Chương 1
Hiểu như thế nào là một chuỗi cung ứng & Các nội dung nghiên cứu Sau khi đọc chương này,bạn sẽ có thể: 1. Thảo luận mục đích của chuỗi cung ứng và giải thích tác động của những quyết định chuỗi cung ứng lên thành công của công ty. 2. Nhận diện ba giai đoạn quyết định then chốt của chuỗi cung ứng và giải thích ý nghĩa của từng giai đoạn. 3. Mô tả chu trình và những quan điểm đẩy/kéo của chuỗi cung ứng. 4. Phân loại những quá trình vĩ mô của chuỗi cung ứng trong công ty. T rong chương này,chúng tôi sẽ cung cấp những hiểu biết về một chuỗi cung ứng là gì và các vấn đề liên quan cần phải xem xét khi thiết kế, lập kế hoạch hoặc thực hiện một chuỗi cung ứng. Chúng ta thảo luận về ý nghĩa của các quyết định chuỗi cung ứng và thực hiện chuỗi cung ứng cho thành công của công ty.Chúng tôi cũng cung cấp một vài ví dụ thuộc các lĩnh vực kinh doanh khác nhau để làm nổi bật sự đa dạng các vấn đề của chuỗi cung ứng mà công ty cần xem xét ở các mức chiến lược,kế hoạch và hành động. 1 . 1 NHƯ THẾ NÀO LÀ MỘT CHUỖI CUNG ỨNG ? cung ứng bao gồm tất cả các bên liên quan, trực tiếp hoặc gián tiếp , trong việc thực hiện một yêu cầu của khách hàng . Các chuỗi cung ứng bao gồm không chỉ các nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn cả vận chuyển, lưu kho, nhà bán lẻ, và thậm chí cả khách hàng của mình . Trong mỗi tổ chức, chẳng hạn như một nhà sản xuất , chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng có liên quan trong việc tiếp nhận và đáp ứng yêu cầu của khách hàng . Các chức năng này bao gồm, nhưng không giới hạn , tiếp thị sản phẩm mới, phát triển , hoạt động, phân phối , tài chính, và dịch vụ khách hàng . Hãy quan sát một khách hàng bước vào một cửa hàng Wal -Mart để mua chất tẩy rửa . Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu của họ cho chất tẩy rửa . Giai đoạn tiếp theo của chuỗi cung ứng là cửa hàng bán lẻ Wal-Mart mà khách hàng tìm đến . Kho hàng của Wal-Mart kiểm kê kệ hàng của nó có thể được cung cấp từ một nhà kho hàng hóa thành phẩm hoặc một nhà phân phối sử dụng các xe tải được cung cấp bởi một bên thứ ba . Nhà phân phối tiếp tục được lưu kho bởi nhà sản xuất (nói, Proctor & Gamble [P & G trong trường hợp này ). Nhà máy sản xuất P & G nhận được nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp, những người có thể đã được cung cấp bởi các nhà cung cấp thấp hơn . Ví dụ , đóng gói nguyên vật liệu có thể đến từ bao bì Tenneco , trong khi Tenneco nhận được nguyên liệu để sản xuất bao bì từ các nhà cung cấp khác . Chuỗi cung ứng này được minh họa trong Hình 1-1 , với các mũi tên tương ứng với sự di chuyển của dòng sản phẩm vật lý . Hình 1-1 Các cấp của một chuỗi cung ứng chất tẩy rửa Công ty gỗ Nhà máy giấy Đóng gói Tenneco Wal-Mart/bên thứ 3 Sản xuất nhựa P&G/Nhà sx khác Cửa hàng Wal-Mart Khách hàng Nhà máy hóa chất Một chuỗi cung ứng là linh hoạt và liên quan đến dòng chảy liên tục của thông tin, sản phẩm, và tài chính giữa các cấp khác nhau. Trong ví dụ của chúng tôi, Wal-Mart cung cấp các sản phẩm, cũng như các thông tin giá cả và tính sẵn sàng cho khách hàng. Khách hàng chuyển tiền cho Wal-Mart. Wal-Mart truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như các đơn đặt hàng bổ sung kho hoặc cung cấp cho nhà phân phối, chuyển đ ến bổ sung thông qua các xe tải trở lại cửa hàng. Wal-Mart chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi được bổ xung . Nhà phân phối này cũng cung cấp thông tin giá cả và gửi kế hoạch giao hàng cho Wal-Mart. Wal-Mart có thể gửi lại vật liệu đóng gói để được tái chế. Tương tự dòng chảy t hông tin, vật liệu, và tài chính diễn ra trên toàn bộ chuỗi cung ứng. hang máy tính Dell, chuỗi cung ứng bao gồm, các bên liên quan ,khách hàng ,t rang web của Dell, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả các nhà cung cấp của Dell và các nhà cung cấp của họ. Các trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về giá cả, đa dạng sản phẩm, và sự sẵn sàng của sản phẩm. Sau khi thực hiện một sự lựa chọn sản phẩm, khách hàng nhập thông tin đặt hàng và trả tiền cho sản phẩm. K hách hàng sau đó có thể quay trở lại trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Giai đoạn xa hơn trong chuỗi cung cấp thông tin khách hàng sử dụng để đáp ứng các yêu cầu. Quá trình đó liên quan đến một dòng chảy bổ sung thông tin, sản phẩm, và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. nào là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và thông qua quá trình này, tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi lên hình ảnh di chuyển từ nhà cung cấp cho các nhà sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp cho các nhà phân phối cho các nhà bán lẻ đến khách hàng trong cùng một chuỗi. Điều này tất yếu là một phần của chuỗi cung ứng, nhưng nó cũng rất quan trọng đ ến việc hình dung các dòng thông tin, chi phí, và sản phẩm dọc theo cả hai hướng của chuỗi này. Thuật ngữ chuỗi cung ứng cũng có thể ngụ ý rằng chỉ có một người được tham gia ở từng giai đoạn. Trong thực tế, một nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu liệu từ nhiều nhà cung cấp và sau đó cung cấp đến nhiều nhà phân phối. Vì vậy, hầu hết các chuỗi cung ứng thực sự như một mạng lưới . Nó có thể được mô tả chính xác hơn việc sử dụng mạng lưới các cấp hoặc trang web cung cấp để thể hiện cấu trúc của hầu hết các chuỗi cung ứng , như trong Hình 1-2. · Những khách hàng · Những nhà bán lẻ Hình 1-2 Các cấp của chuỗi cung ứng Nhà cung ứng Nhà sản xuất Nhà phân phối Khách hàng Nhà bán lẻ Nhà cung ứng Nhà cung ứng Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà phân phối Nhà phân phối Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Khách hàng Khách hàng · Những nhà bán sỉ/những nhà phân phối · Những nhà sản xuất · Những nhà cung cấp thành phần/nguyên liệu thô Mỗi cấp trong chuỗi cung ứng được kết nối thông qua dòng chảy của sản phẩm, thông tin, và tài chính . Những dòng chảy thường xảy ra theo cả hai hướng và có thể được quản lý bởi một trong các cấp trung gian. Mỗi cấp trong hình 1-2 không nhất thiết phải có mặt trong một chuỗi cung ứng. Thiết kế thích hợp của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào cả nhu cầu của khách hàng và vai trò của các cấp liên quan. Trong một số trường hợp, chẳng hạn như Dell, một nhà sản xuất có thể đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng trực tiếp. Dell xây dựng đến đặt hàng , có nghĩa là, một đơn đặt hàng khởi đầu sản xuất tại Dell. Dell không có một nhà bán lẻ, bán buôn, hoặc các nhà phân phối trong chuỗi cung ứng của mình. Trong trường hợp khác, chẳng hạn như LLBean công ty đặt hàng qua thư, các nhà sản xuất không đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng trực tiếp. Trong trường hợp này, LLBean duy trì một lượng hàng tồn kho của sản phẩm mà từ đó nó đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng. So với các chuỗi cung ứng Dell, chuỗi cung ứng LLBean chứa thêm một cấp (các nhà bán lẻ, và chính LLBean) giữa khách hàng và nhà sản xuất. Trong trường hợp của các cửa hàng bán lẻ khác, chuỗi cung ứng cũng có thể thêm một người bán buôn hoặc nhà phân phối giữa các cửa hàng và nhà sản xuất. MỤC TIÊU CỦA MỘT CHUỖI CUNG ỨNG của tất cả các chuỗi cung ứng nên là để tối đa hóa giá trị tổng thể tạo ra . Giá trị một chuỗi cung ứng tạo ra là sự khác biệt giữa những gì mà sản phẩm cuối cùng là giá trị cho khách hàng và các chi phí chuỗi cung ứng phải gánh chịu trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng . Đối với hầu hết các chuỗi cung ứng thương mại , giá trị sẽ được tương quan mạnh với lợi nhuận chuỗi cung ứng ( còn được gọi là thặng dư chuỗi cung ứng ), sự khác biệt giữa doanh thu từ khách hàng và chi phí tổng thể trên toàn chuỗi cung ứng . Ví dụ, một khách hàng mua một bộ định tuyến không dây từ Best Buy trả $ 60 , đại diện cho doanh thu chuỗi cung ứng nhận được . Best Buy và các cấp khác của chuỗi cung ứng phải chịu chi phí chuyển tải thông tin , sản xuất linh kiện . lưu trữ chúng, vận chuyển , chuyển tiền, và khác .Sự khác biệt giữa $ 60 mà khách hàng thanh toán và tổng của tất cả các chi phí phát sinh của chuỗi cung ứng để sản xuất và phân phối các bộ định tuyến đại diện cho lợi nhuận hoặc thặng dư chuỗi cung ứng . L ợi nhuận hoặc thặng dư chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ giữa tất cả các cấp trong chuỗi cung ứng và các trung gian. L ợi nhuận c huỗi cung ứng cao hơn, là chuỗi cung ứng thành công hơn. T hành công chuỗi cung ứng n ên được đo lường trong toàn bộ lợi nhuận chuỗi cung ứng và không phải lợi nhuận ở từng cấp riêng lẻ . (Trong chương tiếp theo, chúng tôi thấy rằng tập trung trên lợi nhuận ở các cấp cá nhân có thể dẫn đến suy giảm lợi nhuận tổng thể chuỗi cung ứng .) Sau khi xác định sự thành công của một chuỗi cung ứng trong toàn bộ lợi nhuận chuỗi cung ứng, bước đi hợp lý tiếp theo là tìm kiếm nguồn doanh thu và chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng, chỉ có một nguồn thu: khách hàng. Tại Wal-Mart, khách hàng mua chất tẩy rửa là người duy nhất cung cấp dòng tiền tích cực cho chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng tiền khác chỉ đơn giản là tài trợ cho các trao đổi xảy ra trong chuỗi cung ứng, cho rằng cấp khác nhau có chủ sở hữu khác nhau. Khi Wal-Mart trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó phân chia nguồn tài chính khách hàng cung cấp và chuyển số tiền đó cho nhà cung cấp. Tất cả các dòng thông tin, sản phẩm, hoặc tài chính tạo ra chi phí trong chuỗi . Vì thế , quản lý phù hợp các dòng chảy là một chìa khóa để chuỗi cung ứng thành công. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả liên quan đến việc quản lý tài sản chuỗi cung ứng và dòng chảy sản phẩm , thông tin, tài chính để tối đa hóa lợi nhuận tổng thể chuỗi cung ứng. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ phải tập trung mạnh vào phân tích chuỗi cung ứng tất cả các quyết định về tác động của chúng lên thặng dư chuỗi cung ứng. Những quyết định này và tác động của chúng có thể khác nhau với một loạt các lý do. Ví dụ, hãy quan sát sự khác biệt trong cấu trúc chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng chuyển động nhanh được quan sát tại Hoa Kỳ và Ấn Độ.Nhà phân phối Mỹ đóng một vai trò nhỏ hơn nhiều trong chuỗi cung ứng so với các đối tác Ấn Độ của họ. Chúng tôi lập luận rằng sự khác biệt trong cấu trúc chuỗi cung ứng có thể được giải thích bằng tác động một nhà phân phối lên thặng dư chuỗi cung ứng ở hai nước. Bán lẻ tại Hoa Kỳ phần lớn là hợp nhất, với các chuỗi lớn mua hàng hoá từ hầu hết các nhà sản xuất. Hợp nhất này cung cấp cho các nhà bán lẻ quy mô đầy đủ và rằng sự ra đời của một trung gian như một nhà phân phối không thể làm giảm chi phí và thực sự nó có thể làm tăng chi phí vì them một sự giao dịch. Ngược lại, Ấn Độ có hàng triệu cửa hàng bán lẻ kích thước nhỏ. Các cửa hàng bán lẻ của Ấn Độ hạn chế lượng hàng tồn kho có thể chứa, do đó đòi hỏi bổ sung thường xuyên một đơn đặt hàng , có thể được so sánh với việc đi mua thực phẩm hàng tuần cho một gia đình tại Hoa Kỳ. Cách duy nhất một nhà sản xuất để giữ cho chi phí vận chuyển thấp là chất đầy sản phẩm lên xe tải đưa ra thị trường và sau đó phân phối tại địa phương bằng cách sử dụng " milk runs " với các loại xe nhỏ hơn. Sự hiện diện của một trung gian những người có thể nhận được một lô hàng xe tải đầy tải, và sau đó thực hiện giao hàng nhỏ hơn đ ến các nhà bán lẻ là rất quan trọng nếu chi phí vận chuyển phải được giữ ở mức thấp .Nhiều nhà phân phối Ấn Độ là một cửa hàng đầu mối , lưu kho mọi thứ từ dầu ăn , xà phòng và chất tẩy rửa được sản xuất bởi một loạt các nhà sản xuất. Bên cạnh các tiện ích được cung cấp bởi một cửa hàng đầu mối , các nhà phân phối ở Ấn Độ cũng có thể để giảm chi phí vận chuyển giao gửi đến các cửa hàng bán lẻ bằng cách tập hợp các sản phẩm qua nhiều nhà sản xuất trong quá trình cung cấp. Nhà phân phối tại Ấn độ cũng xử lý thu gom , bởi vì chi phí của việc thu gom là thấp hơn so với mỗi nhà sản xuất thu thập từ các nhà bán lẻ của riêng mình. Như vậy, vai trò quan trọng của các nhà phân phối ở Ấn Độ có thể được giải thích bởi sự tăng trưởng thặng dư trong chuỗi cung ứng mà kết quả từ sự hiện diện của họ. Thặng dư c huỗi cung cấp ngụ ý rằng, dường như các nhà bán lẻ ở Ấn Độ bắt đầu đ ược củng cố, vai trò của các nhà phân phối sẽ giảm. . 3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC QUYẾT ĐỊNH CHUỖI CUNG ỨNG trong chuỗi cung ứng (sản phẩm, thông tin, và tài chính) v ới sự thành công của một chuỗi cung ứng. Wal-Mart, Dell Computer. và Seven-Eleven Nhật Bản là các ví dụ về các công ty đã xây dựng thành công tr ong thiết kế, lập kế hoạch, và hoạt động của chuỗi cung ứng của họ. Ngược lại, sự thất bại của nhiều doanh nghiệp như Webvan có thể là do điểm yếu trong thiết kế và lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng của họ. Tương tự như vậy việc m ua lại Quaker Oats của Snapple vào năm 1994 là một ví dụ về việc không có khả năng thiết kế và quản lý các dòng trong chuỗi cung ứng hiệu quả dẫn đến thất bại. Chúng tôi thảo luận về những ví dụ sau trong phần này. Wal-Mart đã trở thành người dẫn đầu bằng cách sử dụng thiết kế chuỗi cung ứng , lập kế hoạch, và hoạt động để đạt được thành công. Từ ban đầu của nó, công ty đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tầng giao thông vận tải và thông tin để tạo thuận lợi cho dòng chảy hàng hóa và thông tin hiệu quả. Wal-Mart đã thiết kế chuỗi cung ứng của nó với cụm của các cửa hàng xung quanh các trung tâm phân phối để tạo điều kiện bổ sung thường xuyên tại các cửa hàng bán lẻ của mình một cách hiệu quả về chi phí. Thường xuyên bổ sung cho phép các cửa hàng phù hợp với nguồn cung cấp và nhu cầu hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Wal-Mart đã dẫn đạo trong việc chia sẻ thông tin và đánh giá sự phối hợp với các nhà cung cấp để giảm chi phí và cải thiện tính sẵn sàng của sản phẩm. Kết quả rất ấn tượng. Trong báo cáo hàng năm của họ năm 2004, công ty báo cáo thu nhập ròng hơn 9 tỷ USD trên doanh thu khoảng 250 tỷ USD. Đây là những kết quả ấn tượng cho một công ty đạt doanh thu hàng năm chỉ có $ 1 tỷ vào năm 1980. Sự tăng trưởng trong bán hàng không miêu tả tốc độ tăng trưởng hàng năm 26%. Dell đã, trong một thời gian tương đối ngắn, trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân (PC) của lớn nhất thế giới . Trong năm 2004, Dell đã có một thu nhập ròng trên 2,6 tỷ USD trên tổng doanh thu hơn $ 41 tỷ. Công ty đã do một phần quan trọng trong sự thành công của nó cách nó quản lý dòng chảy thông tin , sản phẩm, và tài chính trong chuỗi ứng . bỏ qua các nhà phân phối và các nhà bán lẻ và bán trực tiếp cho khách hàng. Tiếp xúc với khách hàng và hiểu biết về nhu cầu của khách hàng cho phép Dell phát triển các dự báo tốt hơn. Để nâng cao hơn nữa sự cân bằng giữa cung và cầu, Dell làm thực hiện một nỗ lực hoạt động để hướng đến khách hàng trong thời gian thực trên điện thoại hoặc qua Internet, phát triển các cấu trúc PC có thể được xây dựng để sẵn sàng hợp thành . Về mặt hoạt động, Dell tập trung vào lắp ráp cuối cùng và hàng tồn kho trong một vài địa điểm và trì hoãn cho đến khi đơn đặt hàng đến. Kết quả là, Dell có thể cung cấp một lượng lớn các cấu trúc máy tính trong khi vẫn giữ mức tồn kho rất thấp. Năm 2004, Dell thực hiện ít hơn năm ngày giá trị của hàng tồn kho tương phản với đối thủ cạnh tranh, bán hàng thông qua các nhà bán lẻ, mang vài tuần giá trị của hàng tồn kho. Nếu Intel giới thiệu một con chip mới, mức thấp của hàng tồn kho cho phép Dell vào thị trường với một máy tính có chứa các chip nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu giá giảm đột ngột như họ thường làm, Dell có hàng tồn kho ít mất giá so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Đối với một số sản phẩm, chẳng hạn như màn hình được sản xuất bởi Sony. Dell không duy trì hàng tồn kho. Các công ty vận chuyển chỉ đơn giản là chọn số lượng thích hợp của máy tính từ Austin, Texas của Dell thiết bị và màn hình từ nhà máy của Sony ở Mexico, phù hợp chúng theo thứ tự khách hàng , và cung cấp cho khách hàng. Thủ tục này cho phép Dell tiết kiệm thời gian và tiền bạc liên quan đến việc xử lý thêm màn hình. Sự thành công của chuỗi cung ứng Dell được tạo điều kiện bởi sự trao đổi thông tin tinh vi. Dell cung cấp các dữ liệu thời gian thực cho các nhà cung cấp về tình trạng hiện tại của nhu cầu. Các nhà cung cấp có thể truy cập mức tồn kho thành phần của họ tại các nhà máy cùng với yêu cầu sản xuất hàng ngày. Dell đã tạo ra trang web được tùy biến cho các nhà cung cấp chính của nó để xem dự báo nhu cầu và thông tin nhạy cảm khác của khách hàng, từ đó giúp các nhà cung cấp để có được một ý tưởng tốt hơn về nhu cầu của khách hàng và phù hợp hơn với lịch trình sản xuất của Dell. M ức độ thấp hàng tồn kho của Dell cũng giúp đảm bảo rằng các khuyết tật không được đưa vào với số lượng lớn các sản phẩm. Khi một sản phẩm mới được đưa ra, các kỹ sư nhà cung cấp ở ngay trong nhà máy. Nếu khách hàng gọi với một vấn đề , sản xuất có thể dừng lại và lỗi được xữ lý ngay trong thời gian thực. Vì không có sản phẩm hoàn thành trong hàng tồn kho, số lượng khiếm khuyết hàng hóa sản xuất được giảm thiểu. Dell cũng quản lý lưu chuyển tiền tệ rất có hiệu quả. Quản lý bằng hàng tồn kho, các khoản phải thu và các khoản phải nộp rất chặt chẽ, quản lý một chu kỳ chuyển đổi tiền mặt âm 36 ngày trong năm 2004. Nói cách khác, Dell hoạt động kinh doanh của mình trên tiền của người khác! Rõ ràng, thiết kế và quản lý chuỗi cung ứng của Dell về dòng sản phẩm, thông tin, và lưu chuyển tiền tệ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty. Trong thị trường thay đổi, tuy nhiên, thiết kế chuỗi cung ứngcủa công ty trình bày một số thách thức mới cho Dell. Trong khi đó, nó có một chuỗi cung ứng rất phù hợp để cung cấp một mức độ cao của khách hàng tại một mức chi phí thấp, không phải là rõ ràng rằng phần cứng tùy biến sẽ giữ lại đáng kể cho máy tính và các sản phẩm khác mà Dell bán. Trong tương lai, Dell có thể phải quan sát lại thiết kế dây chuyền cung ứng của mình để duy trì sự thành công. Sự thất bại của nhiều doanh nghiệp điện tử như Webvan và Kozmo có thể là do họ không có khả năng để thiết kế chuỗi cung ứng thích hợp hoặc quản lý dòng chảy chuỗi cung ứng hiệu quả. Webvan thiết kế một chuỗi cung ứng với các kho lớn tại nhiều thành phố lớn ở Hoa Kỳ, từ cửa hàng tạp hóa sản phẩm được chuyển giao đến nhà khách hàng. Thiết kế chuỗi cung ứng này không thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng siêu thị truyền thống về mặt chi phí. Chuỗi siêu thị truyền thống mang sản phẩm đến một siêu thị để gần người t iêu dùng bằng cách sử dụng các xe tải đầy đủ, dẫn đến chi phí vận chuyển rất thấp. Họ quay vòng hàng tồn kho của họ tương đối nhanh và cho phép khách hàng thực hiện hầu hết các hoạt động lựa chọn tại cửa hàng. Ngược lại, Webvan quay vòng hàng tồn kho của nó nhẹ nhanh hơn so với các siêu thị nhưng phát sinh chi phí vận chuyển cao hơn nhiều cho giao hàng tận nhà và chi phí lao động cao để nhận đơn đặt hàng của khách hàng. Kết quả là một công ty phá sản vào năm 2001 trong vòng hai năm của một công ty hoạt động rất thành công lần đầu ra công chúng. Quaker Oats, với việc mua lại của Snapple , cung cấp một ví dụ khác trong đó thất bại để thiết kế và quản lý dòng chảy chuỗi cung ứng dẫn đến thất bại tài chính. Trong tháng mười hai n ăm 1994, Quaker Oats mua Snapple, một nhà sản xuất thức uống đóng chai tự nhiên như trà, với chi phí là $ 1,7 tỷ USD. Gatorade, thương hiệu hàng đầu trong thị trường đồ uống thể thao, nước giải khát thành công nhất của Quaker Oatss. Gatorade rất mạnh ở miền Nam và Tây Nam của Hoa Kỳ, trong khi Snapple mạnh ở vùng Đông Bắc và trên bờ biển phía Tây. Quaker Oats đã thông báo rằng động lực chính của việc sáp nhập là sự hợp tác tiềm năng giữa hai hệ thống phân phối của Snapple và Gatorade. Công ty, tuy nhiên, đã không thể tận dụng lợi thế của các hợp tác này . Vấn đề xuất phát từ những nguyên nhân như cơ sở sản xuất khác nhau và khách hàng khác nhau. Gatorade được sản xuất trong các nhà máy thuộc sở hữu của Quaker Oats, trong khi Snapple được sản xuất theo hợp đồng của các nhà máy bên ngoài. Gatorade bán được một lượng đáng kể thông qua các siêu thị và cửa hàng tạp hóa, trong khi Snapple bán chủ yếu thông qua các nhà hàng và các nhà bán lẻ độc lập. Trong hai năm sau khi họ mua của Snapple, Quaker Oats là không thể đạt được sức mạnh tổng hợp lớn giữa hai hệ thống phân phối trong nỗ lực của mình để hợp nhất chúng. Chỉ 28 tháng sau đó, Quaker Oats bán Snapple cho Triarc Companies khoảng $ 300 triệu USD, khoảng 20% của giá mua. Sự bất lực để đạt được sự phối hợp giữa hai chuỗi cung ứng là một lý do quan trọng cho sự thất bại của Snapple Quaker Oats. KEY POINT Các quyết định thiết kế, hoạch định và hoạt động đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Trong phần tiếp theo, chúng tôi phân loại các cấp quyết định chuỗi cung ứng dựa trên tính thường xuyên mà chúng được thực hiện và khung thời gian đưa vào tính toán . 1 . 4 CÁC GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG Quản lý chuỗi cung ứng thành công đòi hỏi phải có nhiều quyết định liên quan đến dòng chảy của thông tin , sản phẩm, và tài chính . Mỗi quyết định phải được thực hiện để nâng cao thặng dư chuỗi cung ứng . Những quyết định này được chia thành ba loại hoặc cấp, tùy thuộc vào tính thường xuyên của mỗi quyết định và trình tự thời gian trong suốt giai đoạn nó tác động Kết quả là, từng loại quyết định phải quan sát không chắc chắn về tầm nhìn quyết định . 1. Hoạch định hoặc thiết kế chuỗi cung ứng: Trong cấp này, các kế hoạch tiếp thị và giá cho một sản phẩm, một công ty quyết định làm thế nào để cấu trúc chuỗi cung ứng trong vài năm tới. Nó quyết định những gì cấu thành nên một chuỗi, các nguồn lực sẽ được phân bổ như thế nào, và những gì sẽ xử lý thực hiện ở từng cấp. Quyết định chiến lược của các công ty bao gồm việc thuê ngoài hoặc thực hiện một chức năng chuỗi cung ứng trong công ty , vị trí và năng lực của các cơ sở sản xuất và kho bãi, các sản phẩm được sản xuất, lưu trữ tại các địa điểm khác nhau, phương thức vận tải được chuẩn bị sẵn cùng các chặn vận chuyển khác nhau, và các loại hệ thống thông tin là được sữ dụng . Một công ty phải đảm bảo rằng các cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của mình và làm gia tăng thặng dư chuỗi cung ứng trong cấp này. Q uyết định Cisco liên quan đến sự lựa chọn của nguồn cung cấp cho các thành phần, các hợp đồng nhà sản xuất cho sản xuất, và địa điểm và năng lực kho của nó, là tất cả các quyết định thiết kế và hoạch định chuỗi cung ứng . Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng thường được thực hiện trong thời gian dài (một vấn đề của năm) và rất tốn kém để thay đổi trong thời gian ngắn. Do đó, khi các công ty thực hiện những quyết định này, họ phải đưa vào các báo cáo không chắc trong điều kiện thị trường dự kiến trong vài năm tới. .Lập k ế hoạch chuỗi cung ứng: Đối với các quyết định được đưa ra trong cấp này, con khung thời gian được cân nhắc là một quý đến một năm. Do đó, cấu trúc của chuỗi cung ứng được xác định trong cấp chiến lược là cố định. Cấu trúc này thiết lập các ràng buộc trong đó quy hoạch phải được thực hiện. Mục tiêu của kế hoạch là để tối đa hóa thặng dư chuỗi cung ứng có thể được tạo ra trên chu kỳ kế hoạch đưa ra các khó khăn thành lập trong cấp chiến lược, thiết kế. Các công ty bắt đầu giai đoạn lập kế hoạch với một dự báo cho năm tới (hoặc một khung thời gian so sánh) nhu cầu tại các thị trường khác nhau. Kế hoạch bao gồm việc đưa ra các quyết định liên quan đến thị trường sẽ được cung cấp mà từ đó địa điểm, thầu phụ sản xuất, các chính sách hàng tồn kho được theo sau , và thời gian , kích thước của chương trình tiếp thị và khuyến mãi giá. Các q uyết định của Dell đối với thị trường được cung cấp bởi một cơ sở sản xuất và số lượng sản xuất mục tiêu tại mỗi địa điểm được phân loại như các quyết định lập kế hoạch. Kế hoạch thiết lập các thông số trong đó một chuỗi cung ứng sẽ hoạt động tron g khoảng thời gian quy định. Trong giai đoạn lập kế hoạch, các công ty phải bao gồm sự không chắc chắn về nhu cầu, tỷ giá hối đoái, và sự cạnh nằm ngoài tầm nhìn thời gian trong quyết định của mình. Với một khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn so với giai đoạn thiết kế, các công ty trong giai đoạn lập kế hoạch cố gắng kết hợp tính linh hoạt được xây dựng vào chuỗi cung ứng trong giai đoạn thiết kế và khai thác nó để tối ưu hóa hiệu suất. Như một kết quả của giai đoạn lập kế hoạch, các công ty xác định một tập hợp các chính sách điều hành quản lý các hoạt động ngắn hạn. 3. Hoạt động chuỗi cung ứng: Phạm vi thời gian ở đây là hàng tuần hoặc hàng ngày, và trong giai đoạn này công ty đưa ra quyết định liên quan đến đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân. Ở cấp độ hoạt động , cấu trúc chuỗi cung ứng được coi là cố định. và các chính sách lập kế hoạc đã được xác định. Mục tiêu của các hoạt động chuỗi cung ứng để xử lý các đơn đặt hàng của khách hàng đến theo cách tốt nhất có thể. Trong giai đoạn này, các công ty phân bổ hàng tồn kho hoặc sản phẩm đ ến các đơn đặt hàng cá nhân, thiết lập thời gian để đơn hàng được đáp ứng , tạo ra các danh sách lựa chọn tại một kho hàng, phân bổ đ ến một phương thức vận chuyển và giao hàng cụ thể, thiết lập lịch trình giao hàng của xe tải, và các đơn đặt hàng bổ sung. Bởi vì các quyết định hoạt động đang được thực hiện trong ngắn hạn (phút, giờ, hoặc ngày), sẽ giảm thiểu sự không chắc chắn về nhu cầu thông tin. Với những hạn chế được thành lập bởi các cấu trúc và chính sách đưa ra kế hoạch, mục tiêu trong giai đoạn hoạt động hoạt động nhằm giảm thiểu sự không chắc chắn và tối ưu hóa hiệu suất. Thiết kế, lập kế hoạch, và hoạt động của một chuỗi cung ứng có tác động mạnh tới lợi nhuận tổng thể và thành công. Nó là công bằng cho phát biểu rằng phần lớn sự thành công của các công ty như Wal-Mart và Dell có thể được quy cho thiết kế ,lập kế hoạch, và hoạt động chuỗi cung ứng hiệu quả,. tâm điểm thảo luận của chúng tôi là giai đoạn thiết kế và lập kế hoạch chuỗi cung ứng. KEY POINT : giai đoạn quyết định chuỗi cung ứng có thể được phân loại như lập kế hoạch, thiết kế, hoặc hoạt động tùy thuộc vào khung thời gian trong đó các quyết định áp dụng . 5 QUAN SÁT QUY TRÌNH CỦA MỘT CHUỖI CUNG ỨNG dòng chảy diễn ra trong và giữa các giai đoạn khác nhau và kết hợp để đáp ứng một nhu cầu của khách hàng cho một sản phẩm. Có hai cách khác nhau để xem các quy trình thực hiện trong một chuỗi cung ứng. Quan sát chu kỳ: Các quá trình trong một chuỗi cung ứng được chia thành một loạt các chu kỳ, mỗi hoạt động tại giao giữa hai giai đoạn kế tiếp của một chuỗi cung ứng. Quan sat Đẩy / Kéo: Các quá trình trong một chuỗi cung ứng được chia thành hai loại, tùy thuộc vào việc chúng được thực hiện để đáp ứng một đơn đặt hàng hoặc trong dự phòng đơn đặt hàng của khách hàng. C ác quy trình Kéo được khởi xướng bởi một đơn đặt hàng, trong khi quá trình Đ ẩy được khởi xướng và thực hiện trong dự đoán của các đơn đặt hàng của khách hàng. Quan sát chu kỳ của một quá trình chuỗi cung ứng Năm giai đoạn của một chuỗi cung ứng được hiển thị trong Hình 1-2, tất cả các quá trình của chuỗi cung ứng có thể chia thành bốn chu kỳ quy trình sau đây, như thể hiện trong hình 1-3: Chu kỳ k hách hàng đặt hàng Chu kỳ b ổ sung Chu kỳ s ản xuất Chu kỳ m ua sắm Mỗi chu kỳ xảy ra tại giao giữa hai giai đoạn của chuỗi cung ứng. Năm giai đoạn do đó dẫn đến bốn chu kỳ quá trình chuỗi cung cấp. Không phải mọi chuỗi cung ứng sẽ có tất cả bốn chu kỳ tách biệt rõ ràng. Ví dụ, một chuỗi cung ứng hàng tạp hóa, trong đó một người bán lẻ lưu kho hàng hóa hoàn thành và đơn đặt hàng bổ sung những nơi có một nhà phân phối có thể có tất cả bốn chu kỳ tách. Dell, ngược lại, bán trực tiếp cho khách hàng, do đó bỏ qua các nhà bán lẻ và nhà phân phối. Mỗi chu kỳ bao gồm sáu quá trình phụ như thể hiện trong Hình 1-4. Mỗi chu kỳ bắt đầu với các nhà cung cấp tiếp thị sản phẩm cho khách hàng. Người mua A sau đó đặt một đơn hàng được nhận bởi nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp theo t rình tự nhận được của người mua. Người mua có thể trả lại một số sản phẩm hoặc các vật liệu tái chế khác cho nhà cung cấp hoặc bên thứ ba. Chu kỳ của các hoạt động sau đó bắt đầu trên một lần nữa. HÌnh 1-3 Chu kỳ quá trình chuỗi cung ứng C hu kỳ sản xuất C hu kỳ thu mua Chu kỳ đặt hàng khách hàng C hu kỳ bổ xung Khách hàng Nhà bán lẻ Nhà phân phối Nhà sản xuất Nhà cunh cấp Tùy thuộc vào các giải quyết trong câu hỏi . Quá trình phụ trong Hình 1-4 có thể được áp dụng đến một chu kỳ thích hợp . Khi khách hàng mua sắm trực tuyến tại Amazon họ là một phần của chu kỳ đơn đặt hàng với các khách hàng là người mua và Amazon là nhà cung ứng. Ngược lại khi Amazon đặt hàng sách từ một nhà phân phối để bổ sung hàng tồn kho của nó , nó là một phần của chu kỳ bổ sung với Amazon là người mua và nhà phân phối là nhà cung cấp . Trong mỗi chu kỳ, mục tiêu của người mua là để đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm và để đạt được tính kinh tế theo quy mô trong đặt hàng . Nhà cung cấp cố gắng dự báo đơn đặt hàng khách hàng và giảm chi phí nhận được đơn đặt hàng . Nhà cung cấp sau đó làm việc để đáp ứng các đơn đặt hàng về thời gian và nâng cao hiệu quả và độ chính xác của quá trình thực hiện đơn hàng . Người mua sau đó làm việc để giảm chi phí của quá trình tiếp nhận . Dòng chảy ngược lại là việc quản lý để giảm chi phí và đáp ứng các mục tiêu môi trường . Hình 1-4 Quá trình phụ trong mỗi chu ký quá trình chuỗi cung ứng Cấp nhà cung ứng Thị trường sản phẩm Cấp người mua Nơi đ ặt hàng Cấp nhà cung ứng Nhận đơn hàng Cấp người mua trả lại nhà cung ứng hoặc bên thứ 3 Cấp nhà cung ứng cung cấp đơn hà ng Cấp người mua nhận cung ứng Mặc dù mỗi chu kỳ có các quá trình phụ cơ bản giống nhau, có một vài khác biệt quan trọng giữa các chu kỳ. Trong chu kỳ đơn đặt hàng, nhu cầu bên ngoài chuỗi chuỗi cung ứng và do đó không chắc chắn. Trong tất cả các chu kỳ khác, vị trí đặt hàng là không chắc chắn, nhưng có thể được dự kiến dựa trên các chính sách theo sau là giai đoạn chuỗi cung cấp đặc biệt. Ví dụ t rong chu kỳ mua sắm, một nhà cung cấp lốp xe cho một nhà sản xuất ô tô có thể biết trước chính xác nhu cầu lốp xe khi lịch trình sản xuất tại nhà sản xuất được biết đến. Sự khác biệt thứ hai trên chu kỳ liên quan đến quy mô của một đơn đặt hàng. Trong khi một khách hàng mua một chiếc xe duy nhất, người khinh doanh đặt hàng nhiều xe tại một thời điểm từ nhà máy , và nhà sản xuất, lần lượt,đặt hàng một số lượng thậm chí còn lớn hơn số lốp xe từ nhà cung cấp. Khi chúng tôi di chuyển từ khách hàng cho nhà cung cấp, số lượng các đơn đặt hàng cá nhân suy giảm và kích thước của mỗi đơn hàng tăng lên . Như vậy, chia sẻ thông tin và hoạt động của các chính sách trên các giai đoạn chuỗi cung ứng trở nên quan trọng hơn khi chúng tôi di chuyển có từ khách hàng cuối cùng. sự quan sát chu kỳ của chuỗi cung ứng là rất hữu ích khi quan sát các quyết định hoạt động bởi vì nó xác định rõ ràng vai trò của từng thành viên của chuỗi cung ứng. Mô tả quá trình chi tiết của một chuỗi cung ứng trong quan sát chu kỳ bắt buộc một nhà thiết kế chuỗi cung ứng để xem xét các cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ các quá trình này. Quan sát chu kỳ là hữu ích, ví dụ, khi thiết lập hệ thống thông tin để hỗ trợ các hoạt động chuỗi cung ứng. KEY POINT : Một quan sái chu kỳ của chuỗi cung ứng xác định rõ các quá trình lien quan và các chủ sở hữu của mỗi quá trình. Quan điểm này là rất hữu ích khi quan sát các quyết định hoạt động bởi vì nó xác định vai trò và trách nhiêm của từng thành viên của các cấp trogn chuỗi cung ứng và kết quả mong muốn cho mỗi quá trình QUAN SÁT ĐẨY/KÉO TRONG QUA TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG rơi vào một trong hai loại tùy thuộc vào thời gian thực hiện của họ liên quan đến kết thúc nhu cầu của khách hàng. Với các quá trình kéo, được thực hiện bắt đầu phản ứng với một đơn đặt hàng. Thúc đẩy quá trình, được bắt đầu thực hiện với việc dự đoán các đơn đặt hàng của khách hàng. Vì vậy, tại thời điểm thực hiện của một quá trình kéo, nhu cầu của khách hàng được biết đến một cách chắc chắn, trong khi ở thời điểm thực hiện của một quá trình đẩy, nhu cầu không biết và phải được dự báo, quá trình kéo cũng có thể được gọi là quá trình phản ứng vì chúng phản ứng với nhu cầu của khách hàng. Quá trình đẩy cũng có thể được gọi là quá trình đầu cơ bởi vì họ đáp ứng với suy đoán (dự báo) chứ không phải là nhu cầu thực tế. R anh giới đẩy / kéo trong một chuỗi cung ứng tách quá trình đẩy từ quá trình kéo như thể hiện trong hình 1-5. Thúc đẩy quá trình hoạt động trong một môi trường không chắc chắn bởi vì nhu cầu của khách hàng vẫn chưa được biết. Q uá trình k éo hoạt động trong một môi trường mà trong đó nhu cầu của khách hàng được biết. Chúng là , tuy nhiên, thường hạn chế bởi hàng tồn kho và năng lực các quyết định đã được thực hiện trong giai đoạn đẩy. Hãy để chúng tôi so sánh một môi trường make-to- stock như của LLBean và một môi trường xây dựng theo đơn đặt hàng của Dell để so sánh quan sát đẩy / kéo và quan sát chu kỳ. LLBean thực hiện tất cả các quá trình trong chu kỳ đơn đặt hàng sau khi khách hàng đến. Tất cả các quá trình này là một phần của chu kỳ đơn đặt hàng là quy trình kéo. Thực hiện đơn hàng diễn ra từ sản phẩm trong kho được xây dựng trong việc dự đoán của các đơn đặt hàng của khách hàng. Mục tiêu của chu kỳ phụ để đảm bảo sẵn sàng sản phẩm khi một đơn đặt hàng đến. Tất cả các quá trình trong chu trình phụ cho mỗi hình thành dự đoán nhu cầu và do đó là quá trình đẩy. Tương tự cũng đúng cho các quá trình trong chu kỳ sản xuất và mua sắm. Trong thực tế, nguyên vật liệu, chẳng hạn như Hình 1.5 Chiến lược Đẩy/ Kéo của Chuỗi cung ứng Quá trình N Quá trình 2 Quá trình 1 Quá trình 3 Quá trình k Quá trình k +1 Quá trình N-1 Chiến lược đẩy Chiến lược kéo Vải thường được mua 6-9 tháng trước khi khách hàng có nhu cầu. Việc sản xuất nó bắt đầu 3-6 tháng trước khi đưa nó đến các điểm bán, Các quá trình trong chuỗi cung ứng của LLBean chia thành 2 chiến dịch kéo và đẩy, thể hiện trong hình 1-6. Chu kì KH Chu kì CL kéo Khách hàng khách hàng Chu kì tái tạo sản xuất Đơn đặt hàng L.LBean Quá trình đẩy Nhà sản xuất Mua sắm Nhà cung ứng Vấn đề này là sự khác nhau cho việc xây dựng theo đơn đặt hàng của một nhà sản xuất máy tính như Dell. Dell không bán thông qua một đại lý bán lẻ hoặc nhà phân phối mà bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Nhu cầu không phải là đầy từ hàng tồn kho, mà là từ sản xuất. Sự xuất hiện của một đơn đặt hàng kích thích việc sản xuất sản phẩm. Đó là Chu kỳ sản xuất. Hình 1-7 Quá trình Đẩy / Kéo cho chuỗi cung ứng của Dell Đơn đặt hàng và chu kì sản xuất Đơn đặt hàng và Quá trình kéo chu kì sản xuất Chu kì mua sắm Đơn đặt hàng đến Chu kì mua sắm Quá trình đẩy quá trình khách hàng thực hiện đơn hàng là một phần trong chu kỳ đơn đặt hàng. hiệu quả chỉ có ở hai chu kỳ trong chuỗi cung ứng của Dell: một đơn đặt hàng và chu kỳ sản xuất và (2) một chu kỳ mua sắm, như thể hiện trong Hình 1-7 Tất cả quá trình theo thứ tự khách hàng và chu kỳ sản xuất của Dell là như vậy, phân loại như quá trình kéo bởi vì chúng được khởi xướng bởi khách hàng. Dell, tuy nhiên, không đặt hàng thành phần để đáp ứng với một đơn đặt hàng. Hàng tồn kho được bổ sung với nhu cầu của khách hàng được dự đoán. Tất cả các quá trình trong chu kỳ mua sắm cho Dell như vậy đã được phân loại là quá trình thúc đẩy, bởi vì họ cung để đáp ứng với một quá trình dự báo trước trong chuỗi cung ứng của Dell, các quá trình kéo và đẩy như thể hiện trong Hình 1-7. Một chuỗi cung ứng đẩy / kéo là rất hữu ích khi xem xét ra quyết định chiến lược liên quan đến cung cấp thiết kế dây chuyền. Mục đích là để xác định một sự thúc đẩy / kéo ranh giới như vậy mà chuỗi cung ứng có thể phù hợp với hiệu quả cung và cầu Ngành công nghiệp sản xuất Sơn đưa ra một ví dụ tuyệt vời của lợi ích phù hợp từ việc điều chỉnh ranh giới kéo/ đẩy. Sản xuất sơn yêu cầu sản xuất của các cơ sở, pha trộn màu sắc phù hợp, và đóng gói. Cho đến những năm 1980, tất cả các quá trình này được thực hiện trong các nhà máy lớn và các thùng sơn đã được vận chuyển đến các cửa hàng. Những điều kiện đủ là quá trình thúc đẩy, như chúng đã được thực hiện để dự báo với dự đoán nhu cầu của khách hàng. Với sự không chắc chắn của nhu cầu, chuỗi cung ứng sơn sẽ gặp khó khăn lớn trong việc phù hợp với cung và cầu của thị trường. Trong những năm 1990, chuỗi cung ứng của Sơn đã được cơ cấu lại, việc trộn màu sắc được thực hiện tại các cửa hàng bán lẻ sau khi khách hàng đặt đơn đặt hàng. Nói cách khác, trộn màu được chuyển từ giai đoạn kéo/đẩy của chuỗi cung ứng, mặc dù cơ sở chuẩn bị và đóng gói vẫn còn thực hiện trong giai đoạn đẩy. Kết quả là khách hàng luôn luôn có thể có được màu sắc như sự lựa chọn của họ. trong khi tổng số hàng tồn kho của sơn trên toàn chuỗi cung ứng đã từ chối. ĐIỂM CHÍNH A: Một chiến dịch đẩy / kéo của chuỗi cung ứng phân loại các quy trình dựa vào việc chúng được đáp ứng một đơn đặt hàng (kéo) hoặc trong dự đoán của một đơn đặt hàng (đẩy) được khởi xướng. Quan điểm này là rất hữu ích khi xem xét quyết định chiến lược liên quan đến cung cấp thiết kế dây chuyền sản xuất. Các quy trình lớn của chuỗi cung ứng trong công ty Tất cả các quá trình của chuỗi cung ứng được thảo luận trong hai quan điểm và trong cuốn sách này có thể được phân loại thành ba quá trình lớn sau, thể hiện trong hình 1-8. 1. Quản lý quan hệ khách hàng (CRM): AU quá trình tập trung trên giao diện giữa công ty và khách hàng 2. Nội bộ quản lý chuỗi cung ứng (ISM): Tất cả các quy trình nội bộ công ty 3. Nhà cung cấp Quản lý quan hệ (SRM): Tất cả các quy trình tập trung vào hình thức giữa các công ty và các nhà cung cấp của nó Ba quá trình vĩ mô quản lý dòng chảy của thông tin, sản phẩm, và các quỹ cần thiết để tạo ra, tiếp nhận, và thực hiện một yêu cầu của khách hàng. Quá trình vĩ mô CRM nhằm mục đích tạo ra nhu cầu của khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho các vị trí và theo dõi các đơn đặt hàng. Nó bao gồm các quá trình như tiếp thị, giá cả, bán hàng, quản lý trật tự, và quản lý tổng đài điện thoại với khách hàng. Tại một nhà phân phối công nghiệp như W.W. Grainger, quá trình CRM bao gồm việc chuẩn bị danh mục và các tài liệu tiếp thị khác, quản lý của trang web, và quản lý tổng đài mà mất đơn đặt hàng và cung cấp dịch vụ. Quá trình ISCM nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tạo ra bởi quá trình CRM một cách kịp thời và với chi phí thấp nhất có thể. quá trình ISCM bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất bên trong và khả năng lưu trữ, chuẩn bị nhu cầu và kế hoạch cung cấp, và thực hiện các đơn đặt hàng thực tế. Tại W.W. Grainger, ISCM quá trình bao gồm lập kế hoạch cho các địa điểm và kích thước của kho sản xuất, quyết định các sản phẩm để thực hiện tại mỗi kho sản xuất, chuẩn bị các chính sách quản lý hàng tồn kho, thu mua, đóng gói, và vận chuyển các đơn đặt hàng thực tế. Quá trình SRM nhằm mục đích sắp xếp và quản lý các nguồn cung cấp cho nhiều hàng hóa và dịch vụ. Quá trình SRM bao gồm việc đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp, đàm phán các điều khoản cung cấp, và thông tin liên quan đến các sản phẩm mới và các đơn đặt hàng với các nhà cung cấp. Tại W.W. Grainger, quá trình SRM bao gồm việc lựa chọn nhà cung cấp cho các sản phẩm khác nhau, đàm phán giá cả và các điều khoản giao hàng với các nhà cung cấp, chia sẻ nhu cầu và kế hoạch cung cấp với các nhà cung cấp, và vị trí của các đơn đặt hàng bổ sung Tất cả ba chuỗi cung ứng quá trình vĩ mô và quy trình thành phần cụ thể được thể hiện trong hình 1-8 Hình 1-8 SRM ISCM CRM · Nguồn lập kế hoạch chiến lược thị trường · Thương lượng lập kế hoạch nhu cầu giá · Mua lập kế hoạch cung cấp bán · Hợp tác thiết kế hoàn thành trung tâm tư vấn bán hàng · Hợp tác cung cấp dịch vụ kĩ thuật quản lý an ninh Quan sát rằng tất cả ba quá trình vĩ mô là nhằm mục đích phục vụ cùng một khách hàng. Đối với một chuỗi cung ứng thành công, điều quan trọng là ba quá trình vĩ mô này cùng được tích hợp. Tầm quan trọng của việc tích hợp này được thảo luận trong Chương 16 và 17. Cơ cấu tổ chức của công ty có ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của các nỗ lực tích hợp. Trong nhiều doanh nghiệp, tiếp thị là chi phí của quá trình vĩ mô CRM, sản xuất xử lý các quá trình vĩ mô ISCM, và mua giám sát vĩ mô SRM quá trình thông tin liên lạc rất ít trong số đó. Nó không phải là bất thường để tiếp thị và sản xuất có hai dự báo khác nhau khi thực hiện kế hoạch của họ. Sự thiếu hội nhập đau khả năng của chuỗi cung ứng để phù hợp với nguồn cung cấp và nhu cầu có hiệu quả, dẫn đến khách hàng không hài lòng và chi phí cao. Vì vậy, các doanh nghiệp nên cơ cấu tổ chức trong chuỗi cung ứng để phản ánh các quá trình vĩ mô và đảm bảo thông tin tốt và phối hợp giữa các chủ sở hữu của các quá trình tương tác với nhau. 1.6 VÍ DỤ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Trong phần này, chúng ta xem xét một số chuỗi cung ứng và đưa ra câu hỏi phải được trả lời trong các giai đoạn thiết kế, lập kế hoạch, và hoạt động của các chuỗi cung ứng. Trong những chương sau, chúng tôi thảo luận về khái niệm và phương pháp hiện tại mà có thể được sử dụng để trả lời những câu hỏi này. GATEWAY: BÁN HÀNG SẢN XUẤT TRỰC TIẾP Gateway là một nhà sản xuất máy tính cá nhân được thành lập vào năm 1985 và bắt đầu như là một nhà sản xuất bán hàng trực tiếp không có dấu chân bán lẻ. Năm 1996, Gateway là một trong những nhà sản xuất máy tính đầu tiên để bắt đầu bán máy tính trực tuyến. Trong những năm qua, GateWay mở rộng hoạt động trên toàn thế giới, với doanh số bán hàng và sự hiện diện những nhà sản xuất ở châu Âu và châu Á - Thái Bình Dương. Năm 1999, công ty đã có ba nhà máy tại Hoa Kỳ, một nhà máy ở Ireland, và một nhà máy ở Malaysia. Trong cuối những năm 1990, Gateway giới thiệu với một chiến lược mở các cửa hàng của Gateway bán lẻ trên khắp nước Mỹ. Tháng 1 năm 2002, Gateway đã có xấp xỉ 280 cửa hàng bán lẻ tại Hoa Kỳ. Chiến lược của Gateway là để tránh để lại bất kỳ hàng tồn kho tại các cửa hàng bán lẻ và chỉ đơn giản là sử dụng các cửa hàng cho khách hàng để thử các máy tính cá nhân và có được giúp đỡ trong việc quyết định cấu hình phải mua. Khi khách hàng đặt nơitheo đơn đặt hàng, máy tính cá nhân được sản xuất theo đơn đặt hàng và vận chuyển từ một trong các nhà máy lắp ráp. Ban đầu, các nhà đầu tư thưởng cho Gateway cho chiến lược này và giá cổ phiếu nhiều hơn 80 đôla cho mỗi cổ phiếu vào cuối năm 1999. Tuy nhiên, thành công nàychỉ trong một thời gian ngắn. Tháng 11 năm 2002, cổ phiếu của Gateway đã giảm xuống dưới 4 USD và Gateway đã mất đi một số tiền đáng kể. Nhà máy ở Salt Lake City, Ireland, và Malaysia đã bị đóng. Tháng 4 năm 2004, Gateway đã đóng cửa tất cả các cửa hàng bán lẻ của nó và làm giảm số lượng cấu hình cung cấp cho khách hàng. Công ty đã tìm cách để bán máy tính của mình thông qua các nhà bán lẻ điện tử như Best Buy và Circuit City. Như bạn có thể tưởng tượng, đây là một quá trình chuyển đổi khá cho công ty để trải nghiệm. Những câu hỏi sau đây làm nổi bật quyết định chuỗi cung ứng mang về hiệu suất của Gateway: 1. Tại sao Công ty có nhiều cơ sở sản xuất tại Hoa Kỳ? Trong vài năm qua Dell cũng đã tăng số lượng cơ sở ở Hoa Kỳ đến 4 lần, lợi thế hay bất lợi nào làm tăng số lượng cơ sở sản xuất? Gateway quyết định về cơ sở sản xuất sẽ sản xuất và vận chuyển một đơn đặt hàng như thế nào? 2. Những yếu tố Công ty xem xét khi quyết định các nhà máy phải đóng cửa? 3. Tại sao Công ty chọn cách không sử dụng bất kỳ hàng tồn kho thành phẩm nào tại các cửa hàng bán lẻ của mình? 4. Nếu một công ty với vốn đầu tư trong các cửa hàng bán lẻ sử dụng bất kỳ hàng tồn kho thì phải làm thế nào? Các đặc tính của sản phẩm phù hợp nhất được sử dụng trong hàng tồn kho là gì? các sản phẩm được sản xuất theo đơn đặt hàng có những gì đặc trưng? 5. Có phải như mô hình Dell, bán trực tiếp mà không có cửa hàng bán lẻ thì luôn luôn ít hơn so với một chuỗi cung ứng với các cửa hàng bán lẻ? 6. Trong Chuỗi cung ứng của Gateway, ý nghĩa quyết định để cung cấp cấu hình ít hơn là gì? ZARA: SẢN XUẤT VÀ BÁN LẺ HÀNG THỜI TRANG Zara là một chuỗi các cửa hàng thời trang thuộc sở hữu của Inditex, nhà sản xuất lớn nhất Tây Ban Nha về may mặc và bán lẻ. Năm 2004, Inditex báo cáo doanh số bán hàng 13 tỷ euro từ hơn 2.200 cửa hàng bán lẻ trên 56 quốc gia. Công ty đã mở một cửa hàng mới mỗi ngày trong năm 2004. Trong một ngành công nghiệp, trong đó nhu cầu khách hàng là hay thay đổi, Zara đã phát triển nhanh chóng với một chiến lược được đánh giá cao đáp ứng xu hướng thay đổi với giá cả phải chăng. Trong khi đó, thiết kế thời gian bán hàng trong ngành công nghiệp may mặc có truyền thống trung bình là hơn sáu tháng, Zara đã đạt được thời gian chu kỳ 5-6 tuần. Tốc độ này cho phép Zara để giới thiệu mẫu thiết kế mới mỗi tuần và thay đổi 75% hàng hóa của nó hiển thị mỗi 3-4 tuần. Vì vậy, sản phẩm của Zara trên phương tiện quảng cáo phù hợp với sở thích của khách hàng nhiều hơn nữa chặt chẽ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là Zara bán hầu hết các sản phẩm của mình ở mức giá đầy đủ và có khoảng một nửa hạ giá trong các cửa hàng của nó so với các đối thủ cạnh tranh. Zara sản xuất may mặc của nó bằng cách sử dụng một sự kết hợp các nguồn cung ứng linh hoạt và nhanh chóng ở châu Âu (chủ yếu là Bồ Đào Nha và Tây Ban Nha) và các nguồn chi phí thấp ở châu Á. Điều này trái ngược với hầu hết các nhà sản xuất may mặc, những người đã di chuyển hầu hết các sản xuất của họ sang châu Á. Khoảng 40% năng lực sản xuất thuộc sở hữu của Inditex, với phần còn lại ra khỏi nguồn. Các sản phẩm có nhu cầu rất không chắc chắn có nguồn gốc của châu Âu, trong khi các sản phẩm được dự đoán nhiều hơn có nguồn gốc từ các địa điểm châu Á của mình. Hơn 40% mua hàng của mình và hầu hết việc tự sản xuất xảy ra sau khi bắt đầu mùa bán hàng. Điều này so sánh với ít hơn 20% sau khi sản xuất bắt đầu của một mùa bán hàng cho một cửa hàng bán lẻ tiêu biểu. Điều này đáp ứng và hoãn các quyết định cho đến khi xu hướng này được biết đến cho phép Zara giảm hàng tồn kho và dự báo lỗi. Zara cũng đã đầu tư rất nhiều trong lĩnh vực công nghệ thông tin để đảm bảo rằng bán hàng dữ liệu mới nhất có sẵn để bổ sung và các quyết định sản xuất. Đến năm 2002. Zara tập trung tất cả các phân phối châu Âu và một số phân phối toàn cầu của mình thông qua một trung tâm phân phối duy nhất (DC) ở Tây Ban Nha, cũng đã có một số đang phát triển vệ tinh nhỏ hơn ở các nước Mỹ Latinh. Xuất khẩu từ các DCs cho các cửa hàng đã được thực hiện hai lần một tuần. Điều này cho phép lưu trữ hàng tồn kho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Như Zara đã phát triển, nó đã xây dựng một trung tâm phân phối khác ở Tây Ban Nha. Các câu hỏi sau đây nêu các vấn đề chuỗi cung ứng là trung tâm chiến lược của Zara và thành công của công ty: 1. Những lợi thế gì Zara mà đạt được so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách có một chuỗi cung ứng rất nhạy? 2. Tại sao Inditex chọn nguồn gốc sản xuất để có cả tự sản xuất và mua ngoài? Tại sao đã Inditex duy trì công suất sản xuất ở châu Âu mặc dù sản xuất ở châu Á là rẻ hơn nhiều? 3. Tại sao các sản phẩm nguồn Zara với nhu cầu không chắc chắn từ các nhà sản xuất địa phương và các sản phẩm với nhu cầu dự đoán từ các nhà sản xuất châu Á? 4. Tại sao Zara xây dựng một trung tâm phân phối bán hàng phát triển? Là nó tốt hơn để có được các trung tâm phân phối mới gần hiện tại, hay là ở một vị trí hoàn toàn khác nhau? 5. Những gì lợi thế mà Zara không được bổ sung thêm cửa hàng của mình hai lần một tuần so với một lịch trình thường xuyên? ảnh hưởng tần số của việc bổ sungđến thiết kế của hệ thống phân phối của mình như thế nào? 6. Cơ sở hạ tầng thông tin gì Zara cần để hoạt động chuyên nghiệp của mình, phân phối, và mạng lưới bán lẻ có hiệu quả? W.W. Grainger VÀ McMaster-Carr: NHÀ CUNG CẤP ĐỒ BẢO DƯỠNG, SỬA CHỮA VÀ HOẠT ĐỘNG W.W. Grainger và McMaster-Carr bán sản phẩm bảo dưỡng, sửa chữa và hoạt động (MRO). Cả hai công ty có danh mục, cũng như các trang Web thông qua đó các đơn đặt hàng có thể được đặt. WW. Grainger cũng có hàng trăm cửa hàng trên khắp nước Mỹ. Khách hàng có thể đi bộ vào một cửa hàng, gọi điện thoại, hoặc đặt nó thông qua trang web. W.W. Đơn đặt hàng Grainger hoặc là chuyển tới khách hàng hoặc là chọn của khách hàng tại một trong các cửa hàng của nó. McMaster-Carr, mặt khác, gần như tất cả các đơn đặt hàng (mặc dù một vài khách hàng gần DCs của nó nhận lệnh của công ty). W.W. Grainger có chín DC mà cả hai bổ sung các cửa hàng và điền vào đơn đặt hàng của khách hàng. McMaster có DC mà từ đó tất cả các đơn đặt hàng được lấp đầy. Cả McMaster và W.W. Grainger cũng không sản xuất bất kỳ sản phẩm nào. Họ chủ yếu phục vụ cho vai trò là một nhà phân phối hoặc bán lẻ. Thành công của họ phần lớn là liên quan đến khả năng cung cấp quản lý dây chuyền của họ.Cả hai công ty cung cấp hàng trăm nghìn sản phẩm cho khách hàng của họ. mỗi công ty hơn 100.000 sản phẩm, với phần còn lại thu được từ nhà cung cấp khi cần thiết. Cả hai công ty phải đối mặt với các vấn đề chiến lược và hoạt động sau đây: 1. Làm thế nào nhiều DCs được xây dựng và được đặt đứng vị trí? 2. Làm thế nào để quản lý sản phẩm ở DCs? Có nên tiến hành thự hiện những sản phẩm ở DCs không? 3. Những sản phẩm nào nên được để lại trong kho và những sản phẩm nào nên đưa lại nhà cung cấp? 4. Những sản phẩm nào W.W. Grainger nên sử dụng tại cửa hàng? 5. Việc thực hiện đơn hàng nên được phân bổ trên thị trường cho các DCs như thế nào? Ông chủ nên làm gì nếu các đơn hàng không thể hoàn thành từ một DC? Có nên chỉ định địa điểm dự phòng? Làm thế nào để lựa chọn? 6. Làm thế nào để bổ sung hàng tồn kho cần được quản lý tại các địa điểm dự phòng khác nhau? 7. Làm thế nào để xử lý các đơn đặt hàng trên trang web liên quan đến việc kinh doanh hiện tại? Việc tích hợp kinh doanh trên mạng với các doanh nghiệp hiện có để thiết lập hệ thống phân phối riêng biệt có phải là tốt hơn? 8. Phương thức nào nên được sử dụng để thực hiện đơn hàng và bổ sung vào chứng khoán? TOYOTA: MỘT NHÀ SẢN XUẤT ÔTÔ TOÀN CẦU Toyota Motor Corporation là nhà sản xuất ô tô hàng đầu của Nhật Bản và đã có kinh nghiệm tăng trưởng đáng kể về mặt doanh số bán hàng toàn cầu trong hai thập kỷ qua. Một vấn đề quan trọng phải đối mặt với Toyota là thiết kế sản xuất và mạng lưới phân phối toàn cầu của mình. Một phần của chiến lược toàn cầu của Toyota là mở nhà máy ở tất cả các thị trường mà nó phục vụ, Toyota phải quyết định những khả năng sản xuất gì mà mỗi nhà máy phải có được, vì điều này có tác động đáng kể trên hệ thống phân phối mong muốn của hãng. Ở một thái cực, mỗi nhà máy có thể chỉ được trang bị cho sản xuất trong nước. Ở thái cực khác, mỗi nhà máy có khả năng cung cấp mọi thị trường.Trước năm 1996, Toyota đã sử dụng nhà máy của địa phương áp dụng cho từng thị trường. Sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1996/1997, Toyota đã xây dựng lại nhà máy của nó để nó cũng có thể xuất khẩu sang các thị trường vẫn còn mạnh khi thị trường nội địa đang suy yếu. Toyota gọi chiến lược này "bổ trợ toàn cầu." Cho dù là toàn cầu hay nội địa cũng là một vấn đề cho các nhà máy cung cấp phụ tùng của Toyota. Họ cần được thiết kế cho tiêu thụ nội địa hoặc nên có vài bộ phận các nhà máy trên toàn cầu, các nhà máy cung cấp lắp ráp? Đối với nhà sản xuất toàn cầu như Toyota, người ta phải giải quyết các câu hỏi sau đây liên quan đến việc cấu hình và khả năng của chuỗi cung ứng: 1. Nên đặt các nhà máy ở đâu và mức độ linh hoạt cần có ở mỗi nhà máy? Mỗi nhà máy cần phải có những công suất như thế nào? 2. Nhà máy sản xuất cho tất cả các thị trường hoặc chỉ những thị trường cụ thể? 3. Các nhà máy nên được phân bổ trên thị trường và phân bổ này nên được thường xuyên xem xét lại như thế nào? 4. Những giá trị nên được đưa vào hệ thống phân phối linh hoạt như thế nào? 5.Nên làm gì với những sự đầu tư linh hoạt có giá trị này? 6. Những hành động có thể ông đã thực hiện trong quá trình thiết kế sản phẩm để tạo điều kiện linh hoạt? AMAZON.COM: KINH DOANH TRÊN INTERNET Amazon.com bán sách, âm nhạc. và các mặt hàng khác trên Internet và là một trong những người tiên phong của e-business. Amazon, có trụ sở tại Seattle, lúc đầu điền tất cả các đơn đặt hàng bằng cách sử dụng sách mua từ một nhà phân phối để đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng. Thực hành này khác với một hiệu sách truyền thống, mà thường mua trực tiếp từ quán rượu công cộng và các cổ phiếu sách dự đoán của các đơn đặt hàng của khách hàng. ngày nay, Amazon có sáu kho chứa hàng nắm giữ hàng tồn kho. cổ phiếu của Amazon bán tốt nhất , mặc dù nó vẫn được các danh hiệu khác từ nhà phân phối hoặc nhà xuất bản. Nó sử dụng các Bưu điện Mỹ và nhà cung cấp dịch vụ di động gói khác như UPS và FedEx gửi sách cho khách hàng. Amazon vẫn tiếp tục mở rộng tập hợp các sản phẩm bán trực tuyến. Bên cạnh móc kéo và âm nhạc, Amazon đã bổ sung thêm nhiều loại sản phẩm như đồ chơi, may mặc, điện tử, đồ trang sức và giày dép. Sau nhiều năm thua lỗ, Amazon đã lấy lại được lãi từ năm 2003. Một số người chơi gạch-và-vữa bao gồm các nhà sách truyền thống như Borders và Barnes & Noble cũng đã bắt đầu bán hàng bằng cách sử dụng các kênh Internet. Barnes & Noble đã thiết lập Barnes & Noble.com như là một công ty riêng biệt, trong khi biên giới sử dụng Amazon để hoàn thành đơn đặt hàng trực tuyến của mình sau khi cố gắng để hoạt động kinh doanh trực tuyến. Trong trường hợp của Barnes & Noble, các cửa hàng bán lẻ và chuỗi cung cấp đồ chia sẻ trực tuyến về nhà ở và giao thông vận tải. Đây là một khởi hành từ chiến lược ban đầu của công ty, khi Barnes & Nohle.com không thể nhìn thấy trong bất kỳ cửa hàng sách Barnes & Noble. Phát sinh một số câu hỏi liên quan đến cách Amazon có cấu trúc và hiệu sách truyền thống đã phản ứng như thế nào: 1. Tại sao Amazon xây dựng nhiều cửa hàng hơn cả sự tăng trưởng của nó? Nó cần phải có bao nhiêu cửa hàng và nên đặt chúng ở đâu? 2. bán sách qua mạng Internet cung cấp lợi thế gì hơn một hiệu sách truyền thống? khó khăn của việc bán hàng qua Internet? 3. Amazon có nên dự trữ tất cả các cuốn sách mà nó bán không? 4. Lợi thế có thể người chơi gạch-và-vữa xuất phát từ việc thiết lập một kênh trực tuyến? Làm thế nào họ có thể sử dụng hai kênh để đạt được lợi thế tối đa? 5. Hiệu sách truyền thống như Barnes và Noble tích hợp kinh doanh thương mại vào chuỗi cung ứng hiện tại của họ hoặc phải quản lý nó như một chuỗi cung ứng riêng biệt? 6. Đối với những sản phẩm nào mà có các kênh thương mại cung cấp lợi thế lớn nhất cho chúng?Đặc trưng cho các sản phẩm này là gì? TÓM TẮT CÁC MỤC TIÊU HỌC TẬP 1. Thảo luận về mục tiêu của một chuỗi cung ứng và giải thích tác động của quyết định chuỗi cung ứng trên sự thành công của một doanh nghiệp. Mục tiêu của một chuỗi cung ứng nên được để tối đa hóa lợi nhuận tổng thể chuỗi cung ứng. Lợi nhuận chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa doanh thu được tạo ra từ khách hàng và tổng chi phí phát sinh trên tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng. Quyết định cung ứng dây chuyền ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của mỗi công ty bởi vì họ ảnh hưởng đáng kể đến cả doanh thu và chi phí phát sinh của doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng thành công quản lý dòng chảy của sản phẩm, thông tin, và các quỹ để cung cấp một mức độ cao của những sản phẩm mà khách hàng đang có trong khi vẫn giữ chi phí thấp. 2. Xác định ba giai đoạn quyết định cung cấp chìa khóa và giải thích ý nghĩa của mỗi người. Quyết định chuỗi cung ứng có thể mô tả như là lập kế hoạch chiến lược, (thiết kế), hoặc hành động. tùy thuộc vào khoảng thời gian áp dụng. Quyết định chiến lược liên quan đến cung cấp cấu hình của chuỗi cung ứng. Những quyết định này có tác động kéo dài nhiều năm. Quyết định lập kế hoạch bao gồm một khoảng thời gian một vài tháng đến một năm và bao gồm các quyết định như kế hoạch sản xuất, thầu và các chương trình khuyến mãi trong giai đoạn đó. Quyết định hoạt động trải dài từ vài giờ đến vài ngày và bao gồm trình tự sản xuất và điền vào đơn đặt hàng cụ thể. Quyết định chiến lược xác định các khó khăn cho quyết định các kế hoạch và lập kế hoạch quyết định xác định về quyết định hoạt động. 3. Mô tả các chu kỳ đẩy / kéo của một chuỗi cung ứng. Một quan điểm chu kỳ của một chuỗi cung ứng phân chia quá trình thành chu kỳ, mỗi chu ký thực hiện ở hình thức giữa hai giai đoạn kế tiếp của một chuỗi cung ứng. Mỗi chu kỳ bắt đầu với một đơn đặt hàng được đặt bởi một giai đoạn của chuỗi cung ứng và kết thúc khi nhận được đơn đặt hàng được từ giai đoạn nhà cung cấp. Một chu kỳ đẩy / kéo của một chuỗi cung ứng đặc trưng cho quá trình dựa trên thời gian của họ liên quan đến một đơn đặt hàng. Quá trình Kéo được thực hiện để đáp ứng với một đơn đặt hàng trong khi quá trình Đẩy được thực hiện trong dự đoán của các đơn đặt hàng của khách hàng. 4. Phân loại các quy trình chuỗi cung cấp vĩ mô trong một công ty. Tất cả các quá trình của chuỗi cung cấp có thể đã phân loại thành ba quá trình vĩ mô dựa trên cho dù họ đang ở giao diện khách hàng hoặc nhà cung cấp hoặc là nội bộ công ty. Giai đoạn CRM bao gồm tất cả các quy trình tại giao diện giữa công ty và khách hàng làm việc để tạo ra, tiếp nhận, và theo dõi các đơn đặt hàng của khách hàng. Giai đoạn ISCM bao gồm tất cả các quy trình chuỗi cung ứng nội bộ công ty và công việc lập kế hoạch và thực hiện các đơn đặt hàng đến khách hàng. Giai đoạn SRM bao gồm tất cả các quy trình chuỗi cung ứng tại giao diện giữa công ty và các nhà cung cấp của nó làm việc để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp và sau đó nguồn hàng và các dịch vụ từ họ. Câu hỏi thảo luận Hãy xem xét việc mua một lon soda tại một cửa hàng tiện lợi. Mô tả các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng và các luồng khác nhau có liên quan. 2. Tại sao một công ty như Dell nên đưa vào tổng số tài khoản lợi nhuận chuỗi cung ứng khi thực hiện quyết định? 3. Một số chiến lược là gì. lập kế hoạch. và quyết định hoạt động phải được thực hiện bởi một nhà bán lẻ hàng may mặc như Gap? 4. Hãy xem xét mối quan hệ trongc huỗi cung ứng khi quyết định mua 1 cuốn sách tại 1 hiệu sách? Xác định chu kỳ trong chuỗi cung ứng và ranh giới các vị trí của các quá trình Kéo/Đẩy? 5. Xem xét các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng khi khách hàng đặt một cuốn sách từ Amazon. Xác định ranh giới đẩy / kéo và hai quá trình đẩy và kéo. 6. bằng cách gì mà quyết định đến sự thành công hay thất bại của Amazon. Liệt kê hai quyết định tác động đáng kể vào lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
Một chuỗi
Trong một ví dụ khác, khi khách hàng mua hàng trực tuyến từ
Những ví dụ này minh họa rằng khách hàng là một phần của chuỗi cung ứng. Trong thực tế, mục đích chính của bất kỳ chuỗi cung ứng
Một chuỗi cung ứng điển hình có thể liên quan đến một loạt các giai đoạn. Những giai đoạn chuỗi cung cấp bao gồm:
1.2
Mục tiêu
1
Có mối liên hệ chặt chẽ giữa việc thiết kế và quản lý của các dòng
Dell
2
Trong những chương sau, chúng tôi phát triển các khái niệm và phương pháp mà có thể được sử dụng tại mỗi ba giai đoạn quyết định mô tả trước đó. Hầu hết
1
Một chuỗi cung ứng là một chuỗi các quy trình và các
1.
2.
•
•
•
•
Một
Tất cả các quá trình trong một chuỗi cung ứng
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro