TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

CHƯƠNG IV :  THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI

Mục tiêu của chương:

Sau khi đọc chương này bạn sẽ có khả năng:

1. Nắm được các nhân tố chính cần quan tâm khi thiết kế mạng lưới phân phối

2. Thảo luận điểm mạnh và điểm yếu của các phương pháp phân phối

3. Nắm được tác động của kinh doanh điện tử đến việc thiết kế mạng lưới phân phối ở các

ngành khác nhau

Trong chương này, chúng ta sẽ nắm được vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng và xác

định các nhân tố chính cần xem xét khi thiết kế mạng lưới phân phối. Bên cạnh đó, các

phương án phân phối sẽ được trình bày cùng với điểm mạnh và hạn chế của từng phương án.

Hơn nữa, chúng ta sẽ xem xét sự phát triển của mạng lưới phân phối ở các ngành khác nhau

từ khi phương thức kinh doanh điện tử ra đời. Mục tiêu của chương này nhằm cung cấp khuôn

khổ logic cho việc lựa chọn mạng lưới phân phối phù hợp  trên cơ sở đặc điểm về sản phẩm,

cạnh tranh và thị trường.

I. Vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng

Phân phối liên quan đến việc dịch chuyển và lưu trữ sản phẩm từ nhà cung cấp đến khách

hang trong chuỗi cung ứng. Phân phối xảy ra giữa hai giai đoạn  bất kỳ trong chuỗi. Nguyên

vật liệu và linh kiện dịch chuyển từ nhà cung cấp đến khách hàng, trong khi thành phẩm thì

dịch chuyển từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Phân phối là nhân tố then chốt tác

động đến lợi nhuận của doanh nghiệp vì nó tác động một cách trực tiếp đến cả chi phí cung

ứng và sự trải nghiệm của khách hang. Chi phí phân phối chiếm khoảng 15% tổng chi phí của

nền kinh tế Mỹ và khoảng 20% chi phí sản xuất. Đối với hàng hoá tiêu dùng, chi phí phân

phối cao hơn chi phí sản xuất một cách đáng kể. Ở Ấn độ, chi phí phân phối chiếm khoảng

30% chi phí sản xuất và bán hàng đối với sản phẩm xi măng.

Thực không phóng đại khi phát biểu rằng hai công ty đạt được lợi nhuận cao nhất thế giới

(Wal-Mart và chuỗi của hang Seven-Eleven ở Nhật), gặt hái sự thành công nhờ vào thiết kế

và vận hành hệ thống phân phối một cách tuyệt vời. Đối với trường hợp của Wal-Mart, phân TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

phối cho phép công ty tạo được sự sẵn sàng cao cho sản phẩm ở mức chi phí rất thấp. Trong

khi Seven-Eleven Nhật bản, phân phối hiệu quả góp phần vào việc thoả mãn nhu cầu khách

hàng ở mức giá chấp nhận được.

Mạng lưới phân phối hợp lý có thể được sử dụng để đáp ứng nhiều mục tiêu cùa chuỗi cung

ứng từ chi phí thấp cho đến sự sẵn sàng cao của sản phẩm. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp

trong cùng ngành thường lựa chọn nhiều mạng lưới phân phối khác nhau. Phần kế tiếp chúng

ta sẽ thảo luận các ví dụ làm nổi bật các phương án đối với mạng lưới phân phối cũng như các

vấn đề liên quan.

Hãng máy tính Dell phân phối máy tính trực tiếp đến khách hàng cuối cùng, trong khi các

công ty khác chẳng hạn HP phân phối sản phẩm qua nhà phân phối. Khách hàng của Dell phải

mất vài ngày nếu muốn mua sản phẩm, trong khi khách hàng HP có thể nhận hàng từ nhà

phân phối HP. Gateway mở các cửa hàng ở từng khu vực mà tại đó khách hàng có thể xem

sản phẩm và nhân viên bán hàng sẽ giúp họ làm rõ loại máy tính nào sẽ phù hợp với họ.

Gateway chọn giải pháp không bán sản phẩm tại cửa hàng; tất cả sản phẩm sẽ được phân phối

trực tiếp từ nhà máy đến khách hàng. Trong năm 2001, Gateway đóng cửa một số cửa hàng

do hiệu quả hoạt động kinh doanh kém. Ngược lại, hãng Apple mở nhiều cửa hàng bán lẻ để

bán máy tính. Các công ty máy tính sử dụng các mô hình khác nhau để phân phối sản phẩm.

Cách thức nào chúng ta đánh giá các mô hình phân phối này? Mô hình nào đáp ứng cả doanh

nghiệp và khách hàng tốt hơn?

P&G lựa chọn phương án phân phối trực tiếp đến chuỗi siêu thị lớn trong khi vẫn thúc ép

khách hàng nhỏ mua sản phẩm P&G từ các nhà phân phối. Sản phẩm được vận chuyển trực

tiếp từ P&G đến các siêu thị lớn, sau đến sẽ đến các siêu thị nhỏ qua các giai đoạn trung

chuyển. Texas Instruments, đã từng sử dụng bán hàng trực tiếp, nay bán khoảng 30% sản

lượng đến 98% khách hàng thông qua nhà phân phối, trong khi vẫn phục vụ 2% nhu cầu còn

lại với 70% sản lượng một cách trực tiếp. Vấn đề đặt ra là những nhà phân phối này đem lai

giá trị gì? Khi nào thì mạng lưới phân phối cần giai đoạn trung chuyển như là một nhà phân

phối? Khuynh hướng của kinh doanh điện tử đã dóng lên hồi chuông cảnh báo đối với tầng

lớp trung gian chẳng hạn như nhà phân phối. Tại sao trung gian bị cho là không hiệu quả ở

nhiều ngành. Các nhà phân phối có vai trò quan trọng đối với việc phân phối hàng hoá tiêu

dùng ở Ấn độ hơn là ở Mỹ. Tại sao điều này lại xảy ra?

Granger lưu trữ khoảng 100.000 đơn vị mà có thể vận chuyến đến khách hàng trong 1 ngày TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

đặt hàng. Số còn lại, các sản phẩm ít bán chạy, sẽ được phân phối trực tiếp đến khách hàng từ

nhà sản xuất thay vì lưu trữ tồn kho khi khách hàng đặt hàng. Điều này đòi hòi khách hàng

phải chờ đợi vài ngày mới nhận được sản phẩm. Thế chiến lược phân phối này có thích hợp

không? Làm thế nào để điều chỉnh chúng?

Các ví dụ trên chứng tỏ rằng các công ty có thể sử dụng nhiều chiến lược khác nhau khi thiết

kế hệ thống phân phối. Một mạng lưới phân phối kém có thể làm tổn hại mức độ phục vụ

khách hàng trong khi làm gia tăng chi phí. Mạng lưới không phù hợp có thể gây ra những tác

động tiêu cực đến hiệu quả của doanh nghiệp, như là minh chứng cho sự thất bại của nhiều

công ty B2C như Webvan. Chiến lược hoặc hệ thống phân phối tốt sẽ đáp ứng nhu cầu khách

hàng ở mức chi phí thấp nhất có thể. Trong phần kế tiếp, chúng ta sẽ xác định mức hiệu quả

mong đợi khi thiết kế mạng lưới phân phối.

II. Các nhân tố tác động đến việc thiết kế mạng lưới phân phối

Ở cấp độ cao nhất, hiệu quả của mạng lưới phân phối được đánh giá dựa vào 2 tiêu chí:

a. Đáp ứng nhu cầu khách hàng

b. Chi phí đáp ứng nhu cầu khách hàng

Vì vậy công ty phải đánh giá tác động của dịch vụ khách hàng và chi phí khi so sánh các hệ

thống phân phối khác nhau. Nhu cầu khách hàng được đáp ứng tác động đến doanh thu, cùng

với chi phí sẽ xác định mức lợi nhuận đạt được của mạng lưới phân phối.  Vì vậy doanh

nghiệp phải đánh giá tác động của dịch vụ khách hàng và chi phí cho từng phương án khác

nhau. Mặc dầu dịch vụ khách hàng bao gồm nhiều thành tố, chúng ta chủ yếu tập trung vào

các yếu tố chịu tác động bởi cấu trúc của mạng lưới phân phối. Chúng bao gồm:

 Thời gian đáp ứng: Thời gian đáp ứng là thời gian cần để khách hàng nhận một đơn

hàng

 Tính đa dạng của sản phẩm: Tính đa dạng của sản phẩm liên quan đến số các sản

phẩm mà mạng lưới cung ứng cung cấp cho khách hàng

 Sự sẵn sàng của sản phẩm: Sự sẵn sàng của sản phẩm thể hiện mức độ sẵn sàng của

hàng trong kho khi có đơn đặt hàng từ khách hàng

 Lịch sử giao dịch của khách hàng: yếu tố này bao gồm sự dễ dàng trong việc đặt và

nhận hàng cũng như phạm vi điều chỉnh theo lịch sử giao dịch. Yếu tố này cũng thể

hiện giá trị mà bộ phận bán hàng mang lại cho khách hàng.

 Thời gian giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Đây là thời gian cần để giới thiệu sản

phẩm mới ra thị trườngTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

 Tính hiện hữu của đơn hàng. Tính hiện hữu của đơn hàng nêu bật khả năng mà khách

hàng có thể kiểm tra đơn hàng từ khi đặt cho đến khi nhận hàng

 Khả năng trả lại hàng. Yếu tố này phản ảnh khả năng dễ dàng trong việc trả lại hàng

hoá và khả năng mạng lưới xử lý việc này.

Điều hiển nhiên là khách hàng luôn mong đợi mức độ đáp ứng cao nhất với các tiêu chí đề

cập ở trên. Tuy nhiên điều này là khó xảy ra ở thực tế. Khách hàng đặt hàng từ trang web

Amazon sẵn sàng chờ đợi lâu hơn với việc lái xe ra cửa tiệm Borders gần nhà để mua. Ngược

lại, khách hàng có thể tìm thấy nhiều sự lựa chọn hơn ở trang của Amazon hơn là ở Borders.

Vì vậy, khách hàng của Amazon sẽ cân nhắc giữa thời gian giao hàng nhanh với tính đa dạng

của sản phẩm.

Với các khách hàng có thể chấp nhận thời gian giao hàng chậm, tổ chức có thể chỉ cần định vị

một vài cơ sở tập trung. Các công ty này tập trung vào việc nâng cao công suất ở các địa điểm

đó. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp mà khách hàng yêu cầu thời gian đáp ứng nhanh thì

cần định vị nhiều địa điểm gần với khách hàng. Các công ty này phải trang bị nhiều cơ sở với

công suất nhỏ. Vì vậy sự giảm thiểu thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến việc

gia tăng số lượng cơ sở cần trong mạng lưới, như được trình bày ở hình sau.

Hình 4-1. Mối quan hệ giữa thời gian đáp ứng và số lượng cơ sở

Số cơ sở

cần thiết

Thời gian

đáp ứngTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Lấy ví dụ, Borders thực hiện dịch vụ giao hàng trong ngày khi khách đặt hàng nhưng để thực

hiện được điều này nó cần khoảng 400 cơ sở ở Mỹ. Trong khi đó, Amazon cần khoảng 1 tuần

để giao sách cho khách và nó chỉ sử dụng 6 cơ sở để lưu trữ sách.

Thay đổi thiết kế mạng lưới phân phối tác động đến chi phí chuỗi cung ứng (nên nhớ rằng các

yếu tố sau chỉ là 4 trong 6 nhân tố then chốt của chuỗi cung ứng đã thảo luận ở phần trước):

 Tồn kho

 Vận tải

 Cở sở vật chất là xử lý đơn hàng

 Thông tin

Hai nhân tố khác, nguồn và định giá, cũng tác động đến việc lựa chọn hệ thống phân phối sẽ

được thảo luận ở phần sau. Khi số lượng cơ sở vật chất trong chuỗi cung ứng gia tăng, tồn

kho và chi phí tồn kho sẽ tăng (xem chương 11) được minh hoạ ở hình kế tiếp.

Hình 4-2. Mối quan hệ giữa số lượng cơ sở và chi phí tồn kho

Để giảm thiểu chi phí tồn kho, các doanh nghiệp cố gắng hợp nhất, củng cố và giảm số lượng

Chi phí

tồn kho

Số lượng cơ sởTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

cơ sở trong mạng lưới cung ứng. Ví dụ, với một vài cơ sở, Amazon có vòng quay hàng tồn

kho 12 lần trong năm, trong khi Borders, với khoảng 400 cơ sở, chỉ số này chỉ là 2.

Chi phí vận tải đến là chi phí phát sinh trong việc vận chuyển nguyên vật liệu đến nhà máy.

Chi phí vận tải ra ngoài liên quan đến chi phí vận chuyển nguyên vật liệu/thành phẩm ra khỏi

nhà máy/cơ sở. Chi phí vận tải ra ngoài tính theo đơn vị có khuynh hướng cao hơn so với chi

phí vận tải đến bởi vì quy mô đặt hàng đến lớn. Ví dụ, nhà kho của Amazon nhận các xe tải

chở đầy sách nhưng lại vận chuyển các kiện hàng nhỏ (chỉ một vài cuốn sách) đến cho khách

hàng. Gia tăng số lượng nhà kho sẽ giảm đi khoảng cách trung bình đến khách hàng và làm

cho vận tải ra bên ngoài chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng khoảng cách di chuyển của sản phẩm.

Vì vậy khi hiệu quả nhờ quy mô của vận tải ra bên ngoài được duy trì, việc gia tăng số lượng

cơ sở sẽ làm giảm tổng chi phí vận tải, được minh hoạ ở hình 4-3. Nếu số lượng cơ sở gia

tăng đến điểm nơi mà quy mô lô đặt hàng đến tương đối nhỏ dẫn đến việc mất đi hiệu quả nhờ

quy mô của vận chuyển đến; đồng thời gia tăng số lượng cơ sở sẽ làm tăng tổng chi phí vận

tải.

Hình 4-3. Mối quan hệ giữa số lượng cơ sở và chi phí vận tải

Chi phí cơ sở vật chất nhà máy sẽ giảm khi số lượng cơ sở vật chất giảm (hình 4-4), vì sự hợp

nhất cơ sở giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả nhờ quy mô. Tổng chi phí hậu cần là hàm số

của chi phí tồn kho, chi phí vận tải và chi phí cơ sở vật chất. Khi số lượng cơ sở giảm, tổng

chi phí hậu cần đầu tiên sẽ giảm và sau đó sẽ tăng như ở hình 4-5. Mỗi doanh nghiệp phải có

tối thiểu một số lượng cơ sở nhất định để tối thiểu hoá chi phí hậu cần. Ví dụ, Amazon có hơn

Chi phí

vận tải

Số lượng

cơ sởTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

một nhà kho chủ yếu để giảm chi phí hậu cần (và cải thiện thời gian đáp ứng). Khi một doanh

nghiệp gia muốn giảm thời gian đáp ứng để phục vụ khách hàng tốt hơn, nó có thể phải tăng

số lượng cơ sở sau điểm tối ưu hoá chi phí hậu cần. Doanh nghiệp nên đưa thêm cơ sở sau

điểm tối ưu này chỉ khi nhà quản lý tin rằng doanh thu sẽ tăng thêm do cải thiện việc đáp ứng

đơn hàng nhiều hơn là chi phí phát sinh tăng thêm do vận hành thêm các cơ sở này.

Hình 4-4. Mối quan hệ giữa số lượng cơ sở và chi phí cơ sở vật chất

Dịch vụ khách hàng và chi phí liệt kê ở trên là các tiêu chí chính được sử dụng để đánh giá

các thiết kế mạng lưới phân phối. Một cách tổng quát, không có thiết kế nào có thể đáp ứng

được tất cả tiêu chí liệt kê ở trên. Vì vậy, điều quan trọng khi thiết kế mạng lưới phân phối là

phải đảm bảo được điểm mạnh của mạng lưới phù hợp với vị thế chiến lược của doanh

nghiệp. Trong phần kế tiếp, chúng ta sẽ thảo luận các phương án thiết kế mạng lưới phân phối

cũng như điểm mạnh và điểm yếu của nó.

Số lượng

cơ sở

Chi phí cơ

sở vật chất

Thời gian

đáp ứng

Số lượng

cơ sở

Tổng chi phí

hậu cầnTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Hình 4-5. Sự biến động của chi phí hậu cần và thời gian đáp ứng với số lượng cơ sở vật chất

III. Các phương án đối với thiết kế mạng lưới phân phối

Trong phần này, chúng ta thảo luận về các phương án mạng lưới phân phối từ nhà sản xuất

đến khách hàng cuối cùng. Khi xem xét phân phối giữa bất kỳ hai giai đoạn nào, chẳng hạn

như nhà cung cấp đến công ty sản xuất hoặc thậm chí doanh nghiệp dịch vụ phục vụ khách

hàng. Nhà quản trị phải ra các quyết định then chốt khi thiết kế mạng lưới phân phối:

1. Sản phẩm sẽ được phân phối đến địa điểm của khách hàng hay được thu gom từ vị trí

xác định ?

2. Dòng sản phẩm có qua trung gian hay không ?

Dựa trên ngành mà doanh nghiệp hoạt động cùng với việc giải đáp 2 câu hỏi trên, một trong

số 6 phương án thiết kế có thể được sử dụng để dịch chuyển sản phẩm từ nhà máy đến khách

hang, được phân loại nhu sau:

a. Lưu trữ tại nơi sản xuất và vận chuyển trực tiếp đến khách hàng

b. Lưu trữ tại nơi sản xuất, vận chuyển trực tiếp và vận chuyển kết hợp

c. Nhà phân phối lưu trữ sản phẩm với việc giao hàng theo kiện qua công ty vận tải

d. Nhà phân phối lưu trữ sản phẩm với việc giao hàng tận nơi

e. Công ty sản xuất/ nhà phân phối lưu trữ hàng hoá, khách hàng mua tại chỗ.

f. Nhà bản lẻ lưu trữ hàng hoá và bán trực tiếp cho khách hàng.

III.1. Lưu trữ tại nơi sản xuất và vận chuyển trực tiếp

Với phương án này, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối

cùng, bỏ qua nhà bán lẻ (người tiến hành đặt hàng và khởi xướng yêu cầu). Cách tiếp cận này

liên quan đến thuật ngữ “drop-shipping”, sản phẩm được phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất

đến khách hàng cuối cùng. Người bán lẻ, nếu độc lập với nhà sản xuất, không lưu trữ tồn kho.

Dòng thông tin từ khách hàng, qua nhà bán lẻ, đến nhà sản xuất, và sản phẩm được vận

chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng qua hình sau:TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Hình 4-6. Nhà sản xuất lưu trữ hàng hoá và vận chuyển trực tiếp

Những nhà bán lẻ qua mạng chẳng hạn như eBags và Nordstrom.com sử dụng phân phối trực

tiếp không qua bán lẻ “drop-shipping” để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng cuối cùng.

eBags giữ một ít hàng trong kho. Nordstrom cũng lưu trữ ít hàng trong kho và sử dụng mô

hình phân phối “drop-ship” đối với mặt hàng giày dép bán chậm. Grainger cung áp dụng mô

hình này đối với hàng bán chậm.

Ưu điểm lớn nhất của mô hình phân phối này thể hiện ở khả năng tập trung hàng tồn kho ở

nơi sản xuất. Nhà sản xuất có thể tích hợp nhu cầu ở các nhà bán lẻ mà nó giao dịch. Kết quả

là chuỗi cung ứng có thể đảm bảo tạo mức độ sẵn sàng của sản phẩm cao với chi phí tồn kho

thấp nhất. Vấn đề then chốt nhất của mô hình này là là cấu trúc sở hữu tồn kho ở nhà sản xuất.

Nếu một tỷ lệ tồn kho xác định ở nhà sản xuất được phân bổ cho từng nhà bán lẻ, ít có lợi ích

của việc tích hợp mặc dầu tồn kho đã được tích hợp. Lợi ích của việc tích hợp chỉ đạt được

khi nhà sản xuất có thể phân bổ ít nhất một tỷ lệ tồn kho hiện có qua các nhà bán lẻ trên cơ sở

như là nhu cầu. Lợi ích của việc tập trung hoá là cao nhất đối với các sản phẩm có giá trị cao,

nhu cầu thấp và không dự báo được. Quyết định của Nordstrom sử dụng mô hình “drop-ship”

đối với mặt hang giày có nhu cầu thấp là hoàn toàn phù hợp với các tiêu chí này. Tương tự,

eBags bán các túi xách có giá trị lớn và nhu cầu tương đối thấp đối với các đơn vị lưu trữ tồn

kho. Lợi ích tồn kho tích hợp là thấp đối với sản phẩm giá trị thấp và nhu cầu dự báo được. Vì

vậy, mô hình “drop-shipping” không mang lại lợi ích từ tồn kho đối với những người bán

hàng tạp hoá qua mạng đối với sản phẩm tiêu dùng thiết yếu như bột giặt. Đối với các mặt

hàng bán chậm, vòng quay tồn  kho có thể gia tăng 1/6 hoặc cao hơn nếu “drop-shipping”

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Luồng thông tinTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

được sử dụng thay cho việc tồn kho tại các cửa hang bán lẻ.

Mô hình “drop-shipping” mang lại cho nhà sản xuất cơ hội trì hoãn việc chuyên biệt hoá sản

phẩm cho đến khi khách hàng đặt hàng. Sự trì hoãn, nếu được áp dụng ở mức độ sâu hơn, cho

phép giảm tồn kho bằng cách hợp nhất chúng ở cấp độ linh kiện. Các công ty sản xuất theo

đơn đặt hàng như Dell lưu trữ tồn kho là các linh kiện/ bộ phận cấu thành và trì hoãn việc

chuyên biệt hoá sản phẩm, vì vậy làm giảm mức tồn kho. Mặc dầu chi phí tồn kho về cơ bản

là nhỏ đối với mô hình “drop-shipping”, chi phí vận tải cao bởi vì khoảng cách vận chuyển ra

bên ngoài trung bình đến khách hàng cuối cùng là lớn, và các công ty vận tải bên ngoài (theo

từng bưu kiện) sẽ được sử dụng để vận chuyển sản phẩm đến khách hàng. Chi phí vận chuyển

cho mỗi đơn vị của các hãng vận tải này là cao hơn so với các hãng vận tải bằng xe tải hoặc

các hãng sử dụng xe bán tải. Với phương thức “drop-shipping” đơn hàng của khách bao gồm

nhiều chi tiết từ nhiều nhà sản xuất khác sẽ liên quan đến vấn đề đa vận tải đến khách hàng.

Việc không tích hợp đối với vận tải ra bên ngoài làm gia tăng chi phí.

Chuỗi cung ứng sẽ tiết kiệm chi phí cố định khi sử dụng “drop-shipping” bởi vì tất cả hàng

tồn kho được tập trung tại nhà sản xuất. Điều này cho phép loại bỏ nhu cầu đối với nhà kho

khác trong chuỗi cung ứng (vì chỉ tồn kho tại nhà sản xuất). Hơn nữa, phương thức này cũng

tiết kiệm chi phí xử lý đơn hang (bao gồm chi phí đóng gỏi và vận chuyển đơn hang) vì việc

dịch chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ không còn nữa. Khoản tiết kiệm được từ

chi phí xử lý nên được xem xét kỹ lưỡng bởi vì giờ đây nhà sản xuất sẽ phải vận chuyển các

chi tiết đến nhà kho và sau đó vận chuyển sản phẩm từ nhà kho đến khách hàng theo từng đơn

hàng. Nếu nhà sản xuất không xây dựng/ phát triển bộ phận giao hàng theo từng đơn hang sẽ

gây ra những tác động tiêu cực đến chi phí xử lý và thời gian đáp ứng đơn hang. Chi phí xử lý

đơn hàng sẽ giảm đáng kể nếu công ty sản xuất có khả năng vận chuyển thành phẩm một cách

trực tiếp đến khách hàng từ dây chuyền sản xuất.

Trong trường hợp này, nền tảng về hệ thống thông tin (và việc chia sẻ) là cần thiết giữa nhà

bán lẻ và người sản xuất để nhà bán lẻ có thể cung cấp thông tin về mức độ sẵn sàng của sản

phẩm ngay cả thực tế rằng tồn kho chỉ có ở nhà sản xuất. Hơn nữa, khách hàng có thể truy

vấn việc xử lý đơn hàng ở nhà cung cấp dẫu rằng đối tượng đặt hang là từ nhà bán lẻ. Nhìn

chung, mô thức “drop-shipping” đòi hỏi một sự đầu tư tương đối vào hạ tầng thông tin. Yêu

cầu đầu tư về hạ tầng thông tin ở góc độ nào đó là đơn giản đối với các công ty bán trực tiếp

như Dell bởi vì hai giai đoạn (nhà bán lẻ và người sản xuất) không cần phải tích hợp. TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Mặt khác, thời gian đáp ứng đơn hàng với mô thức này là dài bởi vì đơn hàng được chuyển từ

người bán lẻ đến nhà sản xuất và khoảng cách vận chuyển thông thường là xa tính từ địa điểm

tập trung của nhà sản xuất. Vì dụ, eBags cho biết rằng để xử lý đơn hàng thông thường cần 1

đến 5 ngày nhưng để chuyển hang đến cho khách mất từ 3 đến 11 ngày. Điều này gợi ý rằng

thời gian đáp ứng đơn hàng tại eBags là tư 4 đến 16 ngày sử dụng vận tải đường bộ và “dropshipping”. Một vấn đề liên quan là thời gian đáp ứng đơn hàng không tiêu chuẩn cho mọi nhà

sản xuất. Trong trường hợp một đơn hàng bao gồm nhiều sản phẩm từ nhiều nguồn khác

nhau, khách hàng sẽ nhận được nhiều bưu kiện và làm cho việc nhận hàng trở nên phức tạp.

Kết quả tồn kho của nhà sản xuất đem lại sự tiện lợi cho khách hàng ở cả tính sẵn sàng và sự

đa dạng của sản phẩm. Với mô hình “drop-shipping”, mọi sản phẩm ở nhà sản xuất có thể

được đáp ứng cho khách hàng mà không có sự hạn chế nào về kích cỡ. W.W. Grainger có thể

cung ứng hàng trăm nghìn mặt hang bán chậm từ hàng nghìn công ty sản xuất sử dụng mô

thức này. Điều này là không thể nếu Grainger lưu trữ các sản phẩm này. Drop-shipping cho

phép sản phẩm mới hiện diện trên thị trường vào ngày đầu tiên sản xuất.

Mô hình này mang lại ưu thế cho sự trải nghiệm của khách hàng (dịch vụ tăng thêm) dưới

hình thức vận chuyển hàng đến nơi cho khách. Sự trải nghiệm sẽ gặp khó khăn khi một đơn

hàng bao gồm nhiều sản phẩm từ các nhà sản xuất khác nhau được vận chuyển từng phần.

Tính hiện hữu (truy vấn) đơn hàng là rất quan trọng dưới góc độ của lưu trữ sản nhà sản xuất

bởi vì hai giai đoạn trong chuỗi cung ứng là liên quan trong bất kỳ đơn đặt hàng nào. Không

đáp ứng được yếu tố này sẽ có ảnh hưởng xấu đến việc làm hài lòng khách hàng.

Tuy nhiên kiểm tra/truy vấn đơn hàng sẽ trở nên khó khăn đối với phương thức này bởi vì nó

yêu cầu phải tích hợp toàn bộ hệ thống thông tin ở cả nhà bán lẻ và người sản xuất. Đối với

các công ty bán hàng trực tiếp như Dell, truy vấn đơn hàng là dễ cung cấp. Mạng lưới lưu trữ

của nhà sản xuất có khả năng gặp khó khăn trong việc xử lý đơn hàng trả lại, làm giảm đi sự

hài lòng của khách. Xử lý sản phẩm hoàn trả là cực kỳ tốn kém với mô hình này bởi vì mỗi

đơn hàng có thể bao gồm việc chuyển hàng từ nhiều nhà sản xuất. Có hai cách để xử lý sản

phẩm bị trả lại. Cách đầu tiên là cho phép khách hàng trả hàng trực tiếp về nhà sản xuất. Cách

thứ hai là để cho nhà bán lẻ thiết lập một cơ sở riêng biệt (cho nhiều nhà sản xuất) để xử lý

đơn hàng bị trả lại. Cách tiếp cận đầu tiên dẫn đến chi phí vận chuyển cũng như chi phí phối

hợp cao, trong khi cách thứ hai yêu cầu việc đầu tư vào cơ sở để xử lý hàng trả lại. Chi tiết về

mức độ hiệu quả của “drop-shipping” trên nhiều tiêu chí khác nhau được minh hoạ ở biểu 4-1.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Biểu 4-1: Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của phương thức lưu trữ nhà sản xuất với vận

chuyển trực tiếp

Yếu tố về chi phí Đặc điểm

Tồn kho Chi phí thấp nhờ việc tích hợp. Lợi ích của tích hợp là

lớn nhất đối với các sản phẩm giá trị cao, nhu cầu thấp.

Lợi ích là rất lớn nếu việc chuyên biệt sản phẩm có thể

được trì hoãn ở nhà sản xuất

Vận tải Chi phí vận tải tăng cao do gia tăng khoảng cách và

không kếp hợp vận chuyển

Phương tiện và xử lý Chi phí phương tiện/ cơ sở thấp nhờ tích hợp. Có thể tiết

kiệm chi phí xử lý nếu nhà sản xuất có thể quản lý việc

vận chuyển các đơn hàng nhỏ hoặc vận chuyển từ dây

chuyền sản xuất

Thông tin  Doanh nghiệp phải đầu tư đáng kể vào hạ tầng thông tin

để tích hợp nhà bán lẻ và người sản xuất.

Yếu tố về dịch vụ Đặc điểm

Thời gian đáp ứng  Thời gian đáp ứng đơn hàng dài, từ 1 đến 2 tuần do

khoảng cách gia tăng và xử lý đơn hàng qua 2 giai đoạn.

Thời gian đáp ứng thay đổi theo sản phẩm, vì thế làm cho

việc nhận hang trở nên phức tạp.

Tính đa dạng của sản phẩm Dễ dàng mang lại sự đa dạng về sản phẩm

Tính sẵn sang của sản phẩm Dễ dàng mang lại tính sẵn sàng cao cho sản phẩm do tích

hợp tại nhà sản xuất

Sự trải nghiệm của khách hàng Yếu tố này cao trong trường hợp giao hàng tại nhà và

giảm đi nếu các chi tiết trong đơn hàng được giao từng

phần từ các nhà sản xuất khác nhau.

Thời gian đưa sản phẩm ra thị

trường

Nhanh chóng, ngay khi sản phẩm được sản xuất

Truy vấn đơn hàng  Khó nhưng rất quan trọng đặc biệt dưới góc độ dịch vụ

khách hàng

Sự trả hàng Tốn kém và khó thực hiện

Dựa trên các đặc tính, lưu trữ nhà sản xuất và vận chuyển trực tiếp là thích hợp nhất đối với TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

các sản phẩm giá trị cao, nhu cầu thấp cùng với việc khách hàng sẵn sàng chờ đợi và chấp

nhận vận chuyển từng phần. Lưu trữ nhà sản xuất cũng thích hợp nếu nó cho phép nhà sản

xuất trì hoãn việc chuyên biệt hoá sản phẩm, vì vậy giảm thiểu tồn kho. Để đảm bảo hiệu quả

việc vận chuyển hàng trực tiếp, điều cần thiết là có vài địa điểm nguồn (các địa điểm giao

hàng) cho mỗi đơn hàng. Ví thế doanh nghiệp phải làm việc với các nhà phân phối trực tiếp

để lên đơn hàng. Vận chuyển trực tiếp sẽ gặp khó khăn nếu có nhiều hơn 20 hoặc 30 vị trí

nguồn phải vận chuyển trực tiếp đến khách hàng trên cơ sở thông thường. Tuy nhiên đối với

các sản phẩm có nhu cầu rất thấp, vận chuyển trực tiếp chỉ có thể là lựa chọn.

III.2..Lưu trữ tại nơi sản xuất, vận chuyển trực tiếp và tích hợp trên đường

quá cảnh

Không giống như vận chuyển trực tiếp thuần tuý, qua đó mỗi sản phẩm trong đơn hàng được

vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng, kết hợp vận chuyển thu gom

các sản phẩm của đơn hàng từ nhiều vị trí khác nhau để khách hàng nhận được chỉ một đơn

hàng tổng hợp. Dòng thông tin và sản phẩm đối với phương án phân phối này được minh hoạ

ở hình 4-7.

Kết hợp vận chuyển được các công ty bán trực tiếp sử dụng như Dell. Hơn nữa, các công ty

đang thực hiện vận chuyển trực tiếp “drop-ship” cũng có thể sử dụng phương thức này. Khi

khách hàng đặt hàng chiếc máy tính Dell cùng với màn hình Sony, hãng đóng gói vận chuyển

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Luồng thông tin

Trung tâm tích hợpTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

sẽ gom máy tính từ nhà máy Dell cùng với màn hình từ nhà máy Sony; sau đó nó sẽ kết hợp

hai sản phẩm này tại trung tâm trước khi giao trong cùng một đơn hàng đến cho khách.

Giống như “drop-shipping”, khả năng tích hợp tồn kho và trì hoãn chuyên biệt hoá sản phẩm

là ưu thế của kết hợp vận chuyển. Kết hợp vận chuyển cho phép Dell và Sony giữ tồn kho của

nó tại nhà máy. Cách tiếp cận này mạng lại lợi ích lớn nhất đối với các sản phẩm giá trị cao có

nhu cầu khó dự báo, đặc biệt nếu sự trì hoãn chuyên biệt hoá sản phẩm có thể thực hiện.

Trong đa số các trường hợp, mặc dầu yêu cầu của sự phối hợp gia tăng, chi phí vận tải sẽ thấp

hơn đối với “drop-shipping” bởi vì kết hợp kết hợp xảy ra ở trung tâm của công ty vận tải

trước khi giao cho khách hàng. Một đơn hàng gồm có 3 sản phẩm từ 3 nhà sản xuất khác nhau

sẽ chỉ giao một lần đến cho khách thay vì 3 đơn hàng riêng biệt theo cách “drop-shipping”.

Việc giao ít đơn hàng hơn sẽ tiết kiệm chi phí vận tải và giúp cho việc nhận hàng đơn giản

hơn.

Chi phí vận tải và xử lý đối với nhà sản xuất và người bán lẻ là tương tự như “drop-shipping”.

Doanh nghiệp thực hiện “kết hợp vận chuyển” có chi phí cơ sở cao hơn bởi vì yêu cầu khả

năng kết hợp. Trong khi đó chi phí nhận hàng của khách hàng sẽ giảm vì chỉ giao hàng một

lần. Nhìn chung chi phí xử lý và cơ sở vật chất sẽ cao hơn phương thức “drop-shipping” một

ít.

Tuy nhiên phương thức này yêu cầu cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phức tạp. Cùng với

thông tin, các hoạt động tác nghiệp tại nhà bán lẻ, người sản xuất và công ty vận chuyển phải

phối hợp với nhau. Đầu tư vào hạ tầng thông tin là cao hơn so với phương thức  “dropshipping”.

Thời gian đáp ứng đơn hàng, sự đa dạng của sản phẩm, tính sẵn sàng và thời gian đưa sản

phẩm ra thị trường là tương tự như “drop-shipping”. Thời gian đáp ứng đơn hàng có thể cao

hơn bởi vì phải thực hiện việc kết hợp. Tiêu chí về sự trải nghiệm của khách hàng là cao hơn

“drop-shipping” vì khách hàng chỉ nhận một lần cho một đơn hàng thay vì việc giao hàng

từng phần. Mặc dầu thiết đặt ban đầu là khó bởi vì nó yêu cầu việc tích hợp nhà sản xuất, nhà

bản lẻ và công ty vận tải, việc truy vấn đơn hàng trở nên dễ dàng hơn vì việc kết hợp xảy ra ở

trung tâm hãng vận tải. Trước điểm kết hợp, đơn hàng từ mỗi nhà sản xuất được kiểm tra

riêng biệt. Sau đó, đơn hàng có thể đươch truy vấn như một đơn vị riêng lẻ.

Khả năng trả hàng là tương tự như “drop-shipping”. Rất có thể sẽ nảy sinh các vấn đề liên TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

quan việc xử lý trả hàng, do đó việc thực thi chuỗi cung ứng ngược sẽ khó khăn và tốn kém

hơn, giống như phương thức “drop-shipping”. Biểu 4-2 so sánh hiệu quả của phương thức kết

hợp vận chuyển với vận chuyển trực tiếp. Ưu thế chủ yếu của kết hợp vận chuyển so với vận

chuyển trực tiếp là chi phí vận chuyển thấp và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Biểu 4-2: Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của phương thức kết hợp vận chuyển

Yếu tố về chi phí Đặc điểm

Tồn kho Tương tự như drop-shipping

Vận tải Chi phí vận tải thấp hơn một ít so với drop-shipping

Phương tiện và xử lý Chi phí xử lý cao hơn drop-shipping đối với hãng vận tải

nhưng chi phí nhận hàng lại thấp hơn đối với khách hàng.

Thông tin  Đầu tư nhiều hơn so với drop-shipping.

Yếu tố về dịch vụ Đặc điểm

Thời gian đáp ứng  Tương tự như drop-shipping; chi phí biên cao hơn một

chút. 

Tính đa dạng của sản phẩm Tương tự như drop-shipping

Tính sẵn sang của sản phẩm Tương tự như drop-shipping

Sự trải nghiệm của khách hàng Tốt hơn so với phương thức drop-shipping vì khách hàng

chỉ nhận hàng 1 lần.

Thời gian đưa sản phẩm ra thị

trường

Tương tự như drop-shipping

Truy vấn đơn hàng  Tương tự như drop-shipping

Sự trả hàng Tương tự như drop-shipping

Hạn chế chính của phương thức này là nỗ lực tăng thêm trong quá trình kết hợp. Dựa trên tiêu

chí hiệu quả riêng có, lưu trữ sản xuất với vận chuyển kết hợp là thích hợp nhất đối với các

sản phẩm giá trị cao, nhu cầu thấp đến trung bình mà người bán lẻ đặt hàng từ số ít nhà sản

xuất. So sánh với drop-shipping, kết hợp vận chuyển yêu cầu nhu cầu cao hơn từ mỗi nhà sản

xuất (không nhất thiết với mỗi sản phẩm) để đạt được hiệu quả. Khi có quá nhiều nguồn, kết

hợp vận chuyển có thể trở nên khó khăn để phối hợp và thực thi. Kết hợp vận chuyển sẽ tốt

nhất nếu số vị trí nguồn không quá 4 hoặc 5. Kết hợp vận chuyển máy tính Dell với màn hình

Sony là thích hợp bởi vì tính đa dạng của sản phẩm cao nhưng chỉ có vài địa điểm nguồn với

nhu cầu ở mỗi nguồn là rất lớn.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

III.3. Lưu trữ tại nhà phân phối, vận chuyển qua hãng vận tải

Theo phương thức này, tồn kho không được lưu trữ bởi nhà sản xuất ở nhà máy mà được lưu

trữ ở nhà kho trung gian của nhà phân phối/ người bán lẻ, các công ty vận tải được sử dụng để

vận chuyển hàng từ vị trí trung gian đến khách hàng cuối cùng. Amazon, cũng như các nhà

phân phối công nghiệp khác như W.W. Grainger và McMaster-Carr sử dụng phương thức này

kết hợp với “drop-shipping” từ một nhà sản xuất (hoặc nhà phân phối). Dòng thông tin và sản

phẩm khi sử dụng lưu trữ nhà phân phối với vận chuyển qua hãng vận tải được minh hoạ ở

hình 4-8.

Hình 4-8

Tương xứng với lưu trữ nhà sản xuất lưu trữ nhà phân phối đòi hỏi mức tồn kho cao, vì khi

kho hàng nhà phân phối/ bán lẻ thường tích hợp nhu cầu không chắc chắn ở mức độ thấp hơn

so với mức công ty sản xuất tích hợp nhu cầu từ nhà phân phối/ bán lẻ. Dưới góc độ tồn kho,

lưu trữ nhà phân phối là thích hợp với các sản phẩm có nhu cầu cao. Chúng ta có thể nhìn

thấy điều này ở cả Amazon và W.W. Grainger. Họ chỉ lưu giữ tồn kho các sản phẩm bán ở

mức nhanh và trung bình, các sản phẩm khác sẽ được lưu trữ ngược dòng ở vị trí xa hơn.

Trong một vài trường hợp, sự trì hoãn có thể thực thi với phương thức lưu trữ nhà phân phối,

nhưng đi kèm với yêu cầu rằng nhà kho xây dựng/ phát triển năng lực lắp ráp. Tuy nhiên lưu

trữ nhà phân phối đòi hỏi mức tồn kho thấp hơn mạng lưới bán lẻ. Amazon đạt được vòng

quay tồn kho khoảng 12 lần với phương thức lưu trữ nhà phân phối, trong khi đối với

Borders, con số này là 2 sử dụng các cửa hàng bán lẻ.

Nhà sản xuất

Người bán lẻ/ phân phối

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Luồng thông tinTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Chi phí vận tải là thấp hơn tương đối với phương thức lưu trữ nhà phân phối so với lưu trữ

nhà sản xuất bởi vì phương thức vận tải hiệu quả (ví dụ bằng xe tải) có thể được sử dụng cho

vận chuyển đến nhà kho (gần với khách hàng). Không giống như lưu trữ nhà sản xuất, mà ở

đó đa vận chuyển là cần thiết đối với một đơn hàng nhiều chi tiết, lưu trữ nhà phân phối cho

phép vận chuyển ra ngoài đến khách hàng được gói trong một đơn hàng riêng lẻ, từ đó giảm

chi phí vận tải. Lưu trữ nhà phân phối tiết kiệm chi phí vận chuyển đối với các sản phẩm bán

chạy so với lưu trữ nhà sản xuất.

So sánh với lưu trữ nhà sản xuất, chi phí cơ sở (chi phí nhà kho) là cao hơn so với lưu trữ nhà

phân phối bởi vì sự mất mát trong việc tích hợp. Chi phí xử lý và tồn kho là cạnh tranh so với

lưu trữ nhà sản xuất trừ khi nhà máy có thể vận chuyển hàng trực tiếp đến khách hang cuối

cùng từ dây chuyền sản xuất. Trong trường hợp đó lưu trữ nhà phân phối có chi phí xử lý cao

hơn. Dưới góc độ chi phí liên quan đến cơ sở, lưu trữ nhà phân phối là không thích hợp với

các sản phẩm bán cực chậm.

Hạ tầng thông tin cần thiết đối với lưu trữ nhà phân phối là ít phức tạp hơn so với lưu trữ nhà

sản xuất. Kho hàng của nhà phân phối giữ vai trò như một tấm đệm giữa khách hàng và nhà

sản xuất, làm giảm đi nhu cầu phối hợp giữa hai đối tượng này. Tính minh bạch (có thể nhìn

thấy được) giữa khách hàng và nhà kho là cần thiết trong khi tính minh bạch giữa khách hàng

và nhà sản xuất thì không. Tính minh bạch giữa kho hàng nhà phân phối và nhà sản xuất có

thể đạt được ở mức chi phí thấp hơn tính minh bạch giữa khách hàng và nhà sản xuất.

Thời gian đáp ứng đơn hàng theo phương thức lưu trữ nhà phân phối là tốt hơn so với lưu trữ

nhà sản xuất bởi vì kho hàng nhà phân phối, bình quân, là gần khách hang hơn và toàn bộ đơn

hàng được tích hợp ở nhà kho trước khi vận chuyển. Lấy ví dụ, Amazon tiến hành xử lý đa số

các mặt hàng lưu trữ tồn kho trong vòng 1 ngày và sau đó cần từ 3 đến 7 ngày vận chuyển đến

khách hàng bằng vận tải đường bộ. W.W.Grainger xử lý đơn hàng của khách trong ngày đặt

hang và có đủ tồn kho để vận chuyển đa số đơn hàng đến cho khách vào ngày kế tiếp bằng

vận tải đường bộ. Lưu trữ tại kho hàng hạn chế tính đa dạng của sản phẩm cung cấp.

W.W.Grainger không lưu trữ các sản phẩm bán chậm tại nhà kho của nó, nó lệ thuộc vào

phương thức “drop-shippng” từ nhà sản xuất đến khách hàng đối với các mặt hàng này. Sự

tiện lợi của khách hang là cao đối với phương thức lưu trữ nhà phân phối bởi vì chỉ có một

đơn hàng được vận chuyển đến cho khách để đáp ứng nhu cầu. Thời gian đưa sản phẩm ra thị TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

trường theo phương thức này là cao hơn so với lưu trữ nhà sản xuất bởi vì nhu cầu lưu trữ tồn

kho ở giai đoạn khác trong chuỗi cung ứng. Tính minh bạch của đơn hàng trở nên dễ dàng

hơn đối với lưu trữ nhà sản xuất bởi vì chỉ có một lệnh vận chuyển từ nhà kho đến khách hàng

là chỉ có một giai đoạn trong chuỗi cung ứng là liên quan trực tiếp đến việc đáp ứng đơn hàng.

Khả năng trả hàng là cao hơn so với lưu trữ nhà sản xuất do bởi tất cả hàng bị trả có thể được

xử lý tại nhà kho của người phân phối. Khách hàng cũng chỉ phải trả một kiện hàng, dẫu rằng

các mặt hàng từ nhiều nhà sản xuất khác nhau.

Các tiêu chí đo lường hiệu quả của phương thức này được tóm tắt ở biểu 4-3. Lưu trữ nhà

phân phối cùng với giao hàng qua công ty vận tải là thích hợp nhất đối với các sản phẩm có

lượng tiêu thụ nhanh và trung bình. Lưu trữ nhà phân phối là hiệu quả khi khách hàng muốn

nhận hàng nhanh so với lưu trữ nhà sản xuất nhưng không nhất thiết phải nhận hàng ngay.

Lưu trữ nhà phân phối đem lại tính đa dạng của sản phẩm ít hơn so với lưu trữ nhà sản xuất

nhưng cao hơn so với chuỗi các cửa hàng bán lẻ.

Biểu 4-3: Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của lưu trữ nhà phân phối và giao hàng qua công ty

vận tải

Yếu tố về chi phí Đặc điểm

Tồn kho Cao hơn so với lưu trữ nhà sản xuất. Sự khác biệt là

không nhiều đối với các sản phẩm bán chạy.

Vận tải Ít hơn so với lưu trữ nhà sản xuất. Sự giảm thiểu là lớn

nhất đối với các sản phẩm bán chạy.

CSHT Cao hơn một ít so với  việc lưu trữ tại nơi sản xuất. Sự

khác biệt là lớn đối với các sản phẩm bán chậm.

Thông tin  Cơ sở hạ tầng đơn giản hơn so với lưu trữ  tại  nhà sản

xuất.

Yếu tố về dịch vụ Đặc điểm

Thời gian đáp ứng  Nhanh hơn lưu trữ tại nhà sản xuất. 

Tính đa dạng của sản phẩm Ít hơn lưu trữ tại nhà sản xuất. 

Tính sẵn sàng của sản phẩm Yêu cầu chi phí cao hơn với cùng mức về sự sẵn sàng

của sản phẩm so với lưu trữ nhà sản xuất

Sự trải nghiệm của khách hàng Tốt hơn so với phương thức lưu trữ nhà sản xuất với vận

chuyển trực tiếp.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Thời gian đưa sản phẩm ra thị

trường

Cao hơn lưu trữ nhà sản xuất

Truy vấn đơn hàng  Dễ dàng hơn so với lưu trữ nhà sản xuất

Sự trả hàng Dễ dàng hơn so với lưu trữ nhà sản xuất

III.4. Lưu trữ tại nhà phân phối, giao hàng tận nơi cho khách hàng

Vận chuyển tận nơi (last-mile) liên quan đến việc nhà phân phối/ người bán lẻ giao hàng đến

cho khách thay vì sử dụng công ty vận tải. Webvan, Peapod và Albertsons sử dụng hình thức

phân phối này trong ngành tạp phẩm. Các công ty như Kozma và Urbanfetch đã từng cố gắng

xây dựng mạng lưới phân phối tại nhà cho nhiều sản phẩm nhưng đã thất bại. Không giống

như phân phối qua công ty vận tải, phân phối tận nơi đòi hỏi nhà kho của nhà phân phối gần

với khách hàng. Trên cơ sở bán kính phục vụ của tận nơi, phương thức này cần nhiều nhà kho

hơn so với khi sử dụng công ty vận tải. Lưu trữ nhà phân phối với mạng lưới giao hàng tận

nơi được minh hoạ ở hình 4-9.

Hình 4-9. Lưu trữ nhà phân phối với giao hàng tận nơi

Lưu trữ nhà phân phối với giao hàng tận nơi đòi hỏi mức độ tồn kho cao hơn với các phương

án (ngoại trừ đối với các cửa hàng bán lẻ) bởi vì nó yêu cầu mức độ tích hợp thấp hơn. Dưới

góc độ tồn kho, lưu trữ nhà kho với phân phối tận nơi là thích hợp đối với các sản phẩm bán

chạy mà việc tích hợp không dẫn đến sự gia tăng lớn đối với tồn kho. Các sản phẩm thiết yếu

trong ngành bách hoá phù hợp với phương án này.

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

hà phân phối

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Luồng thông tinTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Trong các phương án phân phối thì giao hàng tận nơi có chi phí vận tải cao nhất. Vì các nhà

vận tải bưu kiện kết hợp vận chuyển cho nhiều nhà bán lẻ và vì thế sẽ đạt tính hiệu quả  nhờ

quy mô hơn so với phương án giao hàng tận nơi của nhà phân phối/ bán lẻ. Chi phí giao hàng

(bao gồm cả chi phí vận tải và xử lý đơn hàng) có thể từ 30 đến 40$ mỗi đơn hàng giao tận

nơi đối với ngành bách hoá. Giao hàng tận nơi là khá tiết kiệm ở các thành phố lớn, mật độ

dân cư đông. Chi phí vận tải là tương đối và khá thích hợp đối với các sản phẩm cồng kềnh

mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho việc giao hàng tận nơi. Giao hàng tận nơi đối với nước và

bao gạo lớn đã được chứng minh là thành công ở Trung quốc, nơi mật độ dân cư cao đã góp

phần làm giảm chi phí giao hàng.

Chi phí về xử lý đơn hàng và cơ sở vật chất là cao khi sử dụng phương thức này trên cơ sở

yêu cầu số lượng lớn cơ sở vật chất. Chi phí về cơ sở vật chất là thấp hơn phương thức sử

dụng mạng lưới chuỗi cửa hàng bán lẻ nhưng cao hơn cả phương thức lưu trữ nhà sản xuất lẫn

nhà phân phối kết hợp sử dụng các công ty vận tải. Chi phí xử lý là cao hơn với mạng lưới

cửa hàng bán lẻ vì sự tham gia của khách hàng bị loại bỏ. Cửa hàng bách hoá sử dụng giao

hàng tận nơi tiến hành xử lý tất cả đơn hàng cho đến khi sản phẩm được giao cho khách,

không giống như siêu thị nơi khách hàng tham gia nhiều.

Hạ tầng thông tin đối với phương thức giao hàng tận nơi là tương tự như phương thức lưu trữ

nhà phân phối với giao hàng qua công ty vận tải. Tuy nhiên, phương thức này đòi hỏi khả

năng lập tiến độ cho việc giao hàng.

Bên cạnh đó, thời gian đáp ứng đơn hàng là nhanh hơn khi sử dụng công ty vận tải bưu kiện.

Kozma và Urbanfetch cố gắng giao hàng trong ngày, trong khi công ty bán tạp hoá qua mạng

giao hàng ngày kế tiếp. Tính đa dạng của sản phẩm thường là ít hơn so với phương thức lưu

trữ nhà phân phối với giao hàng qua công ty vận tải. Chi phí phục vụ cho sự sẵn sàng của sản

phẩm

Sự trải nghiệm của khách hàng là tốt nhất khi sử dụng phương thức này đặc biệt đối với các

sản phẩm cồng kềnh và khó vận chuyển. Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường thì lâu hơn với

phương thức lưu trữ nhà phân phối với giao hàng qua hãng vận tải bởi vì sản phẩm mới cần

thâm nhập sâu hơn trước khi đến với khách hàng. Tính minh bạch (có thể nhìn thấy được) đơn

hàng không phải là vấn đề khi giao hàng trong vòng 24 giờ. Khía cạnh kiểm tra đơn hàng trở

nên quan trọng để giải quyết các trường hợp ngoại lệ (chưa hoàn tất hoặc chưa giao hàng).

Hơn nữa, tiêu chí trả hàng sẽ được đáp ứng tốt nhất với giao hàng tận nơi, bởi vì xe giao hàng TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

có thể nhận hàng trả lại từ khách hàng. Để đáp ứng tiêu chí này đòi hỏi chi phí cao hơn so với

sử dụng cửa hàng bán lẻ mà ở đó khách hàng có thể mang sản phẩm trả lại.

Các đặc điểm của phương thức phân phối này được tóm tắt ở biểu 4-4. Trong các lĩnh vực có

chi phí cao động cao, thực sự khó khăn cho phương thức lưu trữ nhà phân phối cùng với giao

hàng trực tiếp trên nền tảng của tính hiệu quả hoặc lợi ích biên nâng cao. Việc này chỉ có thể

đạt được nếu có một lượng khách hàng đủ lớn để sẵn sang chi trả cho sự tiện lợi này. Trong

trường hợp này, doanh nghiệp nên tập trung nỗ lực để gia tặng việc giao hàng tận nơi với

mạng lưới phân phối hiện tại nhằm khai thác hiệu quả của quy mô và nâng cao tính mức độ sử

dụng. Minh chứng cho trường hợp này là công ty Albertons sử dụng các cửa hàng bách hoá

hiện tại và nhân lực để thực hiện giao hàng tận nơi cho khách. Một tỷ lệ không nhỏ cửa hàng

bách hoá đóng vai trò vừa là trung tâm đáp ứng các đơn hàng qua mạng vừa là trung tâm bổ

sung hàng hoá cho chính nó. Điều này cải thiện tính hiệu dụng và giảm thiểu chi phí cung cấp

dịch vụ. Giao hàng tận nơi là thích hợp nếu lượng khách hàng đủ lớn để đạt được hiệu quả

nhờ quy mo qua đó bù đáp được chi phí. Peapod đã thay đổi chính sách giá phản ánh lại ý

tưởng này. Quy mô đơn hàng tối thiểu là 50$ (với chi phí giao hang 9.95$), và giao hàng miễn

phí không áp dụng cho bất kỳ đơn hàng nào. Peapod đề xuất chiết khấu đối với việc giao hàng

trong giai đoạn bán chậm. Với mục đích lợi nhuận, các hãng giao hàng tận nơi đa số cắt giảm

hoặc loại bỏ việc giao hàng miễn phí.

Biểu 4-4: Các đặc tính của lưu trữ nhà phân phối kết hợp với giao hàng tận nơi

Yếu tố về chi phí Đặc điểm

Tồn kho Cao hơn so với lưu trữ nhà phân phối đi kèm với việc

giao hang qua công ty vận tải.

Vận tải Chi phí rất cao với quy mô tối thiểu. Cao hơn bất kỳ

phương thức phân phối nào khác.

Phương tiện và xử lý Chi phí cơ sở, phương tiện cao hơn so với phương thức

lưu trữ nhà sản xuất lẫn lưu trữ nhà phân phối kết hợp

với giao hang qua công ty vận tải. Tuy nhiên nó lại thấp

hơn so với các cửa hàng bán lẻ.

Thông tin  Tương tự với lưu trữ nhà phân phối kết hợp với giao

hang qua công ty vận tải.

Yếu tố về dịch vụ Đặc điểmTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Thời gian đáp ứng  Rất nhanh. Trong ngày hoặc ngày kế tiếp. 

Tính đa dạng của sản phẩm Ít hơn một ít so với lưu trữ nhà phân phối với giao hàng

qua công ty vận tải nhưng lớn hơn các cửa hang bán lẻ. 

Tính sẵn sàng của sản phẩm Yêu cầu chi phí cao hơn với cùng mức về sự sẵn sàng

của sản phẩm so với lưu trữ nhà sản xuất nhưng thấp hơn

so với cửa hàng bán lẻ.

Sự trải nghiệm của khách hàng Cao, đặc biệt với các sản phẩm cồng kềnh.

Thời gian đưa sản phẩm ra thị

trường

Cao hơn một ít so với lưu trữ nhà sản xuất kết hợp với

việc giao hàng qua công ty vận tải

Truy vấn đơn hàng  Ít phát sinh vấn đề và dễ dàng thực hiện hơn so với lưu

trữ nhà sản xuất hoặc lưu trữ nhà phân phối với việc giao

hàng qua công ty vận tải

Sự trả hàng Dễ dàng thực hiện hơn các phương thức khác, tuy nhiên

nó khó và tốn kếm hơn một mạng lưới bán lẻ.

III.5. Nhà sản xuất hoặc phân phối lưu trữ hàng, khách hàng tới nhận hàng.

Với cách tiếp cận này, tồn kho được lưu trữ tại kho hàng của nhà phân phối hoặc nhà sản

xuất; khách hàng đặt hàng qua mạng hoặc qua điện thoại, sau đó đến nơi đã định để nhận

hàng. Hàng đã đặt được vận chuyển từ nơi lưu trữ đến điểm nhận hàng khi cần thiết. Ví dụ

bao gồm 7dream.com, vận hành bởi SevenEleven Nhật bản cho phép khách hàng nhận các

đơn đặt hàng  trực tuyến tại điểm xác định. Một ví dụ khác đối với B2B là W.W.Gainger, nơi

khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến và nhận hàng tại các cửa hàng tiêu thụ của Grainger.

Đối với trường hợp của 7drean.com, hàng được vận chuyển từ nhà kho của công ty sản xuất

hoặc nhà phân phối đến địa điểm giao hàng. Trong khi đối với Grainger, một số sản phẩm

được lưu trữ tại nơi giao hàng, số khác có thể đến từ một vị trí trung tâm. Dòng thông tin cũng

như sản phẩm trong mạng lưới đối với SevenEleven Nhật được trình bày ở hình 4-10.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Hình 4-10: Lưu trữ tại nhà kho của công ty sản xuất hoặc nhà phân phối, khách hàng đến

nhận hàng.

SevenEleven có các trung tâm phân phối nơi sản phẩm từ công ty sản xuất được dịch chuyển

chéo và gởi đến các cửa hàng tiêu thụ trên cơ sở từng ngày. Nhà bán lẻ nhận đơn hàng trực

tuyến, đơn hàng này được một trong số các nhà sản xuất xử lý, sau đó nó được vận chuyển

chéo và được gởi đến các cửa hàng tiêu thụ của Seven-Eleven. Với vai trò là cửa hàng tiêu thụ

cho các đơn hàng trực tuyến cho phép Seven-Eleven cải thiện tính hữu dụng của tài sản liên

quan đến công tác hậu cần hiện tại. Chi phí tồn kho sử dụng cách tiếp cận này được giữ ở mức

thấp, liên quan đến việc sử dụng lưu trữ nhà sản xuất hoặc người phân phối nhằm phát huy sự

tích hợp. W.W.Grainger lưu giữ tồn kho các sản phẩm bán chạy ở các điểm giao hàng, trong

khi các sản phẩm bán chậm lại được lưu trữ ở nhà kho trung tâm, hoặc ở một vài địa điểm tại

công ty sản xuất.

Chi phí vận tải đối với phương thức này thấp hơn so với bất kỳ phương thức nào sử dụng

hãng vận tải bởi vì nó cho phép việc tích hợp khi vận chuyển hàng đến nơi giao. Điều này cho

phép sử dụng các hãng vận tải (với phương thức chất đầy xe hoặc không chất đầy xe) vận

chuyển hàng đến nơi giao. Với các công ty chẳng hạn như Seven-Eleven Nhật bản, chi phí

biên đối với vận tải là nhỏ vì các xe tải sẵn sàng vận chuyển hàng đến cửa hiệu và tính hiệu

dụng của nó sẽ gia tăng bởi việc kết hợp với các đơn hàng trực tuyến.

Chi phí cơ sở vật chất sẽ cao nếu phải xây dựng mới các địa điểm giao hàng. Việc sử dụng

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Luồng thông tin

Trung tâm

phân phối

Dòng khách hàngTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

các cơ sở hiện có sẽ giảm thiểu khoản mục chi phí này. Lấy ví dụ với trường hợp của

7dream.com và W.W.Grainger, nơi đã có sẵn các cửa hiệu. Khi đó chi phí xử lý đơn hàng tại

nhà phân phối hoặc nhà kho sẽ được so sánh với các giải pháp khác. Chi phí xử lý sẽ cao hơn

tại điểm giao hàng bởi vì mỗi đơn hàng phải được giao cho khác hàng cụ thể. Đạt đến điều

này có thể làm gia tăng chi phí xử lý nếu không có mức độ tồn kho hợp lý hoặc không cung

cấp hệ thống thông tin. Chi phí xử lý gia tăng ở vị trí nhận hàng là cản trở lớn nhất đối với sự

thành công của phương thức này.

Hạ tầng thông tin tốt là cần thiết để mang lại tính hiệu hữu của đơn hàng cho đến khi khách

nhận nó. Phương thức này cũng đòi hỏi sự hợp tác giữa nhà bán lẻ, nơi lưu trữ sản phẩm và

nơi nhận hàng.

Trong trường hợp này, thời gian đáp ứng đơn hàng là tương tự như phương thức sử dụng công

ty vận tải. Đối với tiêu chí về tính sẵn sàng và tính đa dạng của sản phẩm, phương thức này

khá tương tự so với lưu trữ nhà phân phối hoặc công ty sản xuất. Đối với tiêu chí về sự trải

nghiệm khách hàng, phương thức này kém hơn các giải pháp khác vì khách hàng phải nhận

hàng của họ. Mặt khác, các khách hàng không muốn thanh toán trực tuyến có thể thanh toán

tiền mặt khi nhận hàng đối với phương thức này. Ở các nước phát triển như Nhật, nơi SevenEleven có hơn 10.000 cửa hàng thì sự mất mát đối với tiêu thức trải nghiệm khách hàng là

nhỏ bởi vì đa số khách hàng ở gần nơi nhận hàng và có thể nhận hàng một cách thuận tiện.

Trong một số trường hợp, phương thức này chứng tỏ tính hiệu quả bởi vì nó không yêu cầu

khách hàng phải có mặt ở nhà vào thời điểm giao hàng. Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị

trường được rút ngắn với lưu trữ nhà sản xuất.

Tính hiệu hữu của đơn hàng trở nên đặc biệt quan trọng đối với  khách hàng khi nhận hàng.

Khách hàng phải được thông báo khi đơn hàng đến, và đơn hàng phải dễ nhận biết khi khách

hàng đến nhận hàng. Một hệ thống như vậy thực là khó để thực thi vì nó yêu cầu việc tích hợp

nhiều giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Sự trả hàng về cơ bản có thể được thực hiện tại điểm

nhận hàng. Vấn đề phát sinh với cá doanh nghiệp hiện tại chẳng hạn như các cửa hàng của

Seven-Eleven là nó không được trang bị để nhận và xử lý việc trả các sản phẩm mà nó không

bán. Tuy nhiên, dưới góc độ vận tải, việc trả hàng có thể được giải quyết nhờ sử dụng giao

hàng bằng xe tải. Với khách hàng, việc trả hàng trở nên đơn giản vì họ biết vị trí phải mang

hàng đến. Nhìn chung, việc trả hàng là tương đối tốt đối với phương thức phân phối này.

Đặc điểm của phương thức lưu trữ nhà phân phối/ người sản xuất với khách hàng nhận hàng TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

được trình bày ở biểu 4-5. Thế mạnh chính của mạng lưới với địa điểm khách hàng nhận hàng

là giảm chi phí giao hàng và khách hàng có thể lựa chọn nhiều sản phẩm. Trở ngại chính của

phương thức này là gia tăng chi phí xử lý ở các điềm nhận hàng. Một hệ thống như vậy có khả

năng đạt được hiệu quả nếu các địa điểm hiện tại chẳng hạn như quầy cà phê, cửa hàng tiện

lợi, hoặc cửa hàng tạp hoá được sử dụng như điểm nhận hàng bởi vì kiểu mạng lưới này tăng

hiệu quả kinh tế từ cơ sở hạ tầng hiện tại. Tuy nhiên, các vị trí như thế được thiết kế nhằm cho

phép khách hàng nhận hàng và nó cần phải phát triển năng lực nhận đơn hàng của khách.

Biểu 4-5: Các đặc tính của mạng lưới với việc khách hàng nhận hàng

Yếu tố về chi phí Đặc điểm

Tồn kho Có thể sánh với các phương thức khác, lệ thuộc vào vị trí

tồn kho.

Vận tải Thấp hơn việc sử dụng công ty vận tải, đặc biệt khi sử

dụng mạng lưới giao hàng hiện tại.

Phương tiện và xử lý Chi phí cơ sở, phương tiện có thể cao nếu phải xây dựng

cơ sở mới. Chi phí này sẽ thấp nếu sử dụng mạng lưới

hiện tại. Gia tăng chi phí tại điểm nhận hàng là đáng kể.

Thông tin  Yêu cầu đầu tư lớn vào hạ tầng thông tin.

Yếu tố về dịch vụ Đặc điểm

Thời gian đáp ứng  Tương tự như phương thức lưu trữ nhà sản xuất/phân

phối kết hợp vận tải qua công ty vận tải. Giao hàng trong

ngày có thể thực hiện được đối với các sản phẩm lưu trữ

tại điểm nhận hàng

Tính đa dạng của sản phẩm Tương tự như lưu trữ nhà phân phối hoặc lưu trữ công ty

sản xuất. 

Tính sẵn sàng của sản phẩm Tương tự như lưu trữ nhà phân phối hoặc lưu trữ công ty

sản xuất. 

Sự trải nghiệm của khách hàng Ít hơn các phương thức khác vì không có giao hàng tại

nhà. Trong các khu vực dân cư đông, sự thiếu hụt tính

tiện lợi được giảm thiểu.

Thời gian đưa sản phẩm ra thị

trường

Tương tự với phương thức lưu trữ nhà sản xuất

Truy vấn đơn hàng  (tính hiện hữu  Khó khăn nhưng cần thiết TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

của đơn hàng)

Sự trả hàng Dễ dàng hơn một tý với giả định rằng nơi nhận hàng có

thể giải quyết việc trả hàng.

III.6. Lưu trữ tại điểm bán lẻ, khách hàng đến tận nơi nhận hàng

Phương án này thường được xem là chuỗi cung ứng truyền thống mà ở đó các cửa hàng bán lẻ

sẽ lưu trữ tồn kho. Khách hàng sẽ đến cửa hàng bán lẻ hoặc sẽ đặt hàng trực tuyến và nhận

hàng tại cửa hàng bán lẻ. Ví dụ về các công ty sử dụng đa phương thức phân phối gồm có

Albertson, sử dụng một phần cơ sở vật chất như là các cửa hàng bán lẻ, một phần đóng vai trò

của trung tâm nhận hàng. Khách hàng có thể mua hàng tại cửa hiệu hoặc đặt hàng trực tuyến

Ví dụ về B2B là với W.W.Grainger, khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến, qua điện thoại

hoặc cá nhân và nhận hàng tại các cửa hiện bán lẻ của Graniger. Albertsons lưu trữ tồn kho tại

vị trí nhận hàng trong khi Grainger lưu trữ một số sản phẩm tại vị trí nhận hàng và một số

khác tại vị trí trung tâm.

Lưu trữ địa phương, khu vực sẽ làm gia tăng chi phí tồn kho do thiếu vắng sự tích hợp. Tuy

nhiên đối với các sản phẩm bán chạy, tồn kho sẽ tăng lên ngay cả với lưu trữ khu vực (tại

chỗ). Albertson lưu trữ tồn kho tại chỗ bởi vì đa phần sản phẩm của nó là sản phẩm bán chạy

và được lưu kho tại các siêu thị trong mọi trường hợp. Grainger lưu trữ các sản phẩm bán

chạy ở vị trí nhận hàng trong khi các sản phẩm tiêu thụ chậm sẽ được lưu trữ ở nhà kho trung

tâm.

Chi phí vận tải của phương thức này sẽ thấp hơn các chiến lược phân phối khác vì các phương

tiện vận tải rẻ tiền sẽ được sử dụng để bù đắp tồn kho. Chi phí cơ sở vật chất sẽ tăng vì cần

thêm nhiều cơ sở tại chỗ. Hệ thống hạ tầng thông tin tối thiểu là cần thiết nếu khách hàng đặt

hàng tại cửa hàng. Tuy nhiên đối với việc đặt hàng trực tuyến, công ty cần phải đầu tư thích

đáng nhằm mang lại tính hiện hữu của đơn hàng cho đến khi khách hàng nhận hàng.

Phương thức này có thể mang lại thời gian đáp ứng đơn hàng tốt hơn nhờ lưu trữ tại chỗ. Ví

dụ, cả Albertsons và Grainger đề nghị giao hàng trong ngày từ vị trí khu vực. Tính đa sạng

của sản phẩm được lưu trữ tại chỗ là thấp hơn các phương án khác. Tuy nhiên phương thức

này trở nên tốn kém hơn so với các phương thức khác khi cống hiến mức độ cao về tính sẵn

sàng của sản phẩm. Sự khải nghiệm của khách hàng lệ thuộc vào liệu khách hàng có thích cửa

hiệu hay không. Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường là dài nhất với phương thức này bởi vì TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

sản phẩm mới phải xuyên suốt cả chuỗi cung ứng trước khi đến với khách hàng. Tính hiện

hữu của đơn hàng là cực kỳ quan trọng để khách hàng nhận hàng khi đơn hàng được đặt hàng

trực tuyến hoặc qua điện thoại. Việc trả hàng có thể giải quyết tại điểm nhận hàng. Nhìn

chung, yếu tố này là tương đối tốt khi sử dụng phương thức này. Các đặc điểm của phương

thức này được trình bày ở biểu 4-6. Ưu điểm chính của mạng lưới với việc lưu trữ tại chỗ là ở

chỗ chi phí giao hàng thấp và khả năng đáp ứng đơn hàng cao hơn các mạng lưới khác. Hạn

chế chính của phương thức này liên quan đến việc gia tăng chi phí tồn kho và chi phí cơ sở

vật chất. Một hệ thống như vậy là thích hợp nhất đối với các sản phẩm bán nhanh hoặc các

sản phẩm mà khách hàng đánh giá cao tính đáp ứng nhanh chóng.

Biểu 4-5: Các đặc tính của lưu trữ tại điểm khách hàng nhận hàng

Yếu tố về chi phí Đặc điểm

Tồn kho Cao hơn các phương thức phân phối khác.

Vận tải Thấp hơn các phương thức khác.

Phương tiện và xử lý Cao hơn các phương thức khác. Chi phí xử lý tại điểm

nhận hàng tăng cao đặc biệt đối với các đơn hàng trực

tuyến hoặc qua điện thoại.

Thông tin  Yêu cầu đầu tư vào hạ tầng thông tin đối với đặt hàng

trực tuyến hoặc bằng điện thoại

Yếu tố về dịch vụ Đặc điểm

Thời gian đáp ứng  Có thể giao hàng trong ngày đối với các sản phẩm lưu trữ

tại chỗ (nơi giao hàng).

Tính đa dạng của sản phẩm Thấp hơn các phương thức phân phối khác. 

Tính sẵn sàng của sản phẩm Với cùng mức về tính sẵn sàng của sản phẩm, phương

thức này tốn kém hơn. 

Sự trải nghiệm của khách hàng Yếu tốp này tùy thuộc vào liệu rằng khách hàng nhìn

nhận mua sắm là kinh nghiệm tốt hay không tốt.

Thời gian đưa sản phẩm ra thị

trường

Lâu nhất trong tất cả phương thức phân phối.

Truy vấn đơn hàng  (tính hiện hữu

của đơn hàng)

Không quan trọng đối với việc mua hàng tại cửa hàng.

Tuy nhiên, yếu tốp này trở nên khó khăn nhưng cần thiết

với các đơn hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại.

Sự trả hàng Dễ dàng hơn các phương thức khác với giả định rằng nơi TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

nhận hàng có thể giải quyết việc trả hàng.

III.7. Lựa chọn mạng lưới phân phối

Người thiết kế mạng lưới cần cân nhắc cả đặc điểm về sản phẩm lẫn các yêu cầu về mạng lưới

khi phải quyết định mạng lưới phân phối thích hợp. Mỗi phương án về mạng lưới phân phối

được trình bày ở phần trước có những ưu điểm và hạn chế riêng biệt. Biểu 4-7 mô tả các

phương án phân phối tương ứng với thứ hạng dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá. Xếp hạng nhất

tương ứng với việc đáp ứng các tiêu chí, khi mức độ đáp ứng giảm thì điểm số xếp hạng sẽ

thấp.

Lưu trữ

bán lẻ với

khách hàng

nhận hàng

Lưu trữ

nhà  sản

xuất và vận

chuyển

trực tiếp

Lưu trữ

nhà sản

xuất với

kết với

chuyên chở

Lưu trữ nhà

phân phối,

giao hàng qua

công ty vận

tải

Lưu trữ

nhà phân

phối với

giao hàng

tận nơi

Lưu trữ

nhà sản

xuất, khách

hàng nhận

hàng

Sản phẩm nhu

cầu cao

+2 -2 -1 0 +1 -1

Sản phẩm nhu

cầu trung bình

+1 -1 0 +1 0 0

Sản phẩm nhu

cầu thấp

-1 +1 0 +1 -1 +1

Sản phẩm nhu

cầu rất thấp

-2 +2 +1 0 -2 +1

Nhiều nguồn

cung cấp sản

phẩm

+1 -1 -1 +2 +1 0

Giá trị sản

phẩm cao

-1 +2 +1 +1 0 +1

Đáp ứng nhu

cầu nhanh

chóng

+2 -2 -2 -1 +1 -2

Sự đa dạng

sản phẩm cao

-1 +2 0 +1 0 +2TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Nỗ lực của

khách hàng

thấp

-2 +1 +2 +2 +2 -1

Ghi chú: +2: rất thích hợp; +1 thích hợp chút ít; 0: trung gian; -1: không thích hợp; -2: rất

không thích hợp.

Một ví dụ tuyệt vời về mạng lưới hỗn hợp là W.W.Grainger. Công ty kết hợp tất cả các

phương thức phân phối được trình bày ở phần trên. Tuy nhiên, mang lưới được thiết kế cho

phù hợp với các đặc điểm của sản phẩm và nhu cầu của khách hàng. Đối với các sản phẩm

bán chạy và cần gấp thường được lưu trữ tại chỗ, và khách hàng có thể đến nhận hàng hoặc

được giao tuỳ thuộc vào tính cấp thiết của nó. Các sản phẩm bán chậm được lưu giữ tại trung

tâm phân phối quốc gia và vận chuyển đến khách hàng trong vòng 1 hoặc 2 ngày. Đối với các

sản phẩm tiêu thụ cực chậm, thì công ty sử dụng chiến lược lưu trữ nhà sản xuất và vận

chuyển trực tiếp đến khách hàng và cần thời gian đáp ứng đơn hàng dài hơn. Ví dụ về sử dụng

mạng lưới hỗn hợp khác là Amazon, trong đó một vài sản phẩm được lưu trữ tại kho. Một số

sản phẩm tiêu thụ chậm có thể được vận chuyển trực tiếp từ nhà phân phối hoặc công ty phát

hành sách. Bây giờ chúng ta có thể xem lại ví dụ về ngành máy tính đã được trình bày ở đầu

chương. Quyết định của Gateway xây dựng mạng lưới các cửa hàng bán lẻ mà không khai

thác bất kỳ điểm mạnh nào của chuỗi cung ứng là sai lầm. Để phát huy các lợi ích của mạng

lưới bán lẻ, Gateway nên lưu trữ các sản phẩm tiêu chuẩn (nhu cầu cao) tại các cửa hiệu bán

lẻ và các sản phẩm khác nên được phân phối trực tiếp nên được phân phối trực tiếp từ nhà

máy. Thay vì phân phối trực tiếp tất cả các sản phẩm, Apple mở thêm các cửa hàng bán lẻ và

lưu trữ các sản phẩm tiêu thụ tại các cửa hiệu này. Điều này là hợp lý với các sản phẩm

chuyên biệt hóa theo khách hàng thấp và nhu cầu cao chẳng hạn như iPods. Thực ra Appl đã

gặt hái thành công từ doanh số và lợi nhuận từ các cửa hang bán lẻ này.

IV.  Kinh doanh điện tử và mạng lưới phân phối

Trong phần này, chúng ta sử dụng các ý tưởng đã được trình bày ở phần trước để đánh giá tác

động của kinh doanh điện tử vào cuối thập niên 1990 đến cấu trúc và hiệu quả hoạt động của

các phương thức phân phối. Mục tiêu nhằm làm rõ điều gì làm nên thành công của kinh doanh

điện tử ở phương thức này nhưng không phải phương thức khác cũng như xác định rõ yếu tố

nào dẫn đến sự phát triển của các phương thức phân phối này. Tương tự như cách tiếp cận về

phương thức phân phối, chúng ta sẽ xây dựng thang điểm đánh giá mức độ tác động của kinh TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

doanh điện tử đến khả năng chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hang và chi phí liên

quan cho hoạt động này. Tiếp theo, chúng ta sẽ cụ thể hóa mội dung của từng thang điểm.

IV.1. Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng

Trên cơ sở các phương thức phân phối đã được thảo luận ở phần trên, chúng ta sẽ bắt đầu

bằng cách nghiên cứu làm thế nào kinh doanh điện tử ảnh hưởng đến các yếu tố dịch vụ khách

hàng chẳng hạn như thời gian đáp ứng, sự đa dạng của sản phẩm, tính sẵn sàng của sản phẩm,

sự khải nghiệm của khách hàng, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, tính hiện hữu và tính

trả hàng. Chúng ta cũng xem xét các nhân tố chẳng hạn như bán hàng trực tiếp và khả năng đề

nghị giá linh hoạt nhằm hỗ trợ kinh doanh điện tử.

IV.1.1. Thời gian đáp ứng

Trong việc bán các hàng hóa vật chất không thể tải trực tuyến, cơ sở kinh doanh điện tử

không có các cửa hàng bán lẻ hữu hình cần nhiều thời gian để đáp ứng nhu cầu khách hàng

hơn là các cửa hàng bàn lẻ do liên quan đến thời gian vận chuyển. Vì vậy những khách hàng

cần thời gian đáp ứng nhanh chóng có thể không sử dụng internet để đặt hàng. Tuy nhiên đối

với những sản phẩm có thể tải trực tiếp từ internet thì không có sự trì hoãn trong việc đáp ứng

đơn hàng. Kinh doanh điện tử đem lại lợi thế về thời gian trong nhiều trường hợp. Ví dụ, sản

phẩm âm nhạc có thể tải trực tiếp từ internet. Việc giao sản phẩm này hoặc thậm chí ra cửa

hiệu để mua cần thời gian nhiều hơn.

IV.1.2.Tính đa dạng của sản phẩm

Kinh doanh điện tử dễ dàng trong việc đem lại tính đa dạng của sản phẩm cung ứng hơn các

cửa hàng. Ví dụ như Amazon bán và cung cấp nhiều loại sách hơn cửa hàng sách điển hình.

Nếu phục vụ cùng khối lượng sách như thế tại cửa hàng bán lẻ sẽ cần vị trí khổng lồ và mức

độ tồn kho sản phẩm là rất lớn.

IV.1.3.Tính sẵn sàng của sản phẩm

Kinh doanh điện tử gia tăng tốc độ truyền tải thông tin về nhu cầu khách hàng trong toàn

chuỗi cung ứng, từ đó làm gia tăng độ chính xác về dự báo. Tính chính xác cùa dự báo cùng

với số liệu chính xác về nhu cầu khách hàng góp phần làm cho cung và cầu đáp ứng. Dưới

góc độ tồn kho, điều này yêu cầu công ty lưu trữ lớn tồn kho đối với các sản phẩm mà khách TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

hàng có nhu cầu và ít với các sản phẩm ít nhu cầu. Kinh doanh điện tử cũng cho phép tích hợp

tồn kho dẫn đến việc gia tăng tính sẵn sàng của sản phẩm

IV.1.4.Sự trải nghiệm của khách hàng

Kinh doanh điện tử ảnh hưởng đến tính trải nghiệm của khách hàng dưới góc độ tính tiếp cận,

sự chuyên biệt hóa, và tính tiện lợi. Không giống như đa phần các cửa hàng bán lẻ thường mở

cửa trong giờ làm việc, kinh doanh điện tử cho phép công ty tiếp cận với cả những khách

hàng không thể đặt hàng trong giờ hành chính. Ví dụ, một khách hàng có thể đặt hàng tại

Grainger.com hoặc qua các cửa hàng của Grainger nơi anh ta có thể nhận hàng gần nhất. Thật

ra, các đơn hàng trực tuyến tăng cao sau khi Grainger đóng cửa các  cửa hàng của nó. Kinh

doanh điện tử cho phép công ty tiếp cận những khách hàng ở xa. Ví dụ, một cửa hàng bán lẻ

nhỏ đặt gần Chicago có thể tiếp cận tất cả khách hàng ở nước Mỹ hoặc thậm chí thế giới bằng

cách thiết lập kinh doanh điện tử. Nếu không có kinh doanh điện tử, chỉ có các khách hàng

gần cửa hàng mới có khả năng mua sắm. Kinh doanh điện tử chí nhắm đến khách hàng truy

cập vào internet.

Internet đem lại cơ hội nhằm tạo ra sự trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa đối với mỗi khách

hàng. Ví dụ, Amazon hiển thị các sản phẩm mà khách hàng mới mua hoặc tìm kiếm. Các

doanh nghiệp tập trung vào chuyên biệt hóa khối lượng lớn có thể sử dụng internet nhằm giúp

cho khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ. Chẳng hạn như Dell cho

phép khách hàng thiết kế sản phẩm máy tính của họ bằng cách sử dụng các tùy chọn sẵn có tại

trang web của Dell.

Đối với cả khách hàng và doanh nghiệp, kinh doanh điện tử có thể gia tăng sự thuận tiện, dễ

dàng trong hoạt động kinh doanh. Ví dụ như, khách hàng không cần phải ra  khỏi nhà hoặc

công sở để thực hiện hoạt động mua sắm. Kinh doanh điện tử có thể trợ giúp doanh nghiệp

trong việc tự động tiến trình mua hàng, gia tăng tốc độ tiến hành giao dịch cũng như giảm chi

phí đặt hàng. Ví dụ, nhiều hãng kinh doanh điện tử sử dụng dữ liệu từ mua sắm quá khứ để

xúc tiến mua sắm hiện tại.

IV.1.5.Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn

Doanh nghiệp có thể sử dụng kinh doanh điện tử để giới thiệu sản phẩm ra thị trường nhanh

hơn rất nhiều so với việc sử dụng kênh phân phối vật chất. Công ty bán máy tính cá nhân TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

thong qua kênh vật chất phải sản xuất đủ sản phẩm để lưu trữ tại nhà phân phối và nhà bán lẻ

trước khi có thể nhận thức được doanh thu từ sản phẩm mới. Ngược lại, kinh doanh điện tử

giới thiệu sản phẩm mới bằng cách giới thiệu sản phẩm trên trang web. Sản phẩm mới sẽ có

tính sẵn sàng ngay khi sẵn sàng sản xuất. Điều này thể hiện rất rõ với hãng máy tính Dell, nó

thường đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn các doanh nghiệp khác khi sử dụng các

kênh truyền thống.

IV.1.6. Tính hiện hữu của đơn hàng

Internet tạo điều kiện dễ dàng trong việc cung cấp thong tin về tình trạng của đơn hàng. Dưới

góc độ của khách hàng, điều này là then chốt bởi vì một đơn hàng trực tuyến không có minh

chứng vật chất giống như khi khách hàng mua sắm sản phẩm tại quầy bán lẻ.

IV.1.7. Tính trả hàng

Tính trả hàng trở nên khó khăn hơn đối với các đơn hàng trự c tuyến, thường đến từ trung tâm

chuyên hóa. Trả hàng tại cửa hàng bán lẻ là dễ dàng hơn. Tỷ lệ trả hàng khi muc trực tuyến là

cao hơn bởi vì khách hàng không thể tiếp xúc và cảm nhận sản phẩm trước khi mua. Vì vậy,

kinh doanh điện tử gia tăng chi phí của dòng sản phẩm ngược.

IV.1.8. Bán hàng trực tiếp đến khách hàng

Kinh doanh điện tử cho phép nhà sản xuất và các thành viên khác trong chuỗi cung ứng

(những người không có liên lạc trực tiếp với khách hàng ở kênh truyền thống) có thể tăng

doanh thu bằng cách bỏ qua trung gian và bán hàng trực tiếp đến khách hàng, vì thế thu thập

doanh thu tích lũy của giới trung gian. Ví dụ, Dell bán các máy tính trực tuyến cho khách

hàng. Kết quả là Dell có khả năng tăng doah thu và lợi nhuận vì nó không chia  doanh thu với

nhà phân phối hoặc bán lẻ. Ngược lại, HP bán sản phẩm qua giới bán lẻ phải chia sẻ doanh

thu của một số sản phẩm với nhà phân phối và người bán lẻ, làm cho doanh thu và lợi nhuận

giảm.

IV.1.9. Giá linh hoạt, cấu trúc sản phẩm và khuyến mại

Kinh doanh điện tử dễ dàng điều chỉnh giá bằng cách thay đổi nội dung nhập liệu trong cơ sở

dữ liệu trên trang web. Điều này cho phép hãng kinh doanh điện tử tối đa hóa doanh thu qua

việc thiết lập giá dựa trên mức tồn kho hiện tại và nhu cầu. Hãng hàng không là ví dụ tuyệt TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

vời về cách thiết lập giá linh hoạt này: giá vé phút chót, các loại vé rẻ tùy thuộc vào tuyến

đường với các ghế trống. Dell cũng thay đổi giá đối với mỗi máy tính khác nhau, dựa trên nhu

cầu và sự sẵn sàng về linh kiện, chi tiết. Các doanh nghiệp có thể thay đổi giá dễ dàng hơn với

kinh doanh điện tử hơn là kinh doanh truyền thống. Nếu Dell hoặc L.L.Bean phải sử dụng

catalog để chuyển tải chính sách giảm giá, họ phải in ấn các catalog mới này và gởi đến cho

các khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên với kinh doanh điện tử, họ chỉ việc cập nhật giá trên

trang web. Tương tự, kinh doanh điện tử có thể dễ dàng thay đổi dòng sản phẩm cung như các

chương trình khuyến mại đang triển khai.

IV.1.10. Dịch chuyển nguồn hữu hiệu

Kinh doanh điện tử có thể tăng doanh thu bằng cách tăng tốc độ thu tiền. Ví dụ tuyệt vời thể

hiện tác động của kinh doanh điện tử đến lĩnh vực ngoài kinh doanh. Trong vòng 48 giờ của

chiến thắng sơ bộ cuộc tranh cử tổng thống của John McCain ở New Hampshire, chiến dịch

của nghị sĩ McCain nhận được 1 triệu USD thong qua hệ thống web. Ngược lại, sẽ cần nhiều

thời gian và nỗ lực để xử lý các khoản đóng góp này bằng bưu điện.

IV.2. Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí

Dưới góc độ chi phí, kinh doanh điện tử tác động đến chi phí tồn kho, cơ sở vật chất, vận tải

và thông tin. Chúng ta nên nhớ rằng tác động của kinh doanh điện tử đến các khoản chi phí

này trong mỗi trường hợp không nhất thiết phải tăng.

IV.2.1.Tồn kho

Kinh doanh điện tử có thể giảm mức tồn kho và chi phí tồn kho bằng cách cải thiện việc tích

hợp chuỗi cung ứng và giúp cho cung và cầu gặp nhau. Hơn nữa, kinh doanh điện tử cho phép

một doanh nghiệp tích hợp tồn kho từ nhiều khách hàng nếu đa phần khách hàng sẵn sàng chờ

đợi nhận hàng trực tuyến. Trên cơ sở của tổng hợp về khu vực địa lý, kinh doanh điện tử yêu

cầu ít tồn kho. Ví dụ, Amazon có khả năng tổng hợp tồn kho về sách và âm nhạc ở một vài

nhà kho. Ngược lại, Borders và Barnes&Noble phải giữ nhiều tồn kho ở một tỷ lệ đáng kể tại

các cửa hàng bán lẻ. Điều đáng lưu ý chính là lợi ích tương đối của việc tổng hợp là nhỏ đối

với các sản phẩm nhu cầu cao và sự khác biệt thấp nhưng lợi ích này sẽ tăng với các sản phẩm

nhu cầu thấp nhưng tính khác biệt lại cao.

Kinh doanh điện tử có thể làm giảm mức tồn kho một cách đáng kể nếu nó có thể trì hoãn TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

việc giới thiệu sự khác biệt trong sản phẩm cho đến khi nhận được các đơn đặt hàng của

khách. Thời gian trống giữa ngày khách hàng đặt hàng và thời gian mà anh ấy/cô ấy kỳ vọng

nhận hàng mang đến cơ hội đối với kinh doanh điện tử trong việc trì hoãn. Ví dụ, Dell lưu trữ

tồn kho là các linh kiện và thực hiện lắp ráp sản phẩm máy tính sau khi nhận đơn đặt hàng của

khách. Số lượng linh kiện mà Dell lưu trữ tồn kho sẽ thấp hơn nhiều so với trường hợp nó

phải lưu giữ tồn kho các máy tính đã lắp ráp. Ví vậy kinh doanh điện tử cho phép Dell lưu trữ

tồn kho ít hơn một cách tương đối so với các doanh nghiệp phải lưu trữ tồn kho ở tại cửa hàng

bán lẻ dưới dạng sản phẩm hoàn thành.

IV.2.2. Cơ sở vật chất

Hai loại chi phí cơ bản về cơ sở vật chất nên phân tích bao gồm: chi phí liên quan đến số

lượng và địa điểm của cơ sở trong mạng lưới, và chi phí liên quan đến việc vận hành các cơ

sở này. Kinh doanh điện tử có thể giảm chi phí cơ sở vật chất của mạng lưới bằng cách tập

trung các hoạt động, vì thế giảm số lượng cơ sở cần thiết. Ví dụ, Amazon.com có khả năng

đáp ứng nhu cầu chỉ từ một vài nhà kho trong khi Borders và Barnes&Noble phải chịu chi phí

phát sinh ở tất cả các quầy bán lẻ mà nó vận hành. Liên quan đến chi phí hoạt động phát sinh,

sự tham gia của khách hàng trong việc lựa chọn và đặt hàng cho phép kinh doanh điện tử

giảm chi phí về nguồn lực. Ví dụ, khi khách hàng truy cấp vào trang web của Land’s End, cô

ta phải nỗ lực để kiểm tra tính sẵn sàng của sản phẩm và sau đó đặt hàng. Cũng khách hàng

này nếu thực hiện đặt hàng bằng điện thoại, công ty phải phát sinh thêm chi phí về nhân sự để

thực hiện điều này. Kinh doanh điện tử cũng cho phép giảm chi phí bổ sung hàng vì doanh

nghiệp không cần phải điền vào đơn hàng khi nhận hàng. Các cửa hàng và siêu thị phải bố trí

nhân viên của nó tại quầy thu tiền nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi họ đi mua

sắm. Kết quả của việc này là công ty cần nhiều nhân viên hơn trong suốt tuần và cả những

thời điểm mà mọi người không làm việc. Với kinh doanh điện tử, nếu doanh nghiệp duy trì

một mức đệm hợp lý, khi đó tỷ lệ bổ sung đơn hàng sẽ trở nên bằng phẳng hơn so với tỷ lệ

đơn hàng đến, điều này góp phần làm giảm những yêu cầu và nguồn lực lẫn chi phí.

Hơn nữa, chi phí hoạt động sẽ giảm đối với nhà sản xuất khi sử dụng kinh doanh điện tử để

bán trực tiếp đến khách hàng bởi vì sản phẩm sẽ trải qua ít giai đoạn hơn trong chuỗi cung

ứng và vì thế giảm chi phí xử lý.

Tuy nhiên đối với một vài sản phẩm, chẳng hạn như tạp hóa, thì kinh doanh điện tử phải thực

hiện các phần việc mà hiện tại do khách hàng phụ trách tại các cửa hàng bán lẻ, tác động đến TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

cả chi phí xử lý và chi phí vận tải. Trong những trường hợp như thế, kinh doanh điện tử sẽ

phải gánh chịu chi phí đối với việc xử lý đơn hàng và vận chuyển cao hơn so với cửa hàng

bán lẻ. Ví dụ, trong khi khách hàng nhận hàng tại cửa hiệu bán lẻ, kinh doanh điện tử chẳng

hạn như Peapod phát sinh chi phí xử lý đơn hàng cao hơn vì nhân viên của nó phải nhận các

đơn đặt hàng của khách hàng từ nhà kho và giao hàng đến tận nhà cho khách.

IV.2.3. Vận tải

Nếu một doanh nghiệp có thể thiết kế và bao gói sản phẩm dưới hình thức có thể tải trực tiếp

thì internet sẽ cho phép doanh nghiệp đó tiết kiệm chi phí và thời gian giao hàng. Ví dụ, các

sản phẩm âm nhạc và phần mềm có thể tải trực tuyến đem lại cơ hội để giảm tất cả chi phí

liên quan đến việc giao đĩa CD cho khách. Đối với các sản phẩm phi số hóa, tồn kho tổng hợp

làm tăng chi phí vận tải ra bên ngoài một cách tương ứng khi so với chi phí vận chuyển đến.

So với một doanh nghiệp có nhiều cửa hàng bán lẻ, kinh doanh điện tử với tồn kho tích hợp

có đặc điểm là chi phí vận tải cao hơn (xuyên suốt toàn chuỗi cung ứng) trên mỗi đơn vị vì chi

phí vận chuyển ra ngoài tăng.

IV.2.4. Thông tin

Kinh doanh điện tử có thể chia sẽ thông tin về nhu cầu trong toàn chuỗi cung ứng từ đó giúp

nâng cao tính hiện hữu (rõ ràng) của đơn hàng. Internet cũng có thể được sử dụng để chia se

thông tin về hoạch định và dự báo trong chuỗi cung ứng, xa hơn là gia tăng sự phối hợp trong

chuỗi. Điều này góp phần làm giảm chi phí chuỗi cung ứng ở góc độ tổng thể và đáp ứng

cung và cầu tốt hơn. Điều này giúp chúng ta hiểu được lợi ích mà thông tin đem lại đối với

kinh doanh điện tử.

Tuy nhiên kinh doanh điện tử cũng làm phát sinh các chi phí khác. Chi phí về phần cứng và

phần mềm để thiết lập kinh doanh điện tử là lớn. Chi phí này cần phải so sánh với lợi ích

mang lại từ kinh doanh điện tử. Chúng ta nên lưu ý rằng nền tảng về công nghệ thông tin cho

kinh doanh điện tử có thể sẵn sàng áp dụng đối với kinh doanh truyền thống. Điều này góp

phần làm giảm chi phí phát sinh đối với kinh doanh điện tử

Biểu tóm tắt sau phản ánh tác động của kinh doanh điện tử đối với mỗi lĩnh vực đã được thảo

luận ở phần trên

Biểu 4-9: Bảng đánh giá kinh doanh điện tửTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Lĩnh vực Tác động

Thời gian đáp ứng

Tính đa dạng về sản phẩm

Tính sẵn sàng của sản phẩm

Sự trải nghiệm của khách hàng

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

Tính hiện hữu của đơn hàng

Bán hàng trực tiếp

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại

Chuyển đổi nguồn hiệu quả

Tồn kho

Cơ sở vật chất

Vận tải

Thông tin

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Giá trị, lợi ích đối với việc thiết lập kinh doanh điện tử là không giống nhau cho mọi ngành.

Trong khi Dell nhận thấy lợi nhuận tăng thêm khi thực hiện kinh doanh điện tử, Webvan và

nhiều công ty kinh doanh hàng tạp hóa qua mạng phải đóng cửa. Biểu 4-9 ở trên có thể được

sử dụng để hiểu được tác động của kinh doanh điện tử đến hiệu quả thành tích của các chuỗi

cung ứng khác nhau. Trong phần kế tiếp, chúng ta áp dụng bảng cho điểm kinh doanh điện tử

đối với một số trường hợp.

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán máy tính cá nhân: Dell

Ngành công nghiệp máy tính cá nhân nói chung và Dell nói riêng đã sử dụng kinh doanh điện

tử một cách hiệu quả để cải thiện hoạt động của mạng lưới chuỗi cung ứng. Như được minh

họa ở hình 4-11, Dell bán máy tính cá nhân một cách trực tiếp đến khách hàng, gồm cả công

ty và người tiêu dung, và bắt đầu lắp ráp sau khi nhận đơn đặt hàng của khách (thể hiện ở mức

cao hơn giới hạn về đẩy/kéo). Ngược lại, công ty sản xuất máy tính truyền thống lắp ráp máy

tính theo giai đoạn đẩy của chuỗi cung ứng bởi vì nó phải cung cấp các sản phẩm hoàn thành

ở cửa hàng bán lẻ.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng trong ngành máy tính cá nhân

Hạn chế chính của Dell khi bán hàng qua mạng đó là nó không hấp dẫn đối với những khách

hàng không muốn chờ đợi từ 5 đến 10 ngày để nhận hàng. Tuy nhiên, máy tính cá nhân thông

thường là sản phẩm được lên kế hoạch (phác thảo) trước khi mua, vì thế đa phần khách hàng

sẵn sàng chờ đợi để nhận hàng. Dell cũng không hấp dẫn đối với những khách hàng cần sự trợ

giúp khi lựa chọn máy tính cá nhân. Tuy nhiên, phân khúc khách hàng thích chọn lựa máy

tính riêng và sẵn sàng chờ đợi nhận hàng là tương đối lớn và ngày càng tăng. Dell và các công

ty sản xuất máy tính khác bán hàng trực tuyến nhằm vào phân khúc này.

Dell có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng- từ đó gia tăng cơ hội cho kinh doanh điện

tử. Công ty sử dụng internet nhằm cung cấp một dãy phong phú cho khách hàng lựa chọn.

Công ty khuyến khích khách hàng lựa chọn các sản phẩm mà công ty thiết kế trước hoặc thiết

đặt cấu hình cho máy tính riêng của họ (về bộ vi xử lý, bộ nhớ, đĩa cứng và các chi tiết khác).

Chuyên biệt hóa theo nhu cầu khách hàng cho phép Dell đáp ứng khách hàng với những sản

phẩm dựa trên yêu cầu của khách hàng. Lựa chọn về chuyên biệt hóa theo nhu cầu là dễ dàng

thể hiện trên internet, cho phép Dell thu hút khách hàng ưa thích sự lựa chọn này. Dell cũng

sử dụng các trang web theo yêu cầu nhằm cho phép các khách hàng kinh doanh lớn tiến hành

đặt hàng.

Internet cho phép Dell đưa các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh hơn so với đối thủ

Khách hàng

Dell

Nhà cung cấp

Khách hàng

Người bán lẻ

Nhà sản xuất

máy tính

Nhà cung cấp

kéo

kéo

Chuỗi cung cấp Dell

Chuỗi cung cấp PC

truyền thốngTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

cạnh tranh (bán sản phẩm qua cửa hàng bán lẻ). Điều này đặc biệt quan trọng bởi vì sản phẩm

trong ngành máy tính có chu kỳ sống sản phẩm ngắn chỉ vài tháng. Các đối thủ cạnh tranh

truyền thống bán sản phẩm qua kênh đại lý và nhà bán lẻ cần phái đặt hàng nhằm đảm bảo có

hàng trước khi giao cho khách. Dell, ngược lại, giới thiệu sản phẩm mới cho khách hàng qua

internet ngay khi sản phẩm đó sẵn sàng cho việc sản xuất hoặc lắp ráp. Kết quả là Dell có thể

cung cấp sản linh kiện mới trong phổ sản phẩm ngay khi nó sẵn sàng. Điều này đòi hỏi thời

gian lâu để đưa sản phẩm ra thị trường đối với các công ty sản xuất máy tính mà bán sản

phẩm qua nhà phân phối hoặc bán lẻ.

Mặc dầu công ty không thể cạnh tranh với nhà bán lẻ dưới góc độ thời gian đáp ứng vì nhà

bán lẻ có hàng trong kho, Dell là một trong những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm

chuyên biệt theo yêu cầu khách hàng nhanh nhất. Công ty đã thiết kế sản phẩm và quy trình

lắp ráp để lắp ráp các sản phẩm chuyên biệt sau khi nhận đơn hàng của khách. Nếu không có

sự tương tác giữa khách hàng và Dell mà kinh doanh điện tử hỗ trợ, phản ứng của Dell sẽ

chậm chạp, và công ty không thể đáp ứng các yêu cầu của khách. Giảm thời gian đáp ứng

xuống vài ngày cho phép Dell thu hút nhiều khách hàng nhạy cảm với thời gian.

Dell cũng sử dụng giá linh hoạt để tăng doanh thu. Nhân viên bán hàng của Dell thay đổi giá

và thời gian vận chuyển hàng ngày, dựa trên cung và cầu, nhằm tối đa hóa doanh thu từ nguồn

lực hiện có. Để thúc đẩy bán hàng, công ty giảm giá với những sản phẩm được lắp ráp từ các

linh kiện có dư tồn kho nhiều.

Bằng việc sử dụng internet để bán máy tính trực tiếp đến khách hàng, Dell có khả năng giảm

bớt số các nhà phân phối và người bán lẻ và tăng số lượng của riêng nó. Internet cho phép

khách hàng của Dell tiến hành đặt hàng vào bất kỳ thời gian nào trong ngày. So sánh với các

kênh khác, internet giúp dễ chấp nhận và tiếp cận hơn nhờ hạ thấp chi phí qua việc giảm lực

lượng lao động cần thiết. Chẳng hạn như các cửa hàng vi tính, sẽ cực kỳ tốn kém nếu mở cửa

và vận hành suốt thời gian. Kinh doanh điện tử cho phép Dell nhận được tiền mua hàng trong

một thời gian nhất định sau khi bán sản phẩm. Tuy nhiên, Dell phải trả cho nhà cung cấp của

nó theo lịch trình thanh toán truyền thống trong vài tuần lễ (ví dụ như 30 ngày). Trên cơ sở

mức tồn kho thấp, Dell có khả năng hoạt động kinh doanh với vốn luân chuyển âm vì nó nhận

thanh toán cho máy tính khoảng 30 ngày trước khi nó phải trả cho nhà cung cấp về những linh

kiện đã mua. Chuỗi cung cấp máy tính bao gồm nhà phân phối, người bán  lẻ không thể đạt

được kết quả này.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí trong ngành máy tính cá nhân

Chi phí tồn kho. Kinh doanh điện tử cho phép Dell giảm tồn kho bằng cách tích hợp yêu cầu

ở một số vị trí địa lý khác nhau, trong khi một chuỗi các cửa hàng bán lẻ máy tính phải lưu trữ

tồn kho ở mỗi cửa hàng. Dell cũng có khả năng giảm tồn kho nhiều hơn nữa bằng cách khai

thác giữa hai thời điểm khách hàng đặt hàng và thời điểm hàng được giao cho khách. Các sản

phẩm và dây chuyền lắp ráp của Dell được thiết kế riêng để mà tất cả các linh kiện mà khách

hàng yêu cầu chuyên biệt hóa có thể được lắp ráp trong thời gian ngắn. Điều này cho phép

Dell trì hoãn việc lắp ráp cho đến khi nhận được yêu cầu của khách hàng. Kết quả là Dell giữ

tồn kho theo hình thức linh kiện phổ biến cho các sản phẩm yêu cầu. Trì hoãn, với các linh

kiện phổ biến, cho phép Dell giảm tồn kho một cách đáng kể.

Các doanh nghiệp sản xuất máy tính xách tay bán sản phẩm qua nhà phân phối và người bán

lẻ gặp khó khăn trong việc trị hoãn. Kết quả là các công ty sản xuất máy tính truyền thống

cảm thấy khó khăn khi phải đối diện với các máy tính không bán được trong cùng lúc lại hết

hàng các máy tính mà khách hàng cần. Ngược lại, Dell đáp ứng giữa cung và cầu tốt hơn.

Chi phí cơ sở vật chất. Kinh doanh điện tử cho phép Dell hạ thấp chi phí cơ sở vật chất bởi

vì công ty không có các cửa hàng bán lẻ lẫn hệ thống phân phối vật chất. Dell chi phát sinh

chi phí về cơ sở sản xuất và kho bãi đối với các linh kiện. Chuỗi cung ứng bán máy tính qua

cửa hàng bán lẻ phải trả tiền cho nhà kho lẫn cửa hàng bán lẻ.

Kinh doanh điện tử cho phép Dell tận dụng ưu điểm từ sự tham gia của khách hàng trong việc

đặt hàng và vì thế giảm chi phí xử lý tại cơ sở vật chất. Dell tiết kiệm chi phí từ trung tâm trực

điện thoại bởi vì khách hàng sẽ làm tất cả mọi việc khi họ tiến hành đặt hàng trực tuyến.

Chi phí vận tải. Khi sử dụng kinh doanh điện tử, chi phí vận tải liên quan đến chuỗi cung

ứng của Dell cao hơn so với chuỗi cung ứng bán máy tính qua nhà phân phối và người bán lẻ.

Dell bán các máy tính chuyên biệt cho khách hàng từ nhà máy, trong khi các doanh nghiệp

sản xuất bán máy tính qua đại lý hoặc người bán lẻ sẽ gởi đơn hàng lớn trên các xe tải đến nhà

kho và người bán lẻ. Vì vậy chuỗi cung cấp ra bên ngoài của Dell sẽ có chi phí cao. So với giá

của các máy tính cá nhân sành điệu thì chi phí vận tải ra bên ngoài là thấp (thường là 2 đến 3

%). Và vì thế nó không có tác động lớn đến tổng chi phí.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Chi phí thông tin. Mặc dầu Dell đã đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin để thực thi mô

hình sản xuất theo đơn hàng, những chi phí này được bù đắp bởi lợi ích của kinh doanh điện

tử đã được thảo luận ở phần trước. Hơn nữa, đa phần chi phí công nghệ thông tin sẽ phát sinh

không phụ thuộc vào tình hình kinh doanh điện tử. Vì thế, kinh doanh điện tử làm phát sinh

chi phí thông tin tăng thêm, nhưng điều này không phải là nhân tố then chốt khi so với lợi ích

của kinh doanh điện tử.

Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Dell.

Như đã tóm tắt ở biểu 4-10, kinh doanh điện tử cho phép Dell cải thiện đáng kể hiệu quả kinh

doanh dưới góc độ của tính đáp ứng và chi phí. Kết quả là khách hàng cảm thấy thoải mái và

vừa lòng hơn trong khi Dell có khả năng giảm chi phí. Dưới góc nhìn của cổ đông, Dell đã

khai thác mọi lợi ích mà internet mang lại để cải thiện hiệu quả hoạt động.

Biểu 4-10: Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Dell

Lĩnh vực Tác động

Thời gian đáp ứng -1

Tính đa dạng về sản phẩm +2

Tính sẵn sàng của sản phẩm +1

Sự trải nghiệm của khách hàng +2

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường +2

Tính hiện hữu của đơn hàng +1

Bán hàng trực tiếp +2

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại +2

Chuyển đổi nguồn hiệu quả +2

Tồn kho +2

Cơ sở vật chất +2

Vận tải -1

Thông tin 0

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cựcTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng cho sản phẩm máy tính cá nhân sử dụng các cửa hàng bán lẻ và

Thoạt nhìn chúng ta nghĩ rằng các công ty sản xuất máy tính cá nhân nên cấu trúc mạng lưới

của nó như những gì Dell đã làm. Tuy nhiên, khi phân tích kỹ, chúng ta có thể nhận thấy rằng

các doanh nghiệp sản xuất máy tính truyền thống (bán sản phẩm thông qua mạng lưới phân

phối), có thể gặt hái lợi ích thông qua việc kết hợp internet vào mạng lưới hiện tại. Điều này

sẽ có ý nghĩa nếu phần cứng cũng được bày bán như hàng hóa tiêu dụng thông dụng. Công ty

sản xuất máy tính nên sử dụng kinh doanh điện tử để bán một số sản phẩm hoặc các sản phẩm

chuyên biệt mà việc dự báo các sản phẩm này là khó, và để cho kênh bán lẻ bán các sản phẩm

tiêu chuẩn với nhu cầu dễ dự báo. Công ty nên giới thiệu các mẫu mới trên internet, và khi

nhu cầu đối với một số sản phẩm tăng, các mẫu này nên đưa vào kênh bán lẻ. Một cách khác

là giới thiệu các mẫu mới ở cửa hàng bán lẻ trong khi vẫn bán các sản phẩm chuyên biệt hóa

qua internet. Công ty sản xuất có thể giảm tồn kho bằng cách tích hợp tất cả việc sản xuất

biến động lớn và bằng cách đáp ứng nhu cầu trực tuyến. Các mẫu sản phẩm này nên được xây

dựng theo đơn hàng sử dụng càng nhiều linh kiện phổ biến càng tốt. Các mẫu sản phẩm chuẩn

có thể được sản xuất sử dụng cách tiếp cận chi phí thấp thậm chí nó đòi hỏi thời gian sản xuất

dài hơn. Bán các sản phẩm tiêu chuẩn hóa qua nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ cho phép

chuỗi cung ứng tiết kiệm chi phí vận tải, điều này là rất có ý nghĩa đối với các sản phẩm chi

phí thấp này. Nhà bán lẻ có thể tham gia vào kinh doanh điện tử bằng cách cho phép họ mở

các kios nơi tại đó khách hàng có thể đưa ra yêu cầu về sản phẩm mà họ cần hoặc để cho

khách hàng đặt các sản phẩm hết hàng. Điều quan trọng khi thực hiện điều này là công ty sản

xuất máy tính tạo cơ hội cho nhà bán lẻ tham gia bất kỳ hoạt động kinh doanh điện tử nào

nhằm tránh làm tổn hại đến mối quan hệ mạng lưới hiện tại.

Nhà sản xuất truyền thống có thể sử dụng cả hai cách tiếp cận ở trên nhằm tận dụng điểm

mạnh của cả kinh doanh điện tử và kênh bán lẻ và kênh phân phố truyền thống. Gateway thất

bại trong nỗ lực với cửa hàng bán lẻ bởi vì nó đã không sử dụng bất kỳ thế mạnh nào của

chuỗi cung ứng của kênh truyền thống qua các cửa hàng. Thay vì trợ giúp khách hàng thiết

đặt cấu hình cho sản phẩm của họ tại cửa hàng bán lẻ, Gateway sẽ phục vụ khách hàng tốt

hơn bằng cách lưu trữ các sản phẩm khuyên dùng ở cửa hàng. Điều này ngay tức khắc sẽ làm

hài lòng những khách hàng muốn các sản phẩm khuyên dùng trong khi vẫn cho phép Gateway

sản xuất các sản phẩm chuyên biệt hơn một cách hữu hiệu.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán sách: Amazon

Chuỗi cung ứng sách đã có bước chuyển mình với sự hiện diện của kinh doanh điện tử và sự

thâm nhập của Amazon vào tháng 7 năm 1995. Từ năm 1995, Amazon cập nhật âm nhạc, đồ

chơi, điện tử, phần mềm và các thiết bị gia đình trong dãy sản phẩm kinh doanh. Tuy nhiên,

thực sự là sớm đề phát biểu rằng sự gia tăng lợi nhuận mà internet mang lại cho ngành sách là

ít hơn ngày máy tính cá nhân.

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng trong ngành sách

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc kinh doanh điện tử không hỗ trợ nhiều trong việc tạo ra

lợi nhuận ở ngành sách, điều này không giống như ngành máy tính. Không giống như ngành

máy tính, mà ở đó kinh doanh điện tử tạo điều kiện giúp cho công ty sản xuất bán hàng trực

tiếp, kinh doanh điện tử không rút ngăn chuỗi cung ứng trong ngành sách.

Với trường hợp của Dell, khách hàng muốn mua cuốn sách nhanh chóng sẽ không chọn

Amazon. Vì vậy, Amazon chỉ có thể thu hút những khách hàng sẵn sàng chờ đợi vài ngày để

nhận sách. Amazon cũng không thu hút những khách hàng đánh giá cao việc đọc lướt qua

cuốn sách. Doanh nghiệp cố gắng xử lý vấn đề này bằng cách cung cấp các phản hồi và các

thông tin khác về cuốn sách nhằm giúp cho khách hàng cảm nhận về sách.

Để hạn chế các thiếm khuyết này, Amazon đã khai thác cơ hội trên internet để thu hút khách

hàng và tăng doanh thu. Amazon thu hút nhiều khách hàng qua hàng triệu cuốn sách chào

bán. Khách hàng có thể tìm kiếm các cuốn sách hiếm hoặc chuyên biệt. Ngược lại, các cửa

hàng sách chỉ có thể lưu trữ vài nghìn đầu sách. Amazon cũng sử dụng internet để giới thiệu

sách cho khách hàng dựa trên lịch sử mua hàng của họ. Công ty sẽ gởi thư điện tử đến cho

khách hàng khi có các sách mới phù hợp với sở thích, hướng nghiên cứu của họ. Amazon

cũng cung cấp phản hồi và đề xuất từ các khách hàng khác về sách. Sách mới nhanh chóng

được giới thiệu và cập nhật trên web, trong khi với chuỗi cửa hàng sách truyền thống, thì các

cửa hàng phải lưu trữ sản phẩm.

Amazon sử dụng internet cho phép khách hàng có thể đặt hàng sách vào bất kỳ thời điểm nào

trên cơ sở sự thuận tiện của khách hàng. Nếu khách hàng biết được cuốn sách họ cần, họ có

thể đặt hàng trực tuyến và sản phẩm sẽ được giao tận nhà. Khách hàng không cần phải ra khỏi TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

nhà và mất thời gian để mua sách ở quầy sách. Điều này cho phép Amazon thu hút những

khách hàng yêu thích sự tiện lợi và sẵn sàng chờ đợi để nhận hàng.

Tác động về chi phí của kinh doanh điện tử đến ngành sách

Amazon sử dụng kinh doanh điện tử nhằm giảm mức tồn kho và chi phí về cơ sở vật chất.

Tuy nhiên, chi phí vận chuyển sẽ gia tăng khi bán sách qua mạng.

Chi phí tồn kho. Chi phí tồn kho giảm nhờ công ty tập hợp tồn kho ở nhiều khu vực địa lý.

Ngược lại, chuỗi cửa hàng sách có mức tồn kho cao do các cửa hiệu phải lưu trữ đầu sách bán

ra. Giảm tồn kho nhờ việc tập hợp là quan trọng nhất đối với các cuốn sách có nhu cầu thấp

nhưng lại không chắc chắn. Lợi ích của việc này là thấp đối với các sản phẩm bán chạy và

nhu cầu có thể dự báo được. Amazon sẽ lưu trữ các sản phẩm có nhu cầu cao và mua từ nhà

phân phối sản phẩm nhu cầu thấp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Điều này cho phép

chuỗi cung ứng của Amazon giảm tồn khi nhiều hơn đối với các sản phẩm nhu cầu thấp bởi vì

nhà phân phối có khả năng kết hợp từ các công ty bán sách khác ngoài Amazon.

Chi phí cơ sở vật chất. Kinh doanh điện tử giúp cho Amazon giảm chi phí liên quan đến cơ

sở bởi vì nó không cần hạ tầng bán lè mà chuỗi cửa hàng sách như Border hoặc Barnes &

Boble cần. Amazon không có nhà kho, nó mua hàng từ nhà phân phối. Khi nhu cầu thấp, nhà

phân phối là vị trí tốt để lưu trữ tồn kho vì nó có thể kết hợp nhu cầu từ các công ty kinh

doanh sách khác bên cạnh Amazon. Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng, Amazon phải sử dụng nhà

kho riêng mà ở đó sẽ lưu trữ các sản phẩm nhu cầu cao. Bây giờ, Amazon mua các cuốn sách

nhu cầu cao trực tiếp từ công ty phát hành sách và mua hàng từ nhà phân phối cho các sản

phẩm bán chậm. Vì vậy chi phí liên quan đến cơ sở vật chất tại Amazon đang tăng, mặc dầu

chúng vẫn thấp hơn so với chuỗi cửa hàng sách vì Amazon không có cửa hàng bán lẻ.

Chi phí vận tải. Chuỗi cung ứng của Amazon phát sinh chi phí vận tải cao hơn sơ với chuỗi

của hàng sách bán hàng qua quầy sách. Các cửa hiệu sách khu vực không có chi phí cho việc

giao hàng riêng lẻ đến cho khách hàng. Ngược lại, Amazon phát sinh chi phí vận chuyển sách

từ nhà kho đến khách hàng. Chi phí vận chuyển sách từ nhà kho của Amazon chiếm tỷ lệ

đáng kể trong chi phí cuốn sách (nó có thể cao hơn 100% đối với các cuốn sách rẻ). Khi nhu

cầu tăng, Amazon mở thêm nhà kho với nỗ lực tiếp cận gần hơn với khách hàng, giảm chi phí

vận tải và cải thiện thời gian đáp ứng.

Chi phí thông tin. Với trường hợp của Dell, thiếp lập kinh doanh điện tử đòi hỏi đầu tư thêm TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

về công nghệ thông tin, nhưng khoản tăng thêm không đáng kể so với mức độ về công nghệ

thông tin mà các công ty kinh doanh truyền thống yêu cầu. Vì vậy, chi phí về công nghệ

thông tin với kinh doanh điện tử là cao hơn, nhưng không đến nỗi cao quá.

Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Amazon

Biểu 4-11 thể hiện kết quả đánh giá tác động của kinh doanh điện tử đến Amazon. So sánh

với biểu 4-10 thì kinh doanh điện tử đem lại ưu thế khi bán máy tính cá nhân hơn là bán sách.

Một số điểm khác biệt chính giữa hai sản phẩm là: (1) khác biệt hóa sản phẩm trong máy tính

cá nhân có thể trì hoãn cho đến khi khách hàng đặt hàng, trong khi sách hiện tại được xuất

bản trước khi bán; (2) chi phí vận tải đại diện cho khoản mục đáng kể về chi phí đối với sách

và chiếm một tỷ lệ nhỏ so với máy tính cá nhân. Nếu sách có thể tải trực tiếp thì Amazon sẽ

khai thác được thuận lợi mà Dell hiện tại đang khai thác, đi kèm với khả năng phân phối sách

trên toàn thế giới. Kết quả điều này dẫn đến sự biến mất những hạn chế hiện tại của Amazon.

Biểu 4-11: Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Amazon

Lĩnh vực Tác động

Thời gian đáp ứng -1

Tính đa dạng về sản phẩm +2

Tính sẵn sàng của sản phẩm +1

Sự trải nghiệm của khách hàng +1

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường +1

Tính hiện hữu của đơn hàng 0

Bán hàng trực tiếp 0

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại +1

Chuyển đổi nguồn hiệu quả 0

Tồn kho +1

Cơ sở vật chất +1

Vận tải -2

Thông tin -1

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cựcTS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Các sản phẩm tiềm năng có thể tải về mà Amazon hiện tại bao gồm phần mềm và âm nhạc.

Trong cả hai trường hợp, Amazon có thể tăng lợi nhuận của kinh doanh điện tử bằng cách

hoặc tạo nên các đĩa CD để đáp ứng nhu cầu khách hàng hoặc cho phép khách hàng tải trực

tuyến các sản phẩm này. Đối với các sản phẩm khác, chẳng hạn như đồ chơi và các công cụ

cầm tay, khả năng trì hoãn là giới hạn. Lợi ích của kinh doanh điện tử đối với Amazon cho

các loại sản phẩm này sẽ thu hẹp so với các cửa hàng truyền thống.

Mạng lưới chuỗi cung ứng cho sách sử dụng các cửa hàng bán lẻ và Internet

Kết quả hoạt động kinh doanh của chuỗi cửa hiệu sách truyền thống có thể được cải thiện

đáng kẻ bằng cách kết hợp điểm mạnh của kênh bán lẻ và trực tuyến. Điều quan trọng là

chúng ta phải nhận thức được lợi ích của việc kết hợp là ý nghĩa nhất đối với các sách bán

chậm và nhu cầu khó dự báo. Chuỗi cung ứng nên được thiết kế theo hướng mà các cửa hàng

bán lẻ có thể lưu trữ nhiều sách bán chạy mà một bản cho sách có nhu cầu thấp nhằm khuyến

khích khách hàng lướt qua và thúc đẩy việc mua hàng. Các kios internet hoặc kios nên được

bố trí để mà khách hàng muốn đặt hàng các sản phẩm bán chậm có thể đặt hàng trực tuyến.

Sự hiện diện của các kios này gia tăng tính đa dạng của sản phẩm mà cửa hiệu sách có thể

cung ứng cho sản phẩm. Cách tiếp cận này cho phép chuỗi cung ứng giảm tồn kho bằng cách

kết hợp các sách nhu cầu thấp được bán qua mạng trong khi vẫn giữ chi phí vận chuyển thấp

cho các sản phẩm bán chạy được tiêu thụ ở cửa hàng bán lẻ.

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán hàng tạp hóa: Peapod.

Ngành tạp hóa chứng kiến sự phát triển của kinh doanh điện tử trong năm 1998 và 1999, mặc

dầu hầu như tất cả phải đóng cửa hoặc sụp đổ. Peapod, một trong số các doanh nghiệp kinh

doanh bách hóa trực tuyến lâu đời nhất, là một trong số ít còn tồn tại. Với thực tế về dữ liệu

nghèo nàn của ngành, một người có thể phỏng đoán rằng ngành này không thích hợp với kinh

doanh điện tử. Chúng ta hãy nhìn nhận vấn đề này qua số liệu sau.

Peapod khởi sự bằng cách sử dụng nhân viên ở các quầy tạp hóa để nhận đơn hàng và giao

hàng cho khách. Hiện nay công ty bắt đầu đáp ứng các đơn hàng từ trung tâm điều độ và từ

một số các siêu thị lớn. Mỗi trung tâm điều độ (nhận và bổ sung hàng) là lớn hơn siêu thị và

được ví như là một nhà kho. Peapod và chuỗi cung ứng siêu thị được cho là tương đồng ngoại

trừ đối với siêu thị, một số sản phẩm phục vụ cho khách hàng từ nhà kho trong khi đa phần

đến từ nhà cung cấp.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng trong ngành bách hóa

Peapod và các công ty kinh doanh bách hóa trực tuyến cố gắng bán cho khách hàng sự tiện lợi

và tiết kiệm thời gian. Đối với nhiều người, mua sắm tạp hóa là công việc chán nản tốn kém

thời gian. Peapod cho phép khách hàng đặt hàng bất kỳ lúc nào và giao hàng tận nơi, không

phải đến siêu thị. Điều này là sự tiện lợi lớn, đặc biệt ở các thành phố, nơi khách hàng phải đi

bộ đến siêu thị và mua hàng về nhà. Ở các khu ngoại ô, lợi ích là nhỏ bởi vì mọi người phải

lái xe đến siêu thị dễ dàng. Tuy nhiên lợi ích về tiết kiệm thời gian vẫn hiện rõ.

Tiêu chí về sự thuận tiện liên quan đến việc tiếp cận là rất có ý nghĩa nếu nhà cung cấp thực

phẩm chuyên biệt chuyển sang trực tuyến. Ví dụ, các cửa hàng thực phẩm truyền thống mang

đậm nét văn hóa là không có ở các siêu thị và mọi người thường phải lái xe đi xa để tiếp cận.

Đưa thực phẩm mang tính văn hóa lên internet cho phép khách hàng dễ dàng tiếp cận và tiết

kiệm thời gian. Ethnicgrocer.com là một công ty chuyên cung cấp sản phẩm và tạp hóa mang

nét văn hóa. Tuy nhiên, Peapod không thể cung cấp sự đa dạng về hàng hóa hơn là tiêu thị.

Đa số các siêu thị lớn cung cấp một số lượng lớn hàng hóa để để thỏa mãn nhu cầu của đa số

khách hàng.

Peapod có khả năng tăng doanh thu bằng cách tạo ra những trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa

cho khách hàng và giao hàng theo nhu cầu, quảng cáo và khuyến mại trực tiếp cho từng khách

hàng. Điều này được thực hiện thông qua một số lượng lớn hồ sơ mà Peapod tạo ra dựa trên

hành vi mua sắm trực tuyến, lịch sử mua hàng và khảo sát. Không giống như siêu thị, tại đây

người ta không biết khách hàng sẽ lựa chọn gì cho đến khi khách hàng tính tiền,  Peapod có

thể hướng dẫn khách hàng trực tuyến dựa trên những gì họ mua. Ví dụ nếu khách hàng mua

một ít pasta, Peapod có thể gợi ý loại nước sốt cho pasta hoặc một vài loại bơ Parmesan. Qua

một thời gian dài, Peapod có thể thu thập thông tin mua sắm và gợi ý sản phẩm hợp với sở

thích của khách hàng. Các gợi ý này gia tăng doanh thu bằng cách thúc đẩy khách hàng mua

hàng.

Peapod cũng tăng doanh thu bằng cách trang bị cho các công ty hàng tiêu dùng một diễn đàn

cho quảng cáo tương tác và các phiếu mua hàng điện tử. Peapod cũng tăng doanh thu nhờ bán

thông tin về sự lựa chọn của khách hàng cho các công ty sản xuất. Dữ liệu về lựa chọn của

khách hàng từ các công ty chuyên doanh bách hóa trực tuyến là giá trị hơn nhiều so với dữ

liệu scan từ siêu thị bởi vì dữ liệu scan chỉ phản ánh được lựa chọn mua cuối cùng của khách

hàng. Ngược lại, các doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến có thể lưu giữ lại tiến trình mua TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

hàng. Ví dụ, kinh doanh trực tuyến có thể lưu lại những sản phẩm thay thế mà khách hàng

chọn trong trường hợp sản phẩm cần không có. Với dữ liệu scan, một siêu thị không thể lưu

trữ sản phẩm thay thế bởi vì không có cách nào để nhận biết nếu khách hàng tìm sản phẩm

đang cạn dự trữ.

Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí trong ngành tạp hóa

Peapod và các công ty chuyên doanh bách hóa trực tuyến sử dụng kinh doanh điện tử để giảm

chi phí cơ sở vật chất và ở khía cạnh nào đó, chi phí tồn kho. Chi phí nhận và vận chuyển là

cao hơn sơ với các siêu thị truyền thống.

Chi phí tồn kho. So sánh với một chuỗi siêu thị, các công ty chuyên doanh bách hóa trực

tuyến ví dụ như Peapod có thể hạ thấp tồn kho bằng cách kết hợp tồn kho ở một vài trung tâm

bổ sung hàng. Tuy nhiên mức độ kết hợp là ít hơn khi so với Amazon và Dell, bởi vì Peapod

cần nhiều trung tâm bổ sung hàng hơn ở mỗi thành phố mà nó phục vụ nhằm cung cấp thực

phẩm cho khách hàng trong  điều kiện chấp nhận được.

Lợi ích của kết hợp bị giảm đi vì đa phần các sản phẩm tiêu thụ ở siêu thị là những sản phẩm

thiết yếu với nhu cầu ổn định. Vì vậy, kết hợp đem lại lợi ích tăng thêm dưới góc độ của việc

sự báo chính xác và giảm tồn kho (xem chương 11). Lợi ích của việc kết hợp là đáng kể đối

với các sản phẩm chuyên biệt, nhu cầu thấp và tính không chắc chắn cao. Các sản phẩm này

chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số doanh thu qua mạng internet. Vì vậy, việc kết hợp cho phép các

doanh nghiệp kinh doanh hàng tạp hóa qua mạng giảm chi phí tồn kho một cách tương đối so

với siêu thị. Nếu doanh nghiệp kinh doanh tạp hóa qua mạng tập trung vào các sản phẩm

chuyên biệt ví dụ như thực phẩm văn hóa truyền thống thì lợi ích của việc kết hợp sẽ cao hơn.

Chi phí cơ sở vật chất. Kinh doanh điện của của Peapod cho phép nó giảm chi phí về cơ sở

bởi vì nó chỉ cần nhà kho và có thể tiết kiệm chi phí cho cửa hàng bán lẻ như là các siêu thị.

Chi phí xử lý tại Peapod để đáp ứng đơn hàng là cao hơn so với mức chi phí phát sinh tại siêu

thị, cao hơn mức tiết kiệm từ việc chỉ cần một vài cơ sở vật chất. Peapod tiết kiệm chi phí

kiểm tra hàng so sánh với siêu thị (không cần nhân viên kiểm tra) nhưng nó phải làm công

việc nhận hàng giao hàng, một công việc mà khách hàng sẽ tự làm tại các siêu thị và việc này

đòi hỏi nhiều thời gian. Vì vậy, kinh doanh điện tử làm giảm sự tham gia của khách hàng

trong việc đáp ứng nhu cầu so với siêu thị và vì thế làm tăng chi phí cơ sở vật chất.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Vận chuyển. Các công ty chuyên doanh trực tuyến như Peapod có chi phí vận chuyển cao

hơn so với siêu thị. Siêu thị có lợi thế là chỉ phải mất chi phí vận chuyển đến cho sản phẩm

còn chi phí vận chuyển ra ngoài thì khách hàng sẽ tự trang trải cho việc mang hàng về nhà.

Chi phí vận tải đến có khuynh hướng giảm bởi vì nó đặt hàng số lượng lớn cho phép đạt được

hiệu quả nhờ quy mô trong vận tải. Ngược lại, Peapod phải trả cả chi phí vận chuyển đến để

bổ sung hàng hóa tại trung tâm điều độ và chi phí vận chuyển ra bên ngoài từ trung tâm này

đến nhà của khách hàng. Chi phí vận chuyển ra ngoài là cao bởi vì mỗi đơn hàng được vận

chuyển đến cho từng nhà khách hàng. Công việc sẽ trở nên phức tạp và đầy khó khăn do yêu

cầu nhiệt độ khác nhau cho các loại thực phẩm khác nhau.

So sánh với máy tính và thậm chí sách, tạp hóa có tỷ lệ giá trị/trọng lượng hoặc thể tích thấp.

Ví dụ, khăn giấy có giá trị rất thấp nhưng lại chiếm thể tích lớn. Vì vậy, chi phí vận chuyển

chiểm tỷ lệ đáng kể trong tổng chi phí phát sinh đối với kinh doanh tạp hóa trực tuyến. Điều

này gây trở ngại cho công ty kinh doanh tạp hóa qua mạng khi cạnh tranh với siêu thị về giá.

Chi phí thông tin. Một lần nữa, hạ tầng về công nghệ thông tin làm cho kinh doanh điện tử

tăng chi phí. Trong trường hợp của doanh nghiệp bán tạp hóa qua mạng, điều này trở nên ý

nghĩa hơn so với các ngành kinh doanh điện tử khác mà chúng ta đã thảo luận, bởi vì doanh

nghiệp tạp hóa này phải thực hiện nhiều chức năng mà khách hàng tự thân họ phải đảm

nhiệm. Vì vậy chi phí về công nghệ thông tin là cao đối với doanh nghiệp kinh doanh tạp hóa

trực tuyến. Tuy nhiên, trong các ví dụ khác, chi phí công nghệ thông tin không phải là nhân tố

đen đối với mô hình kinh doanh này.

Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả hoạt động của Peapod.

Kinh doanh điện tử mang lại nhiều cơ hội để tăng doanh thu trong ngành bách hóa. Tuy nhiên,

chi phí đối với kinh doanh điện tử là cao hơn so với siêu thị, như chúng ta sẽ thấy ở biểu 4-12.

So sánh với biểu 4-10, 4-11 và 4-12, chúng ta thấy rằng kinh doanh điện tử đối với ngành

bách hóa mang lại lợi nhuận thấp hơn so với sách và máy tính cá nhân. Siêu thị là đủ lớn để

thừa hưởng đa số lợi ích của việc kết hợp tồn kho, mà không phải phát sinh thêm chi phí như

là kinh doanh tạp hóa trực tuyến. Kinh doanh trực tuyến không thể cạnh tranh với siêu thị về

giá, và nó chỉ thành công nếu có số lượng đủ những người sẵn sàng trả tiền cho sự tiện lợi của

việc giao hàng tận nhà. Tuy nhiên, kinh doanh bách hóa trực tuyến có lợi thế về chi phí đối

với các sản phẩm đặc thù mà nhu cầu thấp và không chắc chắn.TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Biểu 4-12. Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả của Peapod

Lĩnh vực Tác động

Thời gian đáp ứng -1

Tính đa dạng về sản phẩm 0

Tính sẵn sàng của sản phẩm 0

Sự trải nghiệm của khách hàng +1

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường 0

Tính hiện hữu của đơn hàng -1

Bán hàng trực tiếp 0

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại +1

Chuyển đổi nguồn hiệu quả 0

Tồn kho 0

Cơ sở vật chất -1

Vận tải -2

Thông tin -1

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Giá trị của kinh doanh điện tử đến chuỗi bách hóa truyền thống

Chuỗi siêu thị truyền thống hưởng lợi từ việc sử dụng kinh doanh điện tử để bổ sung thế

mạnh cho mạng lưới hiện tại. Kinh doanh điện tử có thể được sử dụng nhằm cung cấp sự

thuận tiện cho những khách hàng sẵn sàng chi trả cho dịch vụ này. Siêu thị có thể được sử

dụng nhằm hướng đến các khách hàng quan tâm đến giá thấp.

Chuỗi siêu thị kết hợp với kinh doanh điện tử mang lại cơ hội cung ứng nhiều dịch vụ ở các

mức giá khác nhau dựa trên số lượng công việc mà khách hàng thực hiện. Dịch vụ rẻ nhất

dành cho các khách hàng đến siêu thị và mua những thứ họ cần. Trong trường hợp này, khách

hàng lấy hàng từ kệ và tự mang hàng hóa về nhà. Chi phí sẽ tăng thêm trong trường hợp siêu

thị cho phép khách hàng đặt hàng trực tuyến và nhận hàng chậm sau đó. Siêu thị sẽ phải

chuẩn bị hàng còn khách hàng sẽ tự trang trải trong việc mang hàng về nhà. Dịch vụ tốn kém

nhất là khi khách hàng đặt hàng trực tuyến và muốn nhận hàng tại nhà. Trong trường hợp này, TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

siêu thị chịu trách nhiệm đối với cả việc chuẩn bị hàng và giao hàng tận nơi cho khách. Sự

khác biệt về dịch vụ và giá cho phép siêu thị đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhiều khách hàng

khác nhau.

Trong số các siêu thị, Albertsons đi đầu trong việc kết hợp kinh doanh điện tử với siêu thị

truyền thống. Nó đã đặt lại tên một số cửa hiệu (Arbertsons). Một nửa số cửa hiệu vẫn hoạt

động theo kiểu truyền thống , số còn lại sử dụng kinh doanh điện tử. Điều này cho phép công

ty khai thác tính hiệu quả theo quy mô đối với vận tải đến trong khi vẫn giữ khoảng cách vận

chuyển ngắn đến cho khách hàng. Khách hàng có thể nhận hàng tại siêu thị hoặc giao hàng

tận nhà. Dựa trên phân tích, mô hình của Albertsons thể hiện là phương pháp hiệu quả nhất

trong việc kết hợp kinh doanh điện tử với siêu thị hiện tại trong ngành bách hóa, trong khi các

công ty kinh doanh tạp phầm thuần trực tuyến là ít hiệu quả hơn.

Như chúng ta đã thảo luận ở phần trước, kênh trực tuyến là hiệu quả đối với các sản phẩm tạp

hóa đặc thù. Thực ra, Amazon đã thiết lập một phân khu cho sản phẩm đặc thù trên trang web.

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán thiết bị MRO: Grainger.com

W.W.Grainger là nhà phân phối B2B của thiết bị MRO (Maintenance, Repair, Operations),

bán hơn 200.000 các sản phẩm khác nhau từ các sản phẩm tiêu hủy được chẳng hạn nhớt máy

cho đến các thiết bị phần cứng bulong. W.W.Grainger về cơ bản là bán sản phẩm sử dụng

catalog. Khách hàng đặt hàng qua điện thoại hoặc đến một trong số 400 chi phí (tương tự như

cửa hàng bán lẻ lớn) ở Mỹ. Đơn hàng qua điện thoại hoặc sẽ được đáp ứng trực tiếp từ chi

nhánh hoặc sẽ được vận chuyển đến khách hàng sử dụng công ty vận tải. Trong năm 1995,

W.W.Grainger thiết lập kinh doanh điện tử khi nó mở Grainger.com, cho phép khách hàng đặt

hàng trực tuyến. Các doanh nghiệp như vậy phát triển nhanh chóng trong ngành thiết bị

MRO, với các đối thủ cạnh tranh như McMaster-Carr cũng xây dựng kinh doanh điện tử.

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng đối với W.W.Grainger

W.W.Grainger đang khai thác nhiều cơ hội từ internet. Grainger.com cho phép khách hàng

tiếp cận đến 220,000 sản phẩm, trong khi catalog chỉ đưa ra khoảng 80,000 sản phẩm. So sánh

với catalog, tìm kiếm sản phẩm là đơn giản hơn khi sử dụng internet. Bằng việc cung ứng

nhiều sản phẩm, Graniger đã thu hút nhiều khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

hiện tại. Internet cho phép W.W.Grainger tăng doanh thu qua việ giới thiệu nhanh sản phẩm

mới cho khách hàng. Với việc marketing thư trực tiếp, W.W. Grainger phải đợi catalog mới TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

trước khi giới thiệu đến khách hàng. Kinh doanh điện tử cũng cho phép W.W.Grainger đề

xuất chương trình khuyến mại và thay đổi giá một cách dễ dàng mà không cần phải phát hành

và gởi lại catalog mới.

Grainger.com cho phép khách hàng đặt hàng và kiểm tra tình trạng của đơn hàng vào bất kỳ

lúc nào. Đây là lợi ích to lớn cho khách hàng, những người có thể sử dụng khả năng năng để

cải thiện quy trình mua MRO. Ví dụ, nhân viên ca tối có thể sử dụng internet để đặt và kiểm

tra đơn hàng. Điều này cải thiện tính chính xác của đơn hàng và giảm thời gian để cần thiết để

xử lý chúng. Nghiên cứu bởi nhóm Aderdeen chỉ ra rằng mua hàng trực tuyến giảm thời gian

đặt hàng và chu kỳ bổ sung từ mức trung bình 7.3 ngày xuống còn khoảng 2 ngày. Giảm thời

gian đặt và bổ sung hàng  cho phép W.W. Grainger thu hút nhiều đơn hàng thông qua kinh

doanh điện tử. Một nghiên cứu của nhóm tư vấn Grainger ước tính rằng doanh thu của các

nhà phân phối MRO có thể tăng từ 10 đến 20% khi bán hàng qua mạng.

Tuy nhiên lợi nhuận sản phẩm sẽ giảm khi thực hiện kinh doanh điện tử trong ngành cung cấp

MRO. Với việc khách hàng có thể so sánh giá sản phẩm giữa các công ty một cách dễ dàng

thông qua internet, điều này gây ra áp lực buộc các công ty phải giảm giá sản phẩm

Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí tại W.W.Grainger.

W.W.Grainger sử dụng kinh doanh điện tử hạ thấp chi phí xử lý đơn hàng và mở một chừng

mực nào đó hạ thấp chi phí cơ sở vật chất. Khách hàng của Grainger cảm nhận được sự giảm

chi phí xử lý đơn hàng một cách đáng kể khi công ty áp dụng kinh doanh điện tử.

Chi phí tôn kho. Cùng với việc gia tăng các đơn hàng qua internet (các đơn hàng này được

vận chuyển đến khách hàng qua công ty vận tải), W.W.Grainger có khả năng kết hợp tồn kho

và vì thể làm giảm mức tồn kho. Hơn nữa, W.W.Grainger có thể giảm mức này sâu hơn nếu

doanh thu từ bán hàng qua internet đủ lớn để công ty có thể đóng của một số chi nhánh.

Tuy nhiên lợi ích tồn kho là bé bởi vì chuỗi cung ứng hiện tại của W.W.Grainger là thích hợp

với bán hàng qua mạng. Các khách hàng cũng tiết kiệm chi phí tồn kho do kinh doanh điện tử

do thời gian bổ sung hàng hóa qua internet là thấp hơn so với phương pháp mua truyền thống.

Chi phí cơ sở vật chất. Chi phí về cơ sở đối với W.W.Grainger sẽ giảm nếu sản lượng bán

hàng qua internet sử dụng công ty vận tải chuyên chở tăng và công ty đóng cửa một số chi

nhánh. Grainger sẽ chứng kiến sự giảm về chi phí xử lý đơn hàng từ kinh doanh qua mạng. TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Khách hàng đặt hàng qua mạng sẽ thực hiện tất cả các việc liên quan đến đặt hàng. Điều này

cho phép Grainger giảm số lượng các đại diện phục vụ khách hàng ở các trung tâm điện thoại.

Khách hàng cũng sẽ tiết kiệm chi phí xử lý đơn hàng nhờ vào kinh doanh điện tử. Kinh doanh

điện tử là cách thuận tiện giúp các tổ chức truyền tải các catalog giàu nội dung đến khách

hàng cuối cùng sử dụng MRO. Kết quả là công ty không cần sử dụng nhân lực để xử lý các

đơn hàng MRO. Kinh doanh điện tử đem lại cho các doanh nghiệp cách thức nhanh chóng và

tiện lợi nhằm thay thế phương pháp mua hàng thủ công. Nhóm Aberdeen ước tính rằng mua

hàng trực tuyến các sản phẩm MRO giúp tiết kiệm khoảng 30$ về chi phí quản lý hành chính

cho mỗi đơn hàng.

Chi phí vận tải. Chi phí vận tải trong chuỗi cung ứng W.W.Grainger không thay đổi lớn khi

sử dụng kinh doanh điện tử. Chi phí vận tải có thể gia tăng khi có nhiều đơn hàng qua mạng

được giao đến cho khách hàng qua công ty vận tải hơn là nhận hàng tại chi nhánh. Tuy nhiên

nhìn chung, chi phí có khả năng không thay đổi, vì phương pháp đặt hàng không có tác động

lơn đến cách thức khách hàng muốn nhận hàng.

Chi phí thông tin. Chi phí thông tin làm tăng ngân quỹ cho việc xây dựng trang web, tuy

nhiên ngoài việc này có ít chi phí phát sinh thêm.

Tác động của kinh doanh điện tử đến hiệu quả hoạt động của W.W.Grainger.

Các nhà phân phối MRO như W.W.Grainger nhận thấy rằng kinh doanh điện tử là khá hấp

dẫn như ở biểu 4-13. Đa phần các lợi ích từ kinh doanh điện tử đến từ việc giảm chi phí nhận

và xử lý đơn hàng. Một số khác có được là nhờ vào việc cung cấp sự đa dạng về sản phẩm và

gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm sản phẩm. Tuy nhiên cấu trúc của

chuỗi cung ứng MRO là không khác biệt lớn giữa đặt hàng qua mạng so với đặt hàng qua điện

thoại. Vì vậy, những lợi ích có được từ việc cải thiện cẩu trúc chuỗi cung ứng là nhỏ.

Biểu 4-13. Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả của Grainger

Lĩnh vực Tác động

Thời gian đáp ứng 0

Tính đa dạng về sản phẩm +2

Tính sẵn sàng của sản phẩm 0TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Sự trải nghiệm của khách hàng +1

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường +1

Tính hiện hữu của đơn hàng +1

Bán hàng trực tiếp 0

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại +1

Chuyển đổi nguồn hiệu quả 0

Tồn kho 0

Cơ sở vật chất +1

Vận tải 0

Thông tin -1

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Mạng lưới phân phối trong thực tiễn

1. Cấu trúc sở hữu của mạng lưới phân phối có tác động lớn như là loại mạng lưới phân

phối. Nội dung của chương bàn về các loại mạng lưới phân phối hàng hóa vật chất và

sau đó là cách thức phân phối sản phẩm hiệu quả. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nắm

là ai sẽ phụ trách mỗi giai đoạn trong mạng lưới phân phối. Mạng lưới phân phối có

cấu trúc giống nhau nhưng khác nhau về sở hữu sẽ dẫn đến hiệu quả hoạt động khác

nhau. Ví dụ, nhà sản xuất sở hữu mạng lưới phân phối có thể kiểm soát hoạt động của

mạng lưới. Tuy nhiên trong trường hợp nhà sản xuất không sở hữu mạng  lưới phân

phối (tình trạng thông thường hiện nay), công ty cần phải xử lý một loạt các vấn đề

liên quan để tối ưu hóa mạng lưới. Rõ ràng là một nhà phân phối độc lập muốn tối ưu

hóa hoạt động doanh nghiệp của nó, không phải toàn bộ chuỗi. Nỗ lực nhằm tối ưu

hóa hiệu quả của mạng lưới bao gồm nhiều doanh nghiệp đòi hỏi kỹ năng xuất sắc

trong việc thống nhất lợi ích của mỗi bên và tạo ra mối quan hệ vững bền. Điều này

đòi hỏi người làm công tác xây dựng mạng lưới phân phối cần xem xét cả dòng phân

phối vật chất lẫn cấu trúc sở hữu.

2. Lựa chọn mạng lưới phân phối có tác động lâu dài. Cấu trúc của mạng lưới phân phối

là một trong số những quyết định khó nhất. Ảnh hưởng của nó kéo dài hàng thập kỷ,

làm nổi bật tầm quan trọng của quyết định lựa chọn. Ví dụ ở Mỹ, các nhà sản xuât xe

hơi bán ô tô cho khách hàng qua mạng lưới các nhà buôn bán xe hơi trong nhiều thập

kỷ trước. Bởi vì nhà buôn bán xe hơi là cầu nối giữa khách hàng và công ty sản xuất,

vì thế công ty sản xuất ô tô quan tâm đến cách thức ảnh hưởng nhà bán buôn nhằm tạo

mối quan hệ tốt đẹp. Tuy nhiên, nếu nhà buôn bán xe hơi là độc lập, họ sẽ có các mục

tiêu khác và không nhất thiết phải đồng nhất với mục tiêu của nhà sản xuất. Hơn nữa,

mỗi nhà bán buôn lại có quan hệ kinh doanh với nhiều nhà sản xuất trong khuôn khổ

pháp luật, vì thế điều này gây khó khăn cho nhà sản xuất trong việc sử dụng kênh phân

phối khác. Mặc dầu nhà sản xuất đã cố thực thi các kênh phân phối khác trong nhiều

năm, nhà buôn bán xe hơi đã kiềm chế động thái này, chỉ duy trì các kênh phân phối

xe của họ. TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

Một ví dụ khác về tác động lâu dài có thể được nhìn nhận trong ngành máy tính cá nhân.

Trong những ngày đầu, nhà sản xuất tiêu thụ sản phẩm thông qua nhà phân phối độc lập và

người bán lẻ. Trường hợp của Dell là ví dụ minh chứng cho sự thảnh công của mô hình trực

tiếp so với mô hình truyền thống. Các công ty sản xuất máy tính khác, ví dụ như HP, thử sức

trong việc bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên, kênh phân phối hiện tại của nó đã phản ứng tiêu cực

và điều này làm tổn hại công việc kinh doanh của nó. Bởi vì nhà phân phối thường bán máy

tính của các công ty khác, vì thế công ty sản xuất do dự trong việc hối thúc nhà phân phối vì

họ sợ rằng nhà phân phối sẽ trả đủa bằng cách xúc tiến bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Các công ty sản xuất máy tính vì thế sử dụng tối thiểu việc kinh doanh trực tiếp. Vì vậy nhà

sản xuất về cơ bản bị trói buộc bởi mạng lưới phân phối hợp pháp. Chỉ có một cách có thể

thực hiện kinh doanh trực tiếp là thực hiện một chiến lược triệt để và toàn diện (làm mới)-

cách này rất tốn kém trên cơ sở thực tế là nhà phân phối sở hữu và làm chủ mối quan hệ với

khách hàng. Những ví dụ này làm nỗi bật tầm ảnh hưởng lâu dài trong việc lựa chọn mạng

lưới phân phối thích hợp.

3. Người làm công tác thiết kế kênh phân phối phải xem xét ưu nhược điểm của từng

mạng lưới phân phối. Một quyết định quan trọng cần phải xem xét là liệu rằng một

phương án phân phối duy nhất và riêng biệt là có thích hợp hay không. Lấy ví dụ,

công ty sản xuất hàng điện tử gia dụng như Sony có thể lựa chọn nhiều nhà phân phối

như Best Buy, Circuit City, và Wal-Mart. Trong trường hợp này, Sony quan tâm chủ

yếu đến tính sẵn sàng của sản phẩm với khách hàng và không quan tâm đến việc các

nhà phân phối sẽ cạnh tranh lẫn nhau để bán sản phẩm Sony đến khách hàng. Một giải

pháp khác mà các công ty sản xuất thiết bị công nghệ cao sử dụng là phân phối sản

phẩm qua một nhà phân phối duy nhất. Trong trường hợp này, khách hàng chỉ có thể

mua sản phẩm này từ một nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn

vì nó không phải cạnh tranh về giá với các cửa hàng kế cận. Thế nhà sản xuất được gì?

Nhà sản xuất có thể tăng doanh số một cách đáng kể, bởi vì nhà phân phối độc  quyền

sẽ chú ý nhiều hơn trong việc marketing sản phẩm của công ty sản xuất,  kết quả là lợi

nhuận cao hơn và cạnh tranh ít hơn.

4. Giá sản phẩm, tính chủ đạo tác động đến việc khách hàng sẽ lựa chọn hệ thống phân

phối. Sự tương tác giữa ngưới bán và người mua đòi hỏi cả về thời gian và nguồn lực.

Nhiều người mua thích thiết lập mối quan hệ với một doanh nghiệp có thể cung cấp

đầy đủ hàng hóa. Điều này có thể thực hiện với một doanh nghiệp có phổ sản phẩm

rộng. Tuy nhiên, điều này lại dễ dàng thực hiện được đối với một nhà phân phối thực

hiện việc phân phối hàng từ nhiều công ty sản xuất khác nhau. Bên cạnh đó, mong đợi

của khách hàng đối với cửa hàng một chặng không chỉ lệ thuộc vào sự thuận tiện của

mối quan hệ mà còn tùy thuộc vào loại sản phẩm người đó mua. Sản phẩm càng khác

biệt hóa bao nhiêu, khả năng mà khách hàng sẵn sàng có mối quan hệ duy nhất xung

quanh sản phẩm cụ thể.

Ví dụ, người tiêu dùng có ý định mua máy tính cá nhân trực tiếp từ nhà sản xuất. Tuy nhiên

rất ít khách hàng đặt hàng trực tiếp từ công ty sản xuất bút máy để mua bút máy, hoặc giấy từ TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

công ty sản xuất giấy, và kép bấm từ công ty sản xuất sản phẩm này. Đa khần người tiêu dùng

ưa chuộng cửa hàng đồ dùng văn phòng hơn do có nhiều chủng loại sản phẩm. Thậm chí ngay

cả với trường hợp công ty sản xuất bút có thể phân phối một cách kinh tế sản phẩm đến khách

hàng trực tiếp, điều này sẽ gây khó khăn có khi dẫn đến quá tải cho khách hàng khi phải xử lý

nhiều loại cho mỗi sản phẩm văn khòng khác nhau.

5. Tích hợp internet với mạng lưới phân phối vật chất hiện tại. Nhằm tối đa hóa lợi nhuận

từ kinh doanh điện tử, các doanh nghiệp nên tích hợp nó với hệ thống chuỗi cung ứng

hiện tại. Tách biệt hai mạng lưới này sẽ dẫn đến việc kém hiệu quả trong chuỗi. Sự kết

hợp kinh doanh điện tử với mạng lưới cơ sở hiện tại được xem như  là các cửa hàng

truyền thống.

6. Alberstons sử dụng hệ thống vật chất hiện có để đáp ứng các đơn hàng trực tuyến và

những khách hàng mua hàng từ siêu thị là ví dụ trong việc tích hợp kinh doanh điện tử

bên trong mạng cung ứng. Một ví dụ thành công khác về chiến lược sử dụng chuỗi cửa

hiệu là Gap. Gap cho phép khách hàng đặt hàng trực tuyến thông qua các máy tính đặt

ở cửa hàng và cũng trả hàng mua trực tuyến tại các cửa hàng bán lẻ. Internet được sử

dụng nhằm mở rộng và gia tăng sự sẵn sàng của sản phẩm cho khách hàng tại cửa

hàng Gap. Các cửa hiệu của Gap lưu trữ các sản phẩm thông dụng, phổ biến trong khi

khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến theo thuộc tính về màu sắc, kích cỡ mà cửa

hàng không có. Điều này cho phép Gap tập trung hóa các sản phẩm nhu cầu thấp trong

khi gia tăng sự sẵn sàng cho khách hàng và tối đa hóa lợi ích từ việc tích hợp kinh

doanh điện tử với mạng lưới vật chất hiện có.

Tóm tắt về mục tiêu học tập của chương

1. Xác định các nhân tố cần quan tâm khi thiết kế mạng lưới phân phối. Nhà quản trị phải

xem xét nhu cầu khách hàng và chi phí cho việc đáp ứng nhu cầu này khi thiết kế

mạng lưới phân phối. Các yêu cầu chính của khách hàng cần phải cân nhắc bao gồm

thời gian đáp ứng, tính đa dạng/sẵn sàng của sản phẩm, sự tiện lợi, tính hiệu hữu của

đơn hàng và khả năng trả hàng. Các yếu tố chi phí chính cần quan tâm bao gồm chi

phí tồn kho, chi phí vận tải, chi phí về cơ sở vật chất và xử lý đơn hàng, chi phí thông

tin. Tăng số lượng cơ sở vật chất sẽ rút ngắn thời gian đáp ứng và giảm chi phí vận tải

nhưng chi phí tồn kho và chi phí cơ sở vật chất sẽ tăng.

2. Thảo luận về điểm mạnh và hạn chế của từng phương thức phân phối. Mạng lưới phân

phối sử dụng hình thức chuyển hàng trực tiếp đến khách hàng là thích hợp với các sản

phẩm giá trị cao cùng với nhu cầu thấp và không chắc chắn. Các hệ thống này có mức

tồn kho thấp nhưng nảy sinh chi phí vận chuyển cao và thời gian đáp ứng đơn hàng

chậm. Mạng lưới phân phối sử dụng tồn kho địa phương sẽ thích hợp với các sản

phẩm có nhu cầu cao đặc biệt khi chi phí vận tải chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí.

Các hệ thống này sẽ phát sinh tổng chi phí tồn kho cao nhưng chi phí vận chuyển thấp

và thời gian đáp ứng đơn hàng nhanh chóng.

3. Hiểu được tác động của kinh doanh điện tử đến việc thiết kế mạng lưới phân phối

trong các ngành khác nhau. Kinh doanh điện tử ảnh hưởng đến cả dịch vụ khách hàng

và chi phí trong chuỗi cung ứng. Kinh doanh điện tử cho phép doanh nghiệp cung cấp

sự đa dạng của sản phẩm đồng thời nâng cao tính sẵn sàng của sản phẩm bằng cách

tập trung hóa tồn kho. Điều này đặc biệt quan trọng và mang lại lợi ích to lớn đối với TS. Lê Thị Minh Hằng

Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng

các sản phẩm có sản lượng tiêu thụ thấp và tính đa dạng cao. Kinh doanh điện tử cải

tiến sự trải nghiệm của khách hàng bằng việc cung cấp dịch vụ truy cập 24 giờ trong

ngày và mang đến cho khách hàng những trải nghiệm chuyên biệt hơn. Tuy nhiên bán

hàng qua mạng tăng thời gian đáp ứng đơn hàng một cách tương đối so với một cửa

hàng bán lẻ. Hơn nữa, kinh doanh điện tử sẽ giảm chi phí về cơ sở vật chất nếu có sự

tham gia tích cực của khách hàng. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển gia tăng và điều này

đặc biệt ý nghĩa đối với các sản phẩm giá trị thấp với nhu cầu dự báo được. Kinh

doanh điện tử sẽ đạt hiệu quả hơn đối với các sản phẩm giá trị cao, nhu cầu không

chắc chắn và khách hàng sẵn sàng chờ đợi để nhận hàng.