấy sựkhông nhất quán vềchiến lược này 

trong mức độchất lượng và mức giá. Đó là khi một công ty nhận thấy rằng họ

đang "mang đến cho khách hàng giá trịthấp hơn với giá cao hơn". Chẳng lấy gì 

làm lạkhi họmất thịphần một cách nhanh chóng. 

Một công ty hướng vềnội lực 

Khi vẽsơ đồchiến lược, các công ty gán cho các yếu tốcạnh tranh trong 

ngành những cái tên thếnào? Chẳng hạn, họcó sửdụng từmegahertz thay 

chữ tốc độ, hay nước nhiệt độcao thay chữ nước nóng không? Liệu những yếu 

tốcạnh tranh đó có được thểhiện theo cách mà người mua có thểhiểu và đánh 

giá được giá trị, hay thiên vềsửdụng quá nhiều thuật ngữchuyên môn? Loại 

ngôn ngữsửdụng trong sơ đồchiến lược cho thấy tầm nhìn chiến lược của 

một công ty được xây dựng trên quan điểm "từngoài vào trong", định hướng 

ha.ngohuuPage 60

bởi nhu cầu bên ngoài, hay quan điểm "từtrong ra ngoài", định hướng bởi khả

năng bên trong. Việc phân tích sơ đồchiến lược giúp một công ty hiếu được họ

còn phải đi bao xa trong chặng đường tạo ra nhu cầu. 

Các công cụvà khuôn khổ được giới thiệu ở đây rất cần thiết cho những 

phân tích xuyên suốt cuốn sách này, những công cụbổtrợcũng sẽ được giới 

thiệu ởnhững chương khác khi cần thiết. Chính sựgiao nhau của những kỹ

thuật phân tích này cùng với 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại 

dương xanh sẽtạo điều kiện cho các công ty bước ra khỏi cạnh tranh và mởra 

khoảng thịtrường không có cạnh tranh. 

Bây giờchúng ta hãy chuyển sang nguyên lý đầu tiên, xác lập lại ranh 

giới thịtrường. Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽtrao đổi vềnhững cách 

thức tối đa hoá cơhội và tối thiểu hoá rủi ro nhằm hình thành các đại dương 

xanh. 

PHẦN HAI 

Hình Thành Chiến 

Lược Đại Dương Xanh 

ha.ngohuuPage 62

Chương 3 

Vẽlại những ranh giới thịtrường 

NGUYÊN LÝ ĐẦU TIÊN của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại 

những ranh giới thịtrường đểthoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại 

dương xanh. Nguyên lý này đềcập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều 

công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơhội 

mởra đại dương xanh, khoảng thịtrường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong 

sốhàng loạt những khảnăng đang tồn tại. Đây là yếu tốthen chốt bởi vì nhà 

quản lý không thểdựa trên trực giác hay trông chờvào may mắn khi vạch ra 

chiến lược, nhưnhững con bạc vẫn làm khi đánh cược. 

Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu có những 

mô hình mang tính hệthống đểxây dựng lại những ranh giới thịtrường và tạo 

ra các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình nhưvậy, liệu có thể

áp dụng chúng cho tất cảcác ngành - từngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản 

phẩm công nghiệp, tài chính và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và 

B2B (Business-to-Business, công ty đến công ty), hay chỉgiới hạn cho một số

ngành nhất định. 

Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng đểhình thành đại dương 

xanh. Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơbản đểxây dựng lại 

những ranh giới thịtrường mà được gọi là khuôn khổ6 đường lối. Những 

đường lối này có thểáp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty 

có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận. 

ha.ngohuuPage 63

Không một đường lối nào trong sốnày đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sựtiên 

đoán vềtương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữliệu quen thuộc 

dưới một góc độ đánh giá mới. 

Những đường lối này khiến chúng ta phải đặt ra câu hỏi đối với 6 giả định 

ngầm trong chiến lược của rất nhiều công ty 6 giả định này, là nền tảng đểcác 

công ty xây dựng chiến lược của họ, đã luôn kìm giữhọchìm đắm vào việc 

cạnh tranh trong đại dương đỏ. Cụthểlà, các công ty thường có xu hướng làm 

theo những hướng sau: 

- Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên 

trởthành người đứng đầu trong ngành. 

- Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độphân chia thành các nhóm 

chiến lược đang tồn tại (nhưxe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại 

trong gia đình) và nỗlực đểvượt trội trong nhóm chiến lược họtham gia. 

- Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thểlà người thực hiện việc 

mua hàng (nhưtrong ngành thiết bịvăn phòng), người sửdụng (nhưtrong 

ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (nhưtrong ngành dược phẩm). 

- Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụgiống nhau. 

- Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽchức năng và cảm xúc của toàn 

bộngành. 

- Tập trung vào cùng một thời điểm - và thường tập trung vào những mối 

đe doạcạnh tranh trong hiện tại - trong quá trình xây dựng chiến lược. 

Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan 

điểm trên thì sựcạnh tranh giữa họcàng có nét giống nhau. 

Đếthoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏnhững ranh giới 

xác định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh 

giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại 

đểhình thành đại dương xanh. Họcần xem xét những ngành khác nhau, những 

nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụbổsung, định hướng 

chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cảyếu tốthời gian. 

ha.ngohuuPage 64

Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén vềcách thức xác lập lại những yếu 

tốcạnh tranh đểmởra đại dương xanh. Hãy nghiên cứu ảnh hưởng của từng 

đường lối trong số6 đường lối này. 

Đường lối 1: Định hướng vềcác ngành sản 

phẩm thay thế

Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉcạnh tranh với các đối thủ

trong ngành mà còn cạnh tranh cảvới những công ty sản xuất các sản phẩm và 

dịch vụthay thế. Có hai loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives 

và substitutes trong đó alternatives có nghĩa rộng hơn substitlltes. Các sản 

phẩm và dịch vụ ởnhững dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc 

tính sửdụng chính là những sản phẩm substitute cho nhau. Trong khi đó, 

những sản phẩm và dịch vụcó hình thức khác nhau, chức năng khác nhau 

nhưng phục vụcùng một mục đích chính là sản phẩm thay thếalternatives 

Chẳng hạn, đểquản lý tài chính cá nhân, người ta có thểmua và cài đặt 

một phần mềm quản lý tài chính, thuê một kếtoán hay đơn giản là sửdụng giấy 

và bút chì. Phần mềm, người kếtoán và bút chì là những substitute của nhau. 

Đây là những lựa chọn ởdạng khác nhau nhưng cùng chung một chức năng: 

giúp quản lý tài chính. 

Ngược lại, có những sản phẩm hoặc dịch vụ ởdạng khác nhau và thực 

hiện những chức năng khác nhau nhưng phục vụcùng một mục đích. Thửxem 

xét rạp chiếu phim có liên quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạp chiếu 

phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau: nhà hàng 

mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác hẳn với rạp chiếu phim. 

Tuy nhiên. bất chấp sựkhác biệt vềhình thái và chức năng, người ta tới nhà 

hàng với cũng một mục đích nhưkhi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổi 

tối Đó không phải là các substitute mà là các alternatives. 

ha.ngohuuPage 65

Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽphải cân nhắc 

những giải pháp thay thế đó, thường thì họlàm việc đó một cách vô thức. Bạn 

cần một dịch vụgiải trí nào đó trong 2 giờ đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụnào 

đểthoảmãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một 

quán cà phê? Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, cảvới người 

tiêu dùng cá nhân lẫn với các tổchức. 

Vì một sốlý do, chúng ta thường từbỏlối suy nghĩtheo trực giác đó khi 

chúng ta trởthành người bán. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩmột cách có ý 

thức vềviệc khách hàng của họchuyển việc tiêu dùng từmột ngành sang 

ngành thay thếnhưthếnào. Một sựthay đổi vềgiá, hay vềkiểu dáng, thậm chí 

một chiến dịch quảng cáo mới cũng có thểkhuấy động lên phản ứng mạnh mẽ

từnhững đối thủtrong ngành, nhưng cùng những hành động đó ởngành kinh 

doanh sản phẩm, dịch vụthay thếthì người ta không đểý tới. Những tạp chí về

thương mại, triển lãm thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu dùng đã 

làm cho bức tường giữa ngành này với ngành khác càng vững chắc hơn. Tuy 

nhiên, thường thì khoảng cách giữa các ngành thay thếlại tạo ra những cơhội 

cho việc đổi mới giá trị. 

Hãy xem trường hợp của NetJets, một công ty đã tạo ra đại dương xanh 

với thịtrường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong chưa đầy 20 

năm, NetJets đã phát triển lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không khác, với hơn 

500 máy bay, thực hiện khoảng 250.000 chuyến bay tới trên 140 quốc gia. 

Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 19981 ngày nay, NetJets là 

một đơn vịkinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độtăng trưởng doanh thu 

từ30-35% suốt từnăm 1993 đến 2000. Thành công của NetJets là nhờthời 

gian vận chuyển ngắn và linh hoạt, thủtục vận chuyển đơn giản, độtin cậy cao 

và mức giá hợp lý. Trên thực tếNetjets đã xác lập lại những ranh giới thịtrường 

đểtạo ra đại dương xanh này bằng việc định hướng tới những ngành thay thế. 

Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong ngành hàng không là 

nhân viên những tập đoàn lớn. NetJets đã tìm hiểu ngành này và nhận thấy khi 

loại khách hàng này muốn đi bằng đường hàng không, họcó 2 sựlựa chọn 

ha.ngohuuPage 66

chính. Một là, các nhà điều hành của một công ty có thể đặt vé hạng nhất hoặc 

hạng kinh tếtrên một chuyến bay chởkhách. Hai là, tập đoàn có thểmua máy 

bay riêng đểphục vụnhu cầu đi lại trong tổchức của mình. Câu hỏi mang tính 

chiến lược cần đặt ra là: Các tập đoàn chọn phương án nào và tại sao họlại 

chọn phương án đó? Bằng cách tập trung vào những yếu tốchính có tác động 

đến sựlựa chọn của khách hàng, đồng thời loại bỏhay giảm bớt các yếu tố

khác, NetJets đã tạo ra chiến lược đại dương xanh của mình. 

Hãy thửcân nhắc điều này: Tại sao các tập đoàn lại chọn máy bay chở

khách đểphục vụnhu cầu đi lại của mình? Chắc chắn không phải vì họmất 

hàng giờchờ đăng ký và kiểm tra an ninh, phải đi cảbuổi đêm trong những 

chuyến bay dài, hay vì sân bay ồn ào và chật ních người. Họchọn đi máy bay 

chởkhách vì một lý do duy nhất: chi phí thấp. Mặt khác, với phương án này, 

mỗi năm công ty chỉcần mua một sốlượng vé máy bay nhất định theo nhu cầu 

của mình, chi phíbiến đổi thấp hơn so với phương án sởhữu một chiếc máy 

bay. 

Vì thế, NetJets đưa ra cho khách hàng cơhội sởhữu 1/16 chiếc máy bay, 

bằng cách thuê chung với 15 khách hàng khác, mỗi khách hàng được bay 50 

giờmỗi năm. Bắt đầu với giá 375.000 đô la (cộng thêm chi phí thuê người lái, 

bảo dưỡng và các chi phí hàng tháng khác), người sởhữu có thểmua một 

phần của chiếc máy bay trịgiá 6 triệu đô la. Các khách hàng có được sựthuận 

tiện của việc đi lại bằng máy bay riêng trong khi lại chỉphải trảmức giá bằng với 

giá đi máy bay chởkhách thương mại. Hiệp hội hàng không quốc gia đã so 

sánh chi phí mua vé hạng nhất với đi bằng máy bay riêng và đưa ra kết luận, 

nếu tính cảchi phí trực tiếp và gián tiếp (thuê khách sạn, ăn uống, thời gian đi 

lại, thi tiêu) thì chi phí mua vé hạng nhất cao hơn. Trong một phân tích chi phí - 

lợi nhuận đối với 4 hành khách trong một chuyến đi lý thuyết từNewark tới 

Austin, chi phí thực của chuyến bay thông thường là 19.400 đô la, so với chi phí 

đi bằng máy bay riêng là 10.100 đô la. NetJets cũng giảm được khoản chi phí 

cố định rất lớn mà những hãng hàng không đang cốgắng bù đắp bằng cách lấp 

đầy những chiếc máy bay chởkhách ngày càng lớn. NetJets sửdụng máy bay 

ha.ngohuuPage 67

nhỏhơn, xuất phát và hạcánh tại những sân bay địa phương nhỏvà hạn chế

sốlượng nhân viên đểchi phí giảm xuống mức tối thiểu. 

Đểhiểu được hướng đi của NetJets, hãy tìm hiểu xem: Tại sao người ta 

chọn máy bay riêng thay vì đi máy bay chởkhách? Để đi lại bằng máy bay 

riêng, người ta phải trảhàng triệu đô la đểmua máy bay, phải thành lập một 

phòng chuyên theo dõi lịch trình và những vấn đềhành chính khác ngoài ra còn 

phải thanh toán những chi phí ẩn khác nhưchi phí bay từnơi đỗ đến nơi khởi 

hành. Mặt khác, lý do các tập đoàn mua máy bay riêng là giảm thời gian vận 

chuyển, giảm sựphiền phức của thủtục đăng ký và kiểm tra an ninh, cho phép 

người đi máy bay đến trực tiếp nơi cần đến. Vì thếNetJets đã đưa ra dịch vụ

mới dựa trên những thếmạnh khác biệt đó. Trong khi 70% sốchuyến bay chở

khách chỉhạcánh tại 30 sân bay lớn trên khắp nước Mỹ, NetJets cho máy bay 

của họhạcánh tại hơn 5500 sân bay, ởnhững địa điểm thuận tiện gần các 

trung tâm kinh doanh. Trên những chuyến bay quốc tế, máy bay của NetJets 

dừng trực tiếp ởtrạm hải quan. 

Với dịch vụvận chuyển thẳng từ điểm đi tới điểm đến, với số địa điểm hạ

cánh ngày càng tăng, khách hàng sẽkhông phải chuyển phương tiện vận 

chuyển. những chuyến đi dài phải bay cả đêm giờ được thực hiện chỉtrong một 

ngày. Thời gian từkhi đến sân bay đến khi cất cánh được tính bằng phút thay vì 

mất hàng giờ đồng hồ. Chẳng hạn. khi một chuyến bay từWashington D.C. tới 

Sacramento thường mất 10,5 tiếng nếu đi máy bay chởkhách thì chỉmất 5,2 

tiếng khi đi NetJets; từPhim Springs tới Càng San Lucas mất 6 tiếng đi máy 

bay chởkhách thì chỉmất 2,1 tiếng khi đi NetJets. NetJets giúp khách hàng 

giảm chi phí đáng kểtừviệc giảm tổng thời gian chuyến đi. 

Có lẽ điều hấp dẫn nhất là máy bay của bạn sẽluôn có mặt chỉsau 4 

tiếng thông báo. Nếu không có sẵn máy bay phản lực Netjets sẽthuê một chiếc 

cho bạn. Và cuối cùng, NetJets giảm một cách đáng kểnhững vấn đềliên quan 

tới hiểm hoạvềan ninh và đưa ra cho khách hàng dịch vụtrong chuyến bay 

theo lựa chọn của họ, khách hàng sẽ được phục vụnhững bữa ăn và đồuống 

hợp khẩu vịngay khi lên máy bay. 

ha.ngohuuPage 68

Nhờdịch vụmới này, Netjets đã mởra một đại dương xanh trịgiá hàng tỷ

đô la, mang lại cho khách hàng sựthuận tiện và tốc độnhanh khi di chuyển 

bằng máy bay riêng với chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi không lớn hơn 

giá vé đi máy bay chởkhách (xem hình 3-1). Thếcòn những đối thủcạnh tranh 

của họthì sao? Theo NetJets, trong 7 năm qua, 57 công ty đã đưa ra dịch vụ

tương tự, và họ đều đã thất bại.

Hình 3-1 

Sơ đồchiến lược của Netjets 

Công ty thành công nhất trong lĩnh vực viễn thông ởNhật từnhững năm 

1980 cũng đi theo đường lối số1. Ở đây chúng tôi muốn nhắc tới công ty NTT 

DoCoMo với dịch vụi-mode, được đưa ra năm 1999, dịch vụ đã làm thay đổi 

cách truy cập thông tin của người Nhật. NTT DoCoMo nhận thấy cơhội đểhình 

ha.ngohuuPage 69

thành đại dương xanh khi họsuy nghĩvềlý do tại sao khách hàng phải lựa 

chọn giữa điện thoại di động hoặc Internet. Với sựphi tập trung hoá ngành viễn 

thông Nhật Bản, nhiều đối thủmới bắt đầu tham gia vào thịtrường, làm cho 

việc cạnh tranh vềgiá cũng nhưchạy đua vềcông nghệtrởnên gay gắt hơn. 

Kết quảlà chi phí tăng lên trong khi doanh thu trung bình từmột người sửdụng 

giảm xuống. NTT DoCoMo đã thoát ra khỏi đại dương đỏvới cuộc đua tranh 

khốc liệt này bằng cách tạo ra đại dương xanh với dịch vụtruyền dữliệu không 

dây không chỉcho giọng nói mà còn cho cảvăn bản, dữliệu và hình ảnh. 

NTT DoCoMo đặt ra câu hỏi: Thếmạnh khác biệt của Internet so với điện 

thoại di động là gì, và ngược lại? Mặc dù Internet mang đến nguồn thông tin và 

dịch vụvô tận, nhưng chủyếu vẫn là thư điện tử, những thông tin đơn giản 

(nhưtin tức dựbáo thời tiết, danh bạ điện thoại) và giải trí (bao gồm trò chơi, 

các sựkiện và âm nhạc). Mặt yếu của Internet là giá phần cứng máy tính vẫn 

cao, lượng thông tin quá tải, những phiền toái khi kết nối mạng và nỗi lo bị ăn 

cắp thông tin vềthẻtín dụng. Trong khi đó, thếmạnh khác biệt của điện thoại di 

động là tính lưu động, khảnăng truyền giọng nói và sựthuận tiện khi sửdụng. 

NTT DoCoMo đã phá bỏsự đánh đổi giữa hai lựa chọn này. Họkhông 

phát minh ra công nghệmới mà tập trung vào những lợi thếmang tính quyết 

định của Internet so với điện thoại di động và ngược lại, đồng thời tìm cách loại 

bỏhoặc giảm bớt những yếu tốkhác. Họ đưa ra giao diện thân thiện với người 

sửdụng với 1 nút đơn giản, nút i-mode (i có nghĩa là interative - tương tác, 

cũng có thểlà viết tắt của Internet, của information - thông tin và nếu phát âm 

theo tiếng Anh là I - cũng có nghĩa là tôi) và khi đó, người sửdụng có thểnhấn 

vào nút này đểtruy cập một số ứng dụng thông dụng trên Internet. Bạn sẽ

không bịngập trong một biển thông tin nhưtrên Internet, nút i-mode có tác dụng 

nhưngười giữcửa, chỉkết nối tới những trang đã lựa chọn và chấp thuận từ

trước, những ứng dụng trên Internet phổbiến nhất. Điều này giúp cho việc truy 

cập nhanh và dễdàng hơn. Mặc dù điện thoại i-mode được bán với giá cao hơn 

điện thoại di động thông thường 25%, nhưng mức giá đó vẫn thấp hơn nhiều so 

với một chiếc máy tính, trong khi tính lưu động lại cao hơn. 

ha.ngohuuPage 70

Ngoài việc đưa thêm chức năng giọng nói, i-mode còn sửdụng phương 

pháp tính tiền đơn giản đểtất cảnhững dịch vụtruy cập web thông qua i-mode 

đều được gửi hoá đơn hàng tháng tới người sửdụng. Cách làm này đã giảm 

đáng kểsốhoá đơn người sửdụng nhận được và họkhông phải đưa những 

thông tin cá nhân chi tiết vềthẻtín dụng của họnhưtrên Internet. Dịch vụtruy 

cập Internet của i-mode cũng tự động bật lên khi điện thoại bật, vì thếngười sử

dụng luôn được kết nối và không cần phải qua một quá trình đăng nhập rắc rối 

nào cả. 

Nhưvậy là cả điện thoại di động lẫn máy tính đều không thểcạnh tranh 

với i-mode, hay nói cách khác là với đường giá trị đa dạng của i-mode. Cho đến 

cuối năm 2003, sốthuê bao sửdụng i-mode đã lên tới 40,1 triệu, doanh sốtừ

việc truyền dữliệu, hình ảnh và văn bản đã tăng từ295 triệu yên (2,6 triệu đô 

la) năm 1999 lên 886,3 tỷyên (8 tỷ đô la) năm 2003. Dịch vụi-mode không chỉ

dành được khách hàng từphía đối thủcạnh tranh mà còn phát triển thịtrường 

một cách mạnh mẽ, lôi kéo giới thanh niên và những người có mức sống cao ở

thành phốvà chuyển đối tượng khách hàng chỉtrao đổi bằng giọng nói sang 

trao đổi cảdữliệu. 

Thật trớtrêu. các công ty ởchâu Âu và Mỹ đã tranh giành đểmởra một 

đại dương xanh tương tự đều thất bại. 

Tại sao lại nhưvậy? Theo những đánh giá của chúng tôi, họ đã tập trung 

vào việc đưa ra công nghệphức tạp nhất, WAP (giao thức ứng dụng vô tuyến) 

thay vì đưa ra những giá trị đặc biệt. Điều đó đã khiến sản phẩm của họcó tính 

năng quá phức tạp trong khi lại không đáp ứng được những yêu cầu chủyếu 

mà nhiều người cần. 

Có rất nhiều những câu chuyện thành công khác vềcác công ty đã định 

hướng vềnhững ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụthay thế đểtạo ra thị

trường mới. Chẳng hạn nhưcông ty Home Depot đã bán các sản phẩm xây 

dựng dân dụng với giá thấp hơn đáng kểso với những cửa hàng bán đồgia 

dụng khác trong khi lại có kèm theo cảý kiến tưvấn của các chuyên gia xây 

dựng. Home Depot biến nhu cầu lớn vềnâng cấp nhà ở đang còn tiềm ẩn thành 

ha.ngohuuPage 71

nhu cầu thực, giúp những người chủnhà tựtrang trí ngôi nhà của họ. Hãng 

hàng không Southwest Airlines thì lại tập trung vào cạnh tranh với vận tải 

đường bộ. Họ đã đưa ra dịch vụvận chuyển với tốc độcủa đường không ở

mức giá bằng giá đi ô tô và tạo ra đại dương xanh với dịch vụvận chuyển 

đường không trên những chặng bay ngắn. Tương tựnhưvậy. Công ty Intuit 

xem chiếc bút chì nhưmột lựa chọn thay thếcho phần mềm quản lý tài chính 

cá nhân đểphát triển một phần mềm Quicken rất thú vị. 

Đâu là nhưng ngành sản xuất sản phẩm thay thếcho sản phẩm bạn đang 

cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? Bằng 

việc tập trung vào những yếu tốchính khiến người mua chuyển sang những 

mặt hàng thay thếvà từbỏhay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, 

bạn có thểtạo ra một đại dương xanh với khoảng thịtrường mới. 

Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm 

chiến lược trong ngành 

Nếu nhưcác đại dương xanh có thểhình thành từviệc định hướng về

những ngành thay thếthì chúng có thể được mởra nhờviệc định hướng theo 

các nhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ngữ"nhóm chiến lược" 

được dùng đểchỉmột nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau 

trong một ngành. 

Nói chung có thểxếp hạng các nhóm chiến lược theo thứbậc dựa trên 2 

tiêu chí: giá cảvà kết quảhoạt động. Mỗi sựgia tăng vềgiá sẽcó xu hướng 

kéo theo một sựgia tăng tương ứng vềmột sốtiêu chí kết quảhoạt động. Hầu 

hết các công ty tập trung vào việc nâng cao vịthếcạnh tranh của họtrong một 

nhóm chiến lược. Chẳng hạn nhưMercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc 

vượt qua đối thủtrong phân đoạn thịtrường xe hơi sang trọng, trong khi các 

nhà sản xuất ô tô giá rẻlại tập trung vào việc vượt qua các đối thủtrong phân 

ha.ngohuuPage 72

đoạn thịtrường ô tô giá rẻ. Tuy nhiên, không nhóm chiến lược nào quan tâm 

nhiều đến những gì nhóm kia đang làm bởi vì từquan điểm của một nhà cung 

cấp, họthấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia dường nhưkhông phải 

là đối thủcạnh tranh. 

Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm 

chiến lược trong ngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu tốnào ảnh 

hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từnhóm này sang 

nhóm kia. 

Hãy xem trường hợp Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm 

đẹp và sức khoẻcho phụnữ. Từkhi bắt đầu việc chuyển nhượng quyền kinh 

doanh năm 1995, Curves đã phát triển mạnh mẽ, có được hơn 2 triệu thành 

viên tại hơn 6000 địa điểm khác nhau, với tổng doanh thu vượt quá 1 tỷmác. 

Trung bình cứ4 giờ đồng hồlà lại có một cửa hàng của Curves được khai 

trương trên khắp thếgiới. 

Thêm vào đó, sựtăng trưởng này hầu nhưhoàn toàn do truyền miệng và 

bạn bè giới thiệu cho nhau. Khi mới bắt đầu, Curves được xem như đang bước 

vào một thịtrường đã quá bão hoà, các công ty luôn tích cực mời chào và hứa 

hẹn mang đến nhiều hơn cho khách hàng so với đối thủcạnh tranh. còn khách 

hàng thì lại không mấy hào hứng. Tuy nhiên, trong thực tế, Curves đã tạo ra 

một sựbùng nổvềnhu cầu giữhình thể đẹp trong ngành công nghiệp kinh 

doanh thểthao và sức khoẻ ởMỹ, mởra một thịtrường lớn chưa được khai 

thác - một đại dương xanh thực sựvới khách hàng là những phụnữ đang tìm 

mọi cách giữthân hình cân đối nhờnhững bài tập thểhình thích hợp. Curves 

đã thành công dựa trên lợi thếmang tính quyết định của hai nhóm chiến lược 

trong ngành - những câu lạc bộsức khoẻkiểu truyền thống và những chương 

trình luyện tập tại nhà - đồng thời loại bỏhay giảm bớt những yếu tốkhác. 

Một đầu là nhóm chiến lược của những câu lạc bộchăm sóc sức khoẻ

kiểu truyền thống dành cho cảnam và nữ- loại câu lạc bộnày tràn ngập ờMỹ. 

Họ đưa ra một loạt những bài tập và môn thểthao, tại những địa điểm ởvịtrí 

trung tâm thành phố. Họlắp đặt những trang thiết bịhiện đại đểthu hút những 

ha.ngohuuPage 73

người có thu nhập cao. Họcó đủcác loại máy tập aerobic và tập thểlực, quầy 

giải khát. người hướng dẫn, phòng khép kín với vòi hoa sen và tắm hơi. Khách 

hàng đến đây vừa đểgiao tiếp vừa đểluyện tập. Khi đến những trung tâm thăm 

sóc sức khoẻtrong thành phố, khách hàng thường mất ít nhất một tiếng đồng 

hồ. Mức phí cho tất cảnhững dịch vụnày vào khoảng 100 đô la mỗi tháng, chỉ

một nhóm khách hàng nhỏvới thu nhập cao mới tham gia thường xuyên. 

Những khách hàng ởcác trung tâm chăm sóc sức khoẻkiểu này chỉchiếm 12% 

tổng dân số, tập trung ởnhững vùng đô thịlớn. Chi phí đầu tưcho một cơsở

với đầy đủcác dịch vụmất từ500.000 đến hơn 1 triệu đô la, tuỳthuộc vào địa 

điểm. 

Ở đầu kia là nhóm chiến lược khác - những chương trình luyện tập tại 

nhà, nhưbăng hình, sách và tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Chi phí cho 

những sản phẩm này nhỏ, thường được sửdụng tại nhà và không cần hoặc 

cần rất ít thiết bịluyện tập. Những hướng dẫn cho bài tập cũng ởmức tối thiểu, 

với bài tập mẫu của các ngôi sao trong băng hình hay các hướng dẫn và minh 

hoạtrong sách và tạp chí. 

Câu hỏi đặt ra là: Điều gì sẽlàm cho phụnữchuyển từdịch vụchăm sóc 

sức khoẻtại các trung tâm sang luyện tập tại nhà và ngược lại? Đa phần phụ

nữkhông đến những trung tâm thăm sóc sức khoẻvì ở đây có các thiết bịmáy 

móc đặc biệt, quầy giải khát, phòng tắm hơi, bểbơi và cơhội được gặp những 

người đàn ông. Một người phụnữbình thường không muốn làm quen với đàn 

ông khi họ đang luyện tập, không thích người khác nhìn cơthểhọdưới bộquần 

áo tập. Họcũng không hào hứng xếp hàng sau những chiếc máy tập đểthay 

đổi trọng lượng hay điều chỉnh những đường cong cơthể. Ngoài việc tốn thời 

gian, phương pháp này ít khi được những phụnữcó thu nhập trung bình sử

dụng. Ít người có thểdành 1 đến 2 giờ đồng hổ để đến các trung tâm thăm sóc 

sức khoẻvài lần mỗi tuần. Đối với đa sốphụnữ, chỉriêng việc đến những địa 

điểm ởtrung tâm thành phốcũng đã khá bất tiện vì tắc nghẽn giao thông, làm 

tăng stress và gây nản lòng. 

ha.ngohuuPage 74

Hầu hết phụnữchấp nhận tập tại các trung tâm vì khi ởnhà họdễtìm ra 

một lý do nào đó đểkhông tập đều đặn. Khó mà tuân thủnghiêm ngặt lịch tập 

luyện ởnhà nếu bạn không say mê và kiên trì. Tập cùng với nhiều người sẽcó 

động lực và cảm hứng hơn. Ngược lại, khi phụnữáp dụng những chương trình 

tại nhà, họmuốn tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và thích sựtách biệt. 

Curves đã xây dựng đại dương xanh bằng cách dựa trên những thế

mạnh riêng biệt của 2 nhóm chiến lược nói trên, loại bỏvà giảm bớt những yếu 

tốkhác (xem hình 3-2). Curves đã loại bỏnhững khía cạnh ít được khách hàng 

của trung tâm chăm sóc sức khoẻkiểu truyền thống quan tâm. Họkhông đầu tư

vào những loại máy đặc biệt, đồ ăn, phòng chăm sóc thẩm mỹ, bểbơi và những 

phòng khép kín, mà thay bằng những yếu tốhoàn toàn mới. 

Dịch vụCurves mang lại hoàn toàn khác với dịch vụcủa các trung tâm 

chăm sóc sức khoẻthông thường. Các thành viên tham gia sẽ được tập trong 

phòng với khoảng 10 chiếc máy xếp thành vòng tròn cho phép các thành viên 

trao đổi thuận tiện, chứkhông xếp đối diện với một chiếc vô tuyến nhưcác 

trung tâm khác. Điều đó khiến việc luyện tập trởnên thú vịhơn. Hệthống huấn 

luyện theo vòng tròn QuickFit sửdụng những máy tập thuỷlực, loại máy không 

cần điều chỉnh, an toàn và dễsửdụng. Được thiết kế đặc biệt cho phụnữ, 

những chiếc máy này giảm sức căng khi va chạm, đồng thời giúp họ điều chỉnh 

vóc dáng và sức khoẻ. Khi luyện tập, các thành viên có thểtrò chuyện và hỗtrợ

nhau. Không khí xã giao, không có sựbình phẩm lẫn nhau, ở đây hoàn toàn 

khác với những trung tâm chăm sóc sức khoẻthông thường. Những chiếc 

gương trên tường nếu có thì cũng được treo rất ít. Không có những người đàn 

ông nhìn chằm chằm vào bạn. Các thành viên chuyển động theo vòng tròn xung 

quanh đường tập aerobic và trong 30 phút là hoàn thành toàn bộbài tập. Việc 

tập trung vào những điều kiện thiết yếu nhất đã khiến mức giá hàng tháng 

Curves đưa ra thấp hơn khoảng 30 đô la. Họ đã mởra một thịtrường rộng mà 

nhiều phụnữcó khảnăng tham gia. Khẩu hiệu của Curves là "với giá một tách 

cà phê mỗi ngày, bạn sẽcó một món quà vềsức khoẻnhờnhững bài tập phù 

hợp". 

ha.ngohuuPage 75

Đường giá trịcủa Curves được mô tảtrong hình 3-2. So với khoản đầu tư

ban đầu 500.000 tới 1 triệu đô la cho một trung tâm chăm sóc sức khoẻ, đầu tư

ban đầu của Curves chỉtrong khoảng từ25.000 đến 30.000 đô la (chưa kể

20.000 đô la phí mua quyền kinh doanh) bởi vì công ty đã loại bỏnhiều yếu tố. 

Chi phí biến đổi cũng được giảm đáng kể, chi phí nhân sựvà bảo dưỡng thiết bị

giảm mạnh và chi phí thuê mặt bằng cũng giảm vì cần ít không gian hơn: 1.500 

feet vuông ởngoại ô thay vì 35.000 đến 100.000 feet vuông ởtrung tâm. Mô 

hình kinh doanh chi phí thấp của Curves khiến họchịu được chi phí mua quyền 

kinh doanh và đó cũng là lý do tại sao họ đã phát triển rất nhanh chóng. Hầu hết 

những cửa hàng mua quyền kinh doanh đều có lợi nhuận sau vài tháng, ngay 

sau khi họcó trung bình khoảng 100 thành viên. Quyền kinh doanh của những 

trung tâm đã có danh tiếng của Curves được bán với giá 100.000 đến 150.000 

đô la tại thịtrường thứcấp. 

Hình 3-2 

Sơ đồchiến lược của Curves 

ha.ngohuuPage 76

Kết quảlà các cơsởcủa Curves có mặt ởkhắp mọi nơi trong hầu hết các 

đô thị. Curves không cạnh tranh trực tiếp với các cơsởsức khoẻvà thểhình 

khác, họtạo ra nhu cầu mới. Khi thịtrường Mỹvà Bắc Mỹ đã bão hoà, các nhà 

quản lý bắt đầu có kếhoạch mởrộng sang châu Âu. Họcũng đã bắt đầu mở

rộng sang MỹLa-tinh và Tây Ban Nha. Cho đến cuối năm 1994, Curves hy vọng 

có được 8.500 cơsở. 

Ngoài Curves, nhiều công ty đã tạo ra đại dương xanh bằng cách định 

hướng theo các nhóm chiến lược. Ralph Lauren đã tạo ra đại dương xanh "thời 

trang cao cấp với kiểu dáng cổ điển". Tên tuổi nhà thiết kế, sựtrang nhã của 

các cửa hàng và vật liệu cao cấp là những đặc điểm khách hàng vốn thấy ở

thời trang cao cấp. Đồng thời. những mẫu quần áo với giá cảvà kiểu dáng cổ

điển nhưng lại luôn được thiết kếtheo phong cách mới của họ đã nắm bắt được 

những gì là ưu điểm nhất của dòng thời trang cổ điển của Brooks Brothers và 

Burberry. Nhờkết hợp những yếu tốhấp dẫn nhất của cảhai nhóm và loại bỏ 

ha.ngohuuPage 77

hay giảm bớt những yếu tốkhông cần thiết khác, Polo Ralph Lauren không chỉ

giành được thịphần từcảhai phân đoạn thịtrường này mà còn thu hút nhiều 

khách hàng mới. 

Trong thịtrường xe hơi cao cấp, dòng xe Lexus của Toyota đã mởra một 

đại dương xanh với sản phẩm có chất lượng của dòng xe cao cấp Mercedes, 

BMW và Jaguar nhưng lại có mức giá chỉcao hơn một chút so với xe giá rẻ

Cadillac và Lincoln. Và chúng ta hãy nghĩ đến sản phẩm Sony Walkman. Bằng 

cách kết hợp giữa những chiếc đài có âm thanh trung thực và giá rẻvới những 

chiếc máy thu thanh bán dẫn xách tay cơ động trong ngành thiết bịâm thanh. 

Sony đã tạo ra thịtrường máy thu phát âm thanh nổi lưu động trong cuối thập 

kỷ70 của thếkỷXX. Sản phẩm Walkman đã chiếm được thịphần từhai nhóm 

chiến lược trên. Hơn nữa, bước đột phá vềgiá trịcủa nó đã lôi kéo những 

khách hàng mới, những người thường xuyên du lịch và đi làm bằng xe buýt 

bước vào thịtrường này. 

Champion Enterprises - Công ty Champim có trụsở ởMichigan đã nhận 

ra một cơhội tương tựnhờviệc định hướng theo hai nhóm chiến lược trong 

ngành xây dựng nhà ở: nhóm các nhà xây dựng nhà bằng các sản phẩm tiền 

chếvà các nhà thầu xây dựng theo thiết kế. Sản phẩm nhà tiền thếrẻvà dễxây 

dựng, nhưng chúng được làm theo tiêu chuẩn không cao và hình thức không 

đẹp. Nhà xây theo thiết kếthì thường rất đa dạng và đẹp nhưng lại đắt và mất 

nhiều thời gian. 

Champion đã tạo ra một đại dương xanh bằng việc đưa ra những lợi thế

cạnh tranh mang tính quyết định của cảhai nhóm chiến lược. Những ngôi nhà 

tiền chếcủa họgiúp cho việc xây dựng nhanh và người sửdụng có được lợi 

thêm tính kinh tếcủa quy mô, từ đó làm giảm chi phím, nhưng Champion cũng 

cho phép người mua lựa chọn những sản phẩm chất lượng cao với lò sưởi, 

cửa sốtrần nhà, và cảnhững mái vòm tạo nét riêng cho ngôi nhà. Nói chung, 

Champion đã thay đổi quan niệm vềsản phẩm nhà tiền chế. Kết quảlà ngày 

càng có nhiều người với mức thu nhập trung bình quan tâm tới việc mua nhà 

ha.ngohuuPage 78

tiền chếthay vì thuê hoặc mua một căn hộ, và thậm chí một sốngười giàu có 

cũng thấy hấp dẫn với thịtrường này. 

Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào? Tại sao khách 

hàng lại chuyến lên nhóm cao hơn và tại sao họchuyến xuống nhóm thấp hơn? 

Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm 

khách hàng khác nhau 

Trong hầu hết các ngành, các đối thủcạnh tranh tập trung vào cùng một 

nhóm người mua mục tiêu. Mặc dù vậy, trong thực tếcó một chuỗi "người mua" 

trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến quyết định mua hàng. Người mua hàng trả

tiền cho sản phẩm và dịch vụcó thểkhác với người sử dụng. và trong đôi khi 

người ảnh hưởng có thể đóng vai trò khá quan trọng. Mặc dù ba nhóm này có 

thểtrùng nhau, nhưng thường thì khác nhau. Khi ba nhóm này tách biệt nhau, 

họthường có những định nghĩa khác nhau vềgiá trị. Chẳng hạn, người mua 

hàng có thểquan tâm tới chi phí nhiều hơn so với người sử dụng. trong khi 

người sử dụng lại quan tâm hơn tới sựthuận lợi khi sửdụng. Tương tựnhư

vậy, một người bán lẻcó thể đánh giá cao việc bổsung hàng hoá trong kho 

đúng lúc cũng nhưviệc tài trợcho hoạt động đổi mới, đổi mới của nhà sản xuất. 

Nhưng những người mua hàng không đánh giá cao những yếu tố đó, mặc dù 

họbị ảnh hưởng mạnh bởi kênh phân phối. 

Những công ty riêng rẽtrong một ngành thường nhắm tới những phân 

đoạn khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người 

mua. Chẳng hạn ngành dược phẩm tập trung hơn cảvào người gây ảnh hưởng: 

đó là các bác sĩ. Ngành kinh doanh thiết bịvăn phòng tập trung chủyếu vào 

người mua hàng: đó là các phòng phụtrách mua hàng trong các tổchức. Và đối 

tượng bán hàng của ngành thời trang là người sử dụng. Đôi khi người ta có căn 

ha.ngohuuPage 79

cứ đểchỉtập trung vào từng đối tượng đó. Nhưng thường thì đó là kết quảcủa 

thông lệtrong ngành mà người ta không bao giờ đặt câu hỏi tại sao lại nhưvậy. 

Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽcó thểgiúp 

bạn khám phá ra đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, 

các công ty có thểthiết kếlại đường giá trịcủa mình đểtập trung vào những 

người mua trước đây không được chú ý tới. 

Hãy tìm hiểu trường hợp của Novo Nordisk, một công ty đã tạo ra đại 

dương xanh trong ngành sản xuất insulin ở Đan Mạch. Insulin được người mắc 

bệnh tiểu đường sửdụng để điều tiết lượng đường trong máu. Vềmặt lịch sử. 

ngành sản xuất insulin cũng nhưcác ngành dược phẩm khác, họtập trung sự

chú ý vào những yếu tố ảnh hưởng chính: đó là các bác sĩ. Các bác sĩthường 

có ảnh hưởng quyết định trong việc mua insulin của người mắc bệnh, vì thếhọ

trởthành nhóm người mua mục tiêu trong ngành. Do đó, ngành này dành sự

tập trung và nỗlực đểsản xuất ra loại insulin thanh khiết hơn nhằm đáp ứng 

yêu cầu của bác sĩ. Vấn đề đặt ra là từ đầu thập kỷ80 những năm 1980, ngày 

càng có nhiều đổi mới trong công nghệtinh chế. Khi độtinh khiết của insulin là 

chỉtiêu chính đểcác công ty cạnh tranh với nhau, họsẽcải thiện sản phẩm của 

mình theo hướng đó và ít quan tâm đến những nhu cầu khác. Novo đã tự

nghiên cứu sản xuất ra loại insulin mô phỏng chính xác insulin trong cơthể

người. 

Tuy nhiên, Novo Nordisk đã nhận thấy rằng họcó thểtránh được cạnh 

tranh và tạo ra một đại dương xanh bằng cách chuyển sựtập trung vốn có 

trong ngành từcác bác sĩsang người sửdụng - đó chính là những bệnh nhân. 

Khi tập trung vào các bệnh nhân, Novo Nordisk nhận thấy insulin được cung 

cấp cho những bệnh nhân tiểu đường trong những lọnhỏ, rất khó phân phát. 

Những lọnhỏkhiến người bệnh khó khăn trong việc lắp ống tiêm, kim tiêm và 

theo dõi liều lượng insulin. Việc mang theo kim tiêm và ống tiêm cũng tạo ra sự

bất tiện cho bệnh nhân, nhưng đây là điều khó tránh khỏi vì nhiều bệnh nhân 

phải tiêm insulin vài lần mỗi ngày. 

ha.ngohuuPage 80

Điều đó giúp Novo Nordisk nghĩtới một cơhội mới, với sản phẩm 

NovoPen, được tung ra thịtrường năm 1985. NovoPen được thiết kế đểgiảm 

bớt sựphiền phức và khó khăn khi tiêm insulin. NovoPen giống với một chiếc 

bút máy; nó chứa một bình đựng insulin cho phép bệnh nhân dễdàng mang 

theo lượng insulin đủcho một tuần. Chiếc bút được thiết kếvới cơchếbấm, 

ngay cảbệnh nhân bịmù cũng có thểkiểm soát được liều lượng insulin. Người 

bệnh có thểmang theo NovoPen và tựtiêm insulin một cách dễdàng và thuận 

tiện. 

Đểchiếm lĩnh thịtrường mới được mởra, Novo Nordisk tiếp tục giới thiệu 

sản phẩm Novolet vào năm 1989, một sản phẩm hình chiếc bút dùng đểtiêm 

insulin, sửdụng một lần với lượng insulin được bơm sẵn, tạo sựthuận lợi và dễ

dàng hơn cho người bệnh. Đến năm 1999, công ty lại tiếp tục tung ra sản phẩm 

Innovo, một hệthống tiêm insulin với bộnhớ điện tửtích hợp. Innovo kiểm soát 

liều lượng insulin qua bộnhớbên trong và hiển thịliều dùng, lần tiêm cuối cùng 

và thời gian, đây là thông tin quan trọng giúp bệnh nhân tránh được những lo 

lắng vềviệc quên tiêm thuốc. 

Chiến lược đại dương xanh của Novo Nordisk đã thay đổi bối cảnh trong 

ngành và chuyển công ty này từmột nhà sản xuất insulin thành một công ty 

chuyên chữa trịbệnh tiểu đường Novopen và những sản phẩm sau đó đã tràn 

ngập khắp thịtrường. Doanh thu bán insulin đựng trong các dụng cụhoặc chiếc 

bút do Novo sản xuất hiện chiếm phần lớn ởchâu Âu và Nhật Bản, nơi các 

bệnh nhân được khuyên nên tiêm insulin thường xuyên mỗi ngày. Novo Nordisk 

có hơn 60% thịphần ởchâu Âu và 80% ởNhật, 70% tổng doanh thu của công 

ty đến từchữa trịbệnh tiểu đường, một dịch vụbắt nguồn từsuy nghĩcủa công 

ty theo hướng thú trọng đến nhu cầu của bệnh nhân (người sửdụng) hơn yêu 

cầu của bác sĩ(người ảnh hưởng). 

Tương tự, hãy xem trường hợp Bloomberg. Trong vòng chưa đầy một 

thập kỷ, Bloomberg trởthành một nhà cung cấp thông tin kinh doanh lớn nhất 

và sinh lời nhất trên thếgiới. Trước khi Bloomberg xuất hiện vào đầu thập kỷ80 

của thếkỷXX. Reuters và Telerate đã chiếm lĩnh thịtrường thông tin vềtài 

ha.ngohuuPage 81

chính, họcung cấp tin tức và giá cảtheo thời gian thực cho giới đầu tưvà môi 

giới chứng khoán. Ngành này tập trung vào những người mua, đó là các nhà 

quản lý trong lĩnh vực công nghệthông tin. 

Điều đó không mấy có ảnh hưởng với Bloomberg. Người kinh doanh và 

phân tích chứng khoán có thểkiếm hoặc đểmất hàng triệu đô la mỗi ngày. Cơ

hội kiếm lợi nhuận của họ đến từnguồn thông tin nhanh và chính xác. Khi thị

trường đang có xu hướng đi lên, những nhà kinh doanh và phân tích phải ra 

quyết định nhanh chóng. Mỗi giây đều có ý nghĩa đối với họ. 

Vì thế, Bloomberg thiết kếmột hệthống đặc biệt, cung cấp nhiều chức 

năng hơn cho những người kinh doanh, với những thuật ngữtài chính quen 

thuộc. Những hệthống này cũng có hai màn hình phẳng đểngười kinh doanh 

có thểnhìn thấy tất cảcác thông tin họcần cùng một lúc mà không phải mở

đóng nhiều cửa sổmàn hình. Do các nhà kinh doanh phải phân tích thông tin 

trước khi hành động, Bloomberg đã bổsung thêm chức năng phân tích, chức 

năng này sẽ được linh hoạt khi nhấn nút. Trước đây. các nhà kinh doanh và 

phân tích phải tải dữliệu và sửdụng bút chì và máy tính đểtính toán những nội 

dung tài chính quan trọng. Giờ đây người sửdụng chỉcần nhấn nút là sẽbiết 

được khoản tiền nhận được từcác món đầu tưkhác nhau và họcó thểthực 

hiện những phân tích theo chiều dọc với các dữliệu lịch sử. 

Khi tập trung vào người sửdụng. Bloomberg có thểthấy được nghịch lý 

trong cuộc sống cá nhân của người kinh doanh và nhà phân tích. Họcó thu 

nhập rất cao nhưng phải làm việc nhiều đến nỗi họcó rất ít thời gian đểsử

dụng khoản tiền kiếm được. Nhận ra rằng thịtrường có những khoảng thời gian 

giao dịch chống lại, Bloomberg quyết định bổsung dịch vụthông tin và mua 

hàng, với mục đích tăng sựtiện nghi trong cuộc sống của người kinh doanh. 

Những người kinh doanh có thểsửdụng các dịch vụnày đểmua các loại hàng 

hoá (nhưhoa, quần áo, trang sức), đặt vé đi du lịch; xem thông tin vềrượu hay 

tìm danh mục bất động sản.

Qua việc chuyển hướng tập trung từngười mua sang người sửdụng, 

Bloomberg tạo ra một đường giá trịmới khác biệt vềcơbản so với những gì 

ha.ngohuuPage 82

từng thấy trong ngành trước đó. Những người kinh doanh và những nhà phân 

tích có thểdùng tiếng nói của họtrong công ty đểép các nhà quản lý vềcông 

nghệthông tin sửdụng dịch vụcủa Bloomberg. 

Nhiều ngành có những cơhội tương tự đểtạo ra đại dương xanh. Bằng 

việc đặt ra câu hỏi xem đối tượng nào có thểvà sẽtrởthành người mua mục 

tiêu, các công ty thấy được những cách thức mới đểtạo ra giá trị. Hãy thửxem 

Canon đã tạo ra thịtrường máy photocopy loại nhỏnhưthếnào khi chuyển 

khách hàng mục tiêu từcông ty sang cá nhân. Hay SAP đã chuyển hướng tập 

trung vào khách hàng trong ngành phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp từ

người sửdụng sang những người mua giải pháp cho tổchức đểtạo ra một 

ngành kinh doanh phần mềm hợp nhất theo thời gian thực với thành công rực 

rỡ. 

Nhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai? Các công ty trong 

ngành thường tập trung vào nhóm người mua nào? Nếu bạn thay đổi nhóm 

người mua trong ngành của mình, bạn có thểmang lại giá trịmới nhưthếnào? 

Đường lối 4: Định hướng theo những sản 

phẩm và dịch vụbổsung 

Ít có sản phẩm hay dịch vụnào được sửdụng độc lập. Thường thì luôn 

có những sản phẩm và dịch vụkhác ảnh hưởng đến giá trịcủa chúng. Nhưng 

trong hầu hết các ngành, những đối thủthường tập trung vào phạm vi của sản 

phẩm hay dịch vụhọcung cấp. Hãy lấy ví dụvềcác rạp chiếu phim. Sựthuận 

tiện và chi phí thuê người trông trẻvà đậu xe có ảnh hưởng đến giá trịnhận 

thức của việc đi xem phim. Những dịch vụbổsung này nằm ngoài giới hạn 

phục vụcủa những rạp chiếu phim. Ít có người chủrạp nào bận tâm đến việc 

người xem kiếm người trông trẻkhó khăn và tốn kém thếnào. Nhưng họnên 

biết điều đó, bởi vì nó ảnh hưởng đến nhu cầu xem phim trong rạp. Hãy thử 

ha.ngohuuPage 83

tưởng tượng người xem phim sẽthoải mái thếnào khi rạp chiếu phim có dịch 

vụtrông trẻ. 

Giá trịchưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụbổ

sung. Điều quan trọng là phải xác định toàn bộgiải pháp người mua tìm kiếm 

khi họlựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách đơn giản đểlàm việc đó là 

nghĩvềnhững gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sử

dụng. Tìm người trông trẻvà tìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi 

có thểvào rạp xem phim. Phần mềm điều hành và các ứng dụng phần mềm là 

thứngười ta vẫn sửdụng cùng với phần cứng máy tính. Trong ngành hàng 

không, vận tải trên mặt đất được sửdụng sau khi bay nhưng rõ ràng đó là một 

phần của những gì khách hàng cần để đi từnơi này đến nơi khác. 

Thửxem xét trường hợp NABI, một công ty xe buýt của Hungary. Họáp 

dụng đường lối 4 đối với ngành vận chuyển bằng xe buýt - ngành này có thể

mang lại doanh số1 tỷ đô la. Khách hàng chính của ngành là những tổchức 

vận tải công cộng (PPT), những công ty vận tải thuộc sởhữu của thành phố, 

vận chuyển bằng xe buýt trên những tuyến đường cố định trong những thành 

phốhoặc tỉnh lớn.

Theo những quy luật cạnh tranh trong ngành, các công ty cạnh tranh 

bằng cách đưa ra mức giá thấp nhất. Xe buýt của các công ty trong thịtrường 

thường có thiết kếlạc hậu, thời gian giao hàng chậm, chất lượng thấp và các 

chọn lựa vềgiá bịhạn chếdo thói quen tiết kiệm của ngành. Tại sao những 

công ty kinh doanh dịch vụvận chuyển bằng xe buýt chỉquan tâm đến giá mua 

ban đầu của xe buýt, khi thời gian lưu thông trung bình của xe là 12 năm? Khi 

xem xét dưới góc độ đó NABI đã nhìn thấy những yếu tốkhông được đểý đến 

trong toàn ngành. 

NABI nhận thấy rằng yếu tốchi phí cao nhất không phải là giá của bản 

thân thiếc xe buýt, mà là chi phí sau khi mua xe: chi phí duy trì hoạt động của 

xe trong vòng đời 12 năm của nó. Chi phí sửa chữa sau tai nạn, xăng xe, thay 

thếphụtùng... mới là những yếu tốchi phí cao nhất đối với các công ty trực 

thuộc chính quyền. Chính quyền thành phốcũng đang phải đương đầu với 

ha.ngohuuPage 84

những yêu cầu vềkhông khí sạch, giảm bớt đầu tưcho các phương tiện vận tải 

công cộng gây ô nhiễm môi trường. Mặc dù chi phí sửdụng xe cao hơn nhiều 

so với giá mua xe ban đầu, ngành vận tải bằng xe buýt gần nhưkhông nhận 

thấy chi phí trên toàn bộvòng đời sửdụng. 

Điều đó khiến NABI nhận ra rằng ngành sản xuất xe buýt không phải là 

một ngành cạnh tranh vềgiá hàng hoá nhưcác công ty khác trong ngành vẫn 

nghĩkhi họchỉtập trung vào việc bán xe buýt với giá thấp nhất có thể. Qua việc 

xem xét giải pháp tổng thểcủa những hoạt động sau khi mua xe. 

NABI đã thiết kếmột chiếc xe buýt không giống với bất kỳchiếc xe buýt 

nào được sản xuất trong ngành. Xe buýt thông thường được làm bằng thép, rất 

nặng, dễhan gỉvà khó sửa chữa sau tai nạn bởi vì phải thay thếtoàn bộtấm 

kim loại. NABI sửdụng thuỷtinh sợi đểsản xuất xe buýt. Thân xe bằng thuỷ

tinh sợi làm giảm đáng kểchi phí bảo dưỡng vì nó không bịhan gỉ. Việc sửa 

chữa thân xe cũng nhanh hơn, rẻhơn và dễdàng hơn bởi vì thuỷtinh sợi 

không đòi hỏi phải thay thếcảtấm khi va đập hay gặp tai nạn, những phần bị

hưhại được cắt ra và vật liệu thuỷtinh sợi khác dễdàng được hàn vào. Đồng 

thời, vật liệu này có trọng lượng nhẹ(nhẹhơn 30-35% so với thép) giúp giảm 

lượng nhiên liệu tiêu thụvà ô nhiễm một cách đáng kể, khiến cho xe buýt trở

thành phương tiện vận chuyển thân thiện với môi trường hơn. Thêm vào đó, 

trong lượng nhẹcủa xe cho phép NABI sửdụng động cơcông suất thấp và ít 

trục xe hơn, giảm được đáng kểchi phí sản xuất và tạo ra nhiều không gian 

hơn trong xe. 

Với cách này, NABI đã tạo ra một đường giá trịcó sựkhác biệt vềcơbản 

so với đường giá trịtrung bình trong ngành. Bạn có thểthấy trong hình 3-3, qua 

việc sản xuất những chiếc xe buýt bằng thuỷtinh sợi với trọng lượng nhẹ, NABI 

đã loại bỏhoặc giảm đáng kểchi phí liên quan đến việc chống xói mòn, bảo 

dưỡng và tiêu thụnhiên liệu. Kết quảlà mặc dù NABI bán giá xe ban đầu cao 

hơn so với mức giá trung bình của ngành nhưng chi phí đểduy trì hoạt động 

trong toàn bộvòng đời của xe lại thấp hơn rất nhiều. Với độô nhiễm ít hơn, xe 

buýt của NABI có mức độthân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành. 

ha.ngohuuPage 85

Thêm vào đó việc bán xe với mức giá xe cao giúp NABI tạo ra những yếu tố

chưa từng có trong ngành, chẳng hạn nhưthiết kếmẫu mã hiện đại hơn và 

thuận tiện hơn cho khách hàng, sàn xe thấp hơn đểdễdàng bước lên xe, nhiều 

ghếngồi hơn đểgiảm bớt sốngười phải đứng. Những yếu tố đó làm tăng nhu 

cầu đi lại bằng xe buýt, làm tăng doanh thu cho chính quyền thành phố. NABI 

đã thay đổi cách nhìn của chính quyền thành phố đối với doanh thu và chi phí 

liên quan đến vận tải bằng xe buýt. NABI đã tạo ra giá trị đặc biệt cho người 

mua và người sửdụng cuối cùng. 

Hình 3-3 

Không có gì ngạc nhiên khi cảchính quyền thành phốvà người đi xe đều 

thích loại xe buýt mới. NABI đã chiếm được 20% thịphần ởMỹtừkhi bắt đầu 

hoạt động vào năm 1993, nhanh chóng có được vịtrí số1 cảvềthịphần, tốc độ

tăng trưởng và mức độsinh lời. Công ty có trụsở ởHungary này đã tạo ra một 

đại dương xanh và vô hiệu hoá vấn đềcạnh tranh ởMỹ, mang lại lợi ích cho tất 

ha.ngohuuPage 86

cảcác bên: cho chính họ, cho chính quyền thành phốvà cho các công dân. Giá 

trị đơn hàng của họ đã lên tới hơn 1 tỷ đô la và tháng 10/2002 họ được Tập 

đoàn Economic Intelligence Unit gọi là một trong 30 công ty thành công nhất 

trên thếgiới. 

Tương tựnhưvậy, hãy xem xét lĩnh vực sản xuất ấm pha trà ởAnh. Mặc 

dù trà có vai trò quan trọng trong văn hoá Anh. Những ngành này đã bão hoà 

vềdoanh sốvà giảm tỷsuất lợi nhuận. Thếnhưng hãng Phillips Electronics 

tung ra thịtrường một loại ấm pha trà và tìm được một khoảng thịtrường mới, 

biến đại dương đỏthành đại dương xanh. Nhờviệc hướng tới các sản phẩm và 

dịch vụbổsung. Phillips nhận thấy rằng vấn đềlớn nhất người Anh gặp phải khi 

pha trà không phải ở ấm trà mà ởsản phẩm bổsung, đó là chất lượng nước. 

Khi được đun sôi trong ấm trà, nước đã tạo nên những cặn vôi. Những cặn vôi 

đóng lại trên thành ấm khi đun nước và vẩn đục trong ấm trà mới pha. Những 

người Anh thường lấy một chiếc thìa và vớt những cặn vôi ra trước khi uống 

chén trà tựpha. Đối với ngành sản xuất ấm pha trà, vấn đềvềnước không phải 

mối quan tâm của họ. Đó là vấn đềcủa ngành cấp nước. 

Khi nghĩ đến giải pháp cho vấn đềnày. Phillips nhận thấy cơhội mới. 

Phillips đã thiết kếmột loại ấm đun nước có bộlọc ởvòi ấm, bộlọc này sẽgiữ

lại những cặn vôi khi nước trà được rót ra chén. Và trong những chén trà pha 

tại nhà sẽkhông còn xuất hiện những cặn vôi nữa. Ngành sản xuất ấm trà lại có 

đà tăng trưởng mạnh mẽkhi mọi người bắt đầu thay những ấm trà cũbằng ấm 

trà có bộlọc. 

Có rất nhiều ví dụkhác vềcác công ty theo đuổi đường lối này đểtạo ra 

đại dương xanh. Các công ty Borders và Barnes & Noble (B&N) đã xác định lại 

phạm vi dịch vụhọcung cấp. Họchuyển từviệc bán sách sang bán sựthú vị

khi đọc sách và khám phá tri thức, bằng cách đặt thêm những dãy ghế, tuyển 

nhân viên có học thức và quầy bán cà phê đểtạo ra một môi trường tôn vinh 

việc đọc và học. Trong chưa đầy 6 năm, Border và B&N đã hợp nhất hai chuỗi 

cửa hàng lớn nhất ởMỹvới nhau, với hơn 1070 cửa hàng lớn. Các cửa hàng 

ha.ngohuuPage 87

của Virgin Entertainment có cả đĩa CD, băng video, trò chơi, thiết bịâm thanh 

đểthoảmãn tất cảcác nhu cầu của người mua. 

Dyson thiết kếlại những thiếc máy hút bụi đểkhách hàng không phải mất 

chi phí cũng nhưcảm thấy bất tiện khi phải mua và thay những túi hút bụi. 

Trung tâm chữa trịung thưcủa Zeneca's Salick đảm nhận tất cảcác phương 

pháp điều trịung thưmà bệnh nhân của họcần tại một địa điểm đểbệnh nhân 

không phải đi từtrung tâm này sang trung tâm khác, phải chờ đợi để được điều 

trị. 

Sản phẩm và dịch vụcủa bạn được sửdụng trong hoàn cảnh nào? Điều 

gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có thểxác định được những điểm nào 

khách hàng còn chưa hài lòng? Làm thếnào đểgiải quyết vấn đềnày thông 

qua sản phẩm hoặc dịch vụbổsung? 

Đường lối 5: Chú trọng tới mức độhấp dẫn 

vềchức năng hoặc cảm xúc đối với người 

mua 

Các đối thủtrong một ngành không chỉcạnh tranh trên những khía cạnh 

chung đã được xác định, họcòn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một 

sốngành cạnh tranh chủyếu vềgiá và đặc tính sửdụng của sản phẩm - khi đó 

họthu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số

ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sửdụng 

sản phẩm, khi đó họthu hút vềmặt cảm xúc. 

Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụhiếm khi nghiêng hẳn 

vềhướng này hay hướng khác. Thường thì, sức hấp dẫn đó có được nhờcả

một quá trình cạnh tranh của công ty trong quá khứ, điều này đã vô tình hình 

thành nên những kỳvọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ. Những 

gì công ty mang lại cho khách hàng trước đó ảnh hưởng đến kỳvọng của người 

ha.ngohuuPage 88

mua đối với sản phẩm và dịch vụtrong tương lai. Qua thời gian, những ngành 

hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổsung nhiều 

chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảm giác khách hàng 

có được khi sửdụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách 

hàng bằng cảm giác. Chẳng có gì là lạkhi các kết quảnghiên cứu thịtrường 

hiếm khi đưa ra được những yếu tốthu hút khách hàng mới. Mỗi ngành kinh 

doanh đã hình thành trong khách hàng một sốkỳvọng nào đó vềsản phẩm và 

dịch vụcủa ngành. Vì thếkhi các cuộc điều tra được thực hiện, khách hàng chỉ

đưa ra những ý kiến theo kiểu: được cung cấp nhiều hơn với giá thấp hơn. 

Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của 

ngành, họthường tìm thấy một khoảng thịtrường mới. Chúng tôi đã quan sát 

hai mô hình chung: Các ngành hướng tới cảm xúc đem lại cho khách hàng 

thường đưa thêm nhiều giá trịphụlàm tăng giá mà không tăng thêm giá trịsử

dụng của sản phẩm và dịch vụ. Việc bỏbớt những yếu tốphụ đó sẽcó thểlàm 

cho mô hình kinh doanh trởnên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và giảm giá 

xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Ngược lại, các ngành hướng tới 

việc đưa vào hàng hoá những yếu tốmới làm tăng cảm giác thú vịcho khách 

hàng khi sửdụng có thểsẽtạo thêm nhu cầu mới. 

Có thểlấy ví dụvềhai công ty nổi tiếng đã đi theo hướng này. Đó là 

Swatch, một nhà sản xuất đồng hồ đã chuyển chiến lược từsản xuất đồng hồ

giá rẻsang việc xây dựng và phát triển đồng hồmang tính thời trang tập trung 

vào cảm xúc. Ngược với cách làm của Swatch là Body Shop, họ đã chuyển 

ngành kinh doanh mỹphẩm từtập trung vào cảm xúc sang tập trung vào chức 

năng. Ngoài ra, chúng ta có thểxem kinh nghiệm của QB (Quick Beauty) 

House. QB House tạo ra một đại dương xanh trong ngành cắt tóc ởNhật Bản 

và phát triển nhanh chóng khắp châu Á. Bắt đầu việc kinh doanh từnăm 1996 ở

Tokyo, QB House đã mởrộng từmột cửa hiệu lên hơn 200 cửa hiệu trong năm 

2003. Sốkhách hàng tăng từ57000 lượt năm 1996 lên 3,5 triệu lượt năm 2002. 

Công ty đã mởrộng sang Singapore và Malaysia và đang đặt mục tiêu mởhàng 

ngàn cửa hàng ởchâu Á cho đến năm 2013. 

ha.ngohuuPage 89

Tâm điểm trong chiến lược đại dương xanh của QB House là chuyển đổi 

các hiệu cắt tóc ởchâu Á từmột ngành chú trọng đến cảm giác của khách hàng 

thành một ngành dịch vụthiết thực hơn. ỞNhật, thời gian mỗi lần đến hiệu cắt 

tóc của nam giới mất khoảng chừng một giờ đồng hồ. Mỗi lần nhưvậy, người ta 

thực hiện một loạt các công đoạn và biến việc cắt tóc thành một quy hình phức 

tạp. Ngoài việc sửdụng khăn mặt nóng, xoa bóp vai, phục vụtrà và cà phê, 

người cắt tóc còn tuân theo một trình tựnhiều bước, bao gồm chăm sóc đặc 

biệt cho tóc và da, sấy khô và cạo tóc. Thời gian thực sựdành cho việc cắt tóc 

thi chiếm một phần nhỏtrong tổng thời gian. Thêm vào đó, những công đoạn 

này cũng là lý do khiến khách hàng phải chờ. Giá của một lần cắt tóc nhưvậy 

từ3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la).

QB House đã thay đổi cách làm đó. Họnhận thấy nhiều người, đặc biệt là 

những người đi làm, không muốn mất tới một tiếng đồng hồ đểcắt tóc. Vì thế

QB House cắt bỏnhững yếu tốphục vụnhưkhăn mặt nóng. mát xa, trà và cà 

phê. Họcũng giảm đáng kểnhững dịch vụchăm sóc đặc biệt cho tóc và tập 

trung chủyếu vào cắt tóc. QB House còn giảm bớt thời gian dành cho gội sấy 

bằng cách lắp đặt hệthống "làm sạch bằng không khí", hệthống này sẽhút hết 

phần tóc bịcắt bỏkhỏi người. Hệthống mới này hoạt động tốt và nhanh hơn. 

mà không làm khách hàng bị ướt tóc. Những thay đổi này làm giảm thời gian 

cắt tóc từ1 tiếng xuống còn 10 phút. Hơn nữa, bên ngoài mỗi cửa hàng đều có 

một hệthống đèn báo đểkhách hàng biết rằng có phải chờhay không. Điều 

này giúp khách hàng không phải mất thời gian chờ đợi mà cũng không cần đến 

bàn đăng ký. 

Bằng cách này, QB House có thểgiảm giá cắt tóc xuống 1.000 yên (9 đô 

ra) so với mức trung bình 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la) và vẫn tăng 

thu nhập hàng giờcủa mỗi thợcắt tóc lên gần 50%. QB House tạo ra dịch vụ

cắt tóc với điều kiện vệsinh được cải thiện. Họkhông chỉlắp đặt trang thiết bị

vệsinh cho mỗi ghếmà còn thực hiện cảchính sách "sửdụng một lần", theo đó 

mỗi khách hàng được cung cấp một bộkhăn và lược mới. Đếthấy rõ hơn về

đại dương xanh mà họ đã tạo ra, hãy xem hình 3-4. 

ha.ngohuuPage 90

Hình 3-4 

Cemex, nhà sản xuất xi măng lớn thứba trên thếgiới, cũng đã xây dựng 

thành công một đại dương xanh bằng cách chuyển định hướng của ngành từ

tính thiết thực sang cảm xúc. ỞMexico, xi măng được bán cho những người 

mua đểtựxây nhà theo bao lẻ, khối lượng này chiếm hơn 85% tổng lượng bán 

trên thịtrường. Tuy nhiên, phân đoạn thịtrường này vẫn không mấy hấp dẫn. 

Sốlượng khách hàng không cao trong khi vẫn nhiều người có nhu cầu. Mặc dù 

hầu hết các gia đình nghèo đều có đất riêng và xi măng là loại vật liệu xây dựng 

không đắt tiền. nhưng nhiều người ởMexico vẫn không xây thêm nhà mà chịu 

sống chật chội. Rất ít gia đình xây thêm nhà ở, và nếu có thì mỗi gia đình cũng 

mất trung bình từ4 đến 7 năm mới xây thêm một phòng. Tại sao lại nhưvậy? 

Lý do là phần lớn khoản tiền tiết kiệm đều được các gia đình dành cho những lễ 

ha.ngohuuPage 91

hội ởlàng, lễkỷniệm sinh nhật thứ15 của các cô gái, lễrửa tội và lễcưới. 

Đóng góp cho những sựkiện quan trọng này là một cơhội đểthểhiện mình 

trước cộng đồng. 

Vì thế, hầu hết những người nghèo ởMexico không có khoản tiết kiệm để

mua vật liệu xây dựng, mặc dù việc xây một ngôi nhà vẫn là niềm mơ ước với 

nhiều người ởMexico. Cemex đã ước đoán một cách dè dặt rằng thịtrường 

này có thểtăng trưởng tới mức 500 hoặc 600 triệu đô la hàng năm nếu họcó 

thểmởra nhu cầu tiềm ẩn này. 

Cemex đã có hướng giải quyết tình trạng này vào năm 1998, khi họ đểra 

chương trình Patrimonio Hoybiến xi măng từmột sản phẩm thiết thực thành 

một món quà mơ ước. Khi mọi người mua xi măng, họcó thểdùng đểxây một 

căn phòng tình yêu. nơi chia sẻniềm vui và hạnh phúc, có món quà nào tất hơn 

thế. Nền tảng của Patnmonio Hoy là hệthống tanda, một hệthống tiết kiệm 

cộng đồng ởMexico. Khi tham gia vào hệthống này, người dân sẽ đóng góp 

một khoản tiền cố định mỗi tuần, chẳng hạn 10 cá nhân đóng góp 100 peso mỗi 

tuần trong 10 tuần. Vào tuần đầu tiên trong mỗi 10 tuần. người ta rút thăm để

xem ai "thắng cuộc" nhận được 1.000 peso (93 đô la). Tất cảnhững người 

tham gia đều chỉ được 1 lần lấy khoản tiền 1.000 peso đó, nhưng họsẽcó 

khoản tiền đủ đểchi tiêu cho những nhu cầu lớn. 

Với hệthống tiết kiệm này gia đình "thắng cuộc" sẽsửdụng phần thưởng 

may mắn có được vào một lễhội quan trọng nhưlễrửa tội hoặc lễcưới. Tuy 

nhiên, chương trình Patrimonio Hoy lại hướng người dân sửdụng khoản tiết 

kiệm tới việc xây thêm phòng. Nhưvậy là Cemex đã dùng xi măng nhưmột 

món quà cho tình yêu. 

Hội vật liệu xây dựng Patrinlollio Hoy do Cemex thành lập bao gồm một 

nhóm khoảng 70 người, mỗi người đóng góp trung bình 120 peso mỗi tuần 

trong 70 tuần. Tuy nhiên, người thắng cuộc mỗi tuần không nhận tiền mặt mà 

thay vào đó, họnhận được lượng vật liệu xây dựng tương ứng đủ đểxây được 

một căn phòng hoàn chỉnh. Ngoài giải thưởng, Cemex còn giao xi măng tới tận 

nhà của người thắng cuộc, cho họtham gia những lớp học vềxây dựng nhà, 

ha.ngohuuPage 92

mời cho họmột chuyên gia tưvấn vềkỹthuật, người này sẽduy trì mối quan hệ

với những người tham gia trong suốt thời gian xây dựng. 

Nếu đối thủcạnh tranh của Cemex bán những bao xi măng thì Cemex 

bán một giấc mơ- họcấp vốn và bí quyết trong xây dựng. Cemex dấn thêm một 

bước nữa, tổchức một lễhội nhỏtrong thành phốkhi một căn phòng được 

hoàn tất và qua đó làm tăng niềm hạnh phúc mang lại cho mọi người. 

Từkhi công ty đưa ra chiến lược Cement thu hút khách hàng bằng cảm 

xúc, đồng thời đưa ra dịch vụhỗtrợvềvốn và kỹthuật, nhu cầu vềxi măng đã 

tăng mạnh. Sốlượng các gia đình xây thêm phòng tăng khoảng 20% và nhiều 

gia đình có kếhoạch xây thêm 2 hay 3 phòng nữa so với dự định ban đầu. Khi 

thịtrường này đang cạnh tranh mạnh vềgiá và có tốc độtăng trưởng chậm. 

Cement vẫn giữtốc độtăng trưởng hàng tháng 15%, trong khi vân bán được xi 

măng với giá cao hơn (khoảng 3,5 peso). Cement đã làm tăng lượng tiêu thụ

của những người tựxây nhà từmức trung bình khoảng 1 tấn trong 4 năm lên 

cũng sốlượng đó chỉtrong 1 5 tháng. Cơcấu chi phí của Cemex qua việc giảm 

chi phí lưu kho, điều hành sản xuất tốt hơn, việc bán hàng được đảm bảo làm 

giảm chi phí vốn. Nhìn chung, Cemex tạo ra một đại dương xanh với việc đạt 

được sựkhác biệt hoá và chi phí thấp. 

Cũng theo hướng đó, Pfizer chuyển hướng tập trung từdịch vụ điều trịy 

tếsang dịch vụcó tính chất nâng cao lối sống. Tương tự, hãy xem cách 

Starbuck chuyển hướng ngành kinh doanh cà phê bằng việc thay đổi từbán cà 

phê đơn thuần sang chú trọng đến không khí đểkhách hàng thưởng thức cà 

phê. 

Sựbùng nổtrong việc tạo ra đại dương xanh đang diễn ra trong một số

ngành dịch vụnhưng theo những hướng trái ngược - chuyển từ định hướng 

cảm xúc sang chức năng. Các ngành kinh doanh chú trọng đến quan hệnhư

ngân hàng, bảo hiểm và đầu tư đã phụthuộc rất nhiều vào mối liên hệgiữa 

người môi giới và khách hàng. Những điều này đã đến lúc thay đổi. Direct Line 

Group. một công ty bảo hiểm của Anh đã bỏkhông sửdụng những người môi 

giới truyền thống. Họlập luận rằng các khách hàng thường không cần cái bắt 

ha.ngohuuPage 93

tay và sựthoải mái mà người trung gian mang lại nếu công ty đưa ra những đề

nghịhấp dẫn hơn, chẳng hạn nhưtrảtiền bồi thường nhanh hơn và giảm bớt 

những công việc giấy tờphức tạp. Vì thếthay cho việc sửdụng người môi giới 

và những văn phòng ởkhu vực. Direct Line Group sửdụng công nghệthông tin 

đểtăng tốc độxửlý yêu cầu bảo hiểm và tiết kiệm chi phí cho khách hàng bằng 

cách giảm bớt phí bảo hiểm. ỞMỹ, Vanguard Group (trong lĩnh vực quỹtương 

hỗ đầu tưvềchỉsô) và Charles Schwab (trong ngành dịch vụmôi giới) cũng 

làm tương tựtrong lĩnh vực đầu tư, tạo ra một đại dương xanh bằng cách 

chuyển các hoạt động kinh doanh từviệc định hướng cảm xúc dựa trên quan 

hệcá nhân sang hoạt động hiệu quả, chi phí thấp. 

Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay sựthu hút 

vềmặt cảm xúc? Nếu bạn cạnh tranh bằng sựthu hút vềmặt cảm xúc, những 

yếu tốnào có thểbỏbớt đểsản phẩm trởnên thiết thực hơn? Nếu bạn cạnh 

tranh bằng chức năng, những yếu tốnào cần bổsung đểsản phẩm thu hút về

mặt cảm xúc? 

Đường lối 6: Định hướng theo thời gian 

Tất cảcác ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài - những xu 

hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngành theo thời gian. 

Hãy thửnghĩtới sựgia tăng nhanh chóng trong việc sửdụng Internet hay 

phong trào toàn cầu hướng tới việc bảo vệmôi trường. Việc xem xét những xu 

thếnày dưới một góc độphù hợp có thểchỉcho bạn thấy cách thức đểtạo ra 

những cơhội hình thành đại dương xanh. 

Hầu hết các công ty đều thích nghi dần dần và đôi khi phản ứng thụ động 

trước những sựkiện xảy ra. Cho dù đó là sựxuất hiện của công nghệmới hay 

những thay đổi lớn vềluật pháp thì các nhà quản lý thường có xu hướng chỉtập 

trung vào việc dự đoán những xu hướng đó. Chẳng hạn, họ đặt ra câu hỏi: 

ha.ngohuuPage 94

công nghệsẽphát triển theo hướng nào, người ta sẽáp dụng và thích nghi với 

nó nhưthếnào, liệu nó có tiếp tục phát triển hay không. Họ đềra những hành 

động đểtheo kịp với sựphát triển của những xu hướng họ đang theo dõi. 

Nhưng việc dự đoán những xu thếnhưvậy hiếm khi dẫn tới những ý 

tưởng chủyếu vềviệc xây dựng đại dương xanh. Thay vào đó, đại dương xanh 

được hình thành từnhững nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đó đối với 

việc đổi mới giá trịcho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. 

Khi xem xét đến yếu tốthời gian, giá trịhiện tại và giá trịtrong tương lai, các 

nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và 

có khảnăng tạo ra đại dương xanh. Cách tiếp cận theo hướng nhìn ra tương lai 

có lẽkhó hơn những cách tiếp cận chúng ta trao đổi ởphần trước. Ở đây 

chúng tôi không đểcập việc dự đoán tương lai mà muốn đưa ra cách tìm 

hướng đi dựa trên những xu hướng đã hình thành trong hiện tại. 

Có ba nguyên lý rất quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời 

gian. Đểtrởthành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng 

này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đó phải là 

những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. 

Nhiều xu hướng có thể được quan sát vào bất cứthời gian nào, chẳng hạn sự

gián đoạn của một công nghệ, sựhình thành một lối sống mới, hay sựthay đổi 

vềmôi trường xã hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì chỉmột hoặc hai xu 

hướng sẽcó tác động mang tính quyết định tới bất kỳmột việc kinh doanh cụ

thểnào. Chúng ta thường có thểthấy được một xu hướng hay một sựkiện lớn 

mà không cần dự đoán hướng phát triển của nó. 

Chẳng hạn nhưnăm 1998, khủng hoảng ngày càng gia tăng ởchâu Á là 

một xu hướng chắc chắn sẽcó ảnh hưởng lớn tới các dịch vụtài chính. Nhưng 

không thếdự đoán xu thếnày sẽtiến triển theo hướng nào, vì thế, sẽquảlà 

mạo hiểm nếu chúng ta mường tượng ra một chiến lược đại dương xanh từxu 

thế đó. Ngược lại, khi đồng euro thay thếcác loại tiền tệ ởchâu Âu, sựtăng giá 

của đồng tiền này là một xu hướng rõ ràng và ổn định. Đó là một xu hướng phát 

triển rõ ràng, có tính quyết định và không thể đảo ngược trong lĩnh vực dịch vụ 

ha.ngohuuPage 95

tài chính, mà dựa vào đó các công ty có thểtạo ra những đại dương xanh khi 

Liên minh châu âu tiếp tục mởrộng. 

Khi đã xác định một xu hướng kiểu này, bạn có thểxem xét đến cảyếu tố

thời gian và tự đặt cho mình câu hỏi liệu thịtrường sẽnhưthếnào nếu xu 

hướng này tiếp tục. Nhìn lại từquan niệm chiến lược đại dương xanh, ta có thể

xác định điều gì cần thay đổi trong hiện tại đểmởra một đại dương xanh mới. 

Lấy ví dụ, Apple đã theo dõi xu hướng chia sẻcác file nhạc bất hợp pháp 

bắt đầu từcuối những năm 1990. Các chương trình tải nhạc miễn phí như

Napster, Kazaa và LimeWire đã tạo ra một mạng lưới những người yêu nhạc 

trên Internet. Cho đến năm 2003 hơn 2 tỷfile nhạc đã được tải xuống mỗi 

tháng, trong khi ngành thu âm đang đấu tranh đểngăn chặn việc sao chép CD 

thì nạn tải nhạc bất hợp pháp vẫn tiếp tục phát triển. 

Sựphát triển của xu hướng nghe nhạc sốlà quá rõ ràng vì với công nghệ

sẵn có, người ta có thểtải nhạc miễn phí thay vì phải trảtrung bình 19 đô la để

mua một đĩa CD. Xu hướng này càng trởnên mạnh mẽhơn bởi nhu cầu mua 

máy nghe nhạc MP3 nhưiPod của Apple đang tăng mạnh. Apple đã thu lợi 

nhuận từviệc kinh doanh ăn theo xu hướng này, đó là đưa ra cửa hàng âm 

nhạc trực tuyến iTunes năm 2003. 

iTunes đã thoảthuận với 5 công ty âm nhạc lớn là BMG, EMI Group. 

Sony, Universal Music Group và Wamer Brothers Records đểcung cấp dịch vụ

tải nhạc có bản quyền theo yêu cầu, dễsửdụng và linh hoạt. iTunes cho phép 

người mua tựdo tìm trong 200 nghìn bài hát, nghe thử32 bài và tải vềvới giá 

99 cent mỗi bài hay 9,99 đô la mỗi album. Với dịch vụcủa iTunes, khách hàng 

có thểmua từng bài hát đơn lẻvà với mức giá rất hợp lý, không phải mua cả

một đĩa CD khi họchỉmuốn nghe một vài bài trong đó. 

Dịch vụcủa iTunes vượt trội hơn dịch vụtải nhạc miễn phí ởchất lượng 

âm thanh cũng nhưnhững chức năng tìm kiếm. Khi tải nhạc miễn phí, trước hết 

bạn phải tìm bài hát, album hay ca sĩhoặc ban nhạc. Nếu bạn muốn tìm một 

album hoàn chỉnh, bạn phải biết tên và thứtựcủa tất cảcác bài hát. Hiếm khi 

người ta có thểtìm và tải được một album hoàn chỉnh trên trang web miễn phí. 

ha.ngohuuPage 96

Chất lượng âm thanh của nhạc miễn phí thường không tốt bởi vì các file nhạc 

được đưa lên với dung lượng thấp. Và hầu hết các bài hát có trên trang web 

đều theo gu của lứa tuổi thanh niên, vì thếmặc dù có rất nhiều bài hát đểlựa 

chọn nhưng thểloại lại giới hạn. 

Ngược lại, chức năng tra cứu và tìm kiếm của Apple được xem là tốt nhất 

so với các dịch vụtương tự. Thêm vào đó, những người biên tập âm nhạc của 

iTunes đưa thêm một sốtính năng phụ đểngười xem tham khảo nhưban nhạc 

có kiểu tóc đẹp nhất, bài tình ca hay nhất, giai điệu được nhiều người yêu thích 

nhất, danh mục bài hát được nhiều người nổi tiếng nghe và xếp hạng Billboard. 

Chất lượng âm thanh của iTunes được đánh giá là cao nhất bởi vì iTunes mã 

hoá bài hát dưới dạng AAC cho chất lượng âm thanh tốt hơn MP3, lại có thểtải 

vềvới tốc độcao. 

Khách hàng đã chuyển sang sửdụng dịch vụcủa iTunes, nhờ đó cảcác 

công ty thu âm lẫn các nghệsĩ đều có lợi. Họnhận được 65% giá bán của 

những bài hát sốtải trên mạng từiTunes. Thêm vào đó, Apple còn bảo vệ

quyền lợi cho các công ty thu âm bằng cách đặt ra vấn đềbảo hộbản quyền. 

Đây là vấn đềgây phiền phức cho người sửdụng, những người ngày càng 

quen nghe nhạc sốmiễn phí từNapster, nhưng lại bảo vệquyền lợi các nghệsĩ

và những người trong ngành âm nhạc. iTunes Music Store cho phép người sử

dụng sao thép bài hát sang ipod và đĩa CD tối đa 7 lần, sốlần sao chép này đủ

đểngười yêu âm nhạc thoảmãn nhu cầu của mình đồng thời ngăn chặn được 

việc sao chép bất hợp pháp trên quy mô lớn. 

Hiện nay iTunes Music Store chào bán hơn 700.000 bài hát và đã bán 

được hơn 70 triệu lượt bài trong năm đầu tiên, trung bình môi tuần những 

người sửdụng tải 2,5 triệu bài hát. Nielsen//NetRatings ước tính iTunes Music 

Store hiện chiếm khoảng 70% thịtrường tải nhạc hợp pháp. Dịch vụiTunes của 

Apple đang mởra một đại dương xanh trong lĩnh vực cung cấp nhạc số, với lợi 

thêm sản phẩm máy nghe nhạc sốiPod của họvốn đã bán chạy nay lại càng 

hấp dẫn hơn. Khi nhiều đối thủcạnh tranh khác bước vào thịtrường nhạc trực 

tuyến, thách thức đặt ra với Apple là vẫn phải luôn đểmắt tới thịtrường người 

ha.ngohuuPage 97

nghe đại trà đang phát triển và không sa đà vào việc chạy đua với đối thủcạnh 

tranh. 

Tương tựnhưvậy, Cisco System đã tạo ra một khoảng thịtrường mới 

bằng việc nắm bắt trước những xu hướng. Họnhận thấy một xu thếtất yếu, có 

hướng phát triển rõ ràng và có tính quyết định: đó là nhu cầu trao đổi dữliệu tốc 

độcao ngày càng tăng. Cisco đã xem xét bản chất của xu hướng này, họnhận 

thấy hai vấn đềngười sửdụng đang gặp phải là tốc độtruyền dữliệu chậm và 

mạng máy tính không tương thích. Nhu cầu trao đổi dữliệu đang bùng nổbởi vì 

cứsau 100 ngày, sốlượng người sửdụng Internet lại tăng gấp đôi. Vì thếCisco 

có thểtin chắc là tình trạng này sẽtrởnên tồi tệhơn. Đểtạo ra bước đột phá về

giá trịcho khách hàng, giúp họtrao đổi dữliệu nhanh trong một môi trường 

mạng thông suốt. Cisco nghiên cứu sản xuất thiết bị định tuyến, chuyển mạch 

và các thiết bịmạng khác. Cisco cũng quan tâm tới đổi mới giá trịkhông kém gì 

đổi mới công nghệ. Ngày nay hơn 80% dữliệu trao đổi trên Internet được 

truyền qua sản phẩm của Cisco, và lợi nhuận trong khoảng thịtrường mới này 

lên đến mức 60%. 

Tương tự, nhiều công ty khác đã hình thành những đại dương xanh thông 

qua việc áp dụng đường lối 6. Hãy thửxem CNN đã nắm bắt xu hướng toàn 

cầu hoá và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 giờtrong ngày và theo thời 

gian thực nhưthếnào. Hoặc thưlấy ví dụtừbộphim truyền hình ăn khách Sex 

and the City của HBO được xây dựng dựa trên xu hướng kết hôn muộn của 

nhiều phụnữthành đạt sống ở đô thị. 

Xu hướng nào có nhiều khảnăng ảnh hưởng đến ngành của bạn, xu 

hướng nào không thể đảo ngược và xu hướng nào đang được hình thành một 

cách rõ ràng? Những xu hướng này tác động thếnào đến ngành của bạn? Với 

xu hướng đó, bạn có thểtạo ra sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng như

thếnào? 

ha.ngohuuPage 98

Hình thành ý tưởng vềkhoảng thịtrường 

mới 

Khi đánh giá những ranh giới thông thường của cạnh tranh, ta có thểthấy 

làm thếnào đểthực hiện được những động thái, bước đi chiến lược khác 

thường nhằm xác lập lại những ranh giới thịtrường đã được thiết lập trước đây 

và tạo ra những đại dương xanh. Quá trình khám phá và hình thành đại dương 

xanh không phải là quá trình dự đoán hay đón trước những xu hướng trong 

ngành. Đó cũng không phải là quá trình thực hiện thửnghiệm những ý tưởng 

kinh doanh táo bạo bỗng nhiên nảy sinh trong đầu óc của nhà quản lý. Thay vì 

thế, các nhà quản lý phải tham gia vào một quá trình sắp xếp lại những yếu tố

thực tếvà có sẵn trên thịtrường theo một cách thức hoàn toàn mới. Thông qua 

việc thiết lập lại những yếu tốhiện có trên thịtrường và trong ngành, họsẽcó 

thểvượt ra khỏi cuộc cạnh tranh trong đại dương đỏ. Hình 3-5 là bản tóm tắt 6 

hướng đi. 

Hình 3-5 

Từcạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh 

ha.ngohuuPage 99

Cho đến đây, chúng ta đã sẵn sàng đểchuyển sang quá trình hoạch định 

chiến lược theo 6 hướng đi này. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽtìm hiểu 

cách thức định hình quá trình hoạch định chiến lược đểcó thểtập trung vào sơ

đồtổng thểvà áp dụng những ý tưởng này trong việc hình thành chiến lược đại 

dương xanh cho hoạt động kinh doanh của chính bạn. 

ha.ngohuuPage 100

ha.ngohuuPage 101

Chương 4 

Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ

không tập trung vào các con số

NHƯVẬY, TỚI CHƯƠNG NÀY bạn đã nắm được những đường lối dẫn 

tới việc hình thành đại dương xanh. Câu hỏi tiếp theo là bạn sẽ điều chỉnh quá 

trình hoạch định chiến lược của mình nhưthếnào đểtập trung vào sơ đồtổng 

thểvà áp dụng những ý tưởng đó vào việc phác thảo sơ đồchiến lược của 

công ty đểxây dựng được một chiến lược đại dương xanh? Đây không thểlà 

một thách thức nhỏ. Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quá trình hoạch 

định chiến lược kiểu truyền thống thường khiến các công ty chìm đắm trong đại 

dương đỏvà thường đưa họ đi theo hướng cạnh tranh trong những khoảng thị

trường đã xác lập.

Hãy thửxem xét một kếhoạch chiến lược điển hình. Một bản kếhoạch 

luôn được mở đầu bằng việc mô tảdài dòng vềngành kinh doanh và tình hình 

cạnh tranh trong ngành. Tiếp đó là phần bàn luận vềcách thức gia tăng thị

phần, thậm nhập vào những phân đoạn thịtrường mới hoặc cắt giảm chi phí. 

Cuối cùng là các mục tiêu và giải pháp. Đính kèm với bản kếhoạch đó bao giờ

cũng là một dựtoán ngân sách hoàn chỉnh, cùng với rất nhiều sơ đồvà bảng 

biểu. Kết quảcủa quá trình lập kếhoạch chiến lược thường là một tài liệu dày, 

được soạn thảo từhàng loạt dữliệu do nhiều bộphận khác nhau trong tổchức 

cung cấp, những bộphận này đảm nhận các công việc khác nhau và ít khi có 

sựtrao đổi với nhau. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý 

thường dành nhiều thời gian đểlập bảng biểu, tính toán những sốliệu mà 

không nhìn ra bên ngoài đểphác thảo một định hướng rõ ràng vềcách thoát 

ha.ngohuuPage 102

khỏi cạnh tranh. Bạn đừng ngạc nhiên khi thấy rất ít công ty đưa ra chiến lược 

rõ ràng và có tính thuyết phục khi bạn yêu cầu họtrình bày chiến lược bằng một 

vài trang ngắn gọn. 

Và cũng chẳng nên lấy làm lạkhi biết dược rằng chỉcó một sốít các kế

hoạch chiến lược dẫn tới sựhình thành của đại dương xanh hay được biến 

thành hành động. Các nhà điều hành đã sa lầy vào tình trạng rối loạn. Thậm chí 

hiếm có nhân viên nào trong công ty biết được tổchức của họ đang theo đuổi 

chiến lược gì. Khi xem xét kỹcàng hơn, bạn sẽnhận thấy rằng hầu hết các bản 

kếhoạch đều không đưa ra chiến lược nào cảmà chỉlà sựpha trộn của nhiều 

chiến thuật nhỏlẻ. Những chiến thuật này có ý nghĩa khi đứng độc lập, nhưng 

khi tập hợp lại, chúng không tạo nên một định hướng mang lại sựkhác biệt cho 

công ty rõ ràng và nhất quán, chứchưa nói tới việc có thểvô hiệu hoá cạnh 

tranh. Liệu kếhoạch chiến lược của công ty bạn có giống nhưvậy hay không? 

Điều đó đưa chúng tôi tới nguyên lý thứhai của chiến lược đại dương 

xanh: đó là hãy tập trung vào sơ đồtổng thểchứ đừng tập trung vào những con 

số. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro vềhoạch định là phải đầu tưquá nhiều 

nỗlực và thời gian đểrồi cuối cùng chỉ đưa ra được những bước đi mang tính 

chiến thuật trong đại dương đỏ. Ở đây, chúng tôi đã phát triển được một 

phương pháp thay thếcho quá trình hoạch định chiến lược hiện tại. Phương 

pháp này không dựa trên việc viết một bản kếhoạch dài mà dựa vào việc phác 

thảo một sơ đồchiến lược. Từ đó các chiến lược được đưa ra một cách nhất 

quán nhằm khai thác khảnăng sáng tạo của nhóm người trong tổchức, giúp 

công ty nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, cũng có thểhiểu và truyền đạt 

một cách dễdàng nhằm tạo sựhiệu quảtrong quá trình thực hiện. 

Tập trung vào sơ đồtổng thể

ha.ngohuuPage 103

Trong quá trình nghiên cứu và tưvấn, chúng tôi nhận thấy rằng việc phác 

thảo sơ đồchiến lược không chỉgiúp các công ty hình dung ra vịthếchiến lược 

hiện tại của họtrên thịtrường mà còn giúp họvạch ra chiến lược trong tương 

lai. Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược của công ty xung 

quanh sơ đồchiến lược, các nhà quản lý sẽtập trung vào sơ đồtổng thểchứ

không đắm chìm trong các sốliệu và thuật ngữchuyên môn đểrồi sa đà vào 

những chi tiết vụn vặt. 

Như đã trình bày ởnhững chương trước, việc phác thảo sơ đồtổng thể

có ba tác dụng. Trước hết, nó cho thấy hồsơchiến lược chung của một ngành 

thông qua những mô tảrõ ràng các yếu tốhiện tại (và cảnhững yếu tốtiềm 

năng trong tương lai) có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các đối thủtrong 

ngành. Thứhai, nó chỉra chiến lược của các đối thủhiện tại và đối thủtiềm 

năng, xác định xem họcó chiến lược đầu tưvào những yếu tốcạnh tranh nào. 

Cuối cùng nó thểhiện bản mô tảchiến lược, còn gọi là đường giá trịcủa công 

ty - chỉra tình trạng đầu tưvào những yếu tốcạnh tranh trong hiện tại và tương 

lai của công ty nhưthếnào. Và như đã giới thiệu ởChương 2, một chiến lược 

có khảnăng mởra đại dương xanh cần có 3 yếu tốchính: sựtập trung, sựkhác 

biệt và khẩu hiệu có tính thuyết phục. Thiếu những yếu tố đó, chiến lược của 

công ty có thểsẽmất phương hướng, không có nét khác biệt và khó truyền đạt 

trong tổchức. Chi phí cho việc thực hiện chiến lược đó cũng có thểgia tăng. 

Phác thảo sơ đồchiến lược của công ty 

Việc phác thảo một sơ đồchiến lược hoàn toàn không dễdàng. Ngay cả

việc xác định những yếu tốcạnh tranh cơbản cũng không hề đơn giản. Bạn có 

thểnhận thấy đôi khi những kết quảcuối cùng khác xa so với phác thảo ban 

đầu. 

ha.ngohuuPage 104

Việc đánh giá xem công ty của bạn và các đối thủcạnh tranh đưa các yếu 

tốcạnh tranh vào thịtrường ởmức độnào cũng không kém phần khó khăn. 

Hầu hết các nhà quản lý đều biết rõ những hoạt động mà họvà đối thủthực 

hiện ởmột vài khía cạnh nào đó trong phạm vi họphụtrách, nhưng rất ít người 

có thểthấy được sựvận động chung trong toàn ngành. Chẳng hạn nhưngười 

quản lý hoạt động cung cấp suất ăn trong các chuyến bay của một hãng hàng 

không sẽrất nhạy cảm trong việc so sánh về đồ ăn uống giữa các hãng hàng 

không. Nhưng những gì người phụtrách vềcác bữa ăn trên máy bay cho là 

quan trọng lại có thểkhông mấy có ý nghĩa đối với khách hàng, bởi vì khách 

hàng sẽ đánh giá một hãng hàng không dựa trên toàn bộquá trình phục vụ

trong chuyến bay. Một sốnhà quản lý lại xác định các yếu tốcạnh tranh theo lợi 

ích trong nội bộ. Chẳng hạn, một tổng giám đốc có thể đánh giá cao hạtầng 

công nghệthông tin của công ty mình do khảnăng khai thác dữliệu tốt, nhưng 

hầu hết các khách hàng lại không quan tâm đến diều đó mà họquan tâm đến 

tốc độvà sựthuận tiện khi sửdụng. 

Hình 4-1 

4 bước hình thành chiến lược 

ha.ngohuuPage 105

Trong mười năm qua, chúng tôi đã xây dựng một quá trình phác thảo và 

thảo luận một cách có hệthống sơ đồchiến lược nhằm đưa công ty hướng tới 

đại dương xanh. Tập đoàn European Financial Services (EFS), một tập đoàn tài 

chính đã tồn tại 150 năm nay, đã áp dụng quá trình này trong việc phát triển 

chiến lược nhằm tránh khỏi cạnh tranh. Chiến lược của EFS đã giúp họtăng 

doanh thu 30% ngay trong năm đầu tiên. Quá trình này được xây dựng dựa 

trên 6 đường lối hình thành đại dương xanh, bao gồm bốn giai đoạn chính (xem 

hình 4-1). 

Bước 1: Hình thành nhận thức 

ha.ngohuuPage 106

Một sai lầm phổbiến trong hoạch định chiến lược là nhắc đến những thay 

đổi trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi người trong công 

ty vềtình trạng hiện tại. Một vấn đềkhác cũng hay gặp phải là những nhà điều 

hành thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi. Họthường có thói quen 

cốhữu là thích giữnguyên trạng hoặc nghĩrằng thời gian sẽchứng minh sự

lựa chọn trước đó của họlà đúng. Trong thực ít, khi chúng tôi hỏi những nhà 

điều hành rằng điều gì thúc đẩy họtìm ra những đại dương xanh và đưa ra 

quyết định thay đổi, họthường nói rằng cần phải có một nhà lãnh đạo có tính 

quyết đoán cao hoặc một sựkhủng hoảng nghiêm trọng. 

Chúng tôi đã nhận thấy rằng việc yêu cầu các nhà điều hành phác thảo 

đường giá trịcho chiến lược sẽgiúp họnhận thấy sựcần thiết phải thay đổi. Sơ

đồchiến lược có tác dụng nhưmột động lực mạnh mẽ đểcác công ty nhìn 

nhận lại chiến lược hiện tại của họ. Đó là kinh nghiệm của EFS, một Công ty đã 

phải vật lộn suốt thời gian dài với một chiến lược tồi và dược truyền đạt kém. 

Công ty này cũng phải đối mặt với mâu thuẫn vềquyền lợi một cách sâu sắc. 

Những nhà điều hành hàng đầu tại các chi nhánh khu vực của EFS đã thểhiện 

sựtựtin thái quá khi cho rằng quyết định của mình là tốt nhất. Sựmâu thuẫn đó 

khiến mọi việc trởnên khó khăn hơn khi EFS phải đối mặt với những rắc rối về

chiến lược. Trước khi công ty có thể đưa ra một chiến lược mới, cần phải thống 

nhất quan điểm vềthực trạng của tổchức. 

EFS bắt đầu quá trình hoạch định chiến lược bằng cách tập hợp hơn 20 

nhà quản lý cấp cao từcác chi nhánh ởchâu Âu, Bắc Mỹ, châu Á và châu Úc 

rồi chia thành hai nhóm. Một nhóm chịu trách nhiệm hình thành đường giá trị

mô tảchiến lược hiện tại của EFS trong kinh doanh ngoại tệtheo kiểu truyền 

thống với sựtương quan với các đối thủcạnh tranh. Nhóm còn lại làm nhiệm vụ

tương tự. nhưng phân tích mô hình kinh doanh ngoại tệqua mạng mới được 

EFS phát triển. Mỗi nhóm chỉ được chuẩn bịtrong vòng 90 phút, bởi vì nếu EFS 

có một chiến lược rõ ràng thì chắc chắn công việc này sẽ được thực hiện một 

cách nhanh chóng. 

ha.ngohuuPage 107

Đó là một công việc cực nhọc. Cà hai nhóm đã có những cuộc tranh luận 

gay gắt vì những yếu tốtrong cạnh tranh. Dường nhưmỗi khu vực khác nhau, 

thậm chí tùng phân đoạn khách hàng khác nhau lại đặt trọng tâm vào các yếu 

tốkhác nhau. Chẳng hạn, các nhà quản lý ởchâu Âu cho rằng trong mô hình 

kinh doanh kiểu truyền thống, EFS phải đưa ra dịch vụtưvấn vềquản lý rủi ro, 

theo mức độthấp nhận rủi ro của khách hàng. Tuy nhiên, những nhà quản lý ở

Mỹlại gạt bỏý kiến này vì cho rằng dịch vụtưvấn đó chẳng liên quan gì đến 

hoạt động của EFS. Họnhấn mạnh giá trịcủa tốc độvà sựthuận tiện khi sử

dụng dịch vụ. Mỗi người đưa ra những ý tưởng họtâm đắc và đều cho rằng ý 

tưởng của mình là tốt nhất. Chẳng hạn, một người trong nhóm phân tích mô 

hình kinh doanh trực tuyến đã lập luận rằng có thểthu hút khách hàng bằng 

việc cam kết xác nhận kịp thời các giao dịch, trong khi những người khác lại 

cho rằng việc này là không cần thiết. 

Hình 4-2 

Sơ đồchiến lược kinh doanh ngoại tệcho các công ty, theo mô hình truyền 

thông - giao dịch trực tiếp 

ha.ngohuuPage 108

Bất chấp những khó khăn đó, các nhóm đã hoàn thành nhiệm vụcủa họ

và trình bày sơ đồchiến lược của nhóm mình trong cuộc họp. Kết quảcủa họ

được thểhiện trong Hình 4-2 và 4-3. 

Hình 4-3 

Sơ đồchiến lược kinh doanh ngoại tệcho các công ty, mô hình trực tuyến 

ha.ngohuuPage 109

Những sơ đồchiến lược này đã thểhiện nhược điểm trong chiến lược 

của công ty, đường giá trịcho dịch vụgiao dịch trực tiếp và dịch vụqua mạng 

của EFS đều thểhiện sựthiếu tập trung do công ty đầu tưvào nhiều yếu tố

khác nhau trong cảhai hình thức kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên khi 

cảhai nhóm đều chưa đưa ra dược một khẩu hiệu đáng ghi nhớgắn với đường 

giá trịcủa nhóm. 

Những sơ đồchiến lược đó cũng thểhiện rõ sựmâu thuẫn. Chẳng hạn 

nhưmô hình kinh doanh trực tuyến chú trọng nhiều tới đặc tính dễsửdụng của 

giao diện web, thậm chí họ đã nhận được một giải thường vềgiao diện web. 

Nhưng rõ ràng là họ đã không chú trọng tới tốc độtruy cập. EFS là một trong 

những trang web có tốc độtruy cập chậm nhất trong ngành, điều đó giải thích vì 

sao một trang web được đánh giá cao nhưvậy lại không thu hút được khách 

hàng và mang lại doanh sốcao. 

Có lẽ, điều ngạc nhiên nhất lại đến từviệc so sánh chiến lược của EFS 

với các đối thủcạnh tranh khác. Nhóm phân tích mô hình kinh doanh qua mạng 

ha.ngohuuPage 110

nhận thấy Clearskies, đối thủmạnh nhất, đang áp dụng một chiến lược tập 

trung. khác biệt và dễtruyền đạt: chiến lược "Chỉcần nhấn nút E-Z FX". 

Clearskies, đang tăng trưởng nhanh và đã thoát ra khỏi đại dương đỏ. 

Trước những thiếu sót không thếchối cãi, EFS không thểbiện hộcho 

mình vềviệc họ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính sự độc đáo và 

được truyền tải không tốt. Việc phác thảo ra sơ đồchiến lược đã thúc đẩy sự

thay đổi mạnh mẽhơn bất cứtài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản và số

liệu thực tếnày đã đặt ra một yêu cầu đối với các nhà quản lý hàng dầu, đó là 

phải suy nghĩlại một cách nghiêm túc vềchiến lược hiện tại của công ty. 

Bước 2: Khảo sát 

Trên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần đểcho các nhà 

quản lý trực tiếp tiếp xúc với thịtrường, với những đối tượng họcần tìm hiểu, 

xem lý do tại sao khách hàng sửdụng hoặc không sửdụng sản phẩm, dịch vụ

của công ty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng chúng tôi lại thấy rằng các 

nhà quản lý thường giao phó phần nhiệm vụnày trong quá trình xây dựng chiến 

lược cho các tổchức bên ngoài thực hiện. Họphụthuộc vào những báo cáo 

khảo sát do người khác tồng hợp lại và những báo cáo đó thường có sựcách 

biệt ít nhóm với thực tếhọcần biết. 

Một công ty không bao giờnên giao phó "con người" của mình cho các 

công ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thịtrường không thểthuê người 

khác làm. Đơn giản là vì không có sựlựa chọn nào khác tốt hơn sựnhận định 

của chính người trong cuộc. Những hoạsĩvĩ đại không vẽtranh từsựmô tả

của người khác, thậm chí họcũng không vẽtheo những bức ảnh. Họmuốn tận 

mắt quan sát và vẽ. Những nhà hoạch định chiến lược cũng giống nhưvậy. 

Trước khi trởthành Thịtrường thành phốNew York. Michael Bloomberg được 

đánh giá là nhà kinh doanh có tầm nhìn bởi vì ông nhận ra rằng các công ty 

ha.ngohuuPage 111

cung cấp thông tin tài chính cũng cần đưa ra những phân tích đểgiúp người sử

dụng phán đoán từnhững dữliệu họcó được. Tuy nhiên, bất kỳai từng tận mắt 

chứng kiến các giao dịch chứng khoán qua dịch vụcủa Reuters hay Dow Jones 

Telerate đều nhận thấy điều này. Trước khi Bloomberg giới thiệu dịch vụ, các 

nhà giao dịch chứng khoán sửdụng giấy, bút chì và một chiếc máy tính bỏtúi 

đểghi lại giá niêm yết cổphiếu và tính giá trịthịtrường rồi mới thực hiện quyết 

định mua hay bán chứng khoán - việc này khiến họmất thời gian và tiền bạc 

mà lại vẫn xảy ra sai sót. 

Những ý tưởng chiến lược lớn thường không phải là kết quảcủa một tài 

năng, mà đó là kết quảcủa việc trực tiếp tiếp xúc với thực tếvà dám vượt qua 

và thách thức với các biên giới cạnh tranh. Trong trường hợp của Bloomberg, ý 

tưởng của Bloomberg có được là do ông đã chuyển sựtập trung từngười mua 

sang người sửdụng công nghệthông tin: đó là những người giao dịch chứng 

khoán và các nhà phân tích. Nhờ đó ông nảy sinh những ý tưởng mà người 

khác không nhận thấy. 

Rõ ràng là khách hàng phải là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu. Nhưng 

chúng ta không nên dừng lại ở đây. Các công ty cần tìm đến cảnhững đối 

tượng chưa sửdụng sản phẩm, dịch vụdo họcung cấp. Hơn nữa, khi người 

mua và người sửdụng là hai đối tượng tách biệt nhau, bạn cần mởrộng sự

quan sát sang cảnhững người sửdụng, nhưBloomberg đã làm. Bạn không 

nên chỉnói chuyện với họmà còn phải theo dõi hành vi của họ. Việc xác định 

nhóm các sản phẩm hoặc dịch vụbổsung cho sản phẩm, dịch vụmà bạn cung 

cấp sẽlà một cách giúp bạn nhận ra nhiều cơhội. Hãy xem xét ví dụsau: 

những cặp vợchồng trẻmuốn đi xem phim thường phải tìm người trông trẻvào 

buổi tối. Và nhưngười quản lý rạp chiếu phim Kinepolis nhận thấy việc mởdịch 

vụtrông trẻtại rạp sẽgiúp các rạp chiếu phim ởchâu Âu có đông khách hơn. 

Cuối cùng, bạn cần tìm hiểu xem khách hàng tìm kiếm phương án khác đểthoả

mãn nhu cầu nhưthếnào (chẳng hạn đi ô tô thay vì đi máy bay). Từ đó, bạn 

cũng nên tìm hiểu những lợi thếvà đặc điểm riêng của các sản phẩm, dịch vụ

thay thế. 

ha.ngohuuPage 112

EFS đã ra các nhà quản lý của họ đi khảo sát thịtrường trong 4 tuần để

tìm hiểu 6 đường lối hình thành đại dương xanh. Trong quá trình này, mỗi 

người phải phỏng vấn và quan sát 10 người có liên quan đến giao dịch ngoại tệ

tại các công ty, bao gồm những khách hàng đã đểmất, những khách hàng mới 

và những khách hàng của đối thủcạnh tranh, cũng nhưvềnhững sản phẩm, 

dịch vụthay thế. Các nhà quản lý cũng vươn ra bên ngoài những ranh giới 

truyền thống trong ngành, tìm hiểu các công ty chưa sửdụng dịch vụtrao đổi 

ngoại tệnhưng trong tương lai có thểsẽsửdụng, chẳng hạn nhưnhững công 

ty trên Internet có phạm vi hoạt động toàn cầu nhưAmazon.com. Họphỏng vấn 

những người sửdụng cuối cùng của dịch vụtrao đổi ngoại tệ, đó là phòng kế

toán và tài chính trong công ty. Cuối cùng, họxem xét những sản phẩm và dịch 

vụ đi kèm nhưquản lý ngân quỹ. 

Việc nghiên cứu hoạt động thực tế đã đảo ngược nhiều kết luận mà các 

nhà quản lý đã đưa ra trong bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược. 

Chẳng hạn nhưnhững người quản lý quan hệkhách hàng vốn được xem là 

yếu tốchính tạo nên thành công, là niềm tựhào của EFS, lại chính là điểm yếu 

của công ty. Khách hàng không thích phải mất thời gian làm việc với những 

người quản lý này. Đối với khách hàng, họcoi người quản lý quan hệkhách 

hàng chỉlà người cứu vãn mối quan hệ, bởi vì EFS thường không làm đúng 

những gì họhứa hẹn.

Điều làm nhiều người ngạc nhiên là: yếu tố được khách hàng đánh giá 

cao nhất lại chính là tốc độxác nhận giao dịch, điều mà trước đây chỉcó một 

nhà quản lý cho là quan trọng. Các nhà quản lý của EFS nhận thấy rằng nhân 

viên phòng kếtoán của các công ty dành rất nhiều thời gian gọi điện thoại để

xác nhận việc thực hiện giao dịch thanh toán và kiểm tra khi nào họsẽnhận 

được tiền. Khách hàng nhận được nhiều cuộc điện thoại, và thời gian lãng phí 

vào việc xửlý những cuộc gọi đó tăng lên do họcần phải gọi tiếp cho người 

cung cấp ngoại tệ. 

Sau đó, các nhóm nghiên cứu khảo sát của EFS sẽquay trởvề đểphác 

thảo chiến lược. Lần này, họsẽphải đềxuất một chiến lược mới. Môi nhóm 

ha.ngohuuPage 113

phải vẽ6 đường giá trịmới, sửdụng khuôn khổ6 đường lối được trình bày 

trong Chương 3. Mỗi đường giá trịmới phải mô tảmột chiến lược mang đến 

một vịthếmới cho công ty trên thịtrường. Bằng việc yêu cầu mỗi nhóm vẽra 6 

sơ đồchiến lược, chúng tôi hy vọng sẽthúc đẩy các nhà quản lý đưa ra những 

đểxuất đổi mới và phá vỡranh giới của lối suy nghĩtruyền thống của chính họ. 

Đối với mỗi chiến lược đã được vẽra, các nhóm cũng phải viết một khẩu 

hiệu hấp dẫn, khẩu hiệu này phải nắm bắt được cốt lõi của chiến lược và phải 

là thông điệp trực tiếp truyền tải tới người mua. Những gợi ý vềkhẩu hiệu được 

đưa ra là "Hãy đểviệc đó cho chúng tôi". "Hãy giúp tôi trởnên thông minh hơn" 

và "Giao dịch với chúng tôi có nghĩa là Tin Cậy". Giữa hai nhóm bắt đầu hình 

thành một tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ, làm cho quá trình hoạch định chọn 

lược trởnên thú vị, có động lực hơn, từ đó giúp các nhóm phát triển những 

chiến lược đại dương xanh. 

Bước 3: Trình bày chiến lược 

Sau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơ đồ

chiến lược của mình tại buổi diễn thuyết mà chúng tôi gọi là Hội thảo chiến lược 

bằng hình ảnh. Những người tham dựgồm có các nhà điều hành cao cấp trong 

công ty và rất nhiều những người ủng hộcho EFS, những người các nhà quản 

lý gặp trong chuyến công tác của họ, bao gồm cảkhách hàng của công ty, 

khách hàng của đối thủcạnh tranh và một sốkhách hàng khắt khe nhất của 

EFS. Trong hai giờ đồng hồ, các nhóm trình bày tất cả12 chiến lược, 6 chiến 

lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh 

trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút đểtrình bày mỗi chiến lược, bởi vì họcho 

rằng nếu phải mất hơn 10 phút đểtrình bày, có thểý tưởng đó quá phức tạp và 

khó được xem là một ý tưởng tốt. Các sơ đồchiến lược được treo trên tường 

đểtất cảnhững người tham dựcó thểdễdàng quan sát. 

ha.ngohuuPage 114

Sau khi 12 chiến lược được trình bày, mỗi người đánh giá (được mời từ

những người tham dự) được trao 5 mảnh giấy dính bảng đểdán vào những sơ

đồchiến lược họ đánh giá cao. Người đánh giá có thểdán cả5 mảnh giấy vào 

một sơ đồnếu họthấy chiến lược đó có tính thuyết phục nhất. Sựrõ ràng và 

trực tiếp của cách đánh giá này giúp tránh khỏi những quan điểm đôi khi mang 

tính cục bộtrong quá trình hoạch định chiến lược. Các nhà quản lý chỉcó thể

dựa trên tính độc đáo và sựrõ ràng của đường giá trịmà họxây dựng. Chẳng 

hạn, một người bắt đầu phần thuyết trình của mình với dòng chữ"Chúng tôi có 

một chiến lược tuyệt vời đến mức bạn sẽkhông phải là khách hàng nữa mà trở

thành những người hâm mộchúng tôi". 

Sau khi tờgiấy dính được dán lên, những người đánh giá được yêu cầu 

giải thích sựlựa chọn của họ. Những người đánh giá cũng được yêu cầu giải 

thích tại sao họkhông chọn những đường giá trịkhác. 

Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá, 

các nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tốcạnh tranh họcho là quan 

trọng nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần ba yếu tố

khác không được đưa ra đầy đủhoặc bịbỏsót trong giai đoạn hình thành nhận 

thức. Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một sốnhững giả định vốn 

được đưa ra từlâu, chẳng hạn nhưsựphân tách hai mô hình trực tuyến và 

truyền thống (giao dịch trực tiếp) của EFS. 

Họcũng được biết rằng khách hàng ởmọi thịtrường đều có chung một 

sốyêu cầu cơbản và kỳvọng những dịch vụtương tựnhau. Nếu bạn đáp ứng 

những yêu cầu cơbản này, khách hàng sẽsẵn sàng từbỏnhững yêu cầu 

khác. Những điểm khác biệt về địa phương chỉtrởnên đáng kểkhi những yếu 

tốcơbản không được đáp ứng đầy đủ. Điều này hoàn toàn là một phát hiện 

mới đối với những nhà quản lý mà trước kia vốn vẫn nói rằng khu vực họphụ

trách có những đặc điểm độc đáo riêng. 

Sau hội thảo vềchiến lược, các nhóm cuối cùng đã có thểhoàn thành sứ

mệnh của họ. Họcó thểvẽmột đường giá trịsát thực hơn với chiến lược hiện 

tại so với những đường giá trịhọtạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồmới đã 

ha.ngohuuPage 115

không tính đến những nét riêng biệt bểngoài mà EFS thực hiện đối với dịch vụ

qua mạng và dịch vụthông thường. Quan trọng hơn, các nhà quản lý đã có thể

vẽra một chiến lược trong tương lai vừa có sự độc đáo vừa thoảmãn cả

những nhu cầu có thực đang tiềm ẩn trên thịtrường. Hình 4-4 thểhiện sựkhác 

biệt rõ ràng giữa chiến lược hiện tại và chiến lược tương lai của công ty. 

NhưHình 4-4 mô tả, trong chiến lược tương lai, EFS đã loại bỏphần 

quản lý quan hệvà giảm bớt đầu tưvào quản lý khách hàng, những người đảm 

nhận việc này giờsẽchỉquản lý những khách hàng quan trọng nhất, những 

khách hàng hạng AAA. Quyết định đó đã giúp giảm đáng kểchi phí cho EFS 

bởi vì những nhà quản lý quan hệvà quản lý khách hàng là những nhân viên 

được trảlương cao nhất trong công ty. Chiến lược tương lai của EFS nhấn 

mạnh sựthuận tiện, sựan toàn, độchính xác và tốc độ. Những yếu tốnày sẽ

được thực hiện thông qua quá trình vi tính hoá, cho phép khách hàng nhập dữ

liệu trực tiếp thay vì phải gửi fax tới EFS. 

Hình 4-4 

Chiến lược hiện tại và tương lai của EFS 

ha.ngohuuPage 116

Sựthay đổi này cũng rút ngắn thời gian giao dịch của các nhân viên trong 

công ty, bởi phần lớn thời gian của họbịlãng phí vào việc hoàn thành những 

công việc giấy tờvà sửa lỗi Những người giao dịch giờ đây có thểcung cấp 

nhiều thông tin hơn vềthịtrường, đây là một yếu tốchính tạo nên thành công. 

EFS có thểsửdụng Internet đểgửi tự động những bản xác nhận tới tất cảcác 

khách hàng. Công ty cũng có thể đưa ra dịch vụtheo dõi khoản thanh toán, 

giống nhưFedex và UPS thực hiện đối với việc chuyên bưu phẩm. Trước đây, 

ngành giao dịch ngoại hối chưa bao giờ đưa ra những dịch vụnhưvậy. Hình 4-5 tóm tắt 4 hành động EFS thực hiện nhằm đổi mới giá trị, tạo nền tảng cho 

chiến lược đại dương xanh. 

Hình 4-5 

Sơ đồLoại bỏ- cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của EFS 

ha.ngohuuPage 117

Đường giá trịmới thểhiện những yếu tốcủa một chiến lược thành công. 

Chiến lược mới này có sựtập trung hơn so với chiến lược trước đây, công ty 

cam kết mạnh mẽhơn với những khoản đầu tư được thực hiện. Công ty cũng 

có đường giá trịkhác biệt so với những đường giá trịtrong ngành và đưa ra 

được một khẩu hiệu thuyết phục "Fedex trong lĩnh vực giao dịch ngoại tệ: thuận 

tiện. tin cậy, nhanh chóng và dễtheo dõi". Bằng việc hợp nhất kinh doanh 

truyền thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụhấp dẫn. EFS nhanh 

chóng giảm bớt được độphức tạp trong mô hình kinh doanh, khiến cho việc 

triển khai hệthống được dễdàng hơn. 

Bước 4: Truyền đạt chiến lược 

Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là 

truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳnhân viên nào cũng 

có thểhiểu được. EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ảnh mô tả 

ha.ngohuuPage 118

chiến lược cũvà mới trong cùng một trang giấy đểmọi nhân viên đều có thế

thấy được công ty đang ởvịtrí nào và nên táp trung nỗlực vào đâu đểcó một 

chiến lược hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quá trình 

phát triển chiến lược đã tổchức những cuộc họp với các nhà quản lý và nhân 

viên cấp dưới đểtrình bày chiến lược, giải thích những yếu tốcần loại bỏ, giảm 

bớt, gia tăng hoặc hình thành đểcó thểtheo đuổi một chiến lược đại dương 

xanh. Nhưvậy là những người này chuyển những thông điệp cần thiết cho các 

nhân viên trực tiếp của họ. Kếhoạch triển khai rõ ràng này tạo ra động lực 

mạnh mẽcho các nhân viên tới mức rất nhiều người đã dán một bản sao của 

sơ đồnày trong phòng nghỉtạm của công ty nhưmột cách ghi nhớnhững công 

việc ưu tiên mới và những khoảng cách công việc cần lấp đầy của EFS. 

Sơ đồchiến lược mới được sửdụng nhưtài liệu tham khảo bắt buộc của 

tất cảcác quyết định đầu tư. EFS chi chấp nhận những quyết định giúp công ty 

chuyển hướng từ đường giá trịcũsang đường giá trịmới. Chẳng hạn khi 

những văn phòng ở địa phương yêu cầu Phòng công nghệthông tin đưa thêm 

đường liên kết trên trang web (điều này trước kia thường được đồng ý mà 

không cần cân nhắc thêm gì), Phòng công nghệthông tin đã yêu cầu họgiải 

thích những liên kết đó có góp phần gì vào việc đưa EFS hướng theo mô hình 

chiến lược mới hay không. Nếu những văn phòng tại địa phương không có lý 

do xác đáng, yêu cầu của họsẽbịtừchối. Tương tựnhưvậy. khi phòng công 

nghệthông tin đểxuất triển khai một hệthống quản lý văn phòng trịgiá hàng 

triệu đô la. Ban giám đốc sẽ đánh giá hệthống theo tiêu chí chính là khảnăng 

đáp ứng yêu cầu chiến lược của đường giá trịmới. 

Phác hoạchiến lược ởcấp độcông ty 

Phác thảo chiến lược cũng là một cách đểnhững đơn vịkinh doanh và bộ

máy trung tâm của công ty đối thoại với nhau vềviệc chuyển hướng từ đại 

dương đỏsang đại dương xanh. Khi một đơn vịkinh doanh nào đó trình bày 

chiến lược của họcho đơn vịkhác, tất cảcác đơn vịkinh doanh trong công ty 

ha.ngohuuPage 119

có cơhội hiểu sâu hơn vềhoạt động của nhau trong danh mục hoạt động của 

công ty ởnhững ngành kinh doanh khác nhau. Ngoài ra, quá trình này cũng 

giúp tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh doanh tốt nhất giữa các 

đơn vị. 

Sửdụng sơ đồchiến lược 

Đếthấy được hiệu quảcủa quá trình này, hãy tham khảo cách làm của 

Samsung Electronics, một công ty ởHàn Quốc trong việc sửdụng sơ đồchiến 

lược. Họ đã trình bày sơ đồchiến lược tại cuộc họp công ty năm 2000, với sự

tham dựcủa hơn 70 nhà quản lý cấp cao nhất, bao gồm cảTổng giám đốc. 

Người đứng đầu các đơn vị đã trình bày sơ đồchiến lược của họcùng với kế

hoạch triển khai trước những nhà điều hành cao cấp và nhưng đơn vịkhác. 

Các cuộc thảo luận diễn ra rất sôi nổi và một sốngười đứng đầu các đơn vị đã 

lập luận rằng sựtựdo của các đơn vịtrong việc hình thành chiến lược cho 

tương lai bịhạn chếdo họphải đương đầu với cạnh tranh. 

Những đơn vịhoạt động không hiệu quảcảm thấy họkhông có sựlựa 

chọn nào khác ngoài việc làm theo những gì đối thủcạnh tranh đưa ra. Giả

thuyết đó đã được chứng minh là sai khi một trong những đơn vịcó tốc độtăng 

trưởng nhanh nhất - đơn vịkinh doanh điện thoại di động - trình bày sơ đồ

chiến lược của mình. Đơn vịnày đã đưa ra đường giá trịkhác biệt mặc dù họ

phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt. 

Samsung Electronics đã thểchếhoá việc sửdụng sơ đồchiến lược trong 

những quyết định kinh doanh quan trọng, bằng cách xây dựng Trung tâm 

Chương trình Đổi mới Giá trị(VIP - Value Innovation Program) vào năm 1998. 

Thành viên của nhóm chức năng chéo được thành lập từcác đơn vịkinh doanh 

khác nhau đã cùng tập hợp lại tại Trung tâm VIP đểtrao đổi vềcác dựán chiến 

lược. Những cuộc thảo luận họtổchức thường tập trung vào các sơ đồchiến 

lược. 

ha.ngohuuPage 120

Với những kiến thức về đổi mới giá trịmà các đơn vịnày phát triển, trung 

tâm này, với 20 phòng dựán, đã hỗtrợcác đơn vịtrong việc đưa ra các quyết 

định vềsản phẩm và dịch vụ. Năm 2003, trung tâm hoàn thành hơn 80 dựán 

chiến lược và mởhơn 10 chi nhánh VIP để đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng 

của các đơn vịkinh doanh. Chằng hạn, loại vô tuyến màn hình LCD 40 inch 

được tung ra thịtrường vào tháng 12/2002 là kết quảcủa những nỗlực trong 4 

tháng của một nhóm dựán. Tương tự, một nhóm dựán khác cũng hỗtrợcho 

chiến lược tung ra loại điện thoại di động bán chạy nhất thếgiới SGH T-100, với 

sốlượng bán ra hơn 10 triệu chiếc. 

Từnăm 1999, Samsung Electronics đã tổchức một cuộc hội nghịthường 

niên cấp công ty về đổi mới giá trịdo tất cảcác nhà điều hành cấp cao nhất chủ

trì. Tại hội nghịnày, các dựán lớn nhất về đổi mới giá trị được đưa ra chia sẻ

thông qua những buổi thuyết trình và trưng bày sản phẩm, dựán tốt nhất sẽ

được trao giải thưởng. Đây là cách thức Samsung Electronics áp dụng trong 

việc thiết lập hệthống ngôn ngữchung, truyền đạt văn hoá tổchức và những 

quy tắc chiến lược để đưa các đơn vịkinh doanh trong công ty từ đại dương đỏ

sang đại dương xanh. 

Những người đứng đầu các đơn vịkinh doanh trong công ty của bạn có 

thiếu hiểu biết vềcác đơn vịkhác hay không? Liệu việc truyền đạt những quyết 

định chiến lược của công ty có được thực hiện không hiệu quảkhông? Liệu 

những đơn vịhoạt động với hiệu qua thấp có đốlỗi cho cạnh tranh? Nếu câu trả

lời là có với bất kỳcâu hỏi nào trong sốtrên, bạn cần tìm cách phác thảo sơ đồ

chiến lược và chia sẻsơ đồ đó giữa các đơn vịkinh doanh. 

Sửdụng sơ đồPMS 

Người mở đường - Người di cư- Người định cư(Pioneer - Migator - 

Settler) 

ha.ngohuuPage 121

Việc phác thảo chiến lược cũng có thểgiúp các nhà quản lý chịu trách 

nhiệm vềchiến lược cấp công ty dự đoán và hoạch định cho sựtăng trường và 

lợi nhuận trong tương lai của công ty. Tất cảnhững công ty hình thành chiến 

lược đại dương xanh trong nghiên cứu của chúng tôi đều là những người mở

đường họkhông nhất thiết phải phát triển công nghệmới nhưng phải tạo ra giá 

trịmới cho khách hàng. Việc mởrộng cách sửdụng từ"người - mở đường" có 

thểlà một cách hữu ích đểgiảthích vềnhững tiềm năng tăng trưởng của hoạt 

động kinh doanh hiện tại và tương lai của một công ty. 

Những người mở đường trong công ty là những đơn vịkinh doanh đưa ra 

được giá trịchưa từng có từtrước tới nay. Đó là những nhà chiến lược đại 

dương xanh của bạn và là nguồn lực mạnh mẽnhất cho sựtăng trưởng có lợi 

nhuận. Những đơn vịkinh doanh này thu hút được một sốlượng lớn khách 

hàng. Đường giá trịcủa họkhác biệt so với các đối thủcạnh tranh trong sơ đồ

chiến lược, ởmột thái cực khác là những người định cư. Đây là những đơn vị

kinh doanh có đường giá trịgiống với hình dạng đường giá trịcơbản trong 

ngành. Họ đi theo hướng bắt chước các đối thủkhác. Những người định cư

thường không đóng góp nhiều cho sựtăng trường trong tương lai của công ty. 

Họchìm đắm trong đại dương đỏ. 

Những người di cư ởkhoang giữa của hai loại trên. Những đơn vịkinh 

doanh này mởrộng đường giá trịtrong ngành bằng cách đưa ra nhiều giá trị

hơn cho khách hàng với mức giá thấp hơn, nhưng họkhông làm thay đổi hình 

dạng cơbản của đường giá trị. Những đơn vịkinh doanh này mang lại cho 

khách hàng những giá trị được đổi mới chứkhông phải là giá trị được đổi mới. 

Đó là những đơn vịkinh doanh có chiến lược ởkhoảng ranh giới giữa đại 

dương đỏvà đại dương xanh. 

Một bài tập hữu ích đối với đội ngũquản lý công ty trong việc theo đuổi 

sựtăng trưởng có lợi nhuận là đặt những danh mục đầu tưhiện tại và tương lai 

của công ty vào sơ đồPMS (người mở đường - người di cư- người định cư). 

Trong bài tập này, người định cưlà những đơn vịkinh doanh sản phẩm hàng 

hoá giống đối thủcạnh tranh trong ngành, người di cưlà những đơn vịkinh 

ha.ngohuuPage 122

doanh chào bán sản phẩm dịch vụtốt hơn mức trung bình của ngành và người 

mở đường là những đơn vịkinh doanh duy nhất nhận được sự ủng hộcủa một 

sốlượng lớn các khách hàng. 

Nếu cảdanh mục đầu tưhiện tại và tương lai đều bao gồm chủyếu 

những người định cư, công ty sẽcó đường tăng trưởng với độdốc thấp, hoạt 

động giới hạn trong đại dương đỏvà cần phải đẩy mạnh việc đổi mới giá trị. 

Mặc dù hiện tại công ty có thểvẫn thu được lợi nhuận do những người định cư

vẫn kiếm được tiền, nhưng công ty có khảnăng sa đà vào việc bắt chước đối 

thủcạnh tranh và thường xuyên phải đối mặt với sựcạnh tranh gay gắt vềgiá. 

Nếu trong các hoạt động hiện tại và tương lai của công ty chủyếu bao 

gồm những người di cư, công ty có thểhy vọng có tốc độtăng trưởng ởmức 

trung bình. Nhưng công ty không khai thác được tiềm năng tăng trưởng, và có 

nguy cơbịcác công ty theo đuổi chiến lược đổi mới giá trị đẩy ra ngoài rìa. 

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khi một ngành càng có nhiều người định cư, 

thì cơhội cho sự đổi mới vềgiá trịtrong việc tạo ra đại dương xanh với khoảng 

thịtrường mới càng lớn. 

Bài tập này đặc biệt có giá trịvới những nhà quản lý muốn vươn tầm nhìn 

ra xa hơn hoạt động hiện tại. Doanh thu, khảnăng sinh lời, thịphần và sựthoả

mãn của khách hàng là những thước đo vịthểhiện tại của một công ty. Đối lập 

với những tưduy chiến lược kiểu truyền thống, những thước đo trên không thể

chỉra con đường tới tương lai bởi vì những thay đổi vềmôi trường diễn ra quá 

nhanh. Thịphần hiện tại là kết quảcủa hiệu quảhoạt động trong quá khứ. Hãy 

nghĩtới sự đảo lộn vềmặt chiến lược và sựthay đổi thịphần diễn ra khi CNN 

bước vào thịtrường tin tức ởMỹ. ABC, CBS, NBC đều bị đánh bại dù trước đó 

họcó thịphần lớn. 

Những nhà điều hành hàng đầu cần sửdụng giá trịvà đổi mới làm những 

thước đo quan trọng đểquản lý danh mục đầu tư. Họcần sửdụng sự đổi mới 

làm thước đo bởi vì nếu không có sự đổi mới, các công ty sẽmắc kẹt trong cái 

bẫy của sựcải tiến đểcạnh tranh. Họcần sửdụng giá trịlàm thước đo bởi vì 

ha.ngohuuPage 123

những ý tưởng đổi mới sẽchỉmang lại lợi nhuận khi chúng gắn với những gì 

mà khách hàng sẵn sàng chi trả. 

Rõ ràng là các nhà điều hành cao cấp nên hướng tổchức của họtới việc 

chuyển đổi cán cân của danh mục đầu tưtrong tương lai vềphía những người 

mở đường. Đó là con đường dẫn tới sựtăng trưởng có lợi nhuận. Sơ đồPMS 

được đưa ra trong Hình 4-6 mô tảhướng đi này, nó chỉra thêm phân tán của 

danh mục đầu tưtrong công ty, tại đây sựtập trung của danh mục đầu tưhiện 

tại bao gồm 12 đơn vịkinh doanh (thểhiện bằng 12 điểm) sẽchuyển ưu thếtừ

những người định cưsang cân bằng hơn với những người di cưvà người mở

đường. 

Tuy nhiên, khi thúc đẩy các đơn vịkinh doanh vềhướng trởthành người 

mở đường, các nhà điều hành cao cấp nên biết rằng những người định cưcó 

tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng thường thì đây là những đơn vịtạo 

nguồn tiền mặt cho công ty. Mặt khác, những đơn vịmở đường có tiềm năng 

tăng trưởng cao nhất nhưng thường tốn nhiều tiền đầu tưban đầu đểcó thể

phát triển và mởrộng. Hiển nhiên là mục đích của các nhà quản lý là quản lý 

danh mục đầu tưnhằm tạo sựcân bằng giữa tăng trưởng có lợi nhuận và luồng 

tiền mặt tại một thời điểm nhất định. 

Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định 

chiến lược 

Các nhà quản lý thường tỏra không hài lòng với việc hoạch định chiến 

lược trong hiện tại, một hoạt động cốt lõi của chiến lược. Sựkhông hài lòng này 

có thểngấm ngầm hoặc được thểhiện ra bên ngoài. Đối với họ, việc hoạch 

định chiến lược cần thiên vềxây dựng trí tuệtập thếhơn là hoạch định từtrên 

xuống hoặc từdưới lên. Họcho rằng quá trình này nên hướng nhiều hơn đến 

vấn đềtruyền đạt chứkhông chỉvẽra trên giấy tờvà nên hướng tới việc xây 

dựng một sơ đồtổng thểhơn là tính toán các con số. 

ha.ngohuuPage 124

Hình 4-6 

Kiểm tra tiềm năng tăng trưởng của một danh mục đầu tưkinh doanh 

Nên đưa ra những đường lối mang tính sáng tạo mà không thiên vềphân 

tích chặt chẽ, nên có những cam kết mang tính khích lệ, khơi dậy thiện chí thay 

cho những cam kết theo hướng mặc cả, điều đình. Tuy nhiên, bất chấp mong 

muốn thay đổi, vẫn chưa có nhiều hoạt động được triển khai nhằm xây dựng 

một giải pháp khảthi thay cho chiến lược hiện tại - nhiệm vụquản lý thiết yếu 

nhất xét vềmặt hầu hết mọi công ty đều cần thực hiện nó nhưng lại phải mất 

vài tháng mỗi năm đểhoàn thành. 

Việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược bằng cách phác thảo sơ

đồchiến lược đã cho thấy sựkhông hài lòng của các nhà quản lý đối với việc 

hoạch định chiến lược hiện tại và cách làm mới thu được nhiều kết quảtốt hơn. 

NhưAristotle đã chỉra "Trí não không bao giờsuy nghĩmà không gắn với một 

hình ảnh". Tất nhiên là việc phác thảo sơ đồchiến lược và sơ đồPMS không 

phải là việc duy nhất phải làm trong quá trình hoạch định chiến lược. Ởmột số

giai đoạn, bạn cũng cần soạn thảo, tổng hợp và trao đổi các sốliệu và tài liệu. 

ha.ngohuuPage 125

Nhưng chúng tôi tin rằng các nội dung chi tiết sẽ được đặt đúng chỗvà dễdàng 

hơn nếu các nhà quản lý bắt đầu với sơ đồtổng thểvềcách tránh khỏi cạnh 

tranh nhưthếnào. Các phương pháp phác thảo chiến lược được đểxuất ở đây 

sẽ đặt chiến lược vào đúng chỗcủa nó trong quá trình hoạch định chiến lược và 

chúng sẽcải thiện cơhội hình thành đại dương xanh cho các công ty một cách 

đáng kể. 

Tiếp theo, bạn sẽlàm thếnào đểtối đa hoá quy mô của đại dương xanh 

mà bạn đã xây dựng nên? Chương tiếp theo sẽ đềcập vấn đềnày. 

ha.ngohuuPage 126

Chương 5 

Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại 

KHÔNG CÔNG TY NÀO DÁM mạo hiếm vượt ra ngoài đại dương đỏ để

rồi tự đặt mình vào tình trạng rối loạn. Câu hỏi đặt ra là làm thếnào đểtối đa 

hoá quy mô của đại dương xanh? Điều này đưa chúng ta tới nguyên lý thứba 

của chiến lược đại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. Đây là yêu 

cầu cơbản đểtạo được sự đổi mới vềgiá trị. Cách tiếp cận này giúp giảm bớt 

rủi ro vềquy mô liên quan tới việc hình thành thịtrường mới, thông qua việc tập 

hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm hay dịch vụmới. 

Đểlàm được việc này, các công ty cần nhìn nhận lại hai phương thức 

triển khai chiến lược thông thường. Đó là tập trung vào khách hàng hiện tại và 

hướng tới phân đoạn thịtrường nhỏhơn nữa để đáp ứng những nhu cầu khác 

nhau của khách hàng. Thông thường, đểtăng thịphần, các công ty tìm cách 

duy trì và mởrộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này thường dẫn tới những 

phân đoạn thịtrường hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụnhiều 

hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thì sự điều 

chỉnh này càng lớn. Khi các công ty cạnh tranh qua việc nắm bắt sởthích của 

khách hàng trong phân đoạn thịtrường nhỏhơn, họthường mạo hiểm với việc 

tạo ra những thịtrường mục tiêu quá nhỏ. 

Đểtối đa hoá quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiện một 

quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họcần quan tâm tới 

những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sựkhác biệt giữa các 

khách hàng, họcần tìm hiểu một sựtương đồng trong đánh giá vềgiá trịcủa 

ha.ngohuuPage 127

khách hàng. Điều đó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để

tìm đến với những khách hàng mới. 

Hãy tìm hiểu chiến lược của Callaway Golf. Họ đã tạo nên nhu cầu mới 

bằng cách hướng sang những đối tượng chưa phải là khách hàng. Trong khi 

ngành kinh doanh phục vụmôn chơi gôn ởMỹphải giành giật đểcó được thị

phần lớn hơn trong khoảng thịtrường hiện tại thì Callaway đã tạo ra một đại 

dương xanh với nhu cầu mới. Công ty này đã đặt ra câu hỏi: tại sao những 

người say mê thểthao và những người tham gia các câu lạc bộ ởvùng nông 

thôn lại không xem gôn là một môn thểthao? Qua việc tìm hiểu lý do tại sao 

mọi người lại không hào hứng với môn chơi này, họ đã nhận thấy rằng đa số

những người không chơi gôn đều cho rằng việc đánh bóng quá khó. Đầu gậy 

đánh gôn có kích thước nhỏkhiến người chơi phải tập trung và mất thời gian 

nắm vững kỹthuật. Kết quảlà những người mới chơi giảm dần sựhào hứng, 

do phải mất quá nhiều thời gian mới có thểchơi tốt môn thểthao này. 

Điều đó giúp Callaway nhận thấy một nhu cầu mới. Họ đã đầu tưvào sản 

phẩm Big Bertha, một chiếc gậy chơi gôn với đầu gậy lớn, giúp cho việc đánh 

bóng trởnên dễdàng hơn. Với sản phẩm Big Bertha, nhiều người chưa từng 

chơi gôn đã bắt đầu say mê môn thểthao này, những người đã và đang gắn bó 

với sân gôn cảm thấy hài lòng hơn. Big Bertha trởthành sản phẩm bán chạy 

nhất. Với sự ủng hộtừphía khách hàng, người ta nhận thấy rằng đa sốnhững 

khách hàng hiện tại đã từng không hài lòng với việc họkhó có thểcải thiện 

được kỹnăng chơi gôn của họ. Loại gậy chơi gôn mới sẽlàm giảm bớt những 

khó khăn này. 

Tuy nhiên, có một điều rất thú vịlà khác với đối tượng không mua hàng, 

khách hàng hiện tại ngầm chấp nhận những điểm yếu của sản phẩm, dịch vụ. 

Mặc dù đa sốkhách hàng hiện tại cảm thấy không hài lòng, nhưng họxem đây 

là điều tất yếu phải chấp nhận. Thay vì yêu cầu người sản xuất gậy chơi gôn cải 

tiến sản phẩm, họchấp nhận sửdụng chiếc gậy có đầu nhỏ. Khi tìm hiểu 

những đối tượng chưa phải là khách hàng và tập trung vào yêu cầu chung của 

ha.ngohuuPage 128

họ. Callaway nhận thấy cách thức tạo ra nhu cầu mới và mang đến cho cả

khách hàng và người chưa mua hàng một sự đột phá vềgiá trị. 

Vậy thì bạn cần tập trung sựchú ý của mình vào đâu? - vào việc dành lấy 

thịphần lớn hơn trong sốkhách hàng hiện tại hay tạo ra nhu cầu mới đểthu hút 

những người chưa phải là khách hàng? Bạn có tìm ra điểm tương đồng trong 

những yếu tố được khách hàng coi trọng hay bạn tìm cách thoảmãn những yêu 

cầu khác biệt của khách hàng bằng việc phân đoạn thành những thịtrường nhỏ

hơn? Đểvươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa 

phải là khách hàng trước khi nghĩ đến các khách hàng hiện tại, nghĩtới những 

điểm tương đồng trước khi nghĩtới sựkhác biệt và nghĩtới hướng mởrộng 

hơn là phần nhỏcác phân đoạn thịtrường. 

Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài 

nhóm khách hàng hiện tại 

Mặc dù những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại hứa hẹn 

mang lại những cơhội đại dương xanh nhưng rất ít công ty tìm hiểu đểkhai 

thác nhu cầu của đối tượng này. Đểbiến nhu cầu tiềm ẩn đó thành nhu cầu 

thực, các công ty cần đi sâu tìm hiểu những người chưa mua sản phẩm, dịch 

vụcủa mình. 

Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thểtrở

thành khách hàng. Sựphân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họvới 

thịtrường ngành của bạn. Như được mô tảtrong Hình 5-1, đối tượng ởlớp thứ

nhất có vịtrí gần nhất với thịtrường ngành của bạn. Họ ởngấp nghé bên rìa thị

trường. Họlà những người mua rất ít sản phẩm dịch vụtrong ngành nhưng lại 

là những đối tượng bạn cần chú ý đến. Họchỉchờcó sản phẩm, dịch vụmới tốt 

hơn là sẽtừbỏthịtrường hiện tại. Tuy nhiên, nếu trong ngành xuất hiện một sự 

ha.ngohuuPage 129

đột phá vềmặt giá trị, họkhông những sẽtiếp tục trung thành mà còn trởthành 

khách hàng thường xuyên hơn. 

Lớp thứhai là những người từchối sửdụng sản phẩm, dịch vụtrong 

ngành của bạn. Họcó nhu cầu vềsản phẩm dịch vụtrong ngành của bạn và 

xem đó nhưmột sựlựa chọn nhưng lại không sửdụng. Lấy ví dụ, trong trường 

hợp của Callaway, đối tượng thuộc lớp thứhai là những người yêu thểthao, 

đặc biệt là môn tennis, họcó khảnăng chơi gôn nhưng không chọn môn thể

thao này. 

Hình 5-1 

Ba cấp bậc phân chia nhưng đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại 

Lớp thứnhất:Nhóm khách hàng gần nhất với thịtrường ngành của bạn, 

họ đang chờsản phẩm dịch vụmới tốt hơn đểtừbỏthịtrường hiện tại 

Lớp thứhai:Nhóm khách hàng "từchối" sản phẩm dịch vụtrong ngành 

của bạn. 

ha.ngohuuPage 130

Lớp thứba:Nhóm khách hàng "chưa được khai thác", họ ởxa thịtrường 

ngành của bạn nhất. 

Lớp thứba đứng ởvịtrí xa nhất. Họlà những người chưa bao giờcó ý 

định mua sản phẩm, dịch vụtrong ngành của bạn. Thông qua việc tập trung vào 

những điểm chung cơbản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối 

tượng chưa phải là khách hàng, các công ty có thểhiệu được cách thức lôi kéo 

họvào thịtrường mới. 

Bây giờchúng ta hãy cũng xem xét từng cấp bậc trong 3 lớp trên đểbiết 

cách thu hút những người chưa phải là khách hàng và mởra đại dương xanh 

cho hoạt động kinh doanh của bạn. 

Lớp thứnhất 

Những khách hàng "tương lai gần" là những người sửdụng rất ít sản 

phẩm, dịch vụhiện tại, họxem đó nhưmột giải pháp tạm thời khi tìm kiếm 

những sản phẩm, dịch vụtốt hơn. Khi tìm được, họsẵn sàng chuyển sang mua 

loại hàng hoá tốt hơn đó. Do đó, họ được coi là đang đứng ngấp nghé ởranh 

giới thịtrường. Một thịtrường sẽtrởnên trì trệvà gặp khó khăn trong việc tăng 

trưởng khi sốlượng những khách hàng loại này tăng lên. Ẩn bên trong nhóm 

khách hàng thứnhất này là một đại dương với nhu cầu chưa được khai thác 

đang chờ đáp ứng. 

Prêt à manger, một chuỗi cửa hàng ăn nhanh ởAnh được khai trương 

vào năm 1988 đã mởra đại dương xanh bằng việc khai thác nhu cầu tiềm ẩn 

rất lớn của nhóm khách hàng thứnhất. Trước Prêt à manger, những người làm 

việc tại các trung tâm thành phố ởchâu Âu thường hay lui tới nhà hàng để ăn 

trưa. Bữa ăn ởcác nhà hàng khá ngon miệng và được trình bày đẹp mắt. Tuy 

nhiên, sốnhững đối tượng khách hàng thuộc lớp thứnhất khá cao và ngày 

càng tăng. Khách hàng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến yếu tốdinh dưỡng 

trong bữa ăn, điều đó khiến họphải nhìn nhận lại việc đi ăn ởnhà hàng. Còn 

ha.ngohuuPage 131

những người làm công sởkhông phải lúc nào cũng có thời gian ngồi ăn trưa. 

Giá cảtrong một sốnhà hàng cũng ởmức quá cao khiến họkhông thế ăn 

thường xuyên ở đó được. Vì thế, những người làm việc trong công sởchuyển 

sang ăn trưa ởcác quán ăn hoặc mang đồ ăn từnhà hay thậm chí bỏbữa trưa. 

Những đối tượng khách hàng thuộc lớp thứnhất này đang tìm kiếm giải 

pháp tốt hơn. Mặc dù giữa họcó nhiều điểm khác biệt những họcùng có chung 

3 yêu cầu cơbản nhất: muốn có bữa trưa phục vụnhanh, thức ăn tươi và giàu 

dinh dưỡng, giá cảhợp lý. 

Những điều rút ra từviệc tìm hiểu những yêu cầu chung của đối tượng 

này khiến Prêt à manger nhận ra cách thức mởra một nhu cầu mới thưa được 

khai thác. Cách thức của Prêt à manger rất đơn giản. Họbán những chiếc bánh 

sandwich ngon không kém gì loại bánh được bán trong nhà hàng, bánh được 

làm từnhững loại thực phẩm tốt nhất, phục vụvới tốc độnhanh hơn trong nhà 

hàng, thậm chí nhanh hơn cảnhững cửa hàng bán đồ ăn nhanh. Bánh cũng 

được trình bày rất đẹp mắt với giá phải chăng.

Hãy thửtìm hiểu thêm vềPrêt à manger. Cửa hàng Prêt à manger được 

thiết kếtheo phong cách Art Deco. Trên tường có những ngăn làm lạnh chứa 

hơn 30 loại bánh sandwith (với giá trung bình từ4 đến 6 đô la). Bánh được làm 

ngay trong ngày tại cửa hiệu, với những nguyên vật liệu tươi được mua từsáng 

sớm. Người mua cũng có thểchọn những món khác nhưsa lát, sữa chua, bánh 

puddinh, nước trái cây và sushi. Mỗi cửa hàng đều có bếp riêng và những đồ

ăn khô được chếbiến bởi những nhà sản xuất có chất lượng đảm bảo. Thậm 

chí tại những cửa hàng ởNew York, Prêt à manger vẫn có thểcung cấp bánh 

mì que nhập từParis, bánh sừng bò của Bỉ, bánh ngọt Đan Mạch. Họkhông để

lại thực phẩm tồn đến ngày hôm sau. Tất cảnhững đồ ăn không bán hết được 

mang tặng những người vô gia cư. 

Ngoài việc bán những chiếc bánh sandwich có đủchất dinh dưỡng cùng 

những loại đồ ăn tươi ngon khác. Pret còn tăng tốc độphục vụkhách hàng. 

Nếu mua hàng tại các cửa hàng bán đồ ăn nhanh, người mua phải xếp hàng - 

đặt mua - thanh toán - chờ- nhận đồ ăn thì khi mua tại Prêt à manger, khách 

ha.ngohuuPage 132

hàng chỉcần xem đồ ăn - chọn món - thanh toán - nhận hàng. Trung bình khách 

hàng chỉmất 90 giây từlúc bước vào cho đến lúc rời cửa hàng. Đó là do Prêt à 

manger đã làm những chiếc bánh sandwich và các món ăn khác với sốlượng 

lớn theo một quy định được tiêu chuẩn hoá cao, không làm theo yêu cầu của 

từng khách hàng, không phục vụtừng khách hàng mà đểhọtựlựa chọn như

mua hàng trong siêu thị. 

Trong khi những cửa hàng ăn tại chỗ đang ngày càng ít khách, Prêt à 

manger lại thu hút thêm một sốlượng lớn khách hàng trước đây hiếm khi ăn 

trưa bên ngoài. Họmua đồ ăn của Prêt à manger thường xuyên hơn. Ngoài ra, 

những khách hàng vẫn đang hài lòng với việc ăn trưa tại nhà hàng cũng thử

mua đồ ăn của Prêt à manger. Mặc dù nhiều khách hàng vẫn ăn bữa trưa ởcác 

nhà hàng nhưng họcũng bịthuyết phục bởi những gì Prêt à manger mang lại. 

Tuy nhiên, họkhông nghĩ đơn việc tìm sựlựa chọn tốt hơn cho bữa trưa của 

mình. Qua ví dụnày, chúng ta có thểrút ra một bài học, đó là đối tượng chưa 

phải là khách hàng thường mang lại nhiều ý tưởng mới đểmởra đại dương 

xanh hơn là những người đang tương đối hài lòng với sản phẩm dịch vụhiện 

tại. 

Hiện nay Prêt à manger có 130 cửa hàng ởAnh, bán ra hơn 25 triệu 

chiếc bánh sandwich mỗi năm, họcũng mới mởthêm cửa hàng ởNew York và 

Hongkong. Năm 2002 họ đạt doanh sốbán hàng hơn 100 triệu bảng Anh (160 

triệu đô la). Tiềm năng tăng trưởng của Prêt à manger khiến McDonald đã 

quyết định mua 33% rõ phiếu của công ty này. 

Những lý do nào khiến đối tượng khách hàng đang ngấp nghé bên ngoài 

bỏ đi và rời khỏi ngành kinh doanh của bạn? Hãy tìm kiếm những điểm tương 

đồng trong yêu cầu của họ. Tập trung vào những điểm này thay vì tập trung vào 

những điểm khác biệt giữa họ. Bạn sẽthấy được cách phân đoạn lại thịtrường 

và mởra đại dương mới với những nhu cầu tiềm ẩn chưa được khai thác. 

ha.ngohuuPage 133

Lớp thứhai 

Đó là những người từchối sửdụng sản phẩm, dịch vụngành của bạn 

hiện đang cung cấp, bởi vì họnhận thấy sản phẩm, dịch vụ đó không cần thiết. 

Nhu cầu của họ được đáp ứng bằng những cách khác hoặc bịbỏqua. Tuy 

nhiên, đằng sau những đối tượng này là một đại dương với nhu cầu đang chờ

để được khai thác. 

Hãy xem xét trường hợp của JCDecaux, một công ty của Pháp chuyên 

kinh doanh những không gian quảng cáo ngoài trời đã lôi kéo những khách 

hàng từchối sửdụng sản phẩm, dịch vụbước vào thịtrường của họ. Trước khi 

JCDecaux đưa ra một hình thức quảng cáo ngoài trời mới trên những "tài sản 

công cộng" vào năm 1964, trong ngành chi có hai hình thức là quảng cáo bằng 

bảng hiệu và quảng cáo trên các phương tiện giao thông. Những tấm bảng 

quảng cáo được đặt ởngoại vi thành phốvà dọc theo những con đường nơi 

người tham gia giao thông nhanh chóng đi qua còn quảng cáo trên các phương 

tiện giao thông là những hình ảnh trên xe buýt và taxi. mọi người chỉnhìn thấy 

khi xe đi lướt qua. 

Quảng cáo ngoài trời không phải là phương tiện được các công ty sử

dụng phổbiến bởi vì người ta chỉnhìn thấy nội dung quảng cáo khi đang di 

chuyển. Những quảng cáo ngoài trời chỉlọt vào tầm nhìn của người qua lại 

trong khoảng thời gian ngắn và sốlần lặp lại thấp. Đặc biệt đối với những công 

ty ít được nhiều người biết đến tên tuổi, phương tiện quảng cáo này kém hiệu 

quảbởi vì họkhông thếtruyền đạt những thông điệp phức tạp cần thiết đểgiới 

thiệu tên tuổi và sản phẩm của mình. Do đó, nhiều công ty đã từchối sửdụng 

hình thức quảng cáo ngoài trời, một phần vì họthấy không hiệu quả, một phần 

vì chi phí cao. 

Khi nghĩ đến yêu cầu chung cơbản của những đối tượng từchối sửdụng 

sản phẩm dịch vụcủa ngành, JCDecaux nhận thấy lý do chính khiến ngành này 

vẫn chưa phổbiến và chưa mởrộng đó là thiếu những quảng cáo tĩnh tại các 

khu vực trung tâm thành phố. Khi tìm kiếm giải pháp cho vấn đềnày, JCDecaux 

ha.ngohuuPage 134

nhận thấy rằng có thểhợp tác với chính quyền thành phố đểkinh doanh những 

vịtrí quảng cáo này, chẳng hạn như điểm chờxe buýt, nơi mọi người dừng lại 

khoảng vài phút và có thời gian để đọc quảng cáo. JCDecaux lập luận rằng nếu 

họcó thể được sửdụng các địa điểm này để đặt quảng cáo ngoài trời, họcó 

thểbiến đối tượng thuộc lớp thứhai thành khách hàng thực sự. 

Điều đó khiến họnảy sinh ý tưởng cung cấp và bảo trì, sửa sang miễn 

phí các tài sản công cộng cho thính quyền thành phố. JCDecaux nhận thấy 

rằng nếu doanh sốthu được từviệc bán không gian cho quảng cáo vượt quá 

chi phí cung cấp và bảo dưỡng tài sản công cộng trên đường phố, công ty sẽ

tăng trưởng có lợi nhuận. 

Bằng cách này, JCDecaux tạo ra một bước đột phá vềgiá trịcho nhóm 

khách hàng thuộc lớp thứhai, cho chính quyền thành phốvà cho chính công ty 

mình. Chiến lược này đã giúp chính quyền thành phốcắt giảm được khoản chi 

phí đầu tưcho đô thị. Để đổi lại, JCDecaux có được đặc quyền đưa những biển 

quảng cáo lên những tài sản công cộng đặt tại khu vực trung tâm thành phố. 

Khi quảng cáo được đặt ởtrung tâm thành phố, thời gian xuất hiện trung bình 

trước đối tượng khách hàng tiềm năng tăng lên, đồng thời cho phép các công ty 

đưa ra nhưng nội dung quảng cáo phong phú hơn. Thêm vào đó JCDecaux có 

thểgiúp các công ty đưa ra những chiến dịch quảng cáo trong 2 đến 3 ngày, 

thay vì 15 ngày đối với những chiến dịch quảng cáo trên bảng quảng cáo thông 

thường. 

Đáp lại dịch vụmới mang lại giá trị đặc biệt của JCDecaux, nhiều khách 

hàng trước đây từchối sửdụng hình thức quảng cáo này đã quay trởlại. 

Ngành quảng cáo trên các tài sản công cộng có tốc độtăng trưởng cao nhất. 

Chi phí cho quảng cáo trên đường phốtrên toàn thếgiới từnăm 1995 đến năm 

2000 tăng 60%, trong khi tổng chi phí của ngành quảng cáo bằng hình ảnh tăng 

20%. 

Với việc ký kết hợp đồng từ8 đến 25 năm với chính quyền thành phố. 

JCDecaux có được đặc quyền trưng quảng cáo dài hạn trên các tài sản công 

cộng. Ngoài khoản đầu tưvốn ban đầu chi phí của JCDecaux trong những năm 

ha.ngohuuPage 135

tiếp theo chỉlà bảo dưỡng và làm mới. Lợi nhuận hoạt động lên tới 40% so với 

14% của quáng cáo trên biển hiệu và 18% của quảng cáo trên phương tiện vận 

tải. Hợp đồng độc quyền và lợi nhuận hoạt động cao tạo ra một nguồn doanh 

thu và lợi nhuận ổn định trong dài hạn. Với mô hình kinh doanh này, JCDecaux 

có được bước đột phá vềmặt giá trịcho chính công ty. 

Hiện nay, JCDecaux là nhà cung cấp không gian quảng cáo trên đường 

phốsố1 trên toàn thếgiới, với 283.000 biển quảng cáo tại 33 quốc gia. Ngoài 

ra, nhờviệc hướng tới đối tượng khách hàng tiềm năng thuộc lớp thứhai và tập 

trung vào những lý do cơbản khiến họtừchối sửdụng dịch vụcủa ngành. 

JCDecaux cũng làm tăng nhu cầu quảng cáo ngoài trời của các khách hàng 

hiện tại trong ngành. Trước khi JCDecaux đưa ra dịch vụmới, những khách 

hàng hiện tại trong ngành xem quảng cáo bằng bảng hiệu và trên các phương 

tiện vận tải là những lựa chọn duy nhất có thểcó. Một lần nữa, chính những đối 

tượng chưa phải là khách hàng đã giúp điều chỉnh lại các giả định ngầm của 

ngành nhằm tạo ra đột phá vềmặt giá trịcho tất cảnhững đối tượng liên quan. 

Những lý do chính khiến khách hàng thuộc lớp thứhai từchối sửdụng 

sản phẩm và dịch vụngành bạn cung cấp là gì? Hãy tìm hiểu những yêu cầu 

chung của họ. Tập trung vào đó thay vì tập trung vào những điểm khác biệt. 

Bạn sẽcó được những ý tưởng vềcách thức mởra một đại dương xanh với 

nhu cầu tiềm ẩn chưa được khai thác. 

Lớp thứba 

Lớp thứba trong vòng tròn đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện 

tại là lớp có khoảng cách xa nhất so với thịtrường hiện tại của ngành. Thông 

thường, chưa có công ty nào trong ngành nhắm đến những đối tượng khách 

hàng chưa được khai thác này và xem họnhưnhững khách hàng tiềm năng. 

Đó là vì đôi khi các công ty trong ngành nghĩrằng nhu cầu của họcùng với 

những cơhội gắn với việc khai thác nhu cầu đó là của ngành kinh doanh khác. 

ha.ngohuuPage 136

Nhiều công ty có thểsẽtiếc nuối khi biết họ đã đểmất bao nhiêu khách 

hàng thuộc lớp thứba này. Chẳng hạn, người ta vẫn cho rằng dịch vụlàm trắng 

răng do các bác sĩnha khoa độc quyền cung cấp, chứkhông phải các công ty 

bán hàng tiêu dùng chăm sóc răng miệng. Vì lý do đó, cho đến nay các công ty 

bán sản phẩm chăm sóc răng miệng không quan tâm đến nhu cầu làm trắng 

răng. Khi họchú ý đến những khách hàng có nhu cầu này, họsẽnhận thấy một 

đại dương với nhu cầu tiềm ẩn đang chờ được khai thác. Họcũng nhận thấy 

rằng họcó khảnăng cung cấp dịch vụlàm trắng răng an toàn, chất lượng cao 

và chi phí thấp, từ đó tạo ra tiềm năng tăng trưởng lớn. 

Khảnăng này có thể ứng dụng vào hầu hết các ngành. Thửtìm hiểu 

ngành phòng không của Mỹ. Người ta đã lập luận rằng điểm dễbịtốn thương 

nhất của lực lượng quân sựMỹlà không thểkiểm soát chi phí máy bay. Theo 

một báo cáo của Lầu Năm Góc năm 1993, chi phí tăng cao cùng với ngân sách 

thu hẹp dần đã khiến quân đội không có kếhoạch thay thếnhững chiếc máy 

bay chiến đấu đang già nua. Những nhà lãnh đạo quân sựlo ngại rằng nếu 

quân đội không thểtìm ra cách khác đểchếtạo máy bay, nước Mỹsẽkhông có 

đủmáy bay cho lực lượng không quân. 

Thông thường, ba lực lượng hải quân, thuỷquân và không quân có 

những tiêu chí khác nhau trong việc đánh giá vềchiếc máy bay lý tưởng cho 

chiến đấu và do đó mỗi lực lượng lại thiết kếvà chếtạo máy bay một cách độc 

lập. Lực lượng hải quân cần những chiếc máy bay có độbền đểchống lại được 

áp lực khi hạcánh trên boong tàu. Lực lượng thuỷquân muốn có chiếc máy 

bay với khảnăng cất cánh và hạcánh trong thời gian ngắn. Lực lượng không 

quân muốn có những chiếc máy bay tốc độnhanh nhất và thiết kếphức tạp 

nhất. 

Trong lịch sử, sựkhác biệt giữa các lực lượng quân sựnày được xem là 

điều tất yếu, ngành không gian vũtrụvà phòng thủ được chia thành ba bộphận 

tách biệt. Dựán sản xuất máy bay cường kích (JSF) là một thách thức mới với 

những thông lệtrong ngành. Dựán này hướng tới việc khai thác cảba lực 

lượng quân sựtrên, tạo nên một thịtrường mới cho loại máy bay chiến đấu giá 

ha.ngohuuPage 137

thấp, hoạt động tốt. Thay vì chấp nhận sựphân đoạn thịtrường hiện tại và phát 

triển những sản phẩm theo những yêu cầu khác biệt vềthông sốkỹthuật và 

tính năng của từng lực lượng quân sự, dựán JSF đã tìm kiếm những yêu cầu 

chung của cảba lực lượng, những yếu tốtrước đây ít được xem xét đến. 

Nhóm dựán đã phát hiện ra rằng hai yếu tốcấu thành nên chi phí cao 

nhất khi sản xuất máy bay của ba nhóm này là: phần mềm ứng dụng trong hàng 

không và động cơ. Việc sản xuất chung phần mềm và động cơcho cảlực 

lượng sẽgiúp giảm chi phí một cách đáng kể. Thêm vào đó, mặc dù mỗi lực 

lượng lại có nhiều yêu cầu riêng nhưng máy bay họ đều thực hiện những nhiệm 

vụgiống nhau. 

Nhóm dựán JSF tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua 

máy bay của từng lực lượng quân sự. Thật thú vịkhi kết quảcho thấy sốcác 

yếu tốnày không nhiều. Lực lượng hải quân quan tâm đến hai yếu tốchính: độ

bền và khảnăng bảo trì. Do máy bay của lực lượng hài quân tập trung tại hàng 

không mẫu hạm cách hàng ngàn dặm so với điểm bảo dưỡng máy bay gần 

nhất, họcần loại máy bay dễbảo dưỡng và có độbền cao đểcó thểchịu được 

lực va đập khi hạcánh cũng nhưviệc tiếp xúc thường xuyên với muối biển. Tuy 

nhiên, lực lượng hải quân lo ngại rằng yêu cầu của họkhác với yêu cầu của 

thuỷquân và không quân nên họ đã đặt mua máy bay riêng. 

Lực lượng thuỷquân cũng có những yêu cầu khác với hai lực lượng kia, 

nhưng cũng chỉcó hai yếu tốchính liên quan đến quyết định mua máy bay 

riêng, đó là: cất cánh nhanh, hạcánh theo chiều thẳng đứng và khảnăng chống 

trảmạnh mẽ. Đểhỗtrợ đội quân ởnhững vùng xa và ác liệt, lực lượng thuỷ

quân cần loại máy bay hoạt động nhưmột chiếc máy bay chiến đấu phản lực, 

đồng thời có thểbay lượn nhưmáy bay trực thăng. Với quãng đường bay dài, 

ở độcao thấp, lực lượng thuỷquân cần loại máy bay được trang bịpháo sáng, 

thiết bịphá nhiễu điện tử đểlẩn tránh tên lửa đất đối không của kẻthểbởi vì 

máy bay của họlà những mục tiêu khá dễbịphát hiện do hoạt động ởtầm 

thấp. 

ha.ngohuuPage 138

Được giao nhiệm vụduy trì an ninh không phận, lực lượng không quân 

cần có những chiếc máy bay tốc độnhanh, khảnăng ứng phó nhanh hơn tất cả

những loại máy bay khác của đối phương, đồng thời đó phải là loại máy bay 

được sản xuất với vật liệu và cấu trúc thu sóng rađa khó bịphát hiện đểcó thể

dễdàng tấn công tên lửa và máy bay của địch. Loại máy bay của hai lực lượng 

kia thiếu những yếu tốnày, và do đó lực lượng không quân đã không cân nhắc 

tới khi quyết định mua máy bay. 

Qua những phân tích trên, dựán JFS được đánh giá cao vềtính khảthi. 

Mục đích của dựán là chếtạo một loại máy bay cho cảba lực lượng bằng cách 

kết hợp những yếu tốtrên, đồng thời giảm bớt hoặc loại bỏnhững đặc tính 

khác vốn được xem là tất yếu tốtrước đến nay nhưng mang lại ít giá trịgia 

tăng, hoặc các đặc tính không cần thiết được thiết kếnhằm chạy đua với đối 

thủcạnh tranh. Như được mô tảtrong Hình 5-2. khoảng chừng 20 đặc điểm 

của máy bay trong lực lượng hải quân, thuỷquân và không quân đã được loại 

bỏhoặc giảm bớt. 

Như được chỉra trong hình, sơ đồchiến lược của JSF cho thấy ngoài 

việc duy trì những thếmạnh riêng biệt của máy bay của lực lượng không quân - 

chuyển động nhanh và khảnăng tàng hình tốt, máy bay F-35 còn dễbảo trì, 

bền, có khảnăng chống trảtốt và khảnăng cất cánh nhanh - hạcánh theo 

chiều thẳng đứng, đây là những thếmạnh cơbản mà hải quân và thuỷquân 

yêu cầu. Bằng việc tập trung vào những yếu tốchính mang tính quyết định và 

giảm hoặc loại bỏtất cảnhững yếu tốkhác: thiết kế, vũkhí, tên lửa, dựán JSF 

có thểsản xuất được loại máy bay chiến đấu với chi phí thấp. 

Hình 5 - 2 

Những yếu tốcạnh tranh chính của ngành phòng không 

Dựán JSF đã loại bỏhoặc giảm bớt tất cảnhững yếu tốcạnh tranh hiện tại, trừ

những ô đậm màu 

ha.ngohuuPage 139

Hình 5-3 

ha.ngohuuPage 140

Với việc đáp ứng các yêu cầu của cảba lực lượng quân sự, JSF đã tập 

hợp được nhu cầu trước đây bịchia tách. Vào mùa thu năm 2001, Lockheed 

Martin đã vượt qua Boeing đểdành lấy hợp đồng lớn trịgiá 200 tỷ đô la, một 

hợp đồng lớn nhất trong lịch sửngành quân sự. Chiếc JSF F-35 đầu tiên dự

kiến sẽxuất hiện vào năm 2010. Đến nay BộQuốc phòng Mỹtin tưởng rằng 

chương trình này sẽlà một thành công tuyệt đối, không chỉbởi vì chiến lược 

của JSF F-35 mang lại giá trị đặc biệt mà điều quan trọng không kém, đó là cả

ba lực lượng quân sự đã chấp nhận loại máy bay này. 

Thu hút sốlượng khách hàng lớn nhất 

ha.ngohuuPage 141

Không có một nguyên tắc bất di bất dịnh nào quy định đối tượng khách 

hàng nào cần tập trung phát triển. Bởi vì thịtrường mà một lớp trong các đối 

tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của công ty có thểmởra thường 

thay đổi quy mô theo thời gian và theo ngành, vì vậy bạn nên tập trung vào đối 

tượng có tiềm năng nhất vào từng thời điểm. Bạn cũng nên tìm hiểu xem giữa 3 

lớp khách hàng này có sự đồng nhất nào vềnhu cầu và kỳvọng hay không. 

Bằng cách này, bạn có thểmởrộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn mà bạn đang 

khai thác. Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụthểmà cần 

hướng tới cảnhững lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở đây là: thu hút sốlượng 

khách hàng lớn nhất. 

Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc duy trì 

khách hàng hiện tại và tìm kiếm cơhội trong những phân đoạn thịtrường khác. 

Định hướng này đặc biệt đúng đắn khi họphải đối mặt với sức ép cạnh tranh. 

Mặc dù đó có thểlà một cách tốt đểgiành được lợi thếcạnh tranh và tăng thị

phần nhưng định hướng này khó có thểtạo ra một đại dương xanh đểmởrộng 

thịtrường và hình thành nhu cầu mới. Nói nhưvậy không có nghĩa là việc tập 

trung vào khách hàng hoặc phân đoạn thịtrường hiện tại là sai. Tuy nhiên, cần 

xem xét lại những định hướng chiến lược hiện tại mà các công ty vẫn xem là 

điều hiển nhiên. Điều chúng tôi muốn gợi ý ở đây là đểtối đa hoá quy mô của 

đại dương xanh, trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu cầu hiện tại, hướng tới 

cảnhững đối tượng chưa phải là khách hàng và sau đó, khi hình thành chiến 

lược cho tương lai, cần tránh phân đoạn quá nhỏcác cơhội thịtrường. 

Nếu không tìm thấy những cơhội nhưvậy, bạn có thểchuyển sang khai 

thác sâu hơn sựkhác biệt giữa những khách hàng hiện tại. Nhưng khi thực 

hiện một quyết định chiến lược nhưvậy, bạn cần biết rằng cuối cùng thì bạn sẽ

phải kinh doanh trong một khoảng thịtrường nhỏhẹp hơn. Bạn cũng nên biết 

rằng khi các đối thủcạnh tranh thực hiện đổi mới giá trịvà nhờ đó mà thành 

công trong việc thu hút những người trước đây chưa sửdụng sản phẩm dịch vụ

trong ngành, sốkhách hàng hiện tại của bạn cũng sẽbịthu hút theo bởi vì họ 

ha.ngohuuPage 142

cũng sẵn sàng bỏqua sựkhác biệt trong nhu cầu cá nhân của họ đểcó thểsử

dụng sựgia tăng vềgiá trị đó. 

Thực tế, việc tối đa hoá được quy mô của đại dương xanh mà bạn tạo ra 

vẫn thưa đủ, bạn cần phải thu được lợi nhuận từviệc đó đểtạo ra những kết 

quảkinh doanh mà các bên đều có lợi và kết quả đó phải duy trì được. Chương 

tiếp theo sẽtrình bày cách thức xây dựng một mô hình kinh doanh giúp các 

công ty tạo ra và duy trì sựtăng trưởng có lợi nhuận cho những sản phẩm và 

dịch vụmới của bạn. 

ha.ngohuuPage 143

Chương 6 

Thực hiện đúng trình tựchiến lược 

BẠN ĐÃ TÌM HIỂU NHỮNG ĐƯỜNG LỐI dẫn tới việc hình thành đại 

dương xanh. Bạn cũng đã xây dựng một sơ đồtổng thể, thểhiện rõ chiến lược 

đại dương xanh mà bạn sẽthực hiện trong tương lai. Đồng thời bạn cũng đã 

thu hút một sốlượng lớn khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm, dịch vụbạn 

cung cấp. Thách thức tiếp theo đặt ra là phải xây dựng một mô hình kinh doanh 

vững chắc để đảm bảo rằng bạn có thểkiếm được khoản lợi nhuận lớn từý 

tưởng đại dương xanh của mình. Điều đó dẫn chúng ta đến với nguyên lý thứ4 

của chiến lược đại dương xanh: Thực hiện đúng trình tựchiến lược. 

Trong chương này chúng tôi sẽtrao đổi vềtrình tựchiến lược trong việc 

phát hiện và đánh giá những ý tưởng đại dương xanh để đảm bảo những ý 

tưởng đó mang lại lợi nhuận. Khi nắm được một trình tựchiến lược đúng đắn 

và nắm được cách đánh giá những ý tưởng đại dương xanh theo các tiêu chí 

căn bản của trình tự đó, bạn có thểlàm giảm đáng kểrủi ro vềmô hình kinh 

doanh. 

Một trình tựchiến lược hợp lý 

ha.ngohuuPage 144

Nhưchỉra trong Hình 6-1, các công ty cần xây dựng chiến lược đại 

dương xanh của mình theo trình tự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi 

phí và sựchấp nhận của khách hàng. 

Hình 6-1 

Trình tựcủa chiến lược đại dương xanh 

ha.ngohuuPage 145

Xuất phát điểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm. Liệu sản 

phẩm bạn chào bán có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có 

lý do gì hấp dẫn một sốlượng lớn khách hàng đểhọphải bỏtiền ra mua sản 

phẩm của bạn? Nếu thiếu những điều đó, tiềm năng mởra đại dương xanh để

bắt đầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có. Ở đây bạn chỉcó hai sựlựa 

chọn, hoặc là đưa ra ý tưởng đạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại cho tới khi bạn có 

được câu trảlời chắc chắn. 

Sau khi xác định rõ đặc tính sửdụng khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, 

bạn có thểtiếp tục bước thứhai: xác định mức giá chiến lược hợp lý. Nên nhớ, 

các công ty thường không thu hút khách hàng chỉbằng giá thấp. Trong bước 

này vấn đềcốt lõi cần làm rõ là: Liệu sản phẩm dịch vụbạn chào bán đã được 

ấn định một mức giá có khảnăng hấp dẫn nhiều người mua hay chưa và liệu 

họcó khảnăng chi trảkhi mua hàng với mức giá đó hay không? Nếu câu trảlời 

là không, đối tượng khách hàng bạn hướng tới sẽkhông thểmua sản phẩm, 

dịch vụcủa bạn. Và khi đó, sản phẩm, dịch vụmà bạn chào bán cũng sẽkhông 

chiếm lĩnh được một thịtrường rộng lớn. 

Hai bước đầu tiên này chỉra khía cạnh doanh thu của một mô hình ý 

tưởng kinh doanh. Hai bước này đảm bảo rằng bạn có thểtạo ra sựgia tăng 

đột phá vềgiá trịròng mà sản phẩm có thểmang lại cho người mua - giá trịnày 

tương ứng với lợi ích người mua nhận được khi sửdụng sản phẩm dịch vụtrừ

đi mức giá họphải trả. 

Yếu tốthứba - chi phí - sẽgiúp chúng ta đảm bảo khía cạnh lợi nhuận 

của mô hình đó. Liệu bạn có thểsản xuất sản phẩm, dịch vụcủa mình với một 

mức chi phí hợp lý mà vẫn thu được một mức lợi nhuận lành mạnh? Liệu bạn 

sẽvẫn có được lợi nhuận khi bán ởmức giá chiến lược hay không - mức giá 

mà số đông người mua sẵn sàng chấp nhật? Bạn không nên đểchi phí làm ảnh 

hưởng đến việc định giá. Bạn cũng không nên thu hẹp đặc tính sửdụng của 

ha.ngohuuPage 146

sản phẩm, dịch vụ đểgiảm chi phí trong trường hợp chi phí cao khiến bạn 

không thểthu được lợi nhuận khi bán ởmức giá chiến lược. 

Khi không thể đạt được mức chi phí mục tiêu, bạn phải hoặc là từbỏý 

tường đại dương xanh vì nó không đem lại lợi nhuận, hoặc là cải tiến mô hình 

kinh doanh để đạt được mức chi phí mục tiêu. Yếu tốchi phí trong mô hình kinh 

doanh đảm bảo cho mô hình đó tạo ra một bước đột phá vềmặt giá trịcho công 

ty đó dưới dạng lợi nhuận, nó bằng với mức giá bán trừ đi chi phí sản xuất. 

Chính sựkết hợp của đặc tính sửdụng đặc biệt, việc định giá chiến lược và 

mức chi phí mục tiêu sẽcho phép công ty có được sự đổi mới vềgiá trị, một đột 

phá vềgiá trịcho cảcông ty lẫn người mua. 

Bước cuối cùng đểcập những trởngại vềsựchấp nhận. Đâu là những 

trởngại khi triển khai ý tưởng của bạn. Bạn đã chú ý đến những điều này một 

cách nghiêm túc chưa? Chiến lược đại dương xanh chỉhình thành hoàn toàn 

khi ngay từ đầu, bạn đã chú ý một cách nghiêm túc đến những trởngại vềviệc 

chấp nhận để đảm bảo rằng ý tưởng của mình có thể được hiện thực hoá thành 

công. Có thểnêu một ví dụvềtrởngại này, đó là khi những người bán lẻhoặc 

các đối tác kinh doanh của bạn không chấp nhận ý tưởng đó. Và bởi vì các 

chiến lược đại dương xanh thểhiện một bước chuyển đáng kểso với đại 

dương đỏnên việc tính tới những trởngại đối với khảnăng sản phẩm được 

chấp nhận có ý nghĩa vô cùng quan trọng. 

Bạn sẽlàm thếnào đểcó thể đánh giá được liệu chiến lược đại dương 

xanh của mình có thực hiện theo đúng trình tựcác bước nhưtrên hay không? 

Và làm thếnào bạn có thểtrau chuốt ý tưởng của mình qua từng bước? Bây 

giờchúng ta sẽcùng tìm ra câu trảlời cho những câu hỏi này bắt đấu từ đặc 

tính sửdụng. 

ha.ngohuuPage 147

Kiểm tra đặc tính sửdụng của sản phẩm, 

dịch vụ

Việc đánh giá giá trịsửdụng của sản phẩm và dịch vụlà điều cần thiết. 

Tuy nhiên, nhiều công ty đã không mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng bởi 

vì họquá chú tâm tới tính mới lạcủa sản phẩm hay dịch vụhọchào bán, đặc 

biệt khi trong đó có yếu tốcông nghệmới. 

Hãy xem trường hợp sản phẩm CD-i của Phillips, một kỳcông về ứng 

dụng khoa học kỹthuật nhưng lại không tạo ra một lý do thuyết phục nào đểthu 

hút người mua bỏtiền ra mua sản phẩm. Chiếc máy nghe nhạc này được 

quảng cáo nhưlà một "Chiếc máy trong tưởng tượng" vì nó có nhiều chức năng 

khác nhau. CD-i là một máy xem video, nghe nhạc, chơi trò chơi và còn là công 

cụdạy học. Nhưng nó có nhiều chức năng đến nỗi việc sửdụng sản phẩm này 

trởnên rất phức tạp. Ngoài ra, CD-i còn thiếu những phần mềm hấp dẫn. Vì 

thế, mặc dù vềmặt lý thuyết CD-i có thểthực hiện gần nhưmọi chức năng 

nhưng trong thực tếnhững chức năng đó lại chẳng mấy có tác dụng. Khách 

hàng không tìm thấy sựhấp dẫn của sản phẩm đểquyết định bỏtiền ra mua 

sản phẩm đó, vì thếdoanh sốtừviệc bán CD-i không thểtăng lên được. 

Các nhà quản lý chịu trách nhiệm với sản phẩm CD-i của Phillips (cũng 

nhưIridium của Motorola) đều rơi vào cùng một cái bẫy: họquá mải mê với 

công nghệmới. Họ đưa ra ý tưởng dựa trên giả định rằng công nghệtối tân 

đồng nghĩa với việc đem lại giá trịsửdụng cao cho người mua. Nhưng theo 

nghiên cứu của chúng tôi, điều này hiếm khi xảy ra. 

Cái bẫy công nghệmà Phillips và Motorola rơi vào cũng đã là trởngại 

ngáng đường nhiều công ty danh tiếng và chói sáng nhất. Nếu công nghệmới 

không đem lại cho người mua cuộc sống tiện nghi hơn, làm tăng năng suất, 

giảm rủi ro cho công việc của họ, hay làm cho họcảm thấy vui vẻhơn thì sản 

phẩm gắn với nó sẽkhông thu hút được khách hàng, cho dù nó có đạt được 

bao nhiêu giải thưởng đi chăng nữa. Hãy thửnhớlại thành công của Starbucks, 

Cirque du Soleil, The Home Depot, Southwest Airlines, Yellow Tail hoặc Ralph 

ha.ngohuuPage 148

Lauren, bạn sẽ đồng ý rằng đổi mới giá trịkhông tương đồng với đổi mới công 

nghệ. 

Đểtránh khỏi những cái bẫy này, bước đầu tiên đã được xác định rõ 

trong Chương 2 là phải tạo một bản mô tảchiến lược đểkiểm tra các yếu tố, sự

tập trung, sựkhác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục đểtruyền đạt cho người 

mua. Khi làm được những điều này, công ty đã sẵn sàng để đánh giá một cách 

chính xác xem sản phẩm hoặc dịch vụcủa họsẽthay đổi cuộc sống khách 

hàng nhưthếnào. Khi phát triển một sản phẩm hay dịch vụ, các công ty nên 

chú trọng ít hơn tới chức năng vềmặt kỹthuật và chú trọng nhiều hơn đến đặc 

tính sửdụng mang lại cho người mua. 

Sơ đồvềgiá trịsửdụng mang lại cho người mua giúp các nhà quản lý 

xem xét vấn đềnày với một quan điểm đúng đắn (xem Hình 6-2). Sơ đồnày 

phác thảo tất cảnhững đặc tính (có tính chất đòn bẩy) mà các công ty có thể

chú ý phát triển đểmang lại giá trịsửdụng đặc biệt cho người mua, cũng như

những gì người mua có thểcảm nhận được khi sửdụng sản phẩm hay dịch vụ

đó. Sơ đồnày cho phép các nhà quản lý xác định đầy đủnhững khoảng trống 

vềgiá trịsửdụng mà một sản phẩm hay dịch vụcó thểlấp đầy. Hãy xem xét chi 

tiết sơ đồnày. 

Hình 6-2 

Sơ đồgiá trịsửdụng 

ha.ngohuuPage 149

6 giai đoạn trong chu kỳsửdụng của người 

mua 

Quá trình sửdụng sản phẩm của người mua có thể được chia thành một 

chu kỳgồm 6 giai đoạn, những đôi khi có thểnhiều hơn hoặc ít hơn, từgiai 

đoạn mua hàng cho đến giai đoạn loại bỏsản phẩm. Mỗi giai đoạn bao gồm 

nhiều hành động cụthểkhác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thểbao 

gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ởmỗi giai đoạn, các nhà 

quản lý có thể đặt ra một loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của 

người mua, nhưmô tảtrong Hình 6-3. 

6 thang bậc giá trịsửdụng 

Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sửdụng sản phẩm của người 

mua là những thang bậc giá trị: đó là những đặc tính sửdụng mà công ty có thể

phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho người mua. Hầu hết các thang bậc 

đều được mô tảrõ ràng. Sự đơn giản, sựthích thú, hình thức đẹp, sựthân 

ha.ngohuuPage 150

thiện với môi trường là những yếu tốkhông cần giải thích nhiều. Đặc tính "có 

khảnăng làm giảm rủi ro vềmặt tín dụng, sức khoẻhay tài chính cho khách 

hàng" cũng vậy. Ngoài ra một sản phẩm hay dịch vụcó thểtạo ra sựthoải mái 

cho khách hàng khi nó có thểdễdàng đặt mua, sửdụng và cảkhi loại bỏ. 

Thang bậc được sửdụng phổbiến nhất là năng suất đó là yếu tốgiúp khách 

hàng thực hiện công việc nhanh hơn và hiệu quảhơn. 

ha.ngohuuPage 151

Hình 6-4 

Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trịsửdụng mang lại cho người 

mua 

ha.ngohuuPage 152

Để đánh giá giá trịsửdụng đặc biệt của sản phẩm của mình, các công ty 

thường kiểm tra xem khách hàng có gặp phải những trởngại trong quá trình sử

dụng sản phẩm, dịch vụhọchào bán hay không. Cản trởlớn nhất trong quá 

trình sửdụng thường lại chính là cơhội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị

đặc biệt. Hình 6-4 cho thấy cách thức xác định những điểm nóng đểhình thành 

giá trịsửdụng đặc biệt. Thông qua việc định vịsản phẩm, dịch vụtrên 36 00 

của Sơ đồgiá trịsửdụng, bạn có thểnhận thấy rõ ý tưởng mới của sản phẩm 

không chỉtạo ra một giá trịsửdụng khác biệt hẳn so với sản phẩm dịch vụhiện 

có mà còn giúp loại bỏnhững cản trởlớn nhất trong quá trình thu hút những đối 

tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Nếu sản phẩm dịch vụcủa bạn rơi 

vào khoảng trống mà các đối thủkhác cũng đang chiếm lĩnh thì có khảnăng đó 

không phải là cơhội đại dương xanh. 

Hãy lấy ví dụvềloại xe Model T của Ford. Trước khi loại xe này xuất 

hiện, hơn 500 nhà sản xuất xe hơi ởMỹtập trung chếtạo những chiếc ô tô 

sang trọng, thiết kếtheo yêu cầu khách hàng và hướng tới những người có 

nhiều tiền. Nhìn vào đường giá trị, có thểnhận thấy toàn ngành tập trung vào 

những yếu tốtrong giai đoạn sửdụng, các nhà sản xuất giới thiệu những chiếc 

ha.ngohuuPage 153

xe hơi sang trọng, thời ,rang. để đi nghỉvào dịp cuối tuần. Hầu hết các công ty 

trong ngành đều tập trung hết vào 1 ô trong 36 ô giá trịsửdụng. 

Tuy nhiên, yếu tốcó ảnh hưởng lớn nhất đến giá trịsửdụng mang lại cho 

đa sốngười mua không phải là việc điều chỉnh hình thức sang trọng và thời 

trang của chiếc ô tô. Trong thực tế, các nhà sản xuất phải điều chỉnh hai yếu tố

khác. Yếu tố đầu tiên là sựthuận tiện trong giai đoạn sửdụng. Những con 

đường bùn lầy và mấp mô ởkhắp nơi vào đầu thếkỷnày không ảnh hưởng 

đến việc đi lại bằng xe ngựa nhưng lại gây khó khăn cho việc vận chuyển trên 

những chiếc xe hơi sang trọng. Do đó, việc đi lại bằng ô tô đã bịhạn chếcảvề

địa điểm và thời gian, khiến cho việc sửdụng ô tô trởnên không thuận tiện. Trở

ngại thứhai là sựphức tạp trong giai đoạn báo trì. Chiếc xe ô tô với mẫu mã 

đẹp và nhiều chức năng thường dễhỏng hóc, khi đó người sửdụng cần tìm 

các chuyên gia đểsửa chữa, việc thuê chuyên gia rất tốn kém và cũng không 

kém phần khó khăn. 

Chiếc xe Model T của Ford đã loại bỏ được cảhai trởngại trên. Model T 

được gọi là chiếc xe cho dân thường. Nó chỉcó một sắc (đen) và một mẫu mã. 

với rất ít chức năng. Khi đưa ra sản phẩm đơn giản nhưvậy. Ford bớt được 

khoản chi phí dành cho nghiên cứu và thiết kế. Thay vì sản xuất những chiếc xe 

sang trọng để đi nghỉcuối tuần ởvùng nông thôn, loại xe ít người có đủtiền 

mua, Ford sản xuất loại xe Model T đểmọi người có thểsửdụng hàng ngày. 

Đây là chiếc xe có độtin cậy cao, bền và có khảnăng đi lại được trên đường 

lầy vào lúc trời mưa. Việc sửdụng và sửa chữa xe cũng đơn giản hơn. Chi 

trong một ngày. bạn có thểhọc được cách sửdụng xe. 

Sơ đồgiá trịsửdụng nhấn mạnh sựkhác biệt giữa ý tưởng thực sựtạo 

ra giá trịsửdụng mới với ý tưởng chi cải tiến từnhững gì có sẵn trong hiện tại 

và không làm gia tăng giá trị. Mục đích của việc phân tích này là kiểm tra xem 

sản phẩm hay dịch vụbạn cung cấp có đem lại giá trịsửdụng thực sựkhác biệt 

hay không. Nhờ đó, bạn có thểtìm ra hướng điều chỉnh ý tưởng của mình. 

Nhưng yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tính hữu dụng của sản phẩm 

của bạn trong các giai đoạn sửdụng của khách hàng là gì? Liệu bạn có thểloại 

ha.ngohuuPage 154

bỏnhững yếu tố đó trong sản phẩm, dịch vụmới? Nếu câu trảlời là không thì 

nhiều khảnăng sản phẩm hay dịch vụcủa bạn chỉlà sự đổi mới không mang lại 

thêm giá trịhoặc chỉlà sựbiến tấu của sản phẩm hay dịch vụ đang có trên thị

trường mà thôi. Khi vượt qua được bước kiểm tra này, bạn hãy sẵn sàng để

chuyển sang bước tiếp theo. 

Từgiá trịsửdụng đặc biệt đến định giá chiến lược để đảm bảo dòng 

doanh thu cao từsản phẩm dịch vụchào bán, bạn phải ấn định mức giá chiến 

lược hợp lý sao cho người mua không chỉmuốn mua hàng mà còn có khảnăng 

thanh toán. Nhiều công ty đã thực hiện theo tiến trình ngược lại đầu tiên khi 

đưa ra ý tưởng kinh doanh mới, họtìm kiếm thịtrường cho sản phẩm hoặc dịch 

vụmới bằng cách nhắm tới những khách hàng tìm kiếm cái mới - những khách 

hàng này cũng là những người không nhạy cảm với sựthay đổi vềgiá sau một 

thời gian họmới giảm giá đểthu hút nhiều người mua hơn. Tuy nhiên, việc tìm 

hiểu ngay từ đầu xem mức giá nào sẽhấp dẫn đa sốkhách hàng mục tiêu là 

điều ngày càng trởnên quan trọng. 

Có hai lý do đểchuyển hướng tập trung của bạn từsốít những người 

thích sựmới lạvà độc đáo sang số đông các khách hàng mục tiêu. Trước hết, 

các công ty ngày càng nhận thức được rằng khối lượng bán hàng ngày càng 

góp phần làm gia tăng doanh thu nhiều hơn so với trước đây. Do các sản phẩm 

ngày càng thiên về ứng dụng công nghệ, các công ty dành nhiều chi phí cho 

việc phát triển sản phẩm hơn là cho sản xuất. Điều này tương đối phổbiến 

trong ngành phần mềm. Chẳng hạn Microsoft đã tốn hàng tỷ đô la đểsản xuất 

phiên bản đầu tiên của hệ điều hành Windows XP, trong khi những phiên bản 

tiếp sau chỉmất không quá chi phí của một chiếc CD bình thường. Điều đó 

khiến cho sản lượng trởthành yếu tốrất quan trọng. 

Lý do thứhai là đối với người mua, giá trịcủa sản phẩm thường luôn gắn 

liền với sốlượng người sửdụng chúng. Có thế đưa ra một ví dụminh hoạ, đó 

là dịch vụ đấu giá trực tuyến của eBay. Người ta sẽkhông sửdụng dịch vụnày 

khi có ít người tham gia. Kết quảcủa hiện tượng này, còn được gọi là yếu tố 

ha.ngohuuPage 155

ngoại lai. (network extemalities), là rất nhiều sản phẩm, dịch vụrơi vào hai khả

năng: hoặc là bán được rất nhiều ngay lập tức, hoặc là không bán được gì cả. 

Trong lúc đó, sựgia tăng của các sản phẩm có hàm lượng tri thức cao 

cũng tạo ra những người "ăn không" (free riding). Điều này có liên quan tới bản 

chất không cạnh tranh và phần nào không thểloại trừcủa tri thức. Khi một hãng 

sửdụng hàng hoá cạnh tranh, điều này sẽngăn cản không cho hãng khác sử

dụng hàng hoá đó nữa. Lấy ví dụ, khi IBM mời các nhà khoa học đoạt giải 

Nobel vềlàm việc, các công ty khác sẽkhông thểsửdụng chất xám của họ

nữa. Tương tự, phôi thép được Nocor sửdụng đểsản xuất thép sẽkhông thể

được dùng trong các Nhà máy thép khác. 

Ngược lại, việc một hãng sửdụng những hàng hoá không cạnh tranh sẽ

không thểhạn chếcác hãng khác cũng sửdụng loại hàng hoá đó. Một trong 

những loại hàng hoá nhưvậy là ý tưởng. Lấy ví dụ, khi Virgin Atlantic Airways 

đưa ra ý tưởng Upper Class, một khái niệm mới trong vận chuyển hàng không 

hạng thương gia (business class là sựkết hợp giữa chỗngồi rộng, khoang để

chân thoáng đãng, của vé hạng nhất với giá vé của hạng thương gia, các hãng 

hàng không khác cũng có thểtựdo áp dụng ý tưởng này vào dịch vụcủa họ. 

Điều đó khiến sựbắt chước trong cạnh tranh dễdàng xảy ra hơn và ít tốn kém 

hơn. Chính những người khởi xướng một ý tưởng mới, chứkhông phải những 

người bắt chước, sẽlà người chịu chi phí và rủi ro trong việc phát triển ý tưởng 

đó. 

Vấn đềnày càng trởnên lớn hơn khi xem xét đến khái niệm loại trừ. Sự

loại trừlà một đặc điểm có liên quan đến cảbản chất tựnhiên của hàng hoá lẫn 

hệthống pháp lý. Một hàng hoá được coi là có tính loại trừnếu công ty có thể

ngăn cản người khác sửdụng nó thông qua việc bảo hộbằng sáng chếhoặc 

giới hạn khảnăng tiếp cận hàng hoá đó. Chẳng hạn, Intel có thểngăn không 

cho những nhà sản xuất mạnh vi xửlý sửdụng trang thiết bịcủa mình thông 

qua luật sởhữu tài sản. Trong khi đó, Câu lạc bộchăm sóc thểhình Curves lại 

không thểngăn cản người khác vào trung tâm của họhọc cách trang trí, học 

các chương trình luyện tập, bắt chước cách thức hoạt động và khái niệm kinh 

ha.ngohuuPage 156

doanh của họ: Phụnữchỉcần 30 phút mỗi lần, 3 ngày mỗi tuần là có được hình 

thểnhưmong muốn, đồng thời lại có thểtrò chuyện, kết bạn với những phụnữ

khác, không gặp phải những phiền toái thông thường khi đi tập thểbình. Trong 

trường hợp này, đó là yếu tốgia tăng giá trịcao nhất của Curves, nhưng lại 

không có đặc tính loại trừ- họkhông thểngăn cản đối thủkhác bắt chước cách 

làm đó. Một khi ý tưởng đã được đưa ra, những hãng khác cũng sẽcó thểlàm 

theo. 

Nếu không có yếu tốloại trừ, người đưa ra ý tưởng sẽgặp rủi ro khi xuất 

hiện những kẻ"ăn không" - những kẻbắt chước ý tưởng kinh doanh mang lại 

lợi nhuận. Giống nhưtrường hợp của Curves, Starbucks hoặc Southwest 

Airlines, rất nhiều ý tưởng đại dương xanh độc đáo nhất có thểmang lại giá trị

rất lớn nhưng bản thân các ý tưởng đó không có yếu tốcông nghệmới đằng 

sau. Kết quảlà những ý tưởng đó không thể được cấp bằng sáng chế, cũng 

không có tính loại trừvà do đó dễbịbắt chước. 

Điều này có nghĩa là mức giá chiến lược bạn ấn định cho sản phẩm hoặc 

dịch vụcủa mình không chỉnhằm mục đích thu hút số đông người mua mà còn 

phải giúp bạn giữhọsửdụng sản phẩm của bạn lâu dài. Với khảnăng bịbắt 

chước cao, các sản phẩm dịch vụphải tạo dựng chỗ đứng trên thịtrường trong 

một thời gian thật ngắn, bởi vì việc xây dựng nhãn hiệu ngày càng phụthuộc 

nhiều hơn vào những lời giới thiệu truyền miệng trong một xã hội ngày càng 

gắn kết chặt chẽ. Do đó, các công ty cần bắt đầu với ý tưởng vềmột sản phẩm, 

dịch vụcó những giá trịmà khách hàng không thểphủnhận và luôn tạo dựng 

uy tín nhằm làm nản lòng những đối thủmuốn bắt chước ý tưởng của họ đểthu 

lợi. Chính vì lý do này nên việc định giá chiến lược trởnên rất quan trọng. Khi 

định giá chiến lược cần đặt câu hỏi: Liệu sản phẩm dịch vụcủa bạn có được 

định giá ởmức hợp lý nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu ngay từ đầu để

họcảm thấy hấp dẫn và quyết định mua? Khi sản phẩm có sựkết hợp giữa giá 

trịsửdụng đặc biệt và mức giá hợp lý, bạn có thểhạn chế được việc bịbắt 

chước. 

ha.ngohuuPage 157

Chúng tôi đã phát triển một công cụcó tên là hành lang giá của số đông 

đểgiúp các nhà quản lý tìm được mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịch vụ

của họ, từ đó không cần phải hạgiá xuống nữa. Công cụnày có liên quan đến 

hai bước riêng biệt nhưng liên quan đến nhau (xem hình 6-5). 

Bước1: Xác định hành lang giá của số đông 

Khi ấn định giá, các công ty trước hết cần xem xét những sản phẩm, dịch 

vụgiống nhất với ý tưởng của họvềmặt hình thái. Thông thường họtìm hiểu 

các sản phẩm, dịch vụkhác trong ngành. Tất nhiên, đây vẫn là một công việc 

cần thiết, nhưng chỉcó vậy thì chưa đu đểthu hút khách hàng mới. Vì thếthách 

thức chủyếu trong việc xác định mức giá chiến lược là nắm vững được mức độ

nhạy cảm với giá của những người có ý định so sánh giá sản phẩm tinh vụmới 

với những sản phẩm dịch vụtương tựvềhình dạng do các đối thủtrong ngành 

cung cấp. 

Một cách đểhướng ra bên ngoài ranh giới ngành là liệt kê các sản phẩm 

và dịch vụthuộc hai dạng: những sản phẩm dịch vụcó hình dáng khác nhau 

nhưng thực hiện cùng chức năng và những sản phẩm dịch vụcó hình dáng, 

chức năng khác nhau nhưng có chung mục đích sửdụng. 

Khác hình dạng, cùng chức năng. Nhiều công ty hình thành những đại 

dương xanh và thu hút các khách hàng sửdụng sản phẩm, dịch vụcó cùng 

chức năng hay có chung giá trịsửdụng cơbản nhưng khác vềhình dáng so 

với các sản phẩm trong ngành. Khi đưa ra ý tưởng loại ô tô Model T. Ford đã 

chú ý tới ngành vận chuyển bằng xe ngựa kéo. Dịch vụvận chuyển bằng xe 

ngựa có cùng giá trịsửdụng nhưvận chuyển bằng ô tô: đó là phục vụviệc đi 

lại cho cá nhân và gia đình. Những dịch vụnày lại có hình thái khác: sửdụng 

súc vật sống thay vì động cơmáy móc. Ford đã tìm kiếm sự ủng hộcủa những 

đối tượng chưa phải là khách hàng của ngành sản xuất ô tô, đó là những người 

ha.ngohuuPage 158

sửdụng dịch vụvận chuyển bằng ngựa kéo, thông qua chiến lược định giá loại 

xe Model T ởmức cạnh tranh được với xe ngựa kéo. 

Hình 6-5 

Hành lang giá của số đông 

Đối với ngành dịch vụ ăn uống tại trường học, việc liệt kê những lựa chọn 

thay thếcho các bữa ăn trưa giúp chúng ta biết thêm một điều thú vị: cha mẹ

của những đứa trẻcũng được coi là đối thủcạnh tranh của ngành. Bởi vì họ

cũng thực hiện cùng một chức năng là chuẩn bịbữa trưa cho trẻ. 

Khác vềhình thái và chức năng, chung mục đích sửdụng. 

Một sốcông ty thu hút khách hàng từnhững ngành xa hơn. Chẳng hạn 

nhưCirque du Soleil đã thu hút được khách hàng từnhững đối thủcùng cung 

cấp dịch vụgiải trí vào buổi tối. Sựtăng trưởng của họmột phần là nhờlôi kéo 

những khách hàng của những hoạt động khác vềcảhình thái và chức năng, đó 

là những quán rượu và nhà hàng. Các quán bar và nhà hàng cung cấp những 

ha.ngohuuPage 159

dịch vụkhác nhau, phục vụnhu cầu ăn uống và chuyện trò, khác rất nhiều so 

với loại hình giải trí bằng nghe nhìn mà rạp xiếc phục vụ. Những bất chấp sự

khác biệt vềhình thái và chức năng, người ta có chung mục đích khi tham gia 

những hoạt động này: đi chơi vào buổi tối. 

Việc liệt kê những nhóm sản phẩm và dịch vụthay thếgiúp các nhà quản 

lý nhận thấy đầy đủ đối tượng người mua họcó thểgiành lấy từ đối thủcạnh 

tranh trong ngành hoặc ngoài ngành, chẳng hạn nhưcác bậc phụhuynh (đối 

thủcạnh tranh của các quán ăn trưa cho trẻem) hoặc bút chì (đối thủcạnh 

tranh của phần mềm tài thính cá nhân). Khi làm được điều này, các nhà quản lý 

cần xác định mức giá và khối lượng những đối thủcạnh tranh này đưa ra, như

trong Hình 6-5. 

Đây là phương pháp trực tiếp đểxác định khách hàng tiềm năng và mức 

giá họsẵn sàng thanh toán cho sản phẩm và dịch vụhọ đang sửdụng. Biên độ

giá đểthu hút lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất chính là hành lang giá của 

đám đông. 

Trong một sốtrường hợp, hành lang này khá rộng. Chẳng hạn, đối với 

Southwest Airlines, hành lang giá của số đông bao gồm nhóm những người sẵn 

sàng trảkhoảng 400 đô la cho vé hạng thường trên chặng ngắn đến khoảng 60 

đô la cho chi phí đi bằng ô tô với chặng đường tương tự. Vấn đềchính ở đây 

không phải là theo đuổi chiến lược định giá đểcạnh tranh với đối thủtrong 

ngành mà cần cạnh tranh với các đối thủngành khác và cảnhững đối tượng 

ngoài ngành. 

Chẳng hạn, nếu Ford định giá loại xe Model T ởmức cạnh tranh với ô tô 

loại khác, thông thường gấp 3 lần giá xe ngựa kéo, thì thịtrường xe Model T đã 

không có sựtăng trưởng nhưvậy. 

ha.ngohuuPage 160

Bước 2: Định rõ một mức độtrong hành lang 

giá 

Bước 2 giúp các nhà quản lý xác định mức giá trong hành lang đểtránh 

sựbắt chước của đối thủcạnh tranh. Việc đưa ra mức giá phụthuộc vào hai 

yếu tốchính. Trước hết, đó là mức độbảo hộvềmặt pháp lý của sản phẩm 

dịch vụ, thông qua bằng sáng chếvà bản quyền. Thứhai, đó là tài sản hay 

năng lực đặc biệt các công ty sởhữu nhưnhà máy, trang thiết bị. Đây là những 

yếu tốngăn cản sựbắt chước của đối thủcạnh tranh. Dyson, công ty sản xuất 

máy hút bụi của Anh có thể đặt ra mức giá cao khi tung sản phẩm máy hút bụi 

chân không vào thịtrường vào năm 1995 nhờcảhai yếu tố, bằng sáng chếvà 

sản phẩm khó bắt chước. 

Nhiều công ty khác đã sửdụng phương pháp định giá chiến lược ởmức 

cao (giới hạn trên) đểthu hút những người mua mục tiêu. Có thể đưa ra một số

ví dụvềviệc định giá này, nhưDupont với nhãn hiệu Lycra trong lĩnh vực hoá 

chất đặc chủng. ALTO của Phillips trong ngành công nghiệp chiếu sáng chuyên 

dụng, SAP trong ngành phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp, Bloomberg 

trong ngành phần mềm tài chính. 

Các công ty có sựbảo hộvềtài sản và sáng chế ởmức trung bình cần 

cân nhắc việc định giá ởvào khoảng giữa của hành lang. Còn những công ty 

không có sựbảo hộnào thường phải ấn định một mức giá khá thấp. Đối với 

trường hợp Southwest Airlines, do dịch vụhọcung cấp quá phổbiến, giá vé họ

đưa ra rơi vào giới hạn dưới của hành lang giá, cụthểlà ởmức thấp ngang với 

với mức giá của vận chuyển bằng ô tô. Ngay từ đầu, các công ty nên theo đuổi 

chiến lược định giá vào khoảng dưới của hành lang giá nếu xảy ra bất kỳ điều 

nào dưới đây: 

- Sản phẩm, dịch vụtrong chiến lược đại dương xanh của họcó chi phí 

cố định và tỷlệtăng chi phí biến đổi cao. 

- Sựthu hút của sản phẩm, dịch vụphụthuộc nhiều vào những yếu tố

ngoại lai. 

ha.ngohuuPage 161

- Có được cơcấu chi phí thấp nhờtính kinh tếcủa quy mô và phạm vi 

hoạt động. Trong những trường hợp này, sốlượng bán kéo theo lợi thế đáng kể

vềchi phí, lợi thếnày khiến việc định giá cho khối lượng mua lớn càng trởnên 

quan trọng hơn. 

- Hành lang giá của số đông không chỉgiúp các công ty xác định vùng 

định giá chiến lược nhằm thu hút nhu cầu mới mà còn là tín hiệu cho thấy bạn 

cần phải điều chỉnh mức giá dự đoán bán đầu. Sau khi làm xong việc định giá, 

bạn có thểchuyển sang bước tiếp theo. 

Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu 

Dựtoán chi phí mục tiêu là bước tiếp theo trong trình tựchiến lược. Bước 

này đềcập khía cạnh lợi nhuận trong mô hình kinh doanh. Đểtối đa hoá khả

năng thu lợi nhuận tưmột ý tưởng đại dương xanh, công ty cần bắt đầu với 

mức giá chiến lược và sau đó trừ đi mức lợi nhuận mong muốn đểcó được chi 

phí mục tiêu. Việc dựtoán chi phí dựa trên mức giá chứkhông phải tính giá 

theo chi phí là việc cần thiết nếu bạn muốn đạt được cơcấu chi phí vừa mang 

lại lợi nhuận vừa khó bị đối thủcạnh tranh tiềm năng đối chọi lại. 

Tuy nhiên, việc tính chi phí mục tiêu dựa trên mức giá chiến lược thường 

rất khó thực hiện. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các công ty thường đề

cập một thách thức trong việc đạt được mức chi phímục tiêu, đó là không chỉ

đa dạng hoá mà còn phải tập trung, đểcông ty tiết kiệm được chi phí. Hãy nhớ

lại xem Cirque du Soleil giảm được chi phí nhưthếnào nhờviệc bỏtiết mục 

xiếc thú và hạn chếmời những ngôi sao nổi tiếng, hay Ford đã giảm chi phí 

bằng cách sản xuất loại xe Model T đơn giản với một màu duy nhất và ít chức 

năng. 

Đôi khi những cách thức giảm chi phí đó giúp đạt được mức chi phí mục 

tiêu, nhưng thường thì không. Hãy thửxem Ford đã cải tiến những gì để đạt 

được mức chi phí mục tiêu đặt ra cho loại xe Model T. Ford đã không sửdụng 

ha.ngohuuPage 162

quy trình sản xuất chuẩn, với những người thợlành nghềchếtạo theo kiểu thủ

công từcông đoạn bắt đầu cho đến kết thúc. Thay vào đó Ford ứng dụng dây 

chuyền sản xuất mới, thay thếnhững người thợlành nghềbằng những công 

nhân bình thường, mỗi người chỉthực hiện một công đoạn nhỏnhưng nhanh 

hơn và hiệu quảhơn, giảm thời gian chếtạo loại xe Model T từ21 ngày xuống 

còn 4 ngày và giảm thời gian lao động xuống 60%. Nếu Ford không đưa ra sự

cải tiến này thì họkhông thểbán sản phẩm với mức giá chiến lược mà vẫn thu 

được lợi nhuận. 

Thay vì tìm cách đạt được mức chi phí mục tiêu nhưFord đã làm, nếu 

các công ty đi theo con đường tăng mức giá chiến lược hoặc là giảm bớt đặc 

tính sửdụng, họsẽkhông hình thành được đại dương xanh. Để đạt được mục 

tiêu vềchi phí, các công ty có 3 đòn bẩy chính. 

Đòn bẩy đầu tiên liên quan đến việc tổchức lại hoạt động và đưa ra 

những cải tiến làm giảm chi phí từsản xuất cho đến phân phối. Liệu có thểthay 

thếnhững nguyên vật liệu đang sửdụng bằng loại khác rẻtiền hơn, chẳng hạn 

nhưdùng nhựa thay cho kim loại hoặc chuyển trung tâm tiếp nhận cuộc gọi từ

Anh sang Bangalore? Liệu có thểloại bỏ, giảm bớt hoặc thuê ngoài những hoạt 

động trong chuỗi giá trịcó chi phí cao mà đem lại giá trịgia tăng thấp? Liệu có 

thểchuyển những địa điểm kinh doanh sản phẩm và dịch vụtừnhững nơi giá 

thuê mặt bằng cao sang những địa điểm khác giá thuê thấp hơn, nhưThe 

Home Depot, IKEA, Wal-Mart đã làm trong lĩnh vực bán lẻ? Liệu bạn có thểrút 

ngắn những công đoạn hoặc các bước trong sản xuất bằng cách thay đổi 

phương pháp sản xuất, nhưFord đã làm khi đưa ra dây chuyền sản xuất mới. 

Liệu bạn có thể ứng dụng công nghệtin học vào các hoạt động đểgiảm chi 

phí? 

Bằng việc đặt ra những câu hỏi nhưvậy, nhà sản xuất đồng hồThuỵSĩ

Swatch đã có thể đạt được cơcấu chi phí thấp hơn 30% so với các công ty 

cùng ngành trên khắp thếgiới. Ngay từgiai đoạn đầu, Nicolas Hayek, Chủtịch 

của Swatch đã thành lập một nhóm dựán đểxác định mức giá chiến lược cho 

sản phẩm của mình. Vào thời điểm đó, những chiếc đồng hồthạch anh có độ 

ha.ngohuuPage 163

chính xác cao được bán với giá rẻ(khoảng 75 đô la) của Nhật Bản và 

Hongkong đang chiếm lĩnh thịtrường. Swatch đã ấn định mức giá đồng hồcủa 

mình vào khoảng 40 đô la. Với mức giá đó, khách hàng có thểmua nhiều chiếc 

đồng hồnhưmột món trang sức thời trang. Chiến lược định giá thấp của 

Swatch khiến cho các hãng đồng hồ ởNhật Bản và Hongkong không thểcó lợi 

nhuận nếu giảm giá xuống thấp hơn đểcạnh tranh. Sau khi đã định hướng là 

phải bán đồng hồcủa hãng theo đúng mức giá đó, nhóm dựán Swatch tính 

ngược trởlại đểra mức chi phí mục tiêu. Họxác định mức chênh lệch hợp lý 

giữa giá bán và giá vốn, sao cho đủchi phí đểhỗtrợhoạt động marketing và 

dịch vụhậu mãi mà vẫn còn lại một khoản lợi nhuận. 

Do giá nhân công ởThuỵSỹkhá cao, Swatch chỉcó thể đạt được mục 

tiêu này bằng cách thay đổi vềcơbản sản phẩm và phương thức sản xuất. 

Chẳng hạn nhưthay vì sửdụng kim loại hoặc da như đồng hồkiểu truyền 

thống. Swatch sửdụng vật liệu nhựa. Các kĩsưcủa Swatch cũng đơn giản hoá 

thiết kếbên trong của chiếc đồng hồ, giảm sốlinh kiện từ150 xuống còn 51. Họ

nghiên cứu kỹthuật lắp ráp mới với chi phí thấp hơn đó là hàn bằng kỹthuật 

hàn siêu âm thay vì dùng những con ốc vít. Thay đổi vềmẫu mã kết hợp với 

thay đổi trong công nghệsản xuất cho phép Swatch giảm chi phí nhân công 

trực hấp từ30% xuống còn 10% trong tổng chi phí. Sựcải tiến này tạo ra một 

cơcấu chi phí khó cạnh tranh được và Swatch đã thống lĩnh thịtrường đồng hồ

đeo tay mà trước đây các nhà sản xuất châu Á với lợi thếvềchi phí nhân công 

rẻtừng chiếm lĩnh. 

Ngoài việc sắp xếp lại hoạt động và đưa ra những cải tiến vềchi phí, đòn 

bẩy thứhai có thểgiúp công ty đạt mức chi phí mục tiêu là sựhợp tác. Khi tung 

ra thịtrường một sản phẩm hoặc dịch vụmới, nhiều công ty đã mắc sai lầm khi 

tựmình thực hiện tất cảcác hoạt động sản xuất và phân phối. Đôi khi điều này 

là do họcoi sản phẩm hoặc dịch vụ đó nhưmột yếu tốnền tảng đểphát triển 

những khảnăng mới. Đôi khi chỉ đơn giản là do họkhông cân nhắc những khả

năng lựa chọn bên ngoài. Tuy nhiên, việc hợp tác giúp các công ty đảm bảo 

thực hiện những công việc cần thiết một cách nhanh chóng và hiệu quảtrong 

ha.ngohuuPage 164

khi vẫn giảm được cơcấu chi phí. Sựhợp tác cho phép một công ty tận dụng 

kỹnăng và tính kinh tếcủa quy mô từnhững công ty khác. Việc hợp tác bao 

gồm bổsung những khảnăng còn thiếu thông qua việc tiến hành những cuộc 

sáp nhập nhỏ, nếu điều đó giúp bạn thực hiện công việc nhanh hơn với chi phí 

thấp hơn hay tiếp cận được với những kỹnăng cần thiết. 

Chẳng hạn, Công ty đồgỗIKEA đã đạt được mức chi phí mục tiêu phần 

lớn nhờviệc hợp tác. Công ty này tìm kiếm đối tác chào giá thấp nhất đểmua 

vật liệu và thuê gia công bằng cách hợp tác với khoảng 1.500 nhà sản xuất ở

hơn 50 quốc gia để đảm bảo chi phí thấp nhất và thời gian sản xuất nhanh nhất 

gần 20.000 sản phẩm. 

Hãy xem trường hợp của SAP, công ty cung cấp ứng dụng phần mềm 

quản lý kinh doanh hàng đầu thếgiới có trụsởtại Đức. Bằng việc hợp tác với 

Oracle, SAP đã tiết kiệm được hàng trăm triệu đô la, nếu không muốn nói là 

hàng tỷ đô la chi phí nghiên cứu phát triển mà vẫn có được cơsởdữliệu trung 

tâm vào loại tốt nhất thếgiới của Oracle để đưa vào các sản phẩm chủ đạo của 

SAP là R12 và R13. SAP đi tiếp những bước xa hơn, họhợp tác với những 

công ty tưvấn hàng đầu nhưCapgemini và Accenture đểcó được đội ngũbán 

hàng toàn cầu một cách nhanh chóng mà không phải mất thêm chi phí nào. 

SAP có thểtận dụng mạng lưới toàn cầu của Capgemini và Accenture đểvươn 

tới những khách hàng mục tiêu mà không tăng thêm chi phí cho công ty. 

Tuy nhiên, đôi khi việc cắt giảm hoặc cải tiến chi phí hay hợp tác vẫn 

không thểlàm cho công ty đạt mức chi phí mục tiêu. Trong trường hợp này, các 

công ty có thểsửdụng đòn bẩy thứba đểcó mức lợi nhuận mong muốn mà 

không ảnh hưởng đến mức giá chiến lược: đó là thay đổi mô hình định giá của 

ngành. Bằng cách thay đổi mô hình định giá chứkhông phải thay đổi mức giá 

chiến lược, các công ty có thếvượt qua trởngại này. 

Chẳng hạn, những cuốn băng video vềphim ảnh được bán với giá 

khoảng 80 đô la. Rất ít người sẵn sàng trảkhoản tiền đó bởi vì thường người ta 

chỉxem mỗi bộphim một lần. Đểcạnh tranh, giá bán mỗi cuốn băng video cần 

được ấn định theo giá xem phim tại rạp. Vì thếnếu mỗi cuốn băng được bán 

ha.ngohuuPage 165

với giá 80 đô la, sốngười mua sẽkhông nhiều. Làm thếnào đểbán các cuốn 

băng video với mức giá chỉvài đô la và vẫn thu được lợi nhuận? Có thểnói điều 

này không thểthực hiện được. Tuy nhiên, Blockhuster đã vượt qua trởngại đó 

bằng cách thay đổi mô hình định giá từbán sang cho thuê. Họcho thuê các 

cuốn băng video với giá chỉvài đô la. Kết quảlà thịtrường video gia đình ngày 

càng mởrộng và Blockhuster ngày càng kiếm được nhiều tiền hơn do sốlần 

cho thuê các cuốn băng video ngày càng tăng. Tương tự, IBM cũng mởrộng thị

trường bằng cách việc chuyển mô hình định giá từbán sang cho thuê dài hạn 

và đã đạt được mức giá chiến lược trong khi vân đảm bảo cơcấu chi phí. 

Ngoài mô hình cho thuê ngắn hạn của Blockhuster hay mô hình cho thuê 

dài hạn của IBM, các công ty đã ứng dụng một sốcải tiến trong mô hình định 

giá đểcó thểthu lợi nhuận từmức giá chiến lược. Một mô hình trong số đó là 

phân chia thời gian sửdụng. Công ty NetJets ởNew Jersey áp dụng mô hình 

này đểcho các khách hàng thuê máy bay, những công ty lớn sẽmua quyền sử

dụng máy bay trong một khoảng thời gian nhất định thay vì mua toàn bộchiếc 

máy bay. Một mô hình khác có thể ứng dụng là bán từng phần sản phẩm. 

Chẳng hạn nhưnhững nhà quản lý quỹtương hỗ đã bán từng phần trong toàn 

bộdanh mục đầu tưcho các nhà đầu tưnhỏ. 

Một sốcông ty đã loại bỏhoàn toàn các khái niệm vềgiá cả. Thay vào đó. 

họ đổi sản phẩm lấy một phần lãi trong doanh nghiệp khách hàng, gọi là lãi cổ

phần. Lấy ví dụ, HP đã cung cấp những chiếc máy chủcấu hình mạnh cho các 

công ty mới hoạt động ởSilicon Valley để đổi lấy một phần trong doanh thu của 

họ. Khách hàng có ngay sản phẩm họcần và HP thu được nhiều hơn giá bán 

của chiếc máy. Mục đích của cách làm này không phải là thoảhiệp với mức giá 

chiến lược mà là nhằm đạt mục tiêu thông qua mô hình định giá mới. Chúng tôi 

gọi đó là đổi mới việc định giá. Tuy nhiên cần nhớrằng sự đổi mới trong định 

giá cho một ngành thường là một mô hình định giá chuẩn cho các ngành khác. 

Hình 6-6 cho thấy sự đổi mới giá trịthông qua việc sửdụng ba đòn bẩy 

đã đểcập ởtrên sẽgóp phần tối đa hoá lợi nhuận nhưthếnào. Nhưmô tả

trong hình, công ty bắt đầu với mức giá chiến lược, sau đó trừ đi lợi nhuận mục 

ha.ngohuuPage 166

tiêu đểcó chi phí mục tiêu. Để đạt được mức chi phí mục tiêu, nhằm đảm bảo 

có được lợi nhuận mục tiêu, các công ty có hai đòn bẩy chính, đòn bẩy thứnhất 

là cắt giảm và đổi mới chi phí, đòn bẩy thứhai là hợp tác. Khi không thể đạt 

được mức chi phí mục tiêu dù đã thực hiện mọi nỗlực đểxây dựng mô hình 

kinh doanh chi phí thấp, công ty cần chuyển sang sửdụng đòn bẩy thứba, đổi 

mới việc định giá, để đáp ứng mức giá chiến lược và có lợi nhuận. Tất nhiên, 

ngay cảkhi đáp ứng được mức chi phí mục tiêu, công ty vẫn có thểthực hiện 

đổi mới việc định giá. Khi những sản phẩm dịch vụcủa công ty có khảnăng 

sinh lời, có thểthực hiện tiếp bước cuối cùng trong trình tựchiến lược đại 

dương xanh. 

Một mô hình kinh doanh được xây dựng theo trình tựchiến lược từgiá trị

sửdụng đặc biệt, định giá chiến lược tới ấn định chi phí mục tiêu sẽmang lại 

sự đổi mới giá trị. Không giống đổi mới công nghệ, đổi mới giá trịdựa trên 

nguyên tắc các bên cùng có lợi, cảngười mua, công ty và xã hội. Phụlục C 

"Mô hình biến động thịtrường của những đổi mới giá trị" minh hoạcuộc chơi 

này diễn ra nhưthếnào trên thịtrường và chỉra những phúc lợi kinh tếvà xã 

hội cho những bên liên quan. 

Từgiá trịsửdụng, giá cảvà chi phí tới sựchấp nhận 

thanh toán 

Ngay cảmô hình kinh doanh tốt nhất cũng chưa đủ để đảm bảo sựthành 

công cho ý tưởng đại dương xanh. Chiến lược này là mối đe doạ đối với tình 

trạng hiện tại, do đó nó tạo nên sựlo ngại và chống đối từ3 đối tượng chính: 

nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng. Trước khi công bốvà đầu tưvào 

một ý tưởng kinh doanh, công ty cần vượt qua những trởngại đó. 

Hình 6-6 

Mô hình lợi nhuận của chiến lược đại dương xanh 

ha.ngohuuPage 167

Nhân viên 

Nếu không tìm hiểu đầy đủnhững điều nhân viên lo ngại về ảnh hưởng 

của ý tưởng kinh doanh mới đối với cuộc sống của họ, có thểcác công ty sẽ

phải trảgiá đắt. Lấy ví dụtrường hợp của Merrill Lynch. Khi đội ngũquản lý của 

Merrill Lynch công bốkếhoạch tung ra dịch vụmôi giới qua mạng, giá cốphiếu 

của họ đã giảm 14% do sựchống đối và bất đồng nội bộtrong bộphận môi giới 

bán lẻcủa công ty. 

Trước khi các công ty bán cốphiếu ra công chúng để đầu tưcho một ý 

tưởng kinh doanh mới, họnên có những nỗlực đểtruyền đạt tới các nhân viên, 

thểhiện rõ nhận thức của họvềnhững mối đe doạtừviệc thực hiện ý tưởng. 

Các công ty nên trao đổi với nhân viên đểtìm cách tháo gỡnhững mối đe doạ

đó và không cảm thấy bất ổn với thay đổi vềvai trò, trách nhiệm và quyền lợi 

ha.ngohuuPage 168

của mọi người trong công ty. Khác với Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean 

Witter & Co. đã mời tất cảcác nhân viên tham gia vào một cuộc thảo luận công 

khai trong nội bộvềchiến lược của công ty trong việc ứng phó với những thách 

thức từInternet. Những nỗlực của Morgan đã được đền đáp một cách xứng 

đáng. Do khách hàng nhận thấy rằng những nhân viên của công ty hiểu được 

sựcần thiết phải có dựán kinh doanh trên mạng, cổphiếu của công ty đã tăng 

giá 13% khi họcông bốdựán này. 

Đối tác kinh doanh 

Một yếu tốcó khảnăng ảnh hưởng xấu hơn cảsựchống đối của nhân 

viên đó là sự đối kháng của các đối tác. Sởdĩcó sự đối kháng này là vì các đối 

tác lo ngại rằng doanh thu hoặc vịthếtrên thịtrường của họbị đe doạkhi có ý 

tưởng kinh doanh mới. Đó là trởngại mà SAP gặp phải khi họphát triển sản 

phẩm AcceleratedSAP (ASAP), một hệthống phần mềm quản trịdoanh nghiệp 

với thời gian triển khai nhanh và chi phí thấp. ASAP là phần mềm ứng dụng 

trong quản trịkinh doanh đầu tiên cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trở

ngại gặp phải là việc phát triển những phần mềm ứng dụng phổbiến nhất đòi 

hỏi phải có sựhợp tác tích cực của những hãng tưvấn lớn. Tuy nhiên, các 

hãng này đang thu được khoản doanh thu đáng kểtừcác phần mềm khác của 

SAP do quá trình triển khai dài. Vì thế, các đối tác này không có động lực trong 

việc tìm cách thức nhanh nhất đểtriển khai phần mềm này. 

SAP đã giải quyết khó khăn này bằng việc trao đổi thẳng thắn với các đối 

tác của mình. Các nhà điều hành SAP đã thuyết phục các hãng tưvấn rằng họ

vẫn tiếp tục có thêm công việc khi hợp tác. Mặc dù thời gian triển khai ASAP sẽ

giảm xuống đối với những công ty vừa và nhỏnhưng các chuyên viên tưvấn sẽ

vẫn tiếp cận được với những khách hàng mới đểbù lại doanh thu mất đi từ

những công ty lớn hơn. Hệthống mới cũng sẽgiúp các nhà tưvấn đáp ứng yêu 

cầu ngày càng tăng của khách hàng vềthời gian triển khai các ứng dụng phần 

mềm. 

ha.ngohuuPage 169

Công chúng 

Việc chống đối một ý tưởng kinh doanh mới có thểlan sang những người 

dân, đặc biệt nếu ý tưởng đó có tính đổi mới, đe doạnhững quy tắc chính trị, xã 

hội đã được thiết lập. Ảnh hưởng từsựchống đối này có thểsẽrất lớn. Hãy 

xem trường hợp của Monsanto, công ty chếbiến thực phẩm biến đổi gen. Sản 

phẩm của họ đã bịnhững người tiêu dùng ởchâu Âu tỏra nghi ngờ, phần lớn 

là do nỗlực của những nhóm môi trường nhưHoà bình xanh, Những người 

bạn của Trái đất và Hiệp hội bảo vệ đất trồng. Sựtấn công của những nhóm 

này đã có ảnh hưởng lớn ởchâu Âu, nơi đã từng nảy sinh nhiều lo ngại vềvấn 

đềmôi trường. 

Sai lầm của Monsanto là đã không làm gì đểgiải thích với những người 

dân. Công ty nên trao đổi với nhóm môi trường cũng nhưdân chúng vệlợi ích 

của thực phẩm biến đổi gen và tiềm năng của nó trong việc giảm nạn đói và 

bệnh tật trên thếgiới. Khi giới thiệu sản phẩm, Monsanto nên đểngười tiêu 

dùng lựa chọn giữa thực phẩm hữu cơvà thực phẩm biến đổi gen bằng việc 

dán nhãn phân biệt. Nếu Monsanto thực hiện những bước này thì họchẳng 

những không bịphê phán mà còn có thểtrởthành nhà cung cấp thực phẩm cho 

tương lai. 

Thách thức chủyếu trong quá trình tìm kiếm sự ủng hộcủa ba nhóm đối 

tượng (nhân viên, đối tác và công chúng) là đưa họtham gia vào một cuộc thảo 

luận công khai vềý tưởng mới. Bạn cần giải thích nét đặc sắc của ý tưởng, đặt 

ra những kỳvọng rõ ràng và mô tảcách thức thực hiện ý tưởng. Công việc này 

thực sựhữu ích, các công ty nên dành thời gian cũng nhưcông sức đểcó 

được sự ủng hộcủa các đối tượng liên quan. (Đểhiểu chi hết hơn vềcách thức 

thực hiện điều này, mời bạn xem Chương 8). 

ha.ngohuuPage 170

Chỉsốý tưởng đại dương xanh 

Các công ty nên xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình tựgiá trị

sửdụng, giá cả, chi phí và sựchấp nhận. Những tiêu chí này hình thành một 

tổng thểhoàn chỉnh, đảm bảo thành công vềmặt thương mại cho ý tưởng đại 

dương xanh. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) sẽcung cấp một cách kiểm 

tra đơn giản nhưng chắc chắn vềmức độthành công của quan điểm hệthống 

này (xem hình 6-7). 

Nhưtrong Hình 6-7. nếu CD-i của Phillips và Iridium của Motorola đã xác 

lập ý tưởng của họtheo chỉsốBOI họhẳn đã thấy được còn bao xa nữa họ

mới mởra được những đại dương xanh mang lại lợi nhuận cao. Sản phẩm CD-i của Phillips có nhiều tính năng phức tạp và hạn chếvềphần mềm, không tạo 

ra giá trịsửdụng đặc biệt cho người mua. Nhân viên bán hàng cũng không mấy 

hào hứng khi có người hỏi mua CD-i bởi vì họphải mất đến hơn 30 phút đểgiải 

thích vềcác tính năng. Do đó sản phẩm CD-i của Phillips đã không đạt cả4 chỉ

tiêu trong chỉsốBOI mặc dù công ty đã phải rót hàng tỷ đồng đầu tưcho việc 

nghiên cứu sản phẩm này. 

Thông qua việc đánh giá bằng chỉsốBOI ý tưởng kinh doanh của CD-i 

trong quá trình phát triển, Phillips có thểnhận thấy những điểm yếu trong ý 

tưởng này và có biện pháp từtrước thông qua việc đơn giản hoá sản phẩm và 

đặt quan hệvới các đối tác đểphát triển những phần mềm có sức hấp dẫn với 

khách hàng, ấn định một mức giá chiến lược thu hút được số đông khách hàng, 

áp dụng việc xây dựng mức chi phí từgiá bán thay vì đặt giá bán theo chi phí 

và làm việc với những đại lý bán lẻ đểtìm một cách thức đơn giản, dễdàng cho 

nhân viên bán hàng có thểbán giới thiệu vềsản phẩm chỉtrong vài phút. 

Hình 6-7 

Chỉsốý tưởng đại dương xanh (BOI) 

ha.ngohuuPage 171

Tương tự, sản phẩm Iridium của Motorola cũng được bán với mức giá 

không hợp lý do chi phí sản xuất cao. Sản phẩm không hấp dẫn với khách 

hàng. người ta không thểsửdụng Iridium trong các toà nhà hay trong xe hơi, 

kích thước sản phẩm này lại quá lớn. Motorola đã đáp ứng nhiều quy định của 

nhiều quốc gia khác nhau. Các nhân viên, đối tác và những người tiêu dùng 

cũng đã chấp nhận ý tưởng này. Tuy nhiên, họlại có một đội ngũbán hàng yếu 

kém, kênh phân phối trên thịtrường toàn cầu không được tốt. Bởi vì Motorola 

không thểquản lý việc bán hàng một cách hiệu quảnên đôi khi khách hàng cần 

mua sản phẩm điện thoại Iridium mà công ty lại không còn hàng đểbán. Giá trị

sửdụng kém, giá cảvà chi phí cộng thêm khảnăng chấp nhận ởmức trung 

bình là những yếu tốcho thấy ý tưởng vềsản phẩm Iridium có nguy cơthất bại. 

Trái lại. dịch vụi-mode của NTT DoCoMo lại rất thành công ởNhật Bản. 

Năm 1999, khi hầu hết các công ty viễn thông đang tập trung vào chạy đua về

công nghệvà cạnh tranh vềgiá đối với các thiết bịvô tuyến truyền giọng nói thì 

NTT DoCoMo, công ty lớn nhất trong lĩnh vực khai thác dịch vụviễn thông ở

Nhật Bản đã tưng ra dịch vụi-mode, giúp truy cập Internet trên điện thoại di 

động. Những công ty cung cấp điện thoại di động ởNhật Bản đã nghiên cứu 

được công nghệphức tạp đểsản xuất ra những chiếc điện thoại nhỏgọn hơn, 

ha.ngohuuPage 172

chất lượng âm thanh cao hơn, dễdàng khi sửdụng và có kiểu dáng đẹp mắt. 

Nhưng họchưa đưa ra nhiều dịch vụvềcơsởdữliệu nhưthư điện tử, truy cập 

thông tin, tin tức và trò chơi, khảnăng giao dịch, nói chung là tất cảnhững ứng 

dụng trong mạng Internet. Dịch vụi-mode đã kết hợp những lợi thếcơbản nhất 

của hai ngành: ngành điện thoại di động và mạng Internet, từ đó tạo ra những 

ứng dụng đặc biệt cho người mua. 

Dịch vụi-mode mang lại nhiều giá trịsửdụng đặc biệt cho khách hàng với 

mức giá được đa sốngười mua chấp nhận. Phí thuê bao hàng tháng của i-mode, phí truyền dữliệu và giọng nói cũng nhưgiá thông tin đều nằm trong 

vùng định giá chiến lược nhằm khích lệviệc sửdụng dịch vụvà vươn tới thị

trường đại chúng càng nhanh càng tốt. Chẳng hạn, phí thuê bao hàng tháng 

cho một trang thông tin vào khoảng 100 đến 300 yên (1 đến 3 đô la), được ấn 

định theo mức giá của một tờtạp chí ra hàng tuần mà hầu hết người dân Nhật 

đều mua tại các ki-ốt ởga xe điện. 

Sau khi ấn định mức giá hấp dẫn với đại đa sốngười mua, NTT DoCoMo 

cốgắng đạt mức chi phímục tiêu đểcó được lợi nhuận. Khi thực hiện mục tiêu 

này, công ty không hoạt động giới hạn trong phạm vi tài sản và năng lực của 

mình. Ngoài việc tập trung vào vai trò truyền thống - phát triển và duy trì mạng 

tốc độcao, dung lượng lớn trong dựán i-mode, công ty còn tìm cách đưa ra 

thêm nhiều tiện ích khác trong dịch vụbằng cách chủ động hợp tác với các nhà 

sản xuất điện thoại di động và nhà cung cấp thông tin. 

Thông qua việc hình thành một mạng lưới đối tác mà tất cảcác bên đều 

có lợi, công ty hướng tới mục tiêu đáp ứng và duy trì mức chi phí được đặt ra 

theo mức giá chiến lược. Trước hết, NTT DoCoMo thường xuyên và liên tục 

chia sẻbí quyết kỹthuật và công nghệvới những đối tác sản xuất điện thoại di 

động, giúp họvượt lên trước đối thủcạnh tranh. Thứhai, công ty giữvai trò 

nhưmột cửa ngõ đối với mạng vô tuyến, mởrộng và cập nhật danh mục những 

trang trình đơn đồng thời thu hút những nhà cung cấp thông tin tham gia vào 

dịch vụi-mode, tạo sựphong phú vềnội dung nhằm tăng sốngười truy cập. 

Chẳng hạn, bằng cách đăng quảng cáo cho các nhà cung cấp thông tin với 

ha.ngohuuPage 173

mức phí thấp. công ty đã giúp họtiết kiệm chi phí quảng cáo. Đồng thời, 

DoCoMo cũng có được sựtăng trưởng vềdoanh thu. 

Quan trọng hơn, thay vì sửdụng ngôn ngữWML (Wireless Markup 

Language) theo tiêu chuẩn WAP đểtạo trang web, i-mode sửdụng C-HTML, 

một ngôn ngữ đang được sửdụng rộng rãi ởNhật Bản. Nhờ đó i-mode thu hút 

được các nhà cung cấp thông tin, bởi vì họkhông cần chuyển đổi trang web 

hiện tại được thiết kếcho môi trường Internet thành những trang web sửdụng 

cho i-mode, do đó họkhông phải bỏthêm chi phí phát sinh NTT DoCoMo cũng 

ký thoảthuận hợp tác với những đối tác nước ngoài nhưSun Microsystems, 

Microsoft và Symbian đểgiảm tổng chi phí phát triển và rút ngắn thời gian tung 

dịch vụra thịtrường. 

Một bước quan trọng nữa của chiến lược i-mode là cách thức triển khai 

dựán. Nhóm chuyên biệt cho dựán được thành lập với nhiệm vụvà quyền hạn 

rõ ràng. Trưởng nhóm mode lựa chọn hầu hết các thành viên trong nhóm và tập 

hợp các thành viên đó trong một cuộc thảo luận công khai vềcách thức hình 

thành thịtrường mới cho dịch vụtruyền dữliệu qua điện thoại di động, khích lệ

họgắn bó với dựán. Tất cảnhững điều đó khiến cho việc thực hiện dựán i-mode được tiến hành thuận lợi. Thêm vào đó, thành công của i-mode có được 

là nhờDoCoMo đã tạo ra một cuộc chơi đem lại lợi ích cho cảcông ty lẫn đối 

tác, cộng thêm sựsẵn sàng của người dân Nhật Bản trong việc sửdụng dịch 

vụ. 

Dịch vụi-mode vượt qua cả4 chỉtiêu trong chỉsốBOI (xem trong Hình 6-7). i-mode trởthành một thành công lớn của công ty. Sáu tháng sau khi giới 

thiệu dịch vụtrên thịtrường lượng thuê bao đã đạt con số1 triệu. Trong vòng 

hai năm, lượng thuê bao đã đạt 21,7 triệu và chỉriêng doanh thu từdịch vụ

truyền dữliệu theo gói đã tăng 130 lần. Đến cuối năm 2003, sốthuê bao đã đạt 

40,1 triệu và doanh thu từtruyền dữliệu, hình ảnh và văn bản đã tăng từ295 

triệu yên (2,6 triệu đô la) lên 886,3 tỷyên (8 tỷ đô la). 

ha.ngohuuPage 174

DoCoMo là công ty duy nhất có thểkiếm được lợi nhuận từdịch vụtruy 

cập Internet trên điện thoại di động. DoCoMo hiện đã vượt qua công ty mẹNTT 

vềkhảnăng khai thác thịtrường cũng nhưtiềm năng tăng trưởng có lợi nhuận. 

Mặc dù rất thành công ởNhật Bản, nhưng sản phẩm i-mode có thu được 

kết quảtương tự ởcác thịtrường bên ngoài hay không còn phụthuộc vào việc 

liệu nó có vượt qua những rào cản vềmặt pháp lý, văn hoá hay không. 

Việc đáp ứng chỉsốý tưởng đại dương xanh (BOI) sẽtạo đà cho các 

công ty chuyển từviệc hình thành sang thực hiện chiến lược. Câu hỏi đặt ra ở

đây là: Làm thếnào đểvận động cảtổchức cùng thực hiện chiến lược? Đẽtrả

lời cho câu hỏi này, mời bạn nghiên cứu tiếp Phần Ba của cuốn sách, và cũng 

là nguyên lý thứnăm của chiến lược đại dương xanh: vượt qua những trởngại 

vềmặt tổchức, đây là chủ đềcủa chương tiếp theo. 

PHẦN BA 

Thực Hiện Chiến 

Lược Đại Dương 

ha.ngohuuPage 176

Chương 7 

Vượt qua trởngại vềtổchức 

MỘT KHI DOANH NGHIỆP ĐÃ PHÁT TRIỂN được chiến lược đại dương 

xanh với một mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần 

phải thực hiện nó. Đương nhiên là bất kì chiến lược nào cũng có rất nhiều khó 

khăn thửthách trong quá trình thực hiện. Cho dù là trong đại dương xanh hay 

đại dương đỏ, các tổchức hay cá nhân đều cần phải có thời gian mới có thể

đưa những chiến lược này vào hành động cụthể. Nhưng nếu so với chiến lược 

đại dương đỏ, chiến lược đại dương xanh tạo ra một chuyển đổi thực sựtrong 

công ty, chuyển vịthếcông ty từchỗhội tụdần với đường giá trịcủa các công 

ty khác tới chỗtạo ra đường giá trịkhác biệt hoàn toàn với chi phí thấp hơn. 

Điều này cũng tạo ra một bước ngoặt trong quá trình thực hiện chiến lược của 

công ty. 

Các nhà quản lý đều thừa nhận rằng đây là một thửthách vô cùng khó 

khăn. Cụthểlà họsẽphải đối mặt với bốn khó khăn chính sau: Thứnhất là vấn 

đềvềnhận thức, đó là phải làm cho các nhân viên hiểu được sựcần thiết phải 

thay đổi. Chiến lược đại dương đỏcó thểkhông phải là con đường dẫn tới sự

tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai, nhưng nó mang lại cho mọi 

người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả đối với hoạt động của doanh 

nghiệp. Vậy thì cần gì chúng ta phải thay đổi? 

Trởngại thứhai là vấn đềnguồn lực bịgiới hạn. Việc thay đổi càng diễn 

ra sâu sắc thì càng cần sửdụng nhiều nguồn lực hơn. Tuy nhiên, theo kết quả 

ha.ngohuuPage 177

nghiên cứu của chúng tôi thì trong nhiều tổchức, các nguồn lực không những 

không được tăng cường mà còn bịcắt giảm. 

Vấn đềthứba là làm thếnào đểthúc đẩy những nhân viên chủchốt tăng 

tốc và bền bỉthực hiện thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Đểthực hiện điều 

này thì công ty sẽmất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không thể

chờ đợi lâu nhưvậy được. 

Trởngại cuối cùng là vấn đềvềtổchức và mối quan hệgiữa các nhóm 

quyền lợi trong công ty. Nhưlời một nhà quản lý nhận xét: "Trong tổchức của 

chúng tôi, ý kiến của bạn có thểbịvùi dập ngay từkhi nó còn chưa kịp nảy 

mầm". 

Tất cảcác doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ởcác 

mức độkhác nhau. Nhiều doanh nghiệp có thểchỉgặp phải một vài trong số đó. 

Tuy nhiên, biết cách vượt lên trên trởngại sẽlà chìa khoá giúp các doanh 

nghiệp xác định và hạn chế được rủi ro trong kinh doanh. Điều này gợi mởcho 

chúng ta nguyên tắc thứnăm của chiến lược đại dương xanh: đó là phải biết 

cách vượt qua những trởngại đểbiến chiến lược đại dương xanh thành hiện 

thực. 

Để đạt được điều đó các doanh nghiệp phải từbỏquan điểm cốhữu của 

họvềnhững gì được coi là sựthay đổi có hiệu quả. Quan niệm thông thường 

cảnh báo chúng ta rằng thay đổi càng lớn thì sẽphải tiêu tốn càng nhiều nguồn 

lực và thời gian mới đạt được kết quả. Tuy nhiên, bạn cần phải từbỏhoàn toàn 

quan điểm đó và sửdụng cái mà chúng tôi xin gọi là Tipping point leadersship - 

TPL (tạm tính là Lãnh đạo có trọng điểm) Việc lãnh đạo có trọng điểm sẽgiúp 

bạn nhanh chóng vượt qua những khó khăn kểtrên với chi phí thấp và giành 

được sựhỗtrợcủa các nhân viên trong quá trình thực hiện đểtạo được thay 

đổi đột phá khỏi tình trạng khó khăn hiện tại. 

ha.ngohuuPage 178

Lãnh đạo có trọng điểm trong thực tế

Hãy xem xét trường hợp của Sởcánh sát thành phốNew York (NIPD). 

đơn vịnày đã thực thi một chiến lược đại dương xanh rộng rãi vào những năm 

1990 trong lĩnh vực công cộng. Khi Bill Bratton được bổnhiệm làm Cảnh sát 

trưởng thành phốvào tháng 2/1994, trước mắt ông là vô vàn thách thức chưa ai 

trước đó từng phải đối mặt. Vào thời gian này, New York là tụ điểm của những 

người vô chính phủ, án mạng, buôn lậu, tình trạng mafia, trộm cắp và cướp có 

vũtrang tràn ngập trên các tít báo. Người dân New York sống trong sợhãi. 

Nguồn ngân sánh của cảnh sát quá hạn hẹp và sau ba thập kỷtội phạm leo 

thang ởthành phốnày, các nhà xã hội học đã kết luận rằng cảnh sát hầu như

không thểcan thiệp được nữa. Các công dân của thành phố đã phải lên tiếng, 

tờ Bưu điện New York đã tô đậm hàng tít: "Dave, hãy làm gì đi chứ". Đây là một 

lời kêu cứu thực sựcủa người dân với ngài thịtrưởng David Drinkins. Vấn đề

đạo đức trong Sởcảnh sát New York cũng xuống dốc nghiêm trọng do 36.000 

nhân viên của tổchức này luôn phải làm việc trong điều kiện nguy hiểm, mức 

lương chết đói và không có cơhội thăng tiến, chưa kểtới việc ngân sách bịcắt 

giảm, trang bịnghèo nàn và tham nhũng tràn ngập. 

Nói theo thuật ngữkinh doanh thì đơn vịnày đang hoạt động kém hiệu 

quả, điều này thểhiện qua sựgia tăng của tội phạm, tình trạng lộn xộn và 

hoang mang của người dân trong thành phố. Tóm lại, việc lãnh đạo Sởcảnh sát 

New York thực hiện thay đổi chiến lược hoạt động là một cơn ác mộng nằm 

ngoài sựtưởng tượng của các cấp quản lý. Cuộc chiến đấu với các loại tội 

phạm trởnên vô cùng gay gắt và ngày càng gia tăng. 

Vậy mà chỉchưa đầy hai năm và không cần phải tăng ngân sách hoạt 

động. Bratton đã biến New York thành một thành phốan toàn nhất nước Mỹ. 

Bratton đã loại bỏhoàn toàn chiến lược đại dương đỏvà thay thếbằng chiến 

lược đại dương xanh, một cuộc cách mạng thực sựtrong ngành cảnh sát New 

York. Từnăm 1994 tới năm 1996, "lợi nhuận" của tổchức này đã tăng lên đáng 

kể, tội phạm giảm 39%, các vụám sát giảm 50% và trộm cắp giảm 35%. "Các 

ha.ngohuuPage 179

khách hàng" (ở đây chính là người dân) được lợi hơn: Sốliệu thăm dò của 

Gallup (một tổchức thăm dò quốc tế) cho thấy lòng tin của người dân New York 

với cảnh sát đã tăng vọt từ37% lên 73%. Các "nhân viên" cũng có lợi: một cuộc 

thăm dò nội bộcho thấy mức độhài lòng đối với công việc của các nhân viên 

cảnh sát cũng đã tăng lên đáng kể. Nhưlời một nhân viên tuần tra nói: "Chúng 

tôi gần như đã đứng bên bờvực thẳm, nhưng nhờcó ông ấy mà chúng tôi vượt 

qua nguy hiểm và có thểquay trởlại". Có lẽ điều gây ấn tượng nhất là sựthay 

đổi này vẫn tiếp tục diễn ra ngay cảkhi người khởi xướng không còn tại vị. Điều 

này hàm chứa một sựchuyển đổi sâu sắc và căn bản trong văn hoá và chiến 

lược hoạt động của tổchức. Ngay cảkhi Bratton kết thúc nhiệm kỳvào năm 

1996, tỉlệtội phạm vân tiếp tục giảm xuống. Có rất ít các nhà quản lý doanh 

nghiệp có thểvượt qua được bốn thách thức khốc liệt nhưBratton đã phải nỗ

lực vượt qua nhằm làm thay đổi hiện trạng của tổchức. Và còn ít hơn trong số

đó có thểtạo ra sựchuyển mình ngoạn mục với những điều kiện tồi tệnhất như

Bratton đã đạt được. Thậm chí ngay cảJack Welch cũng phải mất tới 10 năm 

và 10 triệu đô la đểcó thểtái tổchức và biến GE thành một công ty hùng mạnh 

nhưhiện nay. 

Hơn nữa, vượt lên trên những quan niệm thông thường, Bratton đã làm 

nên kỳtích với một thời gian ngắn kỷlục và nguồn lực vô cùng ít ỏi. Ông đã vừa 

cải thiện được tình trạng đạo đức trong ngành cảnh sát vừa mang lại lợi ích cho 

tất cảmột người dân. Thực ra, đây không phải là lần đầu tiên Bratton thực hiện 

việc chuyển hướng chiến lược. Đây đã là lần thứnăm ông thực hiện sựthay đổi 

chiến lược nhưvậy và trong mỗi lần thay đổi, Bratton đều phải đối mặt và đã 

vượt qua được tất cả4 trởngại mà các nhà quản lý khác đều cho rằng sẽgiới 

hạn khảnăng thực hiện chiến lược đại dương xanh của họ: Rào cản vềnhận 

thức che mắt các nhân viên, làm cho họkhông nhìn thấy được sựthay đổi toàn 

diện là vô cùng cần thiết; hạn chếvềnguồn lực mà bất cứtổchức nào cũng 

gặp phải; trởngại về động lực làm việc làm ngã lòng và thối chí đội ngũnhân 

viên; những thách thức liên quan đến tổchức bên trong bên ngoài có thểcản 

trởsựthay đổi (xem hình 7-1). 

ha.ngohuuPage 180

Hình 7-1 

4 khó khăn chủyếu đe thực hiện được chiến lược: 

Đòn bẩy cơbản: Những yếu tố ảnh hưởng 

chủyếu 

Phương thức lãnh đạo có trọng điểm (TPL) có nguồn gốc từlĩnh vực dịch 

tễhọc và dựa trên lý thuyết vềcác yếu tốchủyếu 2. Nó xoay quanh quan điểm 

cho rằng trong bất kì tổchức nào, những thay đổi cơbản nhất có thểdiễn ra 

nhanh chóng hơn khi lòng tin và sức mạnh của số đông tạo ra một làn sóng 

chuyển động hướng vềcùng một mục tiêu. Chìa khoá đểgiải phóng sức mạnh 

của làn sóng này là sựtập trung chứkhông phải sựphân tán các nguồn lực. 

TPL được xây dựng dựa trên một thực tếtrong kinh doanh là mỗi một tổ

chức đều chứa đựng trong nó những con người, hành động của họvà các hoạt 

động của doanh nghiệp. Những yếu tốnày đều có tác động tới diện mạo của 

ha.ngohuuPage 181

một công ty. Vì vậy ngược với lối suy nghĩtruyền thống, vượt qua các khó khăn 

không có nghĩa là có thểlàm tăng hiệu quảbằng việc đầu tưtiền của và thời 

gian vào đó. Thay vào đó là việc bảo tồn các nguồn lực, giảm thiểu thời gian 

thông qua tập trung vào việc xác định và phát triển những yếu tốcó tác động 

chủyếu tới tổchức. 

Những câu hỏi lớn nhất mà TPL sẽtrảlời là: Những yếu tốvà hoạt động 

nào có tác động tích cực lớn nhất tới việc thay đổi? Yếu tốnào sẽtận dụng 

được tối đa nguồn lực đểtạo nên thay đổi? Yếu tốnào sẽthúc đẩy những 

"người chơi" chính tích cực thực hiện thay đổi? Yếu tốnào sẽgỡbỏdần những 

cản trởvềtổchức thường gây khó khăn cho ngay cảchiến lược tốt nhất? Bằng 

cách tập trung mũi nhọn vào những yếu tốcó ảnh hưởng khác nhau tới quá 

trình thay đổi, phương thức lãnh đạo trọng điểm sẽgiải quyết 4 trởngại gây khó 

khăn cho việc thực hiện chiến lược đại dương xanh với thời gian ngắn nhất và 

chi phí thấp nhất. 

Chúng ta sẽcùng xem xét những cách thức giúp bạn cân bằng các yếu tố

bất cân xứng đó đểvượt qua bốn khó khăn nói trên và đưa chiến lược đại 

dương xanh vào thực tiễn. 

Vượt qua những khó khăn vềmặt nhận thức 

Trong rất nhiều tổchức và doanh nghiệp, cuộc chiến khó khăn nhất đôi 

khi lại chỉ đơn giản là làm cho mọi người ý thức được. Vai trò của việc thay đổi 

chiến lược và tán thành nó. Hầu hết các Tổng giám đốc sẽgắng làm điều này 

bằng việc đưa ra các sốliệu và khẳng định rằng công ty sẽhoạt động hiệu quả

hơn với những câu nói hoa mỹnhư: "Sẽchỉcó 2 chọn lựa vềkết quảkinh 

doanh: Hoạt động hiệu quảhoặc hoạt động hiệu quảhơn nữa". 

Nhưng nhưchúng ta vẫn thường thấy, các sốliệu hoàn toàn có thểbịa ra 

và nó sẽkhông thu phục được lòng tin cũng nhưkhông thếthuyết phục được 

ha.ngohuuPage 182

tất cảmọi người trong công ty. Thậm chí ngay cảkhi bạn không bịa ra thì nó 

vẫn có thểsai lệch so với thực tế. Nhân viên bán hàng chẳng hạn, rất hiếm khi 

họcó ý thức vềchi phí phát sinh trong quá trình bán hàng của họ. 

Hơn thếnữa, những thông điệp sửdụng các con sốthường hiếm khi 

được mọi người hiểu theo cùng một cách. Người quản lý trực tiếp các hoạt 

động chính là những người mà người Tổng giám đốc cần thay đổi đầu tiên. Đối 

với những người quản lý mà bộphận của họ đang kinh doanh hiệu quả, họ

thường cho rằng yêu cầu thay đổi cũng nhưnhững lời chỉtrích đòi hỏi thay đổi 

không phải dành cho họ, mà dành cho những giám đốc cấp cao. Ngược lại, 

những người quản lý ởcác bộphận làm ăn thua lỗlại cảm thấy nhưtất cảmọi 

người đang săm soi mình và đối với một người bắt đầu cảm thấy lo lắng vềchỗ

làm của mình thì anh ta sẽbắt đầu tìm hiểu thịtrường tuyển dụng thay vì tìm 

cách giải quyết các vấn đềcủa công ty. 

Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục mọi người bằng các con 

số. Đểlàm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết, các nhà 

lãnh đạo nhưBranton tập trung vào những hoạt động có thểgây ảnh hưởng 

chủyếu: đó là đầu tiên phải tìm cách làm cho một người nhận ra và trải nghiệm 

thực tếkhó khăn. Các nghiên cứu vềtâm thần học và nhận thức của con người 

đã chỉra rằng, đúng nhưcâu thành ngữ"Trăm nghe không bằng một thấy", con 

người sẽghi nhớsâu sắc nhất những gì họ được tận mắt thấy và trải nghiệm. 

Khi được trải nghiệm thực tế, những ấn tượng tích cực sẽkích thích con người 

lặp lại hành động đã từng làm, còn những ấn tượng tiêu cực sẽlàm thay đổi 

thái độvà hành vi của họ. Chẳng hạn, một ví dụvô cùng đơn giản là khi một 

đứa trẻkhi chạm tay vào đá lạnh và nếm nó, nếu đứa trẻthấy thích thì nó sẽ

lặp đi lặp lại hành động đó. Không cần bất kỳsựkhuyến khích nào của các bậc 

phụhuynh đối với những hành động nhưthế. Ngược lại, khi một đứa trẻthò 

ngón tay vào lò vi sóng, nó sẽkhông bao giờmuốn lặp lại hành động đó thêm 

một lần nào nữa. Sau một trải nghiệm tiêu cực, đứa trẻsẽtựgiác thay đổi hành 

vi của mình. Một lần nữa, lời răn đe của các bậc cha mẹtỏra không cần thiết. 

Nói một cách khác, những thứmà mắt không thấy, tai không nghe, tay không 

ha.ngohuuPage 183

sờnắn được, tương tựnhưmột bảng biểu với các sốliệu không sát thực tếsẽ

không có nhiều tác động và dễdàng rơi vào quên lãng. 

TPL dựa trên ý tưởng này đểtạo ra những thay đổi nhanh chóng trong 

nhận thức của mỗi người đểtừ đó họ tự điều chỉnh hành động của mình theo 

những nhận thức đã tiếp thu được. Thay vì dựa vào các con số đểgiải quyết trở

ngại vềnhận thức trong nhân viên, các nhà quản lý tạo cơhội cho mọi người tự

nhận thấy sựcần thiết phải thay đổi bằng hai cách. 

Hãy đi trên những "chiếc cống điện" 

Đểthay đổi hiện trạng, các nhân viên sẽphải đối mặt thực sựvới những 

vấn đềtối tệnhất vềhoạt động của tổchức. Không người quản lý ởbất cứcấp 

bậc nào có thể đưa ra các giả định vềthực tế. Các con sốthường dễgây tranh 

cãi và không mang tính khích lệ. Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với hiện 

thực có thểphần nào gây sốc nhưng đó là việc không thếtránh khỏi và có khả

năng kích thích hành động. Đây cũng là một giải pháp hiệu quả đểgiải quyết 

vấn đềvềnhận thức một cách nhanh chóng. 

Chúng ta hãy xem xét ví dụsau đây. Vào những năm 1990, hệthống xe 

điện ngầm của thành phốNew York là nỗi ám ảnh của người dân, đến nỗi nó 

được mệnh danh là "Cái cống điện". Doanh thu từhệthống xe điện ngầm sụt 

giảm nghiêm trọng do bịngười dân tẩy chay. Tuy nhiên, cảnh sát của Sởcảnh 

sát giao thông khu vực thành phốNew York lại từchối nhận trách nhiệm. Tại 

sao lại nhưvậy? Chỉcó 3% các vụtrọng tội xảy ra trên xe điện ngầm và vì vậy 

mặc cho dân tình kêu than, cảnh sát vẫn khoanh tay đứng nhìn, không hềthấy 

cần phải xem lại cách làm việc của mình. 

Khi Bratton được thi định làm Giám đốc Sởcảnh sát, ông đã làm nên sự

thay đổi toàn diện trong nếp nghĩcủa lực lượng cảnh sát thành phốchỉtrong có 

vài tuần. Làm thếnào ông đã làm được nhưvậy? ông thực hiện được điều này, 

không phải bằng vũlực, không phải bằng các con sốmà bằng cách yêu cầu 

ha.ngohuuPage 184

các Cảnh sát trưởng và các chỉhuy cấp thấp hơn, trong đó có cảchính ông trực 

tiếp đi trên hệthống xe điện ngầm từngày này sang ngày khác. Trước thời 

Bratton, việc này chưa từng xảy ra bao giờ. 

Mặc dù các con sốthống kê cho thấy hệthống xe điện là an toàn nhưng 

thực tếhọ đã phải nhìn thấy những cảnh tượng mà ngày nào người dân ở đây 

cũng phải chứng kiến: một hệthống xe điện đang đứng bên bờvực hỗn loạn, 

những toán thanh niên diễu xe hơi qua lại, nhảy lên cảnhững cửa quay, người 

đi xe đạp luôn phải nhìn thấy những bức tranh tục tĩu, những người ăn mày ngố

ngáo và những kẻnghiện rượu nằm đầy trên các băng ghếcông cộng. Lực 

lượng cảnh sát đến lúc này không thếlảng tránh thực tếnhức nhối đó được 

nữa và tất cả đều phải công nhận rằng chiến lược hoạt động hiện tại của lực 

lượng cảnh sát ở đây cần phải có sựthay đổi mạnh mẽvà phải thay đổi ngay. 

Việc chỉcho người lãnh đạo cấp trên của bạn tận mắt chứng kiến thực tế

tồi tệnhất cũng có thểnhanh chóng làm thay đổi cách suy nghĩcủa họ. Phương 

pháp này cũng có thểgiúp họnhanh chóng nhận ra yêu cầu của người lãnh 

đạo của họ. Tuy nhiên rất ít người hiểu và vận dụng được sức mạnh của 

phương pháp này. Họthu hút sự ủng hộcủa cấp trên bằng những con sốkhô 

khan, thiếu tính cấp thiết và động lực tình cảm. Hoặc họ đưa ra những ví dụ

thành công nhất của các nhân viên của họ đểtranh thủ được sựhỗtrợcủa cấp 

trên. Mặc dù những phương thức này cũng có thểcó tác dụng nhưng không thể

làm thay đổi nhận thức một cách nhanh chóng và hiệu quảvà sâu sắc nhưviệc 

chỉra thực tế. 

Trởlại trường hợp của Bratton: Khi Bratton điều hành một phòng cảnh sát 

thuộc Ban quản lý giao thông vận tải vịnh Massachusetts (MBTA), lãnh đạo cơ

quan này quyết định mua một sốxe tuần tra nhỏ, rẻtiền. Điều đó đi ngược lại 

với chủtrương mới của Bratton. Nhưng ông không phản đối quyết định này hay 

cốgắng xin thêm ngân sách - một việc có thểmất tới hàng tháng đểxem xét và 

có thểcòn bịtừchối vào phút chót. Thay vào đó, ông mời người đứng đầu 

MBTA tham gia một chuyến đi thăm thú khu vực. 

ha.ngohuuPage 185

Đểkhiến ông này nhận ra điều mà Bratton muốn bày tỏ, Bratton đã đưa 

ông ta đi trên một chiếc xe cùng loại với những chiếc xe họchuẩn bịmua. 

Bratton cốtình đẩy ghếcủa chiếc xe vềphía trước đểcho ông Giám đốc thấy 

được cảm giác chật chội mà một cảnh sát sẽcảm thấy khi ngồi trên chiếc xe 

đó. Sau đó, ông còn lái xe đi qua các ổgà trên đường và đểcác dụng cụcủa 

cảnh sát bên mình đểông Giám đốc thấy rằng chiếc xe quá chật cho tất cả

những dụng cụnày. Chỉsau vài giờông Giám đốc muốn xuống xe, ông ta còn 

nói với Bratton rằng không hiểu làm thếnào mà ông có thể ởtrong chiếc xe thật 

hẹp, tù túng này lâu đến vậy, chưa kểcòn có tội phạm ngồi đằng sau. Thếlà 

Bratton có được chiếc xe rộng rãi hơn mà chiến lược của ông cần có. 

Thoảmãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn 

Đểthay đổi nhận thức cho cấp trên, bạn không những cần cho ông ta 

thấy những rắc rối bên ngoài phòng làm việc mà còn cần đểcho ông ta tận tai 

lắng nghe những khách hàng bất mãn. Đừng quá dựa dẫm vào những báo cáo 

nghiên cứu thịtrường. Bao nhiêu phần đội ngũnhân viên giỏi nhất của bạn tiếp 

cận trực tiếp với thịtrường và lắng nghe khách hàng bất mãn nhất nói vềnhững 

vấn đềcủa họ? Bạn có bao giờbăn khoăn tại sao doanh sốbán ra lại không 

đúng nhưmong muốn hay không? Nói một cách ngắn gọn là không có cách 

nào thay thế được việc trực tiếp gặp gỡvà lắng nghe những khách hàng bất 

mãn của mình. 

Vào cuối những năm 1970, cảnh sát Hạt 4 thành phốBoston, đặt các trụ

sởtại Toà thịchính Symphony, Nhà thờChristian Science Mother và một số

Viện văn hoá khác, đã phải chứng kiến một thời kỳtội phạm leo thang. Tính 

mạng của dân chúng bị đe doạnghiêm trọng, nhiều người đã bán nhà đểdời đi, 

làm cảkhu vực trởnên tan hoang. Mặc dù vậy, ngay cảkhi người dân lũlượt 

dời đi, lực lượng cảnh sát dưới sự điều hành của Bratton vẫn cảm thấy họ đang 

làm tốt công việc của mình. Các chỉsốvềhoạt động an ninh so với cảnh sát ở

các khu vực khác vẫn ởmức cao: sốlần cảnh sát 911 tiếp nhận các cuộc gọi 

ha.ngohuuPage 186

giảm đi và sốlượng tội phạm nguy hiểm bịbắt tăng lên. Đếgiải quyết nghịch lý 

này, Bratton đã tổchức một loạt các cuộc gặp mặt tại Toà thịchính giữa nhân 

viên của ông và người dân ởkhu vực lân cận. 

Ông đã nhanh chóng nhận ra khoảng cách vềnhận thức của hai bên. 

Mặc dù các nhân viên cảnh sát có thểtựhào vềsốlần liên tiếp điện thoại khấn 

cấp giảm đi và sốtội phạm nguy hiểm bịbắt tăng lên nhưng những điều đó 

không được người dân ghi nhận, đơn giản vì rất ít người cảm thấy họbị đe dọa 

bởi bọn tội phạm có quy mô. Điều khiến họcảm thấy mình là nạn nhân lại là 

những kẻquấy rối nhưbọn nghiện rượu, ăn mày, gái mại dâm và những bức 

tranh tường tục tĩu. 

Các cuộc gặp mặt này đã thay đổi trọng tâm của lực lượng cảnh sát ở

đây, khiến họtập trung vào một chiến lược đại dương xanh có tên "cửa sốvỡ" 

(broken windows). Nhờ đó, tội phạm giảm hẳn và khu vực đó lại bình yên trởlại. 

Nhưvậy, khi bạn muốn tổchức của mình nhận thức được cần phải có 

một sựthay đổi vềchiến lược và vềnhận thức, liệu bạn có sửdụng các con số. 

Bạn sẽ đểcho cấp trên của mình, các nhân viên và chính bạn trực tiếp nhìn 

thấy thực tếtồi tệtrong hoạt động của tổchức mình? Liệu bạn có đểngười 

quản lý của mình tiếp xúc với thịtrường và lắng nghe những khách hàng khó 

chịu, đang kêu ca phàn nàn không? Hay bạn cũng có thểgửi các nhân viên của 

mình ra ngoài làm báo cáo nghiên cứu thịtrường chăng? 

Giải quyết vấn đềvềnguồn lực 

Sau khi khiến cho các thành viên của tổchức thừa nhận là tổchức cần 

phải thay đổi vềchiến lược và ít nhiều đồng ý vềnhững vấn đềcơbản của 

chiến lược mới, hầu hết các nhà quản lý đều vấp phải một thực tế ảm đạm do 

thiếu các nguồn lực. Liệu họcó đủnguồn tài chính đểthực hiện những thay đổi 

cần thiết? Trong hoàn cảnh này, hầu hết các Giám đốc điều hành CEO cấp tiến 

đều thực hiện một trong hai phương án: hoặc họhạthấp những tham vọng của 

ha.ngohuuPage 187

mình và nhưvậy sẽlại làm nản chí nhân viên của mình một lần nữa; hoặc họ

cốgắng kêu gọi thêm vốn từcác ngân hàng hay các cổ đông - một việc vừa tốn 

thời gian vừa có thểgây ra sựmất tập trung vào những vấn đềcơbản đang 

cần giải quyết. Đó là còn chưa nói tới việc cốgắng huy động thêm vốn là không 

cần thiết và không đáng mất thời gian, cũng nhưthường vấp phải nhiều khó 

khăn vềthủtục. 

Vậy làm thếnào đểvẫn tiến hành được những cải tổvềchiến lược trung 

khi các nguồn lực ngày càng ít đi? Thay vì tập trung vào huy động thêm nguồn 

lực thì các nhà lãnh đạo theo quan điểm trọng tâm sẽtìm cách gia tăng giá trị

của nguồn lực họcó. Trong trường hợp thiếu nguồn lực, các nhà lãnh đạo vẫn 

có trong tay 3 yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờthông qua việc tăng 

cường giá trịcủa chúng, họcó thểvừa giải phóng thêm được các nguồn lực, lại 

vừa nhân bội giá trịcủa bản thân các nguồn lực đó. Ba yếu tố đó là các điểm 

nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horse trading). 

Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có 

tiềm năng đạt được kết quảcao. Ngược lại, các điểm lạnh là những hoạt động 

yêu cầu nhiều nguồn lực đầu vào những đem lại kết quảthấp. Bất cứtổchức 

nào cũng có rất nhiều các điểm nóng và điểm lạnh này. Đàm phán là việc trao 

đổi nguồn lực dưthừa của bộphận mình lấy nguồn lực dưthừa của bộphận 

khác để đáp ứng nhu cầu vềnguồn lực. Nếu biết cách sửdụng các nguồn lực 

hiện có một cách hiệu quảcác tổchức có thểgiải quyết triệt đểvấn đềthiếu 

nguồn lực. Những hoạt động nào tiêu tốn nhiều nguồn lực nhất nhưng lại đem 

lại hiệu quảhạn chế. Ngược lại, hoạt động nào tiêu tốn ít nguồn lực nhưng lại 

đem lại hiệu quảcao nhất? Khi các câu hỏi được đặt ra theo hướng này, các tổ

chức sẽnhanh chóng giải phóng được các nguồn lực hiện đang được dùng vào 

những hoạt động kém hiệu quảvà điều động chúng vào những hoạt động mang 

lại hiệu quảcao hơn. Nhưvậy nghĩa là tổchức đang cùng lúc theo đuổi và đạt 

được hai mục tiêu: hạthấp chi phí và gia tăng giá trị. 

ha.ngohuuPage 188

Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng 

Tại trung tâm cảnh sát khu vực thành phốNew York, những người tiền 

nhiệm của Bratton cho rằng muốn làm cho hệthống xe điện ngầm trởnên an 

toàn thì cần phải có một nhân viên cảnh sát đi trên mỗi tuyến xe và đi tuần ở

các điểm lên và xuống xe. Nhưvậy, việc giảm lượng tội phạm đồng nghĩa với 

việc tăng sốlượng nhân viên cảnh sát và nguồn ngân sách hạn chếkhông cho 

phép thực hiện điều đó. Logic ở đây là muốn kết quảtăng lên thì nguồn lực đầu 

tưvào cũng phải tăng lên tương ứng và hầu hết các công ty đều nhìn nhận 

những kết quảhoạt động đạt được dựa trên logic cốhữu này. 

Tuy nhiên, Bratton đã đạt được mức giảm chưa từng có vềsốlượng tội 

phạm, giảm được sựhoang mang lo sợvà mất trật tựtrong lịch sửngành cảnh 

sát khu vực, không phải nhờtăng sốlượng nhân viên cảnh sát mà nhờviệc tập 

trung các nhân viên tại các điểm nóng, ông đã phân tích và nhận thấy rằng hệ

thống xe điện ngầm của thành phốlà một ma trận các tuyến, các cửa ra và cửa 

vào nhưng đa sốtội phạm chỉxảy ra ởmột sốnhà ga và trên một sốtuyến 

đường nhất định. Ông cũng phát hiện ra rằng những điểm nóng này không 

được chú ý thích đáng mặc dù chúng là nơi có tần sốtội phạm xuất hiện lớn, 

trong khi những điểm khác hầu nhưkhông xảy ra hoạt động phạm tội thì lại 

được trang bịsốlượng cảnh sát tương đương. Giải pháp ở đây là điều động 

thêm cảnh sát đến những điểm có nhiều tội phạm. Nhờvậy, lượng tội phạm 

giảm đáng kểtrong khi sốcảnh sát vẫn giữnguyên. 

Tương tựnhưvậy, trước khi Bratton được điều vềSởcảnh sát New 

York, bộphận chống tội phạm ma tuý làm việc từ9h đến 17h các ngày trong 

tuần trừcuối tuần và chỉchiếm 5% nhân lực của Sở. Trong những cuộc gặp 

đầu tiên với Giám đốc SởJack Maple, chuyên viên vềtội phạm của Bratton đã 

yêu cầu những người có mặt đưa ra con số ước tính vềphần trăm các vụphạm 

tội do sửdụng ma tuý đểtìm ra điểm nóng trong việc sửdụng nguồn lực. Hầu 

hết mọi người đưa ra con số50%, một sốthậm thí còn là 70%, thấp nhất cũng 

là 30%. Trên cơsở đó, Jack chỉra rằng bộphận thống tội phạm ma tuý (có số 

ha.ngohuuPage 189

lượng nhân viên chỉchiếm 5% tổng sốnhân viên của Sở) hiện đang thiếu người 

trầm trọng. Thêm vào đó, người ta còn phát hiện ra rằng các tổcảnh sát hầu 

hết làm việc từthứHai đến thứSáu, trong khi hầu hết việc mua bán ma tuý 

diễn ra vào cuối tuần, cũng là những ngày mà các vụphạm tội liên quan đến 

ma tuý xảy ra. Tại sao lại xảy ra nhưvậy? Đó là bởi vì đó là cách mọi việc vẫn 

xảy ra từxưa tới nay - một hiện tượng chẳng có gì cần bàn cãi nữa. 

Nhưng sau khi thực tếnày được phơi bày và điểm nóng được xác định, 

kếhoạch phân bốlại nhân viên và các nguồn lực khác của Bratton được cảSở

cảnh sát ủng hộ. Theo đó, Bratton đã phân bốlại đội ngũcảnh sát và các nguồn 

lực vào các điểm nóng và nhờvậy, tội phạm ma tuý giảm mạnh. 

Vậy Bratton đã huy động nguồn lực từ đâu đểthực hiện điều này? Thực 

tếlà ông đã xác định các điểm nóng đồng thời với việc tìm ra những điểm lạnh 

của tổchức. 

Điều phối lại nguồn lực từcác điểm lạnh 

Các nhà lãnh đạo cũng cần phải giải phóng các nguồn lực dưthừa thông 

qua việc phát hiện ra các điểm lạnh. 

Trởlại vấn đềhệthống xe điện ngầm, Bratton đã phát hiện ra một trong 

những điểm lạnh là hoạt động áp tải tội phạm đến toà án. Trung bình, một nhân 

viên cảnh sát phải mất 16 giờ đồng hồ đểáp tải một tội phạm cho dù đó là vụ

án nhỏnhặt nhất. Đáng lẽ đó phải là thời gian các nhân viên đi tuần ởtrên xe 

điện và xửlý các vụphạm tội. 

Và Bratton đã thay đổi tất cảnhững điều đó, ông đã thay việc áp tải phạm 

nhân tới tận toà bằng việc sửdụng một loại xe gọi là "bust buses" (tạm dịch là 

xe tù cơ động), một loại xe buýt kiểu cũ, rất cơ động, biến chúng thành những 

trạm cảnh sát mini đặt ngoài các ga xe điện. Giờ đây, một nhân viên cảnh sát 

không phải trực tiếp áp tải nghi phạm tới tận toà mà chỉcần đưa nghi phạm tới 

con đường có xe buýt cảnh sát. 

ha.ngohuuPage 190

Việc này tiết kiệm được rất nhiều thời gian, từ16 giờnhưtrước đây 

xuống còn 1 giờvà nhờ đó rất nhiều nhân viên cảnh sát đã được điều đi làm 

nhiệm vụtuần tra trên xe điện và bắt tội phạm. 

Thực hiện việc đàm phán 

Bên cạnh việc tái phân bổnguồn lực sẵn có, các nhà lãnh đạo theo quan 

điểm tập trung còn khéo léo trao đổi những nguồn lực mà bộphận họquản lý bị

dưthừa lấy những nguồn lực mà bộphận đó còn đang thiếu. Chúng ta hãy lại 

trởlại trường hợp của Bratton. Lãnh đạo của các tổchức công cộng nhận thức 

được rằng nguồn ngân sách và nhân lực họnắm giữthường là vấn đềgây 

tranh cãi vì các nguồn lực dành cho khu vực công cộng lúc nào cũng hạn chế. 

Vì vậy, các nhà lãnh đạo này thường không sẵn lòng đểlộthông tin vềnhững 

nguồn lực dưthừa của mình, càng không muốn đểcho một tổchức khác sử

dụng vì họsợmất quyền kiểm soát - đối với những nguồn lực đó. Kết quảlà, 

sau một thời gian, một sốtổchức sởhữu rất nhiều nguồn lực không cần đến 

trong khi lại thiếu những nguồn lực họcần. Khi vềlàm Giám đốc Sởcảnh sát 

khu vực thành phốNew York năm 1990, Cốvấn chung và Cốvấn chính sánh 

của Bratton là Dean Esserman (hiện là Cảnh sát trưởng của Providence, Rhode 

Island) là người có vai trò chủchốt trong việc đàm phán này. Esserman phát 

hiện ra ởbộphận cảnh sát khu vực đang thừa một sốxe trong khi họlại thiếu 

không gian dành cho văn phòng. Mặt khác, bộphận phóng thích tù nhân lại 

đang thiếu xe và thừa không gian cho văn phòng. Esserman đềnghịthực hiện 

trao đổi và  đã được người quản lý bộphận phóng thích tù nhân rất hoan 

nghênh. Vềphần mình, các quan chức của đơn vịcảnh sát khu vực rất phấn 

khởi khi có được tầng trệt của khu nhà lớn ởtrung tâm. Sựviệc này nâng uy tín 

của Bratton lên rõ rệt và điều này sau đó đã giúp ông thực hiện những cải tổcơ

bản khác một cách dễdàng hơn. Điều này cũng làm cho Bratton trởthành một 

nhà quản lý có thểgiải quyết các vấn đềkhó khăn trong mắt các cấp trên. 

ha.ngohuuPage 191

Hình 7-2 minh hoạcách thức Bratton đã phân bốlại nguồn lực của cơ

quan mình, xoá bỏchiến lược đại dương đỏ, áp dụng chiến lược đại dương 

xanh. Trục tung biếu thịmức độtương đối của việc phân bốnguồn lực. Trục 

hoành biếu thịnhững yếu tốchiến lược đã được đầu tưvào. Bằng cách giảm 

độtập trung, thậm chí xoá bỏmột số đặc tính truyền thống trong nhiệm vụcủa 

cảnh sát khu vực, đồng thời tăng rường nhấn mạnh vào một số đặc tính khác 

và tìm ra những đặc tính mới, Bratton đã thực hiện thành công việc phân bốlại 

nguồn lực. 

Trong khi việc xoá bỏvà cắt bớt nói trên đã làm giảm chi phí cho tổchức 

thì việc gia tăng hoặc tạo ra một sốyếu tốcần đầu tư đòi hỏi phải đầu tưnhiều 

hơn. Tuy nhiên, nhưta có thếthấy trong sơ đồchiến lược, tổng các nguồn lực 

đầu tưvẫn giữnguyên, đồng thời, lợi ích đem lại cho người dân lại tăng lên, 

chấm dứt việc phân bốcảnh sát trên khắp hệthống xe điện ngầm và thay vào 

đó là việc tập trung lực lượng vào một số điểm chủchốt đã giúp lực lượng cảnh 

sát đối phó với tội phạm hiệu quảhơn. 

Việc cắt giảm nhân viên cảnh sát làm nhiệm vụáp tải phạm nhân tới toà, 

và sửdụng những chiếc xe tù cơ động đã làm tăng đáng kểhiệu quảhoạt động 

của lực lượng cảnh sát vì nhờvậy họcó thểtập trung thời gian và chú trọng 

hơn tới hệthống xe điện. Thêm vào đó, việc tập trung vào giải quyết tội phạm 

quấy rối đời sống của nhân dân thay vì tập trung vào bọn tội phạm nguy hiểm 

đồng nghĩa với ưu tiên nguồn lực cho những loại tội phạm gây bất an cho đời 

sống hàng ngày của người dân. Qua những hoạt động đó, cảnh sát khu vực 

thành phốNew York đã tăng rường hiệu quảhoạt động của nhân viên, những 

người giờ đây đã được giải phóng khỏi những rắc rối hành chính và được giao 

cho những nhiệm vụcụthểnhưcần tập trung vào loại tội phạm nào và sẽbắt 

được chúng ở đâu. 

Nhưvậy những câu hỏi cần đặt ra là: Chúng ta có đang phân bốnguồn 

lực dựa vào những giả định truyền thống hay không? Chúng ta có tìm cách phát 

hiện và tập trung nguồn lực vào những điểm nóng hay không? Đâu là những 

điểm nóng đó? Đâu là những điểm lạnh? Hoạt động nào có quá nhiều nguồn 

ha.ngohuuPage 192

lực mà lại không tạo ra hiệu quảcao? Chúng ta đã thực hiện việc đàm phán 

trao đổi nguồn lực chưa? Và chúng ta có thểtrao đổi những gì? 

Giải quyết khó khăn về động lực 

Đểxác định được trọng tâm cho tổchức và tiến hành chiến lược đại 

dương xanh, cần phải giác ngộcho nhân viên trong tổchức vềsựcần thiết phải 

thay đổi vềmặt chiến lược và vạch ra con đường để đạt được mục tiêu với 

những nguồn lực có hạn. Đểmột chiến lược mới trởthành một phong trào thì 

người ta không những phải nhận thức được cần phải làm gì, mà họphải hành 

động để đạt được điều đó một cách kiên định. 

Một vấn đềnảy sinh là làm thếnào đểkhích lệnhân viên một cách nhanh 

chóng với chi phí thấp? Khi các nhà lãnh đạo muốn thực hiện cải tổ, họthường 

đưa ra một tầm nhìn chiến lược và hướng tới những sáng kiến vận động đại trà 

từtrên xuống. Họcho rằng muốn có được sựhưởng ứng rộng rãi thì phải tuyên 

truyền rộng rãi. Nhưng quan điểm này dẫn tới một quá trình cồng kềnh và tốn 

kém cảvềthời gian và công sức vì thực tếnhững công ty lớn cần rất nhiều các 

hoạt động khích lệnhân viên nhưvậy. Và một tầm nhìn chiến lược thiên vềbế

rộng sẽchỉ đem lại những lời hứa suông, không kích thích được hành động cụ

thể. Thậm chí một đứa trẻchơi lộn vòng máy bay trong chậu tắm còn dễdàng 

hơn.

Hình 7-2 

Sơ đồchiến lược trong giai đoạn chuyển đổi: Bratton đã tái tập trung các nguồn 

lực nhưthếnào? 

ha.ngohuuPage 193

Vậy còn có cách nào khác không? Các nhà lãnh đạo có trọng điểm 

thường thực hiện một tiến trình ngược lại và tập trung thay vì phân tán sức lực. 

Họsẽbám vào ba yếu tốcơbản đểthúc đẩy nhân viên: tập trung vào những 

nhân vật chủchốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl 

management) và chia nhỏkhó khăn (atomization). 

Tập trung vào những nhân vật chủchốt 

Đểnhững thay đổi chiến lược thực sựcó hiệu quả, thì tất cảnhân viên ở

mọi cấp bậc phải đồng thời thay đổi. Tuy nhiên đểcó thểtạo ra những thay đổi 

tích cực thì bạn không nên phân tán sức lực của mình. Thay vào đó, cần tập 

trung vào những nhân vật chủchốt, những người có ảnh hưởng chủyếu trong 

tổchức. Đây là những người làm việc trong tổchức, là những nhà lãnh đạo 

ha.ngohuuPage 194

bẩm sinh, những người được kính trọng, có khảnăng thuyết phục và gây ảnh 

hưởng tới việc sửdụng những nguồn lực chủyếu. Điều này cũng giống như

chơi bowling, khi bạn ném đổchai bowling đứng đầu thì tất cảcác chai còn lại 

cũng sẽ đổtheo. Điều này tránh được việc phải mất thời gian làm tất cảmọi 

người chú ý, nhưng cuối cùng vẫn làm cho tất cả đều thay đổi. Và bởi vì trong 

hầu hết các tổchức thường chỉcó một sốít những người có ảnh hưởng chủ

yếu - những người thường có cùng vấn đềkhó khăn và cùng mối quan tâm với 

nhau, nên các tổng giám đốc điều hành có thểdễdàng xác định được họlà ai 

và khích lệhọ. 

Tại Sởcánh sát New York, Bratton đã tập trung vào 76 người đứng đầu 

các phân khu và coi họlà những nhân vật chủchốt. Tại sao? Vì mỗi người này 

quản lý từ200 đến 400 nhân viên cảnh sát. Vì vậy, khuyến khích 76 người này 

sẽcó tác động dây chuyền tới 36.000 cảnh sát khác đểtuyên truyền và thực 

hiện chiến lược cảnh sát mới. 

Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các 

nhân vật chủchốt 

Trọng tâm của việc khích lệnhững nhân vật chủchốt này là chú ý tới hoạt 

động của họmột cách thường xuyên và liên tục. Đây chính là nội dung của khái 

niệm "cái bình cá" - quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl 

management): Hoạt động của những nhân vật chủchốt có thể được quan sát rõ 

ràng, minh bạch tựa nhưnhững con cá trong bình cá cảnh. Phương pháp này 

có thểlàm giảm sức ì đi rất nhiều. Những ai tụt hậu sẽbịsoi mói và phê bình, 

còn những ai làm tốt sẽ được công nhận. Đểphương pháp quản lý phân chia 

trình nhiệm rõ ràng thực sựcó tác dụng tốt, cách quản lý của người lãnh đạo 

cần có sựminh bạch, sựcông bằng và một quy trình hợp lý. 

Tại Sởcảnh sát New York, "cái bình cá" của Bratton chính là cuộc họp 

tổng kết chiến lược tội phạm được tổchức hai lần một tuần có tên là Comsptat. 

Cuộc họp này mời những nhà lãnh đạo chủchốt của thành phốtới tham dự để 

ha.ngohuuPage 195

tổng kết hoạt động của cả76 phân khu trong việc tiến hành chiến lược mới. Chỉ

huy các khu, Tướng 3 sao, Đại biểu chính quyền và Chỉhuy các phân khu bắt 

buộc phải có mặt- Bản thân Bratton cũng cốgắng có mặt càng thường xuyên 

càng tốt. Khi mỗi Chỉhuy một khu vực bịchất vấn vềtình hình tội phạm trước 

mặt các đồng nghiệp dựa trên những chỉthịchiến lược mới, rất nhiều những 

bản đồvà biểu đồ được chiếu lên đểminh hoạcho những thành tích hoạt động 

của người đó trong việc thực hiện chiến lược này. Người đó có trách nhiệm 

phải miêu tảbiểu đồ đó, giải thích những việc đã làm đểgiải quyết các vấn đề

và giải thích tại sao tình hình hoạt động lại tiến bộhay thụt lùi. Cuộc họp này chỉ

rõ những kết quảvà trách nhiệm một cách rõ ràng cho tất cảmọi người. 

Kết quảlà một nền văn hoá tổchức mạnh mẽ đã được hình thành chỉ

trong vài tuần tại tổchức này chứkhông phải vài tháng hay vài năm, bởi vì 

không ai muốn bịbẽmặt trước người khác, mọi người đều muốn khẳng định 

mình. Trong cuộc họp đó, chỉhuy của một vùng này không thểbiện minh sự

yếu kém của mình là do lỗi của người chỉhuy vùng lân cận vì chỉhuy của tất cả

các vùng đều có mặt và sẵn sàng chất vấn lại ngay. 

Cách làm này tạo điều kiện cho những người có thành tích được công 

nhận ngay tại địa hạt của họ, cũng như ở địa hạt của người khác. Mặt khác, nó 

còn giúp các nhà lãnh đạo trao đổi với nhau. Trước khi Bratton đến, họkhông 

có cơhội tụhọp thành nhóm. Theo thời gian, cách làm này được truyền bá 

xuống những cấp thấp hơn vì những người tham gia cuộc họp ởtrên cũng thực 

hiện tương tựtại đơn vịcủa mình. Khi được công nhận, những người này được 

khích lệrất lớn trong việc truyền bá tinh thần của chiến lược mới. 

Tuy nhiên, đểthực hiện được điều này, các tổchức cần phải biến quy 

trình chiến lược hợp lý thành một ưu tiên đặc biệt. Quy trình chiến lược hợp lý 

(công bằng và rõ ràng) có nghĩa là phải tập hợp tất cảnhững người tham gia, 

giải thích cho họnhững điều cơbản của các quyết định, những lý do khiến họ

có thể được thăng tiến hoặc bị đào thải trong tương lai và đưa ra những nhiệm 

vụcụthểcho họ. Trong buổi họp tổng kết chiến lược chống tội phạm của Sở

cảnh sát New York, không ai có thểphàn nàn rằng "sân chơi" của họthiếu công 

ha.ngohuuPage 196

bằng. Việc phân chia trách nhiệm rõ ràng được áp dụng đối với mọi nhân vật 

chủchốt. Luôn có sựminh bạch rõ ràng trong đánh giá kết quảcủa mỗi người 

quản lý, liên quan tới việc thăng tiến hay giáng chức của họvà các kỳvọng 

công việc đối với công việc của từng người cũng được đặt ra rõ ràng. 

Theo cách này, mọi người đều cảm thấy họ được đối xửmột cách công 

bằng và người lãnh đạo sẽluôn đánh giá đúng được năng lực của họcho dù có 

bất kì thay đổi nào diễn ra. Nó cũng giúp xoa dịu và làm tan biến sựnghi hoặc 

của họkhi tổchức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược. Sựhỗtrợmà 

quy trình hợp lý mang lại, cùng với sựrõ ràng trong đánh giá kết quảvà phân 

chia trách nhiệm, có thểthúc đẩy và hỗtrợtất cảcác nhân viên trong quá trình 

chuyển đổi của tổchức và cũng thểhiện sựtôn trọng của người quản lý đối với 

trí tuệvà tình cảm của các nhân viên. (Chương 8 sẽnói cụthểhơn vềvấn đề

này). 

Chia nhỏkhó khăn đểtổchức có thểtựthay đổi 

Yếu tố ảnh hưởng cuối cùng là chia nhỏkhó khăn, trởngại đểvượt qua 

nó dễdàng hơn. Việc chia nhỏkhó khăn liên quan tới việc định hình được 

những thách thức khó khăn chiến lược mới mà tổchức phải đối mặt. Đây là 

nhiệm vụnhạy cảm và tinh tếnhất mà một nhà lãnh đạo theo phương pháp 

Lãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện. Một thay đổi không thểdiễn ra nếu tất 

cảmọi người đều nghĩnó không thểthực hiện được. Vềmặt này, Bratton đã 

làm được một kỳtích dường nhưlà rất khó tin. Trước đó, không ai có thểtưởng 

tượng rằng trong một thời gian ngắn nhưvậy. New York đã từmột thành phố

nguy hiểm nhất nước trởthành một thành phốan toàn nhất. Và ai lại muốn tiêu 

phí thời gian và công sức vào một chiến lược viển vông đến nhưvậy kia chứ? 

Đểdẹp bỏnhững suy nghĩnày của mọi người, Bratton đã chia nhiệm vụ

khó khăn đó thành từng phần nhỏvà giao cho các nhân viên cảnh sát chịu trách 

nhiệm ởtừng cấp độkhác nhau. Cụthể, New York đã được phân chia thành 

ha.ngohuuPage 197

từng toà nhà, từng khu vực, từng quận. Nhân viên cảnh sát nào chịu trách 

nhiệm tuần tra toà nhà nào sẽchỉchịu trách nhiệm vềtoà nhà đó tương tựnhân 

viên cảnh sát khu vực sẽchịu trách nhiệm đối với khu vực của mình, trưởng 

công an các quận cũng chỉphải đảm nhiệm giữan toàn trong quận của mình. 

Nhưvậy, không ai có thểphàn nàn rằng họphải làm việc quá sức. Nhờ

thếmà trách nhiệm trong việc tiến hành chiến lược đại dương xanh của Bratton 

sẽ được chuyển giao tới từng nhân viên trong số36 ngàn cảnh sát dưới quyền 

ông. 

Vậy, với bạn, bạn đã khuyến khích nhân viên của mình một cách công 

bằng chưa? Bạn đã tập trung vào những yếu tốchủchốt chưa? Bạn đã đặt ra 

được nhiệm vụcụthểcho từng nhân viên chưa? Hay bạn chỉmới "chỉtay năm 

ngón", yêu cầu họphải đạt kết quảcao mà không đưa ra được những tiêu chí 

rõ ràng và ngồi nhìn các sốliệu thần kỳxuất hiện trong quý tiếp theo? Bạn đã 

đưa ra một tầm nhìn chiến lược quá lớn hay bạn đã chia nhỏnó thành những 

nhiệm vụ đơn giản hơn đểnhân viên ởcác cấp độ đều có thểthực hiện được 

chưa? 

Vượt qua những khó khăn vềtổchức 

Phải chăng lúc nào trẻtrung và tài năng cũng chiến thắng được tuổi tác 

và sựphản bội? Thực tếkhông phải lúc nào cũng nhưvậy. Thậm chí những 

người giỏi giang nhất cũng không thếchiến thắng được những mưu toan về

chính trị. Trong một tổchức hay trong một xã hội thì những vấn đềvềquyền lợi 

của các nhóm lợi ích vẫn luôn tồn tại cốhữu. Ngay cảkhi một công ty đã tiến 

gần tới đích trong việc tiến hành các thay đổi thì vẫn còn không ít các trởngại 

cản trởsựthay đổi gây ra bởi các nhóm lợi ích khác nhau (Bạn cũng nên xem 

thêm phần giải thích của chúng tôi vềtrởngại vềsựchấp nhận trong Chương 

6). Thay đổi càng chắc chắn diễn ra thì những người có thểgây ảnh hưởng tiêu 

cực càng chống đối gay gắt và công khai hơn. Những người gây ảnh hưởng 

ha.ngohuuPage 198

tiêu cực này có thểcó ởcảtrong công ty lẫn ngoài công ty. Họchống đối để

bảo vệvịtrí của họvà những trởngại do họgây ra có thểhuỷhoại nghiêm 

trọng và làm chệch hướng quá trình thực hiện chiến lược. 

Đểvượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích này, nhà lãnh đạo trọng 

điểm tập trung vào 3 yếu tố ảnh hưởng chủyếu: hỗtrợ đồng minh, hạn chế địch 

thủvà đưa quân sưvào đội ngũquản lý cao cấp nhất. Đồng minh là những 

người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi vẽchiến lược được thực hiện. 

Địch thủ là những người sẽmất mát thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược 

xảy ra. Quân sưlà những người trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong vấn 

đềquan hệvà cũng là những người biết trước tất cảmọi khía cạnh của cuộc 

chơi, biết rõ ai sẽchống lại bạn cũng nhưai sẽlà người ủng hộbạn. 

Duy trì một vịquân sưtrong đội ngũquản lý cao cấp 

Phần lớn các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng một đội ngũquản 

lý cao cấp thường có những kỹnăng chuyên môn cơbản như: tiếp thị, sản 

xuất, vận hành và tài chính. Điều này rất quan trọng. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo 

trọng điểm còn có thêm một đặc điểm và vai trò nữa mà rất ít các giám đốc điều 

hành nghĩlà cần phải có: đó là biết cách điều hoà quan hệ. Xét trên khía cạnh 

đó Bratton luôn luôn đảm bảo rằng ông luôn có một nhân viên cấp cao tay trong 

để điều tra trong nhóm các quản lý cấp cao, người biết rõ những khó khăn mà 

ông sẽphải đối mặt khi thực hiện chiến lược mới. Tại Sởcảnh sát New York, 

Bratton đã chỉ định John Timoney (hiện nay là Cảnh sát trưởng Miami) là vị

quân sưcủa mình. Timoney là một cảnh sát của các cảnh sát, ông được kính 

trọng và e sợbởi sựtận tuỵcủa mình đối với Sởcảnh sát New York và vì tấm 

huy chương 60 năm phục vụmà ông được nhận. Hai mươi năm trong nghềvà 

ởvịtrí cấp cao đã cho phép ông biết ai là những "người chơi" chủ đạo và cảm 

thức họchơi "trò chơi chính trị" nhưthếnào. Một trong những nhiệm vụ đầu 

tiên Timoney thực hiện trong nhiệm kỳcủa Bratton là báo cáo với Bratton về

thái độthực sựcủa đội ngũcấp cao đối với chiến lược hoạt động mới của Sở 

ha.ngohuuPage 199

cảnh sát New York và xác định ai sẽchống đối hay ngấm ngầm phá hoại ý 

tưởng mới. Điều này dẫn tới một thay đổi đảng kể, đảm bảo việc thành công 

của chiến lược mới 

Hỗtrợ đồng minh và hạn chế địch thủ

Đểvượt qua những khó khăn vềchính trịnày, bạn cần phải trảlời được 

các câu hỏi sau: 

- Ai là địch thủcủa bạn? Ai sẽchống lại bạn? Ai sẽlà người bịthiệt hại 

nhiều nhất khi chiến lược đại dương xanh diễn ra? 

- Ai sẽlà đồng minh của bạn? Ai sẽnhất trí với bạn? Ai sẽ được hưởng 

lợi nhiều nhất từviệc chuyến đổi chiến lược? 

Đừng tựtranh đấu một mình, hãy tìm kiếm sự ủng hộtừnhững người có 

tiếng nói và địa vịcao hơn. Xác định những người ủng hộvà phản đối bạn - bỏ

qua những người đứng giữa - và nỗlực tạo ra được một kết quảcó lợi cho tất 

cảmọi người. Phát hành động một cách mau lẹ, cách ly những kẻphản đối với 

những người ủng hộbạn bằng cách tạo ra một liên minh rộng rãi với những 

người ủng hộtrước khi cuộc chiến thực sựbắt đầu. Theo cách này, bạn có thể

hạnhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu. 

Một trong những mối đe doạlớn nhất với chiến lược của Bratton là Toà 

án thành phốNew York. Toà án đã phản đối kếhoạch của ông vì cho rằng 

chiến lược này - với tiêu điểm là thường phạm - sẽlàm chệch hướng hệthống 

chống tội phạm của cảthành phốtrước những vấn đềxã hội nhưmãi dâm hay 

quậy phá. Đểvượt qua được sựphản đối này, Bratton đã thuyết minh rất cụthể

cho những người ủng hộông, trong đó bao gồm cảngài Thịtrưởng thành phố, 

các Trưởng quận và các Giám đốc nhà tù rằng việc Toà án tập trung vào việc 

giải quyết các vụphạm tội thông thường vềlâu vềdài sẽgiúp ích rất nhiều 

trong việc giảm bớt tình trạng phạm tội. Ngài thịtrưởng đã quyết định can thiệp. 

ha.ngohuuPage 200

Sau đó những người ủng hộBratton đã lên tiếng bày tỏsựhưởng ứng 

của mình qua một tờbáo nổi tiếng của thành phố, với thông điệp vô cùng đơn 

giản: Nếu Toà án không chịu thực thi phần việc của họthì tình trạng tội phạm 

trong thành phốsẽkhông giảm xuống. Toà án thành phốNew York đã thực sự

bịcô lập trước liên minh những người ủng hộBratton và tờbáo hàng đầu New 

York. Họsẽkhó có thểchống lại một ý tưởng không những có thểlàm cho New 

York trởthành một thành phốhấp dẫn đểsống và làm việc mà còn thực sựlàm 

giảm sốlượng những vụkiện tụng, phạm tội mà họphải xét xửnhưvậy. Với 

những bài diễn văn tích cực của ngài Thịtrưởng trước giới báo chí vềnhu cầu 

làm giảm tỷlệtội phạm gây ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống và sựkhen 

ngợi của tờbáo có danh tiếng và tựdo nhất ởNew York, cái giá phải trảcủa 

việc chống lại ý tưởng của Bratton trởnên quá rõ ràng. Cuối cùng, Bratton đã 

chiến thắng trận chiến với toà án: Toà án đã phải chấp nhận kếhoạch của ông. 

Ông cũng đã chiến thắng trong cảcuộc chiến chống tội phạm: Tỷlệtội phạm đã 

thực sựgiảm đi rõ rệt. 

Chìa khoá đểchiến thắng địch thủcủa bạn là nắm bắt được những yếu 

điểm của họvà luôn luôn xây dựng được những lập luận phản đối hỗtrợcho 

bạn bằng những thực tếvà lý do không thểphủnhận. Cũng nhưtrong trường 

hợp của Sởcảnh sát New York, khi những nhân viên cảnh sát khu vực được 

yêu cầu đưa ra các sốliệu thống kê chi bết vềtội phạm trong khu vực của họ, 

họphản đối rất gay gắt và đưa ra lý do là việc làm đó tốn quá nhiều thời gian. 

Đoán biết trước được những phán ứng này, Bratton đã cho tiến hành một cuộc 

thửnghiệm và kết quảlà việc làm đó tốn chưa đầy 18 phút một ngày và tính ra 

thì nó chỉchiếm 1% tổng thời gian làm việc trong ngày của một cảnh sát mà 

thôi. Nhờkết quả đó mà ông đã dập tắt ngay được những phản đối bất lợi trước 

khi nó kịp bùng lên. 

Đểlàm được nhưBratton, bạn cần phải xem xét kĩxem liệu mình đã có 

người ủng hộ ởcấp cao chưa - một người nào đó trong tổchức, người rất 

được kính trọng - hay bạn mới chỉcó được sự ủng hộcủa Giám đốc tài chính 

hay Giám đốc những bộphận nhỏkhác? Bạn có biết đích xác ai là người ủng 

ha.ngohuuPage 201

hộ, ai là kẻphản đối mình hay chưa? Bạn đã xây dựng được liên minh của 

mình với các đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được sựgiúp đỡcủa một vị

quân sư đểdỡbỏnhưng trởngại, sao cho bạn không phải tập trung vào những 

việc thay đổi những người không thếvà không chịu thay đổi hay chưa? 

Hãy thách thức những suy nghĩcổhủ, lỗi thời 

Theo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi một tổchức cần phải dựa 

vào số đông. Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn và một 

khoảng thời gian dài mà rất ít nhà quản lý có khảnăng thực hiện được. Phương 

thức Lãnh đạo có trọng điểm thì ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn quá 

nhiều nguồn lực. Đểcó thểtác động tới số đông, phương thức này tập trung 

vào những điểm mấu chốt: con người, hành động của họvà các hoạt động của 

tổchức. Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, nhà lãnh đạo có 

thểthay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể. 

Việc hến hành những thay đổi chiến lược không bao giờlà dễdàng và 

thực hiện được nó bằng một nguồn lực hạn chếthì còn khó khăn hơn rất nhiều. 

Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có 

thể đạt được nếu bạn biết cân bằng giữa các trọng điểm lãnh đạo. Việc xác 

định rõ ràng những khó khăn, thách thức và những yếu tố ảnh hưởng sẽgiúp 

bạn vượt qua chúng dễdàng hơn. Bạn nên nhớkhông bao giờ được đi theo 

những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏi những hành động 

tương ứng. Tập trung vào những hành động có thểtạo ảnh hưởng lớn và chủ

yếu, đây chính là yếu tốlãnh đạo quan trọng biến chiến lược đại dương xanh 

thành hiện thực. Nó sẽlàm cho mọi nhân viên hành động nhất quán với chiến 

lược mới. 

Hình 7 3 

Sựtrái ngược giữa lối lãnh đạo truyền thông với lãnh đạo có trọng điểm 

ha.ngohuuPage 202

Chương tiếp theo sẽviết sâu hơn vềvấn đềnày. Nó sẽchỉra những khó 

khăn trong việc kết hợp giữa suy nghĩvà hành động của mọi người với chiến 

lược mới bằng việc xây dựng một nền văn hoá chung, khuyến khích sựtận tuỵ

và tựnguyện hợp tác trong quá trình thực hiện cũng nhưsự ủng hộlãnh đạo. 

Xác định được những thách thức này sẽchỉra sựkhác biệt giữa việc thực hiện 

chiến lược mới một cách bắt buộc và việc thực hiện chiến lược mới nhờsựtự

nguyện của tất cảmọi người. 

ha.ngohuuPage 203

Chương 8 

Vận dụng chiến lược vào thực tiễn 

MỘT CÔNG TY KHÔNG CHỈBAO GỒM đội ngũ điều hành cấp cao hay 

cấp trung mà bao gồm toàn thểnhân viên từcấp cao nhất đến cấp thấp nhất. 

Chỉkhi nào toàn thểnhân viên công ty nhất loạt hướng đến và ủng hộmột 

chiến lược thì dù chiến lược đó tốt hay xấu, công ty cũng đứng vững và đưa 

được chiến lược vào thực hiện một cách thống nhất. Để đạt được mục tiêu đó, 

một bước quan trọng trong việc thực thi mỗi chiến lược hành động là phải vượt 

qua và xoá bỏmọi rào cản làm gián đoạn bến trình của chiến lược này. Thế

nhưng cuối cùng mỗi công ty cần phải đạt được mục tiêu cơbản là làm cho ý 

thức, thái độvà hành vi của mọi thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công 

ty. Nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra được một nền văn hoá công ty trong đó 

sựtin tưởng và sựtận tuỵsẽthúc đẩy mọi người cùng nhau thực hiện chiến 

lược đã thống nhất không chỉbằng lời nói mà bằng toàn bộtinh thần. Tâm trí và 

nhiệt huyết của mọi người phải cùng hướng vềchiến lược mới này sao cho ở

mọi cấp bậc trong công ty. mọi người đều tựý thức được, hoàn toàn tựnguyện 

hợp tác trong việc thực hiện chiến lược mới không chút gượng ép. 

Đối với chiến lược đại dương xanh thì những thách thức này càng lớn. 

Sựhoang mang bắt đầu xuất hiện khi nhân viên được yêu cầu từbỏmôi trường 

và cách làm việc đã quá quen thuộc với họ. Họsẽthắc mắc: Thực ra thì tại sao 

công ty cần phải thực hiện thay đổi? Liệu cấp trên có thành thực không khi họ 

ha.ngohuuPage 204

hứa là sẽlàm cho công ty phát triển hơn với chiến lược mới này? Họcốgắng 

làm cho chúng ta cảm thấy mình là người thừa và buộc chúng ta phải thôi việc? 

Càng có nhiều người ởcấp cao bịthôi việc và không tham gia vào việc 

hoạch định chiến lược thì những lo lắng này càng tăng lên. Đối với các nhân 

viên cấp thấp, là nơi mà việc thực hiện chiến lược mới được diễn ra hàng ngày, 

nhân viên sẽcó cảm giác họbịáp đặt phải thực hiện chiến lược này trong khi 

những suy nghĩvà cảm giác của họlại không được quan tâm thấu đáo. Ngay 

khi bạn nghĩrằng mọi thứ đều ổn thì đột nhiên ởcác cấp này mọi việc lại gặp 

trục trặc ngay. 

Tình huống này liên quan đến nguyên tắc thứsáu của chiến lược đại 

dương xanh: Đểxây dựng được lòng tin và sựcam kết của tất cảmọi người ở

tất cảmọi cấp cũng nhưsựtựnguyện hợp tác của họthì mỗi công ty cần phải 

xây dựng việc thực hiện thành chiến lược chung ngay từnhững bước đầu tiên. 

Nguyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảm thiểu những rủi ro trong điều 

hành như: sựthiếu tin tưởng, sựbất hợp tác và thậm chí cần phải ngăn chặn 

sựphá hoại từbên trong. Rủi ro này tồn tại cảtrong chiến lược đại dương xanh 

và chiến lược đại dương đỏ, nhưng đối với chiến lược đại dương xanh thì nó có 

tầm quan trọng hơn vì việc thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có 

sựthay đổi thực sựtrong nội bộ. Do đó, trong chiến lược đại dương xanh thì 

việc giảm thiểu những rủi ro nhưtrên rất cần thiết. Theo đó, các doanh nghiệp 

phải vượt qua được những ngờvực thông thường của nhân viên vềlợi ích của 

việc thực hiện chiến lược này. Họcần phải xây dựng dược một quy trình hợp lý 

trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược. 

Những nghiên cứu của chúng tôi chỉra rằng một quy trình hợp lý thính là 

yếu tốchủyếu chỉrõ sựthành công hay thất bại của một chiến lược đại dương 

xanh. Một quy trình hợp lý nhưvậy có thểmang lại thành công hoặc phá huỷ

những nỗlực thực hiện chiến lược mới của mọi doanh nghiệp. 

ha.ngohuuPage 205

Một quy trình bất hợp lý sẽphá hỏng việc 

thực hiện chiến lược 

Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo toàn cầu trong lĩnh vực 

cung cấp chất làm nguội bằng dung dịch cho ngành công nghiệp sản xuất kim 

loại. Công ty này có tên là Lubber. Do có rất nhiều thông sốgia công trong 

ngành công nghiệp chếtạo kim loại nên cũng có rất nhiều loại chất làm nguội 

khác nhau đểlựa chọn. Đểchọn ra loại thích hợp nhất là một quá trình hết sức 

phức tạp. Sản phẩm được sản xuất ra trước hết phải được kiểm tra ngay trên 

những máy sản xuất trước khi đem bán và việc quyết định liệu sản phẩm có đạt 

tiêu chuẩn hay không thường rất mất thời gian. Kết quảlà máy móc có thời gian 

nằm chết, không sửdụng dài, chi phí đểlấy mẫu thửtăng và giá thành bán cho 

người tiêu dùng bịnâng lên cao. Nhưng Lubber đã đưa ra một chiến lược loại 

bỏsựphức tạp cũng nhưchi phí cao trong khâu thửnghiệm. Bằng việc sử

dụng "trí thông minh nhân tạo", Lubber đã phát triển một hệthống chuyên môn 

có thểcắt giảm tỉlệsai sót trong việc chọn lựa chất làm nguội xuống còn ít hơn 

10% trong khi bình thường tỉlệ đó phải lên đến 50%. Hệthống này cũng giảm 

bớt thời gian chết của máy móc, làm giảm bớt sựphức tạp trong việc quản lý 

chất làm nguội và nâng cao thất lượng tổng thểcủa quá trình. Thếlà đối với 

Lubber, quá trình kinh doanh sản phẩm đã được đơn giản hoá, những người 

đại diện thương mại của công ty cũng có thêm thời gian đểbán hàng thêm và 

cắt giảm chi phí trên mỗi đơn vịsản phẩm. 

Tuy nhiên, ngay từlúc đầu, hành động chiến lược nhằm đổi mới giá trịcó 

thểmang lại lợi ích cho cảcông ty, nhân viên và khách hàng này đã bịchỉtrích. 

Không phải chiến lược này không tốt hay hệthống chuyên môn này không hoạt 

động mà ngược lại, nó hoạt động hoàn hảo. Chiến lược này đã bịthất bại là do 

đội ngũbán hàng đã chống lại nó. 

Bởi vì không được trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược 

và cũng không hiểu được lý do căn bản của sựthay đổi chiến lược kinh doanh 

của công ty, những người trong bộphận bán hàng và kinh doanh nhìn nhận hệ 

ha.ngohuuPage 206

thống này với một quan điểm tiêu cực mà không ai trong bộphận thiết kếvà 

lãnh đạo có thểtưởng tượng nổi. Đối với họ, hệthống đó cũng giống nhưmột 

mối đe dọa cótrực tiếp đến cái mà họcho là cầu nối có giá trịnhất đểtìm được 

một loại chất phù hợp nhất trong một danh sách dài những dung dịch làm 

nguội. Tất cảnhững lợi ích tuyệt vời như: họcó thểtránh được những rắc rối 

trong công việc, có thêm nhiều thời gian đểbán được nhiều hàng hơn hay dành 

được nhiều hợp đồng hơn nhờtrởnên nổi trội trên thịtrường - đều trởnên 

không được coi trọng nữa. 

Chính vì đội ngũbán hàng luôn cảm thấy bị đe doạvà thường xuyên 

chống lại hệthống chuyên môn này bằng cách thểhiện sựngờvực vềtính hiệu 

quảcủa nó trước mắt khách hàng nên doanh thu không tăng lên nhiều. Sau khi 

học được một bài học đắt giá rằng việc giải quyết những rủi ro điều hành thành 

công hay không là phải dựa trên một quy trình áp dụng chiến lược hợp lý. Ban 

giám đốc bắt buộc phải rút hệthống chuyên nghiệp đó ra khỏi thịtrường và 

quay sang xây dựng lại lòng tin trong đội ngũbán hàng của công ty. 

Sức mạnh của một quy trình hợp lý 

Quy trình hợp lý là gì? Làm thếnào nó có thểkhiến cho các công ty thực 

hiện được chiến lược mới của mình? Đềtài vềsựcông bằng hay công lý đã 

được các tác giảvà nhà triết học đểcập từlâu, tuy nhiên nguồn gốc của cụm từ

quy trình thực hiện công bằng trên lý thuyết đã được hai nhà khoa học xã hội: 

John W. Thibaut và Laurens Walker nhắc tới từlâu. Vào giữa những năm 1970, 

họ đã kết hợp mối quan tâm của mình vềtâm lý học pháp lý với những nghiên 

cứu vềquy trình và cho ra đời thuật ngữ"công lý có tính thủtục". (tạm dịch). 

Khi tập trung chú ý vào những nguyên tắc pháp luật, họtìm hiểu cái gì khiến 

cho con người ta tin vào hệthống luật pháp đểlàm theo luật pháp mà không 

cảm thấy bịép buộc. Nghiên cứu của hai ông đã chỉra rằng con người quan 

ha.ngohuuPage 207

tâm đến mức độchấp nhận một quá trình tạo ra kết quả, không kém gì quan 

tâm tới bản thân kết quả đó. Sựthoảmãn của con người đối với kết quảvà sự

cam kết đối với kết quả đó tăng lên khi "công lý có tính thủtục được thực thi". 

Thuật ngữ quy trình hợp lý là một cách diễn đạt khác của lý thuyết công lý 

có tính thủtục trong hoạt động quản lý, điều hành. Khi quy trình này được áp 

dụng, mỗi người trong công ty đều tin tưởng rằng mọi sân chơi đều bình đẳng. 

Điều này sẽkhích lệhọtựnguyện hợp tác vào việc thực hiện những quyết định 

chiến lược sau này. 

Sựhợp tác trên tinh thần tựnguyện đó còn hơn cảviệc thực hiện công 

việc một cách máy móc trong đó người ta chỉlàm những việc họ được yêu cầu. 

Sựhợp tác tựnguyện nhưvậy khiến người ta làm những việc ngoài nhiệm vụ

được giao, họcống hiến hết khảnăng và nhiệt huyết của mình, thậm chí quên 

đi cảnhững sởthích của cá nhân đểthực hiện chiến lược cửa công ty. Hình 8-1 diễn tảsựtác động nhân quảgiữa quy trình hợp lý và thái độ, hành vi của 

nhân viên. 

Ba nguyên tắc E của một quy trình hợp lý 

Có 3 yếu tốcủng cốlẫn nhau để định hình một quy trình hợp lý: sựliên 

quan (engagement), sựgiải thích (explanation) và việc xác định rõ ràng các kỳ

vọng (clarity of expection) áp dụng cho tất cảmọi người từcấp cao đến cấp 

thấp nhất. 

Liên quan là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra những 

quyết định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến chính họbằng cách yêu 

cầu họ đưa ra ý kiến của mình và biết phản bác ý kiến của những cá nhân 

khác. Sựliên quan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân và những ý kiến 

của mọi nhân viên. Sựphản bác mang tính xây dựng sẽmài sắc tưduy của tất 

cảmọi người và tạo ra được một trí tuệtổng thểtốt hơn. Kết quảlà ban lãnh 

ha.ngohuuPage 208

đạo có thể đưa ra được những quyết định mang tính chiến lược và sựcam kết 

cao hơn trong chiến lược đó của toàn thểcông ty. 

Hình 8-1 

Ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới Thái độvà Hành vi của con người 

Giải thích, hay nói cách khác là sựgiải thích rõ ràng của ban lãnh đạo có 

nghĩa là tất cảmọi người có liên quan đều phải hiểu tại sao những quyết định 

cuối cùng được đưa ra. Một sựgiải thích kín kẽphải tập trung vào việc làm cho 

mọi người tin tưởng rằng người lãnh đạo của họquan tâm và cân nhắc ý kiến 

của họvà đưa ra quyết định cuối cùng thểhiện ý chí của toàn thếnhân viên. 

ha.ngohuuPage 209

Việc giải thích nhưvậy có thếkhiến những nhân viên trong công ty tin tưởng 

vào quyết định của cấp trên ngay cảkhi ý kiến cá nhân của họbịtừchối. 

Xác định rõ ràng các kỳvọng đòi hỏi bộphận lãnh đạo phải minh bạch 

hoá những quy tắc của chiến lược. Mặc dù các kỳvọng này có thểkhá cao 

nhưng bao giờcác nhân viên cũng phải được biết rõ những tiêu chuẩn họcần 

tuân theo và những quy định xửphạt khi có sai phạm. Những mục tiêu của 

chiến lược mới là gì? Những tiêu chuẩn mới là gì? Ai chịu trách nhiệm nào? Để

đạt được tới một quy trình hợp lý, vấn đềkhông phải ởchỗxác định được các 

mục tiêu, kỳvọng và trách nhiệm là gì mà là ởchỗmọi người đều hiểu được 

những điều đó thấu đáo. Khi mọi người đã hiểu được những gì người khác kỳ

vọng họlàm được, công ty có thểtối thiểu hoá được những mánh khoé chính trị

và sựthiên vị, nhờ đó mọi người có thểtập trung vào việc thực hiện chiến lược 

nhanh chóng. 

Kết hợp với nhau, 3 yếu tốnày sẽgiúp chúng ta đưa ra được kết quảcuối 

cùng của quy trình hợp lý. Điều này vô cùng quan trọng vì không thếthiếu một 

trong 3 yếu tốnày để đưa ra được đánh giá cuối cùng. 

Câu chuyện vềhai nhà máy 

Chúng ta hãy xem 3 nguyên tắc E này sẽtác động sâu sắc tới quá trình 

thực hiện chiến lược đại dương xanh nhưthếnào. Ở đây chúng ta sẽquan sát 

kinh nghiệm của một công ty chuyên sản xuất hệthống thang máy có tên là 

Elco. Vào cuối những năm 1980, doanh thu ngành công nghiệp thang máy bị

sụt giảm. Khi cầu nội địa giảm, Elco lập tức dành ưu đãi cho những người mua 

hàng với việc tăng chất lượng sản phẩm và giảm chi phí nhằm kích thích cầu 

nội địa và đột phá trong cạnh tranh. Trong quá trình xây dựng và thực hiện 

chiến lược đại dương xanh, công ty này đã nhận thấy rằng họcần phải thay thế

hệthống sản xuất theo đợt (batch-manufaturing system) bằng hệthống sản 

ha.ngohuuPage 210

xuất hình mạng (cellular system) cho phép những nhóm công nhân tựchủcó 

thể đạt được kết quảtốt nhất. Ban quản lý công ty đã thống nhất và sẵn sàng 

bắt tay vào việc. Đểthực hiện mục tiêu cơbản của chiến lược này, nhóm quản 

lý đã quyết định áp dựng giải pháp có vẻnhanh nhất và tối ưu nhất đểthực hiện 

tiếp tục. 

Đầu tiên là phải lắp đặt một hệthống mới ởNhà máy Chester của Elco và 

sau đó chuyển sang thực hiện ởNhà máy thứhai là High Park. Lập luận này 

thật đơn giản. Nhà máy Chester là nơi có mối quan hệcông nhân kiểu mẫu - 

nơi mà các công nhân có thểthành lập nên hiệp hội của riêng họ. Nhóm quản lý 

tin chắc rằng họhoàn toàn có thểdựa vào việc hợp tác và đoàn kết giữa các 

công nhân đểtạo ra những thay đổi chiến lược trong sản xuất. Tiếp đó Elco 

thực hiện quy trình tương tự ởNhà máy High Park, nơi mà họdự đoán rằng 

nghiệp đoàn vững mạnh của công nhân ở đó có thểsẽkhông thấp nhận thay 

đổi đó hoặc những thay đổi khác. Nhưng nhóm quản lý hi vọng những thành 

quả đạt được tại Chester sẽlà động lực tạo nên những ảnh hưởng tích cực và 

sâu rộng tới High Park. 

Xét vềlý thuyết thì kếhoạch có vẻtốt. Những trên thực tế, mọi việc xảy ra 

với những thay đổi không dựtính được. Việc đưa quy trình sản xuất mới vào áp 

dụng ởNhà máy Chester nhanh chóng dẫn đến sựlộn xộn và náo loạn. Chỉ

trong vòng vài tháng, cảchi phí và chất lượng sản phẩm đều không đạt hiệu 

quả. Các công nhân không ngớt đềcập việc nghiệp đoàn cần phải can thiệp 

vào sựviệc này. Khi mất kiểm soát, Giám đốc Nhà máy đã tuyệt vọng yêu cầu 

sựgiúp đỡtừphía những chuyên gia ngành của Elco. 

Ngược lại tại Nhà máy High Park, bất chấp những điều tiếng vềsựphản 

đối thường có của nghiệp đoàn. Nhà máy đã chấp nhận những chuyến biến 

chiến lược trong quy trình sản xuất Hàng ngày, Giám đốc Nhà máy High Park 

đều chờ đợi một sựphản đối lường trước, nhưng điều đó đã không xảy ra. 

Ngay cảkhi, người ta không thích quyết định chuyển đổi này, họvẫn cảm thấy 

mình đã được đối xửcông bằng và vì thếsẵn sàng tham gia vào công cuộc cải 

ha.ngohuuPage 211

tiến quy trình sản xuất, một yếu tốcốt yếu của quá trình phát triển chiến lược 

mới của doanh nghiệp. 

Nghiên cứu kỹhơn phương pháp chuyển đổi chiến lược được thực hiện 

ởcảhai Nhà máy chúng ta sẽthấy lý do ẩn đằng sau sựkhác biệt này. Tại Nhà 

máy Chester. Giám đốc Elco đã vi phạm cả3 nguyên tắc cơbản của một quy 

trình hợp lý. Thứnhất, họ đã thất bại trong việc lôi kéo công nhân tham gia vào 

những quyết định chiến lược trực tiếp tác động đến Nhà máy. Do thiếu những 

người chuyên nghiệp trong lĩnh vực mô hình sản xuất kiểu tếbào, Elco đã thuê 

một công ty tưvấn đểthiết kếmột kếhoạch tổng thểcho sựchuyển đổi. Các 

nhà tưvấn được yêu cầu ngắn gọn là phải lập kếhoạch nhanh chóng, ít can 

thiệp và tiếp xúc với các nhân viên sao cho có thểthực hiện kếhoạch nhanh 

chóng và ít nguy hại, và thếlà các nhà tưvấn thực hiện theo những chỉdẫn đó. 

Khi công nhân Chester đến xưởng làm việc, họnhận thấy những người lạ ở

nhà máy. Những người này không chỉ ăn mặc khác hẳn họ: áo vét đen, sơmi 

trắng, cà vạt chỉnh tềmà còn nói chuyện với nhau gần nhưthầm thì. Đểít can 

thiệp với công nhân nhất, họ đã không giao tiếp và phối hợp với các công nhân. 

Thay vì thế, họtheo dõi sau lưng mọi người, ghi chép và xây dựng các biểu đồ. 

Trong Nhà máy xuất hiện lời đồn đại rằng, sau khi công nhân vềnhà vào buổi 

chiều, những người này sẽtập trung tại xưởng, điều tra nơi làm việc của công 

nhân và sôi nổi bàn luận. 

Trong suốt thời gian này, Giám đốc Nhà máy ngày càng vắng mặt nhiều 

hơn. Ông ta dành nhiều thời gian cho các buổi họp tưvấn, đã được thận trọng 

lập lịch tại trụsởchính của Elco, sao cho ít gây ảnh hưởng tới các công nhân. 

Sựvắng mặt của Giám đốc đã tạo ra phản ứng tiêu cực tại Nhà máy. Công 

nhân lo lắng tựhỏi tại sao Giám đốc của họlại bỏrơi họnhưvậy và lời đồn đại 

bắt đầu lan nhanh như điện. Tất cảmọi người đều bịthuyết phục với ý nghĩ

rằng những nhà tưvấn đang tìm cách giảm biên chếcho Nhà máy. Họchắc 

chắn rằng họsắp mất việc làm nay mai. Thực tếthì Giám đốc Nhà máy chỉ

vắng mặt không lý do. nhưng đối với họ điều này lại chỉcó nghĩa là ông ta đang 

ha.ngohuuPage 212

tìm cách lảng tránh họ đểthực hiện mưu đồcủa mình. Niềm tin và sựtận tuỵ ở

Nhà máy Chester sụt giảm nghiêm trọng. 

Chẳng bao lâu, các công nhân bắt đầu mang vềNhà máy những bài báo 

vềviệc các Nhà máy trên khắp đất nước đã bị đóng cửa với sựgiúp sức của 

các nhà tưvấn. Những người công nhân nhìn thấy hình ảnh của mình trong vai 

nạn nhân của những "âm mưu giảm biên chếvà làm cho người công nhân thất 

nghiệp" của những Giám đốc nhà máy. 

Thực ra, Ban giám đốc Elco không hềcó ý định đóng cửa Nhà máy. Họ

muốn giảm bớt sốngười nhàn rỗi, không được sửdụng tới, đểcó thểchếtạo 

nhanh hơn những chiếc thang máy chất lượng cao với chi phí rẻnhất đểdẫn 

đầu trong cuộc đua với đối thủcạnh tranh. Nhưng những công nhân Nhà máy 

Chester không biết được ý định tốt đẹp đó. 

Ban giám đốc Nhà máy Chester đã không giải thích tại sao họtiến hành 

những quyết định chiến lược này và ý nghĩa của nó đối với cuộc sống của công 

nhân cũng như đối với cách thức làm việc của họ. Ban giám đốc Nhà máy chỉ

cho họbiết vềkếhoạch thay đổi tổng thểtrong một phiên họp 30 phút với các 

công nhân. Mọi người được biết rằng cách làm việc mà họvốn vẫn tựhào sẽbị

xoá bỏvà được thay thếbởi cái gọi là "mô hình sản xuất hình mạng". Không ai 

giải thích cho họvềviệc tại sao việc chuyển hướng chiến lược là cần thiết, công 

ty cần phải dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh đểkích thích nhu cầu mới nhưthế

nào và tại sao sựthay đổi trong quy trình sản xuất lại là một yếu tốcơbản trong 

chiến lược đó. Các công nhân ngồi lặng đi trong sựim lặng đến sửng sốt, 

không hiểu nối đằng sau sựthay đổi này là gì. Ban giám đốc lại hiểu lầm rằng 

sựim lặng đó là đồng ý mà quên mất rằng bản thân họ đã phải mất bao lâu để

quen với ý tưởng chuyển sang mô hình sản xuất hình mạng đểthực hiện chiến 

lược mới thành công. 

Khi đã có kếhoạch tổng thể, họnhanh chóng tổchức lại nhà máy. Khi 

các công nhân hỏi vềmục đích của việc tổchức mới thì câu trảlời chỉlà "để đạt 

được tính hiệu quảlớn hơn". Ban Giám đốc không có thời gian giải thích tại sao 

lại cần cải thiện tính hiệu quảvà họcũng không muốn làm các công nhân lo 

ha.ngohuuPage 213

lắng. Thếnhưng, khi không hiểu đầy đủvà hợp lý vềnhững điều đang xảy ra, 

họbắt đầu cảm thấy mệt mỏi khi tới làm việc ởNhà máy. 

Ban giám đốc cũng không nói rõ họkỳvọng gì ởcông nhân trong quy 

trình sản xuất mới này. Họthông báo với công nhân rằng họkhông đánh giá kết 

quảdựa trên thành tích cá nhân mà dựa trên kết quảnhóm. Họnói rằng những 

công nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm cần phải giúp đỡnhững công nhân 

chậm chạp và thiếu kinh nghiệm hơn. Nhưng họ đã không nói rõ cụthểhệ

thống hình mạng sẽlàm việc nhưthếnào. 

Việc vi phạm những quy tắc của một quy trình hợp lý đã làm giảm niềm 

tin của công nhân đối với ban lãnh đạo Nhà máy cũng như đối với quy trình sản 

xuất mới. Thực tế, mô hình này tạo ra lợi ích to lớn cho công nhân, chẳng hạn 

giúp họlinh hoạt hơn trong sắp xếp công việc, tạo cơhội nâng cao tay nghềvà 

có thểlàm được nhiều việc hơn. Thếnhưng, các công nhân chỉnhìn thấy khía 

cạnh tiêu cực của việc thay đổi này. Họbắt đầu nổi giận và tỏthái độbất hợp 

tác. Họtừchối giúp đỡnhững người mà họcho là "những kẻlười biếng không 

thểlàm được công việc của mình" hay cốtình hiểu những lời đềnghịgiúp đỡ

của các công nhân khác là cốtình can thiệp và phản ứng lại theo kiểu "đây là 

công việc của mình tôi, anh hãy đi mà lo công việc của anh". 

Thếlà lực lượng lao động theo mô hình ởChester trởnên rời rạc, mất 

đoàn kết. Lần đầu tiên trong lịch sửquản lý của nhà máy, các công nhân từ

chối làm những công việc được yêu cầu làm, "ngay cá nếu ông sa thải tôi". Họ

cảm thấy mình không còn tin tưởng Giám đốc nhà máy, người một thời đã rất 

thân thiết với họ, và vì thế, họbỏqua Giám đốc Nhà máy và tới gặp trực tiếp 

những người quản lý ởtrụsởchính. Thiếu một quy trình hợp lý, những công 

nhân tại Chester đã không tiếp nhận sựthay đổi và từchối thểhiện vai trò của 

mình trong việc thực hiện chiến lược mới. 

Ngược lại, Giám đốc tại Nhà máy High Park đã tuân thủ đúng 3 quy tắc 

của quy trình hợp lý khi thực hiện chiến lược. Khi những nhà tưvấn đến nhà 

máy, Ban giám đốc giới thiệu họvới tất cảcác công nhân. Giám đốc lôi kéo 

công nhân tham gia vào quá trình quyết định bằng cách tổchức những buổi 

ha.ngohuuPage 214

họp trên quy mô toàn nhà máy, trong đó những người điều hành công ty thảo 

luận cởi mởvềnhững điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn của công ty và 

vềnhu cầu thay đổi có tính toán chiến lược cửa công ty nhằm phá vỡcạnh 

tranh, đồng thời đạt được giá trịcao hơn với chi phí thấp hơn. Họlý giải rằng họ

đã từng đi thăm nhiều Nhà máy của các doanh nghiệp khác và thấy được 

những lợi ích thiết thực mà mô hình sản xuất hình mạng mang lại trong việc 

tăng năng suất lao động. Họgiải thích điều này sẽlà một yếu tốthen chốt trong 

nỗlực thực hiện chiến lược mới của công ty. Họtuyên bốmột chính sách làm 

việc theo thời gian, giảm bớt sựlo sợcủa công nhân vềnguy cơbịsa thải. Ban 

giám đốc và đội ngũcông nhân hợp tác cùng nhau đểxây dựng những tiêu 

chuẩn đánh giá kết quảmới và để định hình những trách nhiệm mới cho mỗi 

nhóm tếbào trong mô hình mạng đó. Mọi công nhân đều hiểu rõ mục đích và kỳ

vọng của Ban giám đốc đối với mình. 

Bằng cách thực hiện lần lượt ba nguyên tắc của quy trình hợp lý. Ban 

giám đốc Nhà máy đã dành được sựthông cảm và hỗtrợcủa đội ngũcông 

nhân Nhà máy High Park. Các công nhân nói chuyện với Ban giám đốc với tình 

cảm đầy ngưỡng mộvà thông cảm với những khó khăn mà Ban lãnh đạo Elco 

gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược này và tiến hành chuyến đổi sang 

mô hình sản xuất mạng tếbào. Cuối cùng, họkết luận rằng, tất cảnhững điều 

họphải trải qua sẽlà những kinh nghiệm cần thiết, đáng giá và hết sức tích 

cực. 

Nhưng Ban lãnh đạo Elco vẫn coi đây là một trong những kinh nghiệm 

đau đớn nhất trong nghềlãnh đạo của họ. Họhọc được rằng những người 

công nhân ởcấp độthấp nhất trong tổchức cũng quan tâm đến một quy trình 

công việc hợp lý thẳng kém gì những người  ởcấp cao nhất. Khi vi phạm 

nguyên tắc của quy trình hợp lý, những nhà quản lý có thểbiến những công 

nhân tốt nhất trởthành những công nhân tồi nhất, khiến họmất lòng tin và phản 

đối chính những chiến lược mới mà Ban lãnh đạo cần phải dựa vào chính họ để

thực hiện. Nhưng nếu thực hiện đúng quy trình hợp lý thì ngay cảnhững công 

ha.ngohuuPage 215

nhân tồi nhất cũng có thểphát huy hết khảnăng của họ đểthực hiện công việc 

khó nhất với lòng tận tuỵvà niềm tin cao nhất. 

Tại sao quy trình hợp lý lại quan trọng đến 

vậy? 

Tại sao quy trình hợp lý lại quan trọng trong việc hình thành thái độvà 

cách hành xửcủa mọi người? Tại sao việc tuân thủhay vi phạm quy trình hợp 

lý trong quá trình xây dựng chiến lược lại có khảnăng làm cho việc thực hiện 

chiến lược đó có thểxảy ra hay bịphá vỡ? Xét cho cùng thì điều quan trọng 

nhất ở đây là sựcông nhận trí tuệvà cảm xúc dành cho các công nhân. 

Xét vềmặt cảm xúc, mỗi người thường tìm kiếm sựcông nhận giá trịthực 

sựcủa bản thân, không phải nhưlà một "lao động", "một nhân sự" hay "nguồn 

nhân lực" mà nhưmột con người được đối xửbình đẳng với đầy đủsựtôn 

trọng và danh dựvà được đánh giá vì những giá trịcá nhân đích thực bất kểvị

trí cấp bậc của họnhưthếnào. Vềmặt trí tuệ, họtìm kiếm sựcông nhận rằng ý 

tưởng của họ được thận trọng đánh giá và được đánh giá cao. Họcũng mong 

những người khác nhìn nhận sựthông minh của họ đủnhiều đểcó thểgiải 

thích những ý tưởng của những người đó cho họ. Trong các cuộc phỏng vấn 

của chúng tôi, chúng tôi thường nghe thấy người ta nhắc tới "điều này đúng với 

mọi người mà tôi biết" hay "mọi người đều muốn cảm thấy" và những từngữ

nghiêng về"con người", "mọi người". Những câu nói và từngữnhưvậy càng 

khẳng định quan điểm rằng các nhà quản lý lãnh đạo cần phải thấy được giá trị

chung nhất của việc thừa nhận cảm xúc và trí tuệmà quy trình hợp lý có thể

mang lại. 

ha.ngohuuPage 216

Lý thuyết vềsựcông nhận trí tuệvà cảm xúc 

Việc áp dụng quy trình hợp lý trong quá trình xây dựng chiến lược liên 

quan chặt chẽ đến sựcông nhận trí tuệvà cảm xúc. Quy trình này chứng tỏ

rằng người lãnh đạo sẵn sàng tin tưởng và trân trọng giá trịcủa cá nhân cũng 

nhưsựhiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người. 

Khi một người cảm thấy giá trịtrí tuệcủa họ được công nhận, họsẵn 

sàng chia sẻkiến thức của mình. Trên thực tế, họcảm thấy muốn gây ấn tượng 

vềtrí tuệcủa mình và xác nhận lại sựkỳvọng của người khác vềgiá trịtrí tuệ

của họ. đồng thời đềxuất những ý tưởng sáng tạo cũng nhưchia sẻkiến thức 

của mình. Tương tự, khi một người được công nhận vềmặt cảm xúc, họsẽ

cảm thấy gắn bó chặt chẽvới công ty vềmặt tình cảm và cống hiến hết mình. 

Theo học thuyết cố điền của Federick Herzberg về động lực khuyến khích tinh 

thần, sựcông nhận tạo nên những động lực nội tại mạnh mẽ, khuyến khích mọi 

người thực hiện công việc không phải vì nghĩa vụmà hoàn toàn hợp tác tự

nguyện. Do đó, chừng nào mà kết quảcủa quy trình hợp lý có thểmang lại sự

công nhận trí tuệvà cảm xúc, chừng đó mọi người sẽáp dụng sựhiểu biết 

cũng nhưchuyên môn của mình tốt hơn, cũng nhưnỗlực tình nguyện hợp tác 

hơn đểtổchức có thểthực hiện chiến lược thành công. 

Tuy nhiên, điều này có một mặt trái cần được quan tâm không kém, nếu 

không nói là cần quan tâm hơn nữa: đó là vấn đềvi phạm quy trình hợp lý, sựvi 

phạm này kéo theo việc vi phạm sựcông nhận những giá trịtrí tuệvà cảm xúc 

cá nhân. Nếu một người không được đối xửnhưnhững gì mà trí tuệcủa anh ta 

xứng đáng được hưởng, anh ta sẽcảm thấy đó là một sựxúc phạm và sẽ

không muốn chia sẻnhững ý tưởng hay kinh nghiệm chuyên môn của mình. 

Thay vì thế, anh ta cũng sẽgiữlại trong lòng những suy nghĩvà ý tưởng sáng 

tạo nhất, không muốn bộc lộnhững ý tưởng mới mẻcủa mình. Hơn thếnữa, 

anh ta cũng không chịu công nhận giá trịtrí tuệcủa những người khác. Điều 

này cũng giống nhưkhi anh ta nói: "Anh không đánh giá cao ý tưởng của tôi thì 

ha.ngohuuPage 217

tôi cũng không công nhận ý tưởng của anh và tôi cũng sẽkhông tin tưởng hoặc 

quan tâm tới những quyết định chiến lược mà anh xây dựng". 

Tương tự, nếu giá trịcảm xúc của một người không được công nhận, anh 

ta sẽcảm thấy tức giận và cũng sẽkhông cống hiến hết sức mình trong công 

việc họlàm. Thay vào đó, anh ta chần chừvà làm việc không hiệu quả, thậm 

chí gây ra sựphá hoại nhưtrường hợp Nhà máy Chester của Elco. Điều này 

thường dẫn tới việc các nhân viên tiêu cực chống đối lại chiến lược đã bịáp đặt 

không hợp lý, ngay cảkhi bản thân những chiến lược đó là những chiến lược 

đúng đắn - quan trọng đối với thành công và lợi ích của các công nhân và bản 

thân các nhà quản lý. Khi thiếu sựtin tưởng đối với quá trình xây dựng chiến 

lược thì người ta cũng sẽkhông có niềm tin đối với kết quảcủa những chiến 

lược đó. Đó chính là sức mạnh tình cảm mà một quy trình hợp lý có thểmang 

lại. Hình 8-2 sẽcho thấy mô hình nguyên nhân kết quảmà chúng tôi quan sát 

được. 

Hình 8-2 

Trình tựthực hiện chiến lược khi có và không có Quy định hợp lý 

Quy trình hợp lý và việc thực hiện chiến lược 

đại dương xanh 

ha.ngohuuPage 218

Sựtận tuy, niềm tin và tinh thần tựnguyện không đơn thuần chỉlà thái độ

hay cách cưxửmà đó là những sức mạnh, nguồn vốn vô hình. Khi con người 

có niềm tin, họsẽtin tưởng vào dựtính, quyết định và hành động của người 

khác. Và khi đã tận tâm, họsẵn sàng bỏqua lợi ích cá nhân đểcống hiến cho 

lợi ích tập thể. 

Nếu bạn hỏi bất kì một công ty nào đã thực hiện thành công chiến lược 

đại dương xanh, Giám đốc công ty đó sẽnhanh chóng chỉra được tầm quan 

trọng của những yếu tốvô hình này tới thành công của họ. Tương tự, Giám đốc 

của những công ty thất bại trong việc thực thi chiến lược đại dương xanh cũng 

sẽchỉcho bạn thấy chính sựthiếu hụt những yếu tố đó là nguyên nhân thất bại 

của họ. Những công ty này không thểtạo ra những thay đổi chiến lược bởi vì 

họthiếu sựtin cậy và tận tuỵcủa mọi người. Sựtận tuỵ, niềm tin và tinh thần 

hợp tác tựnguyện của nhân viên cho phép các doanh nghiệp tăng tốc, tăng 

hiệu quả, thực hiện chiến lược một cách nhất quán, nhanh chóng mà không tốn 

kém nhiều chi phí. 

Bài toán mà mọi doanh nghiệp luôn tìm cách giải đáp là làm thếnào để

tạo ra được niềm tin, sựtận tuỵvà tựnguyện hợp tác sâu rộng trong tốthức. 

Bạn không thểlàm điều đó bằng việc tách rời quá trình xây dựng chiến lược với 

quá trình triển khai chiến lược. Sựthiếu liên kết này đã diễn ra ởnhiều doanh 

nghiệp, làm cho quá trình thực hiện trởnên chậm chạp và thiếu nhất quán. Lẽ

dĩnhiên. những cách thức khuyến khích nhân viên truyền thống bằng quyền lực 

và tiền bạc - mánh "củcà rốt và cái gậy" cũrích - vẫn phát huy tác dụng. Nhưng 

những động lực đó không đủmạnh đểcác nhân viên có thểquên đi những sở

thích cá nhân nhằm cống hiến hết mình cho công việc. Và một khi không kiểm 

soát được hành vi một cách chắc chắn thì việc xuất hiện sựlôi kéo và ngầm 

phá hoại là không thểtránh khỏi. 

Vì thế, việc áp dụng quy trình hợp lý sẽgiúp doanh nghiệp thoát ra khỏi 

sựmâu thuẫn này. Bằng việc tổchức quy trình thực hiện chiến lược hợp lý, bạn 

sẽxây dựng và thực thi được chiến lược ngay từ đầu. Với quy trình hợp lý, 

nhân viên sẽ ủng hộ đến cùng chiến lược mới ngay cảkhi họnhìn nhận chiến 

ha.ngohuuPage 219

lược đó là không phù hợp hay hay mâu thuẫn với nhận thức của họvềnhững 

điều có lợi vềmặt chiến lược đối với đơn vịcủa họ. Mọi người đều nhận ra rằng 

sựthỏa hiệp và hy sinh là rất cần thiết trong việc xây dựng một tổchức vững 

mạnh. Mọi người đều chấp nhận rằng cần phải hy sinh những lợi ích cá nhân 

ngắn hạn nhằm đạt được những lợi ích dài hạn cho công ty. Tuy nhiên sựchấp 

nhận này lại phụthuộc vào việc quá trình xây dựng chiến lược có được hình 

thành dựa trên một quy trình hợp lý hay không. Cho dù chiến lược đại dương 

xanh được triển khai trong bối cảnh thếnào - dù đó là làm việc với đối tác liên 

doanh đểthuê gia công sản xuất các bộphận sản phẩm, tại định hướng bộ

phận bán hàng, thay đổi quy trình sản xuất hay di chuyển trung tâm điều phối 

thông tin của công ty từMỹsang Ấn Độ- thì điều chúng tôi quan sát rất nhất 

quán là mô hình này luôn luôn phát huy tác dụng. 

ha.ngohuuPage 220

Chương 9 

Kết luận: Khảnăng duy trì và đổi mới của 

chiến lược đại dương xanh 

XÂY DỰNG NHỮNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANHkhông phải là 

một hoạt động tĩnh mà là một quá trình động. Một khi một công ty xây dựng 

được chiến lược đại dương xanh và một khi người ta biết tới những kết quả

tuyệt vời mà nó mang lại, không sớm thì muộn những kẻbắt chước sẽbắt đầu 

xuất hiện. Vấn đềlà khi nào thì họsẽxuất hiện? Hay nói cách khác, bắt chước 

chiến lược đại dương xanh dễhay khó? 

Khi công ty đó và những kẻbắt chước đầu tiên thành công và mởrộng thị

trường thì các doanh nghiệp bắt đầu đổxô vào thực hiện theo. Hiện tượng này 

dẫn đến một câu hỏi: Khi nào thì công ty nên tiến tới quyết định xây dựng và 

thực thi một chiến lược đại dương xanh khác? Trong thương kết luận này, 

chúng tôi sẽnói tới khảnăng duy trì và đổi mới chiến lược đại dương xanh. 

Những trởngại đối với khảnăng bịbắt 

chước 

Bản thân một chiến lược đại dương xanh đã tựmang trong mình những 

rào cản đáng kể đối với sựbắt thước. Một sốrào cản là những trởngại vềvận 

hành, một sốkhác là những trởngại thuộc vềnhận thức. Thường thì trong 10 

ha.ngohuuPage 221

tới 15 năm đầu sẽkhông có khó khăn gì lớn đối với những doanh nghiệp khởi 

xướng chiến lược đại dương xanh, nhưtrường hợp của Cirque du Soleil, 

Southwest Airlines, Federal Express,The Home Depot, Bloomberg và CNN. 

Khảnăng duy trì này có thểthấy qua những rào cản bắt chước chiến lược đại 

dương xanh sau đây: 

- Một bước đi đổi mới vềgiá trịkhông được coi là có ý nghĩa nếu xét theo 

logic chiến lược thông thường. Lấy ví dụkhi CNN bắt đầu xuất hiện, các hãng 

NBC, CBS và ABC không ngớt cười nhạo ý tưởng vềtin tức liên tục và cập 

nhật 24/24 giờ. 7 ngày 1 tuần mà không có người nổi tiếng nào dẫn chương 

trình của CNN. Trong ngành công nghiệp truyền thông, hãng này đã được ví là 

Kênh Tin tức MỳGà. Sựnhạo báng đó đã không mang lại được sựbắt chước 

nhanh chóng cho những người khác. 

- Sựxung đột nhãn hiệu cũng góp phần ngăn cản các doanh nghiệp bắt 

chước chiến lược đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh của hãng mỹ

phẩm The Body Shop là một minh chứng. Việc hãng này không theo đuổi các 

mẫu mã bắt mắt, không hứa hẹn vềvẻ đẹp và sựtrẻtrung vĩnh cửu, cũng 

không sửdụng bao bì đắt tiền đã làm cho các doanh nghiệp mỹphẩm lớn trên 

thếgiới không có một hoạt động bắt chước nào trong nhiều năm liền. Bởi lẽbất 

kỳmột sựbắt chước nào cũng đồng nghĩa với hành động phá huỷchính mô 

hình kinh doanh hiện tại của họ. 

- Độc quyền tựnhiên có tác dụng ngăn chặn sựbắt chước khi dung 

lượng thịtrường không đủsức chứa thêm bất kỳmột doanh nghiệp nào. Công 

ty điện ảnh Kinepolis của Bỉ đã tạo ra một rạp đầu tiên chiếu nhiều phim đồng 

thời ởchâu Âu tại thành phốBrussels nhưng đã không bịbắt chước trong suốt 

hơn 15 năm mặc cho sựthành công vang dội mà nó đã đạt được. Nguyên nhân 

là Brussels là một khu rừng quá nhỏcho hai con hổcùng xưng bá, nếu không 

cảhai sẽbịthương tốn nặng nề. 

- Bằng phát minh sáng chếvà giấy phép sửdụng có thểngăn cản sựbắt 

chước. 

ha.ngohuuPage 222

- Khối lượng hàng hoá khổng lồ được tạo ra trong quá trình đổi mới giá trị

mang lại lợi thếvềchi phí cho các doanh nghiệp khởi xướng và đặt các đối thủ

cạnh tranh tiềm năng vào thếbất lợi vềchi phí. Lợi thếkinh tếkhi mua hàng 

theo khối lượng lớn mà Wal-Mart có được thực hiện đã làm nản lòng các công 

ty có ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh của công ty này. 

- Mạng lưới các yếu tốngoại lai (network extemalities) cũng tạo ra hàng 

rào đối với các doanh nghiệp muốn bắt chước chiến lược đại dương xanh một 

cách dễdàng và hoàn hảo, nhưtrường hợp của eBay. Công ty này đã cực kỳ

thành công ởthịtrường đấu giá trực tuyến. Tóm lại, càng có nhiều khách hàng 

truy cập vào eBay thì trang web đấu giá này càng trởnên hấp dẫn đối với cả

người mua và người bán hàng hoá, do đó người mua không có đủnhiều động 

lực đểchuyển sang mua hàng của những kẻbắt chước tiềm năng. 

- Sựbắt chước thường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những 

thay đổi mạnh mẽtrong các ứng dụng và mô hình kinh doanh hiện tại của họ

nên những người đưa ra quyết định và hoạch định chính sách thường chần 

chừ. Trì hoãn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh trong nhiều năm 

liền. Ví dụkhi Southwest Airlines đưa ra một dịch vụbay mới có tốc độbay phù 

hợp với chi phí bỏra và sựlinh động của thời gian bay, việc bắt chước chiến 

lược của họ đồng nghĩa với việc thay đổi lộtrình bay, đào tạo lại nhân viên, thay 

đổi chiến lược marketing và chiến lược giá, nếu còn chưa nói tới việc phải thay 

đổi cảvăn hoá doanh nghiệp. Đó là những thay đổi đáng kểmà rất ít nhà quản 

lý của các công ty có thểthấp nhận và thực hiện được trong một thời gian ngắn. 

- Khi một công ty đạt được một bước đột phá trong đổi mới giá trị, thương 

hiệu của nó sẽnhanh chóng nổi tiếng và sẽthu hút được rất nhiều khách hàng 

trung thành. Thậm thí những đối thủcạnh tranh gay gắt và hiếu chiến nhất với 

những chiến dịch quảng cáo rầm rộvà tốn kém cũng không thểvượt qua được 

danh tiếng mà doanh nghiệp khởi xướng việc đổi mới giá trị đó đã có được. 

Microsott là một ví dụ, trong nhiều năm liền họcốgắng đánh bật thương hiệu 

Quicken, một sản phẩm được đổi mới vềmặt giá trịcủa Intuit ra khỏi thịtrường 

ha.ngohuuPage 223

nhưng hơn 10 năm đã trôi qua họvẫn chưa đạt được tham vọng của mình mặc 

dù đã đầu tưkhông ít tiền của và công sức. 

Hình 9-1 tóm tắt những rào cản bắt chước đã phân tích ởtrên. Hình này 

cho thấy, rõ ràng những rào cản này không hềdễvượt qua. Đó là lý do tại sao 

chúng ta rất hiếm khi thấy một chiến lược đại dương xanh bịbắt chước nhanh 

chóng. Hơn thếnữa, chiến lược đại dương xanh là một phương pháp hệthống 

đòi hỏi doanh nghiệp không chỉcó được từng yếu tốchiến lược phù hợp và 

được đặt đúng chỗmà còn phải sắp xếp được các yếu tốnày vào một hệthống 

tổng thể, thì mới có thểtạo ra và chuyển đổi những giá trị đổi mới vào sản 

phẩm. Bắt chước một hệthống nhưvậy không bao giờlà một việc dễdàng. 

Hình 9-1 

Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh: 

9 Động lực đổi mới không thểxuất hiện chỉdựa trên logic chiến lược 

thông thường. 

9Chiến lược đại dương xanh có thểgây mâu thuẫn với nhãn hiệu của 

các doanh nghiệp khác. 

9 Độc quyền tựnhiên: một nước không thểcó hai Vua. 

9Băng phát minh sáng chếvà giấy phép không cho phép sựsao chép 

9Sốlượng hàng hoá lớn đem đến lợi ích vềchi phí cho người khởi 

xướng, làm nản lỏng những kẻngấp nghé nhảy vào. 

9Mạng lưới các yếu tốngoại lai tạo hàng rào bắt chước. 

9Sựbắt chước đòi hỏi một sựcải tổlớn trong tổchức, hoạt động và 

văn hoá doanh nghiệp 

9Nhưng doanh nghiệp thực hiện đổi mới chiến lược sẽdành được 

danh tiếng lớn và những khách hàng trung thành, làm nản lòng 

những kẻbắt chước. 

ha.ngohuuPage 224

Thời điểm nên tái đổi mới giá trị

Mặc dù vậy, phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rối cũng 

bịbắt chước. Khi đối thủcạnh tranh bằng mọi cách giành giật thịtrường với 

bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và cốgắng bảo vệphần thịtrường 

mà phải rất khó khăn bạn mới có được. Tuy nhiên, đối thủcủa bạn rất lì lợm. Bị

ám ảnh với việc cốgắng duy trì và bảo vệthịphần, bạn có thểsẽrơi vào cái 

bẫy cạnh tranh và bị đặt trên đường đua đểcạnh tranh trong một cuộc chiến 

mới. Dần dà, cuộc cạnh tranh chứkhông phải khách hàng trởthành trung tâm 

trong mọi kếhoạch và hành động chiến lược của bạn. Nếu cứnhưvậy, hình 

dạng cơbản của đường giá trịcủa bạn sẽbắt đầu hội tụvới đối thủcạnh tranh. 

Đếtránh cái bẫy cạnh tranh này, bạn cần phải giám sát được đường giá 

trịcủa mình trên bản đồchiến lược. Việc giám sát đường giá trịnhưvậy có thể

chỉra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không. Nó 

cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới 

khi đường cong giá trịcủa bạn dần hội tụvới đường giá trịcủa đối thủcạnh 

tranh. 

Việc giám sát đường giá trịcũng giúp bạn tránh được việc tìm kiếm một 

"đại dương xanh" mới trong khi vẫn còn có những nhánh lợi nhuận lớn đổvào 

đại dương hiện tại. Khi đường giá trịvẫn còn phân kỳ, bạn cần chống lại cám 

dỗcủa việc đổi mới giá trịmột lần nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở

rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt 

động vận hành và sựmởrộng về địa lý để đạt được lợi thếkinh tếtheo quy mô 

và chiếm được thịphần nhiều hơn nữa. Bạn nên bơi càng xa càng tốt trong đại 

dương xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn 

khỏi những kẻbắt chước đầu tiên và khiến họnản lòng trong suốt quá trình 

theo đuổi bạn. Mục đích chính của bạn phải là thống trị đại dương xanh đó 

trước các đối thủcạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt. 

Khi đối thủcạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, thịtrường càng trởnên 

khốc liệt và đại dương xanh lúc này sẽchuyển sang nhuốm đỏ. Khi đường giá 

ha.ngohuuPage 225

trịcủa đối thủcạnh tranh đang hội tụgần giống với đường giá trịcủa bạn thì 

cũng là lúc bạn nên tiến tới thực hiện những đổi mới vềgiá trị đểxây dựng 

được một chiến lược đại dương xanh khác cho mình. Vì vậy vẽlại đường giá trị

của mình và đôi khi xây dựng và so sánh đường giá trịcủa đối thủcạnh tranh 

với của mình, bạn sẽnhìn thấy được mức độbắt thước, mức độhội tụcủa 

đường giá trịvà mức độkhốc liệt của thịtrường, hay nói cách khác mức độmà 

đại dương xanh của bạn đang bịnhuộm đỏ. 

Chẳng hạn, The Body Shop đã thống trịthịtrường - đại dương xanh mà 

họtạo ra trong suốt hơn một thập kỷ. Tuy nhiên, hiện nay họ đang rơi vào một 

đại dương đỏ, khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt và hiệu quảhoạt động của họ

đang giảm sút. Công ty này đã không thực hiện những đổi mới giá trịkhi nhận 

thấy đường giá trịcủa mình đã hội tụvới đối thủcạnh tranh. Tương tự, "Yellow 

Tail" đang bơi trong làn nước trong xanh của một thịtrường mới. Sản phẩm này 

đã vô hiệu hoá cạnh tranh và đang đạt được một sựtăng trưởng mạnh mẽvà 

nhiều lợi nhuận nhờlợi thế đó. Tuy nhiên, vẫn cần phải kiểm tra sựtăng trưởng 

dài hạn có lợi nhuận của dòng rượu Casella bằng cách xem xét khảnăng tái đổi 

mới giá trịcủa sản phẩm này khi các sản phẩm, công ty bắt chước đang nhanh 

chóng bắt chước những giá trịcủa nó một cách liên tục và chắc chắn. 

Sáu nguyên tắc xây dựng chiến lược đại dương xanh mà chúng tôi đềra 

trong cuốn sách này đóng vai trò nhưnhững mũi tên chỉ đường cơbản cho 

những công ty nào suy tính tới chiến lược tương lai cho mình, nếu họmuốn 

luôn đi đầu trong một thếgiới kinh doanh ngày càng đông đảo. Điều này không 

có nghĩa là các công ty nên ngừng cạnh tranh hoặc cuộc cạnh tranh sẽphải 

ngừng lại. Ngược lại, sựcạnh tranh càng hiện diện rõ ràng hơn và vẫn tồn tại 

nhưmột yếu tốkhông thểthiếu của thực tiễn kinh doanh. Điều mà chúng tôi đề

nghịlà để đạt được kết quảkinh doanh tốt trong một thịtrường chật chội hiện 

nay, các doanh nghiệp nên đi xa hơn những hoạt động đối đầu giành giật thị

phần nhằm tìm kiếm cho mình những thịtrường mới tiềm năng hơn. 

Và bởi vì cả đại dương xanh và đại dương đỏluôn tồn tại cùng lúc, thực 

tiễn kinh doanh đòi hỏi các công ty phải thành công trong cảhai đại dương và 

ha.ngohuuPage 226

phải làm chủ được chiến lược của họtrên từng thịtrường. Tuy nhiên, cũng bởi 

vì các công ty đều đã hiểu rõ làm thếnào đểcạnh tranh trong những đại dương 

đỏ, điều họcần học chính là làm thếnào đểvô hiệu hoá cạnh tranh. Cuốn sách 

này được viết ra nhằm giúp cân bằng mâu thuẫn đó sao cho việc xây dựng và 

thực hiện chiến lược đại dương xanh càng trởnên hệthống và dễhoàn thành 

không kém việc cạnh tranh trong đại dương đỏcủa những thịtrường đã xác 

lập. 

ha.ngohuuPage 227

Phụlục A 

Phác thảo mô hình lịch sửhình thành đại 

dương xanh 

MẶC DÙ KHÁ TÓM LƯỢC, ởphần này chúng tôi xin được giới thiệu khái 

quát lịch sửcủa ba ngành công nghiệp Mỹ- ngành sản xuất xe hơi, máy tính và 

điện ảnh - xét theo khía cạnh những sản phẩm và dịch vụchủyếu đã mởra 

những thịtrường mới và tạo ra những nhu cầu mới nổi bật. Phần khái quát này 

được xây dựng không hoàn toàn đầy đủvà không bao trùm được mọi lĩnh vực, 

cũng nhưkhông có ý định khai thác sâu sắc vềmặt nội dung. Chúng tôi chỉ

muốn hướng tới việc xác định những yếu tốchiến lược chung nhất và những lợi 

thếchủyếu mà một đại dương xanh có thểmang lại. Các ngành công nghiệp 

của Mỹ được chọn đểphân tích bởi vì các ngành này đại diện cho những thị

trường tựdo lớn nhất và ít bịkiểm soát bởi pháp luật nhất trong suốt thời kỳ

nghiên cứu của chúng tôi. 

Mặc dù phần đánh giá này chỉlà một phác thảo sơbộvềmô hình lịch sử

hình thành đại dương xanh, tuy nhiên đã có một vài mô hình nổi bật hẳn lên 

trong ba ngành công nghiệp đại diện này. 

- Không có ngành công nghiệp nào là hoàn hảo mãi mãi. Sức hấp dẫn 

của các ngành tăng và giảm trong thời kỳnghiên cứu của chúng tôi. 

- Không có công ty nào là hoàn hảo mãi mãi. Các công ty cũng giống như

các ngành công nghiệp phát triển hay sụp đổtheo thời gian. Hai nhận định trên 

ha.ngohuuPage 228

khẳng định và củng cốthực tếlà không tồn tại công ty và ngành công nghiệp 

nào là hoàn hảo. 

- Một yếu tốchủchốt quyết định liệu một ngành công nghiệp hoặc một 

công ty có đang phát triển mạnh mẽvà có lợi nhất hay không là hành động 

chiến lược tạo ra được đại dương xanh. Việc tạo ra đại dương xanh là chất xúc 

tác chủyếu đưa một ngành phát triển đi lên và có lợi nhuận. Đó cũng là yếu tố

quyết định quan trọng định hướng một công ty tiến lên tăng trưởng có lợi nhuận 

hay sụp đổkhi có một công ty tiến lên vịtrí dẫn đầu và tạo ra một đại dương 

xanh mới. 

- Các đại dương xanh được tạo ra bởi cảnhững công ty thống trịngành 

công nghiệp lẫn những công ty mới gia nhập thịtrường, khiến ta phải đặt dấu 

thấm hỏi với quan điểm cho rằng những công ty mới xuất hiện thường có lợi thế

tựnhiên trong việc tạo ra khoảng trống thịtrường mới so với các công ty đã ở

trong thịtrường đó. Hơn nữa, những đại dương xanh do những "đại gia" của 

ngành công nghiệp tạo ra thường được hình thành ngay trong chính những 

ngành kinh doanh chủyếu của các công ty này. Trong thực tế, phần lớn đại 

dương xanh được hình thành ởngay trong biên giới của những đại dương đỏ- 

những thịtrường đã được xác lập, chứkhông phải ởngoài những thịtrường 

đó. Vấn đềvềsựphá huỷcó ánh sáng tạo đối với những công ty đã xác lập 

được vịtrí của mình trong thịtrường thậm chí càng lớn hơn. Các đại dương 

xanh tạo ra sựtăng trưởng có lợi nhuận cho mọi công ty xây dựng nó, cho dù 

đó là công ty mới gia nhập thịtrường hay một công ty đã phát triển vững mạnh. 

- Bản thân việc đổi mới kỹthuật không tạo ra đại dương xanh. Đôi khi 

những ngành công nghệhàng đầu có hiện hữu trong những thịtrường mới 

nhưng công nghệkhông phải là một đặc điểm định hình cho đại dương xanh. 

Điều này vẫn đúng ngay cảkhi ngành công nghiệp mà chúng tôi kiểm chứng là 

một ngành có mức độcông nghệcao, nhưngành máy tính. Thay vì thế, đặc 

điểm chủyếu định hình đại dương xanh chính là những đổi mới vềmặt giá trị- 

những đổi mới liên quan tới những giá trịcủa sản phẩm mà người mua quan 

tâm. 

ha.ngohuuPage 229

- Việc tạo ra đại dương xanh không chỉgóp phần vào sựtăng trưởng 

mạnh mẽvà có lợi nhuận hành động chiến lược này còn có tác động mạnh và 

tích cực trong việc xác lập một thương hiệu vững chắc của công ty trong lòng 

người tiêu dùng. 

Bây giờ, chúng ta sẽquay trởlại với ba ngành công nghiệp đại diện và để

lịch sửkểlại các câu chuyện. Chúng tôi sẽbắt đầu từngành công nghiệp sản 

xuất ô tô, loại phương tiện vận chuyển chủyếu ởcác nước phát triển. 

Ngành công nghiệp sản xuất xe hơi 

Khi nghiên cứu vềngành công nghiệp xe hơi Mỹ, chúng tôi xin quay trở

lại thời kỳnăm 1893 khi anh em nhà Duryea khai trương chiếc xe một xi-lanh 

đầu tiên ởHoa Kỳ. Vào thời điểm đó, ngựa và xe kéo (buggy) là phương tiện 

vận chuyển chính ởMỹ. Ngay sau sựkhởi đầu ngành công nghiệp ô tô ởMỹ, 

có hàng trăm nhà sản xuất xe hơi bắt đầu sản xuất xe theo yêu cầu khách hàng 

trên toàn nước Mỹ. 

Những chiếc xe hơi thời kỳ đó là một loại sản phẩm mới xa xỉ. Một chiếc 

xe thậm thí còn có cảmáy uốn tóc ởghếsau đểngười đi có thểtrang điểm dọc 

đường. Những chiếc xe thời kỳnày không bền và đắt đỏ, tốn khoảng 1.500 đô 

la (gấp đôi thu nhập trung bình hàng năm của một gia đình). Và những chiếc xe 

này cực kỳít phổbiến. Những người phản đối xe hơi tràn ra đường phố, thòng 

dây thép gai qua những chiếc xe đậu dọc đường và tổchức các hoạt động tẩy 

chay những doanh nhân và chính trịgia lái xe hơi. Công chúng quá tức giận với 

xe hơi đến nỗi ngay cảTổng thống tương lai Woodrow Wilson cũng phải chú ý 

tới, ông nói "Không có gì có thểtruyền đi một cảm giác chống đối mạnh mẽ

trong xã hội nhưmột chiếc xe hơi... một biểu tượng hợm hĩnh của sựgiàu có" 

và tạp chí Literary Digest cũng chỉra rằng "Hiện nay những phương tiện vận 

chuyển phi mã thông thường vẫn là một thứxa xỉcủa giới giàu có và mặc dù 

ha.ngohuuPage 230

giá có thểgiảm xuống trong tương lai, những xe hơi sẽkhông bao giờtrởnên 

được sửdụng phổbiến nhưxe đạp". 

Nói tóm lại, ngành công nghiệp xe hơi lúc đó rất nhỏhẹp và không hấp 

dẫn. Thếnhưng, Henry Ford là người duy nhất không tin là mọi việc sẽvẫn tiếp 

diễn nhưthế. 

Mô hình T 

Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất xe hơi Mỹkhác vẫn đang tiếp tục 

sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu khách hàng thì Henry Ford tung ra mô 

hình xe hơi T (Model T). Ông gọi chiếc xe này là "chiếc xe đa chức năng và 

được chếtạo từnhững vật liệu tốt nhất". Mặc dù mẫu xe này chỉcó một màu 

(màu đen) và một mẫu xe duy nhất nhưng chiếc Model T thấy rất ổn định, bền 

và dễsửa chữa. Chiếc xe này được tính giá sao cho đa sốngười Mỹ đều có thể

mua được mỗi người một chiếc. Năm 1908, chiếc Model T đầu tiên có giá 850 

đô la, bằng nửa giá một chiếc xe có trên thịtrường lúc đó. Năm 1909 giá giảm 

xuống còn 609 đô la và tới năm 1924, giá xe giảm xuống còn 290 đô la. Nếu so 

sánh thì giá của một thiếc xe ngựa kéo - phương tiện có khảnăng thay thếnhất 

cho xe hơi - cũng vào khoảng 400 đô la. Tờrơi quảng cáo năm 1909 vềxe Ford 

đã nhận xét "Hãy ngắm những chiếc xe Ford tuyệt vời đang đi qua trước mặt 

bạn - những chiếc xe giá rẻvới chất lượng của những chiếc xe đắt tiền ". 

Thành công của Ford càng được củng cốthêm bởi một mô hình kinh 

doanh có lợi nhuận. Bằng cách luôn chuẩn hoá ởmức độcao những chiếc xe 

hơi do công ty hành sản xuất, cung cấp hạn chếsốlượng nhưng cũng cung cấp 

những phụtừng dễdàng thay thế, dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng 

của ông Ford đã giúp cho Công ty xe Ford có thểcắt giảm thời gian chếtạo một 

chiếc Model T từ21 ngày xuống còn 4 ngày và giảm thời lượng lao động xuống 

còn 60% thời lượng trước kia. Sởdĩhãng xe Ford có thể đạt được điều này là 

ha.ngohuuPage 231

do họ đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này đã thay thế

các công nhân lành nghềbằng những người lao động thông thường, không 

lành nghề, những người này có thểthực hiện từng công đoạn nhỏnhanh hơn 

và hiệu quảhơn, chi phí cũng thấp hơn. Khi chi phí thấp hơn, xe hơi Ford đã có 

thểtính một mức giá mà đa sốngười tiêu dùng trên thịtrường đều có thểmua 

được. 

Doanh thu bán của những chiếc xe Model T bùng nổ. Thịphần của xe 

Ford mởrộng từ9% năm 1908 lên 61% năm 1923. Tới năm 1923, đa sốcác 

gia đình Mỹ đều sởhữu ít nhất là một chiếc xe hơi. Xe Model T của Ford đã 

khai phá quy mô của ngành xe hơi, tạo ra một đại dương xanh rộng lớn. Đại 

dương xanh mà Ford tạo ra lớn đến mức chiếc xe Model T đã thay thếhoàn 

toàn những chiếc xe ngựa kéo, đểtrởthành phương tiện vận chuyển chính trên 

toàn nước Mỹ. 

General Motors 

Đến năm 1924, xe hơi trởthành một tài sản cần thiết của các hộgia đình. 

Vào lúc này, thu nhập của một hộgia đình trung bình ởMỹ đang ngày càng 

tăng. Năm đó, General Motors (GM) đã tung ra một dòng xe có khảnăng tạo ra 

một đại dương xanh mới trong ngành kinh doanh ô tô. Đối lập với chiến lược 

sản xuất loại xe một kiểu dáng, một màu sắc, đa chức năng của Ford. GM tung 

ra thịtrường "một chiếc ô tô cho mọi ví tiền và mọi mục đích sửdụng". Đó là 

chiến lược do Chủtịch Alfred Sloan đưa ra đểthu hút những khía cạnh vềcảm 

xúc trong nhu cầu của thịtrường đại chúng ởMỹ, thịtrường mà Sloan gọi là 

"tầng lớp đại chúng". 

Trong khi Ford đang mắc kẹt với khái niệm xe hơi - "phương tiện vận 

chuyển phi mã" đa chức năng thì GM sản xuất loại xe hơi thoải mái, thuận tiện 

và thời trang. GM đưa ra nhiều kiểu xe, hàng năm lại có thêm những kiểu dáng 

ha.ngohuuPage 232

và màu sắc mới. "Mẫu xe hàng năm" tạo ra nhu cầu mới bởi vì người mua bắt 

đầu sẵn sàng trảnhiều tiền hơn để đổi lấy sựthoải mái và thời trang. Vì các 

kiểu xe được thay đổi thường xuyên hơn, thịtrường xe đã qua sửdụng cũng 

bắt đầu hình thành. 

Nhu cầu đối với những chiếc xe thời trang của GM tăng lên nhanh chóng. 

Từnăm 1926 đến năm 1950, tổng lượng xe bán ra ởMỹmỗi năm tăng từ2 

triệu đến 7 triệu chiếc và thịphần của GM đã tăng từ20% lên 50%. trong khi thị

phần của Ford giảm từ50% xuống còn 20%. 

Nhưng tốc độtăng trưởng nhanh chóng trong ngành công nghiệp ô tô ở

Mỹnhờ đại dương xanh này không thểkéo dài mãi mãi. Tiếp nối thành công 

đầy ấn tượng của GM, Ford và Chrysler cũng bước vào đại dương xanh do GM 

đã tạo ra và ba đại gia này đã theo đuổi cùng một chiến lược - đó là tung ra 

những mẫu xe mới hàng năm và đánh vào yếu tốcảm xúc của khách hàng 

bằng việc thiết kếnhiều kiểu xe để đáp ứng những lối sống và nhu cầu khác 

nhau. Dần dần, sựcạnh tranh trởnên gay gắt hơn bởi vì ba nhà sản xuất lớn 

này đã sao chép và bắt chước chiến lược của nhau. Vềmặt tổng thể, họnắm 

giữhơn 90% thịtrường ô tô ởMỹ. Dường nhưhọ đã cảm thấy thoảmãn với 

những gì thu được. 

Những chiếc xe nhỏvà tiết kiệm nhiên liệu 

của Nhật 

Tuy nhiên, ngành công nghiệp ô tô không đứng yên một chỗ. Trong thập 

kỷ70 của thếkỷXX, người Nhật đã tạo ra một đại dương xanh mới, thách thức 

ngành công nghiệp ô tô của Mỹvới những chiếc xe nhỏvà hiệu quả. Thay vì 

theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành "xe càng lớn càng tốt" và tập trung 

vào những loại xe sang trọng, người Nhật đã thay đổi logic thông thường đó, họ 

ha.ngohuuPage 233

theo đuổi chiến lược tung ra những thiếc xe chất lượng tốt, kích cỡnhỏvà tiết 

kiệm nhiên liệu. 

Khi khủng hoảng dầu mỏxảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng 

Mỹhướng tới những thiếc xe tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng Honda. 

Toyota và Nissan (khi đó là Datsun) sản xuất. Gần nhưchỉtrong một đêm 

người Nhật đã trởthành những vịanh hùng trong con mắt người tiêu dùng. 

Những chiếc xe gọn nhẹ, hết kiệm nhiên liệu của họ đã tạo ra một đại dương 

xanh và một lần nữa nhu cầu lại tăng nhanh. 

Khi ba nhà sản xuất lớn ởMỹtập trung vào bắt chước chiến lược của 

nhau, không một ai trong sốhọchú ý đến những sáng kiến đểsản xuất loại xe 

tiện lợi, gọn nhẹvà tiết kiệm nhiên liệu, mặc dù họcũng nhìn thấy tiềm năng 

phát triển thịtrường xe loại này. Do đó, thay vì tạo ra một đại dương xanh mới. 

ba nhà sản xuất lớn này lại bịcuốn vào một vòng cạnh tranh mới, lần này với 

đối thủNhật Bản. Họbắt đầu đầu tưmạnh vào việc sản xuất những chiếc xe 

tiết kiệm nhiên liệu và nhỏgọn hơn. 

Tuy nhiên, ba đại gia trong ngành vẫn bịgiảm sút vềdoanh sốbán xe, với 

tổng thiệt hại lên tới 4 tỷ đô la vào năm 1980. Chrysler, một đàn em trong sốba 

đại gia đã bịmột đòn mạnh nhất và thoát khỏi phá sản chỉtrong gang tấc nhờ

sựtrợgiúp vềtài chính của Chính phủ. Các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản cũng 

đã tạo ra và nắm bắt đại dương xanh một cách hiệu quả, đến mức những nhà 

sản xuất ởMỹnhận thấy rằng họkhó có thểtrởlại vịthếcũ. Các chuyên gia 

trong ngành trên khắp thếgiới bắt đầu thực sựbăn khoăn vềkhảnăng cạnh 

tranh cũng nhưkhảnăng tồn tại lâu dài của những nhà sản xuất xe hơi Mỹ

hàng đầu này. 

Xe tải nhỏcủa Chrysler 

ha.ngohuuPage 234

Quay trởlại năm 1984, Hãng Chrysler đang trên bờvực phá sản đã tung 

ra loại xe tải nhỏvà tạo ra được một đại dương xanh trong ngành sản xuất ô tô. 

Xe tải nhỏ đã phá vỡranh giới giữa ô tô và xe tải, tạo ra một loại phương tiện 

hoàn toàn mới. Loại xe này nhỏhơn xe tải thông thường và rộng hơn xe ô tô 

nên nó chính là chiếc xe các gia đình cần đểchởcảnhà cùng với các con vật 

nuôi và những đồ đạc cần thiết. Xe tải nhỏcũng dễlái hơn các loại xe tải lớn. 

Được chếtạo trên khung gầm xe Chrysler K, chiếc xe tải nhỏdễlái như

một xe ô tô con nhưng lại có khoảng không bên trong rộng hơn và có thể để

vừa trong ga ra của các gia đình. Tuy nhiên, Chrysler không phải là nhà sản 

xuất đầu tiên nghĩ đến loại xe này, Ford và GM đã thiết kếxe tải nhỏtừnhiều 

năm trước, nhưng họlo ngại rằng mẫu xe này sẽ ảnh hưởng đến những chiếc 

xe vừa chởkhách vừa chởhàng của chính họ. Vì thế, họ đã chuyến cơhội 

vàng này sang tay Chrysler. Trong năm đầu tiên, xe tải nhỏtrởthành sản phẩm 

bán chạy nhất của Chrysler, giúp công ty này lấy lại vịthếcủa một trong ba nhà 

sản xuất lớn nhất trong ngành công nghiệp ô tô. Trong vòng 3 năm, Chrysler 

thu được 1,5 tỷ đô la chỉriêng từviệc bán xe tải nhỏ. 

Thành công của việc tung ra loại xe này đã châm ngòi cho sựbùng nổ

loại xe thểthao đa dụng (SUY) vào những năm 1990, mởrộng đại dương xanh 

mà Chrysler đã tạo ra. Được chếtạo trên khung gầm xe tải, SUV tiếp tục tạo đà 

cho việc sản xuất xe tải hữu dụng. Ban đầu được thiết kế để đi trên đường 

không bằng phẳng và những đường ray tàu kẻo, SUV được các gia đình trẻsử

dụng nhiều vì dễlái, khảnăng chuyên chởlớn, thuận tiện và an toàn. Cho đến 

năm 1998, tổng doanh thu của các loại xe tải hạng nhẹmới (xe tải nhỏ, SUV và 

xe tải không mui) đã lên tới 7.5 tỷ đô la, gần bằng với doanh sốbán các loại xe 

ô tô mới (8,2 tỷ đô la). 

GM và Chrysler đã là những nhà sản xuất đã có tên tuổi khi họtạo ra đại 

dương xanh. Tuy nhiên, phần lớn những đại dương xanh được tìm ra không 

phải bởi sự đổi mới công nghệ. Mặc dù ẩn sâu bên dưới vẫn có yếu tốcông 

nghệ, nhưngành đóng hộp thịt ởMỹxuất hiện một phần nhờdây chuyền sản 

xuất mới của Ford. Sựhấp dẫn của ngành chếtạo ô tô tiếp tục tăng rồi giảm rồi 

ha.ngohuuPage 235

lại tăng, do ảnh hưởng của những bước đi chiến lược đại dương xanh. Sựtăng 

trưởng có lợi nhuận của các công ty trong ngành cũng đi theo xu hướng như

vậy. Nhưthế, lợi nhuận và sựtăng trưởng của các công ty có liên hệmật thiết 

với việc họcó thểhay không thểtạo ra những đại dương xanh. 

Hầu nhưtất cảnhững công ty này đều được nhớ đến bởi những đại 

dương xanh mà họ đã tạo ra trong từng giai đoạn thời gian. Chẳng hạn như

Ford, công ty này đã có lúc gặp khó khăn nhưng tên tuổi và thương hiệu của 

hãng vẫn đứng vững, phần lớn là nhờloại xe Model T mà hãng đã tung ra thị

trường. 

Ngành công nghiệp máy tính 

Bây giờhãy chuyển sang ngành công nghiệp máy tính, một ngành cung 

cấp các sản phẩm quan trọng cho tất cảcác văn phòng làm việc trên khắp thế

giới. Ngành công nghiệp máy tính ởMỹmanh nha xuất hiện từnăm 1890, khi 

Herm Hollerith phát minh ra loại máy điện toán dùng thẻ đục lỗ đểrút ngắn quá 

trình ghi và phân tích dữliệu trong điều tra dân số ởMỹ. Máy tính của Hollerith 

đã giúp hoàn thành việc tính toán sớm hơn 5 năm so với kiểu thống kê trước 

đó. 

Chẳng bao lâu sau đó, Hollerith rời văn phòng điều tra dân số đểthành 

lập Công ty máy điện toán (TMC), công ty này bán những chiếc máy điện toán 

cho các cơquan chính phủ ởMỹvà các nước khác. Vào thời điểm đó, máy 

điện toán của Hollerith chưa tìm được thịtrường trong các doanh nghiệp, khi 

mà việc xửlý dữliệu ở đây được thực hiện bằng bút chì và sổsách, một cách 

làm hồi đó được xem là dễdàng, ít tốn kém và chính xác. Mặc dù máy điện 

toán của Hollerith xửlý nhanh và chính xác, nhưng nó vẫn rất đắt tiền và khó 

sửdụng, thêm vào đó lại cần có sựbảo dưỡng thường xuyên. Phải đối mặt với 

cạnh tranh sau khi hết thời hạn bảo hộsáng chếvà gặp rắc rối do chính phủMỹ 

ha.ngohuuPage 236

đã từchối mua sản phẩm của TMC do mức giá quá cao, Hollerith đã bán công 

ty, đểrồi sau đó TMC được sáp nhập với hai công ty khác đểhình thành Tập 

đoàn CTR vào năm 1911. 

Máy điện toán 

Năm 1914, việc kinh doanh máy điện toán của CTR còn ởquy mô nhỏvà 

không có lợi nhuận. Nhằm nỗlực chuyển biến công ty, CTR kêu gọi sựtrợgiúp 

của Thomas Watson, từng là nhà điều hành của Công ty National Cash 

Register. Watson nhận thấy rằng vẫn còn nhiều nhu cầu chưa được khai thác, 

chẳng hạn nhưsửdụng máy điện toán để đổi mới hoạt động quản lý tồn kho 

hoặc hoạt động kếtoán. Ông cũng nhận thấy rằng sản phẩm công nghệmới 

này quá đắt tiền và phức tạp đối với những doanh nghiệp khi mà họcảm thấy 

vẫn có thểlàm tốt việc quản lý theo phương pháp thủcông - bút chì và sổsách. 

Với một bước đi chiến lược dẫn đến việc hình thành ngành công nghiệp 

máy tính. Watson đã kết hợp thếmạnh của những máy điện toán với sựthuận 

tiện và chi phí thấp của bút chì và sổsách. Dưới sựchỉ đạo của Watson, những 

chiếc máy điện toán của CTR được đơn giản hoá và chia thành các mô-đun. 

Công ty cũng bắt đầu đưa ra dịch vụbảo trì tại chỗvà đào tạo người sửdụng. 

Khách hàng có được những chiếc máy tốc độnhanh và hiệu quảmà không cần 

phải thuê chuyên gia tới đào tạo nhân viên hoặc kỹthuật viên đểsửa chữa máy 

khi hỏng hóc. 

Tiếp đó, Watson đưa thêm hình thức cho thuê máy điện toán - sáng kiến 

này giúp tạo nên một mô hình định giá mới cho việc kinh doanh máy điện toán. 

Một mặt, nó cho phép các doanh nghiệp tránh phải đầu tưnhiều vốn mà lại có 

thểlinh hoạt trong việc nâng cấp khi các loại máy điện toán cần phải cải tiến. 

Mặt khác, việc cho thuê giúp CTR có nguồn doanh thu định kỳ đều đặn, đồng 

ha.ngohuuPage 237

thời ngăn chặn được việc khách hàng mua máy đã sửdụng từnhững doanh 

nghiệp khác. 

Trong vòng sáu năm, doanh thu của công ty này đã tăng hơn gấp ba lần. 

Cho đến giữa những năm 1920, CTR đã nắm giữ85% thịphần máy điện toán ở

Mỹ. Năm 1924, đểthểhiện sựcó mặt trên toàn cầu của công ty. Watson đổi tên 

CTR thành Intemational Business Machines Com. (IBM). Đại dương xanh cho 

việc kinh doanh máy điện toán bắt đầu mởra. 

Máy tính điện tử

Năm 1952, Remington Rang bán UNIVAC - chiếc máy tính điện tử

thương mại đầu tiên trên thếgiới cho văn phòng điều tra dân số. Tuy nhiên. 

trong năm đó chỉcó ba chiếc UNIVAC được bán trên thịtrường. Đại dương 

xanh vân chưa ởtrong tầm tay cho đến khi nhà điều hành của IBM, con trai của 

Watson, Thomas Watson Jr. thấy vẫn còn có nhu cầu chưa được khai thác 

trong thịtrường tưởng chừng nhưnhỏbé và thiếu màu mỡnày. Watson con 

nhận thấy vai trò của máy tính điện tửtrong việc kinh doanh và đã xúc tiến đẩy 

nhanh việc đáp ứng nhu cầu này. 

Năm 1953, IBM đưa ra loại máy IBM 650, một chiếc máy tính cỡtrung 

bình cho doanh nghiệp. Nhận thấy rằng nếu các doanh nghiệp sửdụng máy 

tính điện tử, họsẽkhông cần một chiếc máy phức tạp và sẽchỉmua với giá tiền 

tương ứng với những tính năng họcần. IBM đã sản xuất loại máy IBM 650 đơn 

giản hơn và có cấu hình thấp hơn chiếc UNIVAC. IBM ấn định giá bán chỉ ở

mức 200 ngàn đô la, trong khi UNIVAC được bán với giá 1 triệu đô la. Kết quả

là, đến cuối những năm 1950, IBM đã chiếm được 85% thịphần trên thịtrường 

máy tính cho doanh nghiệp. Từnăm 1952 đến năm 1959 doanh thu tăng gần 

gấp ba, từ412 triệu đô la lên 1.16 tỷ đô la. 

ha.ngohuuPage 238

IBM mởrộng đại dương xanh thêm nữa vào năm 1964, với việc đưa ra 

loại máy System/360, dòng máy tính lớn đầu tiên sửdụng phần mềm, thiết bị

ngoại vi và các gói dịch vụcó thểhoán đổi. Đó là một bước đi táo bạo với điểm 

xuất phát là máy tính lớn, nguyên khối. Sau đó, vào năm 1969, IBM đã thay đổi 

phương thức bán máy tính. Thay vì chào bán phần cứng, dịch vụvà phần mềm 

chung. IBM tách riêng từng yếu tốvà bán riêng rẽ. Việc tách riêng này hình 

thành nên ngành dịch vụvà phần mềm trịgiá hàng tỷ đô la. Ngày nay, IBM là 

công ty cung cấp dịch vụmáy tính lớn nhất thếgiới, đồng thời cũng là nhà sản 

xuất máy tính lớn nhất thếgiới. 

Máy tính cá nhân 

Ngành công nghiệp máy tính tiếp tục quá trình phát triển trong những 

thập kỷ60 và 70 của thếkỷXX. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), 

Sperry và những công ty khác mới nhảy vào ngành máy tính đã mởrộng hoạt 

động ra toàn cầu và đổi mới cũng nhưmởrộng dòng sản phẩm đểmởthêm thị

trường thiết bịngoại vi và dịch vụ. Do đó, vào năm 1978, khi các nhà sản xuất 

máy tính lớn dự định sản xuất những chiếc máy to và mạnh hơn cho thịtrường 

doanh nghiệp thì Apple Computer đã tạo ra một khoảng thịtrường hoàn toàn 

mới với loại máy Apple II dùng cho gia đình. 

Tuy nhiên, trái ngược với những suy nghĩkiểu truyền thống, Apple không 

phải là loại máy tính cá nhân đầu tiên trên thịtrường. Trước đó hai năm, Micro 

Instrumental and Telemetry Systems (MITS) đã giới thiệu máy Altair 8800. Máy 

Altar 8800 được tung ra thịtrường với kỳvọng khá cao vào những người đam 

mê máy tính. Tạp chí Business Week nhanh chóng gọi MITS là "IBM trong lĩnh 

vực máy tính gia đình". 

Mặc dù vậy, MITS vẫn chưa tạo ra được một đại dương xanh. Tại sao lại 

nhưvậy? Loại máy này không có màn hình, không có bộnhớcố định, chỉcó bộ 

ha.ngohuuPage 239

nhớtạm thời 256 bit, không có phần mềm và bàn phím. Đểnhập dữliệu, người 

sửdụng phải dùng đến các núm chuyển đổi ởmặt trước của máy, kết quả

chương trình được hiển thịbằng đèn nhấp nháy ởphía trước. Chẳng có gì 

ngạc nhiên khi loại máy tính gia đình khó sửdụng này không kiếm được thị

trường tiêu thụ. Hy vọng bán sản phẩm này nhỏ đến mức trong cùng năm đó 

ông Ken Olsen, Chủtịch của Digital Equipment đã nói một câu nổi tiếng "Mọi 

người thẳng có lý do gì đểmua một chiếc máy tính cho gia đình họ" . 

Hai năm sau đó, Apple II đã khiến Alsen phải nghĩlại vềcâu nói đó khi họ

tạo ra một đại dương xanh trong lĩnh vực máy tính gia đình. Dựa trên công 

nghệhiện có, Apple II đưa ra một giải pháp mới bằng một mẫu thiết kếcó vỏ

nhựa, bao gồm cảbàn phím và nguồn điện. Đây là loại máy tính rất dễsửdụng. 

Apple II được bán kèm với phần mềm từnhững phần mềm trò chơi cho đến các 

chương trình hỗtrợdoanh nghiệp nhưphần mềm xửlý văn bản Apple Writer. 

bảng tính VisiCalc, khiến máy tính trởnên thiết thực hơn với người mua. 

Apple đã làm thay đổi cách suy nghĩcủa mọi người vềmáy tính. Máy tính 

không còn là sản phẩm dành riêng cho những "chuyên gia tin học", cũng như

sản phẩm Model T trước đó máy tính đã trởthành sản phẩm cần thiết trong các 

hộgia đình ởMỹ. Chỉhai năm sau khi Apple II ra đời, doanh sốcủa Apple đã 

lên tới hơn 200 nghìn máy môi năm. Apple được đứng trong danh sách 500 

công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn khi mới thành lập được 3 năm, 

một thành công thưa từng có. Năm 1980, khoảng 20 công ty trong ngành bán ra 

được 724 nghìn máy tính cá nhân. thu lại hơn 18 tỷ đô la. Năm sau đó, 20 công 

ty khác bước vào thịtrường và doanh sốtăng gấp đôi, lên tới 1,4 triệu máy tính, 

mang lại khoảng 3 tỷ đô la.18 

IBM chờvài năm đầu đểnghiên cứu vềthịtrường và công nghệrồi mới 

đưa ra kếhoạch tung sản phẩm máy tính cho các gia đình vào thịtrường. Năm 

1982. IBM mởrộng đáng kể đại dương xanh trong lĩnh vực máy tính gia đình 

qua việc đưa ra một cấu trúc mở, cho phép các đối tác liên quan có thểviết 

phần mềm và phát triển các thiết bịngoại vi. Nhờviệc tạo ra hệ điều hành 

chuẩn hoá đểtừ đó những người bên ngoài có thểtạo ra phần mềm và thiết bị 

ha.ngohuuPage 240

ngoại vi tương thích. IBM đã duy trì chi phí và giá ởmức thấp trong khi vẫn 

mang đến cho khách hàng nhiều giá trịsửdụng hơn. Quy mô và phạm vi của 

công ty cho phép họ định giá máy tính cá nhân ởmức hợp lý với đa sốngười 

mua. Trong năm đầu tiên, IBM đã bán ra 200 nghìn máy tính cá nhân, gần bằng 

với kếhoạch 5 năm của họ. Đến năm 1983, khách hàng đã mua 1,3 tỷmáy tính 

cá nhân của IBM. 

Máy chủCompaq PC 

Các tập đoàn ởMỹmua và lắp đặt máy tính cho cảtổchức của họngày 

càng có nhu cầu kết nối những chiếc máy với nhau đểthực hiện các nhiệm vụ

đơn giản nhưng cần thiết nhưchia sẻcác tệp tin và máy in. Ngành công nghiệp 

máy tính cho doanh nghiệp đã xuất hiện với máy IBM 650, sau đó HP, DEC và 

Sequent nhảy vào thịtrường này, họchào bán những hệthống máy cao cấp 

cho doanh nghiệp đểthực hiện những nhiệm vụquan trọng trong tập đoàn, 

cùng với hệ điều hành và ứng dụng phần mềm. Nhưng các loại máy này quá 

đắt và việc thực hiện kểcảnhững ứng dụng đơn giản cũng tương đối khó khăn. 

Điều này đặc biệt đúng đối với các công ty vừa và nhỏcần chia sẻmáy in và dữ

liệu, nhưng không muốn đầu tưnhiều vào những cấu hình máy tính phức tạp. 

Năm 1992, Compaq đã thay đổi tất cảbằng cách hình thành đại dương 

xanh trong ngành máy chủvới việc tung ra sản phẩm Prosignia, một loại máy 

chủkhá đơn giản và tối ưu đối với hầu hết những chức năng phổbiến nhất 

trong việc chia sẻtệp tin và máy in. Máy chủsửdụng hệ điều hành từSCO 

UNIX cho đến OS/3 và DOS, khác với những chức năng cơbản. Loại máy chủ

mới có khảnăng và tốc độchia sẻmáy in và các tệp tin dữliệu gấp hai lần so 

với máy tính mini và được bán với giá chỉbằng 1/3. Đối với Compaq, những 

loại máy được đơn giản hoá này đã làm giảm đáng kểchi phí sản xuất. Với việc 

tung ra sản phẩm Prosignia và liên tục đưa ra những sản phẩm mới trong 

ha.ngohuuPage 241

ngành máy chủ, doanh sốbán máy tính của Compaq không chỉtăng lên mà 

ngành công nghiệp máy chủcũng tăng trưởng tới mức 3,8 tỷ đô la trong vòng 

chưa đầy 4 năm. 

Máy tính Dell 

Vào giữa những năm 1990, tập đoàn máy tính Dell đã tạo ra một đại 

dương xanh khác trong ngành công nghiệp máy tính. Thông thường, các nhà 

sản xuất máy tính cạnh tranh bằng cách đưa ra thịtrường những thiếc máy tính 

có khảnăng xửlý nhanh hơn với nhiều tính năng và phần mềm hơn. 

Tuy nhiên, Dell lại làm khác với cách thông thường trong ngành bằng việc 

thay đổi thói quen mua hàng và nhận hàng của người mua. Với cách bán hàng 

trực tiếp cho khách hàng. Dell có thểbán máy tính với giá rẻhơn 40% so với 

các đại lý của IBM mà vẫn có lãi. 

Việc bán hàng trực tiếp còn hấp dẫn khách hàng hơn do Dell có thểgiao 

hàng trong thời gian nhanh chưa từng có. Chẳng hạn, thời gian từkhi đặt hàng 

tới khi giao hàng tại Dell là 4 ngày, trong khi thời gian giao hàng trung bình của 

các đối thủlà hơn 10 tuần. Thêm vào đó, thông qua hệthống đặt hàng qua điện 

thoại và qua mạng của Dell, các khách hàng có thểlựa chọn cấu hình máy tính 

theo ý thích của mình. Trong khi đó, mô hình lắp đặt theo đơn hàng cho phép 

Dell giảm đáng kểchi phí tồn kho. 

Ngày nay, Dell là công ty dẫn đầu thịtrường xét vềdoanh sốbán máy 

tính cá nhân, với doanh sốtăng nhanh từ5,3 tỷ đô la năm 1995 tới 35.5 tỷ đô la 

năm 2003. Thịphần ởMỹcủa công ty này tăng từ2% lên tới hơn 30% trong 

cùng thời kỳ. 

Giống với ngành công nghiệp ô tô, các đại dương xanh trong ngành công 

nghiệp máy tính không được tạo ra đơn thuần nhờ đổi mới công nghệmà còn 

bởi sựkết nối công nghệvới các yếu tốmà người mua đánh giá cao. Nhưtrong 

ha.ngohuuPage 242

trường hợp IBM 650 và máy chủCompaq PC đổi mới giá trị được thực hiện 

dựa trên việc đơn giản hoá công nghệ. Chúng ta cũng thấy cảnhững đối thủ

lớn trong ngành nhưCTR, IBM, Compaq lẫn những đối thủmới tham gia như

Apple và Dell đều có thểtạo ra được những đại dương xanh. Mỗi đại dương 

xanh lại góp phần củng cốcho danh tiếng của công ty và mang lại sựtăng 

trưởng có lợi nhuận không chỉcho công ty tạo ra nó mà còn cho toàn ngành. 

Ngành kinh doanh rạp chiếu phim 

Bây giờhãy chuyển sang ngành kinh doanh các rạp chiếu phim, một hình 

thức giải trí giúp chúng ta thưgiãn vào những ngày nghỉcuối tuần hoặc sau giờ

làm việc. Những rạp chiếu phim ởMỹxuất hiện từnăm 1893, khi Thomas 

Edison phát minh ra máy hoạt ảnh, một chiếc thùng gỗtrong đó có đèn chiếu 

qua một cuộn phim. Người xem thấy được các hình ảnh chuyển động qua một 

lô nhỏvà buổi diễn được gọi là "phim chiếu qua lô nhỏ". 

Hai năm sau đó, các nhân viên của Edison đã phát triển một loại máy 

hoạt ảnh (kinetoscope) cho những hình ảnh chuyển động trên màn hình. Tuy 

nhiên. máy hoạt ảnh không phát triển theo hướng kinh doanh được. Những 

đoạn chiếu dài khoảng vài phút chỉ được giới thiệu giữa những buổi biểu diễn 

tạp kỹvà ởrạp hát, nhằm làm tăng giá trịcủa buổi diễn nghệthuật xem trực 

tiếp chứchưa thểtạo thành một hình thức giải trí riêng biệt. Công nghệcũng đã 

phát triển, sẵn sàng cho việc phát triển ngành điện ảnh, nhưng ý tưởng hình 

thành một đại dương xanh vẫn chưa xuất hiện. 

Rạp 5 xu "Nickelodeons" 

Harry Davis đã thay đổi tất cảnhững điều đó bằng việc mởra một 

nickelodeon (tiền thân của rạp chiếu phim) đầu tiên ởPittsburgh, bang 

ha.ngohuuPage 243

Pennsylvania vào năm 1905. "Nickelodeons" là tiền thân của các rạp chiếu phim 

sau này và cũng giúp mởra một đại dương xanh vô cùng lớn. Hãy xem xét sự

khác biệt. Mặc dù vào đầu thếkỷXX, hầu hết những người Mỹthuộc tầng lớp 

lao động, nhưng các rạp chiếu cho đến thời kỳ đó vẫn tập trung vào cung cấp 

các hình thức giải trí sống (xem trực tiếp) cho người dân với giá cao nhưhát, 

opera, chương trình tạp kỹ...

Với mức thu nhập trung bình của các gia đình chỉkhoảng 12 đô la mỗi 

tuần, các hình thức giải trí này không mấy thích hợp vì quá tốn kém. Giá vé 

bình quân cho một buổi xem opera là 2 đô la, xem tạp kỹlà 50 xen. Đối với đại 

đa sốngười dân, việc đến rạp hát là một việc quá nghiêm túc. Do dân trí thấp 

nên giới công nhân lao động không mấy cảm thấy thích thú với rạp hát và 

opera. Việc đi xem ởrạp cũng không thuận tiện. Các buổi chiếu chỉ được tổ

chức vài lần mỗi tuần và hầu hết các rạp hát đều tập trung ởnhững khu vực 

giàu có trong thành phố, phần lớn những người dân thường khó tới đó được. 

Khi nghĩtới việc giải trí, hầu hết những người dân Mỹ đều cảm thấy mơhồ. 

Trái lại, giá vé vào cửa "Níckelodeons" của David chỉcó 5 xen (còn gọi là 

1 nickel), đúng nhưcái tên của rạp. Davis giữgiá vé ởmức 5 xen bằng cách 

thu hẹp địa điểm chiếu ởmức vừa đủcho màn hình và các dãy ghếvà tìm vịtrí 

ởnhững nơi giá thuê rẻ, gần nơi ởcủa tầng lớp lao động. Tiếp đó, ông tập 

trung vào sốlượng và sựthuận tiện, ông mởrửa rạp vào 8 giờsáng và thiếu 

liên tục đến nửa đêm. Việc xem ởrạp "Nickelodeons" rất thú vị. ở đó có những 

bộphim hài phù hợp với hầu hết mọi giới bất kểhọc vấn, ngôn ngữhay độtuổi 

nào. 

Những người thuộc tầng lớp lao động đổxô tới các "Nickelodeons" và rạp 

đã phục vụkhoảng 7.000 khách hàng mỗi ngày. Trong năm 1907, báo Saturday 

Evening Post đã đưa tin cho biết sốngười đến xem tại "Nickelodeons" đã vượt 

qua con số2 triệu. Chẳng bao lâu sau."Nickelodeons" đã bùng nổtrên khắp đất 

nước. Cho đến năm 1914, nước Mỹ đã có 18.000 rạp "Nickelodeons", với 7 

triệu lượt người đến xem mỗi ngày. Đại dương xanh đã phát triển thành một 

ngành trịgiá nửa tỷ đô la. 

ha.ngohuuPage 244

Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters) 

Khi đại dương xanh từcác "Nickelodeon" phát triển lên đến đỉnh điểm, 

năm 1914. Samuel "Roxy" Rothapfel đã có kếhoạch đưa những bộphim đến 

với tầng lớp trung lưu và thượng lưu bằng cách mởrạp chiếu phim sang trọng 

đầu tiên ởthành phốNew York. Cho đến thời điểm đó, Rothapfel đã sởhữu 

nhiều "Nickelodeons" ởMỹvà được biết đến nhiều nhất với việc cứu các rạp 

hát đang trong tình trạng khó khăn. Không giống với "Nickelodeons" dành cho 

tầng lớp thấp, các rạp hát sang trọng của Rothapfel là một nơi khác hẳn, với 

những chùm đèn sang trọng, hành lang sáng bóng và cửa ra vào lớn. Với thảm 

nhung, những ghếngồi bọc vải nhung lông và các bộphim dài hơn, các rạp hát 

này khiến việc đi xem ởrạp trởnên đáng giá hơn so với đi xem hát hay xem 

opera, hơn nữa giá vé được bán với mức có thểchấp nhận được. 

Những rạp chiếu sang trọng là một thành công vềmặt thương mại. Từ

năm 1914 đến năm 1922, 4.000 rạp chiếu phim sang trọng mới được xây dựng 

ởMỹ. Việc đi xem phim trởthành một thú giải trí quan trọng đối với những 

người Mỹ ởmọi tầng lớp. NhưRoxy đã nói "Mang lại cho mọi người cái mà họ

muốn là một sai lầm cơbản. Người ta thường không biết họmuốn gì... Hãy 

cung cấp cho họnhững thứtốt hơn". Rạp chiếu phim sang trọng đã kết hợp 

một cách hiệu quảcảnh quan của một rạp hát opera với việc chiếu những bộ

phim, từ đó mởra một đại dương xanh mới trong ngành điện ảnh và thu hút 

một sốlượng lớn những khán giả điện ảnh: những người thuộc tầng lớp 

thượng lưu và trung lưu. 

Khi mức sống ngày càng tăng và khi người Mỹtìm ra những vùng ngoại ô 

đểhiện thực hoá ước mơmột ngôi nhà với hàng rào bao quanh, có gà đểnấu 

cho bữa ăn, có ô tô trong ga ra thì việc tiếp tục phát triển các rạp chiếu phim 

sang trọng bắt đầu thất bại trong những năm cuối những năm 1940. Vùng ngoại 

ô, không giống với những thành phốlớn hay các vùng thủ đô, không phải vì nơi 

thích hợp cho những rạp chiếu phim sang trọng với diện tích lớn và nội thất đắt 

ha.ngohuuPage 245

tiền. Kết quảcủa sựphát triển trong cạnh tranh là sựxuất hiện của những rạp 

chiếu phim nhỏtại các vùng ngoại ô, chiếu mỗi tuần một bộphim. Mặc dù các 

rạp chiếu phim nhỏáp dụng chiến lược "dẫn đầu vềchi phí" khác với rạp chiếu 

phim sang trọng, họvẫn thất bại trong việc thu hút khách hàng. Những rạp 

chiếu này không mang lại cảm giác đặc biệt của một buổi tối đi chơi và thành 

công của những rạp chiếu đó. Phụthuộc duy nhất vào chất lượng bộphim 

được chiếu. Nếu một bộphim không hay, khách hàng sẽchẳng có lý do gì tới 

rạp và người chủrạp sẽkhông thu được tiền bán vé. Khi ngành này ngày càng 

ởtrong tình trạng hết thời, thì sựtăng trưởng có lợi nhuận sẽgiảm sút. 

Cụm rạp chiếu phim (multiplex) 

Một lần nữa, ngành này lại tiếp tục tăng trưởng có lợi nhuận nhờviệc tạo 

ra một đại dương xanh. Trong năm 1963, Stan Durwood đã thực hiện một bước 

đi chiến lược làm biến chuyển toàn ngành. Cha của Durwood đã mởrạp chiếu 

phim đầu tiên của dòng họmình ởthành phốKansas vào những năm 1920 và 

Stan Durwood đã làm hồi sinh ngành kinh doanh này bằng việc hình thành cụm 

rạp đầu tiên ởtrung tâm mua sắm thành phốKansas. 

Cụm rạp chiếu phim này ngay lập tức đã thu hút được sựchú ý. Một mặt, 

ở đó có lượng phim phong phú giúp người xem có nhiều sựlựa chọn hơn. Mặt 

khác, với những rạp chiếu có diện tích khác nhau trong cùng một địa điểm, 

người chủrạp có thể điều chỉnh để đáp ứng những yêu cầu khác nhau của 

từng bộphim, do đó phân tán rủi ro và giữchi phí ởmức thấp. Kết quảlà công 

ty của Durwood, American Multi-Cinema (AMC) đã phát triển từmột rạp hát ở

thịtrấn nho thành một công ty giải trí lớn thứhai trên toàn nước Mỹ. 

Tổhợp rạp (megaplex) 

ha.ngohuuPage 246

Việc tung ra cụm rạp chiếu phim đã hình thành một đại dương xanh mang 

lại sựtăng trưởng có lợi nhuận trong ngành, nhưng cho đến những năm 1980, 

sựlan rộng của băng video, truyền hình vệtinh và truyền hình cáp đã làm giảm 

sựchú ý của công chúng đối với những rạp chiếu phim. Vấn đềcàng khó khăn 

hơn khi ông chủcác rạp đã chia rạp thành những phòng chiếu nhỏhơn đểcó 

thểchiếu được nhiều phim hơn nhằm nỗlực dành thịphần lớn hơn trong thị

trường đang thu hẹp của ngành. Một cách vô thức, họ đã làm mất đi thếmạnh 

riêng biệt của các rạp chiếu phim, đó là màn ảnh rộng. Những bộphim ăn 

khách chỉsau một tuần được chiếu ởrạp đã xuất hiện trên truyền hình cáp và 

các cuốn video, nên khách hàng ngày càng ít chịu bỏkhoản tiền lớn hơn để đến 

rạp xem phim với màn hình chỉrộng hơn một chút so với ởnhà. Việc kinh 

doanh ởcác rạp chiếu phim ngày càng giảm sút nhanh chóng. 

Năm 1995, AMC một lần nữa vực dậy ngành này nhờviệc đưa ra tổhợp 

24 rạp đầu tiên ởMỹ. Không giống với sựthiếu trang hoàng của cụm rạp, tổ

hợp rạp có những hàng ghếnhư ởsân vận động (đểngười xem không gặp cản 

trởvềtầm nhìn) cùng với những chiếc ghếêm ái, chiếu nhiều bộphim hơn với 

hình ảnh và âm thanh sắc nét. Dù phải đầu tưcho những cải tiến này, chi phí 

hoạt động ởnhững tốhợp rạp vẫn thấp hơn các cụm rạp multiplex. Đó là vì tổ

hợp rạp thường thuê địa điểm ởngoại vi thành phố, nơi có giá đất rẻhơn. Độ

rộng của rạp cũng khiến việc mua đất trởnên kinh tếhơn. Với 24 màn hình 

chiếu tất cảcác phim có trên thịtrường, rạp kiểu này trởnên rất thu hút khách. 

Trong những năm cuối thập kỷ90 của thểkỷXX, doanh thu trung bình từ

mỗi khách hàng tại tổhợp rạp của AMC cao hơn 8,8% so với các cụm rạp chiếu 

phim. Khoảng cách từnhà tới các rạp chiếu phim - bán kính khu vực đểngười 

xem có thể đến các rạp chiếu phim đã tăng từ2 dặm vào giữa những năm 1990 

lên đến 5 dặm đối với tốhợp rạp của AMC. Từnăm 1995 đến 2001, tổng số

lượt xem phim tăng từ1,26 tỷlên 1,49 tỷ. Các tổhợp rạp chỉchiếm 15% số

lượng màn ảnh nhưng chiếm tới 38% doanh thu. 

Thành công của đại dương xanh do AMC tạo ra đã khiến những đối thủ

khác trong ngành bắt chước. Quá nhiều tổhợp rạp được xây chỉtrong thời gian 

ha.ngohuuPage 247

ngắn và đến năm 2000, nhiều tổhợp rạp trong số đó phải đóng cửa do suy 

thoái kinh tế. Một lần nữa ngành này lại cần đến một đại dương xanh mới. 

Đó thỉlà một phác hoạcủa ngành điện ảnh ởMỹ, các lĩnh vực khác cũng 

theo mô hình tương tự. Đó không phải là một ngành có sựhấp dẫn mãi mãi. 

Cũng không có công ty nào liên tục giữ được vịtrí xuất sắc mãi mãi. Việc hình 

thành những đại dương xanh là một yếu tốchính đưa các công ty đến với sự

tăng trưởng có lợi nhuận. Ở đây các đại dương xanh được tạo ra bởi những tên 

tuổi lớn trong ngành nhưAMC. Lịch sử đã cho thấy AMC tạo ra một đại dương 

xanh trong ngành điện ảnh Mỹtrước hết nhờcác cụm rạp và sau đó là tổhợp 

rạp, hai lần thiết lập lại hướng phát triển của toàn ngành và hai lần đưa lợi 

nhuận và sựtăng trưởng tăng lên một mức cao hơn. Ởtâm điểm của những 

đại dương xanh này không phải là đổi mới công nghệmà là đổi mới giá trị. 

Khi đánh giá những phác thảo vềba ngành này, chúng ta nhận thấy rằng 

một công ty có thểcó được sựtăng trưởng có lợi nhuận ổn định hay không còn 

phụthuộc chủyếu vào việc nó có thường xuyên giữ được vịtrí hàng đầu trong 

vòng quay liên tiếp của sựhình thành đại dương xanh hay không. Hiếm có 

công ty nào duy trì được hoạt động kinh doanh hoàn hảo trong thời gian dài. 

Đến nay, không công ty nào có thểdẫn đầu chặng đường đưa tới đại dương 

xanh liên tục trong thời gian dài. Tuy nhiên, các công ty có tên tuổi thường là 

những công ty có khảnăng tái khẳng định mình nhờviệc tạo ra khoảng thị

trường mới. Với ý nghĩa này, không có công ty nào vĩnh viễn giữ được hoạt 

động hoàn hảo, nhưng các công ty có thểhy vọng duy trì hoạt động hoàn hảo, 

xuất sắc bằng cách theo đuổi những chiến lược tốt. Mô hình hình thành đại 

dương xanh mà các ngành đại diện nói trên cũng nhất quán với những gì chúng 

ta thấy ởcác ngành khác trong nghiên cứu này. 

ha.ngohuuPage 248

Phụlục B 

Đổi mới giá trị: Quan điểm tái cấu trúc 

chiến lược 

VỀCƠBẢN, CÓ HAI QUAN ĐIỂM vềmối liên hệgiữa cấu trúc ngành 

công nghiệp với những hành vi chiến lược của những công ty trong ngành công 

nghiệp đó. 

Quan điểm chiến lược theo cơcấu bắt nguồn từlý thuyết cơcấu ngành 

(industrial organization-IO). Mô hình phân tích cơcấu ngành chỉra một phương 

trình cơcấu - hoạt động - kết quảmà trong đó đềcập mối tương quan nhân quả

từcấu trúc thịtrường tới việc thực hiện và kết quả. Cấu trúc thịtrường, dựa trên 

những điều kiện cung và cầu nhất định, sẽ định hình các hoạt động của người 

bán và người mua, và do đó sẽquyết định kết quả cuối cùng. Những yếu tốbên 

ngoài cấu trúc thịtrường, nhưnhững thay đổi trong điều kiện kinh tếcơbản 

hoặc các đột phá vềcông nghệ, sẽtạo ra những thay đổi trên toàn hệthống. 

Mặt khác, quan điểm tái cấu trúc chiến lược được xây dựng dựa trên lý 

thuyết vềsựtăng trưởng nội sinh. Lý thuyết này dựa trên những quan sát ban 

đầu của Joseph A. Schumpeter rằng những nguồn lực làm thay đổi cấu trúc 

kinh tếvà bối cảnh các ngành công nghiệp có thểxuất phát từchính trong hệ

thống kinh tế đó. Schumpeter chỉra rằng những đổi mới có thểxảy ra từnội bộ

một tổchức và rằng cơcấu và nguồn gốc chính của những đổi mới đó là các 

ha.ngohuuPage 249

doanh nghiệp sáng tạo. Tuy nhiên, những đổi mới này (theo lý thuyết của 

Schumpeter) vẫn còn chưa được khám phá, bởi vì đó là sản phẩm của sựsáng 

tạo, khéo léo nội tại của các doanh nghiệp và không thểnào bắt thước hoặc tái 

tạo một cách hệthống được. 

Gần đây, lý thuyết tăng trưởng mới đã đi xa hơn lý thuyết nói trên khi chỉ

ra rằng sự đổi mới có thểtái tạo một cách tự động và nội sinh khi chúng ta có 

thểhiểu được mô hình kết cấu đằng sau mỗi đổi mới. Vềcơbản, tiến bộvềlý 

thuyết này là ởchỗnó đã phân biệt được giữa kết cấu của đổi mới - mô hình 

kiến thức và ý tưởng đằng sau nó - với doanh nghiệp đơn lẻtrong lý thuyết của 

Schumpeter và do đó mởra lối thoát cho khảnăng tái tạo sự đổi mới một cách 

hệthống. 

Mặc dù vậy, chúng ta vẫn còn chưa hiểu đầy đủvềthực thất của những 

kết cấu và mô hình đó. Thiếu sựhiểu biết đó, kiến thức và ý tưởng sẽkhông 

thếnào được áp dụng hiệu quảvào thực tế đểtạo ra sựcải tiến, đổi mới và 

tăng trưởng ởmức độtổng doanh nghiệp. 

Quan điểm tái cấu trúc chiến lược chứng tỏtính đúng đắn của nó ởchính 

yếu điểm của lý thuyết tăng trưởng mới. Dựa trên lý thuyết tăng trưởng mới, 

quan điểm tái cấu trúc chỉra cách thức mà các kiến thức và ý tưởng được áp 

dụng trong quá trình sáng tạo đểtạo ra sựtăng trưởng nội sinh cho một tổ

chức. Cụthểlà nó chỉra rằng quá trình sáng tạo có thểxảy ra trong bất kỳtổ

chức nào. vào bất kỳthời điểm nào bởi sựtái tạo hữu ý những dữliệu hiện có 

và các yếu tốthịtrường theo một cách hoàn toàn mới. 

Hai quan điểm này - Cơcấu và Tái cấu trúc - chứa đựng những chỉbáo 

đối với cách thức mà các công ty sẽxây dựng và thực hiện chiến lược của 

mình. 

Quan điểm chiến lược cơcấu (hay quan điểm- chiến lược dựa trên môi 

trường) thường dẫn đến lối tưduy chiến lược dựa trên cạnh tranh. Dựa trên 

cấu trúc thịtrường nhưnó vốn thế. quan điểm này định hướng các công ty vào 

việc cốgắng phân nhỏvịtrí có thểphòng thủhiện tại đểchống lại cuộc cạnh 

tranh trong thịtrường đang có. Đểduy trì vịtrí hiện tại trên thịtrường, những 

ha.ngohuuPage 250

người thực thi chiến lược tập trung vào xây dựng các lợi thếcạnh tranh, bằng 

cách đánh giá những gì các đối thủcạnh tranh đang thực hiện và cốgắng đạt 

được những kết quảtốt hơn đối thủtrên phương diện đó. Ở đây nắm được một 

thịphần lớn hơn trên thịtrường sẽ được đánh giá là một trò chơi "năm ăn năm 

thua" mà trong đó chiến thắng của công ty này sẽlà thất bại của công ty khác. 

Vì thế, cạnh tranh, ởvếCung của phương trình, trởthành một biến sốxác định 

chiến lược của công ty. 

Lối tưduy chiến lược nhưvậy thường dẫn các công ty tới việc chia các 

ngành thành những ngành hấp dẫn và không hấp dẫn, dựa trên nhận định đó 

đểquyết định là có nên gia nhập thịtrường hoặc ngành đó hay không. Sau khi 

xác định được đặc tính của ngành, một công ty sẽphải xác định vịtrí lợi thếcủa 

họvềchi phí hay khác biệt hoá phù hợp nhất với hệthống và khảnăng tổng thể

của công ty họ đểcó thểtham gia vào cuộc cạnh tranh. Ở đây, chi phí và giá trị

được coi là thay thếcho nhau. Bởi vì tổng lợi nhuận của một ngành cũng còn 

do những yếu tốbên ngoài quyết định nên các công ty vềcơbản thường tìm 

cách cốgắng nắm bắt và tái phân phối lợi nhuận và của cải của họ, thay vì cố

gắng tạo ra những của cải và nguồn lợi nhuận mới. Họchỉtập trung vào việc 

chia nhỏ đại dương đỏcủa thịtrường hiện tại, nơi sựtăng trưởng ngày càng trở

nên giới hạn và khó khăn hơn. 

Tuy nhiên, những thửthách chiến lược của một công ty khi cạnh tranh trở

nên quá gay gắt, dưới con mắt của những người theo lý thuyết Tái cấu trúc, lại 

hoàn toàn khác. Khi nhận ra rằng cấu trúc và ranh giới thịtrường chỉtồn tại 

trong nhận thức của người quản lý, những người theo lý thuyết này không để

cho vấn đềcấu trúc thịtrường giới hạn tưduy của họ. Đối với họ, luôn tồn tại ở

đâu đó những "Cầu" bổsung. mà đa phần là chúng ta chưa nắm bắt và đáp 

ứng được. Vấn đềnan giải là làm thếnào đểtạo ra chúng. Điều này, lại đòi hỏi 

chúng ta phải chuyến sựchú ý của chúng ta từcung sang cầu, từtập trung vào 

cạnh tranh sang tập trung vào đổi mới giá trị- đó là tạo ra những giá trịmới, 

được đổi mới đểkhám phá và tận dụng những "nhu cầu" mới. Khi đã chuyển 

sang tiêu điểm này, các công ty có thểkhám phá và hoàn thiện con đường mới 

ha.ngohuuPage 251

bằng cách quan sát một cách hệthống mọi biên giới đã từng được xác lập của 

cuộc cạnh tranh, sắp xếp lại các yếu tốhiện có ởnhững thịtrường khác nhau 

đểtái xây dựng chúng thành một khoảng trống thịtrường mới, nơi những cấp 

độnhu cầu mới sẽ được tạo ra. 

Trong quan điểm này, không có một ngành nào tựthân nó là hấp dẫn hay 

không, bởi vì mức độhấp dẫn của ngành có thểbịthay thếbằng những nỗlực 

không ngừng của các công ty đểtái cấu trúc lại ngành đó. Khi cấu trúc thị

trường bịthay đổi trong quá trình tái cấu trúc này, những quy luật đúng nhất 

của trò chơi cũng dược quy định lại. Sựcạnh tranh trong cuộc chơi cũvì vậy trở

nên vô hiệu. Bằng cách kích thích khía cạnh "cầu" trong nền kinh tế, chiến lược 

đổi mới giá trịsẽlàm mởrộng thịtrường hiện tại và tạo ra thịtrường mới. 

Những công ty nào đổi mới giá trịthì sẽ đạt được sự đột phá vềmặt giá trịbằng 

cách tạo ra sựcủa cải và nguồn lợi nhuận mới, thay vì kiếm được của cải và 

thu lợi nhuận nhờsựthất bại của các đối thủcạnh tranh (nhưtheo cách suy 

nghĩtruyền thống). Vì vậy, một chiến lược nhưvậy sẽcho phép các công ty 

chiến thắng trong một trò chơi không theo kiểu "năm ăn năm thua", trong đó khả

năng có lợi nhuận là rất cao. 

Vậy thì, sựtái cấu trúc này, nhưchúng ta thấy trong trường hợp của 

Cirque du Soleil. khác gì so với "sựkết hợp" và "tái kết hợp" thường được mô 

tảtrong các sách về đổi mới? Chẳng hạn, Schumpeter cũng nhìn nhận sự đổi 

mới nhưmột cách "kết hợp mới của những phương tiện sản xuất" . 

Chúng tôi nhìn nhận từtrường hợp của Cirque du Soleil sựchú trọng vào 

khía cạnh "nhu cầu", trong khi sựtái kết hợp nói trên lại là sựtái kết hợp các 

công nghệhiện có và những phương tiện sản xuất, có nghĩa là tập trung vào 

khía cạnh "cung ứng" . Những thành tốcơbản tạo nên sựtái cấu trúc là những 

yếu tốgiá ta có thểthoảmãn người mua và chúng nằm trong mọi biên giới 

ngành hiện tại. Chúng không phải là các công nghệ, hay các phương pháp sản 

xuất. 

Khi tập trung vào khía cạnh cung ứng, sựtái kết hợp có xu hướng tìm 

kiếm một giải pháp sáng tạo và đổi mới đối với vấn đềhiện tại. Còn khi tập 

ha.ngohuuPage 252

trung vào khía cạnh nhu cầu, sựtái cấu trúc phá vỡnhững biên giới nhận thức 

bịáp đặt bởi các quy luật cạnh tranh cốhữu. Nó tập trung vào việc định nghĩa 

lại chính những vấn đềhiện tại. Ví dụnhư, Cirque du Soleil, bằng cách tái kết 

hợp những kiến thức và công nghệhiện tại vềhành vi và nghệthuật biểu diễn, 

đã không cốgắng mang lại một dịch vụbiểu diễn xiếc hay hơn. Thay vì thế, 

công ty này xây dựng lại những yếu tốgiá trịcủa người mua đểtạo ra một loại 

hình giải trí mới làm cho người xem cảm thấy vui vẻvà hồi hộp bằng khung 

cảnh và cách thức biểu diễn phức tạp, tinh tếvà trí tuệcủa rạp biểu diễn. Định 

nghĩa lại một vấn đềnào đó thường dẫn tới sựthay đổi của toàn bộhệthống và 

do đó dẫn tới một sựchuyến đổi vềchiến lược. Trong khi đó, việc tái kết hợp 

cuối cùng có thểkết thúc với một giải pháp mới cho những hoạt động phụ, giúp 

củng cốmột vịtrí chiến lược hiện tại. 

Tái cấu trúc định hình lại biên giới và cấu trúc của một ngành, đồng thời 

tạo ra một đại dương xanh của thịtrường mới. Trong khi đó, tái kết hợp có xu 

hướng tối đa hoá các khảnăng công nghệ đểkhám phá ra những giải pháp đổi 

mới. 

ha.ngohuuPage 253

Phụlục C 

Mô hình biến động thịtrường của những 

đổi mới giá trị

MÔ HÌNH BIẾN ĐỘNG THỊTRƯỜNG của những đổi mới giá trịcó hình 

dáng hoàn toàn trái ngược với mô hình phổbiến của đổi mới công nghệ. Mô 

hình đổi mới công nghệvềcơbản tập trung vào giá cao, khảnăng tiếp cận bị

giới hạn và lúc đầu thì chú trọng vào việc xác lập giá cao đểhớt lợi nhuận có 

được từviệc đổi mới đó, chỉsau này mới hạgiá và chi phí đểduy trì thịphần và 

làm nản lòng những đối thủbắt chước. 

Tuy nhiên, trong một thếgiới của những hàng hoá không có đối thủvà 

không thểloại trừnhưnhững kiến thức và ý tưởng - với đầy tiềm năng mở

rộng, học hỏi và thu lợi nhiều, tầm quan trọng của sốlượng, giá cảvà chi phí sẽ

tăng lên theo một cách thức chưa từng có. Trong điều kiện nhưvậy, các công 

ty có thểcó lợi nhuận nhờthu hút được đám đông người mua mục tiêu ngay từ

đầu và mởrộng quy mô của thịtrường bằng cách mang lại cho người mua 

những giá trịmới và nổi trội ởmột mức giá hoàn toàn chấp nhận được đối với 

họ. 

Nhưta thấy trong Hình C-1, đổi mới giá trịlàm tăng tính hấp dẫn của một 

hàng hoá, chuyển cầu hàng hoá từD1 sang D2. Giá hàng hoá được xác lập 

một cách chiến lược, nhưtrong ví dụcủa đồng hồSwatch, giá sẽchuyển từP1 

sang P2 đểthu hút đám đông người mua trong thịtrường mới mởrộng. Điều 

ha.ngohuuPage 254

này làm tăng sốlượng bán được từQ1 sang Q2 và xây dựng cho công ty một 

vịtrí nhãn hiệu vững chắc cho giá trịmới đó. 

Hình C-1 

Mô hình biến động thịtrường của Đổi mới giá trị

Tuy nhiên, công ty sẽphải chú ý tới vấn đềchi phí để đồng thời có thể

làm giảm đường cong chi phí trung bình dài hạn từLRAC1 sang LRAC2, nhằm 

mởrộng khảnăng thu được lợi nhuận và làm nản lòng những đối thủbắt 

chước. 

Nhờ đó, người mua nhận được sựgia tăng lớn vềgiá trị, làm thặng dư

tiêu dùng tăng từabX sang eYf. Công ty cũng đạt được sựgia tăng lớn vềlợi 

nhuận và tăng trưởng, do đó lợi nhuận tăng từabcd sang efgh. 

Kết quảcủa giá trịmới mà công ty mang lại cho người mua trên thị

trường là sựxác lập nhãn hiệu nhanh chóng cho công ty. Điều này, cùng với 

việc đồng thời hạthấp chi phí, đã góp phần vô hiệu hoá cạnh tranh và làm cho 

ha.ngohuuPage 255

các đối thủcạnh tranh khó theo kịp, đồng thời, lợi thếcạnh tranh nhờquy mô, 

đường cong học hỏi và lợi nhuận tăng liên tục cũng phát huy tác dụng. Kết quả

tiếp theo sẽlà sựnổi lên của một mô hình thịtrường đôi bên cùng có lợi, trong 

đó các công ty dành được vịtrí thống trị, còn người mua cũng trởthành người 

chiến thắng nhờcó được giá trịmới, thoảmãn nhu cầu. 

Nếu xét theo cách tưduy truyền thống, những công ty nào có vịtrí độc 

quyền thường phải chịu hai vấn đềthất thoát vềlợi ích xã hội. Thứnhất, đểtối 

đa hoá lợi nhuận, họsẽphải xác lập giá hàng hoá cao. Điều này sẽngăn cản 

không cho những khách hàng nào muốn mua nhưng lại không đủtiền đểmua 

gia nhập thịtrường. Thứhai, do thiếu sựcạnh tranh, các công ty này không chú 

trọng tới tính hiệu quảvà vấn đềcắt giảm chi phí, do đó họsẽsửdụng nhiều 

nguồn lực khan hiếm hơn. Nhưhình C-2 chỉra, dưới quan điểm độc quyền hiện 

tại, giá sẽtăng từP1 (trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo) sang P2 (độc 

quyền). Hậu quảlà, cầu giảm từQ1 xuống Q2. Ởmức cầu này, những công ty 

độc quyền sẽtăng lợi nhuận của họthêm hình R, trái với tình huống cạnh tranh 

hoàn hảo. 

Hình C-2 

Từcạnh tranh hoàn hảo tới độc quyền 

ha.ngohuuPage 256

Giá cao giảtạo áp đặt cho người tiêu dùng làm thặng dưtiêu dùng sẽ

giảm từC+R+D xuống còn C. Trong khi đó, khi ởvịtrí độc quyền, các công ty 

cũng gây ra thất thoát xã hội ởD bằng cách tiêu dùng thêm cảnhững nguồn 

lực của xã hội. Nhưvậy, lợi nhuận độc quyền đạt được, chính là lấy từchi tiêu 

của người tiêu dùng và xã hội. 

Trong khi đó, chiến lược đại dương xanh lại phát huy tác dụng, trái với 

kiểu xác lập giá hớt váng phổbiến đối với các công ty độc quyền truyền thống. 

Tiêu điểm của chiến lược này không phải ởchỗgiới hạn cung hàng hoá và xác 

lập giá cao, mà tập trung vào việc tạo ra một đường cầu mới, tăng lên thông 

qua một sự đổi mới đột phá trong giá trịmang lại cho người mua ởmột mức giá 

có thểchấp nhận được. Điều này tạo ra một động lực mạnh mẽkhông chỉ để

ngay từ đầu, công ty cắt giảm chi phí tới mức thấp nhất có thể, mà còn đểluôn 

duy trì cách thức kinh doanh nhưvậy sao cho các đối thủbắt chước phải nản 

lòng. Cứnhưvậy, người mua cũng có lợi và xã hội cũng thu lợi nhờtính hiệu 

quảcủa sản phẩm được nâng lên. Điều này tạo ra một thịtrường trong đó đôi 

bên cùng có lợi: Đột phá vềgiá trị đạt được nhằm phục vụcho người mua, cho 

công ty tạo ra giá trị đổi mới đó và cho cảxã hội. 

ha.ngohuuPage 257

ha.ngohuuPage 258

About the Authors 

W. Chan Kim is The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson 

Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD. 

Prior to joining INSEAD, he was a professor at the University of Michigan 

Business School. He has served as a board member as well as an adviser for a 

number of multinational corporations in Europe, the United States, and Pa- 

cific Asia. He has published numerous articles on strategy and managing the 

multinational, which can be found inAcademy of Management Journal, 

Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, 

Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, 

Harvard Business Review, Sloan Management Review, and others. His Har- 

vard Business Review articles are worldwide bestsellers and have sold over 

half a million reprints. He is a contributor to the Financial Times, the Wall 

Street Journal, the Wall Street JournalEurope, the Asian Wall Street Jour- 

nal, the New York Times, South China Morning Post, and others. He is a Fel- 

low of the World Economic Forum at Davos and an advisory member for the 

European Union. He is the winner of the Eldridge Haynes Prize, awarded by 

the Academy of International Business  and the Eldridge Haynes Memorial 

Trust of Business International, for the best original paper in the field of in- 

ternational business. Professor Kim is  a founder of the Value Innovation 

Network (VIN), a global community of practice on the Value Innovation fam- 

ily of concepts, and a board member ofthe Value Innovation Action Tank 

(VIAT) in Singapore. 

ha.ngohuuPage 259

Renée Mauborgne is the INSEAD Distinguished Fellow and a pro- 

fessor of strategy and management at INSEAD in Fontainebleau, France, 

and Fellow of the World Economic Forum. She has published numerous arti- 

cles on strategy and managing the multinational, which can be found in 

Academy of Management Journal, ManagementScience, Organization Science, 

Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of 

International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Manage- 

ment Review, and others. Her Harvard Business Review articles are world- 

wide bestsellers and have sold over half a million reprints. Professor 

Mauborgne is a contributor to the Financial Times, the Wall Street Journal, 

the Wall Street Journal Europe, the New York Times, and others. Her re- 

search has also been featured in The Economist, Strategy+Business, the 

Times of London, Wirtschaftswoche, The Conference Board, l’Expansion, 

Børsen, Svenska Dagbladet, the Australian Financial Review, South China 

Morning Post, Sunday Times of South Africa, the Straits Times Singapore, 

Handelsblatt,and others. Professor Mauborgne is the winner of the Eldridge 

Haynes Prize, awarded by the Academy of International Business and the El- 

dridge Haynes Memorial Trust of Business International, for the best origi- 

nal paper in the field of international business. She is also a founder of the 

Value Innovation Network (VIN), a globalcommunity of practice on the Value 

Innovation family of concepts, and a board member of the Value Innovation 

Action Tank (VIAT) in Singapore.