chiến lược kinh doanh
Lời mở đầu
Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn cần phải có một chiến lược để thành công. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty. Các ông chủ/người quản lý công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, bạn không thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của bạn và hiện nó đang ở vị trí nào. Với kỹ năng chiến lược tốt, bạn sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai. Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh. Bạn phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức.
Đề tài này sẽ giúp bạn hiểu thế nào là một chiến lược kinh doanh, các cấp độ trong chiến lược kinh doanh và lập một chiến lược kinh doanh như thế nào.
Mục lục
I- Lý thuyết chiến lược kinh doanh
1. Chiến lược là gì?
2. Chiến lược kinh doanh là gì?
II- Các cấp chiến lược kinh doanh
1. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
3. Chiến lược bộ phận chức năng
III- Xây dựng chiến lược kinh doanh
1. Tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh
2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
I- Lý thuyết chiến lược kinh doanh:
1. Chiến lược là gì?
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách KD của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
2. Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một doanh nghiệp (DN) trong dài hạn. Vì vậy, trước hết chiến lược kinh doanh liên quan tới các mục tiêu của DN; thứ đến, nó bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những công việc đó, là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau; phương pháp phối hợp các hành động và quyết định đó. Chiến lược kinh doanh phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của DN, đồng thời phải tính đến những cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn...
Chiến lược KD của DN là sự hội tụ nhiều loại chiến lược khác nhau gắn với từng lĩnh vực cụ thể của DN như: chiến lược về vốn; chiến lược khoa học và công nghệ; chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiến lược SP; chiến lược khai thác thị trường và phục vụ khách hàng; chiến lược cạnh tranh với từng đối thủ xác định... Thành công ở từng chiến lược cụ thể là bằng chứng xác đáng nhất về hiệu quả của chiến lược kinh doanh.
Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là:
v Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
v Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
v Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
v Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
v Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
v Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
II- Các cấp chiến lược kinh doanh:
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau :
v Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (chiến lược cấp công ty)
v Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
v Chiến lược bộ phận chức năng
Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độcác đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
1. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp DN liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
v Nhiệm vụ của chiến lược cấp DN
- Dịch chuyển để đạt được sự đa dạng hóa
- Thực hiện các hoạt động để nâng cao hiệu quả của các hoạt động kinh doanh riêng biệt
- Tạo ra được sự hiệp lực sức mạnh của các hoạt động kinh doanh
- Thiết lập các ưu tiên về đầu tư và hướng các nguồn lực của công ty vào các lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn nhất
v Chiến lược cấp DN có các đặc điểm
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
v Nhiệm vụ của cấp đơn vị kinh doanh
- Khởi xướng các cách thức để thành công trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể
- Phác thảo các biện pháp để xây dựng được lợi thế cạnh tranh
- Phát triển các năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng
- Hợp nhất được các hành động chiến lược của các lĩnh vực chức năng
- Phải đạt được sự chấp thuận của các nhà quản lý cấp cao của công ty về các chiến lược cấp kinh doanh
- Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
v Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
3. Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm
bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.
v Nhiệm vụ của chiến lược cấp bộ phận chức năng
- Trình bày chi tiết về cách thức mà các hoạt động quan trọng sẽ được vận hành
- Cung cấp sự hỗ trợ cho các chiến lược cấp kinh doanh
- Chỉ rõ cách thức mà các mục tiêu chức năng được thực hiện.
III- Xây dựng chiến lược kinh doanh:
1. Tại sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh?
Các nhà lãnh đạo cao cấp và các nhà nghiên cứu có thể đưa ra những lý do tại sao các doanh nghiệp và các cơ quan khác nên tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh. Một trong những lý do chính mà Glueck đưa ra là:
v Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh, xây dựng chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai.
v Xây dựng chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.
v Xây dựng chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
v Các tổ chức và cá nhân có xây dựng chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không xây dựng.
2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh tổng thể được vạch ra dựa trên phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và do đó mang tính chiến lược lâu dài. Bao gồm các bước:
2.1. Xây dựng phát biểu sứ mệnh, tầm nhìn và thiết lập mục tiêu của doanh nghiệp:
Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống, nó nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
Phát biểu tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hoá phát biểu sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên. Nó nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, nó tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nó nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể.
Thiết lập mục tiêu của công ty
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư.
Những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
v Nguyện vọng của cổ đông.
v Khả năng tài chính
v Cơ hội
2.2.Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (phân tích SWOT)
Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức(T). Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT. Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động.
Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu của doanh nghiệp.
Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển.
Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thể mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp.
Liên kết SWOT
• Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp
• Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội
• Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài
• Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài.
2.3.Lựa chọn chiến lược kinh doanh:
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
2.4.Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược
Một vài chỉ dẫn tạo tiền đề cho việc lập kế hoạch
1. Mục đích chính của quá trình lập kế hoạch là cung cách tiến hành chứ không phải là các tài liệu kế hoạch.
2. Không có bản kế hoạch nào là “hoàn hảo" cả mà chỉ có việc bạn cố gắng hết sức để đưa ra các ý tưởng chiến lược và các phương thức tiến hành để từ đó bạn có thêm kinh nghiệm cho các kế hoạch chiến lược sau này.
3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý, là một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề ra.
4. Trong quá trình lập kế hoạch mọi việc không quá tệ như bạn tưởng song cũng không quá tốt như bạn mong đợi.
5. Hãy tiến hành từ những việc đơn giản nhất.
Bạn có thể muốn xem xét việc nhận trợ giúp từ phía ngoài công ty nếu
1. Công ty bạn trước đây chưa từng tiến hành các kế hoạch chiến lược.
2. Vì nhiều lý do mà các kế hoạch trước đây được coi là không thành công.
3. Có rất nhiều ý kiến đóng góp từ phía nhân viên công ty về các kế hoạch này và các vấn đề hiện thời của công ty đều hướng tới kế hoạch.
4. Không có nhân viên nào trong công ty khiến mọi người cảm thấy có đủ năng lực cần thiết .
5. Không có nhân viên nào trong công ty tận tâm với kế hoạch chiến lược của công ty .
6. Các nhà lãnh đạo cho rằng nguyên nhân thuận lợi bên trong sẽ hạn chế sự tham gia của các nhân viên đồng thời và họ không có cơ hội tham gia tích cực vào việc lập kế hoạch
7. Các nhà lãnh đạo muốn nghe những ý kiến khách quan, tức là đối với những người có sự quan tâm lớn tới các vấn đề và ý tưởng chiến lược của công ty.
Những ai tham gia kế hoạch?
Các dự án chiến lược nên được chỉ đạo tiến hành bởi một đội dự án. Một số gợi ý dưới đây dùng để tham khảo cho việc phát triển đội dự án (dành cho ban quản trị của các tập đoàn )
1. Chủ tịch hội đồng quản trị và ban quản trị nên tham gia và chỉ đạo đội dự án hướng phát triển và tiến hành kế hoạch .
2. Đưa ra chỉ đạo rõ ràng cho các thành viên, ví dụ như những người trực tiếp tham gia đội dự án, những người cung cấp thông tin quan trọng, những người kiểm tra tài liệu kế hoạch và những người lập kế hoạch v..v…
3. Nhiệm vụ chính của ban quản trị là đưa ra các kế hoạch chiến lược để chỉ đạo có hiệu quả các hoat động của công ty. Do đó ban quản trị cần tham gia vào các dự án và bổ nhiệm ban kế hoạch (giống như ban lãnh đạo).
4. Trong đội dự án luôn luôn cần có ít nhất một người có thẩm quyền để cơ bản đưa ra các quyết định chiến lược, ví dụ như việc chọn lựa mục tiêu cần thực hiện và cách thức tiến hành .
5. Phải gắn liền với những người có trách nhiệm thiết lập và thực thi kế hoạch
6. Phải gắn liền những người quản lí quá trình tiến hành bao gồm : tổ chức các cuộc họp, trợ giúp thu thập thông tin quan trọng, các tài liệu, kiểm tra tình trạng công việc …
7. Xem xét việc ghi chép những bước quan trọng trong tiến trình kế hoạch để công ty quản lí kế hoạch của mình khi mọi việc được thực thi.
Làm sao để chắc chắn một kế hoạch mới được tiến hành?
Một vấn đề thường thấy trong qúa trình lập kế hoạch là việc kế hoạch bị lãng quên. Công ty không chú ý tới việc thu thập thông tin quan trọng cho kế hoạch. Những gợi ý dưới đây giúp bạn chắc chắn thực hiện được kế hoạch:
1. Khi chỉ đạo quá trình lập kế hoạch cần tạo điều kiện cho những người chịu trách nhiệm tiến hành kế hoạch. Thành lập các tổ đa chức năng (đại diện của mỗi ngành, mỗi dịch vụ trong công ty) đảm bảo tiến hành kế hoạch thiết thực và hiệu quả.
2. Đảm bảo cho kế hoạch mang tính thiết thực. Thường xuyên đưa ra những câu hỏi cho những người tham gia dự án “kế hoạch này có thiết thực không?’’, “Anh có thể làm được hay không ?’’
3. Chia kế hoạch chiến lược tổng thể ra thành các kế hoạch hành động, thường bao gồm kế hoạch hành động (kế hoạch tiến hành) cho các tiểu ban trong công ty.
4. Trong tài liệu kế hoạch tổng thể chỉ rõ người tiến hành và khi nào (các kế hoạch hành động thường được đề cập tới trong phần thực hiện của kế họach chiến lược tổng thể). Một số công ty có lẽ còn đưa các kế hoạch hành động của kế hoạch chiến lược vào các tài liệu riêng biệt, chỉ bao gồm nhiêm vụ, mục tiêu, kết quả và chiến thuật. Cách này hơi mạo hiểm bởi ban quản trị sẽ ít tập trung vào các kế hoạch hành động.
5. Trong khâu thực hiện kế hoạch cần phải xác định rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm. Đặc biệt là trong 90 ngày đầu tiên thực hiện kế hoạch cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng. Vừa tiến hành công việc vừa kiểm tra lại.
6. Bàn giao công việc cho các nhân viên và kiểm tra kết quả làm việc.
7. Tiếp tục điều hành công việc theo kế hoạch. Thường xuyên kiểm tra những nhân viên tham gia kế hoạch hành động bởi họ thường ít kiểm tra kỹ công việc của mình.
8. Nghiên cứu kỹ tài liệu và phân công công việc, kiểm tra kỹ mọi nguồn thông tin.
9. Chắc chắn rằng có người đứng ra chỉ đạo, bảo đảm cho kế hoạch tiến triển đúng thời hạn.
10. Việc chủ tịch hội đồng quản trị ủng hộ kế hoạch là động lực rất lớn thúc đẩy tiến trình hoat động. Thống nhất các mục tiêu của kế hoạch để chủ tịch duyệt.
11. Chú ý vào các ý kiến phản hồi từ phía những người tham gia kế hoạch và cả hội đồng quản trị. Tham khảo tất cả hoặc một số gợi ý để chắc chắn cho kế hoạch được tiến hành.
12. Thường xuyên thay ‘người kiểm tra’ để nắm rõ mọi việc ví dụ như: qua mỗi quý nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ không …
13. Sắp đặt người tham gia làm nhiệm vụ để giúp nhau hoàn thành công việc đúng thời hạn.
2.5. Đánh giá và kiểm soát chiến lược kinh doanh
Trong hoàn cảnh môi trường đơn giản và ổn định, doanh nghiệp có thể hoạch định tương lai bằng các chiến lược phức tạp rồi cứ theo đó mà làm. Ngược lại, trong bối cảnh mọi thứ luôn thay đổi nhanh chóng và phức tạp như hiện nay, doanh nghiệp cần có những chiến lược đôi khi thật đơn giản để giúp ta luôn năng động và tự chủ nhưng vẫn luôn đi đúng hướng.
Chiến lược quá chi tiết, phức tạp thường khiến người thực hiện gặp khó khăn, lúng túng khi gặp thực tế không đúng như đã định, muốn “xoay xở” lại sợ vi phạm vào những điều đã được đề ra, rồi phải chấp nhận cho chậm lại để chờ xin ý kiến cấp trên. Kinh nghiệm thành công của nhiều doanh nghiệp trên thế giới là nên có chiến lược kinh doanh và phát triển dưới dạng những tiêu chí đơn giản nhưng rõ ràng.
Tiêu chí chiến lược cần đưa ra những hướng đi chung để dẫn đến mục tiêu chứ không phải là những lộ trình cụ thể, phải đi qua những con đường nào. Tiêu chí chiến lược cho phép người thực hiện chọn đường để đi và khi cần có thể kịp thời đổi ngay đường khác, miễn là vẫn tôn trọng hướng đi chung. Tiêu chí chiến lược có nhiều dạng và nhiều cách để lập ra.
Dạng phổ biến nhất của tiêu chí chiến lược là những nguyên tắc chung để hành động. Chẳng hạn như Yahoo! có nguyên tắc chung là tất cả các dịch vụ cơ bản phải miễn phí và giao diện các trang web phải luôn có thiết kế đặc thù. Nhân viên thực hiện có thể tự do phát triển các sản phẩm và quan hệ đối tác miễn là bảo đảm những tiêu chí đó. Kết quả là Yahoo! thường xuyên có những sản phẩm mới, đa dạng và đáp ứng nhanh nhu cầu luôn thay đổi của hàng tỉ người truy cập khắp nơi trên thế giới. Tỉ phú chứng khoán Warren Buffet cũng cho biết ông không có chiến lược gì phức tạp mà chỉ theo một tiêu chí đơn giản là luôn tìm cách cân bằng một giao dịch nhiều rủi ro với một giao dịch khác chắc ăn hơn và gần như hàng ngày ông đều tổng kết lời lỗ. Nguyên tắc “không bỏ hết trứng vào một giỏ” đã định hướng mọi hoạt động đầu tư và giúp ông thành công.
Tiêu chí chiến lược cũng có thể ở dưới dạng các giới hạn chung để hành động. Giới hạn này có thể liên quan đến khách hàng, phạm vi địa lý hay công nghệ. Ví dụ Cisco đã gặt hái nhiều thành công nhờ chiến lược mua lại các công ty nhỏ trong lĩnh vực công nghệ mạng với tiêu chí chung là chỉ mua những công ty có tối đa 75 nhân viên và có ít nhất 75% nhân lực là kỹ sư. Tiêu chí đơn giản này giúp Cisco phát hiện dễ dàng và chính xác được đối tượng cần thâu tóm, đồng thời có thể quyết định nhanh trong các thương vụ. Hay Công ty Lego đưa ra định hướng là phát triển sản phẩm trên mọi lĩnh vực, từ đồ chơi đến đồ dùng và quần áo cho trẻ em. Ở đâu có cơ hội là Lego nhảy vào ngay nhưng luôn trong giới hạn là sản phẩm phải kích thích tính sáng tạo của trẻ em, không phát triển những vật dụng thông thường. Tiêu chí giới hạn đó giúp các nhà thiết kế và kinh doanh sản phẩm biết được mình phải làm gì và giúp Lego trở thành thương hiệu biểu tượng cho sự sáng tạo hàng đầu thế giới.
Trong nhiều trường hợp khác, chiến lược có thể đơn giản ở dưới dạng tiêu chí rút lui. Nhiều công ty sản xuất phần mềm trò chơi giao cho nhân viên gần như toàn quyền sáng tạo và kinh doanh sản phẩm nhưng phải tuân thủ nguyên tắc nếu không đạt doanh số tối thiểu nào đó trong vòng hai năm thì phải ngưng lại để phát triển sản phẩm khác. Tiêu chí rút lui có thể rất thích hợp với những thị trường có nhiều yếu tố mới lạ và bất ổn.
Ngoài ra, tiêu chí chiến lược còn có thể là những nguyên tắc theo thời gian. Ví dụ Intel luôn theo tiêu chí tăng gấp đôi tốc độ sản phẩm trong vòng 18 tháng, cà phê Starbucks thì muốn mỗi năm mở thêm 300 cửa tiệm mới trên toàn thế giới.
Đương nhiên doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí chiến lược nêu trên. Chiến lược cần đơn giản nhưng không nên mơ hồ theo kiểu “chúng ta cần hướng đến sự năng động và sáng tạo”, “hướng đến chất lượng”... Nhà hoạch định chiến lược cần làm rõ các tiêu chí để soi sáng cho những hướng đi đó.
Và cũng cần lưu ý là đừng nên đưa ra quá nhiều tiêu chí, điều này sẽ làm chiến lược trở thành phức tạp. Kinh nghiệm chung là một doanh nghiệp nên có từ hai đến bảy tiêu chí chiến lược chung để dẫn đường cho các hoạt động rồi cho phép nhân viên được tự chủ trong việc thực hiện.
Kết luận
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro