TS. Lê Thị Minh Hằng

CHƯƠNG III :  CÁC THÀNH PHẦN CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

Mục tiêu của chương:

Sau khi đọc chương này bạn sẽ có khả năng:

1. Nhận diện những thành phần chính của chuỗi 2. Thảo luận vai trò của mỗi thành phần này trong việc tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược

chuỗi cung ứng và chiến lược cạnh tranh 3. Xác định các chỉ t iêu đo lường hiệu quả của từng thành phần của chuỗi cung ứng 4. Mô tả những cách thức quản lý một chuỗi cung ứng thành công

Trong chương này, chúng ta sẽ giới thiệu về ba thành phần hậu cần (logist ical) của chuỗi: cơ sở hạ tầng, kho bãi, vận tải và 3 thành phần chức năng chéo: thông tin, cung ứng nguồn lực và định giá. Các thành phần này được sử dụng để thiết kế, hoạch định và tác nghiệp trong chuỗi. Chúng ta cũng sẽ định nghĩa các chỉ t iêu đo lường hiệu quả của mỗi thành phần. Chúng ta cũng giới thiệu những vấn đề mà nhà quản trị chuỗi cung ứng phải đương đầu. 

 I. Những thành phần của một chuỗi cung ứng hiệu quả

Chiến lược phù hợp trong chương 2 đòi hỏi chuỗi cung ứng của một tổ chức phải cân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả để đáp ứng tốt nhất chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Để hiểu cách thức một tổ chức cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng của mình, chúng ta phải giải thích các thành phần hậu cần và các thành phần chức năng chéo của một chuỗi cung ứng. Các thành phần này tương tác với nhau và chúng quyết định hiệu quả của chuỗi cung ứng. Và vì vậy, cấu trúc của những thành phần này xác định chiến lược có phù hợp không và chiến lược phù hợp được thực hiện thông qua chuỗi như thế nào.

Đầu tiên chúng ta sẽ xác định từng thành phần và thảo luận ảnh hưởng của chúng tới hiệu quả của chuỗi.

1. Cơ sở hạ tầng: là những vị trí vật chất  trên chuỗi, nơi sản phẩm được sản xuất, tồn kho. 2 loại cơ sở hạ tầng chính là cơ sở sản xuất và cơ sở tồn kho. Những quyết định liên quan tới vai trò, vị trí, năng lực và sự linh hoạt của CSHT có một ảnh hưởng có ý nghĩa tới hiệu quả của chuỗi cung ứng. Chẳng hạn như một nhà sản xuất linh kiện xe hơi với mục t iêu là sự đáp ứng sẽ có nhiều kho bãi nằm gần vị trí của khách hàng, mặc

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

dù điều này làm giảm hiệu quả. Ngược lại, nếu một tổ chức quan tâm tới hiệu quả sẽ có ít nhà kho mặc dù điều này làm giảm sự đáp ứng.

2. Tồn kho bao gồm tồn kho nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang và thành phẩm ở trong chuỗi. Chính sách tồn kho thay đổi có thể ảnh hưởng lớn tới hiệu quả và khả năng đáp ứng của chuỗi. Ví dụ, một nhà bán lẻ quần áo có thể đáp ứng nhanh hơn bởi việc dự trữ tồn kho khối lượng lớn và nó làm thỏa mãn khách hàng bởi tồn kho. Tuy nhiên, tồn kho lớn làm tăng chi phí, giảm hiệu quả. Việc giảm tồn kho tại điểm bán lẻ sẽ làm giảm chi phí và giảm khả năng đáp ứng.

3. Vận tải liên quan tới việc di chuyển tồn kho từ vị trí này tới vị trí khác trong chuỗi. Vận tải có thể kết hợp nhiều loại phương t iện, nhiều hình thức khác nhau với nhau. Và những cách thức kết hợp khác nhau có ảnh hưởng khác nhau tới hiệu quả chung. Các quyết định về vận tải có ảnh hưởng lớn tới khả năng đáp ứng và hiệu quả của toàn chuỗi. Ví dụ, nếu đơn hàng được vận chuyển bởi FedEx thì chi phí sẽ tăng nhưng thời hạn giao hàng thì sẽ giảm. 

4. Thông tin bao gồm t ập hợp dữ liệu và những phân tích liên quan tới CSHT, tồn kho, vận tải, chi phí, giá và khách hàng. Việc quản lý thông t in trong chuỗi tạo cơ hội cho chuỗi có thể cải thiện hiện quả hoặc khả năng đáp ứng. Ví dụ, với thông t in về nhu cầu của khách hàng, một công t y dược phẩm có thể sản xuất và tồn kho thuốc để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng với một mức đáp ứng cao. Khách hàng có thể tìm đúng loại thuốc cần vào đúng lúc họ cần. Thông tin cũng có thể giúp công ty dược phẩm này dự đoán chính xác hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó việc sản xuất được chính xác hơn. Nhờ vậy hiệu quả của tổ chức sẽ gia tăng. Thông tin cũng có thể giúp nhà quản trị lựa chọn phương tiện vận tải với khả năng đáp ứng và chi phí phù hợp nhất với chuỗi. 

5. Cung ứng nguồn lực là việc lựa chọn ai sẽ tác nghiệp tại các bộ phận trên chuỗi như ai sản xuất, tồn kho, vận chuyển hay ai quản trị thông tin. Tại mức chiến lược, những quyết định này xác định chức năng nào của tổ chức thực hiện các nhiệm vụ trên chuỗi và nhiệm vụ nào được sử dụng ngoại lực. Quyết định về cung ứng nguồn lực ảnh hưởng tới cả hiệu quả và khả năng đáp ứng của chuỗi. Sau khi Motorola sử dụng ngoại lực tại những nhà sản xuất Trung Quốc, họ thấy hiệu quả được cải thiện nhưng khả năng đáp ứng giảm do khoảng cách xa. Để cải thiện khả năng đáp ứng của chuỗi, Motorola đã lựa chọn các phương t iện máy bay để vận chuyển một số linh kiện, điều này lại làm tăng chi phí vận chuyển. Flextronics, một nhà sản xuất gia công hàng điện tử, nó mong muốn thực hiện được cả hiệu quả chi phí và khả năng đáp ứng. Nó cố gắng đặt các CSHT tại Mỹ để có thể tăng khả năng đáp ứng nhanh và giữ một số

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

CSHT tại các nước có chi phí thấp để hiệu quả. Flextronics hi vọng nó trở thành một  nguồn lực hiệu quả cho mọi khách hàng với việc sử dụng các CSHT này. 

6. Định giá xác định cách thức một công ty xác định giá sản phẩm/dịch vụ của họ trên chuỗi. Định giá ảnh hưởng tới hành vi của người mua và ảnh hưởng tới hiệu quả của chuỗi. Ví dụ, nếu một công ty vận tải thay đổi giá của nó dựa vào thời gian đặt hàng của khách hàng. Thời gian đặt hàng sớm sẽ được hưởng mức giá hiệu quả và thời gian đặt hàng muộn sẽ phải chịu mức giá cao. Nếu giá không thay đổi theo thời gian đặt  hàng thì sẽ không có khách hàng nào đặt hàng sớm.

Định nghĩa của chúng ta về các thành phần này phác đã phác thảo việc quản trị chuỗi và hậu cần. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc sử dụng các thành phần hậu cần và chức năng chéo để tăng giá trị gia tăng của chuỗi. Tầm quan trọng của các thành phần chức năng chéo trong những năm vừa qua đã gia tăng. Trong khi các thành phần hậu cần là những bộ phận chính, việc quản trị chuỗi cung ứng lại tăng việc tập trung vào 3 chức năng chéo. 

Tầm quan trọng là nhận ra những thành phần này không hành động một cách độc lập, sự tương tác giữa các thành phần này ảnh hưởng tới t ổng hiệu quả của chuỗi. Việc thiết kế và tác nghiệp tốt nhận ra sự tương tác này và làm cho chúng thích hợp với mức đáp ứng của chuỗi. Ví dụ, xem xét ngành công nghiệp sản xuất đồ gỗ tại Mỹ. Những loại đồ gỗ giá rẻ từ châu Á có mặt tại nhiều điểm bán lẻ. Mục tiêu chính của chuỗi cung ứng là giao hàng hóa giá thấp với mức chất lượng chấp nhận. Sự đa dạng đặc biệt thấp và những nhà bán lẻ như Wal-Mark tồn kho thành phẩm. Sự đa dạng thấp và ổn định của đơn hàng cho phép những nhà sản xuất  đồ gỗ châu Á tập trung vào hiệu quả. Với sự sẵn sàng của tồn kho, mô hình vận chuyển chi phí thấp từ châu Á được lựa chọn. Trong ví dụ này, tồn kho chi phí thấp tại điểm bán cho phép chuỗi cung ứng trở nên hiệu quả bằng cách vận chuyển và sản xuất với phí thấp. Ngược lại, một số nhà sản xuất đồ gỗ Mỹ lại tập trung vào sự đa dạng của sản phẩm. Với sự đa dạng cao và giá cao, việc giữ tồn kho nhiều loại sản phẩm tại điểm bán lẻ sẽ là rất đắt đỏ. Trong trường hợp này, chuỗi cung ứng được thiết kế sao cho giảm thiểu lượng tồn kho. Khách hàng đặt hàng với người bán lẻ bằng cách tới cửa hàng xem hàng và lực chọn. Chuỗi cung ứng thực hiện bằng việc sử dụng các kĩ thuật thông tin để xử lý đơn hàng một cách hiệu quả, thiết kế một hệ thống sản xuất linh hoạt để có thể sản xuất sản phẩm với lô nhỏ, và sử dụng hệ thống vận tải với mức độ đáp ứng cao để giao hàng cho khách hàng. Trong ví dụ này, CSHT, phương tiện vận tải và thông tin có mức độ đáp ứng cao được sử dụng để bảo đảm sản phẩm tồn kho thấp.

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

Trước khi thảo luận chi t iết 6 thành phần này, chúng ta sẽ giới thiệu khuôn khổ giúp thông hiểu rõ ràng vai trò của mỗi thành phần trong việc cải thiện hiệu quả của chuỗi. 

 II. Khuôn khổ cho việc cấu trúc các thành phần của chuỗi 

Chương 2 đã khẳng định mục tiêu của chiến lược chuỗi cung ứng là tạo sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả để phù hợp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Để thực hiện được mục tiêu này, một tổ chức phải cấu trúc đúng sự kết hợp của tất cả 6 thành phần đã giới thiệu ở trên. Với mỗi thành phần, nhà quản trị chuỗi phải cân nhắc giữa khả năng đáp ứng và chi phí của chúng trong mối quan hệ với các thành phần khác. Ảnh hưởng kết hợp của những thành phần này sẽ xác định khả năng đáp ứng và lợi nhuận của toàn bộ chuỗi. 

Chúng ta cung cấp 1 khuôn khổ cho các quyết định trong chuỗi trong hình 3.1. Hầu hết các tổ chức bắt đầu với một chiến lược cạnh tranh và sau đó quyết định chiến lược chuỗi cung ứng của họ. Chiến lược chuỗi cung ứng xác định cách thức chuỗi cung ứng thực hiện khả năng đáp ứng và hiệu quả. Sau đó, chuỗi phải sử dụng 6 thành phần của mình để đạt được mức đáp ứng như mong muốn với một lợi nhuận tối đa. Mặc dù khuôn khổ này nhìn chung được xem xét từ trên xuống, trong nhiều trường hợp, khi nghiên cứu các thành phần của chuỗi đã chỉ ra cần phải thay đổi chuỗi cung ứng thậm chí thay đổi cả chiến lược cạnh tranh. 

Xem xét trường hợp của Wal-Mart. Chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart là trở thành một nhà bán lẻ t in cậy, chi phí thấp với việc cung ứng sản phẩm khối lượng lớn đa dạng theo nhu cầu khách hàng. Chiến lược này phải đảm rằng chuỗi cung ứng sẽ tập trung vào hiệu quả nhưng vẫn duy trì một mức đáp ứng thích hợp. Wal-Mart sử dụng 6 thành phần chuỗi một cách hiệu quả để thực hiện mục t iêu này. Với thành phần tồn kho, họ duy trì tồn kho ở mức thấp. Ví dụ, Wal-Mart không tồn kho tại kho của họ và t iến hành vận chuyển hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất tới cửa hàng. Khối lượng hàng hóa này chỉ dừng lại một thời điểm ngắn tại trung tâm phân phối để đổi phương t iện vận tải. Điều này làm giảm chi vì tồn kho chỉ có tại cửa hàng,  không có tại công ty. Với phương diện tồn kho, Wal-Mart ưu tiên cho vấn đề chi phí hơn là khả năng đáp ứng. Về phương diện vận tải, Wal-Mart tập trung vào khả năng đáp ứng. Điều này làm tăng chi phí vận chuyển nhưng lại làm giảm tồn kho và tăng khả năng sẵn có của sản phẩm. Với CSHT, Wal-Mart định vị các trung tâm phân phối theo mạng lưới cửa hàng sao cho sử dụng ít trung tâm phân phối và gia tăng hiệu quả của mỗi trung tâm. Wal-Mart chỉ xây dựng cửa hàng tại những vị trí nhu cầu khách hàng đủ lớn và những trung tâm phân phối quanh nó có thể hỗ trợ cho nó. Điều này làm tăng hiệu quả của hoạt động vận tải. Để sử dụng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

thông tin hiệu quả, Wal-Mart đầu tư cho hệ thống thông tin nhiều hơn đối thủ. Kết quả là Wal-Mart dẫn đầu trong việc sử dụng thông t in để cải t hiện khả năng đáp ứng và giảm tồn kho. Hệ thống thông tin được đầu tư trong toàn chuỗi. Điều này đòi hỏi chi phí lớn, nhưng đổi lại Wal-Mart đã cải thiện được cả khả năng đáp ứng lẫn hiệu quả. Với thành phần nguồn cung ứng, Wal-Mart nhận diện những nguồn cung ứng hiệu quả cho từng sản phẩm. Wal-Mart đương đầu với một khối lượng đơn đặt hàng lớn, nhưng họ lại đặt hàng với quy mô lớn để hưởng hiệu quả. Cuối cùng với việc định giá, Wal-Mart thực hiện “giá thấp hàng ngày” cho sản phẩm. Điều này bảo đảm sự ổn định của nhu cầu và không có sự biến động nhu cầu do giá. Toàn bộ chuỗi cung ứng tập trung vào đáp ứng nhu cầu với một cách thức hiệu quả. WalMart

sử dụng toàn bộ các thành phần của chuỗi vào việc cân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả cái mà chiến lược cung ứng và chiến lược cạnh tranh đã xác định. 

Phân tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận chi tiết từng thành phần của chuỗi. 

 III. Cơ sở hạ tầng

Phần này sẽ thảo luận về cơ sở hạ tầng của chuỗi và các quyết định liên quan tới CSHT

III.1. Vai trò của CSHT trong chuỗi

Nếu chúng ta quan niệm tồn kho là những thứ di chuyển trong chuỗi và vận tải là cách thức di chuyển những đối tượng này, thì CSHT là các vị trí trong chuỗi. CSHT là nơi mà hàng tồn kho được vận chuyển tới và đi. 

III.2. Vai trò của CSHT trong chiến lược cạnh tranh

CSHT là một thành phần ảnh hưởng tới hiệu quả của chuỗi về khả năng đáp ứng và hiệu quả. Ví dụ, công ty có thể đạt lợi thế quy mô khi sản xuất hay tồn kho tại chỉ một vị trí. Sự tập trung này làm giảm chi phí, tăng hiệu quả nhưng làm giảm khả năng đáp ứng do có thể có nhiều khách hàng ở xa. Nếu định vị gần khách hàng, có thể tổ chức phải gia tăng số lượng CSHT, và điều này lại làm giảm hiệu quả. Giả sử khách hàng chấp nhận trả thêm t iền để có khả năng đáp ứng nhanh thì cũng phải xem việc tăng thêm CSHT có t hỏa mãn các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh không.

Ví dụ 3.1: Toyota và Honda

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

Cả Toyota và Honda đều quyết định CSHT để tăng khả năng đáp ứng cho khách hàng. Những tổ chức này có mục t iêu mở các CSHT tại tất cả các thị trường lớn của họ. Mặc dù việc đầu tư CSHT nội địa có một số lợi ích như giảm sự ảnh hưởng của t ỷ giá, hàng rào thuế quan.., nhưng khả năng đáp ứng là một mục tiêu quan trọng của cả Toyota và Honda. 

III.3. Các thành phần của quyết định về CSHT

Những quyết định về CSHT là một phần quan trọng trong thiết kế chuỗi. Bây giờ chúng ta sẽ thảo luận về các thành phần của những quyết định về CSHT mà tổ chức phải phân tích. 

III.3.1. Vai trò

Đối với CSHT, tổ chức phải quyết định chúng nên linh hoạt hay cố định hay kết hợp cả hai. Khả năng kinh hoạt có thể được sử dụng cho nhiều loại sản phẩm nhưng chúng lại kém hiệu quả. CSHT cố định chỉ có thế sản xuất một số loại sản phẩm nhất định nhưng lại hiệu quả hơn. Công t y cũng phải quyết định CSHT nên thiết kế theo sản phẩm hay theo chức năng. Thiết kế theo sản phẩm là việc tập hợp nhiều nơi làm việc của các bộ phận chức năng khác nhau vào một nhóm để sản xuất một loại sản phẩm đơn lẻ. Thiết kế theo chức năng là việc tập hợp các nơi làm việc trong 1 chức năng vào một nhóm để sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Bố trí theo sản phẩm có khuynh hướng chuyên môn hóa theo sản phẩm cao nhưng chi phí cao hơn bố trí theo chức năng.

Đối với hệ thống kho bãi hay trung tâm phân phối, công t y phải quyết định có tồn trữ sản phẩm tại kho, trung tâm phân phối không, hay đó chỉ là điểm trung chuyển hàng hóa. Nếu nó là trung tâm trung chuyển thì tại đó, khi hàng hóa đến, chúng được bốc dỡ xuống, phân thành lô nhỏ và nhanh chóng được vận chuyển tới điểm bán. Sản phẩm được vận chuyển tới điểm bán thường theo lô nhỏ nhưng đa dạng. Nếu công ty tồn kho hàng hóa tại kho, họ phải quyết  định sản phẩm nào được tồn kho ở đâu.

III.3.2. Vị trí

Quyết định vị trí CSHT là một phần lớn trong quyết định thiết kế chuỗi cung ứng. Người ta phải cân nhắc xem nên bố trí tập trung để hưởng lợi thế quy mô hay nên bố trí phân tán gần khách hàng để tăng khả năng đáp ứng. Công ty cũng phải xem xét tới các vấn đề liên quan môi trường ảnh hưởng tới vị trí CSHT, như môi trường vĩ mô, khoách cách tới khách hàng,

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

chất lượng lao động, chi phí lao động, chi phí CSHT, sự sẵn sàng của các tiện ích, vị trí của các CSHT khác của công ty, ảnh hưởng của thuế và những nhân tố chiến lược khác.

III.3.3. Năng lực

Công ty cũng phải xác định năng lực của các CSHT. Một năng lực lớn cho phép CSHT linh hoạt, phạm vi đáp ứng nhu cầu gia tăng nhưng đồng thời điều này làm tăng chi phí. CSHT có hệ số sử dụng cao thì sẽ khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu có biên độ giao động lớn. 

III.3.4. Những đo lường liên quan tới CSHT

Có một số chỉ số của CSHT ảnh hưởng tới hiệu quả của chuỗi cung ứng

- Năng lực = Tổng khả năng tối đa của một CSHT - Hệ số sử dụng = phần năng lực được sử dụng. Hệ số sử dụng ảnh hưởng tới cả

chi phí và mức độ delay của hệ thống. Hệ số sử dụng càng cao thì chi phí càng giảm và khả năng delay càng lớn. 

- Dòng dịch chuyển lý thuyết/chu kỳ sản xuất đo lường thời gian đối tượng nằm trong CSHT trong trường hợp thông thường (không có delay) 

- Hiệu quả của thời gian dòng dịch chuyển = thời gian dịch chuyển lý thuyết/bình quân thời gian dịch chuyển thực tế

- Nguyên tắc 20/80 : 20% CSHT có đáp ứng 80% sản lượng không - Thời gian tác nghiệp/thiết đặt/nhàn rỗi - Quy mô lô sản xuất bình quân. Quy mô lô sản xuất càng lớn chi phí sản xuất

càng nhỏ nhưng tồn kho trong chuỗi càng tăng. - Mức dịch vụ sản xuất đo lường t ỉ lệ các đơn hàng được hoàn thành đúng thời

hạn. 

III.3.5.Cân bằng khả năng đáp ứng và hiệu quả

Cân bằng nền tảng mà nhà quản trị phải đương đầu khi ra các quyết định về CSHT là cân bằng giữa chi phí liên quan tới số lượng, vị trí và loại CSHT và mức độ đáp ứng của các CSHT này. Việc tăng số CSHT làm tăng chi phí liên quan tới CSHT nhưng lại làm giảm chi phí tồn kho và thời gian đáp ứng.

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

III.4. Tồn kho

TS. Lê Thị Minh Hằng

Trong phần này chúng ta thảo luận vai trò của tồn kho trong chuỗi và cách thức nhà quản trị sử dụng tồn kho để điều chỉnh hiệu quả của chuỗi. 

III.4.1. Vai trò của tồn kho trong chuỗi

Tồn kho tồn tại khi có một sự chênh lệch giữa cung ứng và nhu cầu. Sự chênh lệch này có thể xảy ra trong nhà máy sản xuất thép, khi sản xuất phải thực hiện theo khối lượng lớn để hưởng lợi thế quy mô và tồn kho để sử dụng trong tương lai. Tồn kho xuất hiện trong kho của điểm bán để có thể đương đầu với sự biến động của nhu cầu. Vai trò quan trọng của tồn kho trong chuỗi là giảm sự biến động của nhu cầu bằng những sản phẩm có sẵn tại thời điểm khách hàng cần. Một vai trò khác là tồn kho có thể giúp giảm chi phí trong suốt quá trình sản xuất và phân phối.

Trong chuỗi, tồn kho có thể bao gồm nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang và thành phẩm. Tồn kho liên quan tới một nguồn chi phí lớn và có ảnh hưởng tới khả năng đáp ứng của chuỗi. Ngoài ra tồn kho còn ảnh hưởng tới thời gian nguyên vật liệu nằm trong chuỗi, đó là khoảng thời gian từ khi nguyên vật liệu đi vào cho tới khi nó đi ra khỏi chuỗi. 

III.4.2. Vai trò của tồn kho trong chiến lược cạnh tranh

Tồn kho đóng một vai trò quan trọng có ý nghĩa trong khả năng đáp ứng chiến lược cạnh tranh của chuỗi. Nếu chiến lược cạnh tranh của công ty đòi hỏi mức độ đáp ứng cao, công ty có thể định vị tồn kho gần với khách hàng. Một công ty cũng có thể sử dụng tồn kho để gia tăng hiệu quả bằng việc giảm lượng tồn kho nhờ vào việc tồn kho tập trung. Phương thức này có thế giúp tổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh chi phí thấp.

Ví dụ 3.2 :Nordstrom

Chiến lược cạnh tranh của Nordstrom tập trung vào khách hàng cuối cùng với nhu cầu cao về khả năng đáp ứng. Khách hàng sẵn sàng trả một khoản t iền lớn hơn để có sản phẩm vào đúng lúc họ cần. Để hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh, Nordstrom đã sử dụng tồn kho. Công ty tồn kho nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau với số lượng lớn để bảo đảm khả năng sẵn có cao. Mặc dù Nordstrom tốn một lượng chi phí lớn cho tồn kho, nhưng họ lại có được phần doanh thu tăng thêm do khách hàng trả thêm tiền. 

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

III.4.3. Các thành phần của những quyết định về tồn kho

TS. Lê Thị Minh Hằng

Chúng ta sẽ nhận diện những quyết định chính liên quan tới tồn kho mà nhà quản trị chiến lược phải làm để tạo ra một chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng cao hơn và hiệu quả hơn. 

Chu kỳ tồn kho

Chu kỳ tồn kho là lượng tồn kho trung bình được sử dụng để làm t hỏa mãn nhu cầu giữa các thời điểm đặt hàng. Quy mô của chu kỳ tồn kho phụ thuộc vào quy mô sản xuất, vận chuyển hay mua nguyên vật liệu. Quy mô lô đặt hàng tăng sẽ làm tăng chi phí nắm giữ hàng tồn kho. Ví dụ, một nhà bán lẻ sách có mức bán trung bình 10 xe hàng/tháng. Chu kỳ tồn kho phụ thuộc vào quy mô lô đặt hàng và thời điểm đặt hàng. Họ có thể đặt mỗi tháng 10 xe hàng hoặc cứ 3 ngày đặt 1 xe hàng. Nhà quản trị chuỗi phải cân nhắc giữa chi phí nắm giữ tồn kho và chi phí đặt hàng.

Tồn kho an toàn.

Là lượng tồn kho được sử dụng trong trường hợp nhu cầu vượt quá dự báo, nó giúp giải quyết  các vấn đề liên quan tới sự không chắc chắn. Nếu có thể dự đoán chính xác tương lai thì không cần tồn kho bảo hiểm. Nhà quản trị phải đương đầu với một số vấn đề khi xác định lượng tồn kho bảo hiểm. Ví dụ, một nhà bán lẻ đồ chơi phải xác định tồn kho bảo hiểm trong thời điểm lễ hội. Nếu tồn kho quá nhiều, hàng hóa có thể không bán được. Nếu tồn kho ít quá thì có thể thiếu hụt hàng hóa. Do đó việc xác định tồn kho bảo hiểm phải cân đối giữa chi phí của việc tồn kho quá mức và chi phí của việc thiếu hụt tồn kho.

Tồn kho mùa vụ

Tồn kho mùa vụ được xây dựng để t ính tới sự biến động có thể dự đoán được của nhu cầu. Những công t y sử dụng tồn kho mùa vụ sẽ tăng nhu cầu trong những thời kì tồn kho thấp để sử dụng trong thời kì nhu cầu tăng cao, khi họ không thể sản xuất đáp ứng nhu cầu do  năng lực hạn chế. Nhà quản trị đương đầu với mọi quyết định trong việc xác định có nên sử dụng tồn kho mùa vụ không và nếu có sử dụng thì nên tồn kho bao nhiêu. Nếu công t y có thể thay đổi nhanh chóng hệ thống sản xuất của họ với mức chi phí thấp, thì họ không cần tồn kho mùa vụ. Tuy nhiên, nếu việc thay đổi mức sản xuất là tốn chi phí, thì công ty có thể thiết lập một hệ thống sản xuất mềm dẻo và t ích lũy tồn kho trong thời kì nhu cầu xuống thấp. Do đó,

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

nền tảng căn bản của nhà quản trị chuỗi cung ứng là cân nhắc giữa chi phí tồn kho mùa vụ với chi phí của việc xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt.

Mức sản phẩm sẵn sàng 

Mức sẵn sàng của sản phẩm là phần nhu cầu được phục vụ bởi tồn kho. Mức phục vụ cao làm tăng khả năng sẵn có của sản phẩm nhưng cũng làm tăng chi phí tồn kho và ngược lại. Mức sản phẩm sẵn sàng được xác định bởi việc cân nhắc giữa chi phí tồn kho và chi phí cạn dự trữ. 

III.4.4. Những đo lường liên quan tới tồn kho

Một số đo lường liên quan tới tồn kho có ảnh hưởng tới hiệu quả của chuỗi

- Tồn kho bình quân - Quy mô lô đặt hàng bình quân - Tồn kho bảo hiểm bình quân - Tồn kho mùa vụ - Mức phục vụ: tỉ lệ đơn hàng hay nhu cầu được đáp ứng đúng thời gian - Mức thời gian cạn dự trữ: đo lường tỷ lệ thời gian có tồn kho bằng không. 

III.4.5. Vận tải

III.4.5.1. Vai trò của vận tải trong chuỗi

Vận tải di chuyển sản phẩm từ nơi này tới nơi khác trong chuỗi và nó có ảnh hưởng lớn tới cả khả năng đáp ứng và hiệu quả của chuỗi. Vận tải nhanh cho phép chuỗi đáp ứng nhanh hơn nhưng thường làm tăng chi phí. Loại vận tải sử dụng cũng ảnh hưởng tới tồn kho và định vị CSHT trong chuỗi. Chẳng hạn Dell đã vận chuyển một số linh kiện từ châu Á tới bằng đường hàng không để có thể giảm mức tồn kho. Rõ ràng điều này làm tăng khả năng đáp ứng nhưng cũng làm tăng chi phí tồn kho.

III.4.5.2. Vai trò của vận tải trong chiến lược cạnh tranh

Vai trò của vận tải trong chiến lược cạnh tranh của công t y mô tả một cách nổi bật xem xét  của công t y về nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Nếu chiến lược cạnh tranh của công t y tập trung vào những khách hàng có nhu cầu về mức đáp ứng cao và khách hàng có thể trả thêm tiền cho sự đáp ứng này, thì công t y có thể sử dụng hệ thống vận tải nhanh với chi phí cao để

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

đáp ứng điều này. Vì vận tải và tồn kho có liên quan mật thiết với nhau, nên tổ chức phải cân nhắc giữa 2 chính sách này. 

Ví dụ:

Laura Ashley là một người bán lẻ quần áo và một số thiết bị trong nhà khác thông qua catalog cộng với việc đặt hàng qua mail. Họ đã sử dụng vận tải như một phần của chiến lược cạnh tranh. Khách hàng của Laura Ashley chấp nhận trả giá cao cho mức đáp ứng cao. Để có được mức đáp ứng cao, công ty đã định vị nhà kho gần FedEx. Khi có đơn hàng, công t y dễ dàng và nhanh chóng vận chuyển hàng hóa của mình tới FedEx, nơi mà họ có thể gửi hàng hóa qua đêm cho khách hàng. Chính sách vận tải này cho phép khách hàng của Laura Ashley nhận hàng nhanh hơn so với đối thủ.

III.4.5.3. Các thành phần của quyết định vận tải

III.4.5.3.1. Thiết kế mạng lưới vận tải

Mạng lưới vận tải là tập hợp các mô hình, vị trí và con đường mà sản phẩm di chuyển. Một công ty phải quyết định nguồn lực được di chuyển từ đâu tới đâu. Những quyết định thiết kế cũng bao gồm việc t ích hợp các nguồn lực để vận chuyển như thế nào. Cuối cùng, những công ty cũng phải quyết định tập hợp các mô hình vận tải mà họ sẽ sử dụng. 

III.4.5.3.2. Lựa chọn mô hình vận tải

Mô hình vận tải là cách t hức trong đó sản phẩm được di chuyển từ vị trí này tới vị trí khác trong chuỗi. Công ty cũng phải lựa chọn loại phương tiện nào (hàng không, tàu lửa, tàu biển…) cho loại sản phẩm nào. Mỗi mô hình với những đặc tính khác nhau sẽ khác nhau về tốc độ, quy mô, chi phí vận chuyển và sự linh hoạt và điều này sẽ tác động tới việc lựa chọn các yếu tố khác của công ty. 

III.4.5.3.3. Những đo lường liên quan tới vận tải

- Chi phí vận chuyển tới và đi bình quân - Quy mô lô hàng tới và đi bình quân - Chi phí đặt hàng tới và đi bình quân - Tỷ lệ mối loại phương tiện vận tải được sử dụng

III.4.6. Thông tin

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

III.4.6.1. Vai trò của thông tin trong chuỗi

Thông tin ảnh hưởng sâu tới mọi bộ phận của chuỗi: 

TS. Lê Thị Minh Hằng

- Thông tin phục vụ cho việc liên kết giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi, cho phép những bộ phận này kết hợp với nhau và tối đa hóa lợi ích của chuỗi

- Thông tin cũng ảnh hưởng mạnh tới tác nghiệp hàng ngày của mỗi giai đoạn trong chuỗi. Chẳng hạn như hệ thống sản xuất sử dụng thông tin để xác định nhu cầu, nhờ vậy có thể sản xuất ra đúng sản phẩm cần vào đúng thời điểm. Hệ thống kho bãi dùng thông t in để quyết định đúng mức tồn kho. Công ty cũng có thể sử dụng thông tin để xác định khi nào cần đặt hàng.

III.4.6.2. Vai trò của thông tin trong chiến lược cạnh tranh

Thông tin là một đối tượng quan trọng ảnh hưởng tới cả hiệu quả và khả năng đáp ứng của chuỗi. Nhưng giống như mọi đối tượng khác, tổ chức phải cân nhắc giữa hiệu quả và chi phí khi ra các quyết định liên quan tới hệ thống thông tin. 

Quyết định quan trọng khác liên quan tới thông t in là giá trị của nó đối việc giảm giá và tăng khả năng đáp ứng của chuỗi. Quyết định này sẽ thay đổi phụ thuộc vào cấu trúc của kênh và phân đoạn thị trường mà kênh phục vụ. Ví dụ, một số công ty có khách hàng mục t iêu là những người thích sản phẩm chuyên biệt hóa và họ có thể trả giá cao cho điều này. Những công ty này cũng có thể đầu tư vào tồn kho để tăng khả năng đáp ứng nhanh chóng cho khách hàng.

Ví dụ: 3.4

Andersen Windows, một nhà sản xuất cửa gỗ nằm tại Bayport, Minnesota, đã đầu tư một hệ thống thông tin giúp công t y đưa được sản phẩm chuyên biệt hóa tới thị trường một cách nhanh chóng. Hệ thống này, được gọi là “Cửa sổ thông minh”. Nó cho phép nhà phân phối và khách hàng thiết kế cửa phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Người sử dụng có thể chọn lựa từ hơn 50 000 chi t iết để kết hợp chúng lại theo các cách khác nhau. Hệ thống cung cấp giá ngay lập tức cho khách hàng và gửi tự động các đơn hàng tới cửa hàng nếu khách hàng quyết định mua. Hệ thống thông tin này không chỉ giúp khách hàng lựa chọn trong một tập hợp sản phẩm đa dạng mà nó còn cho phép Andersen Windows đáp ứng nhanh hơn cho khách hàng bằng cách dịch chuyển các đơn hàng tới nhà máy ngay lập tức khi chúng được thiết đạt. 

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Ví dụ 3.5: Dell

TS. Lê Thị Minh Hằng

Dell nhận các đơn hàng trực tiếp từ khách hàng qua điện thoại và internet. Việc xây dựng kênh trực tiếp đòi hỏi một sự đầu tư vì các chức năng gia tăng của Dell phải hiệu quả. Một phần lớn chi phí phát sinh liên quan tới thông t in. Tuy nhiên, với kênh trực tiếp Dell có thể xem xét nhu cầu của khách hàng hiện tại nhanh hơn những nhà sản xuất má y tính khác. Do đó, công ty có thể đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của nhu cầu khách hàng. Dell có thể hiệu chỉnh sản phẩm để đáp ứng ngay lập tức những nhu cầu mới. Dell không cung cấp sản phẩm với mức giá thấp. Tuy nhiên, công ty có mức giá rẻ hơn tương ứng với mức độ đáp ứng nhanh. Một phần lớn sự đáp ứng nhanh chóng đạt được là do dòng thông tin hiệu quả giữa Dell và khách hàng, giữa Dell và nhà cung cấp.

III.4.6.3. Các thành phần của những quyết định về thông tin

III.4.6.3.1. Hệ thống đẩy và kéo

Khi thiết kế quy trình của chuỗi, nhà quản trị phải xác định hệ thống sẽ đẩy/kéo như thế nào. Chúng ta đã thảo luận điều này trong chương 1, nhưng ở đây chúng ta lưu ý rằng những loại hệ thống khác nhau sẽ đòi hỏi thông t in khác nhau. Hệ thống đẩy nhìn chung đòi hỏi thông t in trong hệ thống MRP để kiểm soát quá trình sản xuất, lập kế hoạch t iến độ cho nhà cung cấp (loại chi t iết, số lượng và ngày giao hàng). Hệ thống kéo đòi hỏi thông tin từ nhu cầu thực tế di chuyển nhanh chóng vào chuỗi để sản xuất và phân phối có thể đáp ứng nhu cầu nhanh chóng.

III.4.6.3.2. Sự hợp tác và chia sẻ thông tin

Sự hợp tác trong chuỗi xuất hiện khi mọi giai đoạn của chuỗi cùng làm việc hướng vào mục tiêu tối đo hóa lợi ích của chuỗi dựa trên việc chia sẻ thông tin. Thiếu sự hợp tác có thể dẫn tới việc mất lợi nhuận của chuỗi. Sự hợp tác giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi đòi hỏi mỗi giai đoạn phải chia sẻ những thông t in thích hợp với các giai đoạn khác. Ví dụ, nếu nhà cung cấp sản xuất đúng chi t iết và đúng thời điểm trong hệ thống kéo , nhà sản xuất phải chia sẻ thông tin về nhu cầu và sản xuất với nhà cung cấp. Việc chia sẻ thông tin ảnh hưởng lớn tới sự thành công của chuỗi. 

III.4.6.3.3. Dự báo và hoạch định tổng hợp

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

Dự báo vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học để nhận diện nhu cầu tương lai và các điều kiện sẽ xảy ra. Việc nắm bắt thông tin dự báo đòi hỏi sử dụng nhiều kĩ thuật. Nhà quản trị phải quyết  định họ sẽ dự báo như thế nào và họ sẽ sử dụng dự báo để ra quyết định như thế nào . Các công t y thường dùng dự báo để ra cả các quyết định tác nghiệp, quyết định về kế hoạch t iế n độ và chiến lược, như quyết định lựa chọn vị trí mới

Hoạch định tổng hợp là việc di chuyển dự báo vào các kế hoạch sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Một quyết định chính mà nhà quản trị phải đương đầu đó là làm thế nào để tích hợp được kế hoạch tổng hợp vào chuỗi. Kế hoạch tổng hợp trở thành một mảng thông t in quan trọng được chia sẻ trong toàn chuỗi vì nó ảnh hưởng tới cả nhu cầu của nhà cung cấp và nhu cầu của công ty.

III.4.6.4. Những đo lường liên quan tới thông tin

- Phạm vi dự báo - Tần suất update - Sai số dự báo - Các nhân tố mùa vụ - Sự sai biệt giữa kế hoạch và thực tế - Tỉ số về sự biến động của nhu cầu và sự biến động của đơn hàng = độ lệch

chuẩn của nhu cầu tới/độ lệch chuẩn của các đơn hàng được đáp ứng. 

III.4.7. Thu mua

III.4.7.1. Vai trò của thu mua trong chuỗi

Thu mua là tập hợp các quy trình cần thiết để mua sp và dv. Nhà quản trị đầu t iên phải quyết  định công việc nào sẽ được sử dụng ngoại lực và điều đó có đem lại hiệu quả cho công t y không. Mỗi công việc sử dụng ngoại lực, nhà qt phải quyết định nguồn lực này được mua từ một hay nhiều nhà cung cấp. Nếu nguồn lực được mua từ nhiều nhà cung cấp thì vai trò của những nhà cung cấp phải được xác định rõ. Bước tiếp theo là phải nhận diện các t iêu chuẩn để lựa chọn nhà cung cấp và đo lường hiệu quả của họ. Sau đó nhà qt chọn và cung cấp và thương lượng hợp đồng với họ. Hợp đồng định nghĩa vai trò của mỗi nhà cung cấp và chúng nên được thiết lập để có thể cải thiện hiệu quả của chuỗi và tối thiểu thông t in bị bóp méo trong chuỗi. Sau khi nhà cung cấp và hợp đồng được thiết lập, thủ tục giao hàng được thực hiện với việc vận chuyển và giao hàng giữ vị trí quan trọng.

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

III.4.7.2. Vai trò của mua sắm trong chiến lược cạnh tranh

TS. Lê Thị Minh Hằng

Quyết định mua sắm đóng vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng tới hiệu quả và khả năng đáp ứng của chuỗi. Trong một số trường hợp, công t y sử dụng ngoại lực để giảm chi phí do vị tr í thuận lợi của bên thứ 3 hay do bên thứ 3 có thể có lợi thế về quy mô. 

Ví dụ: Cisco

Cisco là một nhà cung cấp dịch vụ cho nhiều nhà sx. Tuy nhiên, nó có chiến lược mua sắm biến đổi theo loại sp. Đối với loại sp cấp thấp, như router cho gia định, Cisco tự sx. Hoạt động sx và bao gói được t iến hành tại Trung Quốc sau đó được vận chuyển tới Mỹ. Cisco thực hiện định vị hệ thống sx và lựa chọn phương t iện vận tải một cách kinh tế vì phân đoạn thị trường này là giá thấp. Ngược lại, đối với sp cao cấp, Cisco sử dụng ngoại lực, họ kí hợp đồng với những nhà sx tại Mỹ. Những nhà sx này không rẻ nhưng khả năng đáp ứng và dịch vụ của họ nhanh chóng, phù hợp với thị trường cao cấp.

III.4.7.3. Các yếu tố của quyết định mua sắm

Lựa chọn nhà cung cấp

Nhà quản trị phải quyết định số nhà cung cấp sẽ tham gia. Họ cũng phải nhận diện các tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp và cách thức lựa chọn nhà cung cấp. 

Giao hàng

Thủ tục giao hàng là t iến trình trong đó nhà cung cấp gửi sp để đáp ứng đơn hàng của khách hàng. Nhà qt phải quyết định cấu trúc giao hàng là trực tiếp hay gián tiếp. Quan trọng là trong mỗi trường hợp cần phải nhận diện các yếu tố ảnh hưởng tới lợi nhuận của chuỗi. Ví dụ, công ty phải thiết lập thủ tục mua nguyên vật liệu trực tiếp để bảo đảm sự hợp tác tốt giữa người mua và người bán. Ngược lại, phải có các thủ tục mua gián t iếp để t ích kiệm chi phí vận chuyển. 

Các đo lường liên quan tới việc thu mua

- Thời gian thanh toán : đo lường khoảng thời gian từ khi giao hàng cho tới khi nhà cung cấp được thanh toán

- Giá mua bình quân

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

- Biên độ dao động giá - Khối lượng mua bình quân - Tỷ lệ giao hàng đúng hạn - Chất lượng của sản phẩm được cung cấp - Thời gian đặt hàng

III.4.8. Định giá

III.4.8.1. Vai trò của định giá trong chuỗi 

TS. Lê Thị Minh Hằng

Định giá là t iến trình mà tổ chức quyết định cách thức mà khách hàng trả tiền cho sản phẩm/dịch vụ. Định giá bị ảnh hưởng bởi phân đoạn thị trường, bởi cách thức họ mua sản phẩm và mong muốn của họ. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới mức độ đáp ứng cũng như chi phí của chuỗi. Định giá cũng là cách thức giúp tạo ra sự tương thích giữa cung ứng và nhu cầu. Việc giảm giá tức thời có thể giúp bộ phận cung ứng hạn chế hàng hàng hóa dư thừa hay giảm sự biến động nhu cầu do mùa vụ (giảm giá tạo sự dịch chuyển của nhu cầu). Trong ngắn hạn, định giá có ảnh hưởng lớn tới mức độ và loại nhu cầu mà chuỗi cung ứng phải đương đầu.

III.4.8.2. Vai trò của định giá trong chiến lược cạnh tranh

Định giá là một yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Ví dụ, Costco, một tổ chức bán lẻ tại Mỹ, có chính sách giá ổn định tại mức thấp. Khách hàng mong muốn giá thấp nhưng muốn có một mức độ sẵn sàng của sản phẩm hợp lý. Định giá ổn định cũng tạo ra sự ổn định về nhu cầu. Costco phục vụ một thị trường được xác định tốt, và nó cũng thiết kế một chuỗi cung ứng thích hợp. Chuỗi của Costco rất hiệu quả, một số vị trí có chi phí cao nhưng có sự sẵn sàng tốt. Ngược lại, một số nhà sản xuất và vận tải khác lại biến đổi giá theo mức đáp ứng mà khách hàng mong muốn. Thông qua việc định giá này, công t y có thể tập trung vào một nhóm khách hàng, có những khách hàng quan tâm đến sự sẵn sàng, trong khi những người khác lại quan tâm tới giá. Trong trường hợp này, định giá có thể hỗ trợ cho chuỗi đáp ứng tốt cả hai loại nhu cầu.

Ví dụ: Amazon

Amazon cung cấp cho khách hàng nhiều mức giá khác nhau cho sản phẩm. Ví dụ, vào tháng 11/2005, một người mua 2 quyển sách 30$ có thể trả 4.98$ với thời gian ship từ 3-5 ngày, trả

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

11.47$ với thời gian ship là 2 ngày, trả 20.47$ để ship trong 1 ngày và không phải trả tiền ship với thời gian ship 7-14 ngày. Sự thay đổi giá này cho phép Amazon có thể đáp ứng được nhiều loại khách hàng với nhu cầu về sự sẵn sàng khác nhau. Amazon cũng sử dụng định giá khác biệt theo thời điểm. Họ thường giảm giá vào tháng 11 để nhu cầu đỉnh cao trong tháng 12 sẽ dịch chuyển một phần sang tháng 11.

III.4.8.3. Những thành phần của quyết định định giá

Định giá và hiệu quả quy mô

Hầu hết các hoạt động của chuỗi đều liên quan tới lợi thế quy mô. Quy mô lô sản xuất, quy mô lô vận chuyển, quy mô tồn kho đều bị ảnh hưởng của lợi thế quy mô.

Chính sách biến đổi giá theo thời gian

Một tổ chức có thể luôn duy trì mức giá thấp, như Costo, hoặc duy trì mức giá cao cộng với các thời điểm chiết khấu cho khách hàng. Việc duy trì giá ổn định có thể đem lại cho tổ chức một nhu cầu ổn định. Trong khi đó việc điều chỉnh giá có thể giúp tổ chức dịch chuyển nhu cầu vào những thời điểm như mong muốn. 

Chính sách biến đổi giá theo sản phẩm

Một tổ chức cũng phải quyết định hoạt động nào của chuỗi có giá cố định và hoạt động nào có giá biến đổi, chẳng hạn biến đổi theo thời gian đáp ứng hay theo vị trí giao hàng. Nếu chi phí quản lý chuỗi hoặc giá trị của khách hàng biến động một cách có ý nghĩa theo một thuộc tính nào đó, thì tổ chức nên sử dụng chính sách biến đổi giá

III.4.8.4. Những đo lường liên quan tới định giá

- Lợi nhuận biên đo lường % lợi nhuận đạt được trên doanh thu - Thời gian thu nợ: đo lường khoảng thời gian từ khi bán hàng cho tới khi thu

tiền xong - Chi phí đặt hàng cố định: đo lường các chi phí liên quan tới việc đặt hàng

nhưng không liên quan tới quy mô lô hàng - Chi phí đặt hàng biến đổi: đo lường các chi phí biến đổi theo quy mô đơn

hàng, như chi phí đóng gói, sản xuất, vận chuyển..  - Giá bán bình quân

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

- Quy mô đặt hàng bình quân - Biên độ dao động giá - Biên độ dao động khối lượng mua trong một khoảng thời gia n: đo lường khối

lượng bán lớn nhất và nhỏ nhất trong một khoảng thời gian. Mục đích là để thông hiểu sự biến động của khối lượng mua theo giá. 

 IV. Những cản trở đối với việc thực hiện sự phù hợp chiến lược

Điều quan trọng để thực hiện sự phù hợp chiến lược là khả năng của công t y trong việc t ìm kiếm sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong thị trường mục tiêu. Trong quyết định cân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả, công ty phải đương đầu với nhiều cản trở. Phần này chúng ta sẽ thảo luận một số cản trở và cũng cung cấp một số cách thức để thấy môi trường của chuỗi cung ứng thay đổi như thế nào. Mặt khác, những cản trở này tạo ra nhiều khó khăn cho tổ chức khi họ thực hiện sự cân bằng, nhưng chúng cũng tạo ra cơ hội để tổ chức cải thiện việc quản trị chuỗi. Nhà quản trị cần thông hiểu sâu sắc ảnh hưởng của những cản trở này để có thể tối đa hóa lợi ích trong chuỗi. 

IV.1. Việc tăng sự đa dạng của sản phẩm

Sự đa dạng của sản phẩm có khuynh hướng gia tăng. Khách hàng ngày càng thích các sản phẩm chuyên biệt hóa, sản xuất phải đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của khách hàng. Thậm chí mỗi khách hàng được coi như một phân đoạn chuyên biệt của công ty. Sản phẩm được thiết  kế, sản xuất… theo nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn, tại Mỹ, thập niên 1970, có 5 loại giày thể thao, tới thập niên 1990 có tới 300 loại. Việc tăng sự đa dạng của sản phẩm gây nhiều khó khăn cho việc dự báo của chuỗi. Nó cũng làm gia tăng sự không chắc chắn, làm ảnh hưởng tới khả năng sẵn sàng và hiệu quả.

IV.2. Chu kì sống của sản phẩm giảm

Chu kì sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn. Hiện tại, chu kì sống của sản phẩm được đo bằng tháng, không phải bằng năm như lúc trước. Chẳng hạn, chu kì sống của PC chỉ vài tháng, chu kì sống của xe hơi giảm từ 5 năm xuống còn 3 năm. Việc giảm chu kì sống của sản phẩm làm cho việc thực hiện sự phù hợp chiến lược khó khăn hơn, chẳng hạn chuỗi cung ứng phải thích nghi tốt hơn với nhà sản xuất để cung ứng sản phẩm mới, nhu cầu sản phẩm sẽ gia

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

tăng sự không chắc chắn. Chu kì sống của sản phẩm giảm làm tăng sự không chắc chắn trong khi giảm cửa sổ cơ hội chuỗi thực hiện sự phù hợp. Sự không chắc chắn gia tăng cộng với cửa sổ cơ hội nhỏ hơn làm cho chuỗi phải gia tăng sự hợp tác và phải tạo ra sự phù hợp tốt giữa cung ứng và nhu cầu.

IV.3. Đòi hỏi của khách hàng gia tăng

Khách hàng có nhu cầu cải thiện về thời gian giao hàng, chi phí và hiệu năng của sản phẩm. Nếu tổ chức không đáp ứng được, họ sẽ t ìm tới nhà cung cấp khác. Có thời điểm một số công ty đã thực hiện chính sách tăng giá, hiện nay, không một sự tăng giá nào không làm mất thị phần. Hiện nay khách hàng đòi hỏi việc cung ứng hàng hóa nhanh hơn, chất lượng hơn, hiệu quả hơn với mức giá không đổi. Điều này tạo ra những thách thức cho chuỗi. 

IV.4. Sự kém hợp tác của các đối tác trên chuỗi

Trong những năm qua, các công ty đã ít tích hợp dọc, mà tập trung chủ yếu vào các tích hợp ngang với khách hàng và nhà cung cấp. Cấu trúc mới này làm cho việc quản lý chuỗi trở nên khó khăn hơn. Chuỗi bao gồm nhiều đối tác độc lập, mỗi người có chính sách và quan tâm riêng, điều này làm cho sự hợp tác trên chuỗi trở nên khó khăn hơn. Điều này có thể là do mỗi giai đoạn trên chuỗi chỉ làm việc hướng vào mục tiêu của mỗi đối tác riêng lẻ hơn là hướng vào mục tiêu chung của toàn chuỗi. Kết quả là hiệu quả của toàn chuỗi bị giảm. 

IV.5. Toàn cầu hóa

Càng ngày khuynh hướng toàn cầu hóa càng phát triển. Việc thiết lập một chuỗi cung ứng toàn cầu tạo ra nhiều lợi ích, như khả năng huy động nguồn lực từ những nhà cung ứng toàn cầu, người có thể cung cấp sản phẩm tốt hơn hoặc rẻ hơn so với những nhà cung cấp nội địa. Tuy nhiên, toàn cầu hóa cũng gây ra những áp lực cho chuỗi vì các CSHT của chuỗi sẽ phức tạp hơn, sự hợp tác trong chuỗi cũng khó khăn hơn.

Toàn cầu hóa cũng làm tăng cạnh tranh, cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu. Trong quá khứ, chỉ có một số tổ chức làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nên khách hàng thường duy trì quan hệ lâu dài với nhà cung cấp. Tuy nhiên, hiện nay trong hầu hết các ngành công nghiệp, số lượng đối thủ cạnh tranh đều gia tăng. Tình huống cạnh tranh này làm cho việc quản lý chuỗi trở nên khó khăn hơn. 

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng