Đó là một buổi chiều Chủ nhật nắng nhuộm vàng thung lũng
Silicon, hai ông bố đứng ngoài đường biên sân bóng, trìu mến
dõi theo hai cô con gái nhỏ đang hào hứng chơi đùa. Trong
một dịp tình cờ như vậy, họ bắt chuyện với nhau. Người có
chiều cao nhỉnh hơn tên là Danny Shader, một doanh nhân kỳ cựu
(*)
từng làm cho nhiều tập đoàn tên tuổi như Netscape, Motorola,
Amazon. Nồng nhiệt, tóc sẫm màu và có thể thao thao bất tuyệt về
công việc kinh doanh mọi lúc mọi nơi, Shader thành lập công ty đầu
tiên khi sắp sang tuổi tứ tuần, và anh hay trào phúng tự gọi mình là
“gã trai già cỗi trong thế giới Internet”. Shader có niềm đam mê cháy
bỏng với việc thành lập các công ty, và anh mới thiết lập xong công ty
thứ tư của mình.Shader gần như ngay lập tức có thiện cảm với David Hornik, ông
bố đứng cạnh mình, một chuyên gia trong lĩnh vực đầu tư doanh
nghiệp. Cùng với vóc người tầm thước, tóc đen, đeo kính với chòm
râu ở cằm, Hornik còn có sở thích khá thú vị: sưu tập các bản sách
cuốn Alice ở xứ thần tiên, còn suốt quãng đời sinh viên thì anh chủ
yếu dành đam mê cho máy tính và âm nhạc. Hornik thậm chí đã có
bằng cao học chuyên ngành luật và tội phạm học. Thế rồi sau những
tháng ngày cần mẫn miệt mài tại một công ty luật, Hornik về đầu
quân cho một công ty đầu tư mạo hiểm. Và tại đây, suốt gần mười
năm qua công việc của Hornik là lắng nghe những ý tưởng của các
doanh nghiệp rồi quyết định xem có nên rót vốn cho họ hay không.
Vào giờ nghỉ giải lao giữa trận đấu, Shader quay sang Hornik và
lên tiếng: “Này, tôi đang có một số dự án khá thú vị, anh có muốn tìm
hiểu đôi chút không?”. Là một chuyên gia về các công ty hoạt động
trên Internet, Hornik dường như là nhà đầu tư lý tưởng với Shader.
Cả hai đều cảm thấy hứng thú với đối phương. Thông thường, những
người phải trình bày ý tưởng của mình để thuyết phục những người
như Hornik đều mới khởi nghiệp kinh doanh và chưa từng thu được
thành tích đáng kể nào trong sự nghiệp. Trong khi đó, Shader lại là
một tay lão luyện trên thương trường, thậm chí còn nổi như cồn với
không chỉ một, mà là đến hai thương vụ. Thương vụ đầu tiên diễn ra
vào năm 1999, khi Accept.com – công ty đầu tiên mà Shader gầy dựng
– được chuyển nhượng lại cho Amazon với giá 175 triệu đô-la Mỹ.
Thương vụ đình đám thứ hai là việc bán Good Technology cho
Motorola với giá 500 triệu đô-la Mỹ vào năm 2007. Quá ấn tượng với
thành tích xuất sắc của Shader, Hornik đã vô cùng hào hứng lắng
nghe kế hoạch tiếp theo của Shader.
Vài ngày sau buổi trò chuyện tại sân bóng, Shader ghé qua văn
phòng của Hornik và trình bày ý tưởng mới nhất của mình. Có gần
1/4 dân số Mỹ gặp rắc rối với các giao dịch online do không có tài
khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng và Shader đang có ý tưởng giải
quyết vấn đề này. Hornik là một trong những nhà đầu tư vốn đầu tiên
được Shader chia sẻ và ngay lập tức cảm thấy hứng thú với ý tưởng
của Shader. Trong một tuần sau đó, Hornik sắp xếp cho Shader gặp
gỡ các đối tác của mình và đề xuất hợp tác: Hornik sẽ cấp vốn cho
Shader.
Mặc dù Hornik đã hành động rất nhanh lẹ nhưng Shader dường
như vẫn ở thế thượng phong. Với danh tiếng và ý tưởng tuyệt vời củaShader, Hornik thừa hiểu rằng có vô khối nhà đầu tư sẵn sàng đánh
nhau đến sứt đầu mẻ trán để được hợp tác với anh ta. Thông thường,
trong tình huống này, biện pháp tốt nhất để Hornik có thể chốt lại
thương vụ đầu tư này là cho Shader một thời hạn để đưa ra quyết
định cuối cùng. Nếu Hornik nhanh chóng ngả bài bằng cách đưa ra
một đề nghị hấp dẫn, Shader có thể sẽ quyết định hợp tác với anh
trước khi tìm đến các nhà đầu tư khác. Đây cũng chính là cách thức
thường được các nhà đầu tư khác áp dụng khi muốn giành quyền chủ
động và thắng lợi cuối cùng.
Tuy nhiên, Hornik không thúc bách Shader mà thay vào đó, anh
để cho Shader cân nhắc đề xuất của mình và của các nhà đầu tư khác.
Hornik tin tưởng rằng bất kỳ người làm kinh doanh nào cũng cần
thời gian để suy nghĩ, đánh giá và đưa ra quyết định. Nguyên tắc làm
việc của Hornik là không bao giờ đưa ra những yêu cầu quá mức gay
gắt với đối tác tiềm năng của mình: “Hãy dành thời gian suy nghĩ
thấu đáo để có được quyết định đúng đắn”. Dẫu vậy với Hornik mà
nói, anh hy vọng “quyết định đúng đắn” mà Shader đưa ra là đồng ý
hợp tác với anh. Thế nhưng thay vì ép buộc Shader, Hornik đã đặt lợi
ích của Shader lên trước nguyện vọng của bản thân và cho Shader
thời gian để cân nhắc tất cả các phương án trước khi đưa ra quyết
định cuối cùng.
Và Shader đã làm đúng như vậy. Anh gặp gỡ một số nhà đầu tư
khác, trình bày về ý tưởng của mình. Cũng trong thời gian đó, Hornik
cho thấy mình vẫn là một ứng cử viên nặng ký bằng cách chứng minh
ưu thế vượt trội của mình khi gửi cho Shader một bản danh sách gồm
40 người sẵn sàng đứng ra bảo chứng cho năng lực đầu tư (và cả khả
năng nhìn người) của Hornik. Hornik biết rõ điều mà những cá nhân
khởi doanh muốn tìm kiếm ở một nhà đầu tư kỳ thực chẳng khác gì
những phẩm chất mà chúng ta tìm kiếm ở một chuyên viên cố vấn tài
chính: năng lực và uy tín. Khi một ông chủ doanh nghiệp đồng ý hợp
tác với một nhà đầu tư, nhà đầu tư đó sẽ tham gia vào ban giám đốc
công ty và đưa ra những lời khuyên xác đáng. Danh sách tham khảo
của Hornik là minh chứng hùng hồn nhất cho những nỗ lực, tâm
huyết, cả đắng cay và vinh quang mà anh đã đóng góp và chia sẻ với
những đối tác của mình trong hơn mười năm sự nghiệp. Hornik biết
rõ họ đều tin tưởng vào tài năng và nhân cách của anh.
Một tuần sau, điện thoại của Hornik đổ chuông. Và đầu bên kia là
Shader với quyết định của mình: “Thật xin lỗi! Tôi muốn báo với anhlà tôi đã quyết định hợp tác với một nhà đầu tư khác”.
Nếu so về mặt những điều khoản tài chính thì giữa Hornik và các
nhà đầu tư khác hầu như không có khác biệt đáng kể, thế nên bản
danh sách những người bảo chứng của Hornik hẳn phải trở thành ưu
thế vượt trội cho anh. Và sau khi trao đổi với một số người trong
danh sách, Shader hẳn đã chắc chắn được rằng Hornik là một nhà
đầu tư tài năng, một người đáng tin cậy.
Tuy nhiên, trong trường hợp này chính sự tử tế của Hornik đã
làm hại anh. Shader cảm thấy lo lắng rằng Hornik sẽ chỉ tập trung vào
việc khuyến khích và động viên thay vì tạo áp lực cho anh. Theo
Shader, Hornik dường như không đủ “tầm” để giúp mang lại thành
công cho mình trong khi đó nhà đầu tư mà anh chọn lại có tiếng là
một nhà tư vấn thông thái khi luôn chất vấn, theo sát và thúc đẩy các
chủ doanh nghiệp. Shader đã không chọn Hornik với suy nghĩ: “Mình
cần một thành viên trong ban giám đốc có thể tạo áp lực và thử thách
mình. Hornik quá mức hòa nhã. Thực không biết anh ta sẽ biểu hiện
ra sao trong buổi họp ban giám đốc”. Khi gọi điện cho Hornik, Shader
thẳng thắn chia sẻ: “Trái tim tôi mách bảo nên chọn anh, nhưng lý trí
lại khuyên tôi chọn họ. Và rồi tôi quyết định nghe theo lý trí thay vì
trái tim mình”.
Hornik cảm thấy suy sụp, và rồi anh tự vấn bản thân mình: “Mình
đúng là đồ đần mà. Nếu mình tạo áp lực cho việc ký kết thỏa thuận
hợp tác, có khi Shader đã chọn mình rồi. Nhưng với uy tín và kinh
nghiệm hơn mười năm qua của mình, điều này hẳn không thể xảy ra?
Làm thế quái nào mà nó xảy ra với mình được nhỉ?”.
Phải chăng David Hornik đã học được một bài học cay đắng rằng:
Người tốt luôn chịu thiệt thòi?
Theo suy luận thông thường, những người thành đạt có những
điểm chung sau: động lực, năng lực và cơ hội. Nói cách khác, chìa
khóa thành công là một tổ hợp gồm ba yếu tố sau: sự lao động chăm
chỉ, tài năng và sự may mắn. Tuy nhiên, câu chuyện giữa Danny
Shader và David Hornik đã chỉ ra nguyên tố thứ tư cũng quan trọng
không kém nhưng thường bị chúng ta phớt lờ: cách thức chúng ta
tiếp cận và tương tác với người khác. Trong bất cứ mối quan hệ
công việc nào, chúng ta nên cân nhắc việc lựa chọn: cố gắng giành lấy
tất cả lợi ích về cho mình hay trao lợi ích cho người khác mà không nềhà đến sự hồi đáp ta sẽ nhận được.
Là một nhà tâm lý học với kinh nghiệm giảng dạy lâu năm tại Đại
học Wharton, hơn mười năm qua tôi đã tiến hành nghiên cứu về cơ
chế đưa ra sự lựa chọn này với các công ty đình đám như Google hay
U.S. Air Force, và phát hiện ra họ đã đạt được những thành tựu đáng
kể. Suốt hơn 30 năm qua, sau khi thực hiện vô số những công trình
nghiên cứu mang tính đột phá, các nhà khoa học xã hội đã khám phá
ra rằng sự khác biệt cơ bản của con người nằm ở cách họ cân đối các
lợi ích của mình – dung hòa giữa việc cho và nhận. Để tìm hiểu rõ
hơn về cơ chế này, tôi sẽ lần lượt giới thiệu hai mẫu người có quan
điểm trái ngược nhau về vấn đề nhượng bộ lợi ích trong công việc, ở
đây, tôi gọi là người vì người (luôn sẵn sàng cho) và kẻ chỉ biết mình
(chỉ muốn nhận).
Kẻ chỉ biết đến mình có đặc điểm sau: luôn muốn nhận được
nhiều hơn những gì mình đã cho đi. Cán cân lợi ích luôn phải nghiêng
về phía họ và lợi ích của bản thân phải luôn đặt trên nguyện vọng của
người khác. Họ cho rằng thế giới là nơi người ta tranh đoạt, dẫm đạp
lên nhau để tồn tại. Để chứng minh thực lực, họ tự khuếch trương
bản thân và luôn đảm bảo rằng những gì mình bỏ ra sẽ thu được
thành quả tương xứng. Thực ra họ không phải là những kẻ độc ác hay
tàn nhẫn, mà chỉ quá mức cảnh giác và tư lợi cho bản thân. Suy nghĩ
của họ là: “Chẳng ai lo lắng cho anh ngoài chính bản thân anh cả”.
Nếu có nhiều hơn phần tính cách này, David Hornik hẳn đã đưa ra
thời điểm để Danny Shader phải có phản hồi cuối cùng để thỏa mãn
mục đích là đạt được thỏa thuận đầu tư, thay vì quan tâm đến nguyện
vọng của Shader mà để cho anh ta có thời gian suy nghĩ thấu đáo.
Nhưng Hornik lại thuộc mẫu người trái ngược – những người
luôn vì người khác (sẵn sàng cho). Có thể nói trong môi trường công
việc hiện nay, mẫu người này tương đối hiếm hoi. Họ là những người
luôn cân nhắc đến lợi ích của người khác, sẵn sàng cho đi nhiều hơn
thứ nhận về. Trong khi những người chỉ muốn nhận luôn chăm chăm
vào lợi ích bản thân, tính toán chi li những gì mình sẽ có được thì
những người sẵn sàng cho lại tập trung sự chú ý vào lợi ích của người
khác, quan tâm những gì mình có thể mang lại cho người khác. Sự ưu
tiên lợi ích này không đơn thuần nói về tiền bạc. Chúng ta không
phân biệt Nhóm Cho và Nhóm Nhận dựa trên số tiền họ quyên góp
cho từ thiện hay thù lao họ trả cho nhân viên. Thay vào đó, sự phân
loại nên dựa trên việc phân tích thái độ và hành động của họ với mọingười xung quanh. Nếu thuộc Nhóm Nhận, bạn chỉ giúp đỡ người
khác vì những mục đích nhất định sau khi đã phân tích thiệt hơn và
thấy rằng lợi ích mình đạt được nhiều hơn chi phí phải bỏ ra. Ngược
lại, nếu thuộc Nhóm Cho, bạn sẽ nhìn nhận vấn đề lợi ích – chi phí
một cách nhẹ nhàng hơn, chỉ cần sự giúp đỡ của bạn mang lại lợi ích
cho người khác. Không bận tâm đến sự hồi đáp, bạn vẫn giúp đỡ mọi
người một cách nhiệt tình và tận tâm. Và trong môi trường làm việc,
bạn rất hào phóng chia sẻ mọi thứ mình có: thời gian, kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng, ý tưởng, sự nhiệt huyết và cả những mối quan hệ có
lợi cho công việc.
Sẽ là phiến diện nếu gán cho nhóm người này mác “Thánh nhân”
như Mẹ Teresa hay Thủ tướng Mahatma Gandhi. Không ai đòi hỏi họ
phải thể hiện những sự hy sinh cao cả phi thường. Đơn giản chỉ là sự
giúp đỡ tận tâm, khích lệ tinh thần, chia sẻ công lao, truyền đạt kinh
nghiệm hay kết nối mọi người với nhau. Bạn có thể bắt gặp cách hành
xử này rất phổ biến ở môi trường bên ngoài công sở. Và kết quả
nghiên cứu của chuyên gia tâm lý Margaret Clark thuộc Đại học Yale
đã chỉ ra rằng hầu hết mọi người đều cư xử như những người sẵn
sàng cho trong các mối quan hệ thân thiết nhất của mình. Hầu hết
chúng ta đều tận tâm tận lực với những người thân yêu ruột thịt và
anh em chiến hữu, đây là hành động xuất phát từ trái tim chứ không
nhằm bất cứ mục đích gây ấn tượng hoặc lấy lòng ai.
Nhưng trong môi trường công sở, việc cho và nhận lại trở nên
khá rối rắm. Nếu xét về tính chuyên nghiệp, rất ít người trong chúng
ta hành xử thuần túy theo kiểu chỉ chuyên cho hoặc chỉ chuyên nhận.
Thay vào đó, ta cố gắng duy trì mức cân bằng giữa việc cho và nhận.
Chúng ta trở thành nhóm phong cách thứ ba – Nhóm Dung Hòa giữa
việc cho và nhận. Nhóm dung hòa gồm những người hành động tuân
theo nguyên tắc sau: giúp đỡ người khác trên cơ sở đôi bên cùng có
lợi. Phương châm của nhóm này là “có qua có lại mới toại lòng nhau”,
và các mối quan hệ được kiểm soát bằng sự trao đổi lợi ích.
Cho, nhận hay dung hòa là ba tính cách tiêu biểu trong các mối
quan hệ xã hội hiện đại, tuy nhiên ranh giới phân biệt lại khá mỏng
manh và mơ hồ. Bạn có thể thay đổi quan điểm đối nhân xử thế của
mình tùy những vị trí công việc và những mối quan hệ khác nhau. Sẽ
là hoàn toàn bình thường khi bạn cư xử như một người chỉ muốn
nhận trong lúc đàm phán về vấn đề lương bổng, nhưng lại đóng vai
một người sẵn sàng cho khi cổ vũ một ai đó ít kinh nghiệm hơn mình,hoặc cân nhắc dung hòa lợi ích khi đóng góp ý kiến với đồng nghiệp.
Tuy nhiên, trong môi trường công sở, hầu hết mọi người thường sẽ
phát triển bản thân và hình thành khuynh hướng cho-nhận điển hình
của riêng mình, điều được thể hiện qua cách thức họ tiếp cận và cư xử
với mọi người xung quanh. Đây cũng là một yếu tố không kém phần
quan trọng tạo nên thành công của chúng ta bên cạnh ba yếu tố cốt
lõi: sự chăm chỉ, tài năng và may mắn.
Trong thực tế, rất dễ để đánh giá sự thành công của ba nhóm
khuynh hướng lợi ích này. Nếu tôi yêu cầu bạn dự đoán xem người
cuối cùng thành công nhất sẽ là ai, đâu là câu trả lời của bạn? Người
chỉ muốn nhận, người sẵn sàng cho hay những người dung hòa?
Thực chất, mỗi nhóm khuynh hướng lợi ích này đều có những ưu
thế và hạn chế nhất định. Nhưng chắc chắn có một nhóm sẽ chịu thiệt
thòi hơn hai nhóm người còn lại. Trải qua câu chuyện của David
Hornik, có thể bạn sẽ nghĩ rằng những người sẵn sàng cho sẽ chịu
thiệt nhất – và bạn đã đúng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những
người thuộc nhóm người sẵn sàng cho thường đứng cuối cùng trong
thang bậc thành công. Những nghiên cứu được thực hiện với nhiều vị
trí quan trọng đã chỉ ra rằng những người sẵn sàng cho có một nhược
điểm chí mạng: chấp nhận đánh đổi lợi ích của bản thân để đem lại
lợi ích cho người khác.
Trong môi trường kỹ thuật, những người lao động kém hiệu quả
nhất, năng suất thấp nhất rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Trong
một nghiên cứu được thực hiện với hơn 160 kỹ sư ở California, mỗi
người được yêu cầu đưa ra đánh giá với một cá nhân khác dựa trên
những sự giúp đỡ họ cho và nhận được. Kết quả thu được từ nghiên
cứu này: những người kém nhất chính là những người thường xuyên
phân phát sự tử tế với người xung quanh. Những người này luôn xếp
cuối cùng trên bảng đánh giá các tiêu chí như số nhiệm vụ, báo cáo kỹ
thuật và bản vẽ được hoàn thành – không tính đến những sai sót,
chậm trễ và lãng phí tiền bạc. Do quá mải mê với việc giúp đỡ người
khác, họ không có thời gian để hoàn thành công việc của chính mình.
Điều tương tự cũng xảy ra ở các trường đại học y khoa. Một
nghiên cứu được thực hiện với hơn sáu trăm sinh viên y khoa ở Bỉ
cho kết quả sau: Những sinh viên có thành tích bê bết nhất là những
người thường xuyên có những phát ngôn kiểu như “Em thích giúp đỡ
người khác” hay “Em quan tâm đến nguyện vọng của người khác”.Những sinh viên này luôn cố gắng giúp đỡ bạn bè, chia sẻ những thứ
mình biết thay vì dành thời gian nghiên cứu và bồi dưỡng kiến thức
cho bản thân, và cuối cùng họ phải trả một cái giá rất đắt khi bị bạn
bè qua mặt trong các kỳ thi. Môi trường kinh doanh cũng không phải
là ngoại lệ. Trong một nghiên cứu được thực hiện với những nhân
viên kinh doanh ở bang Bắc Carolina, tôi phát hiện ra rằng những
người thuộc nhóm sẵn sàng cho luôn đạt mức doanh số thấp hơn 2,5
lần so với các đồng sự thuộc nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm
dung hòa lợi ích. Bởi lẽ quá mức bận tâm đến cảm nhận của khách
hàng với mong muốn mang lại những điều tốt nhất cho họ, những
người bán hàng này không bao giờ có thể quyết liệt theo đuổi một
khách hàng nào.
Trong hầu hết mọi lĩnh vực, những người thuộc nhóm cho đều
chu đáo, tin người và tử tế thái quá đến mức sẵn sàng vứt bỏ lợi ích
cá nhân để đổi lại sự thoải mái cho người khác. Số liệu thống kê cho
thấy rằng so với nhóm người đề cao quyền lợi bản thân (nhóm chỉ
muốn nhận), nhóm người cho kiếm được ít tiền hơn khoảng 14%, có
nguy cơ trở thành nạn nhân của bọn tội phạm nhiều hơn gấp 2 lần và
khả năng nắm giữ các vị trí quan trọng chủ chốt thấp hơn 22%.
Như vậy, nếu vị trí thấp nhất trong thang bậc thành công rơi vào
nhóm người sẵn sàng cho thì ai mới là người thành công nhất: nhóm
người chỉ ưu tiên quyền lợi của bản thân hay những người thuộc phái
dung hòa lợi ích? Câu trả lời là không ai trong số hai nhóm người
này. Khi nhìn lại các dữ liệu thống kê, tôi phát hiện ra một sự ngạc
nhiên thú vị: Những người thành công nhất cũng chính là
những người thuộc nhóm sẵn sàng cho.
Bạn thấy đấy, phần đông những kỹ sư có hiệu suất lao động thấp
nhất đều rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Nhưng đồng thời, những
kỹ sư có hiệu suất làm việc cao nhất cũng thuộc nhóm những người
sẵn sàng cho. Những kỹ sư được cho điểm cao nhất về số lượng và cả
chất lượng thành quả là những người luôn sẵn sàng giúp đỡ đồng
nghiệp mà không đòi hỏi sự hồi đáp. Như vậy, khi những người giỏi
nhất và tệ nhất đều thuộc nhóm sẵn sàng cho thì nhóm chỉ muốn
nhận và nhóm dung hòa sẽ nằm ở giữa.
Kết quả điều tra thu được tại trường Đại học Y ở Bỉ cũng hoàn
toàn tương tự. Những sinh viên có thành tích kém cỏi nhất và những
sinh viên có thành tích xuất sắc nhất đều rơi vào nhóm người sẵnsàng cho. Trong một khóa học, tỷ lệ sinh viên xuất sắc thuộc nhóm
người sẵn sàng cho chiếm 11% trong tổng số sinh viên ưu tú. Trong
lĩnh vực bán hàng, những nhân viên có doanh số cao nhất và thấp
nhất đều là những người thuộc nhóm nhượng bộ lợi ích, có khác
chăng là những người tệ nhất có khuynh hướng nhượng bộ nhiều
hơn so với những người giỏi nhất (cao hơn 25%). Đồng thời, doanh
số của những ngôi sao bán hàng bao giờ cũng cao hơn 50% so với
nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm người dung hòa. Như vậy,
những người sẵn sàng cho chiếm lĩnh vị trí quán quân (cả từ trên
xuống lẫn từ dưới lên) trong thang bậc thành công. Xét một cách tổng
quát, khi đánh giá mối liên hệ giữa thành công và khuynh hướng
nhượng bộ lợi ích, thì những người sẵn sàng cho mới thực sự là
người chiến thắng, chứ không phải là những gã ngốc khờ khạo.
Vậy bạn hãy thử đoán xem, chuyện gì sẽ xảy ra với David Hornik
tiếp theo đây?
Sau khi ký thỏa thuận hợp tác với một nhà đầu tư khác, Danny
Shader bắt đầu cảm thấy dằn vặt và hối hận. “Mọi thứ đều thuận lợi.
Mình nên ăn mừng mới đúng. Nhưng tại sao mình lại không hề vui
sướng? Mình đã rất ưng ý với nhà đầu tư này kia mà, hiển nhiên là
anh ta rất giỏi, nhưng mình đang bỏ lỡ cơ hội được hợp tác với
Hornik”. Thực ra, Shader vẫn luôn muốn được cộng tác với Hornik,
nhưng có một trở ngại. Nếu muốn Hornik tham gia vào dự án này,
Shader và nhà đầu tư hiện tại buộc phải bán cổ phần và chia sẻ quyền
điều hành công ty với Hornik.
Cuối cùng, Shader quyết định rằng mình nên đánh cuộc một lần
nữa xem sao. Trước khi chính thức ký thỏa thuận hợp tác, Shader đã
mời Hornik đầu tư vào công ty của mình. Dĩ nhiên, Hornik đồng ý và
tiến hành cấp vốn, đổi lại anh được chia sẻ quyền sở hữu công ty.
Hornik bắt đầu tham dự vào các cuộc họp của ban giám đốc và
Shader hoàn toàn bị chinh phục bởi khả năng của Hornik trong việc
đưa ra lời khuyên về các định hướng mới. Không giấu được ngưỡng
mộ, Shader thốt lên: “Tôi đã được chứng kiến một Hornik hoàn toàn
khác với những phẩm chất đáng khâm phục mà trước đây phần nào
bị lu mờ bởi sự hòa nhã quá mức của anh ấy”. Nhờ sự cố vấn của
Hornik, công việc kinh doanh của Shader đều thuận buồm xuôi gió.
Dịch vụ PayNearMe cho phép những cá nhân không có tài khoản
ngân hàng hoặc thẻ tín dụng có thể mua sắm trực tuyến thông qua
một mã số hoặc thẻ xác nhận, sau đó thanh toán tiền mặt tại những