Đọc truyện Chương 1: QL và Nhà QL - Chương 1: QL và Nhà QL

♥ Truyen2U.Pro - Tên miền mới của Truyen2U.Net

Chương 1: QL và Nhà QL

Trước Sau

Màu nền

Font chữ

Font size

Chiều cao dòng

PHẦN A. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ

Chương 1

QUẢN LÝ VÀ NHÀ QUẢN LÝ

“Quản lý là nghiệp xưa nhất và là nghề mới nhất”

Mục tiêu của chương

Sau khi nghiên cứu xong chương này, bạn cần:

Hiểu được các thuật ngữ: hệ thống xã hội, tổ chức và quản lý, và lý giải vì sao phải quản lý các hệ thống xã hội nói chung và các tổ chức nói riêng.

Nắm được các khái niệm: hiệu lực, hiệu quả, năng suất, và giải thích tại sao mỗi tiêu chí đó lại quan trọng trong đo lường sự thực hiện của hệ thống xã hội và quản lý.

Nắm được các chức năng của quá trình quản lý mà mọi nhà quản lý trên mọi cương vị quản lý phải thực hiện.

Phân biệt được các vai trò khác nhau của nhà quản lý.

Giải thích được tại sao các nhà quản lý ở các cấp khác nhau lại cần sự kết hợp khác nhau của các kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức.

Xác định được các kỹ năng cần phát triển để trở thành một nhà quản lý có năng lực trong thế giới ngày nay.

Giải thích được tại sao nhà quản lý cần có cách tiếp cận hệ thống, tình huống và chiến lược trong thực hành quản lý.

Giải thích tại sao tầm nhìn, đạo đức, tính đa dạng của văn hóa và học hỏi có thể giúp các cá nhân vượt qua các thách thức trong quản lý.

Tổng quan của chương

Hệ thống xã hội và tổ chức

Quản lý

Nhà quản lý

Học làm quản lý

• Hệ thống xã hội và tổ chức là gì?

• Các cấp độ của hệ thống xã hội

• Tính chất của hệ thống xã hội

• Các loại hình tổ chức

• Các hoạt động cơ bản của tổ chức

• Quản lý là gì?

• Các yếu tố cơ bản của quản lý

• Sự cần thiết của quản lý

• Quá trình quản lý

• Cách tiếp cận trong quản lý

• Quản lý - một khoa học, một nghệ thuật, một nghề

• Nhà quản lý là ai?

•

Phân loại nhà quản lý

•

Vai trò của nhà quản lý

•

Tính chất hoạt động của nhà quản lý

•

Những yêu cầu thiết yếu đối với nhà quản lý

•

Thách thức đối với quản lý

•

Phát triển năng lực quản lý

Ví dụ nhập chương

Quản lý từ lâu đã được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của một hệ thống xã hội. Quản lý được coi là bao hàm tất cả các hoạt động liên quan đến việc làm cho một hệ thống xã hội nói chung, một tổ chức nói riêng vận hành hướng tới mục đích của nó. Mục tiêu của chương đầu này là làm rõ khái niệm về quản lý và những hoạt động cơ bản mà bất cứ một nhà quản lý nào cũng thực hiện. Có thể cách đơn giản nhất để bắt đầu là gặp một vài nhà quản lý với công việc hàng ngày của họ.

Một ngày bình thường của cô Chi

Chi là một nhà quản lý 30 tuổi ở hãng truyền thông VCN, tại trụ sở ở Hà Nội. Trên đường trở về nhà cô nghĩ về ngày làm việc đã qua của mình – điều này đã trở thành một thói quen của cô.

Cô tới văn phòng vào lúc 7:30 phút và nhìn thấy bản “Báo cáo nghiên cứu thị trường” trên bàn làm việc của mình. An, trưởng đơn vị nghiên cứu thị trường, đã dành

cả tuần để hoàn thành báo cáo kịp cho Chi có thể xem trước khi trình bày với Phó giám đốc. Chi làm việc với An 20 phút tại quán cà phê trong hãng và lập kế hoạch xử lý văn bản và đồ họa cho bản báo cáo cuối cùng.

Khi quay trở lại phòng làm việc, Chi nhận được ba tin nhắn điện thoại. Cô gọi lại 2 cuộc điện thoại, nhưng chỉ gặp được một người và sắp xếp lịch gặp trong tuần sau. Cô vội vàng đến cuộc họp triển khai kế hoạch tháng lúc 8:30 phút với các nhân viên, cuộc họp sẽ kết thúc lúc 10:30 phút. Chi trở về phòng làm việc của mình và thấy 5 tin nhắn điện thoại mới, trong đó có một tin nhắn của người mà cô đã cố gắng liên lạc trước khi cuộc họp với nhân viên bắt đầu.

Ngân quỹ của phòng năm tới phụ thuộc vào cuộc họp ngày mai, khi mà các đề nghị sửa đổi sẽ được quyết định. Trong khi đó, Chi phải gặp Giám đốc của cô lúc 2 giờ chiều ngày hôm nay để giải thích về việc tại sao phòng của cô lại vượt quá ngân sách trong năm nay. Chi định sẽ làm việc qua trưa để chuẩn bị cho cuộc gặp, nhưng cuối cùng cô quyết định không hủy bữa trưa với quản lý mới của một phòng đang thường xuyên cạnh tranh với phòng của cô và tạo sự chú ý của Giám đốc. Chi trở lại sau bữa trưa lúc 1:30 phút để xem xét lại kế hoạch ngân sách năm tới và đưa ra lời giải thích hợp lý cho việc vượt quá ngân sách trong năm nay.

Cuộc gặp lúc 2 giờ của cô diễn ra tốt đẹp. Ông Giám đốc của Chi ủng hộ

việc cô là người đứng đầu ngân sách năm tới và đánh giá tốt về kế hoạch của cô cho phòng của mình. Họ thảo luận 15 phút về chương trình nghị sự và thảo luận về chi nhánh tại Đà Nẵng trong 35 phút. Giám đốc nói với cô rằng ông đang xem xét việc cơ cấu lại chi nhánh để giảm thiểu trùng lắp. Cuối buổi gặp, Chi nhắc tới báo cáo mà cô và An đã chuẩn bị và đưa ra ý kiến rằng An đã hoàn thành công việc rất tốt.

Lúc 3 giờ, Chi đi mua 1 tách cà phê và gặp Trưởng chi nhánh tại Bắc Ninh, người đang đưa các khách hàng sử dụng dịch vụ quảng cáo quan trọng đi tham quan hãng. Chi nhắc tới Báo cáo nghiên cứu thị trường mới hoàn thành rằng nó có liên quan tới một sản phẩm mới. Họ nói chuyện trong 15 phút và Chi có được một số ví dụ minh họa cho Báo cáo.

Lúc 3:30 phút, Chi tham gia một cuộc họp của lực lượng liên công ty được lập ra để thực hiện hợp tác chiến lược với công ty VNN. Khi quay trở lại văn phòng lúc 5 giờ, cô thấy có 8 cuộc điện thoại nhỡ và bắt đầu gọi cho các khu vực mà người nhận có thể vẫn còn đang ở cơ quan.

Lúc 6 giờ, Chi rời văn phòng. Cô cảm thấy mệt mỏi nhưng tốt. Cô đã thực hiện được một số bước quan trọng trong một số vấn đề. Giám đốc của cô lần đầu tiên đặt niềm tin vào cô và cô cảm thấy an toàn. Bản báo cáo của An như là một chiến thắng thực sự và những thông tin khách hàng mà cô có được trưa nay rất hữu ích.

Bây giờ cô có thể bắt đầu nghĩ về quyết định tuyển dụng một chuyên gia marketing cho thị trường game on line mà cô cần phải đưa ra đề nghị. Cuộc phỏng vấn đã đưa ra ba ứng viên tốt nhất – một người đàn ông Hàn Quốc, một phụ nữ Nhật và một người đàn ông Việt Nam. Cô phân vân ai sẽ là người phù hợp nhất cho phòng của cô và phù hợp với cam kết hội nhập quốc tế của VCN?

Cô Chi là một trong số các nhà quản lý điển hình đang làm việc

trên khắp thế giới. Vậy quản lý là gì? Các nhà quản lý làm gì trong những ngày lao động vất vả của họ ? Trong chương này chúng ta bắt đầu trả lời những câu hỏi đó.

1.1.

HỆ THỐNG XÃ HỘI VÀ TỔ CHỨC – ĐỐI TƯỢNG CỦA QUẢN LÝ

Có thể nói ở đâu có con người, ở đó có quản lý. Từ

thời cổ đại, khi con người bắt đầu biết quyết định những công việc cần làm ngày hôm sau, những thức ăn cần kiếm nhiều để tích trữ cho mùa đồng gía lạnh, ai là thủ lĩnh của một nhóm người, ai vi phạm quy định chung sẽ bị trừng phạt như thế nào ..., họ đã bắt đầu làm quản lý. Tuy nhiên, bởi vì quản lý không có lý do để tồn tại nếu không có sự cần thiết xuất phát từ hoạt động của các hệ thống xã hội nói chung và các tổ chức

nói riêng, chúng ta sẽ giới thiệu về các hệ thống đó trước khi nghiên cứu về quản lý.

Trong mục này chúng ta sẽ làm rõ khái niệm hệ thống xã hội và tổ chức, các cấp độ của hệ thống xã hội, tính chất của các hệ thống xã hội, các loại hình tổ chức, các hoạt động cơ bản của tổ chức và bước đầu lý giải vì sao cần quản

lý các hệ thống xã hội và các tổ chức.

1.1.1. Hệ thống xã hội

Hệ thống xã hội

là tập hợp những người hay những nhóm người có

quan hệ chặt chẽ với nhau, ảnh hưởng, tác động tương hỗ lên nhau một cách có quy luật.

Đó cũng có thể coi là tập hợp các hoạt động xã hội mang tính độc lập tương đối, có quan hệ với nhau, tạo nên

một thực thể đơn nhất.

Các hệ thống xã hội tồn tại ở các cấp độ khác nhau như các cá nhân, gia đình, tổ chức, cộng đồng, ngành, lĩnh vực, xã hội. Cho dù ở dạng nào đi chăng nữa, các hệ thống xã hội đều mang những tính chất sau :

Tính nhất thể

Đối với các hệ thống xã hội, tính thống nhất, hay nhất thể có ý nghĩa hết sức quan trọng. Tính chất này được thể hiện ở hai khía cạnh : Sự thống nhất của các yếu tố tạo nên hệ thống và mối quan hệ mật thiết của hệ thống với môi trường bên ngoài.

Mỗi hệ thống được tạo nên từ nhiều bộ phận mang tính độc lập tương đối, đồng thời lại là bộ phận cấu thành của hệ thống lớn hơn (hệ thống bậc cao hơn). Chẳng hạn, mỗi gia đình là một hệ thống xã hội mang tính độc lập, được tạo nên từ một số cá nhân, nhưng đều sống trong một cộng đồng, một quốc gia nhất định. Phần lớn chúng ta đều làm việc trong một tổ chức, và tổ chức đó lại thuộc về một ngành, một lĩnh vực xã hội nhất định.

Mặc dù các bộ phận có thể rất khác nhau nhưng khi hợp thành hệ thống xã hội thì nhờ sự tác động đồng bộ, có phối hợp của các bộ phận mà tạo nên một chỉnh thể thống nhất và có được tính chất hơn hẳn sự tồn tại riêng rẽ của các bộ phận. Tính chất đó gọi là tính « trồi » của hệ thống. Tính trồi là một trong những hình thức biểu hiện nguyên lý biện chứng về sự thay đổi lượng thành chất. Đối với các hệ thống xã hội, tính trồi có ý nghĩa quan trọng ở chỗ nếu biết kết hợp một cách đúng đắn các bộ phận thì có thể tạo ra sức mạnh mới không chỉ bằng phép cộng mà là phép nhân sức mạnh của các bộ phận cấu thành. Sức mạnh của một gia đình, một tổ chức, một cộng đồng, một xã hội được tạo nên bởi sự kết hợp, cộng hưởng sức mạnh các thành viên.

Một hệ thống xã hội không thể tồn tại hoàn toàn độc lập. Nó luôn tồn tại trong môi trường. Các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động lên hệ thống xã hội (thông qua hệ đầu vào), và ngược lại, hệ thống cũng tác động lên môi trường (bằng hệ đầu ra), góp phần làm thay đổi môi trường. Điều đó đòi hỏi phải xem xét một hệ thống xã hội trong mối quan hệ với các yếu tố tác động và chịu sự tác động của nó, tức là môi trường bên ngoài của nó (hình 1-1).

Hình 1-1. Hệ thống xã hội trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài

Hệ thống xã hội

- Các cá nhân

- Gia đình

- Tổ chức

- Cộng đồng

- Xã hội

Tác động của môi trường

Tác động lên môi trường

V...

R…

Liên hệ ngược

Tính nhất thể của hệ thống xã hội có thể được phát huy nhờ quản lý. Thông qua quản lý, nếu biết tổ chức, phối hợp, liên kết các bộ phận một cách tốt nhất và xây dựng được mối quan hệ hợp lý với môi trường bên ngoài thì sẽ tạo được sự phát triển cao. Ngược lại, nếu không làm được điều đó thì sẽ không tạo được sức mạnh chung cho toàn hệ thống và hạn chế khả năng phát triển của các bộ phận. Trong những thập kỷ gần đây, nhiều nước như Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Singapore..., mặc dù tài nguyên rất hạn chế, nhưng vì có được chiến lược phát triển kinh tế đúng đắn, tổ chức thực hiện thành công chiến lược nên đã sử dụng tốt các nguồn lực trong nước, thu hút được nguồn lực từ môi trường quốc tế, và đưa nền kinh tế lên những bước phát triển nhanh chóng.

Tính phức tạp.

Các hệ thống xã hội được tạo thành từ các bộ phận và bản thân các bộ phận này cũng là những hệ thống có lợi ích, mục tiêu và cách thức hoạt động riêng. Sự có mặt của con người như là yếu tố quan trọng nhất trong các hệ thống xã hội cũng thể hiện tính phức tạp của các hệ thống này.

Các bộ phận của các hệ thống xã hội liên hệ với nhau và với môi trường bằng

trăm, nghìn mối liên hệ khác nhau, trực tiếp và gián tiếp. Chính những mối liên hệ đó đã làm cho sự thay đổi

trong một bộ phận có thể gây nên sự thay đổi của các bộ phận khác và cả hệ thống ; ngược lại sự thay đổi của hệ thống có thể làm ảnh hưởng đến các bộ phận cấu thành của nó.

Sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các tổ chức, các gia đình, các cá nhân. Kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực trong các tổ chức sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của các tổ chức đó, của cộng đồng và xã hội.

Dấu hiệu phức tạp còn thể hiện ở các mối liên hệ ngược đưa kết quả thành nguyên nhân để dẫn đến các kết quả ở giai đoạn tiếp theo, đưa đầu ra trở lại đầu vào của hệ thống. Chẳng hạn mối quan hệ giữa thu nhập quốc dân và đầu tư trong nền kinh tế. Nếu kết quả của nền kinh tế càng lớn, khả năng tích lũy để tái đầu tư càng lớn và tiếp vòng sau kết quả của nền kinh tế càng lớn hơn. Các mối liên hệ ngược phức tạp nhất được thể hiện qua việc hình thành giá cả và mối quan hệ liên ngành trong nền kinh tế. Việc tăng/giảm giá sản phẩm, dịch vụ của một ngành nào đó sẽ làm tăng/giảm giá sản phẩm của các ngành khác và quay trở lại làm tăng/giảm giá sản phẩm của chính ngành đó. Các tác động liên hệ ngược dây chuyền này diễn ra nhiều vòng có thể làm tăng ảnh hưởng của tác động ban đầu.

Giữa hệ thống xã hội, các bộ phận cấu thành và môi trường bên ngoài của nó luôn song hành tính thống nhất và xung đột. Sự cần thiết phải kết hợp hài hòa hai mặt đối lập kể trên là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất làm xuất hiện nhu cầu quản lý đối với các hệ thống xã hội.

Tính hướng đích.

Nói đến hệ thống xã hội là nói tới mục tiêu. Mọi

hệ thống đều có xu hướng tìm đến mục tiêu là một trạng thái cân bằng nào đó. Ví dụ, mọi xã hội và cộng đồng, dù ở nước Mỹ hay Việt Nam đều có xu hướng tiến đến mục tiêu tối cao của sự phát triển là: « dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ và văn minh ». Đối với hệ thống xã hội lớn, gồm nhiều bộ phận, thì mỗi bộ phận cũng có mục tiêu riêng của mình. Yêu cầu mang tính khách quan là phải giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa mục tiêu chung của toàn hệ thống và mục tiêu riêng của các bộ phận, kết hợp các mục tiêu trong và ngoài. Đây cũng là một yếu tố làm xuất hiện nhu cầu đối với quản lý.

Vấn đề mục tiêu của các hệ thống xã hội là vấn đề phức tạp nhất trong quản lý. Ví dụ, các hệ thống xã hội trong nền kinh tế là các cá nhân và hộ gia đình, doanh nghiệp, ngành, vùng kinh tế và bản thân nền kinh tế quốc dân. Các hệ thống nói trên đều có

mục tiêu, nhưng không dễ gì biết được các mục tiêu đó. Trong cuộc sống và trong quản lý, chỉ khi hiểu được mục tiêu thực sự thúc đẩy hành động của các hệ thống xã hội thì mới xác định được phương thức hữu hiệu để tác động lên các hệ thống đó.

Trong các hệ thống xã hội, mục tiêu và lợi ích là hai phạm trù luôn gắn bó chặt trẽ với nhau. Mục tiêu luôn xuất phát từ lợi ích và nhằm để đạt được lợi ích nhất định. Vì vậy để phối hợp được các mục tiêu phải kết hợp được các lợi ích.

Chuyển hóa các nguồn lực.

Hoạt động của hệ thống xã hội có thể được hiểu như sự vận động của các nguồn lực (vật lực, tài lực, nhân lực, thông tin và công nghệ) bên trong hệ thống, cũng như giữa hệ thống với các hệ thống xã hội thuộc môi trường bên ngoài. Nguồn lực tạo khả năng cho hoạt động, là các yếu tố được chuyển đổi và tạo ra trong hoạt động, là sức mạnh cho sự thay đổi của hệ thống xã hội.

Môi trường cung cấp nguồn lực đầu vào

- Tài lực

- Vật lực

- Nhân lực

- Thông tin

- Công nghệ

Hệ thống xã hội

Các hoạt động chuyển đổi đầu vào thành đầu ra

Môi trường nhận

nguồn lực đầu ra

- Sản phẩm, dịch vụ

- Con người

- Thông tin

- Công nghệ ….

Hình 1-2. Sự chuyển hóa của các nguồn lực bên trong hệ thống xã hội và với môi trường bên ngoài

Để thực hiện mục đích của mình, một hệ thống xã hội cần thực hiện bốn chức năng cơ bản đối với các nguồn lực: (1) thu hút nguồn lực từ môi trường bên ngoài, (2) duy trì và phát triển nguồn lực bên trong, (3) đạt được các mục tiêu bên ngoài đặt ra cho hệ thống, và (4) đạt được các mục tiêu bên trong hệ thống (tạo ra giá trị gia tăng cho hệ thống). Hai ví dụ nhập chương

ở trên cho chúng ta thấy vai trò thiết yếu của nhà quản lý trong việc thực hiện bốn chức năng này.

Năng lực tạo ra giá trị gia tăng của một hệ thống xã hội thông qua quá trình chuyển hóa nguồn lực của thể hiện

năng suất

của hệ thống đó. Năng suất đo lường số lượng và chất lượng của các đầu ra trong mối quan hệ với chi phí của các đầu vào

[1]

. Nói cách khác, năng suất xác định suất thặng dư của hệ thống từ đầu tư các nguồn lực, thể hiện năng lực cạnh tranh và tiềm năng phát triển bền vững của cá nhân, nhóm, tổ chức, cộng đồng, xã hội

[2]

. Như thể hiện trong hình 1-3, năng suất bao hàm hai tiêu chí đánh giá sự thực hiện là hiệu lực và hiệu quả.

Hiệu lực

thể hiện năng lực của hệ thống theo đuổi và thực hiện được các mục đích, mục tiêu đúng đắn

(làm được điều đúng – do the right thing). Hiệu quả thể hiện năng lực tạo ra kết quả từ việc sử dụng các đầu vào nhất định (do the thing right).

Có nhiều tranh cãi về mối quan hệ giữa sự cần thiết phải hành động có hiệu lực

và hành động có hiệu quả. Theo Peter Drucker, xác định đúng mục tiêu là chìa khoá quyết định thành công của một hệ thống xã hội. Trước khi quan tâm đến việc hành động sao cho có hiệu quả, cần đảm bảo được rằng ta hành động như vậy là đúng.

Hình 1-3. Mối quan hệ giữa năng suất và hiệu lực, hiệu quả

Cao

Thấp

Hiệu lực nhưng không hiệu quả

Khả năng đạt mục đích,

mục tiêu đúng

Đạt được mục tiêu đúng

Chi phí cao

Hiệu lực và hiệu quả

Đạt được mục đích, mục tiêu đúng

Chi phí thấp

Năng suất cao

Hiệu lực và hiệu quả thấp

Không xác định được mục đích và mục tiêu đúng

Chi phí cao

Hiệu quả nhưng không hiệu lực

Không đạt được mục đích, mục tiêu đúng

Chi phí thấp

Cao

Thấp

Tiêu tốn nguồn lực

1.1.2. Tổ chức

« Sự tồn tại của các tổ chức là đặc điểm nổi bật nhất của lịch sử nhân loại trong tiến trình thời gian và không gian

[3]

». Chúng ta quan tâm đến các tổ chức bởi mặc dù có thể nói về quản lý bản thân và gia đình, nhà quản lý với nghĩa đầy đủ nhất luôn tồn tại

trong môi trường tổ chức.

a. Khái niệm và đặc trưng của tổ chức

Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của nhiều người cùng làm việc vì những mục đích chung trong hình thái cơ cấu ổn định. Đó có thể là một trường học, một bệnh viện, một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một đơn vị quân đội, một hiệp hội, một nhà thờ v.v.

Xã hội loài người là xã hội của các tổ chức. Mặc dù trào lưu thực hiện công việc như một người lao động độc lập vẫn đang thịnh hành trên thế giới, phần lớn chúng ta đều đang là thành viên của một tổ chức nào đó. Các tổ chức tuy rất khác nhau về lý do tồn tại và phương thức hoạt động nhưng đều mang những đặc trưng cơ bản với tư cách là một loại hình hệ thống xã hội. Đó là :

Mọi tổ chức đều mang tính mục đích rất rõ ràng. Khác với các cá nhân, cộng đồng hay xã hội, tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là hệ thống được các chủ thể nhất định tạo ra như công cụ để thực hiện những mục đích nhất định. Đây chính là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào. Điều đó được phản ánh trong chính từ « tổ chức ». Gốc của từ này xuất phát từ tiếng Hylạp – Organon, có nghĩa là công cụ. Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau có thể khác nhau - quân đội tồn tại để bảo vệ đất nước, các cơ quan hành chính tồn tại để điều hành đất nước, các doanh nghiệp tồn tại để sản xuất kinh doanh nhằm đem lại lợi ích cho các chủ sở hữu - nhưng không có mục đích thì tổ chức sẽ không còn lý do để tồn tại.

Mọi tổ chức đều là những hệ thống xã hội gồm nhiều người làm việc vì mục tiêu chung trong cơ cấu tổ chức ổn định. Khi đứng vào một tổ chức, chúng ta đã cam kết hành động cùng với những người khác vì mục tiêu chung chứ không phải chỉ hướng tới mục tiêu riêng của mình. Các thành viên của tổ chức không thể gia nhập tổ chức chỉ với ý chí của mình mà phải được tuyển chọn, được xác định: chức năng, nhiệm vụ (những việc cần làm); quyền hạn (những điều được làm); trách nhiệm (những mục tiêu cần đạt được); lợi ích (những điều được hưởng).

Mọi tổ chức đều chia sẻ mục tiêu lớn – cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá trị đối với khách hàng.

Ý thức rõ ràng về mục tiêu gắn liền với « các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng » và « thỏa mãn khách hàng » là nguồn gốc quan trọng của sức mạnh và lợi thế đối với một tổ chức. Đối với Wyman, sự thành công đã trở lại khi Hilliard nhận thức được mục tiêu quan trọng của tổ chức là cung cấp các dịch vụ phòng ngừa, giáo dục, cho thuê trại, giải trí với chất lượng cao.

Mọi tổ chức đều là hệ thống mở.

Tổ chức tương tác với môi trường trong quá trình liên tục thu hút các nguồn lực đầu vào để chuyển đổi thành đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Như hình 1.4. thể hiện, cả người cung cấp nguồn lực và khách hàng đều thuộc môi trường bên ngoài của tổ chức. Phản hồi từ môi trường bên ngoài là chỉ báo rằng tổ chức hoạt động tốt đến mức nào. Khi khách hàng ngừng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, nó sẽ không thể tồn tại được nữa trừ phi nhanh chóng thay đổi theo hướng thích nghi với đòi hỏi của khách hàng. « Không có các khách hàng trung thành, tổ chức không thể tồn tại ». Trong điều kiện nguồn lực hạn chế, để tồn tại và phát triển, một tổ chức phải phục vụ tốt khách hàng của mình và sử dụng tốt các nguồn lực.

Hình 1-4. Tổ chức là hệ thống mở

Môi trường cung cấp

Nguồn lực đầu vào

- Nhân lực - Tài lực

- Vật lực

- Công nghệ

- Thông tin

Các hoạt động làm việc

để biến đổi nguồn lực thành đầu ra

Đầu ra

Các sản phẩm và

dịch vụ

Môi trường tiêu dùng

Tổ chức

Quá trình biến đổi

Phản hồi của người tiêu dùng

Cuối cùng, mọi tổ chức đều được quản lý. Hình ảnh của các nhà quản lý luôn gắn liền với những tổ chức nhất định. Ví dụ: tổng thống đứng đầu nhà nước, thủ tướng đứng đầu chính phủ, hiệu trưởng đứng đầu trường học, giám đốc đứng đầu bệnh viện, tổng giám đốc đứng đầu tổng công ty, tổ trưởng đứng đầu nhóm làm việc v.v. Người ta có thể đặt dấu hỏi về vai trò của quản lý của nhà nước đối với nền kinh tế nhưng chưa ai nghi ngờ vai trò của quản lý đối với một tổ chức. Vai trò đó được thể hiện từ khi xác định mục đích để hình thành một tổ chức đến vận hành tổ chức

nhằm thực hiện mục đích. Một tổ chức, với bản chất của nó, không thể tự hoạt động mà phải được quản lý.

b. Các loại hình tổ chức

Các tổ chức đang tồn tại thật vô cùng đa dạng. Chúng có thể khác nhau khi trả lời các câu hỏi: Ai nắm quyền sở hữu tổ chức? Tổ chức được tạo nên vì mục đích gì? Sản phẩm của tổ chức là gì? Các mối quan hệ trong tổ chức có thể hiện rõ ràng hay không? Chính vì vậy cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau trong phân loại các tổ chức và sau đây là một số cách phân loại cơ bản.

Tổ chức công và tổ chức tư

Theo những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về tổ chức công và tổ chức tư rất đa dạng.

Theo chế độ sở hữu:

Tổ chức công

là tổ chức

thuộc quyền sở hữu của Nhà nước hoặc không có chủ sở hữu. Đó chính là các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp nhà nước, các trường học và bệnh viện công, các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn thể, nghề nghiệp v.v.

Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu tư nhân (của một hay một nhóm

người). Đó có thể là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp danh, hợp tác xã, trang trại, hộ kinh doanh cá thể, hộ nông dân, trường học tư, bệnh viện tư v.v.

Theo sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức tạo ra:

Tổ chức công là tổ chức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ công – những sản phẩm, dịch vụ mà người sử dụng không phải cạnh tranh và loại trừ nhau để có quyền sử dụng. Tổ chức tư là tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ tư.

Theo chế độ sở hữu và mục tiêu cơ bản

(

xem hình 1.5

[4]

Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi tư nhân, hoạt động vì mục tiêu cơ bản là tìm kiếm lợi nhuận. Đó có thể là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh, hợp tác xã, trang trại, hộ kinh doanh cá thể, hộ nông dân.

Tổ chức công là tổ chức thuộc sở hữu nhà nước, không có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân; hoạt động với mục tiêu chính không phải vì lợi nhuận mà hướng tới phục vụ lợi ích của cộng đồng, của xã hội (lợi ích công cộng). Các tổ chức công có thành phần hết sức đa dạng, hợp thành hai nhóm: (1) các

tổ chức nhà nước

và (2) các

tổ chức phi lợi nhuận

Tổ chức nhà nước là tổ chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi nhân dân mà đại diện là Nhà nước. Đó là các cơ quan quản lý nhà nước và các công ty nhà nước – các tổ chức được tạo nên để phục vụ lợi ích công cộng, tài trợ toàn bộ hoặc một phần bởi Nhà nước, tồn tại độc lập hoặc là một phần của cơ quan nhà nước, mang bản chất kinh doanh. Ví dụ về công ty nhà nước có thể là doanh nghiệp nhà nước, các tổ chức sự nghiệp như trường học, bệnh viện công, các văn phòng cung cấp dịch vụ công thuộc các UBND v.v.

Tổ chức phi lợi nhuận

là tổ chức

không có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân

; hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, giáo dục, từ thiện hoặc các mục đích phục vụ cộng đồng; không mang mục tiêu chính là lợi nhuận; và sử dụng lợi nhuận thu được chủ yếu để duy trì, cải thiện và mở rộng hoạt động của tổ chức. Doanh mục các tổ chức phi lợi nhuận thật vô cùng đa dạng. Đó có thể là các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn thể, nghề nghiệp, các tổ chức từ thiện, các tổ chức tôn giáo, các trường học, bệnh viện tư v.v. Ngày nay, các tổ chức phi lợi nhuận nhưng lại phi chính phủ đang phát triển hết sức mạnh mẽ tạo nên khu vực thứ ba (khu vực xã hội, khu vực phi lợi nhuận, xã hội dân sự), bên cạnh khu vực nhà nước và khu vực tư nhân. Các tổ chức này hoạt động dựa trên nguyên tắc tự nguyện, tự quản lý, vì lợi ích công cộng, không phân phối lợi nhuận. Hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực thứ ba được tài trợ chủ yếu bằng các khoản phí và hiến tặng tình nguyện chứ không phải bằng tiền thuế. Chúng độc lập và được quản lý bởi các ban lãnh đạo tình nguyện riêng của mình. Hiện nay, cứ hai người Mỹ trưởng thành thì có người làm việc tình nguyện trong khu vực thứ ba này, song rất ít người nhận thức được tầm quan trọng của nó.

Tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận

Theo mục tiêu cơ bản, các tổ chức được phân ra thành tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận.

Tổ chức vì lợi nhuận

là tổ chức tồn tại chủ yếu vì mục tiêu lợi nhuận.

Yếu tố được quan tâm

nhất ở các tổ chức này là bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra từ các khoản đầu tư và lợi ích của các chủ sở hữu được thỏa mãn như thế nào. Đó chính là các doanh nghiệp, các hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể v.v.

Tổ chức phi lợi nhuận

là tổ chức tồn tại

để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phục vụ cộng đồng. Đó là các cơ quan nhà nước, các tổ chức công ích, các tổ chức chính trị, các tổ chức tôn giáo, các tổ chức từ thiện, các viện bảo tàng v.v. Tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức này không phải là lợi nhuận. Chẳng hạn, mối quan tâm hàng đầu của một viện bảo tàng sẽ là số người đến xem những tác phẩm được trưng bày và khả năng bổ sung các tác phẩm mới. Còn một tổ chức từ thiện sẽ quan tâm đến số lượng người được cứu giúp.

Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức

Theo tính chất của các mối quan hệ, các tổ chức được chia làm tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức.

Tổ chức chính thức

thường được hiểu với một số đặc trưng cơ bản. Thứ nhất, là tổ chức mà trong đó mọi thành viên của nó đều được xác định một cách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và trách nhiệm. Thứ hai, là tổ chức mà cơ cấu có thể được hiển thị thông qua một sơ đồ cơ cấu với các mối liên hệ

rõ ràng. Thứ ba, là tổ chức có thể cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cụ thể cho khách hàng của mình trong khuôn khổ pháp luật. Ví dụ điển hình về các tổ chức chính thức có thể kể đến các

doanh nghiệp, các cơ quan nhà nước, các trường học, bệnh viện, các tổ chức xã hội và đoàn thể, các tổ chức tôn giáo v.v.

Tổ chức phi chính thức

không mang những đặc trưng kể trên. Điển hình của tổ chức phi chính thức có thể kể đến những nhóm được hình thành

thông qua các mối quan hệ cá nhân, tồn tại trong tổ chức chính thức do cùng chung nguyện vọng, sở thích, quan điểm, tư tưởng v.v.

Mối quan tâm của môn học này sẽ chỉ tập trung vào những tổ chức chính thức và hoạt động của các nhà quản lý trong các tổ chức đó.

Tổ chức tư

Sở hữu và kiểm soát bởi khu vực tư nhân

Hình 1-5. So sánh các tổ chức của Nhà nước, tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức tư

Tư nhân

Sở hữu và kiểm soát bởi khu vực tư nhân

Tính công

Ví dụ tổ chức

Cơ quan Nhà nước

Các công ty Nhà nước

Tổ chức phục vụ thành viên

Tổ chức phục vụ cộng đồng

Các doanh nghiệp

tư nhân

- Tài trợ toàn bộ hoặc một phần bởi Nhà nước.

- Có một số quy tắc Nhà nước cần tuân thủ

- Độc lập hoặc là một phần của cơ quan nhà nước

- Thường được tạo ra để phục vụ một chức năng công cộng có tính chất chủ yếu là kinh doanh

- Tài trợ bởi Nhà nước

- Tuân thủ nghiêm ngặt quy định của Nhà nước

- Trong khi có một vài mục đích công cộng, việc tồn tại trước tiên là để phục vụ cho các thành viên hơn là cho cộng đồng.

- Chiếm 10% lực lượng lao động của khu vực phi lợi nhuận

- Sở hữu và kiểm soát cá nhân

- Hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận

- Tồn tại trước tiên là để phục vụ lợi ích của dân chúng nói chung

- Chiếm 90% lao động khu vực phi lợi nhuận

Bộ giáo dục đào tạo

Tổng cục thuế

Bộ kế hoạch và Đầu tư

Ủy ban nhân dân tỉnh, huyện, xã

- Công ty điện lực

- Viễn thông nông thôn

- Ngân hàng thương mại nhà nước

- Các tổ chức xã hội

- Công đoàn

- Các tổ chức chính trị

- Các tổ chức hợp tác và lợi ích tương hỗ

- Các hiệp hội nghề nghiệp và kinh doanh

- Các tổ chức từ thiện

- Các tổ chức tôn giáo

- Các tổ chức hành động

- IBM

- Microsoft

- Vinamilk

- Unilever

Loại hình tổ chức

Các thuộc tính cơ bản

Tổ chức công

Nhà nước

Sở hữu và kiểm soát bởi nhân dân

Phi lợi nhuận

Cá nhân, tự quản, phi lợi nhuận, tính nguyện và vì lợi ích công cộng

c. Các hoạt động cơ bản của tổ chức

Hoạt động của các tổ chức là muôn hình muôn vẻ phụ thuộc vào mục đích tồn tại, lĩnh vực hoạt động trong đời sống xã hội, quy mô, phương thức hoạt động được chủ thể quản lý lựa chọn và các yếu tố ngoại lai khác. Tuy nhiên mọi tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động theo một tiến trình liên hoàn trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường được thể hiện trong hình 1.6.

Các hoạt động đó là:

Nghiên cứu và dự báo môi trường để trả lời các câu hỏi: Môi trường đòi hỏi gì ở tổ chức? Môi trường tạo ra cho tổ chức những cơ hội và thách thức nào? Tổ chức có những điểm mạnh và điểm yếu nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng? v.v. Trong thế giới ngày nay, hoạt động nghiên cứu và dự báo môi trường được coi là hoạt động tất yếu đầu tiên của mọi tổ chức.

Thiết kế ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức, đặc biệt là đầu vào cho quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.

Tiến hành

tạo ra các sản phẩm và dịch vụ - quá trình sản xuất.

Làm cho khách hàng biết và hiểu về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, muốn có sản phẩm và dịch vụ, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.

Thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ.

Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng kỹ thuật và xã hội của tổ chức.

Thực hiện hoạt động kế toán và thống kê để phản ánh hoạt động của tổ chức bằng con số.

Xây dựng, củng cố, phát triển các mối quan hệ đối ngoại.

Thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, các quy trình và kỹ thuật mới để thực hiện các hoạt động của tổ chức.

Thực hiện các hoạt động hậu cần để hỗ trợ cho các hoạt động kể trên của tổ chức (cung cấp văn phòng phẩm, tiến hành sửa chữa nhỏ, vệ sinh, nhà ăn, đội xe...).

Hợp nhóm các hoạt động có cùng chung tính chất, ta thấy xuất hiện những chức năng hoạt động cơ bản của tổ chức như: marketing, tài chính, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển.

Các hoạt động của tổ chức thường được thực hiện bởi nhiều người có lợi ích, mục tiêu riêng. Để phối hợp hoạt động của họ nhằm thực hiện mục tiêu chung, tổ chức cần có quản lý.

Hình 1-6. Các hoạt động cơ bản của tổ chức

Mục đích

Thỏa mãn lợi ích của chủ sở

Mục tiêu

- Thị trường

- Thị phần

- Giá trị gia tăng

- Tăng cường sức mạnh nguồn lực

- An toàn

Quản lý

Các hoạt động hỗ trợ

Xây dựng kết cấu hạ tầng

Kế toán, thống kê

Hoạt động đối ngoại

Nghiên cứu và phát triển

Hậu cần

…..

Dvụ sau bán hàng

Các hoạt động chính

Phân tích môi trường

Thiết kế sản phẩm, dịch vụ

Huy động đầu vào

Sản xuất

Xúc tiến hỗn hợp và phân phối

Nguồn : Chuỗi giá trị của M. Porter và tổng hợp của tác giả

1.2. QUẢN LÝ

1.2.1. Khái niệm và các yếu tố cơ bản của quản lý

Tất cả những điều chúng ta đề cập trong các chương tiếp theo của cuốn sách này liên quan đến quản lý hệ thống xã hội nói chung, tổ chức nói riêng và

công việc của nhà quản lý. Vì vậy rất cần phải phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về khái niệm quản lý trong toàn văn bản. Hãy xem khái niệm về quản lý và những yếu tố cơ bản có thể rút ra từ khái niệm đó.

Khái niệm quản lý

Quản lý được định nghĩa theo nhiều cách :

Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác

[5]

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường

[6]

Quản lý là phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức

[7]

Quản lý là một quá trình phối hợp các nguồn lực một cách hiệu lực và hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

[8]

Quản lý là việc thiết kế và duy trì một môi trường trong đó những người cùng làm việc với nhau

có thể hoàn thành các mục đích, mục tiêu chung.

[9]

Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức

[10]

Trong tài liệu này, khái niệm dưới đây sẽ được sử dụng làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu quản lý hệ thống xã hội:

Quản lý

là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội nhằm đạt được mục đích của hệ thống với

hiệu lực và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Lôgic của khái niệm quản lý được thể hiện trên hình 1.7.

Hình 1-7. Lôgic của khái niệm quản lý

Các nguồn lực

- Nhân lực

- Tài lực

- Vật lực

- Thông tin

- Công nghệ

Kết quả

- Đạt mục đích

- Đạt mục tiêu

+ Sản phẩm

+ Dịch vụ

+ Các nguồn lực

Quá trình quản lý

Tổ chức

Xác định và sắp xếp nhiệm vụ, con người và các nguồn khác để thực hiện kế hoạch

Lập kế hoạch

Xác định mục tiêu và các phương thức thực hiện mục tiêu

Lãnh đạo

Truyền cảm hứng, tạo động lực làm việc cho con người để đạt mục tiêu

Kiểm soát

Giám sát, đo lường, đánh giá, điều chỉnh

Ra quyết định và tổ chức thực hiện

Các yếu tố cơ bản của quản lý

Những khái niệm kể trên giúp chúng ta làm rõ các yếu tố quan trọng của quản lý :

Thứ nhất,

quản lý là làm gì?

Cho dù là người đứng đầu một chính phủ, một công ty, một vụ, một viện nghiên cứu, một bộ phận bên trong tổ chức, các nhà quản lý đều thực hiện các quá trình quản lý bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, trong đó:

Lập kế hoạch

là quá trình thiết lập các mục tiêu và phương thức hành động thích hợp để đạt mục tiêu.

Tổ chức

là quá trình đảm bảo nguồn lực cho thực hiện kế hoạch trong các hình thái cơ cấu nhất định.

Lãnh đạo

là quá trình đánh thức sự nhiệt tình, tạo động lực cho con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.

Kiểm soát

là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động để đảm bảo sự thực hiện theo các kế hoạch.

Thứ hai,

đối tượng của quản lý là gì?

Quản lý tác động lên các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội. Trong các yếu tố kể trên, đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là các mối quan hệ con người bên trong và bên ngoài hệ thống. Chủ thể quản lý tác động lên con người, thông qua đó mà tác động đến các yếu tố vật chất và phi vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, công nghệ, thông tin để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động. Như vậy, xét về thực chất, quản lý hệ thống xã hội là quản lý con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của hệ thống để đi tới mục tiêu.

Với đối tượng là những mối quan hệ con người, quản lý hệ thống xã hội chính là dạng quản lý phức tạp nhất.

Thứ ba,

quản lý được tiến hành khi nào?

Qua hình 1.7. ta có thể nhận thấy quản lý là các quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian. Trong mối quan hệ với thời gian, quản lý là tập trung nỗ lực của con người tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở quá khứ và hiện tại. Quản lý luôn phản ánh đặc điểm của mỗi giai đoạn lịch sử. Đồng thời, quản lý là những hành động có thể gây ảnh hưởng

to lớn và lâu dài đối với hệ thống xã hội.

Thứ tư,

mục tiêu của quản lý là gì?

Quản lý không có lý do tự thân để tồn tại. Đạt mục đích cho hệ thống theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản lý. Đó cũng chính là căn cứ quan trọng nhất để chủ thể tiến hành các tác động quản lý.

Trong mọi loại hình hệ thống xã hội, mục tiêu hợp lý được tuyên bố công khai của quản lý đều là tạo ra giá trị gia tăng cao cho hệ thống và các th

ành viên của nó. Nhà quản lý cần tạo dựng được một môi trường mà trong đó mỗi người có thể thực hiện được các mục đích theo nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất ít nhất và sự thoả mãn cá nhân cao nhất, hay nói cách khác ở đó họ có thể đạt được mục đích của mình, của nhóm, của hệ thống ở mức cao nhất với các nguồn lực có thể huy động.

Thứ năm,

quản lý được thực hiện trong điều kiện nào?

Khái niệm quản lý cho thấy các nhà quản lý luôn thực hiện nhiệm vụ của mình trong điều kiện môi trường luôn biến động. Chính vì vậy sự hiểu biết về môi trường bên ngoài và bên trong của hệ thống và kỹ năng phân tích môi trường là hết sức cần thiết đối với nhà quản lý.

Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu lực và hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.

Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản lý là một tiến trình năng động.

Hộp 1-1. Sự khác nhau của quản lý công và quản lý tư

Với một mức độ trừu tượng nào đó, chúng ta có thể nói rằng bốn chức năng quản lý được tiến hành cả ở tổ chức công và tổ chức tư. Nhưng khi xem xét tầm quan trọng tương đối của các chức năng này và cách chúng thể hiện trọng thực tế, chúng ta sẽ thấy sự khác biệt đáng kể. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định việc thực hiện các chức năng này trong khu vực công, đặc biệt là khu vực nhà nước, khó khăn hơn nhiều so với khu vực tư. Tại sao lại như vậy?

Có một số lý do giải thích cho tình trạng đó

[11]

Thứ nhất, mục đích khác nhau

Quản lý tại các cơ quan quản lý nhà nước luôn đóng sứ mệnh kép. Trong khi các loại hình tổ chức khác chỉ phải quản lý chính bản thân mình, các cơ quan quản lý nhà nước được tạo ra để thực hiện sứ mệnh quản lý các hệ thống xã hội khác như xã hội, nền kinh tế, ngành, địa phương v.v. Các đối tượng quản lý của các cơ quan quản lý nhà nước thường lớn và rất phức tạp.

Cả tổ chức công và tư đều sử dụng các đầu vào (nguồn lực) để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ (đầu ra). Tuy nhiên, trong một tổ chức công, thật khó để lượng hóa được đầu ra cũng như kết quả, ảnh hưởng của đầu ra. Đối với một tổ chức tư, các sản phẩm và dịch vụ được xác định rất rõ ràng và phải tạo ra kết quả là lợi nhuận. Còn chẳng hạn đối với Quốc hội, sản phẩm là các chính sách được luật hóa, nhằm “cung cấp sự bảo vệ và phúc lợi chung” cho nhân dân.

Thiếu thước đo chung và đơn nhất, chẳng hạn như lợi nhuận, thật khó để Nhà nước ủy quyền cho các nhà quản lý cấp thấp hơn những quyết định với mức độ mà một công ty tư nhân có thể làm. Hơn nữa việc thiếu thước đo thành tích cũng khiến cho sự so sánh các phương án đầu tư trở nên khó khăn. Chẳng hạn, liệu một chương trình xét nghiệm ung thư hay chương trình bữa ăn trưa tại trường học có được cấp thêm 10 triệu đô la Mỹ nữa? Bao nhiêu chiếc xe tăng chiến đấu thì ngang bằng một tàu chiến có tên lửa đạn đạo?

Thứ hai, cơ cấu khác nhau

Một sự khác biệt cơ bản giữa quản lý công và quản lý tư là trách nhiệm trong quản lý công không thực sự rõ ràng. Nói cách khác, Nhà nước thường không trao toàn bộ thẩm quyền đối với chính sách cho một các nhân hay tổ chức nào.

Do hậu quả của tình trạng thẩm quyền không rõ ràng, nhiều người đứng đầu các tổ chức công không thể phát triển các kế hoạch, đặc biệt là ngân sách, cho tổ chức của họ. Thay vào đó, nhiều kế hoạch phải được trình lên cấp trên, và những người này lại tổng hợp các kế hoạch đó trong tổng thể kế hoạch của các tổ chức khác cùng cấp, rồi lại trình lên trên, …, cho đến tận Quốc hội hay Hội đồng nhân dân. Khỏi cần phải nói, sự chậm trễ trong quá trình ra quyết định làm cho các nhà quản lý khó phản ứng trước những cơ hội và vấn đề mới.

Thứ ba, động cơ khác nhau

Một sự khác biệt căn bản nữa là mà bản thân bạn cũng đã được trải nghiệm. Do các tổ chức công nhận được một mức hỗ trợ tài chính đáng kể từ các nguồn khác, ngoài khách hàng của họ, nên động cơ ở đây là thỏa mãn những người cung cấp các nguồn lực. Trong thực tế, một số cơ quan thậm chí còn nhìn nhận việc có thêm khách hàng không phải là cơ hội mà là gánh nặng, làm gia tăng mức độ căng thằng về nguồn lực. Ngược lại, sự sống còn của một tổ chức tư nằm ở khả năng có được và duy trì khách hàng. Đó là lý do vì sao những người phục vụ tại hãng KFC lại lịch sự hơn với bạn so với các nhân viên có trình độ cao hơn và được trả lương cao hơn tại Phòng quản lý xuất nhập cảnh.

Thứ tư, bối cảnh khác nhau

Quản lý công có thể được mô tả như quản lý tổ chức tư nằm trong chậu cá cảnh. Báo chí và công chúng cảm thấy rằng họ có quyền được biết mọi thứ đang diễn ra trong tổ chức công và Luật tiếp cận thông tin đảm bảo rằng họ có thể tìm kiếm thông tin nếu họ muốn. Có thể dẫn lời một vị trước là nhà kinh doanh, sau trở thành công chức: “Ngạc nhiên lớn nhất của tôi là cách mà tổ chức công bị chi phối bởi tình trạng rò rỉ thông tin. Các nhân viên sử dụng báo chí, các cơ quan và quan chức để thực hiện mục tiêu của mình thay vì giải quyết các vấn đề một cách trung thực. Tôi biết rằng nếu tôi đưa ra một quyết định chống lại ai đó, thì lập tức sẽ có điện thoại gọi đến cho tôi từ đâu đó”.

Có rất nhiều lực lượng bên ngoài tác động đến các nhà quản lý công. Chẳng hạn, mọi nhà quản lý thuộc cơ quan quản lý nhà nước đều phải chịu trách nhiệm cuối cùng trước một quan chức dân cử nào đó, người mà mối quan tâm chủ yếu hướng vào kết quả ngắn hạn hơn là đầu tư dài hạn. Nhà máy sử dụng năng lượng mặt trời có thể không phải là một ý tưởng hay, nhưng điều này là chắc chắn: một số chính trị gia sẽ quan tâm đến một dự án giá trị nhiều tỷ đô la mà sẽ phải mất vài chục năm sau mới thực sự mang lại lợi ích cho các cư tri.

Tóm lại, các nhà quản lý khu vực tư thường tìm kiếm khả năng sinh lời trong khi các nhà quản lý công lại quan tâm đến phúc lợi chung, nghĩa là hàng hóa công cộng. Một công ty tư nhân được tổ chức vì phúc lợi của cổ đông và các nhân viên của nó, trong khi một tổ chức công lại được trông đợi phục vụ cho lợi ích của những người nằm bên ngoài cơ quan đó. Tâm điểm hướng ra công chúng bên ngoài giải thích tại sao một tổ chức phi lợi nhuận như Quỹ Ford lại được coi là tổ chức công về căn bản.

Sự cần thiết của quản lý các hệ thống xã hội

Để tồn tại và phát triển, con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng tới các mục tiêu chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như bảo đảm cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính phức tạp ngày càng cao hơn, đòi hỏi sự phân công, hợp tác để liên kết những con người trong và bên ngoài các hệ thống xã hội.

Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động đã làm xuất hiện một dạng lao động đặc biệt - lao động quản lý. C. Mác đã chỉ ra: "Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã đưa ra một hình tượng để thể hiện vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng".

Quản lý giúp các hệ thống xã hội và các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi hệ thống xã hội, giúp hệ thống thực hiện được mục đích của mình, đạt được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng.

Trong hoạt động của hệ thống xã hội có bốn loại nguồn lực tạo nên kết quả, đó là nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin. Quản lý sẽ phối hợp tất cả các nguồn lực của hệ thống thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của hệ thống với hiệu lực và hiệu quả cao. Mục tiêu của quản lý là đạt giá trị gia tăng lớn cho hệ thống xã hội và các thành viên của nó.

Điều kiện môi trường mà các hệ thống xã hội gặp phải luôn biến đổi không ngừng. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản lý giúp các hệ thống xã hội thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Không những thế, quản lý tốt còn làm cho hệ thống có được những tác động tích cực đến môi trường, góp phần bảo vệ môi trường.

Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ cá nhân, gia đình, đơn vị dân cư đến đất nước và hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Sự phân tích thất bại của các tổ chức được thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy rằng sở dĩ các thất bại này có tỷ lệ cao là do quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm. Tạp chí điều tra nổi tiếng Forbes qua nghiên cứu các công ty Mỹ trong nhiều năm đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng còn được quản lý tốt. Về tầm quan trọng của quản lý thì không ở đâu được thể hiện rõ bằng ở các nước đang phát triển. Bản tổng quan về vấn đề này trong những năm gần đây của các chuyên gia về phát triển đã cho thấy sự cung cấp tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại sự phát triển mong muốn. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản lý.

1.2.2. Quá trình quản lý

Như đã đề cập ở trên, bốn chức năng cơ bản của quá trình quản lý là: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hình 1-7 minh hoạ các chức năng này và cho thấy chúng gắn với các mục đích, mục tiêu của hệ thống được quản lý như thế nào. Bốn chức năng trên thiết lập cơ sở nền tảng cho cuốn sách này, mỗi chức năng được xem xét chi tiết trong một phần riêng (lập kế hoạch ở phần 4, tổ chức ở phần 5, lãnh đạo ở phần 6, kiểm soát ở phần 7). Cần lưu ý rằng với tầm quan trọng của lãnh đạo đối với thành công của các tổ chức ngày nay, chúng ta sẽ giải quyết các vấn đề của lãnh đạo trong toàn bộ cuốn sách. Dưới đây sẽ là tóm tắt nội dung

của bốn chức năng quản lý.

Lập kế hoạch

Quản lý tất cả các cấp độ hệ thống xã hội phải gắn với lập kế hoạch. Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định các hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Thông qua lập kế hoạch, các nhà quản lý xác định các kết quả mong muốn và con đường để đạt được các kết quả đó. Trong khi các nhà quản lý cấp cao lập các mục tiêu và phương thức chiến lược chung, các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở phải phát triển các kế hoạch hành động để các nhóm làm việc của mình đóng góp vào các nỗ lực của toàn hệ thống. Tất cả các nhà quản lý phải phát triển các mục tiêu gắn liền với và hỗ trợ cho chiến lược chung. Thêm vào đó, họ phải xác định được phương thức phối hợp các nguồn lực mà họ chịu trách nhiệm quản lý nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm làm việc.

Tổ chức

Ngay cả kế hoạch tốt nhất cũng sẽ thất bại nếu không được triển khai đúng đắn. Là hoạt động đầu tiên của quá trình triển khai kế hoạch, chức năng tổ chức giúp đảm bảo nguồn lực trong các hình thái cơ cấu nhất định cho thực hiện mục tiêu kế hoạch. Đó là việc xác định các nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ thực hiện chúng, thực hiện bằng gì và các nhiệm vụ đó được phối hợp như thế nào. Các nhà quản lý tổ chức các thành viên trong nhóm làm việc của mình và của toàn hệ thống, hỗ trợ họ bằng công nghệ và các nguồn lực khác, nhờ vậy các nhiệm vụ được thực hiện trôi chảy, các nguồn lực được sử dụng hợp lý và hiệu quả. Các vấn đề về văn hoá của tổ chức và quản lý nguồn nhân lực cũng là các yếu tố cơ bản của chức năng này. Quan trọng nhất, tổ chức phải được cấu trúc theo những mục tiêu chiến lược và hoạt động để có thể phản ứng với những thay đổi của môi trường luôn biến động.

Lãnh đạo

Trong quản lý, lãnh đạo là quá trình khơi dậy và nâng cao

động lực hoạt động cho con người nhằm đạt tới các mục tiêu kế hoạch. Thông qua lãnh đạo, các nhà quản lý tạo sự cam kết đối với tầm nhìn chung, khuyến khích các hoạt động hỗ trợ cho mục tiêu, gây ảnh hưởng lên người khác để họ thực hiện công việc một cách tốt nhất vì lợi ích của toàn hệ thống. Do môi trường đầy phức tạp và thay đổi nhanh chóng, các kỹ năng lãnh đạo trở nên ngày càng quan trọng đối với các nhà quản lý ở tất cả các cấp độ. Vì vậy chúng ta tin tưởng rằng các nhà quản lý ngày hôm nay cũng phải là một nhà lãnh đạo, và chúng ta sử dụng các thuật ngữ này có thể thay thế cho nhau trong cả cuốn sách.

Trong môi trường ngày nay, các nhà lãnh đạo phải biết nhìn xa trông rộng -

có khả năng nhìn trước tương lai, chia sẻ tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên để hiện thực hoá tầm nhìn, góp phần xây dựng nền văn hóa phát triển. Để trở thành các nhà lãnh đạo có hiệu lực, nhà quản lý phải hiểu động lực của các cá nhân và nhóm, có khả năng khuyến khích con người, phải là người truyền thông hữu hiệu, nhà tư vấn đáng tin cậy, nhà đàm phán tài ba, người giải quyết xung đột và nhà chính trị khéo léo. Chỉ có thông qua sự lãnh đạo hữu hiệu mới có thể đạt được các mục tiêu của các hệ thống xã hội.

d. Kiểm soát

Các nhà quản lý phải làm chủ được quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược và kế hoạch hành động. Kiểm soát cung cấp thông tin phản hồi về các hoạt động, xác định khoảng cách giữa kế hoạch và kết quả thực tế. Khi một hệ thống không có được sự thực hiện như kế hoạch đã định, các nhà quản lý phải hành động. Những hành động đó có thể là tiếp tục theo đuổi kế hoạch ban đầu một cách kiên quyết hơn hoặc điều chỉnh kế hoạch và việc triển khai cho phù hợp với tình hình thực tế. Kiểm soát là một chức năng quan trọng của quá trình quản lý bởi vì nó đưa ra các biện pháp để đảm bảo rằng hệ thống đang vận hành đúng hướng về phía các mục tiêu đã đề ra. Các nhà quản lý muốn biết cụ thể ba điều: hiệu lực của kế hoạch – mức độ đạt được mục tiêu, hiệu quả - nguồn lực phải sử dụng để đạt được một kết quả nào đó, và năng suất - số lượng và chất lượng của kết qủa hoạt động trong mối quan hệ với chi phí của các nguồn lực.

1.2.3.

Cách tiếp cận trong quản lý hệ thống xã hội

a. Cách tiếp cận hệ thống

Lý luận và thực hành quản lý đòi hỏi cách tiếp cận hệ thống - xem xét quản lý như là một hệ thống được lập nên từ các hệ thống con và hoạt động trong phạm vi môi trường chung. Theo hình 1-8, cách tiếp cận hệ thống trong quản lý thể hiện qua những nội dung cơ bản sau:

Thứ nhất, hoạt động quản lý được thực hiện dựa trên cơ sở của hệ thống các khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết, kỹ thuật quản lý.

Thứ hai, theo quá trình, quản lý là một chỉnh thể thống nhất của các chức năng quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Thứ ba, mỗi chức năng quản lý đều có mục tiêu mang tính độc lập tương đối, nhưng đều hướng tới những mục tiêu, mục đích chung của quản lý.

Thứ tư, hoạt động quản lý luôn gắn liền và có sự tác động qua lại với các biến số của môi trường bên trong và bên ngoài hệ thống được quản lý. Nói tóm lại các hệ thống xã hội là những hệ thống mở.

Những nhà quản lý thông minh và nhiều tác giả viết về quản lý có kinh nghiệm có thói quen xem xét các vấn đề và các hoạt động của họ như một mạng lưới của các yếu tố có quan hệ tương hỗ và tác động qua lại thường xuyên với môi trường bên trong và bên ngoài hệ thống được quản lý. Họ thường ngạc nhiên khi nhận thấy một số người viết về quản lý lại cho rằng quan điểm tiếp cận hệ thống là một cái gì đó mới mẻ. Thực ra việc nghiên cứu có ý thức về hệ thống đã làm cho các nhà quản lý và các học giả xem xét một cách đầy đủ hơn các yếu tố tác động qua lại có ảnh hưởng tới lý thuyết và thực hành quản lý. Cách tư duy hệ thống chẳng qua là sự thừa nhận rằng, bất kỳ một lĩnh vực kiến thức hoặc thực hành nào đều được cấu thành từ nhiều thành phần tương tác, và chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài

mà trong đó một hệ thống nhất định hoạt động.

b. Cách tiếp cận tình huống

Thực hành quản lý đòi hỏi các nhà quản lý phải xem xét bối cảnh của từng tình huống khi áp dụng các khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết và kỹ thuật quản lý. Kiến thức

quản lý không thể cung cấp công cụ tốt nhất để giải quyết mọi vấn đề phát sinh trong thực tế. Việc kiến thức được áp dụng như thế nào còn tuỳ thuộc vào tình huống. Điều này đòi hỏi khi ra các quyết định về kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát cho một hệ thống xã hội, các nhà quản lý phải tiến hành phân tích bối cảnh của môi trường bên ngoài và bên trong của hệ thống đó (Hình 1-8) và tìm ra các phương thức riêng phù hợp.

Quản lý là một nghệ thuật, việc nghiên cứu quản lý sẽ không đem lại cho bạn câu trả lời cụ thể về điều cần làm trong mỗi tình huống quản lý. Tuy nhiên, có kiến thức về cá

c nguyên tắc, lý thuyết và kỹ thuật quản lý sẽ giúp bạn trở thành một nhà quản lý tốt hơn. Điều này cũng đúng trong các lĩnh vực khác. Các kỹ sư thiết kế tốt nhất là những người có kiến thức đáng kể về các khoa học cơ sở, các nhà phân tích tài chính tốt nhất là những người hiểu về lý thuyết hạch toán. Tuy nhiên điều này không có ý nghĩa là mọi kỹ sư được đào tạo tốt nhất về các khoa học cơ sở đều luôn luôn là nhà thiết kế tốt. Hoặc bất kỳ người nào biết về lý thuyết hạch toán đều sẽ là một nhà phân tích tài chính sắc sảo. Cần phải có những cái khác ngoài kiến thức. Các nhà thực hành phải biết làm thế nào để áp dụng kiến thức của họ vào lĩnh vực mà họ hoạt động. Kiến thức là cơ sở cho thực hành quản lý. Các nhà quản lý vận dụng lý thuyết nhưng quản lý không bao giờ chỉ là lý thuyết.

Cũng như vậy, quản lý có hiệu lực và hiệu quả luôn là quản lý theo tình huống. Chính bản thân một khái niệm quản lý đã nêu trong cuốn sách này – bao hàm việc thiết kế một môi trường mà trong đó con người cùng làm việc với nhau

có thể hoàn thành các mục đích, mục tiêu chung -

đã ngụ ý về điều đó. Thiết kế là việc áp dụng kiến thức vào một vấn đề thực tiễn nhằm đạt kết quả tốt nhất có thể cho tình huống đang xét. Áp dụng kiến thức vào thực tại nhằm thu được các kết quả mong muốn – đó là tất cả những gì quản lý muốn hướng tới.

Mục đích, mục tiêu

Sản phẩm dịch vụ cạnh tranh

Trách nhiệm xã hội và có đạo đức

Hoàn thành sứ mệnh

Lập kế hoạch

Quá trình quản lý

Tổ chức

Lãnh đạo

Kiểm soát

Tập trung vào con người và kết quả

Các ảnh hưởng của

môi trường chung

- Môi trường kinh tế; chính trị; xã hội; công nghệ; tự nhiên; quốc tế

Các ảnh hưởng của

môi trường nhiệm vụ

- Khách hàng

- Nhà cung cấp các nguồn lực

- Cạnh tranh

- Các nhóm lợi ích …

Các ảnh hưởng của

môi trường bên trong

- Sức mạnh của các nguồn lực

- Năng lực hoạt động

- Năng lực sản phẩm-dịch vụ

Hình 1-8. Các tiếp cận hệ thống, tình huống và chiến lược trong quản lý

c. Cách tiếp cận chiến lược

Các nhà quản lý ngày nay cần có tư duy chiến lược trong giải quyết mọi vấn đề cho hệ thống của mình. Cách tiếp cận chiến lược đòi hỏi các nhà quản lý luôn đặt ra và trả lời các câu hỏi cơ bản: Chúng ta đang ở đâu trong mối quan hệ với môi trường ? Chúng ta muốn đi tới đâu trong tương lai dài hạn? Chúng ta phải làm gì, làm thế nào và bằng gì để đến được đó? Hành động của chúng ta sẽ ảnh hưởng như thế nào đến tương lai của chúng ta và các bên có liên quan khác?

1.2.4. Quản lý là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề

a. Quản lý là một khoa học

Tính khoa học của quản lý xuất phát từ tính quy luật của các quan hệ quản lý trong quá trình hoạt động của hệ thống xã hội bao gồm những quy luật kinh tế, xã hội, công nghệ, quản lý v.v. Những quy luật này nếu được các nhà quản lý nhận thức và vận dụng trong quá trình quản lý sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường.

Tính khoa học của quản lý đòi hỏi các nhà quản lý trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của hệ thống xã hội. Nắm quy luật, thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản lý gắn liền với các khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết và kỹ thuật quản lý. Tính khoa học của quản lý còn đòi hỏi các nhà quản lý phải biết vận dụng các phương pháp đo lường định lượng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học và công nghệ như các phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý, lưu trữ, truyền thông: máy vi tính, máy fax, điện thoại, mạng internet v.v.

b. Quản lý là một nghệ thuật

Quản lý, giống như mọi lĩnh vực thực hành khác (dù là y học, soạn nhạc, xây dựng công trình, hay kế toán) đều là nghệ thuật. Đó là “bí quyết hành nghề”, gắn liền với sự thực hiện các công việc dưới ánh sáng thực tại của các tình huống.

Tính nghệ thuật của quản lý xuất phát từ tính đa dạng phong phú, muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong xã hội và quản lý. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật có liên quan đến hoạt động của các hệ thống xã hội đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính nghệ thuật của quản lý còn xuất phát từ bản chất của quản lý hệ thống xã hội, suy cho cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, với những toan tính tâm tư tình cảm khó có thể cân, đo, đong đếm được. Những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý

khéo léo, linh hoạt, "nhu" hay "cương", "cứng" hay "mềm" và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn. Tính nghệ thuật của quản lý còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng nhà quản lý, vào cơ may và vận rủi v.v.

Quản lý là một nghề - nghề quản lý

Đặc điểm này được hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản lý nhưng có thành công hay không? Có giỏi nghề hay không lại còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố của nghề (học ở đâu? ai dạy? cách học nghề ra sao? chương trình thế nào? người dạy có thực tâm truyền hết nghề hay không? năng khiếu nghề nghiệp, ý chí thực hiện mục tiêu, lương tâm nghề nghiệp của người học nghề ra sao? các tiền đề tối thiểu về nguồn lực ban đầu cho sự hành nghề có bao nhiêu?. Như vậy muốn quản lý có kết quả thì trước tiên nhà quản lý tương lai phải được phát hiện khả năng, được đào tạo chu đáo về nghề nghiệp, được bố trí công việc hợp lý.

1.3. NHÀ QUẢN LÝ

1.3.1. Nhà quản lý và phân loại các nhà quản lý

Như đã khẳng định ở trên, mặc dù có thể đề cập đến quản lý bản thân hay quản lý gia đình, các nhà quản lý luôn gắn liền với một tổ chức nhất định, dù đó là tổ chức công hay tư, tổ chức vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Chính vì vậy trong cuốn sách này

chúng ta sẽ nghiên cứu các nhà quản lý trong môi trường tổ chức mà họ làm việc.

Khái niệm nhà quản lý

Nhà quản lý là ai ?

Bạn có thể tìm thấy họ trong mọi tổ chức. Họ làm việc với nhiều chức danh – lãnh đạo nhóm, giám sát viên, trưởng phòng, trưởng dự án, trưởng khoa, giám đốc,

hiệu trưởng, chủ tịch, bộ trưởng, thủ tướng v.v. Họ luôn làm việc trực tiếp với những người dựa vào họ để có được sự hỗ trợ và giúp đỡ cần thiết trong công việc. Peter Drucker miêu tả công việc của họ là nhằm « làm cho công việc trở nên có năng suất và người làm việc trở nên có hiệu quả

[12]

». Nói cách khác, nhà quản lý là «người hỗ trợ, làm hoạt động và chịu trách nhiệm đối với công việc của những người khác

[13]

». Trong cuốn sách này chúng ta định nghĩa « nhà quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của những người khác để hệ thống do họ quản lý đạt được

mục đích của mình

[14]

».

Khái niệm trên làm sáng tỏ ba khía của công việc quản lý. Thứ nhất, nhà quản lý bao giờ cũng chịu trách nhiệm đối với sự cống hiến – trên vai họ là trách nhiệm thực hiện mục đích của hệ thống do họ quản lý.

Thứ hai, nhà quản lý làm cho công việc được thực hiện thông qua người khác, họ không phải là những người lao động trực tiếp. Thứ ba, các nhà quản lý phải có kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nếu họ muốn thực hiện được mục đích chung một cách có hiệu lực và hiệu quả.

Công việc của các nhà quản lý là rất quan trọng và đầy thử thách. Bất cứ nhà quản lý nào cũng không chỉ chịu trách nhiệm trước công việc của mình mà phải chịu trách nhiệm trước sự thực hiện của nhóm làm việc, bộ phận hay toàn tổ chức. « Những người khác » chính là nguồn lực con người cần thiết cho hoạt động của tổ chức. Theo Henry Mintzberg, nhà quản lý thực hiện những công việc quan trọng và mang trách nhiệm xã hội cao « không có công việc nào cần thiết cho xã hội của chúng ta hơn công việc của nhà quản lý. Chính nhà quản lý là người quyết định các thể chế của xã hội phục vụ chúng ta tốt hay chúng lãng phí tài năng và nguồn lực của chúng ta. Đã đến lúc quên đi những câu chuyện cổ tích về công việc quản lý và là lúc học tập để chúng ta có thể bắt đầu nhiệm vụ khó khăn trong vai trò nhà quản lý ngày nay

[15]

».

Hộp 1-2. Ví dụ ứng dụng : Bạn cũng là nhà quản lý

Quản

lý thể hiện trong một số hoạt động mà bạn vẫn thực hiện hàng ngày. Trong một tổ chức, những người lao động trực tiếp cũng làm quản lý một lúc nào đó. Ví dụ, trưởng phòng marketing có thể đề nghị một chuyên gia phân tích môi trường đứng đầu nhóm phân tích tiềm năng của một dịch vụ mới. Hoặc ông hiệu trưởng có thể đề nghị trợ lý của mình quản lý việc chuẩn bị bữa tiệc nhân ngày 20/11. Mỗi người lao động cần biết làm quản lý như thế nào bởi vì họ phải quản lý bản thân và không ai biết khi nào cơ hội quản lý người khác sẽ đến. Dù mối quan tâm nghề nghiệp của bạn là gì, một ngày nào đó bạn có thể trở thành nhà quản lý. Nhân viên kế toán trở thành nhà quản lý, người bán hàng trở thành nhà quản lý, và các nhà khoa học máy tính cũng như các kỹ sư cũng vậy. Một số nhạc sỹ là nhà quản lý, một số diễn viên cũng vậy. Trên thực tế kể cả các giáo sư cũng có thể trở thành các nhà quản lý. Nếu bạn thành công trong sự nghiệp đã lựa chọn và có kỹ năng quản lý và lãnh đạo, bạn có thể được cất nhắc để quản lý những người khác.

Giả sử bạn và vài người bạn của mình quyết định sẽ đi du lịch xuyên Lào -

Campuchia vào mùa hè sang năm. Không ai trong các bạn biết rõ về nước Lào, Campuchia và bạn được lựa chọn làm trưởng nhóm. Bạn sẽ bắt đầu từ đâu ?

Bạn sẽ bắt đầu bằng

lập kế hoạch.

Bạn cần xác định điều nhóm của bạn muốn đạt được qua chuyến du lịch, thời gian nhóm sẽ khởi hành và trở về, những địa điểm mà các bạn sẽ thăm quan, phương tiện được sử dụng để đến được những nơi đó, bao nhiêu tiền sẽ cần cho chuyến đi v.v.

Tất nhiên là bạn sẽ cần tới sự giúp đỡ của ai đó trong nhóm, và lúc đó bạn sẽ thực hiện hoạt động

tổ chức

. Ví dụ, bạn giao nhiệm vụ cho Hương xem xét chuyến bay của các hãng hàng không và giá vé, Giang kiểm tra giá phòng khách sạn và giá các bữa ăn, Nam tìm những địa điểm có thể thăm quan và phương tiện di chuyển giữa các địa điểm đó. Tất nhiên là Hương, Giang và Nam không tự mình thực hiện các công việc đó, họ cần sự chỉ dẫn và phối hợp của bạn. Hương không thể quyết định thời gian của các chuyến bay bởi vì cô ấy không biết các bạn bắt đầu thăm quan thành phố nào và kết thúc chuyến đi ở đâu. Giang không thể biết lịch dừng chân ở các nhà nghỉ cho đến khi có thông tin từ Nam về địa điểm và thời gian thăm quan. Là trưởng nhóm, bạn sẽ phải phối hợp hoạt động của ba bạn kể trên.

Lãnh đạo

cũng sẽ là một thử thách đối với bạn. Chẳng hạn giữa Hương và Nam có xảy ra xích mích và bạn sẽ phải đảm bảo mâu thuẫn giữa hai người sẽ không làm hỏng chuyến đi. Giang rất thân thiện với các bạn nhưng không hăng hái đi du lịch lắm và bạn cần tạo động lực cho cô ấy.

Cuối cùng, bạn cần chắc chắn rằng mọi việc liên quan đến chuyến đi nằm trong « tầm

kiểm soát

». Ít nhất để khởi hành, bạn phải đảm bảo vé máy bay đã được mua, nhà nghỉ đã được đặt, và kế hoạch về hành trình bên Lào và

Campuchia đã được rà soát để không có sai sót nào.

b. Phân loại nhà quản lý

Trong tổ chức, các nhà quản lý chủ yếu được phân loại theo ba

tiêu chí : theo cấp quản lý, theo phạm vi của hoạt động quản lý và

theo mối quan hệ với đầu ra của tổ chức

. Các nhà quản lý làm việc ở các tổ chức khác nhau có thể cũng có tên gọi khác nhau.

Theo cấp quản lý

Theo cấp quản lý, các nhà quản lý được chia làm ba loại : nhà

quản lý cấp cao, nhà quản lý cấp trung và nhà quàn lý cấp cơ sở (hình 1-9).

Nhà quản lý cấp cao

là những người chịu trách nhiệm đối với sự thực hiện của toàn tổ chức hay một phân hệ lớn của tổ chức.

Các chức vụ quản lý cấp cao trong cơ quan bộ có thể kể đến bộ trưởng và các thứ trưởng. Trong một trường đại học, các nhà quản lý cấp cao là hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng. Trong một doanh nghiệp, các nhà quản lý cấp cao là

tổng giám đốc (giám đốc) và các phó tổng giám đốc (phó giám đốc). Họ có nhiệm vụ phải quan tâm đặc biệt đến môi trường bên ngoài, chú ý đến các cơ hội và vấn đề tiềm năng, phát triển các cách thức hợp lý để tận dụng các cơ hội và giải quyết các vấn đề đó. Các nhà quản lý cấp cao tạo ra và truyền thông tầm nhìn chiến lược, đảm bảo các chiến lược tương thích với mục đích của hệ thống mà họ chịu trách nhiệm quản lý. Các nhà quản lý cấp cao phải là những người có tư duy chiến lược, có năng lực ra quyết định trong điều kiện cạnh tranh và không chắc chắn.

Hình 1-9. Các cấp quản lý trong tổ chức kinh doanh và phi lợi nhuận điển hình

Tổ chức kinh doanh, Hội đồng các nhà định hướng (HĐQT)

Tổ chức phi lợi nhuận,

Hội đồng những người được ủy thác

Chủ tịch, Phó chủ tịch, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó giám đốc

Giám đốc, Chủ tịch, Phó chủ tịch, Giám đốc, Phó giám đốc

Trưởng đơn vị, Trưởng vùng, Trưởng chi nhánh

Trưởng bộ phận, Giám sát viên, Đội trưởng, Lãnh đạo nhóm

Các nhà quản lý cấp cao

Các nhà quản lý cấp trung

Các nhà quản lý cấp cơ sở

Những người lao động trực tiếp

Trưởng đơn vị, Trưởng vùng, Trưởng chi nhánh

khu

Nhà quản lý cấp trung

là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị và phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở.

Thuật ngữ nhà quản lý cấp trung có thể bao hàm một vài cấp quản lý. Họ là người lãnh đạo của một số nhà quản lý cấp thấp hơn và phải báo cáo cho các nhà quản lý cấp cao hơn. Các nhà quản lý cấp trung làm việc với các nhà quản lý cấp cao và phối hợp với các nhà quản lý đồng cấp để phát triển và triển khai các kế hoạch hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.

Nhà quản lý cấp cơ sở

là người chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực tiếp

. Họ không kiểm soát hoạt động của các nhà quản lý khác. Ví dụ về nhà quản lý cấp cơ sở

trong một trường đại học là trưởng bộ môn, trưởng bộ phận ; trong doanh nghiệp là tổ trưởng, đốc công, quản đốc. Các nhà quản lý cấp cơ sở thường được gọi là các giám sát viên.

Việc một nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo cho hệ thống do họ quản lý đạt được mục tiêu và chịu trách nhiệm về sự thực hiện trước ai đó được gọi là trách nhiệm giải trình. Một nhà quản lý cấp cơ sở chịu trách nhiệm giải trình trước nhóm và nhà quản lý cấp trung, nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm giải trình trước đơn vị và nhà quản lý cấp cao.

Theo phạm vi quản lý

Các tổ chức thường được miêu tả như tập hợp của các nhóm hoạt động có mối quan hệ gần gũi hay còn gọi là các chức năng. Phụ thuộc vào phạm vi hoạt động mà một người chịu trách nhiệm quản lý, ông (bà) ta có thể thuộc về các nhà quản lý chức năng hay các nhà quản lý tổng hợp.

Nhà quản lý chức năng

là người chỉ chịu trách nhiệm đối với một chức năng hoạt động của tổ chức

, như quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý sản xuất v.v. Các nhóm làm việc theo chức năng có xu hướng tương đối đồng nhất. Các thành viên của nhóm thường có nền tảng đào tạo giống nhau và thực hiện những nhiệm vụ tương đồng. Các nhà quản lý chức năng thường có nền tảng giống như các

nhân viên mà họ quản lý. Các kỹ năng kỹ thuật của họ thường tương đối mạnh mẽ do họ được thăng tiến từ lĩnh vực của nhóm làm việc. Thách thức lớn nhất đối với các nhà quản lý chức năng là hiểu và phát triển được mối quan hệ giữa nhóm làm việc của họ với các đơn vị khác trong tổ chức, đồng thời đảm bảo rằng các thành viên trong đơn vị hiểu được vai trò của họ trong toàn tổ chức.

Nhà quản lý tổng hợp

là người chịu trách nhiệm đối với những đơn vị phức tạp, đa chức năng như tổ chức, chi nhánh hay đơn vị hoạt động độc lập. Một tổ chức vừa và nhỏ có thể chỉ có một vài nhà quản lý tổng hợp như hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng một trường phổ thông. Một tổ chức lớn có thể cần nhiều nhà quản lý tổng hợp, phụ trách các đơn vị mang tính độc lập tương đối. Do quản lý nhiều loại bộ phận khác nhau, kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý tổng hợp có thể không sâu như kỹ năng của những người mà họ quản lý. Tuy vậy, nhà quản lý tổng hợp phải phối hợp được các nhóm người khác nhau, phải đảm bảo rằng các bộ phận trong tổ chức cùng hoạt động một cách hữu hiệu, như vậy tổ chức sẽ đạt được mục tiêu chung.

Theo mối quan hệ với đầu ra của tổ chức

Theo cách phân loại này, các nhà quản lý chia làm các nhà quản lý theo tuyến và các nhà quản lý tham mưu.

Nhà quản lý theo tuyến chịu trách nhiệm đối với các công việc có đóng góp trực tiếp vào việc tạo ra đầu ra của tổ chức. Ví dụ về các nhà quản lý theo tuyến trong một trường đại học là hiệu trường, trưởng khoa, trưởng bộ môn.

Nhà quản lý tham mưu sử dụng kỹ năng kỹ thuật đặc biệt để cho lời khuyên và hỗ trợ những người lao động theo tuyến. Trong trường đại học, trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng tài chính, trưởng phòng tổng hợp chính là những nhà quản lý tham mưu.

Giữa các loại nhà quản lý kể trên cần có sự đồng bộ cân xứng về cả số lượng,

kỹ năng, tác phong làm việc…, thì mới có thể quản lý tổ chức đạt hiệu lực và hiệu quả mong muốn, thích ứng với mọi biến động của môi trường.

Theo loại hình tổ chức

Ở Việt Nam, tùy loại hình tổ chức, các nhà quản lý thường được gọi như sau :

Các nhà quản trị trong tổ chức kinh doanh.

Các nhà quản lý trong tổ chức phi lợi nhuận.

Các nhà quản lý hoặc nhà hành chính trong các cơ quan quản lý nhà nước.

1.3.2. Vai trò của nhà quản lý

a. Các vai trò điển hình của nhà quản lý

Có lẽ mọi chuyên gia về quản lý đều đồng ý rằng cách tiếp cận theo các chức năng quản lý không phản ánh hết tính đa dạng và phức tạp của công việc mà các nhà quản lý thực hiện. Trong hoạt động hàng ngày, bên cạnh lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, nhà quản lý còn có các nghĩa vụ khác nữa. Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu công việc của các nhà quản lý và nhận thấy rằng họ thường xuyên thực hiện ba nhóm vai trò là vai trò liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò

quyết định (Hình 1-10).

Hình 1-10. Các vai trò của nhà quản lý theo Mintzberg

Nhà quản lý

- Vị thế

- Nhiệm vụ

- Quyền hạn

- Trách nhiệm

- Nghiệp vụ

Vai trò liên kết con người (interpersonal roles)

Nhà quản lý tác động qua lại với những người khác như thế nào?

- Người đại diện

- Người lãnh đạo

- Người liên lạc

Vai trò thông tin (Informational roles)

Nhà quản lý trao đổi và xử lý thông tin như thế nào?

- Người giám sát

- Người truyền bá

- Người phát ngôn

Vai trò quyết định (Decisional roles)

Nhà quản lý sử dụng thông tin trong quá trình ra quyết định như thế nào?

- Nhà doanh nghiệp

- Người phân bổ

nguồn lực - N

gười giải quyết tình trạng hỗn loạn

- Người đàm phán

Vai trò liên kết con người

liên quan đến mối quan hệ với những người khác bên trong và bên ngoài hệ thống. Vai trò này xuất hiện trực tiếp từ cơ sở quyền lực chính thức của nhà quản lý. Ba vai trò liên kết con người mà nhà quản lý đảm nhiệm là người đại diện, người lãnh đạo và người liên lạc.

Với vai trò

người đại diện, nhà quản lý là người đại diện

cho đơn vị mình trong hoạt động mang tính nghi thức hoặc tượng trưng. Sẽ sai lầm nếu cho rằng vai trò này chỉ có ở các vị vua, hoàng hậu hay các vị đại sứ. Nhà quản lý thực hiện vai trò này khi chào hỏi khách, trao phần thưởng, ký văn bản, tham gia các sự kiện xã hội, ăn trưa với các đối tác quan trọng. Khi Perter Ueberroth, Chủ tịch Ủy ban tổ chức Olimpic phi lợi nhuận, mặc những bộ trang phục khác nhau mỗi ngày trong thời gian thi đấu - bộ xanh kiểu nhân viên lái xe buýt, bộ áo trắng kiểu người phục vụ bếp, bộ vàng kiểu người gác cổng - ông ta đang sử dụng các hình thức tượng trưng để khích lệ tinh thần.

Vai trò người lãnh đạo

được thực hiện nhằm tạo ra, duy trì và nâng cao động lực cho người lao động, hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của hệ thống. Vai trò này bao gồm việc giao tiếp, cổ vũ, khuyến khích, gây ảnh hưởng, tư vấn, giải quyết xung đột v.v. Hãy nhớ cách cô Chi thực hiện công việc thông qua người khác. Mintzberg (1975) đã viết : « trong hầu hết các cuộc tiếp xúc với các nhà quản lý, các thuộc cấp thường tìm thấy manh mối sự lãnh đạo với câu hỏi : Cô ấy có tiến bộ không ? Cô ấy muốn báo cáo phải như thế nào ? Cô ấy quan tâm đến kết quả công việc hay chi phí ? »

Vai trò người liên lạc liên quan đến việc phát triển mối quan hệ cả ở bên trong và với bên ngoài tổ chức. Trong trường hợp của cô Chi hay Parma trong bài tập tình huống ở cuối chương, chúng ta nhìn thấy không chỉ các nhà quản lý luôn sẵn sàng trước mặt các nhân viên. Công nghệ hiện đại giúp các nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc mở rộng và duy trì mạng lưới quan hệ rộng lớn. Nhưng công nghệ cũng không cho phép nhà quản lý ngồi thu lu trong văn

phòng của mình suốt cả ngày, họ vẫn sẽ thực hành khả năng quản lý thông qua các cuộc tiếp xúc trực tiếp với các bên có liên quan (management by walking around – MBWR).

Nếu các nhà quản lý muốn hình thành nên môi trường của mình chứ không mãi mãi bị rập khuôn và kiềm chế bởi nó, họ phải thực hiện thêm vai trò nhà chính trị - hiểu được cách mà quyền lực, ảnh hưởng phát huy tác dụng trong và giữa các tổ chức; có thể phát triển mạng lưới quan hệ bên trong và ngoài tổ chức; biết hành động khôn khéo để đạt mục tiêu. Những ai có tài năng chuyên môn và quản lý cần phải là những chính trị gia tài ba. Xã hội sẽ thiệt thòi rất nhiều khi những người tài năng lỗi lạc lại quá kém cỏi về chính trị đến nỗi chỉ đóng góp được một tỷ lệ nhỏ nhoi trong khối tài năng của họ. Điều này là đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý trong các tổ chức công.

Vai trò thông tin

Nhóm vai trò quản lý thứ hai do Mintzberg xác định là vai trò thông tin. Trong vai trò thông tin, các nhà quản lý chịu trách nhiệm đảm bảo rằng những người mà họ làm việc cùng phải có được thông tin đầy đủ để thực hiện công việc một cách hữu hiệu. Với trách nhiệm của mình, nhà quản lý trở thành trung tâm thông tin của đơn vị họ và là nguồn thông tin cho những nhóm khác trong và bên ngoài tổ chức. Mọi người trong tổ chức phụ thuộc vào cấu trúc quản lý và các nhà quản lý để truyền bá hoặc được phép tiếp cận thông tin họ cần để thực hiện công việc.

Một vai trò thông tin mà nhà quản lý phải có đó là người giám sát. Nhà quản lý rà soát liên tục môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức để có được thông tin hữu ích. Các nhà quản lý kiếm tìm thông tin từ nhân viên cấp dưới hoặc các mối liên hệ khác, và có thể nhận được thông tin tự nguyện từ mạng lưới các mối quan hệ cá nhân. Từ thông tin này, các nhà quản lý xác định cơ hội và thách thức tiềm năng đối với nhóm làm việc và tổ chức.

Trong vai trò người truyền bá, nhà quản lý chia sẻ và phân bổ thông tin họ nhận được. Nhà quản lý chuyển những thông tin quan trọng tới các thành viên trong nhóm làm việc của họ. Phụ thuộc vào đặc điểm của thông tin, nhà quản lý có thể từ chối không cung cấp thông tin cho các thành viên của nhóm. Quan trọng nhất, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của họ có được thông tin cần thiết để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu lực và hiệu quả.

Vai trò thông tin cuối cùng mà nhà quản lý đảm trách là người phát ngôn. Nhà quản lý phải thường xuyên liên lạc thông tin với các cá nhân bên ngoài đơn vị và tổ chức. Ví dụ, các nhà đầu tư phải được thông báo về hoạt động tài chính và định hướng chiến lược của tổ chức, dân chúng phải được đảm bảo rằng tổ chức đang thực hiện trách nhiệm xã hội, các quan chức chính phủ phải chắc chắn rằng tổ chức đang hoạt động tuân theo pháp luật.

Vai trò quyết định

liên quan đến các quá trình quyết định. Ở đây một lần nữa chúng ta lại thấy vai trò trung tâm của nhà quản lý vì chỉ họ mới có thẩm quyền chính thức để đưa hệ thống đến với đường lối hành động mới.

Nhà quản lý phải đưa ra những lựa chọn. Ueberroth (1986) đã nêu ra ý tưởng này một cách sinh động: « từ lâu tôi đã rút ra một điều là nếu bạn đang chuẩn bị đảm nhiệm một vị trí, thì hãy đảm nhiệm nó. Quyền lực 20% là được trao cho và 80% là phải cố gắng mới có. Khi bạn nắm giữ một vị trí, bạn có quyền hành toàn diện và tuyệt đối và những quyết định của bạn có thể làm cho mọi thứ thay đổi ». Hầu như không mấy ai nghi ngờ thực tế rằng việc một nhà quản lý không đảm nhiệm vai trò quyết định một cách đúng đắn có thể làm phương hại đến hệ thống mà họ quản lý.

Một vai trò quyết định mà nhà quản lý đảm nhiệm đó là nhà doanh nghiệp. Vai trò nhà doanh nghiệp liên quan đến năng lực khởi xướng cái mới của nhà quản lý. Dù hoạt động trong khu vực tư, nhà nước hay phi lợi nhuận, các nhà quản lý đều cần có tư duy của nhà kinh doanh: vượt khỏi khuôn khổ chật hẹp của môi trường nội bộ và những lề thói cũ, sẵn sàng hội nhập với môi trường rộng lớn hơn; nhanh chóng chớp lấy cơ hội, tận dụng được các nguồn lực sẵn có và huy động được các nguồn lực tiềm năng; sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm; có thiên hướng hành động và hướng tới kết quả.

Với vai trò người giải quyết tình trạng hồn loạn, nhà quản lý tiến hành giải quyết xung đột giữa các thuộc cấp, hay giữa hệ thống của họ với các hệ thống khác. Cũng có lúc họ lại là người khích thích các xung đột có lợi. Với tư cách là Tư lệnh tối cao của lực lượng đồng minh từ năm 1943-1945, Dwight D. Eisenhower buộc phải sử dụng thời gian quý giá của mình để hòa giải giữa Đô đốc Montgomery người Anh và tướng Patton người Mỹ. Rõ ràng đáng ra ông phải dành thời gian cho việc đánh quân Đức hơn là hòa giải cho hai cái tôi khá lớn trong số các đồng minh của mình. Nhưng một phần tạo nên sự vĩ đại của Eisenhower với tư cách là người chỉ huy chính là khả năng giải quyết tình trạng hỗn loạn và duy trì sự hợp tác giữa người Anh, người Mỹ và các lực lượng khác trong trận chiến trên lục địa Châu Âu.

Vai trò người phân bổ nguồn lực

liên quan đến các quyết định phân bổ thời gian, nhân lực, tài lực, thiết bị, thông tin và các nguồn lực khác nhằm thu được kết quả mong muốn. Cách mà các nhà quản lý hàng đầu phân bổ nguồn lực, đặc biệt là thời gian

thường gửi đi thông điệp mạnh mẽ về những điều thực sự quan trọng đối với hệ thống theo quan điểm của họ.

Vai trò người đàm phán liên quan đến những cuộc thương lượng chính thức và mặc cả không chính thức nhằm thu được kết quả cho hệ thống của mình. Trong một thế giới hội nhập với sự tham gia của vô vàn chủ thể có mục đích, văn hóa và khả năng về nguồn lực khác nhau, đàm phán đã trở thành kỹ năng bậc cao, không thể thiếu đối với mọi nhà quản lý.

b. Sự thay đổi trong vai trò của nhà quản lý

Cindy Zollinger, chủ tịch Cornerstone Research, quản lý trực tiếp 24 người đã khẳng định rằng: « Tôi thực sự không quản lý người của mình theo cách truyền thống. Họ tự mình hành động và tôi giúp đỡ họ tận dụng các cơ hội và giải quyết các vấn đề mà họ phải đối mặt». Chúng ta đang ở giai đoạn mà một nhà quản lý tốt được biết đến như người « giúp đỡ » và « hỗ trợ » hơn là người « định hướng » và « ra chỉ thị ». Những từ như « phối hợp », « huấn luyện», « lãnh đạo nhóm », « ủy quyền », được nghe thường xuyên hơn là những từ như « người giám sát », « thủ trưởng ». Nhà quản lý tốt có đầy đủ thông tin liên quan đến nhu cầu của những người có trách nhiệm báo cáo cho họ. Họ thường được tìm đến như một người có thể cho lời khuyên xác đáng và phát triển được sự trợ giúp cần thiết để người khác có thể xây dựng năng lực, phát huy tốt nhất khả năng sáng tạo của mình.

Khái niệm về kim tự tháp ngược phù hợp với mô tả của Cindy Zollinger và phản ánh sự thay đổi tính chất của công việc quản lý ngày nay (hình 1.11). Thay bằng nằm ở đáy của kim tự tháp, những người lao động trực tiếp nằm ở đỉnh, chỉ dưới các khách hàng mà họ phục vụ và được hỗ trợ bởi các nhà quản lý để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Hình 1-11. Tổ chức như một kim tự tháp ngược

Phục vụ

Những người lao động trực tiếp

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Hỗ trợ

Các lãnh đạo nhóm và các nhà quản lý

Giúp những người lao động trực tiếp thực hiện công việc và giải quyết vấn đề

Hỗ trợ

Các nhà quản lý cấp cao

Xác định rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược

Khách hàng

1.3.3

Đặc điểm công việc của nhà quản lý

Các nhà quản lý không chỉ cần hiểu và làm chủ được các vai trò của mình, họ phải có khả năng triển khai chúng trong điều kiện công việc phức tạp và căng thẳng. Như ví dụ nhập chương đã phản ánh, các nhà quản lý có rất ít thời gian rảnh rỗi cho riêng mình, các vấn đề không mong đợi và các cuộc gặp gỡ liên tục chiếm phần lớn thời gian của họ. Ngày làm việc của họ luôn sôi động và sức ép hoàn thiện liên tục sự thực hiện luôn bủa vây họ. Mintzberg đã rút ra kết luận : « nhà quản lý không bao giờ tự do, không bao giờ quên được công việc, không bao giờ biết đến sự thoải mái của trạng thái không có việc gì để làm. Các nhà quản lý luôn canh cánh nỗi ngờ vực rằng họ có thể thực hiện một việc nào đó theo một cách tốt hơn ». Công việc quản lý luôn bận rộn, đòi hỏi khắt khe và căng thẳng.

Có thể tóm lược những đặc tính sau đây của công việc quản lý :

Các nhà quản lý làm việc với những nhiệm vụ đa dạng và nhiều khi vụn vặt.

Các nhà quản lý làm việc liên tục, ít khi được nghỉ ngơi.

Các nhà quản lý làm việc với nhịp độ căng thẳng.

Các nhà quản lý làm việc với nhiều phương tiện truyền thông.

Các nhà quản lý thực hiện công việc của họ chủ yếu thông qua mối quan hệ con người.

Chính từ những đặc tính trên của công việc quản lý mà John Kotter, một nhà tư vấn và nghiên cứu quản lý, đã cho rằng có hai hoạt động mang tính then chốt đối với

thành công của một nhà quản lý, đó là : thiết lập chương trình nghị sự và làm việc theo mạng lưới. Thông qua

thiết lập chương trình nghị sự

nhà quản lý giỏi

phát triển các ưu tiên hành động cho thực hiện mục đích

, bao gồm các mục tiêu và kế hoạch trong khuôn khổ ngắn và dài hạn.

Các nhà quản lý giỏi triển khai các chương trình nghị sự của mình thông qua làm việc với nhiều người bên trong và bên ngoài tổ chức. Điều đó có thể thực hiện bằng

làm việc theo mạng lưới

- quá trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ tích cực với những người mà sự giúp đỡ của họ có thể cần thiết cho triển khai các chương trình nghị sự.

Làm việc theo mạng lưới như vậy tạo ra

vốn xã hội

–

năng lực thu hút sự hỗ trợ và giúp đỡ từ những người khác để thực hiện công việc.

Vốn xã hội của một người có thể gồm mối quan hệ với các cấp dưới, thành viên của nhóm làm việc, đồng sự, những nhà quản lý cấp cao hơn, cũng như khách hàng, các nhà cung cấp, những đại điện cộng đồng v.v.

1.3.4. Học tập để làm quản lý

Trong thế giới ngày nay, thành công của một con người trong

sự nghiệp phụ thuộc vào sự cam kết thực sự của người đó đối với

học tập

- quá trình thay đổi hành vi thông qua sự trải nghiệm.

Trong quản lý, trọng tâm của học tập là phát triển khả năng, kỹ năng đối mặt với sự phức tạp trong hành vi của con người và giải quyết vấn đề. Khi suy nghĩ về mục tiêu của học tập, đừng quên rằng học không phải là đến lớp trong một thời gian nhất định mà là

học tập suốt đời

– quá trình học tập liên tục từ trải nghiệm hàng ngày.

a. Các yêu cầu thiết yếu đối với nhà quản lý

Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ của mình, các nhà quản lý phải thỏa mãn ở mức độ nhất định các yêu cầu về kỹ năng quản lý và phẩm chất đạo đức cá nhân.

Yêu cầu về kỹ năng quản lý

Kỹ năng

là năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế để đạt được kết quả mong muốn với hiệu lực, hiệu quả cao.

Nhà nghiên cứu của Harvard, Daniel Katz

[16]

đã phân các kỹ năng cần thiết đối với các nhà quản lý thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người, và kỹ năng nhận thức.

Kỹ năng kỹ thuật (technical skill)

Kỹ năng kỹ thuật

là năng lực thực hiện các hoạt động chuyên môn được tiến hành bởi hệ thống với mức độ thành thục nhất định.

Muốn quản lý một hệ thống, nhà quản lý phải hiểu, thực hiện được, nhiều khi cần thực hiện tốt các hoạt động do thuộc cấp tiến hành. Ví dụ, các giáo viên thực hiện giảng dạy thì trưởng bộ môn phải là một giáo viên, có khả năng hướng dẫn các kỹ năng giảng dạy cho cấp dưới của mình. Các kế toán viên thực hiện các quy trình kế toán và kế toán trưởng phải có khả năng hướng dẫn cho họ những quy trình đó. Để quản lý bộ phận đối ngoại, trưởng phòng đối ngoại phải là một nhà ngoại giao giỏi.

Gắn liền với việc sử dụng các phương pháp, quy trình và công cụ cụ thể, để có kỹ năng kỹ thuật, nhà quản lý phải được đào tạo và phải trải qua kinh nghiệm thực tế. Điều đó giải thích tại sao khi tuyển người vào các chức vụ quản lý, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm chuyên môn.

Kỹ năng con người (human skill)

Kỹ năng con người

(hay kỹ năng làm việc với con người) là năng lực của một người có thể làm việc trong mối quan hệ hợp tác với những người khác,

bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:

Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người;

Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng;

Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng truyền thông và đàm phán;

Có khả năng chủ trì các cuộc họp;

Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp tạo động lực cho con người;

Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm;

Giải quyết tốt các xung đột trong tập thể;

Có năng lực hợp tác và xây dựng, duy trì mạng lưới quan hệ.

Quản lý có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân, không để các vấn đề cá nhân làm ảnh hưởng đến công việc chung v.v.

Nhà quản lý có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ dàng bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo. Họ là những người có ý thức cao về bản thân, có năng lực hiểu và quan tâm đến cảm xúc của những người khác. Điều đó liên quan tới khái niệm về trí thông minh cảm xúc (emotional intelligence - EI), được Daniel Goleman - một học giả và nhà tư vấn định nghĩa như là “năng lực quản lý bản thân và các mối quan hệ của chúng ta một cách có hiệu lực”

Kỹ năng nhận thức (conceptual skill)

Kỹ năng nhận thức

là năng lực phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp

Trong tất cả những kỹ năng được cho là cần phải có đối với nhà quản lý, có lẽ kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân tích và giải quyết vấn đề. Nhà quản lý phải có khả năng bao quát được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và xu thế biến động của hệ thống do mình phụ trách và của môi trường; nhận ra được những yếu tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận thức được mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống và mối quan hệ của hệ thống với môi trường. Họ phải nhanh chóng xác định được vấn đề; hiểu rõ và giải thích được dữ liệu và thông tin; sử dụng được thông tin để xây dựng các giải pháp giải quyết vấn đề; lựa chọn được những giải pháp tối ưu nhất; biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp; trình bày một cách sáng sủa các ý tưởng trong bài viết, văn chương lưu loát.

Không chỉ biết ra quyết định, nhà quản lý là người dám ra quyết định; dám chịu trách nhiệm trước quyết định của mình.

Hình 1-12.Tầm quan trọng của các kỹ năng thay đổi theo cấp quản lý

Nhận thức

100

Phần trăm công việc

Nhà quản lý cấp cao

Nhà quản lý cấp trung

Nhà quản lý cấp cơ sở

Kỹ thuật

Quan hệ con người

Tầm quan trọng tương đối của các kỹ năng trên có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong tổ chức. Như thể hiện trên Hình 1-12, kỹ nă

ng kỹ thuật

có vai trò lớn nhất ở cấp quản lý cơ sở. Vai trò đó giảm dần đối với cấp quản lý bậc trung, và có ý nghĩa khá nhỏ đối với cấp cao. Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người có ý nghĩa quan trọng đối với mọi cấp quản lý. Tuy nhiên, đối với nhà quản lý cấp cơ sở đó là khả năng thiết lập và củng cố mối quan hệ với những người trong phạm vi một nhóm. Khi một người đã được đề bạt lên cấp cao hơn trong tổ chức, quan hệ giữa các nhóm trở nên có tầm quan trọng lớn hơn. Loại hình quan hệ này không chỉ diễn ra với các bộ phận khác nhau mà còn với các nhóm bên ngoài tổ chức như khách hàng, nhà cung ứng, nhà phân phối, nhà nước, xã hội v.v. Kỹ năng nhận thức có vai trò nhỏ đối với nhà quản lý cấp cơ sở; trở nên quan trọng hơn đối với cấp trung; và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cấp cao. Nhiều người cho rằng, đối với các tổ chức chức lớn, các nhà quản lý cấp cao có thể sử dụng được kỹ năng kỹ thuật của cấp dưới. Ngược lại, ở các tổ chức nhỏ, kinh nghiệm về kỹ thuật có vai trò quan trọng đối với mọi nhà quản lý, cho dù họ ở cấp cao đi chăng nữa.

Tất cả các nhà quản lý phải có kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức để có được thành công. Tuy nhiên, như minh hoạ trong hình 1.12, mỗi cấp độ quản lý đòi hỏi một sự tổng hợp tương đối khác nhau các kỹ năng và tham gia vào một tập hợp các hoạt động tương đối khác nhau. Hơn thế nữa do các nhà quản lý tham gia vào các hoạt động khác nhau ở các cấp độ quản lý khác nhau, họ cần phát triển các kỹ năng mới khi bước lên những bậc thang cao hơn của tổ chức.

Bảng 1-1. Các cấp quản lý/Trọng tâm công việc / Các hoạt động quản lý

Cấp cơ sở

Quan hệ 1- 1 đối với nhân viên cấp dưới

Quản lý hoạt động của các cá nhân

Hướng dẫn cấp dưới

Đại diện cho nhân viên

Cấp trung

Liên kết nhóm

Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực

Phối hợp các nhóm có quan hệ phụ thuộc nhau

Quản lý hoạt động của nhóm

Đại diện cho nhân viên

Cấp cao

hìn ra bên ngoài

Kiểm soát môi trường hoạt động của tổ chức

Đại diện cho nhân viên

Yêu cầu về phẩm chất cá nhân

Để làm việc có kết quả, bên cạnh kỹ năng, nhà quản lý còn cần mang những đặc tính cá nhân nhất định.

Henry Ford, cựu chủ tịch công ty Ford Motor Company nhấn mạnh những phẩm chất không thể thiếu của nhà quản lý như trung thực, bộc trực, cởi mở, rõ ràng trong quan hệ.

Donald M. Kendall, chủ tịch công ty Pepsico, Inc. lại cho rằng tinh tế và chính trực trong công việc là những phẩm chất quan trọng nhất của nhà quản lý. Theo ông, nhà quản lý chính trực là người trung thực trong các vấn đề tiền bạc và vật chất, trung thành với sự thật, cố gắng cung cấp đầy đủ thông tin cho cấp trên, mạnh mẽ về cá tính, hành động phù hợp với chuẩn mực đạo đức. Chính trực là phẩm chất quan trọng của một nhân cách lớn đồng thời cũng là của một nhà quản lý lớn.

Có thể tổng kết những đòi hỏi về đặc điểm cá nhân đối với các nhà quản lý bao gồm:

Ước muốn làm công việc quản lý

. Nhà quản lý thành đạt có ước muốn mãnh liệt được làm quản lý, có được ảnh hưởng đối với những người khác và thu được kết quả thông qua những cố gắng tập thể của cấp dưới. Trong thực tế, nhiều người muốn có sự thú vị được ở các cương vị quản lý, bao gồm cả địa vị lẫn lương bổng cao, nhưng họ lại thiếu mất động lực cơ bản là tạo ra môi trường thuận lợi trong đó mọi người có thể hợp tác với nhau vì mục đích chung. Lòng mong muốn đối với công việc quản lý đòi hỏi sự nỗ lực, thời gian, sức lực và sự kiên nhẫn.

Nhà quản lý phải là người có văn hoá: có kiến thức; có thái độ đúng mực đối với những người xung quanh, tạo được ấn tượng tốt, gây được sự chú ý và kính trọng, tỏ ra tự tin trong hành động và lời nói; hành động một cách đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội.

Có ý chí: chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì công việc trong những điều kiện bất định hoặc không chắc chắn. Chịu được căng

thẳng, duy trì được công việc ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề

Các yêu cầu nói trên cần được tiêu chuẩn hoá và thể chế hoá để làm căn cứ cho quá trình tuyển chọn, sử dụng, đánh giá và đào tạo, phát triển các nhà quản lý.

b. Các xu hướng tác động lên sự thay đổi của quản lý

Các hệ thống xã hội và tổ chức ngày nay đang thay đổi một cách nhanh chóng. Mặc dù chưa đầy đủ, danh mục các xu hướng được nêu dưới đây sẽ giúp ích cho việc học tập về quản lý.

Tầm quan trọng ngày càng tăng của vốn tri thức

Chuyển từ niềm tin vào sự cần thiết phải thu hút được nhiều lao động chăm chỉ làm việc sang niềm tin vào tập hợp của tri thức, kinh nghiệm, sự cam kết và sức sáng tạo của các thành viên. Các tổ chức có kết quả hoạt động tốt hơn nếu đối sử với con người tốt hơn, khi không coi người lao động như những khoản chi phí cần kiểm soát mà coi họ như tài sản có giá trị chiến lược cần được nuôi dưỡng và phát triển.

Công nghệ đã trở thành động lực cơ bản của sự phát triển

Các sản phẩm, dịch vụ dựa trên công nghệ mới tạo điều kiện cho các tổ chức đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Những cơ hội mới xuất hiện cùng với sự phát triển của công nghệ máy tính và thông tin tiếp tục làm thay đổi cách tổ chức vận hành và con người làm việc. Chính phủ điện tử góp phần phát triển các nhà nước nhỏ hơn nhưng hiệu lực, hiệu quả cao hơn. Các tổ chức với cơ cấu không ranh giới hoạt động với phương châm nhỏ hơn, năng động hơn ngày càng chiếm ưu thế.

Hội nhập quốc tế dẫn đến sự phụ thuộc tương hỗ, cạnh tranh và hợp tác giữa các tổ chức, các quốc gia trên phạm vi toàn cầu

. Sự phát triển của công nghệ (đặc biệt là truyền thông và giao thông) kết hợp với việc dỡ bỏ điều tiết đối với thị trường và mở cửa biên giới đã mở rộng và làm tăng tốc độ luân chuyển của nhân lực, tài chính, thông tin, sản phẩm và dịch vụ.

Nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc nhóm

Các tổ chức ngày nay ngày phát triển theo chiều ngang hơn là theo chiều học và được dẫn dắt bởi các nhóm làm việc có khả năng thu hút nhân tài cho việc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.

Thời cơ của làm việc theo mạng lưới

Các tổ chức ngày nay làm việc theo mạng lưới để có thể phối hợp và truyền thông một cách mạnh mẽ, theo thời gian thực, cả ở bên trong giữa các bộ phận và bên ngoài với các đối tác, nhà thầu, nhà cung cấp và khách hàng.

Sự kỳ vọng vào lực lượng lao động mới :

Thế hệ người lao động mới mang vào nơi làm việc quan điểm của họ về sự không khoan nhượng với hệ thống thứ bậc và mối quan hệ quan liêu, sự quan tâm đến năng lực thực hiện công việc hơn là vị thế và thâm niên.

Quan tâm đến sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc

Xã hội ngày càng phức tạp, con người ngày càng phải chịu nhiều sức ép, người lao động đang buộc các tổ chức quan tâm tới việc đảm bảo sự cân bằng những nhu cầu mâu thuẫn của công việc và cuộc sống riêng.

Tập trung vào tốc độ :

Mọi sự vật ngày nay đều diễn ra vô cùng nhanh chóng ; ai đưa sản phẩm ra thị trường đầu tiên sẽ chiếm được lợi thế, và trong bất cứ tổ chức nào công việc phải được thực hiện một cách tốt nhất và nhanh nhất.

c. Phát triển năng lực quản lý

Hình ảnh của nhà quản lý mới

Các nhà quản lý thành công sẽ có một phong cách quản lý khác biệt trong tương lai. Các nhà quản lý sẽ không nghĩ rằng họ là những ông chủ mà sẽ tự coi mình như là những người bảo trợ, trưởng nhóm, tư vấn nội bộ. Chuỗi các mệnh lệnh sẽ kém phù hợp hơn khi nhà quản lý tìm kiếm ra bên ngoài bất kỳ ai họ cần để thực hiện công việc. Họ sẽ làm việc trong một cơ cấu tổ chức lỏng/dễ thay đổi, tham gia vào việc ra quyết định, và chia sẻ thông tin một cách tự do. Họ sẽ phát triển các kỹ năng đa nhiệm vụ và do vậy có thể trở nên linh hoạt hơn. Và rất quan trọng, những nhà quản lý mới này sẽ đòi hỏi các kết quả, chứ không chỉ là thời gian làm việc trong nhiều giờ từ nhóm làm việc của họ. Các nhà lãnh đạo mới sẽ không thực hiện kiểm soát từ đỉnh của kim tự tháp hay từ bên lề. Họ sẽ trao quyền cho các nhân viên của tổ chức, cho phép họ làm những điều cần thiết để đạt được mục tiêu và làm việc với họ để đảm bảo rằng họ có nguồn lực để thực hiện công việc.

Các năng lực của nhà quản lý và lãnh đạo trong tương lai

Các đặc điểm trên ngụ ý rằng các nhà quản lý mới phải có những năng lực nhất định để có được thành công. Khi nghiên cứu về quản lý, bạn hãy cố gắng phát triển những năng lực này. Các nhà quản lý ngày nay phải trở thành những người sau đây:

Nhà truyền thông vĩ đại.

Các kỹ năng truyền thông có thể tạo ra hoặc chấm dứt một sự nghiệp. Một nhà lãnh đạo tốt sử dụng thời gian vào việc thông báo, thuyết phục, khuyến khích hơn là trực tiếp làm một cái gì đó. Mặc dù nói là cần thiết, nghe một cách chủ động cũng là một năng lực quản lý quan trọng trong tương lai. Khả năng hiểu và áp dụng các kỹ thuật hoạt động của bạn không tồn tại khi xa rời mọi việc, các giải pháp cũng khó có thể đơn giản nữa. Bạn cần khẩn trương học và đọc với sự tổng hợp, nghe một cách chăm chú, đặt câu hỏi một cách hữu hiệu và viết một cách thuyết phục.

Nhà đào tạo cá nhân.

Giúp đỡ những người khác đạt được khả năng cao nhất là một trong những hoạt động quan trọng nhất của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo ngày hôm nay nhận ra rằng sự hữu hiệu của tổ chức đòi hỏi nỗ lực rất tốt của tất cả mọi người. Khả năng hướng dẫn, khuyến khích, phản hồi với những người khác là một phần cơ bản của quá trình phát triển những người xung quanh bạn và giúp họ thành công. Nhà đào tạo phải nhận thức được những rào cản hạn chế khả năng cá nhân và gạt bỏ những rào cản này để tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động.

Người chơi trong nhóm

Ngày nay các nhà quản lý sử dụng hầu hết thời gian để làm việc với những người khác, và họ phải có khả năng thực hiện công việc một cách hữu hiệu cả như là một thành viên của nhóm và một người lãnh đạo nhóm. Dù đó là nhóm làm việc trong một tổ chức hay nhóm giữa các tổ chức, nhà quản lý vẫn sẽ đòi hỏi kỹ năng quản lý nhóm mạnh mẽ. Năng suất và hiệu quả có thể được cải thiện

khi mọi người làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung. Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đảm bảo rằng mỗi thành viên của nhóm được lựa chọn đúng đắn, được đào tạo tốt, được khuyến khích để đóng góp theo cách có ý nghĩa nhất vào nỗ lực của nhóm và được khen thưởng xứng đáng cho những đóng góp của họ.

Nhà quản lý công nghệ.

Bây giờ đang là thời đại của thông tin. Như Tom Peters lưu ý trong cuốn sách của ông “Phát triển lên trên sự hỗn loạn”: “Công nghệ là một quân bài dữ dội ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của tổ chức”. Hầu hết các tổ chức lớn và nhỏ, coi công nghệ như là một nguồn chiến lược thiết yếu. Các nhà quản lý trong tương lai phải sử dụng một cách hiệu quả công nghệ thông tin.

Người giải quyết vấn đề

Khả năng giải quyết vấn đề là vô cùng quan trọng đối với các nhà quản lý ngày nay. Người giải quyết vấn đề không nhầm lẫn các quan điểm với những tranh cãi, hoặc kết quả với nguyên nhân. Họ có thể đánh giá cả những ý kiến và xây dựng chúng. Khả năng suy nghĩ một cách sắc sảo, đánh giá các bằng chứng một cách công minh, nhận ra những giả thiết ngầm và đi đến cùng những lý lẽ đôi lúc quanh co là đặc tính cần thiết của các nhà quản lý thành công.

Nhà đại sứ nước ngoài.

Môi trường toàn cầu đã trở thành một thực tế. Thành công trên thị trường quốc tế đòi hỏi các nhà quản lý sẵn sàng hoạt động một cách hữu hiệu trong môi trường toàn cầu. Các nhà quản lý phải đánh giá được sự khác biệt văn hoá, hiểu được sự phức tạp của môi trường toàn cầu, và sẵn sàng điều chỉnh các kỹ năng và chiến lược để giải quyết những thách thức quốc tế.

Nhà thay đổi và sáng tạo.

Các nhà quản lý trong tương lai phải có khả năng tạo điều kiện và thích nghi với thay đổi. Các nhà quản lý hữu hiệu không thể sợ hãi bởi các điều kiện môi trường và tổ chức thay đổi, mà phải tận dụng những thay đổi đó và mong muốn ảnh hưởng đến chúng. Trên thực tế các nhà quản lý ngày mai sẽ là người tạo ra sự thay đổi trong chừng mực họ phản ứng một cách tích cực đối với những xu hướng môi trường, tìm kiếm những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng, và khám phá ra những biện pháp để tăng hiệu lực và hiệu quả của tổ chức.

Nhà chính trị.

Nhà quản lý cần có

năng lực phân tích và diễn giải các xu hướng chính trị, xã hội và kinh tế; đánh giá ảnh hưởng của các quyết định chính trị; phát triển các mối quan hệ; thuyết phục và thương lượng để thúc đẩy mục tiêu của hệ thống mình.

Người học hỏi suốt đời

Các nhà quản lý ngày mai sẽ không sử dụng

một phương thức hoặc kỹ năng để trở nên thành công. Các nhà quản lý phải xem

học hỏi như là hoạt động hàng ngày cần thiết cho hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý tìm kiếm thông tin phù hợp từ các nguồn khác nhau, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và chấp nhận khuyết điểm, đón nhận những thay đổi từ sự tăng trưởng không ngừng.

Khi bạn đọc quyển sách này và nghiên cứu lĩnh vực quản lý, hãy tập trung xem xét làm thế nào để trở thành một nhà quản lý hữu hiệu. Chỉ có bằng những nỗ lực có ý thức để phát triển tài năng quản lý, bạn mới có thể hy vọng thành công như là một nhà lãnh đạo trong môi trường phức tạp ngày nay.

Tóm tắt chương

Hệ thống xã hội là tập hợp những người hay những nhóm người có

quan hệ chặt chẽ với nhau, ảnh hưởng, tác động tương hỗ lên nhau một cách có quy luật. Các hệ thống xã hội tồn tại ở các cấp độ khác nhau như các cá nhân, gia đình, tổ chức, cộng đồng, ngành, lĩnh vực, xã hội. Các hệ thống xã hội mang tính

nhất thể, tính phức tạp. tính hướng đích.

Hoạt động của hệ thống xã hội là sự vận động, chuyển hóa của các nguồn lực.

Năng lực tạo ra giá trị gia tăng của một hệ thống xã hội thông qua quá trình chuyển hóa nguồn lực của thể hiện năng suất của hệ

thống đó. Năng suất bao hàm hai tiêu chí đánh giá sự thực hiện là hiệu lực và hiệu quả.

Tổ chức gồm nhiều người có vai trò được xác định một cách chính thức, làm việc cùng nhau để đạt mục đích chung. Tổ chức thường được phân thành các tổ chức công (bao gồm các tổ chức của nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận) và các tổ chức tư.

Quản lý là hoạt động thiết yếu đối với các hệ thống xã hội nói chung và tổ chức nói riêng. Với cách tiếp cận tới các quá trình hoạt động, quản lý là

quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội

nhằm đạt được mục đích của hệ thống với hiệu lực và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Các tổ chức được vận hành bởi các nhà quản lý. Đó là những người

lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của những người khác để hệ thống do họ quản lý đạt được mục đích của mình.

Tình huống «

Một ngày bình thường của cô Chi

» và « Quản lý tổ chức phi lợi nhuận » giới thiệu một số yếu tố cơ bản của quản lý. Các nhà quản lý được kỳ vọng thực hiện rất nhiều công việc phức tạp với độ bất định cao, với một nhịp độ liên tục, xoay quanh bốn chức năng quản lý. Họ

phải hoạt động dựa trên cách tiếp cận hệ thống, tình huống và chiến lược.

Các nhà quản lý thực hiện mười vai trò cơ bản, hợp thành ba nhóm: (1) liên kết con người - người đại diện, nhà lãnh đạo, người liên lạc, (2) thông tin - người giám sát, người phổ biến, người phát ngôn, và (3) quyết định - doanh nhân, người giải quyết sự hỗn loạn, người phân bổ nguồn lực, người đàm phán.

Các nhà quản lý cần đáp ứng yêu cầu về kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Trong điều kiện thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt, phát triển năng lực quản lý gắn liền với việc nâng cao các kỹ năng bậc cao như: truyền thông, đào tạo, làm việc nhóm, làm việc trong môi trường toàn cầu, thay đổi và sáng tạo, quản lý công nghệ

giải quyết vấn đề, chính trị, học hỏi suốt đời.

Muốn thành công, mỗi con người và mỗi nhà quản lý cần có năng lực học tập suốt đời.

Các thuật ngữ cơ bản

Hệ thống xã hội

Tổ chức

Quản lý

Năng suất

Hiệu lực

Hiệu quả

Nhà quản lý

Trách nhiệm giải trình của nhà quản lý

Lập kế hoạch

Chức năng tổ chức

Lãnh đạo

Kiểm soát

Vai trò liên kết con người

Vai trò thông tin

Vai trò quyết định

Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng con người

Kỹ năng nhận thức

Trí thông minh cảm xúc

Thiết lập chương trình nghị sự

Làm việc theo mạng lưới

Vốn xã hội của cá nhân

ọc tập

Năng lực quản lý

Câu hỏi ôn tập

Hệ thống xã hội là gì? Tính chất của hệ thống xã hội?

Khái niệm năng suất, hiệu lực và hiệu quả và mối quan hệ giữa các thước đo sự thực hiện này?

Tổ chức là gì? Đặc trưng của tổ chức? Tổ chức nhà nước, tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức tư? Tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức tư?

Tại sao cần quản lý các hệ thống xã hội nói chung và tổ chức nói riêng?

Quản lý là gì? Các yếu tố cơ bản rút ra từ khái niệm quản lý? Quá trình quản lý bao gồm những chức năng nào?

Các nhà quản lý là ai ? Họ làm gì ? Có vai trò nào? Vai trò của các nhà quản lý đang thay đổi như thế nào?

Các khái niệm:

Thiết lập chương trình nghị sự, làm việc theo mạng lưới, vốn xã hội của cá nhân, trí thông minh cảm xúc? Lấy ví dụ minh họa?

Yêu cầu về kỹ năng đối với nhà quản lý? Tầm quan trọng tương đối của các kỹ năng đối với các cấp quản lý?

Yêu cầu về phẩm chất cá nhân đối với nhà quản lý?

10.

Học tập và học tập suốt đời?

ó thể học để có kiến thức và kỹ năng quản lý như thế nào ?

11.

Lấy ví dụ một hệ thống xã hội được quan tâm? Phân tích những tính chất của hệ thống đó nhằm làm sáng tỏ vai trò của quản lý?

12.

Lấy ví dụ một tổ chức được quan tâm? Phân tích những đặc trưng của tổ chức đó nhằm làm sáng tỏ vai trò của quản lý?

13.

Lấy ví dụ một tổ chức (nhà nước, phi lợi nhuận, tư nhân) được bạn quan tâm? Khách hàng của các tổ chức đó là ai?

Sản phẩm, dịch vụ những tổ chức đó cung cấp cho khách hàng của mình là gì?

14.

Lấy ví dụ một nhà quản lý được bạn quan tâm và phân tích các chức năng quản lý được thực hiện bởi nhà quản lý đó?

15.

Lấy ví dụ một vị trí quản lý và xác định

trách nhiệm giải trình của vị trí đó ?

16.

Lấy ví dụ một nhà quản lý được bạn quan tâm và phân tích các vai trò của nhà quản lý đó?

17.

Lấy ví dụ hai nhà quản lý cùng cấp trong một tổ chức? Hãy so sánh yêu cầu về kỹ năng đối với hai nhà quản lý đó?

18.

Lấy ví dụ hai nhà quản lý cùng chức năng, khác cấp trong một tổ chức? Hãy so sánh yêu cầu về kỹ năng đối với hai nhà quản lý đó?

19.

Bạn có đang học tập thực sự thể trở thành nhà quản lý ?

Bạn có thể học để có kiến thức và kỹ năng quản lý như thế nào?

Bài tập tình huống

1. Bài tập ứng dụng phát triển kỹ năng cho sinh viên

Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà quản lý?

Sử dụng bậc thang điểm dưới đây để đánh giá mức độ bạn thực hiện các hành vi được mô tả.

Hầu như không bao giờ

Không thường xuyên

Đôi lúc

Thỉnh thoảng

Thường xuyên

Liên tục

Rất thường xuyên

1. Tôi lớn nhanh trong các tình huống không chắc chắn kết quả đầu ra.

2. Tôi hướng dẫn những người khác.

3. Tôi sẵn sàng mắc khuyết điểm khi học hỏi các quá trình mới.

4. Tôi nhận ra sự đóng góp và sự thực hiện hành động của những người khác.

5. Tôi thấy sự thay đổi là một cơ hội, không phải là một mối đe doạ.

6. Tôi thách thức những người khác để liên tục làm việc tốt hơn

7. Tôi tìm những cách thức mới để làm các việc tốt hơn và nhanh hơn

8. Tôi khuyến khích những người khác đạt được tiềm năng cao nhất

Hãy chuyển điểm của bạn vào những cột dưới đây. Khoanh tròn điểm cao nhất.

Cột A

Cột B

Cột C

Cột D

Câu 1 ----

Câu 2 -----

Câu 3 -----

Câu 4 ----

Câu 5 -----

Câu 6

----

Câu 7 -----

Câu 8 ----

Tổng số -----

Tổng số ---

Nếu điểm cao nhất của bạn là ở cột A, bạn đang có các kỹ năng thích nghi. Bạn nhận ra rằng thay đổi là một phần tự nhiên của tăng trưởng và bạn sẵn lòng giải quyết những sự không rõ ràng. Nếu điểm cao nhất của bạn là ở cột B, bạn có các kỹ năng đào tạo. Bạn thấy được tầm quan trọng của việc khuyến khích những người xung quanh và bạn sẵn sàng giúp đỡ người khác khi cần thiết. Nếu điểm cao nhất của bạn ở cột C, bạn nhận ra vai trò của việc học hỏi để trở thành một nhà quản lý. Bạn không ngừng tìm kiếm những cách thức mới để làm việc hiệu quả hơn và nhận ra rằng mắc khuyết điểm là một phần của quá trình học hỏi. Nếu điểm cao nhất của bạn là cột D, bạn đang có các kỹ năng trao quyền. Bạn biết được tầm quan trọng của việc phát triển những người khác và khuyến khích những người khác xung quanh bạn đạt được tiềm năng của họ. Dù trong trường hợp nào hãy xem xét câu trả lời với những câu hỏi này một cách kỹ lưỡng- chúng có thể đưa ra những thông tin quan trọng về định hướng quản lý và gợi ý cho bạn hướng phát triển thêm những kỹ năng mới.

Bài tập tình huống

Bài 1. Một ngày trong cuộc sống của nhà quản lý công

6h10 sáng

. Lại một buổi sáng thứ ba bắt đầu với ông An, người đứng đầu bộ máy hành chính của tỉnh S.

Ông An đang sống trong một thế giới được định hình bởi những kỳ vọng rất cao của cỏng chúng, các mối quan hệ hợp tác công tư và hợp tác liên chính phủ, sự phát triển của công nghệ và sự đa dạng về văn hóa. Ông đang giữ vị trí cao nhất trong bộ máy hành chính của chính quyền địa phương. Ông đảm nhiệm công việc này vào thời điểm khó khăn : nhu cầu đối với dịch vụ xã hội của hơn hai triệu dân cư đang tăng trong khi ngân sách đang bị cắt giảm – các vấn đề hiện đại đối với một hình thức chính quyền địa phương khá cũ kỹ.

7h sáng

. An và vợ ông, người đứng đầu một công ty tư vấn luật riêng giải quyết xong việc nhà để đi làm. Họ khẩn trương dặn dò mọi việc với hai đứa con mình.

7h30 sáng

. Ông An đi qua phòng tiếp tân của cơ quan. Khi đi tới phòng làm việc của mình, ông đi ngang qua “bộ phận điều khiển công việc”, nơi các nhân viên của ông đang lập kế hoạch cho các hoạt động khác nhau của tỉnh. Nhiều phòng làm việc, hay còn được gọi là « các trường quay » - không hề có tường. Ba tầng cầu thang xoắn ốc kết nối ba tầng của tòa nhà, giúp các nhân viên dễ dàng trao đổi, liên lạc với nhau hơn. Phòng của ông An nằm ở tầng hai.

Tại bàn làm việc của mình, ông xem xét lại thứ tự ưu tiên và kế hoạch làm việc ngày hôm đó với Nam – trợ lý của mình. Trong khi bàn bạc, họ đề cập tới hàng chục chủ đề và vấn đề, từ tình hình giá cả leo thang, ô nhiễm không khí và tái chế (vì tỉnh này có mọi thứ nhưng đã hết đất chôn rác), đến chó chạy rông ngoài đường và các chính trị gia địa phương. Ông cũng giao cho thư ký của mình những nhiệm vụ sau:

Hẹn cuộc gặp mặt tại một siêu thị nằm trên đường về nhà vào thứ sáu tuần

sau, lúc sáu giờ chiều.

Chuyển bản dự thảo xây dựng sân bay tại tỉnh cho các thành viên cuộc họp vào ngày thứ năm tuần sau và có được ý kiển của họ bằng văn bản vào chiều thứ ba

Bất cứ khi nào có một tờ báo nói về chủ đề toàn cầu hóa hoạt động tài chính cộng đồng, hãy mua một tờ cho ông.

Khi họ bắt đầu bàn về ảnh hưởng của cuộc bầu cử tới huyện lớn nhất của tỉnh thì một thuộc cấp khác là Lan đi vào. Cô hỏi một số câu về vấn đề nhân sự, sau đó tham gia bàn luận về cuộc bầu cử. Họ còn nói về thời tiết và con người ở Brussel, nơi ông sẽ bay đến vào đêm nay

8h30 sáng.

Ông An chủ trì cuộc họp đầu tiên trong ngày về vấn đề nhà ở cho người thu nhập thấp. Có ba mươi người tham gia cuộc họp và mặc dù An là quan chức cao cấp nhất ở đó, ông nói rất ít, ngoại trừ những câu cần thiết để giữ cho cuộc thảo luận đi đúng hướng và tóm tắt kết quả thảo luận vào cuối cuộc họp. Sau khi biên bản cuộc họp đã được biên tập trực tiếp trên màn hình, chúng được in ra và được phát cho những ai cần biết những gì đang diễn ra. Nói cách khác, cuộc họp có một sản phẩm: dự thảo chính sách phát triển nhà cho người thu nhập thấp tại Tỉnh.

Nhà quản lý thuộc cơ quan quản lý hành chính nhà nước ngày nay cần gắn kết trực tiếp với các công dân, các quan chức dân cử và các nhóm lợi ích, và nhận thức rõ những gì được kỳ vọng ở họ. Các cộng đồng yêu cầu các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, giáo dục và phúc lợi khác phải được cung cấp một cách đầy đủ, nhanh chóng, không đi kèm tệ quan liêu. Điều này buộc các nhà quản lý hành chính phải đưa ra quyết định một cách nhanh chóng. Họ được kỳ vọng có kết quả liên tục, tức thì và sự thiếu năng lực sẽ khó che dấu hơn.

10h30 sáng

. Ông An rời cuộc họp thứ nhất để đến cuộc họp thứ hai. Ông phải làm trọng tài cho hai trong số những người đứng đầu các sở của mình – liên quan đến một dự án được đệ trình. An nhanh chóng nhận thấy đây là xung đột về quyền lợi giữa các cơ quan, chứ không phải là xung đột về chiến lược hay ngân sách thực hiện dự án. Đây là vấn đề đang làm ông đau đầu khi triển khai sáng kiến của các chuyên gia nhằm tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận của UBND.

12h

. Ông An ăn trưa cùng với trợ lý Nam và phó chủ tịch Tuấn. Vừa ăn họ vừa trao đổi về những chủ đề liên quan đến công việc và cả những chủ đề bên ngoài công việc. Họ kết thúc bữa trưa bằng việc nói về hợp tác giữa nhà nước và tư nhân trong đề án phát triển kinh tế và phát triển kết cấu hạ tầng.

2h chiều

. An tham dự hội nghị của Hiệp hội các nhà doanh nghiệp. Ông dành 15 phút trước khi đến hội nghị để đọc lại bài phát biểu do thư ký chuẩn bị theo dàn ý do ông lập ra. Sự xuất của ông mang tính đại diện và phát ngôn cho chính quyền. « Lại là một khuôn mặt đẹp nữa », An lẩm bẩm. Ông sử dụng hội nghị hôm nay để khẳng định các chính sách khuyến khích sự phát triển của cộng đồng doanh nghiệp tại địa phương, cũng như gặp gỡ các doanh nhân để thu thập thêm thông tin bên lề cho những gì ông nghĩ trong đầu.

4h chiều

. Trở về từ hội nghị. Hai trong số các thuộc cấp của An đến để phàn nàn rằng tiền thưởng cho thành cích công việc gần đây được phân phối không mấy công bằng. Họ thậm chí còn dọa bỏ việc. Ông An hứa sẽ nhanh chóng nói chuyện với ban lãnh đạo về việc tăng tiền thưởng cho họ.

Hai nhân viên dọa bỏ việc này là những chuyên gia được đào tạo cao cấp và thay thế họ không phải là việc dễ dàng. Các nhà quản lý công không phải chỉ chia sẻ nhiều quyền lực hơn với những người như vậy mà còn phải đảm bảo cho họ mức thu nhập cao để giữ chân họ trước sự lôi kéo của khu vực tư nhân. Thưởng cho những người như vậy bằng việc đề bạt không phải là lựa chọn dễ thực hiện bởi phần trên cùng của nấc thang quyền lực vẫn sẽ được chiếm giữ bởi những người nhiều tuổi, lắm quyền lực chưa muốn dời vị trí.

4h15 chiều

. Cuôc họp cuối cung trong ngày là hội nghị diễn ra qua màn hình video giữa bốn trợ thủ của ông An với một công ty quản lý rác thải ở Toronto - Canada. Công ty này khẳng định họ có thể cung cấp dich vụ xử lý rác thải tối tân với mức phí thấp hơn 10% so với mức phí mà hiện nay chính quyền phải trả. Ông An và các nhân viên của mình đi tới kết luận rằng dịch vụ đó có tốt nhưng vẫn chưa đủ khiến chính quyền Tỉnh thay thế dịch vụ đang sử dụng.

5h chiều.

Ông An làm việc với Phó chủ tịch Lâm, người được ông ủy quyền giải quyết công việc khi đi công tác nước ngoài.

6h chiều

. An ra sân bay để đi Brussels, nơi ông sẽ giới thiệu đề án xây dựng công nghiệp phần mềm của thành phố và kêu gọi một số doanh nghiệp Châu Âu và Mỹ tham gia vào các dự án liên doanh và hợp tác với ngành công nghiệp này ở Tỉnh. Từ sân bay, ông sử dụng điện thoại để từ biệt các con mình và nói về kế hoạch ba ngày tới với vợ mình. Đứa con út có sinh nhật vào thứ sáu và ông hứa sẽ về để kịp dự sinh nhật con.

Câu hỏi:

Vị trí quản lý của ông An là gì?

Những hoạt động trong ngày hôm đó thể hiện ông An đã thực hiện những chức năng quản lý nào?

Những vai trò quản lý chủ yếu nào được thể hiện trong tình huống này?

Ông An đã bộc lộ những kỹ năng và phẩm chất cá nhân nào?

Bài 2.

Vận hành một tổ chức phi lợi nhuận

Trung tâm Wyman là một trại hè dành cho những trẻ em thiệt thòi nằm ở chân núi phủ đầy tuyết tại Eureka, bang Misouri, Mỹ. Trước đây vận hành một khu trại như Wyman là công việc dễ dàng. Nhưng môi trường đã thay đổi. Bắt đầu từ đầu thập niên 1980, con số các tổ chức phi lợi nhuận tìm kiếm các khoản hiến tặng tăng lên và các ngân sách của chính phủ cho các tổ chức như Wyman co dần lại.

Cho đến 1996, triển vọng với Wyman rất ảm đạm. United Way, đơn vị cung cấp hơn 54% nguồn thu của Wyman đã ngừng cung cấp kinh phí cho những nơi khác ở đất nước và giờ đây đang phàn nàn rằng trại phí của Wyman đối với một đợt nghỉ hai tuần là quá cao. 46% nguồn thu còn lại đến từ các cơ quan và trường học, nhưng các tổ chức này cũng đang phải đối đầu với tình trạng eo hẹp ngân sách của riêng họ.

Dave Hilliard, Chủ tịch Hội đồng ủy thác kiêm Giám đốc của Trung tâm Wyman, đã quyết định rằng ông sẽ cần « vươn ra ngoài vỏ bọc » để trở thành một nhà quản lý có đầu óc knh doanh trong một tổ chức tăng trưởng nhanh hoặc là phải tiếp tục chống trọi với sự suy tàn của một khu trại có truyền thống lâu đời được sáng lập từ năm 1898.

Về căn bản, ông thực hiện năm bước mà bất cứ nhà quản lý tổ chức tư nhân có hiệu quả nào cũng sẽ làm : (1) lắng nghe khách hàng, (2) xác định tài sản, (3) quyết định xem bạn đang trong ngành kinh doanh nào, (4) trao quyền cho các nhân viên, và (5) tạo lập giá trị. Kết quả ư ? Kể từ năm 2000 đến 2004, lượng khách của Wyman

tăng 58%, giá trị đóng góp tăng 56% và nguồn thu lãi tăng với tỷ lệ đáng kể là 152%. Những gì Hilliard đạt được có thể trở thành hình mẫu cho những người đồng nghiệp của ông – không chỉ trong cộng đồng các tổ chức phi lợi nhuận mà còn trong các công ty vị lợi nhuận.

Lắng nghe khách hàng.

Hilliard và các nhân viên của mình bắt đầu đến thăm khách hàng (hoặc, trong trường hợp này, các nhà tài trợ) – các nhà quản lý trường học và cơ quan dịch vụ xã hội, để thu thập các ý tưởng sẽ làm cho Wyman trở nên thích ứng hơn với nhu cầu của họ.

Theo truyền thống, mọi mùa xuân vả mùa hè, kể từ năm 1948, Wyman thực hiện các chương trình giáo dục ngoại khóa dành cho học sinh. Giờ đây, Hilliard nhận thấy các trường học quan tâm đến môi trường hơn so với các kỹ năng ngoại khóa. Hilliard đã chuyển trọng tâm ngay lập tức. Ông hỏi ý kiến của các chuyên gia học thuật hàng đầu và phát triển hệ thống tài liệu giúp nhân viên của mình phát triển một chương trình về môi trường. Ông bắt tay thực hiện một kế hoạch trọn gói được gọi là Sunship Earth, là chương trình được thiết kế để dạy cho trẻ em bảy khái niệm sinh thái nòng cốt. Hilliard nói « điều đó thực sự gây phấn kích cho lũ trẻ bởi vì chúng tôi đã tích hợp chương trình vào mọi khía cạnh của trại ».

Hilliard cũng bắt đầu nghĩ về những người hảo tâm đóng góp như nghĩ tới

khách hàng của mình. Điều này có nghĩa là phải làm chủ kỹ năng tiếp thị quan hệ để giành được lòng tin của các nhà tài trợ lớn và thuyết phục họ về những giá trị của trại. Nguyên tắc ở đây là : Hỏi lời khuyên truớc khi hỏi xin tiền.

Để có thể phát triển một kế hoạch toàn diện, Hilliard đã huy động một trăm người đứng đầu các cộng đồng và doanh nghiệp trong mạng lưới rộng lớn mà ông đã thiết lập được. Những người này đã hình thành sáu nhóm chuyên môn và cung cấp cho Hilliard một trăm linh hai đề xuất cụ thể cho việc cải tiến Wyman. Mười tám tháng sau, Hilliard đã cho ra báo cáo tổng hợp các đề xuất cần được thực hiện. « Nhiều người trong số các cố vấn đã phấn kích trước tiềm năng của Wyman đến mức giờ đây họ cấu thành một tỷ lệ lớn trong Hiệp hội Frank Wyman, một hiệp hội mà Hilliard đã thiết lập vào năm 2005 để tôn vinh các nhà tài trợ đóng góp trên 1000 USD/năm. Nhưng Hilliard đã nói với một giọng đầy thực dụng « chúng tôi sử dụng họ như các nhà cố vấn cũng như các nhà tài trợ ».

Xác định tài sản.

Wyman bắt đầu tận dụng các nguồn lực của mình tốt hơn để phục vụ cộng đồng đã được mở rộng, chứ không phải chỉ đợi tới khi các trại viên đòi hỏi. Hilliard cần quyết định xem các hoạt động nào, tại chỗ và không tại chỗ, sẽ mang lại khả năng hoàn vốn tài sản lớn nhất. Ông đi đến chỗ nhận thấy rằng Wyman không đơn giản là đang bán các dịch vụ giải trí ngoài trời, mà thay vào đó, còn dạy cho trẻ em cách làm việc theo nhóm, cách trở thanh nhà lãnh đạo, cách giải quyết xung đột và cách tôn trọng môi trường.

Xác định xem tổ chức đang nằm trong ngành kinh doanh nào.

Cho đến năm 1999, nguồn thu của Wyman đã tăng 800,000 USD/năm nhưng chỉ có 37% trong số đó là do trại thực sự kiếm được. Đã đến lúc phải mở rộng phạm vi hoạt động của trại vượt ra ngoài Eureka. Frank Werner, thành viên ban lãnh đạo của Wyman kiêm người đứng đầu bộ phận phát triển và hoạch định toàn cầu của Monsanto đã giúp Hilliard mở rộng tầm hoạt động.

Ngồi trong phòng họp của Monsanto, Werner bắt đầu giải thích cho

Hilliard

và Paige Banet, trợ lý của Hilliard, về cách tư duy chiến lược. Werner là một thầy giáo nghiêm khắc : « các anh đang hoạt động trong ngành nào ? », bà hỏi. Câu trả lời đã rõ ràng, Hilliard nghĩ. Ông đáp « hoạt động trại ». « Không đúng », bà

Werner cao giọng. « Hoạt động trại là dây chuyền lắp ráp của các anh chứ không phải là sản phẩm có được từ nó ».

Với giảng giải của Werner, Hilliard

và Paige Banet bắt đầu định nghĩa và đánh giá về bốn dịch vụ của Wyman:

1. Ngăn ngừa :

Wyman nhận trẻ em gặp nguy cơ và định hướng lại cuộc sống cho chúng hướng tới sự thành công.

Vấn đề

: Wyman chỉ có một phương tiện phục vụ cho mục đích này – trại nội trú.

2. Giáo dục :

Wyman có các chương trình giáo dục thực nghiệm xem giữa các mùa cắm trại.

Vấn đề :

Hầu hết các chương trình được thiết kế cho học sinh lớp 5 và 6, như vậy đã không tính đến một mảng thị trường hết sức quan trọng.

3. Cho thuê trại :

Wyman cho các tổ chức phi lợi nhuận khác thuê trại trái mùa.

Vấn đề :

Những khu nhà thô kệch của Wyman thật kém cỏi so với các trại khác.

4. Giải trí :

Mặc dù vui cười là một phần quan trọng trong thành phần hoạt động ở Wyman, song Wyman đã sử dụng các hoạt động giải trí làm các kênh để dạy cho trẻ em những bài học về cuộc sống.

Vấn đề :

Wyman đang để mất cơ hội để tiếp thị sự vui cười và giải trí vì lợi ích của chính mình.

Khi Hilliard phân tích mỗi sản phẩm, ông nhận thấy chỉ có dịch vụ thứ nhất thể hiện sứ mệnh ban đầu của trại. Các dịch vụ hai, ba và bốn sử dụng các tài sản mà dịch vụ thứ nhất không dùng đến. Vậy tại sao không chuyển các dịch vụ hai, ba và bốn

thành các trung tâm vì lợi nhuận và đầu tư lại các khoản dư lãi vào các chương trình định hướng hoạt động ngăn ngừa? Hilliard quyết định rằng giá trị trong sứ mệnh của một tổ chức không nhất thiết phải loại trừ việc bán các dịch vụ với giá cao hơn chi phí bỏ ra. Ban lãnh đạo đã nhất trí ủy thác cho anh ta thực hiện một mục tiêu đầy tham vọng : làm cho hoạt động kinh doanh phụ thuộc tạo ra một tỷ lệ lợi nhuận là 15%/năm.

Trao quyền cho các nhân viên.

Để nâng cao mức doanh thu, Hilliard đã tổ chức đội ngũ 12 nhân viên của mình thành các đơn vị đại diện cho bốn nhóm dịch vụ của Wyman. Bốn người đứng đầu các đơn vị có quyền tự chủ, quyền giải quyết ngân sách và có trách nhiệm đáp ứng mục tiêu đạt mức lợi nhuận 15% mà ban lãnh đạo đề ra.

Claire Wyneken, người đứng đầu đơn vị giáo dục, bắt đầu dành nhiều thời gian để lắng nghe ý kiến của các nhà quản lý trường học và làm cho các chương trình đáp ứng hơn nhu cầu của họ, tạo ra các mối quan hệ hết sức tích cực. Chính hình thức phục vụ khách hàng này giúp Wyman đặt mục tiêu thành công vào các trường học giàu có, nơi có thể chuyển các khoản chi phí cho các chương trình giáo dục của Wyman cho phụ huynh.

Tạo lập giá trị.

Wyman rất xuất sắc trong các hoạt động ngăn ngừa và giáo dục. Giữa thập niên 2000 chứng kiến việc Wyman lập kế hoạch sản xuất các băng video về cách tiếp cận của Wyman đối với giải quyết xung đột và tiếp thị chúng tới hiệu trưởng của các trường trung học. Cũng trong giai đoạn này Wyman bán kỹ năng chuyên môn của các chương trình cho các trại khác.

Những yếu tố kể trên đã giúp Wyman tự duy trì và phát triển khi bước vào thế kỷ hoạt động thứ hai của mình. Trong khi một tổ chức phi lợi nhuận điển hình có thể không hoạt động với cường độ mạnh nhất trong một lĩnh vực vị lợi nhuận thì Wyman lại thể hiện rằng có thể làm điều đó. Hơn nữa, trại này còn thể hiện rằng có thể làm việc đó mà không nhất thiết phải xa rời mục đích quý giá của nó là giúp đỡ những trẻ em đang gặp nguy cơ.

Câu hỏi:

Với tư cách là người đứng đầu trung tâm Wyman, ông Dave Hilliard đã thực hiện những chức năng quản lý nào?

Những vai trò quản lý chủ yếu nào được thể hiện trong tình huống này?

3. Bài tập nâng cao - Bạn là nhà tư vấn

1. Nêu tên một tổ chức mà bạn quan tâm.

2. Mục đích, mục tiêu của tổ chức đó là gì?

3. Hãy xác định các hoạt động cơ bản của tổ chức đó ?

4. Việc thực hiện các hoạt động đó đang bộc lộ những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản nào ? Và theo bạn nên được hoàn thiện như thế nào ?

Danh mục tài liệu tham khảo chính

John R. Schermerhorn (2010), Introduction to Management, 10th edn, John Wiley & Sons, Inc.

Grover Starling (2010), Managing the Public Sector, 9th edn, Wadsworth Cengage Learning.

Hal G. Rainey, Jossey-Bass (2009),

Understanding and Managing Public Orga

nizations, 4th edn, John Wiley and Sons.

[1]

John R. Schermerhorn (2010), Introduction to Management, 10th edn, John Wiley & Sons, Inc.

[2]

World Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2010-2011.

[3]

Herbert Simon (1991), Organization and Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No. 2.

[4]

Grover Starling (2010), Managing the Public Sector, 9th edn, Wadsworth Cengage Learning.

[5]

Harold Koontz

Heinz Weihrich

(

2006),

Essentials

of Management

, 7th edn,

Mc Graw Hill Co.

[6]

D. Torrington (1994), Tiếp xúc mặt đối mặt trong quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật.

[7]

C.A. Bartlett, S. Ghoshal (1989), Managing Across Borders, Harvard Business School Press.

[8]

Sách trên

[9]

Harold Koontz

Heinz Weihrich

(

2008),

Essentials

of Management

, 8th edn,

Mc Graw Hill Co.

[10]

James A.F.Stoner, R.Edward Freeman (1995). Management,

edn

, Prentice Hall.

[11]

Grover Starling (2010), Managing the Public Sector, 9th edn, Wadsworth Cengage Learning.

[12]

Jay W. Lorsch (1987), Handbook of Organization Behavior, Prentice – Hall.

[13]

John R. Schermerhorn (2010), Introduction to Management

10th edn, John Wiley & Sons, Inc.

[14]

Gary Dessler (2007), Management – principles and practices for Tomorow Leaaders, 3th end, Prentice Hall.

[15]

Linda Hill and Michael J. Anteby (2007),

Analyzing Work Groups

, Harvard Business School.

[16]

World Commission on Environment and Development (1987), Our Common Future, Oxford University Press.

Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro

Trước Sau

#ql1