TS.Lê Thị Minh Hằng

1

CHƯƠNG I :  TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

Mục tiêu của chương:

Sau khi đọc chương này bạn sẽ có khả năng:

1. Thảo luận mục tiêu của chuỗi cung ứng và giải thích ảnh hưởng của những quyết định

về chuỗi cung ứng đối với sự thành công của tổ chức

2. Nhận diện ba giai đoạn quan trọng trong quyết định về chuỗi cung ứng và giải thích ý

nghĩa của mỗi giai đoạn

3. Mô tả quan điểm chu trình và quan điểm kéo/đẩy trong chuỗi cung ứng

4. Phân loại những thủ tục vĩ mô của chuỗi cung ứng trong tổ chức

Trong chương này, chúng ta sẽ cung cấp một sự thông hiểu về khái niệm chuỗi cung ứng và

những vấn đề cần phải xem xét khi thiết kế, hoạch định hay tác nghiệp một chuỗi cung ứng.

Chúng ta cũng thảo luận về ý nghĩa của những quyết định về chuỗi và hiệu quả của chuỗi đối

với sự thành công của công ty. Chúng ta cũng cung cấp một số ví dụ trong những ngành khác

nhau để có thể mô tả những vấn đề đa dạng về chuỗi cung ứng, cái mà tổ chức cần phải xem

xét tại cấp chiến lược, hoạch định hay tác nghiệp.

I. CHUỖI CUNG ỨNG LÀ GÌ?

Mội chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các bộ phận liên quan trực tiếp hay gián tiếp tới việc đáp

ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng bao gồm không chỉ những nhà sản xuất và cung

cấp, mà nó còn bao gồm những nhà cung ứng vận tải, kho bãi, nhà bán lẻ, thậm chí cả khách

hàng. Với mỗi tổ chức, chẳng hạn như nhà sản xuất chế tạo, chuỗi cung ứng bao gồm mọi

chức năng liên quan với nhau để thu nhận và đáp ứng những đòi hỏi/nhu cầu của khách hàng.

Những chức năng này bao gồm bộ phận phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân

phối, tài chính và dịch vụ khách hàng (có thể có thêm những bộ phận chức năng khác).

Hãy xem xét một khách hàng đi vào cửa hàng Wal-Mart để mua thuốc tẩy. Chuỗi cung ứng

bắt đầu với khách hàng và nhu cầu mua thuốc tẩy của họ. Giai đoạn tiếp theo của chuỗi là cửa

hàng bán lẻ Wal-Mart nơi mà khách hàng viếng thăm. Wal-Mart tồn kho thuốc tẩy trên kệ

hàng. Hàng hóa này được cung ứng từ một kho hàng chứa thành phẩm  của Wal-Mart  hay

được cung ứng từ một nhà phân phối (bên thứ 3). Hàng hóa của nhà phân phối này được tồn TS.Lê Thị Minh Hằng

2

kho bởi một nhà sản xuất (ví dụ Proctor & Gamble). Nhà sản xuất P&G nhận nguyên vật liệu

từ một số nhà cung cấp, người có thể lại nhận nguyên vật liệu từ một số nhà cung cấp khác.

Ví dụ, vật liệu bao gói có thể do Tenneco (một nhà cung cấp bao bì) cung cấp, trong khi

Tenneco nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì từ những nhà cung cấp khác. Chuỗi này

được mô tả trong hình 1.1, với mũi tên biểu thị dòng dịch chuyển vật chất.

Một chuỗi cung ứng là năng động và liên quan tới những dòng thông tin, sản phẩm và vốn

liên tục từ giai đoạn này tới giai đoạn khác. Trong ví dụ của chúng ta, Wal-Mart cung cấp sản

phẩm, giá cả và thông tin cho khách hàng. Khách hàng dịch chuyển vốn vào Wal-Mart. WalMart dịch chuyển dữ liệu tại điểm bán, đồng thời bổ sung đơn đặt hàng vào hệ thống kho hoặc

nhà phân phối, người sẽ dịch chuyển để đơn hàng vào lại kho của Wal-Mart. Wal-Mart  dịch

chuyển vốn cho nhà phân phối sau khi đặt hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về

định giá và gửi kế hoạch tới cho Wal-Mart. Wal-Mart có thể gửi những bao bì có thể tái chế

lại để thực hiện tái chế. Tương tự, dòng thông tin, nguyên vật liệu và vốn được tiếp tục dịch

chuyển trong chuỗi.

Trong một ví dụ khác, khi khách hàng thực hiện mua hàng online từ Dell, chuỗi cung ứng bao

gồm khách hàng, trang web của Dell, dây chuyền lắp ráp của Dell, nhà cung ứng linh kiện cho

Dell và những nhà cung ứng của nhà cung ứng này. Trang Web cung cấp cho khách hàng

thông tin về giá, chủng loại sản phẩm và sự sẵn sàng của sản phẩm. Khi có một sự lựa chọn,

khách hàng nhập thông tin đặt hàng và tiến hành thanh toán. Sau đó, khách hàng có thể quay

lại trang web để kiểm tra trạng thái đơn hàng. Những giai đoạn sau của chuỗi cung ứng sử

dụng các thông tin đặt hàng để đáp ứng nhu cầu. Tiến trình này liên quan tới dòng thông tin,

sản phẩm và vốn gia tăng.

Những ví dụ này mô tả khách hàng là một phần tích hợp của chuỗi cung ứng. Thực ra, mục

đích chính của bất kì chuỗi cung ứng nào cũng là làm hài lòng khách hàng, và điều đó sẽ đem

lại lợi nhuận cho chính chuỗi cung ứng. Phạm trù chuỗi cung ứng gợi lên hình ảnh về sản

phẩm hay nguồn cung ứng di chuyển từ nhà cung cấp tới nhà sản xuất, tới nhà phân phối,

người bán lẻ và tới khách hàng. Dĩ nhiên, sản phẩm hay nguồn cung ứng là một phần của

chuỗi, nhưng dòng thông tin và dòng vốn cũng là một phần quan trọng. Phạm trù chuỗi cung

ứng cũng có thể hàm ý rằng mỗi người liên quan tới một giai đoạn của chuỗi. Thực ra, một

nhà sản xuất có thể nhận nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp và sau đó phân phối cho nhiều

nhà phân phối. Do đó, thực sự hầu hết chuỗi cung ứng là một mạng lưới. Người ta cũng có thể TS.Lê Thị Minh Hằng

3

sử dụng cụm từ mạng lưới cung ứng (network) hay mạng cung ứng (web) để mô tả cấu trúc

của chuỗi cung ứng, như trong hình 1.2.

Một chuỗi cung ứng cũng có thể liên quan tới nhiều giai đoạn. Những giai đoạn của chuỗi

cung ứng bao gồm:

- Khách hàng

- Người bán lẻ

- Người bán sỉ/nhà phân phối

- Nhà sản xuất

- Nhà cung cấp nguyên vật liệu

Mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng được liên kết với nhau thông qua dòng sản phẩm, thông

tin và dòng vốn. Những dòng này thường xuất hiện trong cả hai hướng và có thể được quản trị

bởi một giai đoạn của chuỗi hoặc bởi một người trung gian. Mỗi giai đoạn trong hình 1.2 có

thể không hiện diện trong chuỗi. Một thiết kế thích hợp của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào cả

nhu cầu của khách hàng và vai trò của họ trong từng giai đoạn của chuỗi. Trong một số

trường hợp, chẳng hạn như Dell, một nhà sản xuất có thể đáp ứng trực tiếp đơn hàng của

khách hàng. Dell không có nhà bán lẻ, bán sỉ hay nhà phân phối trong chuỗi của họ. Trong

trường hợp khác, chẳng hạn như công ty L.L.Bean, nhà sản xuất không đáp ứng trực tiếp nhu

cầu của khách hàng. Trong trường hợp này, L.L.Bean giữ hàng tồn kho để cung cấp cho

khách hàng. So với chuỗi cung ứng của Dell, chuỗi cung ứng của L.L.Bean có một giai đoạn

phụ nằm giữa khách hàng và nhà cung ứng. Trong trường hợp của những cửa hàng bán lẻ,

chuỗi cung ứng có thể bao gồm nhà bán sỉ hay nhà phân phối, người nằm giữa nhà sản xuất và

cửa hàng bán lẻ.

II. Mục tiêu của một chuỗi cung ứng

Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tổng thể của chuỗi. Giá trị của một

chuỗi được tạo ra từ sự khác biệt giữa sản phẩm cuối cùng, cái khách hàng nhận được và chi

phí của chuỗi để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đối với hầu hết các chuỗi thương mại, giá trị

liên quan mạnh tới khả năng sinh lợi của chuỗi cung ứng (được coi như giá trị thặng dư của

chuỗi cung ứng), đó là sự khác biệt giữa lợi nhuận được tạo ra từ khách hàng và tổng chi phí

trong chuỗi. Ví dụ, một khách hàng mua một router wireless từ Best Buy với giá 60 USD.

Best Buy và những giai đoạn khác của chuỗi phát sinh các chi phí để lưu giữ thông tin, sản TS.Lê Thị Minh Hằng

4

xuất các chi tiết, tồn kho, vận tải, dịch chuyển dòng vốn... Sự khác biệt giữa 60 USD, cái mà

khách hàng phải trả và tổng chi phí xuất hiện trong chuỗi để sản xuất và phân phối cái router

đó chính là khả năng sinh lợi hay giá trị thặng dư của chuỗi. Khả năng sinh lợi hay giá trị

thặng dư là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong chuỗi cho mọi giai đoạn hay cho cả những trung

gian. Chuỗi cung ứng càng có khả năng sinh lợi cao, là chuỗi cung ứng thành công. Sự thành

công của chuỗi cung ứng nên được đo lường bằng khả năng sinh lợi của chuỗi chứ không phải

bằng lợi nhuận của các cá nhân.

Sau khi định nghĩa sự thành công chuỗi cung ứng trong phạm trù của khả năng sinh lợi, bước

tiếp theo là xem xét nguồn gốc của lợi nhuận và chi phí. Đối với mọi chuỗi cung ứng, chỉ có

duy nhất một nguồn của lợi nhuận, đó là khách hàng. Tại Wal-Mart, một khách hàng mua

chất tẩy rửa là một nguồn duy nhất của dòng ngân quỹ dương của chuỗi. Tất cả những dòng

ngân quỹ khác chỉ đơn giản là dòng ngân quỹ trao đổi xuất hiện trong chuỗi, cái khác nhau tại

mỗi giai đoạn của chuỗi và khác nhau ở mỗi người trong chuỗi. Khi Wal-Mart trả tiền cho nhà

cung ứng, họ phân chia phần tiền mà khách hàng trả cho những nhà cung cấp trong chuỗi.

Mọi dòng thông tin, sản phẩm và vốn  tạo ra chi phí trong chuỗi. Vì vậy, việc quản lý thích

hợp các dòng này đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của chuỗi. Việc quản lý hiệu quả

chuỗi cung ứng liên quan tới việc quản lý tài sản của chuỗi và dòng thông tin, sản phẩm, vốn

để tối đa hóa khả năng sinh lợi của chuỗi.

Trong sách này chúng ta sẽ tập trung mạnh vào việc phân tích mọi quyết định trong chuỗi

trong phạm trù ảnh hưởng của nó tới giá trị gia tăng của chuỗi. Những quyết định này và ảnh

hưởng của chúng có thể khác nhau vì nhiều lý do. Ví dụ, xem xét sự khác biệt trong cấu trúc

của chuỗi cửa hàng tạp hóa, cái cung cấp hàng hóa cho khách hàng tại Mỹ và Ấn Độ. Những

nhà phân phối Mỹ đóng vai trò nhỏ hơn những nhà phân phối tại Ấn Độ. Chúng ta có thể cho

rằng sự khác biệt này trong cấu trúc của chuỗi là do ảnh hưởng của nàh phân phối tới giá trị

thặng dư của chuỗi là khác nhau tại hai quốc gia.

Tại Mỹ, việc bán lẻ rất thống nhất, với những chuỗi cung ứng lớn mua hàng hóa từ nhà sản

xuất. Sự thống nhất này cho phép những người bán lẻ có thể có thêm các trung gian phân phối

để giảm chi phí. Ngược lại, tại Ấn Độ, có hàng triệu của hàng bán lẻ nhỏ. Các cửa hàng nhỏ

này bị hạn chế về việc tồn kho, vì vậy họ phải đặt hàng liên tục-khác biệt với việc đặt hàng

khối lượng lớn hàng tuần tại Mỹ. Chỉ có một cách để nhà sản xuất giữ chi phí vận chuẩn thấp

đó là họ phải vận chuyển toàn bộ hàng hóa của mình tới gần thị trường bằng khối lượng lớn,

sau đó tiến hành phân phối nhỏ giọt cho những người bán lẻ. Việc hiện diện những trung gian TS.Lê Thị Minh Hằng

5

trong chuỗi, người có thể nhận những khối lượng hàng hóa lớn sau đó phân phối nhỏ giọt cho

người bán lẻ, điều này có thể làm giảm chi phí. Tại Ấn Độ, hầu hết nhà phân phối là những

cửa hàng one-stop, họ tồn kho mọi thứ từ dầu ăn, xà phòng cho đến chất tẩy rửa, những thứ

do nhiều nhà sản xuất tạo ra. Bên cạnh sự phù hợp của việc mua bán one-stop, những nhà

phân phối tại Ấn Độ cũng có thể giảm chi phí vận chuyển bằng cách tích hợp các sản phẩm

của nhiều nhà sản xuất khi đặt hàng. Những nhà phân phối tại Ấn Độ cũng thường phân phối

nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau, điều này có thể làm giảm chi phí hơn là việc mỗi nhà

phân phối chỉ phân phối sản phẩm của một nhà sản xuất. Vì vậy, vai trò quan trọng của phân

phối tại Ấn Độ có thể được giải thích bởi sự tăng trưởng giá trị thặng dư trong chuỗi, cái được

tạo ra do có sự hiện diện của các nhà phân phối. Giá trị thặng dư trong chuỗi hàm ý rằng khi

các nhà bán lẻ trở nên vững chắc thì vai trò của nhà phân phối sẽ giảm.

III. Tầm quan trọng của những quyết định về chuỗi cung ứng

Có một sự liên quan mật thiết giữa việc thiết kế và quản trị những dòng dịch chuyển trong

chuỗi (sản phẩm, thông tin và vốn) và sự thành công của chuỗi. Wal-Mart, Dell và SevenEleven Japan là những ví dụ về những công ty đã có được sự thành công nhờ vào việc thiết

kế, hoạch định và tác nghiệp tốt hệ thống cung ứng của họ. Ngược lại, sự thất bại của nhiều

đơn vị kinh doanh điện tử như Webvan có thể là do những yếu kém của họ trong việc thiết kế

và hoạch định mạng lưới phân phối. Tương tự, việc mua lại Snapple của Quaker Oat năm

1994 là một ví dụ về việc yếu kém của công tác thiết kế và quản trị chuỗi cung ứng có thể dẫn

tới sự thất bại. Chúng ta thảo luận những ví dụ này ở phía sau.

Wal-Mart đã trở thành một người đi đầu trong việc sử dụng thiết kế, hoạch định và tác nghiệp

hệ thống phân phối để tạo lập sự thành công. Từ khi bắt đầu, công ty đã đầu tư mạnh vào cơ

sở hạ tầng vận tải và thông tin để hỗ trợ một các hiệu quả các dòng dịch chuyển hàng hóa và

thông tin. Wal-mart thiét kế chuỗi cung ứng của họ với những mạng lưới cửa hàng xung

quanh các trung tâm phân phối để hỗ trợ cho việc cung ứng hàng thường xuyên cho các cửa

hàng bán lẻ, cái làm giảm chi phí. Việc cung ứng hàng thường xuyên cho phép các cửa hàng

thực hiện viêc cung cấp hiệu quả hơn so với đối thủ. Wal-Mart đã dẫn đầu trong việc chia sẻ

thông tin và hợp tác với nhà cung cấp để có thể giảm chi phí và cải tiến khả năng sẵn sàng của

sản phẩm. Kết quả rất ấn tượng. Trong báo cáo tài chính năm 2004 của họ, Wal-Mart đã báo

cáo doanh thu hơn 9 tỷ USD và lợi nhuận ròng khoảng 250 triệu USD. Đó là một kết quả phi

thường đối với một công ty chỉ có sản lượng bán 1 tỷ USD vào năm 1980. Sự tăng trưởng sản

lượng bán hàng năm ước tính 26%.TS.Lê Thị Minh Hằng

6

Qua một thời gian ngắn, Dell đã trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất toàn cầu.

Năm 2004, doanh thu của Dell hơn 2.6 tỷ USD với lợi nhuận hơn 41 triệu USD. Công ty đạt

được sự thành công này nhờ một phần lớn vào sự thành công của họ trong cách thức quản lý

dòng sản phẩm, thông tin và vốn trong chuỗi cung ứng.

Dell bỏ qua toàn bộ nhà phân phối, bán lẻ, họ bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Tiếp xúc

trực tiếp với khách hàng và thông hiểu nhu cầu khách hàng cho phép Dell dự báo tốt hơn.

Hơn nữa, để cải thiện sự phù hợp giữa cung cấp và nhu cầu, Dell nỗ lực cho phép khách hàng

lựa chọn các máy tính, cái được lắp ráp từ những chi tiết có sẵn, ngay lập tức thông qua điện

thoại hay internet.

Mặt khác, Dell tập trung vào sản xuất và tồn kho trong một số vị trí và trì hoãn  việc lắp ráp

sản phẩm cuối cùng cho tới khi đơn hàng được đặt. Vì vậy, Dell có thể cung cấp nhiều chủng

loại máy tính PC khác nhau trong khi giữ tồn kho ở mức thấp. Năm 2004, Dell giữ tồn kho ít

ít hơn 5 ngày. Ngược lại, đối thủ cạnh tranh thực hiện bán qua người bán lẻ, và giữ tồn kho

nhiều tuần. Nếu Intel tung ra một con chip mới, mức tồn kho nhỏ cho phép Dell có thể sử

dụng con chíp mới trong máy tính của mình nhanh hơn các đối thủ. Nếu giá giảm bất thình

lình, Dell sẽ ít bị thiệt hại so với đối thủ vì lượng tồn kho của họ ít. Đối với một số sản phẩm,

chẳng hạn như màn hình do Sony sản xuất, Dell thực hiện chính sách không tồn kho. Những

công ty vận tải sẽ vận chuyển màn hình với số lượng thích hợp theo lượng đặt hàng của khách

hàng từ nhà máy của Sony tại Mexico tới nhà máy của Dell tại Austin, Texas. Quy trình này

cho phép Dell tích kiệm thời gian và chi phí liên quan tới việc nắm giữ màn hình.

Sự thành công của chuỗi cung ứng của Dell được hỗ trợ bởi một hệ thống trao đổi thông tin

giản đơn. Dell cung cấp dữ liệu cho nhà cung cấp ngay khi nhu cầu xuất hiện. Những nhà

cung cấp có thể thiết lập mức tồn kho tại nhà máy của họ the nhu cầu sản xuất hàng ngày.

Dell đã tạo ra những trang web được chuyên biệt hóa theo khách hàng để những nhà cung cấp

chính của họ có thể xem xét dự báo du cầu và những thông tin khác của khách hàng, điều này

giúp các nhà cung cấp của Dell hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và có thể hoạch định

việc sản xuất phù hợp.

Mức tồn kho thấp của Dell giúp họ bảo đảm rằng phế phẩm không được tạo ra với khối lượng

lớn. Khi một sản phẩm mới được giới thiệu, nhà cung cấp về kĩ thuật có thể được định vị

đúng vào nhà máy. Nếu một khách hàng gặp một vấn đề, việc sản xuất có thể được ngừng lại TS.Lê Thị Minh Hằng

7

và vị trí sai xót sẽ được xác định ngay lập tức. Vì không tồn kho thành phẩm cuối cùng, nên

những sản phẩm cuối cùng bị lỗi sẽ được giảm thiểu.

Dell cũng quản lý dòng ngân quỹ của hộ một cách rất hiệu quả. Bằng việc quản trị một cách

mật thiết các hoạt động tồn kho, nhận hàng và thanh toán, Dell có thể quản lý hiệu quả vòng

quay vốn lưu động âm 36 ngày trong năm 2004. Mặt khác, Dell thực hiện việc kinh doanh của

mình bằng tiền của người khác.

Rõ ràng, việc thiết kế chuỗi cung ứng của Dell và việc quản lý dòng sản phẩm, thông tin và

ngân sách của nó đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công của Dell. Tuy nhiên, trong

một thị trường thay đổi, việc thiết kế chuỗi cung ứng của các tổ chức tạo ra một thách thức

mới cho Dell. Tuy nhiên, Dell có một chuỗi cung ứng rất thích hợp với việc cung ứng hàng

hóa chuyên biệt hóa cao với chi phí thấp, điều này không phải là những phần mềm chuyên

biệt hóa cao vẫn có ý nghĩa đối với máy tính cá nhân và những sản phẩm khác của Dell bán.

Trong tương lai, Dell có thể sẽ suy nghĩ lại việc thiết kế mạng lưới phân phối của mình để duy

trì sự thành công.

Sự thất bại của nhiều đơn vị kinh doanh điện tử như Webvan và Kozmo có thể là do họ không

có khả năng thiết kế một mạng lưới chuỗi cung ứng thích hợp hay không có khả năng quản lý

các dòng dịch chuyển trong chuỗi một cách hiệu quả. Webvan thiết kế một chuỗi cung ứng

với hệ thống kho bãi lớn tại nhiều thành phố lớn ở Mỹ, từ đó, các tiệm tạp hóa sẽ lấy hàng để

giao cho khách hàng tại nhà. chuỗi cung ứng này thiết kế đã không thể cạnh tranh được với hệ

thống siêu thị truyền thống về chi phí. Chuỗi cung ứng truyền thống mang sản phẩm tới một

siêu thị gần khách hàng bằng việc thực hiện vận chuyển khối lượng lớn, điều đó dẫn tới việc

giảm chi phí vận chuyển. Họ hướng tới một hệ thống tồn kho có thể đáp ứng nhanh và vì vậy

khách hàng có thể thực hiện việc chọn lựa tại cửa hàng một cách hiệu quả. Ngược lại,

Webvan có hệ thống tồn kho nhanh hơn các siêu thị, nhưng chi phí vận chuyển để giao hàng

tới tận nhà khách hàng cao hơn và chi phí lao động để nhận đơn hàng cũng tăng. Kết quả là

Webvan đã phải đóng cửa vào năm 2001 sau hai năm thành công từ khi IPO.

Quaker Oats ... là một ví dụ khác về sự thất bại của  việc thiết kế và quản trị các dòng dịch

chuyển trong chuỗi đã tạo ra những thất bại về tài chính. Vào tháng 12 năm 1994, Quaker

Oats đã mua Snapple, một nhà sản xuất chai nước khoáng với giá là 1.7 tỷ USD. Gatorade,

một thương hiệu hàng đầu về nước giải khát cho thể thao được coi là sản phẩm nước giải khát TS.Lê Thị Minh Hằng

8

thành công nhất của Quaker Oats. Gatorade rất mạnh tại miền Nam và Đông Nam nước Mỹ,

trong khi Snapple mạnh tại miền Bắc và West Coast.

Quaker Oats cho rằng động cơ lớn của sự sát nhập này là niềm năng của hai hệ thống phân

phối lớn của Snapple và Gatorade. Tuy nhiên, công ty đã không thể tận dụng được tiềm năng

này. Vấn đề phát sinh từ nguyên nhân của việc biến mất các tiện ích về sản xuất và sự khác

biệt về các loại khách hàng. Gatorade được sản xuất tại nhà máy ở Quaker Oats, trong khi đó

Snapple được sản xuất tại một nhà thầu bên ngoài. Gatorade được bán thông qua hệ thống

siêu thị và cửa hàng tạp hóa, trong khi Snapple được bán tại nhà hàng và những cửa hàng bán

lẻ phụ thuộc. Hai năm sau khi Snapple được mua lại, Quaker Oats không thể nắm bắt được

tiềm năng giữa hai hệ thống phân phối này. Chỉ 28 tháng sau, Quaker Oats bán Snapple cho

Triarc với giá 300 triệu USD, chỉ khoảng 20% giá mua ban đầu. Không thể thực hiện được

tiềm năng khi sát nhập hai hệ thống này lại là lý do cho sự thất bại của Snapple.

KEY POINT Những quyết định về thiết kế, hoạch định và tác nghiệp chuỗi cung ứng

đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức.

Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ phân loại các quyết định trong chuỗi cung ứng dựa vào mức

thường xuyên của các quyết định này và phạm trù thời gian để ra quyết định.

IV. Các giai đoạn ra quyết định trong chuỗi cung ứng

Việc quản trị chuỗi cung ứng thành công đòi hỏi nhiều quyết định liên quan với dòng thông

tin, sản phẩm và vốn. Mỗi quyết định này được làm để tạo giá trị gia tăng cho chuỗi. Những

quyết định này rơi vào ba nhóm hoặc ba giai đoạn, dựa vào sự thường xuyên của mỗi quyết

định và thời gian mà quyết định ảnh hưởng. Vì vậy, mỗi loại quyết định phải xem xét sự

không chắc chắn của phạm vi ra quyết định.

IV.1. Chiến lược hay thiết kế chuỗi cung ứng

Trong suốt giai đoạn này, để hoạch định kế hoạch marketing và định giá cho một sản phẩm,

một công ty phải quyết định cấu trúc hệ thống phân phối trong những năm tiếp theo. Nó quyết

định cấu trúc, các nguồn lực của chuỗi, và tiến trình tác nghiệp tại từng phân khúc trên chuỗi.

Quyết định chiến lược bao gồm việc có outsource  hay không,  các quyết định về bố trí sản

xuất và năng lực sản xuất, năng lực kho bãi, tiện ích, sản phẩm được sản xuất hay tồn kho tại

các vị trí trong chuỗi, mô hình vận chuyển, các loại hệ thống thông tin cần sử dụng. Một công TS.Lê Thị Minh Hằng

9

ty phải bảo đảm rằng hệ thống chuỗi cung ứng của họ phải hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược của

họ và tăng giá trị gia tăng trong toàn bộ chuỗi. Những quyết định của Cisco xem xét sự lựa

chọn những nguồn cung cấp các chi tiết của họ, hợp đồng với nhà sản xuất để tiến hành sản

xuất và quyết định về định vị và năng lực của kho bãi và mọi quyết định về thiết kế hay chiến

lược của nó. Những quyết định thiết kế chuỗi cung ứng thường là quyết định dài hạn và tốn

nhiều chi phí nếu thay đổi trong ngắn hạn. Do vậy, khi công ty ra các quyết định này, họ phải

tính đến sự không chắc chắn của thị trường trong nhiều năm.

IV.2. Hoạch định chuỗi cung ứng

Để ra quyết định trong suốt giai đoạn này, phạm vi thời gian của quyết định là từ một quý tới

một năm. Vì vậy, cấu trúc chuỗi cung ứng  phải  được xác định trước trong giai đoạn  chiến

lược. Cấu trúc này xác lập những khuôn khổ mà việc hoạch định phải tuân thủ. Mục tiêu của

việc hoạch định là tối đa hoá giá trị của chuỗi cung ứng, những giá trị này có thể được tạo ra

trong khuôn khổ thời gian của kế hoạch chiến lược, cái vượt ra ngoài phạm vi thời gian của

hoạch định. Nhiều công ty bắt đầu giai đoạn hoạch định với một bản báo nhu cầu trong năm

tiếp theo của nhiều thị trường khác nhau. Việc hoạch định bao gồm việc ra các quyết định

xem xét mỗi vị trí sản xuất sẽ cung cấp hàng hóa cho thị trường nào, có sử dụng hợp đồng gia

công trong sản xuất không, chính sách tồn kho là gì, kế hoạch marketing và kế hoạch khuyến

mãi? Những quyết định của Dell liên quan tới việc xác định mỗi vị trí sản xuất sẽ cung ứng

hàng hóa cho những thị trường nào và quyết định về sản lượng sản xuất mục tiêu của mỗi vị

trí sản xuất được coi là những quyết định trong giai đoạn hoạch định. Việc hoạch định thiết

lập những biến số phản ánh sự hoạt động của chuỗi cung ứng trong một khoảng thời gian cụ

thể. Trong giai đoạn hoạch định, công tu phải tính đến sự không chắc chắn của nhu cầu, tỉ lệ

thay đổi và sự cạnh tranh trong khuôn khổ thời gian của quyết định. Trong giai đoạn hoạch

định, khi mà khuôn khổ thời gian ngắn hơn và khả năng dự báo tốt, tổ chức cố gắng tích hợp

sự linh hoạt vào chuỗi và phát triển chúng để tối đa hóa hiệu quả. Kết quả của giai đoạn hoạch

định, những tổ chức xác lập một chính xác tác nghiệp cho những tác nghiệp ngắn hạn.

IV.3. Tác nghiệp trong chuỗi cung ứng

Phạm vi thời gian trong  giai đoạn này tính theo tuần hoặc ngày, và trong giai đoạn này, tổ

chức ra các quyết định trong khi xem xét các đơn hàng của từng khách hàng cá nhân. Tại mức

tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được coi là đã cố định, và những chính sách đã được xác

định trong giai đoạn hoạch định. Mục tiêu của những tác nghiệp trong chuỗi là nắm bắt những TS.Lê Thị Minh Hằng

10

đơn hàng của khách hàng một cách tốt nhất. Trong suốt giai đoạn này, tổ chức xác định tồn

kho và việc sản xuất cho từng đơn hàng, thiết lập thời gian đặt hàng để đáp ứng các đơn hàng,

phát hành danh sách hàng hóa được lựa chọn tại kho, xác định cách thức giao hàng và vận

chuyển cho từng đơn hàng, thiết lập kế hoạch vận chuyển và giao hàng. Vì những tác nghiệp

được thực thi trong ngắn hạn (theo từng phút, giờ, ngày) cho nên chúng thường là những

thông tin chắc chắn. Trong khuôn khổ những chính sách đã được xác lập trong giai đoạn

hoạch định, mục tiêu của giai đoạn tác nghiệp là giảm sự không chắc chắn và tối đa hóa hiệu

quả.

Việc thiết kế, hoạch định và tác nghiệp một chuỗi  cung ứng có ảnh hưởng lớn tới khả năng

sinh lợi và sự thành công của tổ chức. Sự thành công lớn của những tổ chức như Wal-Mart và

Dell bị ảnh hưởng nhiều bởi việc thiết kế, hoạch định và tác nghiệp chuỗi cung ứng một cách

hiệu quả của họ.

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ phát triển những khái niệm và phương pháp có thể sử

dụng trong từng giai đoạn (thiết kế, hoạch định, tác nghiệp) của chuỗi cung ứng. Chúng ta đặc

biệt tập trung vào giai đoạn thiết kế và hoạch định.

KEY POINT những giai đoạn ra quyết định trong chuỗi có thể được phân loại thành ba

loại: thiết kế, hoạch định hay tác nghiệp. Việc phân loại này phụ thuộc vào khuôn khổ

thời gian mà những loại quyết định này có ảnh hưởng.

V. Những quan điểm về một chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng là tập hợp những tiến trình và dòng dịch chuyển, cái được thiết lập trong

và giữa các giai đoạn của chuỗi và kết hợp với việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Có hai

quan điểm khác nhau để xem xét một tiến trình thực thi chuỗi.

1. Quan điểm theo chu trình: những tiến trình  trong một chuỗi cung ứng được chia

thành một chuỗi các chu trình, mỗi chu trình được thực hiện trong sự tương tác với hai

giai đoạn khác (một giai đoạn liền trước và một giai đoạn liền sau) của chuỗi cung

ứng.

2. Quan điểm đẩy/kéo: những tiến trình trong chuỗi cung ứng được chia thành hai loại

dưa vào việc chúng được bắt đầu trước hay sau khi khách hàng đặt hàng. Tiến trình

kéo được bắt đầu khi khách hàng đã đặt hàng, trong khi đó tiến trình đẩy được bắt đầu

trước khi khách hàng đặt hàng.TS.Lê Thị Minh Hằng

11

V.1. Quan điểm chu trình

Theo quan điểm chu trình, các tiến trình trong chuỗi cung ứng được chia thành 4 chu trình,

như trong hình 1.3 sau:

- Chu trình đặt hàng của khách hàng

- Chu trình cung cấp (phân phối)

- Chu trình sản xuất

- Chu trình thu mua

Mỗi chu trình xuất hiện trong sự tương tác với 2 giai đoạn khác của chuỗi. Bốn chu trình sẽ

tại ra 5 giai đoạn trong chuỗi. Không phải mọi chuỗi cung ứng đều có đầy đủ 4 chu trình. Ví

dụ, một chuỗi cung ứng tạp hóa, cái bản lẻ những sản phẩm đã được tồn kho và tiến hành đặt

hàng từ những nhà phân phối. Hệ thống này có vẻ như có đủ 4 chu trình. Ngược lại, Dell bán

hàng trực tiếp cho khách hàng, vì vậy nó đã bỏ qua người bán lẻ và người phân phối.

Mỗi chu trình bao gồm 6 tiểu quy trình, như trong hình 1.4. Mỗi chu trình bắt đầu với việc

phân phối các hoạt động marketing tới khách hàng. Sau đó, người mua sẽ thiết đặt các đơn

hàng và nhận chúng từ những nhà cung cấp. Nhà cung cấp tiến hành cung cấp các đơn hàng

cho khách hàng. Người mua cũng có thể trả lại một số sản phẩm hay các vật liệu có khả năng

tái chế cho nhà cung cấp hay cho một bên thứ ba. Những hoạt động của một chu trình sau đó

sẽ được bắt đầu vào một chu trình khác.

Dựa vào những tương tác trong các vấn đề này, các tiểu quy trình được hình thành như trong

hình 1.4. Khi khách hàng mua hàng trực tuyến tại Amazon, họ là một phần của chu trình đặt

hàng, trong đó khách hàng là người mua và Amazon là người bán. Ngược lại, khi Amazon đặt

sách từ nhà phân phối để thực hiện việc tồn kho của mình, nó là một phần của chu trình cung

ứng-khi đó Amazon được coi là người mua và nhà phân phối là nhà cung cấp.

Với mỗi chu trình, mục tiêu của người mua là được bảo đảm sản phẩm sẵn sàng và việc đặt

hàng tối ưu về mặt kinh tế. Nhà cung cấp thực hiện dự báo đơn hàng của khách hàng và giảm

chi phí để thực hiện đơn hàng. Sau đó, nhà cung cấp làm việc để đáp ứng đơn hàng đúng hạn,

cải thiện hiệu quả và sự chính các của quy trình đáp ứng đơn hàng. Người mua sau đó làm

việc để giảm chi phí của quá trình nhận hàng. Những dòng thu nhận hàng hóa ngược lại cũng

được quản lý để giảm chi phí và đáp ứng các mục tiêu về môi trường.TS.Lê Thị Minh Hằng

12

Mặc dù mỗi chu trình có cùng các tiểu quy trình giống nhau, nhưng có một vài khác biệt quan

trọng giữa các chu trình. Trong chu trình đặt hàng, nhu cầu là yếu tố bên ngoài của chuỗi và

vì vậy nó không chắc chắn. Trong những chu trình khác, việc thiết lập đơn hàng vẫn là không

chắc chắn nhưng chúng có thể được hoạch định dựa vào chính sách của từng giai đoạn cụ thể

trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, trong chu trình thu mua, một nhà cung cấp lốp xe cho một nhà

sản xuất xe hơi có thể dự báo nhu cầu lốp xe chính xác dựa vào kế hoạch sản xuất của nhà

máy. Sự khác biệt thứ hai trong các chu trình liên quan tới quy mô của một đơn hàng. nếu

khách hàng mua từng chiếc xe hơi đơn lẻ, trong khi người buôn đặt hàng nhiều chiếc một lúc

từ nhà sản xuất và nhà sản xuất đặt hàng khối lượng lớn từ người sản xuất lốp. Khi chúng ta

di chuyển từ khách hàng tới nhà cung cấp theo chuỗi thì số lượng đơn hàng giảm và khối

lượng đặt hàng tăng lên. Đo đó, tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin và chính sách tác

nghiệp dọc trong chuỗi tăng lên.

Quan điểm chu trình của chuỗi cung ứng rất hữu dụng khi xem xét các quyết định tác nghiệp

vì nó xác định một cách rõ ràng vai trò của từng thành viên trong chuỗi. Việc mô tả chi tiết

chuỗi cung ứng theo chu trình hỗ trợ mạnh cho việc thiết kế chuỗi cung ứng trong việc xác

định cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ các thủ tục của chuỗi. Ví dụ, quan điểm chu trình là hữu

dụng khi thiết lập hệ thống thông tin để hỗ trợ cho những tác nghiệp trong chuỗi.

KEY POINT Xem xét chuỗi cung ứng theo quan điểm quy trình xác định các thủ tục và

những đối lượng liên quan trong từng thủ tuch. Quan điểm này rất hữu dụng khi xem

xét các quyết định tác nghiệp vì nó xác định một cách chính xác vai trò và trách nhiệm

của từng thành viên trong chuỗi và đầu ra mong muốn của từng quy trình.

V.2. Quan điểm kéo/đẩy của những thủ tục trong chuỗi cung ứng

Mọi thủ tục trong chuỗi cung ứng rơi vào một trong hai loại kéo hoặc đẩy dựa vào thời gian

họ thực hiện các tác nghiệp liên quan tới khách hàng cuối cùng. Với tiến trình kéo, tác nghiệp

được bắt đầu để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Với tiến trình đẩy, tác nghiệp được bắt đầu

trước khi khách hàng đặt hàng, vì vậy, tại thời gian tác nghiệp của các tiến trình kéo, nhu cầu

khách hàng đã được biết chắc chắn, trong khi đó, vào lúc tác nghiệp, các tiến trình đẩy chưa

biết nhu cầu khách hàng, và họ phải tiến hành dự đoán nhu cầu. Tiến trình kéo cũng có thể coi

là tiến trình phản ứng (reactive) vì nó phản ứng lại các đơn hàng của khách hàng. Trong khi

đó tiến trình đẩy là tiến trình suy đoán (speculation) vì nó đáp ứng nhu cầu suy đoán (dự

đoán) hơn là nhu cầu thực. Ranh giới đẩy/kéo trong chuỗi cung ứng chia tiến trình kéo với TS.Lê Thị Minh Hằng

13

đẩy như trong hình 1.5. Tiến trình đẩy tác nghiệp trong một môi trường không chắc chắn vì

nhu cầu khách hàng không được biết trước. Tiến trình kéo tác nghiệp trong điều kiện đã biết

chắc chắn nhu cầu. Tuy nhiên, chúng ta thường bị thúc ép bởi tồn kho và những quyết định về

năng lực, những cái được thực hiện trong giai đoạn đẩy.

Hãy so sánh hệ thống làm để tồn kho nhu của L.L.Bean và hệ thống sản xuất theo đơn hàng

của Dell để so sánh quan điểm kéo/đẩy và quan điểm chu trình của chuỗi cung ứng.

L.L.Bean tác nghiệp mọi thủ tục theo chu trình đặt hàng của khách hàng sau khi khách hàng

tới đặt hàng. Mọi thủ tục của chu trình đặt hàng, đều là các thủ tục kéo. Đơn hàng được đáp

ứng từ hàng hóa ở trong kho, cái đã được thực thi trước khi khách hàng đặt hàng. Mục tiêu

của chu trình cung ứng là bảo đảm sự sẵn có của sản phẩm khi khách hàng tới. Mọi thủ tục

trong chu trình cung ứng được thực hiện trước khi nhu cầu của khách hàng xuất hiện, và vì

vậy chúng là các thủ tục đẩy. Chu trình sản xuất và thu mua cũng được thực hiện tương tự.

Thực ra, nguyên vật liệu, chẳng hạn như vải được mua từ 6 tới 9 tháng trước khi nhu cầu xuất

hiện. Bản thân nhà sản xuất bắt đầu việc sản xuất từ 3 tới 6 tháng trước khi sản phẩm có mặt

tại điểm bán. Thủ tục trong chuỗi cung ứng của L.L.Bean được chia thành các hệ thống kéo

và đẩy như hình 1.6.

Hệ thống sản xuất theo đoan hàng chẳng hạn như hệ thống sản xuất máy vi tính của Dell là

một tình huống khác. Dell không bán hàng qua hệ thống bán lại hay qua nhà phân phối mà nó

bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Nhu cầu không được đáp ứng bằng sản phẩm được tồn

kho mà được đáp ứng bằng việc sản xuất trực tiếp. Khi một đơn hàng đến, nó sẽ phát lệnh sản

xuất cho bộ phận sản xuất. Vì vậy, chu trình sản xuất là một phần của quy trình đáp ứng đơn

hàng trong chu trình đặt hàng của khách hàng. Chỉ có hai chu trình hiệu quả trong chuỗi cung

ứng của Dell: (1) chu trình đặt hàng của khách hàng và chu trình sản xuất và (2) chu trình thu

mua như trong hình 1.7.

Mọi tiến trình trong chu trình đặt hàng và sản xuất của Dell là những tiến trình kéo vì chúng

được bắt đầu khi đơn hàng của khách hàng tới. Tuy nhiên, Dell không đặt hàng để đáp ứng

các đơn hàng của khách hàng, tồn kho được thiết lập trước khi có nhu cầu của khách hàng.

Mọi tiến trình trong chu trình thu mua của Dell là các tiến trình đẩy vì chúng đáp ứng các nhu

cầu dự báo. Các tiến trình trong chuỗi cung ứng của Dell được phân chia thành tiến trình kéo

và đẩy theo hình 1.7.TS.Lê Thị Minh Hằng

14

Phương diện đẩy/kéo của chuỗi cung ứng rất hữu dụng khi xem xét các quyết định chiến lược

liên quan tới việc thiết kế chuỗi cung ứng. Mục tiêu của nó là nhận diện ranh giới thích hợp

giữa kéo và đẩy để có thể đáp ứng việc cung ứng và nhu cầu một cách hiệu quả.

Ngành công nghiệp sơn là một ví dụ tuyệt với về việc phân chia ranh giới giữa kéo và đẩy

một cách thích hợp để đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Nhà sản xuất sơn  phải sản xuất

những mầu sắc cơ bản, sau đó pha chế thành các mầu phức hợp và đóng gói. Đến những năm

1980, mọi thủ tục được thực hiện trong những nhà máy lớn và sơn có thể được vận chuyển tới

cửa hàng. Những thủ tục này được coi như là những thủ tục đẩy, chúng được thực hiện theo

một dự báo trước khi nhu cầu của khách hàng xuất hiện. Vì sự không chắc chắn của nhu cầu,

những chuỗi cung cấp sơn gặp khó khăn lớn trong việc cung cấp và đáp ứng nhu cầu. Tới

những năm 1990, chuỗi cung ứng sơn  được cấu trúc lại. Việc pha trộn mầu sơn được thực

hiện tại cửa hàng sau khi khách hàng đặt hàng. Nói cách khác, việc pha trộn sơn được chuyển

từ thủ tục đẩy sang thủ tục kéo trong khi đó việc pha chế các mầu cơ bản và đóng gói vẫn

được thực hiện theo các thủ tục đẩy. Kết quả là khách hàng luôn có thể có đúng mầu sắc mà

họ lựa chọn trong khi tổng lượng tồn kho sơn trong chuỗi cung ứng được giảm.

KEY POINT Phương diện kéo/đẩy của chuỗi cung ứng phân loại các thủ tục giựa vào

việc chúng được bắt đầu khi có đơn hàng (kéo) hay chúng được bắt đầu trước khi có

đơn hàng (đẩy). Phương diện này rất hữu dụng khi xem xét các quyết định chiến lược

liên quan tới việc thiết kế chuỗi.

VI. Những thủ tục vĩ mô của chuỗi cung ứng trong một tổ chức

Mọi thủ tục của chuỗi được thảo luận trong hai phương diện và trong toàn bộ sách này chúng

được phân loại vào ba tiến trình vĩ mô như trong hình 1.8.

1. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): là tất cả các thủ tục tập trung vào tương tác giữa

tổ chức và khách hàng của họ.

2. Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM): là tất cả các thủ tục bên trong của tổ chức

3. Quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng (SRM): là tất cả các thủ tục tập trung vào

tương tác giữa tổ chức và nhà cung cấp của họ.

Ba thủ tục vĩ mô quản lý dòng dịch chuyển thông tin, sản phẩm và vốn để tạo ra, nhận và đáp

ứng nhu cầu khách hàng. Thủ tục vĩ mô CRM được thực thi để tạo ra nhu cầu của khách hàng

và hỗ trợ cho việc thiết đặt và theo dõi đơn hàng. Nó bao gồm những thủ tục như marketing, TS.Lê Thị Minh Hằng

15

định giá, bán hàng, quản trị đơn và và quản trị call center. Tại một nhà phân phối công

nghiệp, chẳng hạn như W.W.Grainger, thủ tục CRM bao gồm việc chuẩn bị catalog và các vật

dụng marketing khác, quản trị trang web, quản trị call center nơi nhận đơn hàng và cung cấp

dịch vụ. Thủ tục vĩ mô ISCM thực hiện việc đáp ứng nhu cầu sao cho chính xác về thời gian

và có chi phí thấp nhất có thể. Thủ tục ISCM bao gồm việc hoạch định sản xuất nội bộ và khả

năng tồn kho, chuẩn bị nhu cầu và kế hoạch cung chấp và đáp ứng các đơn hàng hiện tại. Tại

W.W.Grainger, các thủ tục bao gồm việc hoạch định về định vị, quy mô kho bãi; việc quyết

định sản phẩm nào được lưu trữ tại kho nào, chuẩn bị chính sách tồn khovà vận chuyển, đóng

gói và giao hàng. Thủ tục vĩ mô SRM nắm bắt việc sắp xếp và quản lý các nguồn cung cấp.

Thủ tục SRM bao gồm việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, thương lương, các điều khoản

cung cấp và truyền thông về sản phẩm mới và các đơn hàng tới nhà cung cấp.

Toàn bộ ba thủ tục vĩ mô và các thủ tục con của nó được mô tả trong hình 1.8.

Ba thủ tục vĩ mô này được thực thi để phục vụ cho cùng một khách hàng. Sự tích hợp tốt ba

thủ tục vĩ mô này có ảnh hưởng to lớn đến sự thành công của chuỗi cung ứng. Tầm quan

trọng của việc tích hợp này sẽ được thảo luận trong chương 16 và 17. Cấu trúc tổ chức của

một công ty cũng có ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của sự tích hợp này. Trong

nhiều công ty, marketing chịu trách nhiệm về thủ tục vĩ mô CRM, bộ phận sản xuất nắm giữ

thủ tục ISCM và bộ phận mua sắm nắm giữ thủ tục SRM, và có ít sự truyền thông giữa các bộ

phận này. Không phải là hiếm khi mà bộ phận marketing và sản xuất có hai kết quả dự báo

khác nhau. Việc thiếu tích hợp giữa chúng sẽ giết chết khả năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu

hiệu quả của chuỗi cung ứng, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng và làm tăng chi phí.

Do đó, công tu phải cấu trúc một cơ cấu tổ chức chuỗi cung ứng tốt, cái phản ánh các thủ tục

vĩ mô và bảo đảm sự truyền thông và liên kết tốt giữa các đối tượng trong một thủ tục và giữa

các thủ tục với nhau.

KEY POINT với một tổ chức, mọi hoạt động của chuỗi cung ứng đều thuộc một trong

ba thủ tục: CRM, ISCM và SRM. Sự tích hợp giữa ba thủ tục vĩ mô này đóng vai trò

quan trọng trong sự thành công của việc quản trị chuỗi cung ứng.

TÓM TẮT MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

1. Thảo luận về mục tiêu của chuỗi cung ứng và giải thích ảnh hưởng của những quyết

định của chuỗi tới sự thành công của tổ chức.TS.Lê Thị Minh Hằng

16

Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối đa hóa khả năng sinh lợi trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

Khả năng sinh lợi của chuỗi là sự khác biệt giữa lợi nhuận sinh ra từ khách hàng và tổng chi

phí phát sinh trong toàn bộ chuỗi. Những quyết định về chuỗi cung ứng có ảnh hưởng lớn tới

sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức vì chúng ảnh hưởng lớn tới cả lợi nhuận và chi

phí. Việc quản lý thành công các dòng sản phẩm, thông tin và vốn trong chuỗi cung cấp sự

sẵn sàng cao cho sản phẩm và điều này làm giảm chi phí.

2. Nhận diện ba giai đoạn chính trong việc ra quyết định về chuỗi cung ứng và giải thích

ý nghĩa của mỗi giai đoạn.

Những quyết định về chuỗi cung ứng có thể được chia thành ba loại : chiến lược (thiết kế),

hoạch định và tác nghiệp, dựa vào khuôn khổ thời gian tác động của quyết định. Những quyết

định chiến lược liên quan tới cấu trúc của chuỗi. Những quyết định này có ảnh hưởng dài hạn

trong nhiều năm. Những quyết định về hoạch định bao phủ khoảng thời gian từ vài tháng tới

một năm và bao gồm các quyết định về nhà máy sản xuất, hợp đồng gia công hay khuyến mãi

trong phạm vi thời gian này. Những quyết định tác nghiệp phát sinh trong phạm vi thời gian

từ vài phút tới vài ngay. Nó bao gồm kế hoạch tiến độ sản xuất và tiến độ đáp ứng các đơn

hàng cụ thể. Các quyết định chiến lược quyết định khuôn khổ cho việc hoạch định và các

quyết định hoạch định quyết định khuôn khổ cho các quyết định tác nghiệp.

3. Mô tả phương diện chu trình và phương diện kéo/đẩy của chuỗi cung ứng.

Phương diện chu trình chia các thủ tục của chuỗi cung ứng thành các chu trình, mỗi chu trình

có quan hệ với 2 giai đoạn khác của chuỗi cung ứng. Mỗi chu trình bắt đầu với một đơn hàng

của một giai đoạn phía trước của chuỗi và kết thúc khi đơn hàng đóa được giao cho nhà cung

cấp ở giai đoạn phía sau. Phương diện kéo/đẩy chia các thủ tục của chuỗi cung ứng dựa vào

mối quan hệ giữa thời điểm tác nghiệp và thời điểm. Thủ tục kéo được thực thi để đáp ứng

các đơn hàng đã đặt, trong khi thủ tục đẩy được thực hiện trước khi có các đơn hàng.

4. Phân loại các thủ tục vĩ mô của một tổ chức

Mọi thủ tục của chuỗi cung ứng được chia thành ba loại thủ tục vĩ mô dựa vào việc xác định

khách hàng và nhà cung cấp nằm ở phần ranh giới hay nằm ở bên ngoài tổ chức. CRM là tiến

trình vĩ mô bao gồm các thủ tục nằm ở ranh giới giữa khách hàng và tổ chức. Thủ tục này

thực hiện việc thúc đẩy, nhận và theo dõi các đơn hàng. ISCM là thủ tục vĩ mô bao gồm mọi

thủ tục bên trong tổ chức, cái được thực thi tại nhà máy để đáp ứng các đơn hàng của khách TS.Lê Thị Minh Hằng

17

hàng. SRM là thủ tục vĩ mô bao gồm mọi thủ tục của chuỗi cung ứng tại ranh giới giữa tổ

chức và nhà cung cấp, nó thực hiện việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, sau đó tiến hành

mua sản phẩm và dịch vụ từ các nhà cung cấp này.