.2. Chuỗi cung ứng và mạng cung ứng giá trị

Sản xuất ra sản phNm hoặc dịch vụ và sẵn sàng cung ứng chúng cho khách hàng đòi

hỏi việc xây dựng những mối quan hệ không chỉ với khách hàng, mà còn với các nhà cung

ứng và những nhà bán lại quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty. Chuỗi cung ứng này

bao gồm những đối tác ở tuyến trước và tuyến sau, bao gồm các nhà cung ứng, các trung gian

và thậm chí các khách hàng của các trung gian.

Tuyến sau kể từ nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ, bao gồm tất cả những công

ty cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện, bộ phận, thông tin, tài chính và tư vấn cần thiết để tạo

ra sản phNm hoặc dịch vụ. N hững người làm marketing, theo truyền thống thường chú trọng

vào tuyến trước của chuỗi cung ứng - tức là vào kênh marketing hoặc kênh phân phối hướng

đến khách hàng. Các đối tác trong kênh marketing như người bán sỉ và bán lẻ hình thành

đường kết nối sống còn giữa công ty và các khách hàng mục tiêu.

Cả các đối tác tuyến trước và tuyến sau cũng đều là thành phần của chuỗi cung ứng

của công ty. N hưng mỗi công ty thiết kế chuỗi cung ứng riêng của mình cho phép cung ứng

giá trị vượt trội cho khách hàng. Thành công của một công ty không chỉ phụ thuộc vào việc

nó vận hành tốt chuỗi cung ứng mà còn phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của toàn bộ chuỗi

cung ứng cũng như kênh marketing của nó với hệ thống cung ứng của các đối thủ cạnh tranh.

Thuật ngữ chuỗi cung ứng có thể quá hạn chế theo cách nhìn về việc sản xuất và bán

hàng của công ty. Quan điểm này cho rằng các nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào khác và

năng lực sản xuất là điểm khởi đầu để hoạch định thị trường. Thuật ngữ phù hợp hơn nên là

chuỗi nhu cầu vì nó thể hiện quan điểm nhận thức và đáp ứng thị trường (nhận thức nhu cầu

của thị trường và đáp ứng lại nó). Với quan điểm này, việc hoạch định bắt đầu với nhu cầu

của khách hàng mục tiêu, theo đó công ty đáp ứng bằng cách tổ chức các nguồn lực của mình

với mục tiêu tạo mối quan hệ sinh lợi với khách hàng.

Tuy nhiên, quan điểm chuỗi nhu cầu của công ty cũng có thể còn hạn chế, vì nó nhìn

nhận từng bước về các hoạt động mua sắm - sản xuất - tiêu dùng. Với sự xuất hiện của

Internet, các công ty thiết lập các mối quan hệ phức tạp và nhiều hơn với các công ty khác.

Chẳng hạn, Ford quản lý nhiều chuỗi cung ứng. N ó cũng tài trợ hoặc giao dịch trên nhiều

website B2B khác nhau và các giao dịch trực tuyến gia tăng rất nhiều. Giống như Ford, hầu

4

hết các công ty lớn ngày nay cam kết trong việc xây dựng và quản trị mạng lưới cung ứng giá

trị gia tăng liên tục.

N gày nay các công ty nói nhiều đến quan điểm mạng lưới cung ứng giá trị trong công

việc kinh doanh của mình. N hư chúng ta đã đề cập, mạng lưới cung ứng giá trị được thiết lập

từ công ty, các nhà cung ứng, các nhà phân phối và cuối cùng là khách hàng và những nhân

tố này tạo lập mối quan hệ đối tác với nhau nhằm cải thiện năng lực của toàn bộ hệ thống.

Chẳng hạn, Palm, nhà sản xuất hàng đầu các thiết bị cầm tay, quản trị toàn bộ cộng đồng các

nhà cung ứng và các nhà lắp ráp từ các linh kiện, màn hình LCD và các phụ kiện khác và các

nhà bán lẻ trực tuyến và truyền thống, và 45000 nhà cung ứng dịch vụ bổ sung tạo ra hơn

5000 ứng dụng cho các hệ thống vận hành của Palm. Tất cả các đối tác khác nhau phối hợp

một cách hiệu quả để đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng của Palm.

Trong chương này chúng ta tập trung vào kênh marketing - tức là tuyến sau của mạng

lưới cung ứng giá trị. Tuy nhiên, cần nhớ rằng đây chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống cung

ứng. Để đem lại giá trị cho khách hàng, công ty cần đến các đối tác ở tuyến trước của chuỗi

cung ứng cũng giống như cần đến các đối tác ở tuyến sau. Để cung cấp dịch vụ ngân hàng,

chẳng hạn, Citibank mua các thiết bị và cung ứng các máy ATM, các máy in phục vụ khách

hàng nạp tiền tự động và máy tính để truy cập thông tin. Để các dịch vụ sẵn có cho khách

hàng và có thông tin về các giao dịch với khách hàng, ngân hàng phải duy trì các kênh phân

phối bao gồm những chi nhánh ngân hàng của chính công ty và các Website cũng như hàng

ngàn ATM mà công ty sở hữu. N hững người làm marketing ngày nay tham gia và tác động

đến hoạt động ở tuyến trước của công ty cũng như các hoạt động ở tuyến sau. N gày nay, họ

không còn là những nhà quản lý kênh marketing mà trở thành các nhà quản lý mạng lưới.

2. TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING

Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối

tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn. Bởi vì

phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu thành nên chi phí của sản phNm hay dịch vụ do đó nó

cũng là một nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế về chi phí

thấp hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng. Chính

vì vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức những

phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Việc di chuyển hàng hóa thông qua các kênh phân phối hay chuỗi cung ứng (supply

chain) là một trong những chức năng quan trọng mà các trung gian thực hiện nhằm giúp cho

hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng và các khách hàng tổ chức (B2B hay tổ

chức dịch vụ). Các trung gian đảm nhiệm một loạt chức năng của nhà sản xuất bao gồm: bán

hàng, tài chính, hỗ trợ tồn kho, phân phối vật chất, các dịch vụ tại điểm bán và thông tin về

sản phNm đến thị trường. Họ có thể thực hiện cùng lúc nhiều chức năng khác nhau như cung

cấp thông tin, đặt hàng, nhận chi trả, chăm sóc khách hàng (xử lý lời phàn nàn) và cung ứng

dịch vụ (đặc biệt là các dịch vụ vận chuyển). Việc thấu hiểu vai trò của các trung gian phân

phối và các xung đột tiềm tàng trong hệ thống kênh cũng như các hình thức phân phối mới là

khía cạnh quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược phân phối.

Trong phần này chúng ta sẽ đề cập đến những vấn đề trên, bắt đầu bằng một cái nhìn

tổng quan về môi trường kênh. Tiếp theo, sẽ nghiên cứu quá trình phát triển một chiến lược

phân phối hiệu quả. N goài ra phần này cũng cung cấp cho người đọc phần thảo luận tóm tắt

về những nhân tố luật pháp chủ yếu cần được xem xét trong chiến lược phân phối.

5

2.1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh marketing

Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ chức. Một

số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng. N hưng hầu

hết các công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng hóa đến thị trường. Họ hình thành

các kênh marketing (kênh phân phối), là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong

tiến trình cung cấp sản phNm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các

khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại.

Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như

một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phối sản

phNm đến người sử dụng cuối cùng. Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật

lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phNm hình

thành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức chăm sóc sức

khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối.

N goài những trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện dịch vụ, ví

dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảng cáo và các công ty bảo

hiểm. Sự ra đời của Internet đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong hoạt động của các tổ

chức phân phối trên nhiều thị trường.

Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết định

marketing khác. Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việc thỏa thuận với các kênh cửa

hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua

mạng. Lực lượng bán hàng của công ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào

nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục,

đào tạo huấn luyện. N goài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phNm mới có

thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phNm này với năng lực của các thành viên

trong kênh của nó.

Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm ảnh

hưởng đến kết quả tiêu thụ. N gược lại, nhiều công ty thường sử dụng hệ thống phân phối linh

hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh. Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn

tượng của FedEx khiến nó trở thành người dẫn đạo trong ngành vận chuyển. Dell Computer

làm cuộc cách mạng trong ngành của mình bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp đến

người tiêu dùng thay vì các cửa hàng bán lẻ. Và công ty Charles Schwab & Company tiên

phong trong việc cung ứng các dịch vụ tài chính trên Internet.

Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết trong dài hạn đối

với các công ty khác. Chẳng hạn, Ford, IBM hoặc McDonald’s có thể dễ dàng thay đổi quảng

cáo của mình hoặc các chương trình cổ động. Họ có thể cắt bỏ những sản phNm cũ và tung ra

những sản phNm mới theo nhu cầu của khách hàng. N hưng khi họ thiết lập kênh phân phối

thông qua hợp đồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền hoặc các nhà

bán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của công ty hoặc

các Website khi các điều kiện thay đổi. Tuy nhiên, ban quản trị phải thiết kế các kênh của

mình một cách cNn thận, với một tầm nhìn về môi trường trong tương lai cũng như hiện tại.

Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối tác trong kênh

của mình? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giao một số quyền kiểm soát

việc sản phNm của họ làm ra được bán cho ai và bán như thế nào. Việc sử dụng các trung

gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu.

6

Thông qua giao tiếp, kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian

thường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm.

Hình 10.1 (a) và (b) cho thấy tính kinh tế của việc sử dụng trung gian phân phối. Hình

10.1 (a) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sử dụng marketing trực tiếp

để tiếp cận với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi 9 giao dịch. Hình 10.1 (b) minh họa

trường hợp ba nhà sản xuất sử dụng một trung gian phân phối và nhà phân phối này tiếp xúc

với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ yêu cầu 6 giao dịch. Theo cách này, các trung gian giúp

làm giảm số lượng công việc của cả người sản xuất lẫn khách hàng.

Hình 10.1 (a) Hình 10.1 (b)

Từ quan điểm của hệ thống mang tính kinh tế, vai trò của các trung gian marketing là

chuyển hàng hóa được sắp xếp đóng gói bởi các nhà sản xuất thành những gói hàng theo nhu

cầu của khách hàng. Các nhà sản xuất thường sắp xếp cùng một mặt hàng vào một gói hàng

lớn, nhưng khách hàng lại mong muốn mua nhiều mặt hàng với số lượng nhỏ. Với kênh

marketing, các trung gian mua số lượng lớn từ nhiều nhà sản xuất và xử lý chúng để gói

thành những gói hàng với nhiều mặt hàng đa dạng và số lượng nhỏ theo nhu cầu của khách

hàng. Do vậy, các nhà phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo sự thích ứng

giữa cung và cầu.

Trong khi cung ứng hàng hóa và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng, các thành viên

kênh gia tăng giá trị bằng cách giảm những khoảng lệch về thời gian, khoảng cách và sở hữu

cho những người muốn sử dụng các hàng hóa và dịch vụ này.

2.2. Các chức năng của kênh phân phối

Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan trọng. Một số

chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

• Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về

các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi.

• Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các

cung ứng.

• Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

• Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách

hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói.

• Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó

quyền sở hữu được chuyển giao.

Cửa hàng

7

• Phân phối vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

• Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

• Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro để làm cho kênh vận hành.

Vấn đề không phải ở chỗ có nên thực hiện những chức năng này không – chúng phải

được thực hiện – mà là ở chỗ ai sẽ thực hiện chúng. Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện

những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn. Khi một số chức năng

được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn,

nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong

phân phối. Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các

thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương

đương.

N hư đã phân tích ở trên, chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị

cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các hoạt động mua và bán

của các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người sử dụng

cuối cùng. Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của

người mua và các nhu cầu đa dạng của họ. Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa

lý giữa người mua và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất. Chức

năng tài chính hỗ trợ chức năng giao dịch. Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan

đến việc chia số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt

hàng để giao hàng. Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người

mua. Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách

trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai. Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán

hàng, thông tin và hỗ trợ. Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao

tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác.

Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sản phNm. N gày

nay, Internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi các thức mà

các chức năng gia tăng giá trị này được thực hiện.

N hững nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần

thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào. Các nhà trung gian cung cấp

những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phNm.

Trong việc thiết lập kênh phân phối cho một sản phNm mới, chiến lược định giá và

định vị của sản phNm có thể tác động đến việc lựa chọn kênh. Chẳng hạn, quyết định sử dụng

giá cao và khái niệm định vị mang tính biểu tượng sẽ cần đến các cửa hàng bán lẻ cao cấp mà

khách hàng thường gắn hình ảnh sản phNm với hình ảnh cửa hàng phân phối. Trong khi

người tiêu dùng có thể tiếp cận với những thông tin trên trang web của công ty nhưng họ

không thể mua đồng hồ Rolex mới trên mạng mà phải mua ở các cửa hàng đồng hồ Rolex

sang trọng. Hoặc ví dụ, Escada A.G. tham gia vào thị trường Mỹ với mặt hàng thời trang phụ

nữ cao cấp đã lựa chọn các trung gian phân phối là các cửa hàng thời trang cao cấp danh

tiếng nhằm tăng cường hình ảnh mà công ty muốn tạo dựng.

Một khi việc thiết kế kênh phân phối đã hoàn chỉnh, các tổ chức đã phân định trách

nhiệm, và các chức năng marketing khác nhau đã được thiết kế, thì những quyết định này là

cơ sở hướng dẫn cho việc định giá, quảng cáo và chiến lược bán hàng cá nhân. Chẳng hạn,

giá của nhà sản xuất phải tính đến những yêu cầu và chức năng của các trung gian cũng như

việc định giá trong kênh. Cũng như vậy, các nỗ lực truyền thông cổ động phải phù hợp với

8

những yêu cầu và năng lực của các thành viên kênh khác nhau. Các nhà sản xuất hàng hóa

tiêu dùng thường quảng cáo trực tiếp đến người tiêu dùng nhằm giúp kéo sản phNm thông

qua kênh phân phối. N goài ra, truyền thông cổ động có thể được tập trung vào các trung gian

để giúp đNy hàng hóa thông qua kênh. Các trung gian cũng có thể cần giúp đỡ trong việc

hoạch định các nỗ lực marketing và các hoạt động hỗ trợ khác.

2.3. Môi trường của kênh phân phối

Trong những năm đầu tiên diễn ra cuộc Cách mạng công nghiệp, nền kinh tế ở hầu

hết các nước phương Tây vẫn còn trong tình trạng sơ khai. Các hãng thi nhau sản xuất hàng

hóa sau đó phân phối lại cho nhóm người “kinh doanh mới”, được biết đến như những nhà

bán sỉ. Ban đầu những người này nhận một mức phí để thực hiện nhiệm vụ phân phối hàng

hóa từ nhà sản xuất đến một số lượng nhà bán lẻ đang phát triển vô cùng nhanh chóng ở

nhiều quốc gia. Cuối thế kỷ 19, những nhà bán sỉ bắt đầu lớn mạnh và tổ chức tốt hơn cơ chế

kinh doanh nhằm cung cấp hàng hóa và phương tiện hỗ trợ cho các nhà phân phối cấp dưới.

Một sự chuyên môn hóa lao động sâu sắc đã diễn ra, nhà sản xuất chuyên tâm vào việc tạo ra

sản phNm, trong khi các nhà bán sỉ chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa đó đến tay khách

hàng bán lẻ, thực hiện công việc lưu kho và cung cấp những hỗ trợ tín dụng cho khách hàng

của mình. Điều quan trọng nhất là những nhà bán sỉ nắm giữ chủ quyền về hàng hóa của nhà

sản xuất và tự chi trả cho các món hàng này. N hư vậy, nhà sản xuất bán hàng hóa cho nhà

bán sỉ và chấm dứt sự liên quan của mình trong qui trình marketing, còn nhà bán sỉ sẽ đảm

nhận tất cả công việc còn lại.

Vào khoảng cuối thế kỷ 19, những nhà bán sỉ nổi lên như một lực lượng thống trị

trong kênh phân phối. Họ tự thiết kế những sản phNm mới, nắm giữ các bản quyền thương

mại về mẫu mã , thương lượng với nhà sản xuất về việc chế tạo ra sản phNm, sau đó dán nhãn

và phân phối chúng cho những nhà bán lẻ. Trong suốt thế kỷ 19, họ phát triển cực kỳ nhanh

chóng và đến cuối thế kỷ này, những nhà bán sỉ trong ngành tạp phNm, máy móc hạng nặng

và dược phNm đã sử dụng một lượng lao động khổng lồ và thiết lập nên những hệ thống phân

phối rất phức tạp. Các nhân viên bán hàng năng động đã đem hàng hóa đến tận những nơi xa

xôi nhất và sự kết nối này thậm chí đã tạo ra những tổ chức tầm cỡ quốc gia hùng mạnh về

tài chính.

Tuy nhiên, cùng với những chuyển biến trong thế kỷ này, các nhà sản xuất bắt đầu gia

tăng vai trò của mình trong việc đưa sản phNm ra thị trường. Chẳng hạn, hãng Scott Paper

của Mỹ, sau hơn 30 năm sản xuất hàng hóa dưới nhãn hiệu của nhà bán sỉ đã bắt đầu sản xuất

và tiếp thị cho nhãn hiệu của chính mình là Scottisue và Sanitissue. Hãng cũng thành lập đội

ngũ bán hàng riêng và các trung tâm phân phối trên toàn quốc. Chiến lược này đã thành công

rực rỡ, và trong thời gian đó nhiều hãng sản xuất hàng tiêu dùng khác cũng noi gương Scott

Paper trong việc tạo dựng thương hiệu và sử dụng quảng cáo để liên kết trực tiếp với khách

hàng cuối cùng. Tuy nhiên, những hãng này vẫn sử dụng nhà bán sỉ để phân phối hàng hóa.

Trong thập niên 20 của thế kỷ 20, điều này trở nên phổ biến và quyền lực trong kênh phân

phối của nhiều ngành được chuyển vào tay những nhà sản xuất chủ yếu.

Trong suốt thập niên 50 và 60 của thế kỷ 20, hình thức bán lẻ tự phục vụ (self-service

retailing) xuất hiện đầu tiên tại Australia đã phát triển nhanh chóng như là hệ quả của việc

gia tăng tính linh động của những hãng sản xuất, sự giàu có của nền kinh tế và tốc độ tăng

dân số. Siêu thị và những chuỗi siêu thị lớn bắt đầu thay thế cho những cửa hàng tạp hóa nhỏ.

Các hãng sản xuất bán hàng trực tiếp cho những người mua lớn và vai trò của nhà bán sỉ bắt

đầu giảm sút. Sự liên doanh liên kết và hợp nhất diễn ra giữa một số hãng khổng lồ trong

9

suốt thập niên 70 và bằng cách này chúng có thể củng cố và gia tăng ảnh hưởng của mình

nhiều hơn. Tuy nhiên, bước sang thập niên 80, một lần nữa các nhân tố mới bắt đầu ảnh

hưởng đến cách thức hoạt động của kênh phân phối. N hững nhân tố chính bao gồm:

Sự chuyển đổi từ việc bán hàng dựa trên sự tương tác đến marketing quan hệ.

N hư đã thảo luận trong chương 1, mãi đến thập niên 70 của thế kỷ 20, người ta vẫn nhấn

mạnh đến việc bán hàng dựa trên sự tương tác trong marketing. N gười mua và người cung

ứng là những đối thủ trong việc mua bán một món hàng nào đó và mục tiêu của mỗi bên là

làm thế nào giành được lợi ích tốt nhất về mình hay còn gọi là mục tiêu 5 ăn - 5 thua. Tuy

nhiên, trong những năm 80 của thế kỷ này, khi các hãng gia tăng sự chú ý vào hệ thống JIT,

người mua và người bán trở nên tin tưởng lẫn nhau nhiều hơn và xu hướng thiết lập những

mối quan hệ dài hạn bắt đầu xuất hiện. N ó được phát triển lên cấp độ liên minh chiến lược

giữa các hãng khi mà những tổ chức mua hàng và tổ chức cung ứng phối hợp cùng nhau ngày

càng chặt chẽ hơn. Xu hướng này đặc biệt nở rộ trong các ngành như kỹ nghệ, hàng bền và

hàng tiêu dùng nhanh, nơi mà các hãng sản xuất cố gắng gia tăng các mối quan hệ liên minh

chiến lược và dài hạn với nhà cung ứng. Đối với ngành bán lẻ và siêu thị, mối quan hệ chiến

lược này nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán trong các danh mục hàng hóa. Các hãng

chuyển sự chú ý từ việc tranh giành thị phần sang việc đạt được sự tăng trưởng chung của thị

trường. N hững nhà quản trị danh mục hàng hóa tại siêu thị làm việc chặt chẽ hơn với một hay

hai nhà cung cấp chính chịu trách nhiệm trên toàn bộ danh mục hàng hóa với mục tiêu xây

dựng doanh số. Vai trò của nhà quản trị sản phNm chuyển từ một người mua “khó tính” sang

nhà phân tích tài chính và quản lý hàng hóa cho một danh mục sản phNm nào đó. Trách

nhiệm của anh ta bao gồm quản trị không gian trưng bày, định giá, kiểm soát tồn kho, chi phí

tồn kho và mua hàng. N hà quản trị sản phNm còn thể hiện vai trò phát triển các kế hoạch

chiến lược cho dòng sản phNm và phối hợp với những nhà cung ứng trong danh mục đó. Họ

mang lại cơ hội hình thành một liên minh chiến lược cho một hay hai nhà cung ứng với các

siêu thị và sẽ trở thành mối đe dọa với những nhà cung ứng không được lựa chọn, ngăn cản

họ tham gia vào một bộ phận lớn các siêu thị.

Sự tái nhìn nhận về thị trường không chỉ gồm người mua cuối cùng. Marketing

quan hệ nhấn mạnh vào sự phối hợp lẫn nhau giữa các tổ chức mua và bán. Hệ quả của điều

này là quan niệm cho rằng khách hàng thương mại cũng quan trọng không kém khách hàng

cuối cùng. Trong những năm 80, những giám đốc bán hàng trong một số tổ chức được gọi

bằng những chức danh như “giám đốc marketing – giám đốc thương mại” để nhấn mạnh vào

tầm quan trọng của những nỗ lực marketing trực tiếp đến cấp độ khách hàng này. Thêm vào

đó, nhiều tổ chức cũng gia tăng sự chú ý vào những “thị trường bên trong” hay nhấn mạnh về

ý nghĩa của lực lượng nhân viên đối với việc mang lại giá trị cho khách hàng.

Hệ thống Quản trị tồn kho Just-in-time (JIT). Sự thích nghi về JIT của các nhà sản

xuất trong những năm 80 hàm ý rằng: (1) các hãng sản xuất giờ đây có thể cắt giảm khoản

chi phí tồn kho bởi vì nhà cung ứng của họ đã chịu trách nhiệm cho điều này; (2) nhà sản

xuất cần thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng trên cơ sở niềm tin vào tính

chính xác và đúng hạn của việc cung ứng, và điều này dẫn đến sự gia tăng các dịch vụ chăm

sóc khách hàng, và (3) việc phân phối hàng hóa vật chất đã thay đổi sâu sắc với sự xuất hiện

của nhu cầu cung ứng thường xuyên với số lượng nhỏ (trong vòng 24 giờ hoặc thấp hơn).

N hững năm 80, những nhà bán lẻ đã ứng dụng việc quản trị tồn kho JIT tới mức doanh số

của những mặt hàng bền kỹ thuật cao (whitegoods) được tạo ra bằng việc nhà sản xuất trao

tận tay hàng hóa đến khách hàng cuối cùng và họ không bao giờ nắm giữ hàng tồn kho.

10

Sự thích nghi với công nghệ mới. Sự liên kết giữa tổ chức mua hàng với những nhà

cung ứng của họ bằng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) qua máy vi tính đã được hình

thành và phát triển trong thập niên 80. Rất nhiều hãng sản xuất xe hơi lớn biến EDI thành

một điều kiện cung ứng. Trong ngành bán lẻ, công nghệ phân phối phản ứng nhanh (QR)

cũng ra đời trong những năm này. Công nghệ này kết hợp cấu trúc mã vạch sản phNm và rà

soát các điểm bán (point-of-sale scanning) với EDI nhằm tối ưu hóa hiệu suất của việc đặt và

giao hàng. Đối với ngành dịch vụ, công nghệ này đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc

cách mạng hóa hệ thống kênh phân phối. Các ngân hàng thiết lập các máy rút tiền tự động

(ATMs – automatic teller machines), hệ thống ngân hàng qua điện thoại và Internet với nỗ

lực tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng và mở rộng mạng lưới ngân hàng. Bản chất trong

ngành vận chuyển và du lịch cũng được thay đổi, khách hàng ngày càng dễ dàng tiếp cận với

hệ thống bán vé máy bay tự động, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian chỉ bằng một cú nhắp

chuột! Sự ra đời của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) đã tạo ra cuộc cách

mạng về công nghệ đối với tổ chức. N ăm 1979, SAP, một hãng sản xuất phần mềm của Đức,

đã giới thiệu một gói phần mềm có khả năng tích hợp các dữ liệu tài chính và các hoạt động

khác trong một cơ sở dữ liệu duy nhất, hệ thống mà sau này được đặt tên là ERP - thực chất

là một qui trình liên kết tất cả hệ thống tài chính, sản xuất, quản trị nhân lực, phân phối và đặt

hàng thành một hệ thống tích hợp duy nhất với cơ sở dữ liệu chung và được chia sẻ trong

toàn bộ tổ chức. Lợi ích của ERP là nó mang đến cho công ty khả năng nhìn nhận và quản lý

công ty trên diện rộng trong mối quan hệ với nhà cung ứng, khách hàng và đối tác liên minh.

Sự thay đổi bản chất của kênh bán lẻ. N hững năm 70, các cửa hàng chiết khấu lần

đầu tiên xuất hiện ở Australia với các tên tuổi như Kmart (1970), Target (1973) và Big W

(1976). Các cửa hàng chuyên biệt như Just Jean cũng ra đời trong thời gian này và vào

khoảng những năm 80, các cửa hàng này cực kỳ phát triển bằng việc cung cấp rất nhiều

chủng loại khác nhau của một số mặt hàng ở mức giá cạnh tranh (dẫn đạo chi phí) hay bằng

những sản phNm và dịch vụ vượt trội (khác biệt hóa) cho khách hàng. N hững hãng này bắt

đầu tấn công các cửa hàng tạp hóa truyền thống (bán hàng trăm loại hàng hóa khác nhau) và

gây ra hàng loạt vấn đề cho các hãng như Myer Grace Brothers, David Jones và Daimaru.

N ăm 80 là thời điểm các cửa hàng bán sản phNm giảm giá (off-price) phát triển nhanh chóng,

đặc biệt là các điểm bán và cửa hàng thứ cấp của nhà sản xuất. Sự ra đời của hãng Myer

Direct vào năm 1989 đã thúc đNy việc bán hàng qua catalog với mục tiêu đáp ứng tất cả

mong đợi của khách hàng. Thập niên 90 được đánh dấu bằng sự bùng nổ của Internet như là

phương tiện hỗ trợ cho mô hình kinh doanh trực tiếp, có khả năng đem lại lợi nhuận cao cho

các hãng như Dell Computer và Amazon, trước khi có sự tấn công của hàng nghìn công ty

trực tuyến (dot com) vào cuối thập niên 90 và tạo thành một “nền kinh tế mới”. Thương mại

điện tử (e-commerce) với việc hàng hóa và dịch vụ được mua bán thông qua mạng Internet

đã tạo ra một cuộc cách mạng về kênh marketing, và với sự tăng trưởng không ngừng về

doanh số hàng năm đến cuối những năm 90, đầu những năm 2000, thương mại điện tử đã trở

thành hình thức phân phối có tính bắt buộc đối với bất kỳ tổ chức nào với mong muốn duy trì

khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Sự nhận diện về tầm quan trọng của quản trị hậu cần. Trong suốt thập niên 80,

nhu cầu thiết lập hệ thống phân phối với chi phí thấp như là một bộ phận trong chiến lược

dẫn đạo chi phí hay hệ thống phân phối dịch vụ vượt trội cho khách hàng như là phương tiện

tạo ra sự khác biệt cho tổ chức đã thúc đNy sự ra đời của một cách tiếp cận tích hợp của hệ

thống quản trị hậu cần. Hệ thống này kết nối hai chức năng được xem là những hoạt động

độc lập trong nhiều tổ chức là :

11

Hậu cần đến (inbound logistics): các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, lưu trữ

và phân phối rộng rãi đầu vào cho việc tạo ra sản phNm, chẳng hạn như: tổ chức vật liệu, xếp

hàng hóa vào kho, kiểm soát tồn kho, lập lịch trình phương tiện và giao trả nhà cung ứng…

Hậu cần đi (outbound logistics): Các hoạt động liên kết với việc thu thập, lưu trữ và

phân phối vật chất cho khách hàng, chẳng hạn: tổ chức lưu kho thành phNm, quản trị vật liệu,

hoạt động chuyên chở, đặt hàng…

Trong khái niệm về chuỗi giá trị đã được chúng ta thảo luận trong chương 3, hậu cần

đến nằm ở qui trình ngược liên quan đến cung ứng trong khi hậu cần đi lại liên quan đến

những hoạt động marketing và bán hàng ở qui trình thuận của chuỗi giá trị.

Quản trị chuỗi cung ứng. Khái niệm về chuỗi cung ứng được phát triển vào những

năm 90 của thế kỷ trước, nhấn mạnh vào nhu cầu thiết lập các mối quan hệ mang tính tích

hợp và chặt chẽ hơn giữa những “người chơi” khác nhau trong chuỗi cung ứng (hay kênh

phân phối). Quản trị chuỗi cung ứng là một “chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng hóa

và dịch vụ và quản trị dòng vật tư đầu vào”. Xu hướng này là hệ quả tất yếu của sự gia tăng

sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing) và trao đổi kinh nghiệm của tổ chức với những

nhà cung ứng khác nhau. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng đối với hầu hết tổ chức là cắt

giảm chi phí sản xuất và mang đến những giá trị tăng thêm cho khách hàng như dịch vụ

khách hàng vượt trội (sự cung ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/hoặc khả năng cung cấp

những đặc tính thiết kế mới hay cho phép khách hàng tự quyết định về sản phNm được cung

ứng. Quản trị chuỗi cung ứng dựa trên một cách tiếp cận về quản trị mối quan hệ với nhà

cung cấp một cách tập trung hơn là chức năng quản trị hậu cần truyền thống.

Sự kiểm soát chi phí. Với nỗ lực hạ thấp chi phí, nhiều hãng đã bắt tay vào thực hiện

các chiến lược như cắt giảm các tài khoản biên (cho việc mua bán chứng khoán), thắt chặt tín

dụng cho các tài khoản nhỏ, giảm các dịch vụ và thay thế việc bán hàng trực tiếp bằng bán

hàng qua thư điện tử, marketing qua điện thoại và các phương pháp giao tiếp tiết kiệm nhất

có thể bao gồm sử dụng máy fax, email và Internet.

3. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI HIỆU QUẢ

Có 3 bước khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả:

- Phân tích môi trường phân phối

- Thiết lập mục tiêu phân phối và chiến lược kênh

- Thiết kế cấu trúc kênh

3.1.Phân tích môi trường phân phối

Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân

phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát

triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tương lai liên quan đến

môi trường phân phối. N hững nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích

của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phNm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và

các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được

xem xét khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong một danh mục

hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp

(personalised face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong muốn được

chăm sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và máy ATM (trong trường hợp

12

ngân hàng). Tương tự, những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh

chính có thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ chức. Lấy ví dụ vào năm 1998, khi

Compaq quyết định bán sản phNm của mình qua website và cạnh tranh với Dell, hãng IBM

phải lựa chọn hoặc tiếp tục giữ các kênh phân phối truyền thống hoặc đi theo xu hướng này.

Quyết định này của Compaq đã mang đến cho IBM cơ hội giành được lợi thế cạnh tranh và

nhận sự hỗ trợ từ các trung gian.

Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh

được khi sản phNm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Bởi vì sự thay đổi trong

kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lược, các hãng cần xem xét

môi trường phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:

• Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì. Điều này đồng nghĩa công ty phải thực hiện

các cuộc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm

năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trường thích hợp. Các công ty nên

xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến người sử dụng cuối cùng để

quyết định chuỗi nhu cầu của họ. Thông qua nghiên cứu, đánh giá được mức độ hài

lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tính tiện lợi của việc mua hàng và bất

kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn như kích cỡ lô hàng (số lượng món

hàng người tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trường (khách hàng sẽ liên

hệ với nhà cung ứng địa phương hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian

trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận được hàng, thường khách hàng yêu cầu

tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phNm (mong muốn của khách hàng

được cung ứng một hệ sản phNm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt

không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng)

và các dịch vụ gia tăng như tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa.

N gười thiết kế kênh marketing đều nhận thức được rằng cung cấp dịch vụ tốt hơn gắn

liền với chi phí kênh tăng lên và giá cao hơn cho khách hàng. Sự thành công của các

cửa hàng chiết khấu chứng tỏ rằng nhiều khách hàng muốn chấp nhận mức dịch vụ

thấp nếu họ có thể tiết kiệm được.

• Quyết định điểm bán thích hợp. Từ những cuộc nghiên cứu trên, công ty cần đưa ra

quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trường của sản phNm và điểm bán, cụ thể

khách hàng thích mua sắm tại đâu và họ mong đợi nhận được dịch vụ gì từ những

điểm bán đó. Ví dụ, một phân đoạn đang tìm kiếm những sản phNm tiêu dùng nhanh

với mức giá thấp thường có xu hướng tìm các điểm bán tự phục vụ không rườm rà.

• Nghiên cứu về chi phí. Công ty phải ước tính tất cả chi phí bao gồm chi phí đáp ứng

những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên

trong kênh. Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về

dịch vụ và phần lợi nhuận chia lại. Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ

lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp

tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lược nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng.

N ghiên cứu cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay

bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho hãng. Công ty nên áp dụng nguyên

tắc Pareto để tìm ra 20% khách hàng có khả năng sinh lợi.

• Quyết định về nhu cầu thay đổi. Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra nhiều sự khác

biệt giữa một hệ thống phân phối lý tưởng và hệ thống hiện tại. Cách quyết định về

13

việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình

thức phân phối mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức. Vì thế, trước

khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản

phNm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn

của họ về hệ thống lý tưởng và hiện tại. Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định

mang tính thực tế hơn và khai thác được những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ

chức. Đặc biệt công ty phải đánh giá được những ảnh hưởng của việc thay đổi này đối

với hiệu quả hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng (đặc biệt là

thị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phNm

mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới). Sau khi xem xét tính hiệu quả của

những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện

tại, công ty sẽ đưa ra nhu cầu về những thay đổi cần thiết.

• Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết. N ếu những thay đổi được tạo ra trên hệ

thống hiện tại, chúng phải được lập kế hoạch rất cụ thể. N hững thay đổi nào có thể

gây nên các tổn thương nghiêm trọng cho hãng nếu chúng không được thực thi hiệu

quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu. Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm

đạt được lợi thế cạnh tranh do đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến

việc thực thi là rất cần thiết. Chúng cần được tích hợp khi công ty tiến hành kế hoạch

marketing chiến lược.

3.2.Thiết lập các mục tiêu phân phối và chiến lược kênh phân phối

Phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt

các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức. Hãng có thể bắt đầu bằng việc

đánh giá quyết định chiến lược mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ

quyết định cao hơn có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ

cho khách hàng.

• Phạm vi cạnh tranh – tổng thể thị trường hay chỗ trống thị trường

Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối. Một tổ chức

theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi-segment) thường có nhu cầu phân

phối sản phNm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân

đoạn này. N gược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường thường không

đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối.

• Lợi thế về vị trí (positional advantage)

Một tổ chức đạt được vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào chiều hướng

khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt. N gười dẫn đạo chi phí đạt

được lợi thế vị trí bằng cách đầu tư nguồn lực nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phNm hay

dịch vụ trong khi người tạo sự khác biệt sẵn sàng đầu tư nguồn lực để mang đến dịch vụ vượt

trội cho khách hàng. Cả hai đều hướng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả,

nhưng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố như: tính sẵn sàng của sản

phNm, sự dễ dàng trong phương thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuNn

xác của việc cung ứng, sự phù hợp và chất lượng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng,

thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lượng xử lý đơn

hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khNn cấp… N gười dẫn đạo chi phí và người tạo sự

biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi như: bảo hành, thời gian thay thế

và sửa chữa hàng hóa bị hư hỏng và tính sẵn có của không gian trưng bày và lưu kho.

14

Phương thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trường cũng là một

trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lược phân phối. Chẳng hạn,

những công ty đầu tiên thăm dò thị trường với lợi thế của người đi trước sẽ ra sức kết nối và

tổ chức mạng lưới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên. N ếu người

tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lược thâm nhập thị trường rộng rãi, bao gồm việc sử

dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lược phân phối thích hợp lúc này là tăng

cường mở rộng hệ thống phân phối. Công ty sẽ sử dụng các chương trình cổ động thương

mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phNm mới. Tuy nhiên, nếu chiến lược của

công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục

tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối.

Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống, người dẫn đạo thị trường (thông thường là

người tiên phong) cần theo đuổi các chiến lược nhằm duy trì hay tăng cường lòng trung

thành của các trung gian phân phối. Hoạt động cổ động thương mại đóng vai trò quan trọng

trong chiến lược này. Đối với người thách thức thị trường, nỗ lực tranh giành hệ thống kênh

phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lược tấn công trực diện (phân phối ở cùng

điểm bán lẻ với người dẫn đạo) hoặc tấn công bên sườn (phân phối ở những điểm bán mà

người dẫn đạo chưa vươn tới). Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ

hình thức phân phối nào khác có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Tạp chí Family

Circle đã tạo ra cuộc cách mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi nó tung ra tờ tạp

chí đầu tiên vào năm 1972. Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp

báo và lựa chọn siêu thị làm nơi đưa tạp chí đến với khách hàng. Các chuỗi siêu thị giờ đây

được xem là trung gian tiềm năng cho việc phân phối những sản phNm mới, giúp cho các tổ

chức đạt được thành công trong thị trường có tính cạnh tranh cao. Family Circle đã thay đổi

hành vi mua của khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng

hóa mua sắm thông thường (a shopping good). Chiến lược tương tự cũng tỏ ra phù hợp với

người theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. Dell đã sử dụng phương thức

marketing hoàn toàn mới cho mặt hàng máy tính cá nhân khi ông thành lập công ty Dell

Computers vào giữa thập niên 80. Trong vòng 6 năm, Dell Computer từ một cơ sở nhỏ bé chỉ

có vài nhân viên đã phát triển thành một ngành kinh doanh với lợi nhuận hàng năm lên đến

400 triệu đô và một đội ngũ gồm 175 nhân viên bán hàng cá nhân, mang đến những chiếc

máy tính cá nhân được thiết kế theo mong muốn của khách hàng với mức giá cực thấp. N ăm

1997, doanh số bán của hãng qua mạng Internet đã vượt 1triệu USD một ngày và đến năm

1999, con số này đã tăng vọt lên 10 triệu USD một ngày!

Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của người dẫn đạo và

người thách thức thị trường chính là việc gìn giữ hệ thống kênh phân phối. Bởi vì doanh số

sản phNm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lượng nhãn hiệu. Do đó để duy trì

khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thường triển khai các chương trình

khuyến mãi và giảm giá, đNy áp lực về lợi nhuận biên cho tất cả “người chơi” trên thị trường.

Một vấn đề nữa là các thương hiệu gia đình (house brands) thường có xu hướng xuất hiện

trong suốt giai đoạn này (thậm chí ở giai đoạn tăng trưởng) khiến cho áp lực lên người dẫn

đạo và người thách thức về doanh số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên. Tuy nhiên người

dẫn đạo và người thách thức cần tiếp tục các chương trình khích lệ hiệu quả để duy trì sự hỗ

trợ từ phía các trung gian.

Ở giai đoạn suy thoái chiến lược phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và

cắt giảm chi phí cung ứng, công ty sẽ sử dụng các điểm bán có chi phí thấp, như máy bán

hàng tự động hoặc các ATM và loại bỏ những điểm bán không còn khả năng sinh lợi.

15

Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của chương

trình marketing nói chung là việc đạt được sự hỗ trợ từ phía các nhà phân phối. Đối với

những tổ chức sử dụng kênh phân phối truyền thống, họ phải thực sự thấu hiểu nhu cầu của

các trung gian và phát triển một chiến lược quản trị kênh có thể thỏa mãn những nhu cầu đó.

Chẳng hạn, một số thành viên kênh có nhu cầu về doanh thu cao và lợi nhuận biên thấp trong

khi các thành viên khác lại mong muốn mức doanh thu thấp và lợi nhuận biên cao. N hà sản

xuất cần hiểu rằng họ bán hàng qua nhà phân phối chứ không phải bán cho nhà phân phối.

Điều này có nghĩa là họ cần cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ cho nhà phân phối, thúc đNy họ

đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Hay nói cách khác nhà sản xuất sử dụng

chiến lược đNy, chẳng hạn như chương trình cổ động bán hàng để khuyến khích nhà phân

phối mua sản phNm và thực hiện một chiến lược kéo để tạo ra nhu cầu cho khách hàng/người

sử dụng cuối cùng.

3.3. Thiết kế kênh phân phối

Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà hãng cần phải cân nhắc là độ

dài và độ sâu của kênh. Độ dài của kênh liên quan đến việc sử dụng các hình thức khác nhau

của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi độ sâu liên quan đến mức độ bao

phủ của kênh được sắp xếp từ mức độ bao phủ hẹp (phân phối độc quyền hay phân phối chọn

lọc) đến rộng (phân phối rộng rãi). Cuối cung, nhà sản xuất cũng phải cân nhắc để đưa các

điều khoản cho kênh phân phối của mình.

3.3.1. Quyết định về cấp độ kênh phân phối

Hình 11.2 thể hiện những cấp độ khác nhau trong kênh phân phối truyền thống đối

với mặt hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ và dịch vụ. Đây là những cấu trúc chung và chúng có

thể khác nhau tùy theo từng ngành. Trong một số ngành, các trung gian sẽ bao gồm: đại lý,

nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi ở những ngành khác kênh phân phối sẽ ngắn hơn khi nhà sản

xuất liên kết trực tiếp với khách hàng hay với một nhà bán lẻ. Khi tổ chức sử dụng nhiều hơn

một kênh phân phối, người ta gọi đó là hệ thống phân phối hỗn hợp (hybrid distribution

system).

- Hàng kỹ nghệ (B2B):

Hàng tiêu dùng

Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại hình sản

phNm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phNm. Đối với mặt hàng này, người ta có

khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là

những hàng hóa tiện lợi chủ yếu. Chẳng hạn, một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà

bán sỉ để phân phối các thanh kẹo sữa hay làm việc trực tiếp với những siêu thị lớn. Chúng ta

gọi nhà sản xuất này sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp. Thị trường càng phân tán về

mặt địa lý, các hãng càng nên sử dụng hệ thống kênh dài.

Khi tính sẵn sàng là nhân tố chủ yếu thúc đNy hành vi mua của khách hàng đối với

mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến lược phân phối rộng rãi

trong các thị trường đại chúng. Chiến lược này cũng thích hợp đối với các loại hàng hóa tiện

lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên, hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khNn cấp) trong

đó nhà sản xuất lựa chọn rất nhiều trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau. Đối với chiến lược

dựa trên kênh phân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó được lựa

chọn để phân phối lại sản phNm. Giữa hai mức độ này là phân phối chọn lọc với một số

lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loại hàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt

(độc đáo).

Hàng kỹ nghệ

Marketing trực tiếp (bán hàng cá nhân, Internet, telemarketing và thư trực tiếp) là

cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ.

Tuy nhiên điều này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phNm, nỗ lực bán hàng

và các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý. Đối với những sản phNm có

mức độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng

chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp tỏ ra

hiệu quả hơn. Trong khi đó đại lý và nhà bán buôn thường được sử dụng cho những sản

phNm có giá thấp và ít phức tạp hơn.

Có hai dạng cấu trúc kênh đặc biệt mà những người làm marketing cần lưu ý.

Kênh phân phối cho dịch vụ

N hững nhà cung ứng dịch vụ như ngân hàng thường trực tiếp mang sản phNm của

mình đến tay người sử dụng cuối cùng, trong khi các hãng hàng không hoặc bảo hiểm thường

sử dụng đại lý hoặc nhà môi giới để bán sản phNm với một hệ thống kênh phân phối rộng rãi.

N hư đã thảo luận trong phần đầu của chương, công nghệ đóng vai trò quan trọng

nhất, quyết định sự thay đổi về bản chất của kênh phân phối, đặc biệt đối với ngành dịch vụ

như ngân hàng (hệ thống ATM, các trang thiết bị điện thoại và Internet), du lịch với sự phát

triển của hệ thống đặt vé trực tuyến qua các đại lý hoặc khách hàng có thể tự mình đặt vé trực

tiếp đến nhà cung cấp dịch vụ hàng không.

Các dịch vụ như du lịch hàng không, ngân hàng, giải trí, chăm sóc sức khỏe và bảo

hiểm thường liên quan đến kênh phân phối. N hà cung ứng dịch vụ cung cấp dịch vụ đến

người sử dụng cuối cùng không như cách sản phNm được sản xuất và chuyển đến khách hàng

thông qua các nhà trung gian marketing. Vì vậy, mạng lưới phân phối cho dịch vụ khác với

phân phối các sản phNm vật chất. Trong khi các kênh cho dịch vụ có thể không cần nhiều cấp

(ví dụ như nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ) nhưng mạng lưới có thể phức tạp hơn.

Xem xét kênh phân phối cho dịch vụ du lịch hàng không sẽ cho chúng ta hiểu rõ hơn

một số đặc tính của các kênh phân phối dịch vụ. Trong khi hãng hàng không tạo ra dịch vụ,

nhưng nó lại làm việc với nhiều đối tác phân phối. Vé có thể được bán thông qua các văn

phòng du lịch độc lập, các văn phòng bán vé máy bay, thông qua điện thoại, trực tiếp từ trang

web của hãng hàng không hoặc từ một hãng du lịch bán qua mạng. Hãng hàng không có sự

dàn xếp phối hợp với các chuỗi khách sạn, các hãng taxi và các tour du lịch. Lực lượng bán

hàng của hãng hàng không tiếp cận với các khách hàng tổ chức lớn, các hãng du lịch và các

đối tác khác. Các công ty thẻ tín dụng cung cấp dịch vụ thanh toán và có thể tham gia vào

chương trình khách hàng bay thường xuyên của hãng. Các kết hợp chiến lược với các hãng

hàng không khác có thể phát triển độ bao phủ về mặt địa lý của hãng.

Mục tiêu của kênh phân phối cho dịch vụ cũng giống như đối với sản phNm vật chất,

mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau. Dịch vụ thường được cung

ứng khi có nhu cầu chứ không phải được sản xuất ra và lưu kho. Tương tự, dịch vụ có thể

không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung

ứng. Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ. Chức

năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ. Các chức năng khác đã thảo

luận ở phần trước áp dụng cho cả dịch vụ và sản phNm vật chất, ví dụ như mua và bán, tài

chính, quảng cáo và khuyến mãi, định giá, giảm thiểu rủi ro (bảo hiểm cho việc mất mát hành

lý) và truyền thông.

Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất

Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù

nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán

sỉ hay bán lẻ. N hà sản xuất là duy nhất bởi vì họ có lựa chọn là bán trực tiếp đến người sử

dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của công ty hoặc phục vụ người sử dụng cuối

cùng thông qua các trung gian marketing. N hà sản xuất có ba lựa chọn phân phối: (1) phân

18

phối trực tiếp, (2) sử dụng trung gian và (3) cả hai lựa chọn trên đều khả thi. Kênh trực tiếp

qua Internet được xếp vào cách (1) mở ra nhiều cơ hội cho các công ty. Các nhân tố tác động

lên quyết định phân phối bao gồm: khách hàng, các đặc điểm của sản phNm, và các vấn đề về

kiểm soát và tài chính.

- Khách hàng

Các nhà sản xuất tìm kiếm số lượng và tần suất mua của khách hàng cũng như phần

lợi nhuận biên sau khi trừ chi phí sản xuất còn lại để chi phí cho phân phối trực tiếp. N hu cầu

của khách hàng về các thông tin về sản phNm và sự hỗ trợ sử dụng có thể xác định là lực

lượng bán hàng của công ty hay các trung gian marketing độc lập có thể thỏa mãn nhu cầu

khách hàng tốt nhất.

Bán hàng trực tiếp của Dell, việc kinh doanh được thiết kế theo đơn đặt hàng đã

chứng tỏ được là một mũi cạnh tranh cơ bản được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin, Internet.

Tuy nhiên, các mục tiêu của Dell là những khách hàng tổ chức và những khách hàng tương

đối nhạy cảm và điều này tác động một cách đáng kể đến loại và mức độ dịch vụ cần thiết để

hỗ trợ khách hàng. N hững khách hàng “sành điệu” hoặc những khách hàng sẵn sàng mua bán

trên mạng Internet là một tiền đề quan trọng trong việc đánh giá tính khả thi của kênh phân

phối trực tiếp qua Internet.

- Đặc điểm của sản phẩm

Công ty thường xem xét các đặc tính của sản phNm trong việc quyết định là có nên sử

dụng chiến lược phân phối trực tiếp hay không. Các sản phNm phức tạp và dịch vụ thường

yêu cầu phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể

phải cung cấp dịch vụ hỗ trợ sử dụng, dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ khác. Chẳng hạn, thiết

bị xử lý hóa chất, hệ thống máy tính chủ, máy kiểm tra ô nhiễm và các dịch vụ thiết kế

thường được cung cấp trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng

của công ty. N hân tố khác là tập hợp các sản phNm mà công ty cung cấp. Một dòng sản phNm

hoàn chỉnh có thể làm cho việc phân phối của công ty trở nên khả thi, trong khi chi phí của

việc bán trực tiếp cho một sản phNm đơn lẻ có thể sẽ cao. Qui mô mua hàng cao có thể là

điều kiện để việc phân phối trực tiếp trở nên khả thi cho một sản phNm đơn lẻ. Công ty với sự

thiết kế sản phNm thay đổi vì công nghệ thay đổi nhanh chóng thường sử dụng cách tiếp cận

bán trực tiếp. Cũng vậy, các trung gian marketing có chất lượng có thể không sẵn sàng vì tính

phức tạp của sản phNm và những yêu cầu của các khách hàng. Tiếp xúc trực tiếp với người sử

dụng cuối cùng cung cấp phản hồi cho nhà sản xuất về những nhu cầu sản phNm mới, các vấn

đề và những sự quan tâm khác của họ. N hiều dịch vụ hỗ trợ có thể dựa trên công nghệ web.

Trong ví dụ của Dell, trong khi sản phNm rất phức tạp, dịch vụ khách hàng được cung ứng

đến những khách hàng tổ chức quan trọng thông qua trang web của Dell, trong khi các đường

kết nối dịch vụ trực tuyến người sử dụng máy tính có thể kết nối với sự hỗ trợ của Dell (đối

với các vấn đề đơn giản, máy tính có thể giải quyết mà không làm phiền đến khách hàng).

- Các vấn đề về kiểm soát và tài chính

Công ty cần phải quyết định là các nguồn lực có sẵn sàng cho phân phối trực tiếp hay

không, và nếu có, liệu bán trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng có phải là cách sử dụng tối

ưu các nguồn lực? Cả chi phí lẫn nhu cầu, lợi ích sẽ được đánh giá. Phân phối trực tiếp tạo

cho nhà sản xuất có thể kiểm soát việc phân phối, vì các tổ chức độc lập không thể quản lý

được như cách công ty quản lý các nhân viên của mình. Đây có thể là một nhân tố quan trọng

đối với nhà sản xuất.

19

Hình sau làm rõ một số nhân tố khuyến khích việc phân phối trực tiếp bởi nhà sản

xuất. Các nguồn lực tài chính của công ty và các khả năng tài chính cũng là những xem xét

quan trọng. N hà sản xuất các sản phNm công nghiệp thường chuộng hình thức phân phối trực

tiếp hơn là các nhà sản xuất sản phNm tiêu dùng. Vấn đề này được thực hiện bằng mạng lưới

lực lượng bán hàng của công ty phục vụ các khách hàng cuối cùng hoặc hệ thống phân phối

tích hợp theo chiều dọc (trung tâm phân phối và các nhà bán lẻ vệ tinh) trực thuộc chính nhà

sản xuất. Công ty với các năng lực Internet vượt trội cũng có thể ưa thích kênh trực tiếp hơn

so với những công ty khác.

N hà sản xuất có thể quyết định là làm việc thông qua các trung gian nhằm tránh việc

đầu tư cho việc bán hàng trực tiếp và để sử dụng các năng lực về kinh nghiệm của các tổ

chức gia tăng giá trị.

Hình 11.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp

3.3.2. Quyết định về độ bao phủ của kênh

Với quyết định này, nhà sản xuất cần phải quyết định số lượng trung gian sẽ sử dụng

ở mỗi cấp của kênh. Có ba chiến lược khác nhau để lựa chọn là phân phối độc quyền, chọn

lọc và rộng rãi.

Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một

trung gian duy nhất bán một sản phNm nào đó. Được tự do cạnh tranh trên thị trường với loại

sản phNm này, trung gian phân phối độc quyền có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên

cao. Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối

với những sản phNm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phNm và dịch

vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một hình ảnh

thương hiệu độc đáo.

Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng

những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ. Khi những trung gian này mua về các nhãn

hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán

các sản phNm hay dịch vụ của công ty.

Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phNm hay

dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán. Chiến lược này thường được sử dụng cho những

sản phNm như thuốc lá, xà phòng, thực phNm,... tức là những sản phNm mà khách hàng yêu

cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao.

Các nhà sản xuất thường có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền hoặc

chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu. Chiến lược này có thể gặt

hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng nó lại khá nguy hiểm trong dài hạn, đặt biệt là việc

mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho

khách hàng và việc định giá không được đảm bảo theo đúng kế hoạch. N goài ra, việc mở

rộng độ bao phủ có thể khiến các trung gian cạnh tranh với nhau về giá mạnh mẽ hơn và điều

này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty.

3.3.3. Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh

N hà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh.

Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời.

Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách giá, các điều kiện bán

hàng, phân quyền về lãnh thổ bán hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm.

Chính sách giá là do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá và kế hoạch chiết

khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công bằng và đủ.

Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảo hành của nhà

sản xuất. Hầu hết các nhà sản xuất đều có chiết khấu tiền mặt cho các nhà phân phối trong

thanh toán. Các nhà sản xuất cũng có thể bảo hành cho các nhà phân phối đối với những

hàng hóa hỏng hóc hoặc giảm giá. Sự đảm bảo đối với việc giảm giá giúp các nhà phân phối

có động cơ mua hàng với số lượng lớn.

Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ và các điều khoản

theo đó nhà sản xuất sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho các nhà phân phối. Các nhà

phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giao quyền hoàn toàn đối với việc bán hàng trên

lãnh thổ của mình.

Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ là những điều khoản cần phải được cân nhắc thận

trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền. McDonald’s cung cấp các hợp

đồng nhượng quyền với cửa hàng, các hỗ trợ truyền thông cổ động, hệ thống quản lý sổ sách,

đào tạo và các hỗ trợ kỹ thuật và quản lý chung. N gược lại, những người được nhượng quyền

phải thỏa mãn các tiêu chuNn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác với các chương trình cổ

động mới của công ty, cung cấp các thông tin theo yêu cầu và mua hàng từ một số nhà cung

cấp cụ thể do công ty chỉ định.

4. HÀNH VI VÀ TỔ CHỨC KÊNH

Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các công ty gắn kết với nhau qua

nhiều dòng dịch chuyển khác nhau. Chúng là một hệ thống có hành vi phức tạp, kết quả của

sự liên kết các cá nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành viên giữ một vai trò riêng, chuyên

thực hiện một hay nhiều chức năng và tương tác với các thành viên khác để đạt được mục

tiêu của cá nhân, tổ chức và của kênh.

21

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công

chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc của

mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên

khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt

nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. N hưng trên thực tế, một số kênh

chỉ bao gồm những tương tác không chính thức giữa các công ty được tổ chức lỏng lẻo; một

số khác lại bao gồm những tương tác chính thức được hướng dẫn bởi những cấu trúc tổ chức

chặt chẽ.

Ở đây chúng ta sẽ xem xét hành vi của kênh và cách thức các thành viên trong kênh

tổ chức thực hiện các công việc của kênh.

4.1. Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh

Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn,

vì quyền lợi của các thành viên trong kênh,với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập,

không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục

tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc

hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu

cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm

gì và nhận được lợi ích gì. N hững bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nNy sinh

những mâu thuẫn trong kênh.

Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề: những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh,

nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu thuẫn

đó.

4.1.1. Các loại mâu thuẫn kênh

Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán sỉ và các nhà

bán lẻ. N hà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho mỗi thành

viên trong kênh. Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và ngang đều xuất hiện. Chúng ta sẽ

cùng xem xét những mâu thuẫn này là gì.

Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh. GM mâu thuẫn

với các trung gian phân phối của mình khi cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,

chính sách giá và quảng cáo.

Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng

một kênh. Một số nhà phân phối xe hơi của Ford ở Chicago than phiền về chính sách giá và

quảng cáo của các nhà phân phối khác ở Chicago quá mạnh. Một số công ty được nhượng

quyền của Pizza Inn than phiền rằng một số công ty được nhượng quyền Pizza Inn khác gian

dối về thành phần thức ăn, cung cấp dịch vụ tồi và làm hỏng hình ảnh chung của Pizza Inn.

Beneton đã lên án các cửa hàng được nhượng quyền của mình có vị trí quá gần nhau làm

giảm doanh thu và lợi nhuận của từng cửa hàng.

Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng

trên cùng một thị trường. Khi Levi Strauss đồng ý phân phối quần jean của mình ở Sears và

JC Penney ngoài các kênh cửa hàng chuyên dụng thông thường, các cửa hàng chuyên dụng

này đã lên tiếng than phiền. Khi một số nhà sản xuất quần áo – Ralph Lauren và Anne Klein

- mở cửa hàng riêng của mình, các cửa hàng khác bán quần áo của hãng đã thất vọng. Khi

Goodyear bắt đầu bán các nhãn hiệu đại chúng của nó qua Sears, Wal-Mart và Discount Tire,

22

công ty đã khiến các trung gian phân phối khác lo lắng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng

thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì số lượng mua nhiều) hoặc

làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.

4.1.2. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh

Việc xác định các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh là rất quan trọng. Một số mâu

thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó.

N guyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau. Chẳng hạn, nhà sản

xuất có thể muốn đạt được tốc độ thâm nhập thị trường nhanh thông qua chính sách giá thấp.

Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất sinh lợi cao và theo đuổi lợi

nhuận trong ngắn hạn. Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai trò không rõ ràng.

IBM bán máy tính cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của

công ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn. Ranh giới

lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.

Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức. N hà sản xuất có thể lạc quan về

nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi

các nhà phân phối lại rất bi quan.

Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào

nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền, như các nhà phân phối xe

hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định định giá và sản phNm của nhà sản xuất. Tình

huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn.

4.1.3. Quản trị mâu thuẫn kênh

Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh

hoạt với môi trường thay đổi. N hưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém.

Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn. Có một số cơ

chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả.

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục

tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu

cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất

lượng sản phNm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xNy ra khi kênh phân phối phải

đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có

những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phNm, hay mong muốn của người

tiêu dùng đã thay đổi.

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay

nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất ) có

thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. N hư vậy họ có thể

hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể

phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp

ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía

bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm.

Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai

bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho

một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.

23

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của

từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên

môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh

nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ

máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công

nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

4.2.Tổ chức kênh

4.2.1. Kênh marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc

lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi

nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của

kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.

N hững kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động

kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

4.2.2. Hệ thống kênh dọc

Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong kênh phải được cụ

thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý. Kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu nó có một

tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức mạnh áp đặt vai trò cho các

thành viên và quản lý mâu thuẫn.

Hệ thống kênh dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong những

năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất,

các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên

kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc

tất cả các thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán

sỉ lãnh đạo.

Chúng ta sẽ lần lượt xem xét ba loại VMS chính: VMS công ty, VMS hợp đồng và

VMS quản lý. Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và

sức mạnh trong kênh.

VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của

một tổ chức. Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông qua các kênh của tổ

chức. Chẳng hạn, Sears có hơn 50% hàng hóa của mình từ các công ty mà nó sở hữu hoàn

toàn hoặc một phần.

Kiểm soát tòan bộ chuỗi phân phối đã biến chuỗi thời trang Zara thành một trong

những chuỗi bán lẻ thời trang tăng trưởng nhanh nhất thế giới.

Bí mật của sự thành công của Zara là khả năng kiểm soát của nó đối với hầu hết các

phương diện của chuỗi cung ứng, từ thiết kế và sản xuất đến mạng lưới phân phối

toàn cầu. Zara sản xuất 40% vải của mình và sản xuất hơn một nửa quần áo, thay vì

dựa trên một tập hợp hỗn loạn các nhà cung ứng dịch chuyển chậm. Các kiểu dáng

mới được thực hiện tại trung tâm thiết kế của Zara, dựa trên những thông tin bán

hàng được cập nhật theo thời gian. Các thiết kế mới được đưa đến các trung tâm sản

xuất của Zara, và trung tâm sản xuất sẽ giao thành phẩm trực tiếp đến 450 cửa hàng

của Zara ở trên 30 quốc gia, tiết kiệm thời gian và loại bỏ nhu cầu đối với tổng kho

và duy trì mức tồn kho thấp. Tích hợp dọc hiệu quả khiến cho Zara hoạt động nhanh

24

hơn, linh hoạt hơn và hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh như Gap, Benetton

và Sweden’s H&M. Zara có thể thực hiện một dòng dịch chuyển từ điểm khởi đầu cho

đến điểm kết thúc chỉ trong vòng ba tuần. Và chi phí thấp của Zara cho phép nó cung

ứng thời trang sang trọng cho thị trường trung lưu với mức giá thấp. Phong cách

riêng của công ty đã thu hút đông đảo khách hàng và Zara đã tăng gấp đôi doanh thu

lên đến 2.3 tỉ USD trong vòng năm năm qua.

VMS hợp đồng, bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất

đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được

tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập.

Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các

thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất của mối quan hệ hợp đồng.

Khoảng 2000 công ty nhượng quyền của Mỹ với hơn 320,000 cửa hàng chiếm doanh thu 1 tỉ

tỉ USD mỗi năm. Các nhà phân tích trong ngành đánh giá rằng trung bình 8 phút có một cửa

hàng nhượng quyền mới mở ở bất kỳ nơi nào ở Mỹ và trong 12 cửa hàng mới mở có một cửa

hàng nhượng quyền. Hầu hết các loại hình kinh doanh đều sử dụng nhượng quyền - từ khách

sạn giá rẻ, cửa hàng thức ăn nhanh đến trung tâm nha khoa và dịch vụ, từ tư vấn hôn nhân

đến dịch vụ mail, …

Có ba kiểu nhượng quyền. Kiểu thứ nhất là nhượng quyền bán lẻ do nhà sản xuất tài

trợ - chẳng hạn, Ford và mạng lưới của nó bao gồm các trung gian nhượng quyền độc lập.

Kiểu thứ hai là hệ thống nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ - Coca-Cola cho phép

các nhà đóng chai (nhà bán sỉ) ở các thị trường khác nhau mua xi-rô cô đặc và sau đó đóng

chai và bán thành phNm cho các nhà bán lẻ ở thị trường địa phương. Kiểu thứ ba là hệ thống

nhượng quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ - các ví dụ được tìm thấy trong lĩnh vực

kinh doanh cho thuê xe hơi (Hertz, Avis), dịch vụ thức ăn nhanh (McDonald’s, Burger King)

và dịch vụ motel (Holiday Inn, Ramada Inn).

Việc hầu hết các khách hàng không thể nói về sự khác biệt giữa VMS tổ chức và hợp

đồng thể hiện sự thành công của các tổ chức làm việc theo hợp đồng so với chuỗi phân phối

của một công ty.

VMS quản lý, quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không

phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực của một hoặc

một vài thành viên thống trị trong kênh. Các nhà sản xuất của một nhãn hiệu hàng đầu có thể

có sự hợp tác kinh doanh mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ các nhà bán lại. Chẳng hạn, GE, P&G và

Kraft có thể kiềm chế sự hợp tác không bình thường từ các nhà bán lẻ về việc trưng bày hàng

hóa, không gian trên kệ hàng, cổ động và chính sách giá. Các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart,

Home Depot và Barnes&N oble có thể có những tác động mạnh mẽ lên nhà sản xuất đã cung

ứng sản phNm mà họ bán.

4.2.3. Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh

nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi

doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực

marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi

hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở

tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh.

4.2.4. Hệ thống đa kênh

25

Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường

hoặc một phân đoạn thị trường. N gày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và

khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh. Marketing

đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh marketing để có thể

tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng. Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày

càng tăng lên trong những năm gần đây.

N gày nay, hầu hết các công ty lớn và nhiều công ty nhỏ phân phối hàng hóa của mình

qua nhiều kênh. Charles Schwab phục vụ khách hàng thông qua các văn phòng chi nhánh,

qua điện thoại và qua Internet. Staples bán hàng qua các cửa hàng bán lẻ truyền thống của nó,

qua website Internet để đáp ứng trực tiếp, diễn đàn ảo và hơn 30000 đường kết nối trên các

website có liên kết. IBM sử dụng nhiều kênh để phục vụ hàng chục phân đoạn thị trường và

kẻ hở, từ những khách hàng tổ chức lớn cho đến các khách hàng thương mại nhỏ cho và

khách hàng gia đình. N goài việc bán thông qua lực lượng bán hàng được khen ngợi, IBM còn

bán thông qua mạng lưới các nhà phân phối và những người bán lẻ gia tăng giá trị (VAR) các

máy tính, hệ thống và dịch vụ IBM cho các phân đoạn thị trường chuyên biệt. Khách hàng

cuối cùng có thể mua máy tính cá nhân IBM ở các cửa hàng máy tính chuyên biệt hoặc ở bất

kỳ nhà bán lẻ lớn nào. IBM sử dụng telemarketing để phục vụ nhu cầu của các công ty vừa

và nhỏ. Cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức đều có thể mua hàng trực tuyến từ

website của công ty (www.ibm.com).

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường

ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, công ty mở rộng độ bao phủ thị trường

và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phNm và dịch vụ theo nhu cầu

riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau. N hưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó

kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách

hàng. Chẳng hạn, khi IBM bắt đầu bán trực tiếp đến khách hàng thông qua catalogs,

telemarketing và website riêng, nhiều trung gian bán lẻ cho rằng đây là “sự cạnh tranh không

bình đẳng” và dọa rằng sẽ ngừng bán các sản phNm của IBM hoặc ít chú trọng hơn đến

chúng. N hiều nhân viên bán hàng cảm thấy rằng thu nhập của họ thấp vì “những kênh nội bộ

mới” này.

5. CÁC QUYẾT ĐNNH QUẢN TRN KÊNH

5.1.Lựa chọn các thành viên kênh

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ

tiêu chuNn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn

gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp,việc hứa hẹn về kiểu

phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia

vào kênh phân phối.

N gược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ số trung

gian đáp ứng tiêu chuNn mong muốn.

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những người sản xuất cũng

phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật nào. Họ có xu hướng

đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và

phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín.

5.2.Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh

26

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công

việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra

một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến

khích. N hà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian,

mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ

việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã chỉ ra một số

đặc điểm của những người trung gian: N gười trung gian thường hành động như một người

mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người

cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phNm mà khách hàng muốn

mua. N gười trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một dòng sản phNm (product

line) để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải

riêng từng mặt hàng. N gười trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được

khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phNm,

định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống

như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác

và lập kế hoạch phân phối.

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là

vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy. Họ sẽ sử

dụng những động lực thúc đNy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền

thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại

áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm

dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những

vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

N hững công ty khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác (partnership)

lâu dài với các nhà phân phối. N gười sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì

mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ,

triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường.

N gười sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có

chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là

việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng

và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. N gười sản xuất lập

ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định

các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những

người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng

nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng,

các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo vàkhuyến mãi. Mục tiêu

chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một

quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ

cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.

5.3.Đánh giá các thành viên kênh

27

N gười sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo

những tiêu chuNn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho

khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo

và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách

hàng.

N gười sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó mà thanh toán

cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. N hững trung gian làm việc

kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ.

6. HẬU CẦN MARKETING VÀ QUẢN TRN MẠNG CUNG ỨNG

Trong thị trường ngày nay, việc bán hàng đôi khi dễ dàng hơn việc giao nó đến cho

khách hàng. Các công ty phải quyết định cách thức tốt nhất để tồn kho, duy trì và vận chuyển

hàng hóa và dịch vụ một cách sẵn sàng đến khách hàng theo đúng gói hàng (đúng mặt hàng

và số lượng), đúng thời điểm và đúng nơi. Hiệu quả của công tác hậu cần và phân phối vật

chất có tầm ảnh hưởng quan trọng lên sự hài lòng của khách hàng lẫn chi phí của công ty. Ở

đây chúng ta sẽ lần lượt xem xét bản chất và tầm quan trọng của công tác quản trị hậu cần

trong chuỗi cung ứng, mục tiêu của hệ thống hậu cần, các chức năng hậu cần quan trọng và

nhu cầu của quản trị chuỗi cung ứng tích hợp.

6.1.Bản chất và tầm quan trọng của công tác hậu cần marketing

Đối với một số nhà quản lý, hậu cần marketing chỉ có nghĩa là xe tải và nhà kho.

N hưng công tác hậu cần hiện đại bao hàm nhiều hơn vậy. Hậu cần marketing – cũng được

gọi là phân phối vật chất – liên quan đến việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các dòng vật

chất của sản phNm, dịch vụ và các thông tin có liên quan từ điểm bắt đầu đến điểm tiêu dùng

nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng đúng nơi và đúng thời điểm.

Trong quá khứ, phân phối vật phNm thường bắt đầu với sản phNm tại nhà máy và cố

gắng tìm giải pháp có chi phí thấp nhất để đưa chúng đến với khách hàng. Tuy nhiên, ngày

nay những người làm marketing với tư duy trong công tác hậu cần lấy khách hàng làm trung

tâm, bắt đầu với thị trường và đi ngược qui trình đến hoạt động sản xuất, hoặc thậm chí đến

hoạt động cung ứng. Hậu cần marketing không chỉ liên quan đến phần phân phối đi (đưa

hàng hóa từ nhà xưởng đến người bán lại và sau đó đến với khách hàng) mà còn cả phần

phân phối đến (hàng hóa và nguyên vật liệu dịch chuyển từ nhà cung ứng đến nhà xưởng) và

cả phân phối dự phòng (việc vận chuyển bị gián đoạn, những hàng hóa không được yêu thích

bị khách hàng hoặc người bán lại trả lại). N ghĩa là, hậu cần liên quan đến toàn bộ hoạt động

quản trị chuỗi cung ứng - quản trị chuỗi gia tăng giá trị ở tuyến trước và tuyến sau các

nguyên vật liệu, hàng hóa thành phNm và các thông tin có liên quan giữa các nhà cung ứng,

công ty, những người bán lại và khách hàng tiêu dùng cuối cùng.

Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị hậu cần là phối hợp các hoạt động của các nhà

cung ứng, các trung tâm mua hàng, các chuyên viên marketing, các thành viên của kênh phân

phối và khách hàng. N hững hoạt động này bao gồm dự báo, hệ thống thông tin, mua hàng,

hoạch định sản xuất, xử lý đơn hàng, tồn kho, kho hàng và hoạch định vận tải.

Các công ty ngày nay chú trọng nhiều hơn vào công tác hậu cần vì một số lý do.

Trước hết, các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ bằng cách sử dụng công

tác hậu cần được cải thiện nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt hơn hoặc giá thấp hơn.

Thứ hai, công tác hậu cần được cải thiện có thể đem lại việc cắt giảm chi phí to lớn cho cả

28

công ty và khách hàng. Khoảng 15% giá trung bình của sản phNm dành cho việc giao và vận

chuyển hàng hóa. Mỗi năm các công ty Mỹ chi tiêu hơn 900 tỉ USD - khoảng gần 10% GDP

- cho việc bao gói, đóng kiện, bốc xếp và vận chuyển hàng hóa. Chỉ mình Ford đã chiếm

khoảng 500 triệu tấn thành phNm, linh kiện sản xuất và hàng hóa sau khi bán đang trên đường

vận chuyển, với chi phí hàng năm từ các hóa đơn hậu cần lên đến 4 tỉ USSD. Do vậy, chỉ cần

tiết kiệm một phần nhỏ chi phí này cũng có thể cắt giảm được rất nhiều.

Thứ ba, sự bùng nổ về nhu cầu đa dạng sản phNm đã tạo ra nhu cầu đối với việc cải

thiện công tác quản trị hậu cần. Chẳng hạn, vào năm 1911 cửa hàng tạp hóa điển hình A&P

chỉ có 270 mặt hàng. N hà quản trị tồn kho có thể ghi chép thông tin về tồn kho trên khoảng

10 trang giấy. Trong khi ngày nay cửa hàng A&P trung bình bán 16700 mặt hàng. Trung tâm

siêu thị của Wal-Mart chưa khoảng 100000 mặt hàng. Việc đặt hàng, giao hàng, lưu kho và

kiểm soát tập hợp hàng hóa đa dạng như vậy là một thách thức lớn đối với công tác hậu cần.

Cuối cùng, việc cải tiến công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều cơ hội quan trọng để cải

thiện hiệu quả phân phối. Sử dụng các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng, hệ thống hậu cần

dựa trên web, máy quét tại điểm bán hàng, mã hàng hóa đồng bộ, việc theo dõi vệ tinh và

chuyển đơn hàng điện tử và dữ liệu về thanh toán, các công ty có thể quản lý hiệu quả và

nhanh chóng dòng hàng hóa, thông tin và tài chính thông qua chuỗi cung ứng.

6.2.Các mục tiêu của hệ thống hậu cần

Một số công ty tuyên bố mục tiêu hậu cần của mình là cung cấp dịch vụ khách hàng

tối đa với chi phí thấp nhất. Thực ra, không có hệ thống hậu cần nào có thể vừa tối đa hóa

dịch vụ cho khách hàng vừa tối thiểu hóa chi phí phân phối. Tối đa hóa dịch vụ cho khách

hàng bao gồm giao hàng nhanh chóng, tồn kho nhiều, gói hàng linh hoạt, chính sách trả hàng

thoải mái và các dịch vụ khác - tất cả đều làm cho chi phí phân phối tăng lên. N gược lại, chi

phí phân phối tối thiểu nghĩa là giao hàng chậm, tồn kho ít, và giao hàng lô lớn – nó đồng

nghĩa với mức dịch vụ khách hàng thấp.

Mục tiêu của hậu cần marketing nên hướng đến cung ứng mức độ dịch vụ khách hàng

theo mục tiêu với chi phí thấp nhất. Công ty trước hết phải nghiên cứu tầm quan trọng của

các dịch vụ phân phối khác nhau cho khách hàng và sau đó định ra mức dịch vụ của mỗi

phân đoạn. Mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận, chứ không phải doanh thu. Một số công ty cung

ứng ít dịch vụ hơn so với các đối thủ cạnh tranh của họ và định một mức giá thấp hơn. Các

công ty khác cung ứng nhiều dịch vụ hơn và định mức giá cao hơn để bù đắp chi phí.

6.3.Các chức năng hậu cần chính

Với các mục tiêu hậu cần, công ty sẵn sàng thiết kế hệ thống hậu cần tối thiểu hóa chi

phí để đạt các mục tiêu này. N hững chức năng hậu cần cơ bản bao gồm tổng kho, quản trị tồn

kho, vận chuyển và quản trị thông tin hậu cần.

Nhà kho

Chu kỳ sản xuất và tiêu dùng rất ít khi phù hợp với nhau. Do vậy, hầu hết các công ty

phải lưu kho hàng hóa của mình trong khi chờ đợi chúng được bán đi. Chức năng tồn kho

giải quyết sự khác biệt về số lượng và thời điểm, nhằm đảm bảo rằng các sản phNm sẵn sàng

khi khách hàng mua chúng.

Công ty phải quyết định bao nhiêu kho hàng và những loại kho nào mình cần và đặt

chúng ở đâu. Công ty có thể sử dụng nhà kho lưu trữ hoặc trung phân phân phối. N hà kho

lưu hàng hóa để điều chỉnh trong thời gian dài. Trung tâm phân phối được thiết kế để cung

29

cấp hàng hóa hơn là chỉ tồn kho chúng. Chúng là những nhà kho tự động và lớn được thiết kế

để nhận hàng từ nhiều nhà cung ứng khác nhau, nhận đơn đặt hàng, thực hiện chúng một

cách hiệu quả và giao hàng đến cho khách hàng nhanh nhất có thể.

Chẳng hạn, Wal-Mart vận hành mạng lưới 78 trung tâm phân phối lớn ở Mỹ và 37

trung tâm khác trên thế giới. Hầu hết 84% hàng hóa được chuyển đến cửa hàng của Wal-

Mart thông qua các trung tâm phân phối của nó, cho phép Wal-Mart quyền kiểm soát mạnh

mẽ đối với việc quản trị tồn kho. Một trung tâm, phải phục vụ nhu cầu hàng ngày của 165

cửa hàng Wal-Mart, và mỗi cửa hàng có diện tích trung bình lớn hơn 300000 m2. Các máy

máy quét laser thực hiện với 190000 hàng hóa mỗi ngày trên băng chuyền dài 11 dặm và

1000 nhân viên của trung tâm phải bốc dỡ và xếp hàng lên khoảng 500 xe tải mỗi ngày.

Giống như hầu hết mọi vấn đề khác ngày nay, nhà kho đã có những thay đổi to lớn về

công nghệ trong những năm gần đây.

Quản trị tồn kho

Quản trị tồn kho cũng tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng. Ở đây, các nhà quản

trị phải duy trì sự cân bằng giữa việc tồn kho quá nhiều và quá ít. Với tồn kho qua ít, công ty

gặp rủi rỏ cạn dữ trữ khi khách hàng muốn mua hàng. Để giải quyết vấn đề này, công ty có

thể phải đối mặt với việc chuyển hàng hoặc sản xuất cấp tốc. Dự trữ quá nhiều hàng tạo ra

tồn kho quá mức cần thiết khiến chi phí cao và hàng hóa lỗi thời. Do vậy, trong quản trị tồn

kho, công ty phải cân đối giữa chi phí của việc tồn kho với doanh thu và lợi nhuận.

N hiều công ty đã giảm tồn kho và các chi phí có liên quan thông qua hệ thống hậu

cần JIT. Với hệ thống đó, nhà sản xuất và bán lẻ chỉ giữ mức tồn kho nhỏ linh kiện hoặc

hàng hóa, thường chỉ cần đủ cho vài ngày. Chẳng hạn, Dell Computer, một nhà sản xuất JIT,

chỉ giữ tồn kho trong vòng 5 ngày, trong khi các đối thủ cạnh tranh có thể lên đến 40 hoặc

thậm chí 60 ngày. Tồn kho mới đến đúng ngay khi có nhu cầu, thay vì phải dự trữ trong kho

hàng cho đến khi sử dụng. Hệ thống JIT đòi hỏi việc dự báo chính xác cùng với việc cung

ứng linh hoạt, thường xuyên và nhanh do vậy hàng hóa được cung ứng đúng khi cần. Vì thế

hệ thống này có thể giúp tiết kiệm đáng kể chi phí tồn kho.

N hững người làm mảketing luôn tìm ra những cách thức mới để quản trị tồn kho hiệu

quả hơn. Trong tương lai gần, việc tồn kho có thể trở nên hoàn toàn tự động hóa.

Vận chuyển

Lựa chọn vận chuyển tác động đến việc định giá, năng lực giao hàng và tình trạng của

hàng hóa khi nó đến với khách hàng - tất cả yếu tố này đều tác động đến sự thỏa mãn của

khách hàng. Bằng việc giao hàng hóa đến tổng kho, đến các trung gian và đến khách hàng,

công ty có thể lựa chọn giữa các hình thức vận tải chính: đường bộ, đường thủy, đường hàng

không, đường sắt, đường ống và một lựa chọn tương đối hiện đại khác là Internet. Bằng việc

lựa chọn hình thức vận chuyển cho sản phNm, phải cân đối các yếu tố khác nhau như tốc độ,

sự phụ thuộc, tính sẵn sàng, chi phí và các yếu tố khác. Do vậy, nếu một công ty cần đến tốc

độ thì đường hàng không hoặc xe tải là lựa chọn hàng đầu. Trong khi nếu mục tiêu là chi phí

thấp, đường biển hoặc đường ống sẽ tốt hơn.

Quản trị thông tin hậu cần

Các công ty quản trị chuỗi cung ứng thông qua thông tin. Các đối tác của kênh

thường kết nối với nhau để chia sẻ thông tin và ra các quyết định hậu cần tốt hơn. Từ quan

30

điểm hậu cần, các dòng thông tin như đặt hàng của khách hàng, thanh toán, mức độ tồn kho

và thậm chí thông tin của khách hàng liên quan một cách chặt chẽ với năng lực của kênh.

Thông tin có thể được chia sẻ và quản trị bằng nhiều cách - bằng thư hoặc điện thoai,

thông qua nhân viên bán hàng, thông qua Internet hoặc thông qua EDI - chuyển giao thông

tin bằng điện tử, các trao đổi dữ liệu được máy tính hóa giữa các tổ chức. Wal-Mart chẳng

hạn, duy trì các kết nối EDI với 20% của tổng số 91000 nhà cung ứng của nó. Công ty muốn

thiết kế một tiến trình chính xác, nhanh, dễ tiếp cận và đơn giản để cập nhật, xử lý và chia sẻ

thông tin của kênh.

6.4. Quản trị hậu cần tích hợp

N gày càng nhiều các công ty tiếp nhận công tác quản trị hậu cần tích hợp. Khái niệm

này thừa nhận rằng cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn và cắt giảm chi phí đòi hỏi nhóm

làm việc, cả bên trong lẫn toàn bộ các tổ chức trong kênh marketing. Bên trong tổ chức, các

bộ phận khác nhau của công ty phải làm việc chặt chẽ với nhau nhằm tối đa hóa năng lực hậu

cần của công ty. Với bên ngoài, công ty phải tích hợp hệ thống hậu cần với các nhà cung ứng

và khách hàng nhằm tối đa hóa năng lực của toàn bộ hệ thống phân phối.

Nhóm làm việc đa bộ phận trong tổ chức

Trong hầu hết các công ty, trách nhiệm của các hoạt động hậu cần được giao cho các

bộ phận chức năng khác nhau – marketing, bán hàng, tài chính, sản xuất, mua hàng. Rất

thường xuyên, mỗi chức năng đều cố gắng tối đa hóa năng lực hậu cần của bộ phận mình mà

không quan tâm đến hoạt động của các chức năng khác. Tuy nhiên, các hoạt động vận tải, tồn

kho, tổng kho và xử lý đơn hàng thường tương tác với nhau. Mức tồn kho thấp làm giảm chi

phí tồn kho. N hưng chúng cũng có thể làm giảm dịch vụ cho khách hàng và làm tăng chi phí

từ khi hàng được xuất đi, đơn đặt hàng bị trả, sản xuất đặc biệt khi hết hàng hoặc chi phí cao

cho việc giao hàng nhanh. Vì các hoạt động phân phối liên quan đến việc cân nhắc của nhiều

bộ phận chức năng khác nhau, do vậy họ phải phối hợp với nhau để đạt được năng lực hậu

cần cao hơn.

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng tích hợp là phối hợp tất cả các quyết định hậu

cần của công ty. Mối quan hệ làm việc chặt chẽ giữa các chức năng có thể đạt được bằng

nhiều cách. Một số công ty tạo ra các cuộc họp hậu cần thường xuyên bao gồm các nhà quản

lý có trách nhiệm đối với các hoạt động phân phối khác nhau. Các công ty cũng có thể tạo ra

các vị trí lãnh đạo kết nối các hoạt động hậu cần của các khu vực chức năng. Chẳng hạn,

P&G đã lập ra các nhà quản trị cung ứng, quản lý tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng

cho mỗi loại sản phNm của mình. N hiều công ty có phó tổng giám đốc hậu cần có quyền lực

đối với nhiều bộ phận. Cuối cùng, các công ty có thể sử dụng các phần mềm quản trị chuỗi

cung ứng từ Oracle và các nhà cung cấp khác. Điều quan trọng là công ty phối hợp các hoạt

động marketing và hậu cần nhằm tạo ra sự thỏa mãn thị trường cao hơn với chi phí hợp lý.

Xây dựng mối quan hệ đối tác hậu cần

Các công ty phải tiến xa hơn việc cải thiện công tác hậu cần của mình. Họ cũng phải

làm việc với các thành viên khác của kênh nhằm cải thiện toàn bộ kênh phân phối. Các thành

viên của kênh phân phối kết nối chặt chẽ với nhau trong việc cung ứng sự thỏa mãn và giá trị

cho khách hàng. Thành công của mỗi thành viên kênh phụ thuộc vào năng lực của toàn bộ

chuỗi cung ứng. Chẳng hạn, Wal-Mart có thể định giá thấp hơn khi bán lẻ chỉ khi toàn bộ

chuỗi cung ứng của nó – bao gồm hàng ngàn nhà cung ứng hàng hóa, các công ty vận tải, các

tổng kho và các nhà cung cấp dịch vụ - vận hành với hiệu quả tối ưu.

31

Các công ty khôn ngoan phối hợp chiến lược hậu cần của họ với nhau và đNy mạnh

mối quan hệ đối tác với các nhà cung ứng và các khách hàng nhằm cải thiện dịch vụ khách

hàng và giảm chi phí kênh. N hiều công ty đã tạo ra nhóm làm việc đa công ty, đa chức năng.

Chẳng hạn, P&G có nhóm làm việc bao gồm gần 100 nhân viên làm việc ở Bentonville,

Arkansas, lãnh địa của Wal-Mart. N hân viên của P&G làm việc một cách hợp tác với các đối

tác cùng trọng trách ở Wal-Mart nhằm tìm ra cách thức để giảm chi phí của hệ thống phân

phối của họ. Làm việc cùng với nhau không chỉ đem lợi cho P&G và Wal-Mart mà còn cho

các khách hàng cuối cùng.

Các công ty khác tạo quan hệ đối tác thông qua các dự án cùng chia sẻ. Chẳng hạn,

nhiều nhà bán lẻ lớn làm việc chặt chẽ với các nhà cung ứng trong các chương trình “trong

cửa hàng”. Home Depot cho phép các nhà cung ứng quan trọng sử dụng cửa hàng của mình

để thử nghiệm các chương trình trưng bày hàng hóa mới. Các nhà cung ứng trải qua nhiều

thời gian ở Home Depot để quan sát hàng hóa của họ được bán như thế nào và khách hàng

quan tâm như thế nào đến chúng. Sau đó họ tạo ra các chương trình đặc biệt phù hợp với

Home Depot và các khách hàng của cửa hàng.

Điểm chung ở đây là tất cả các thành viên của kênh phải làm việc cùng với nhau

nhằm phục vụ khách hàng cuối cùng.

Hậu cần với bên thứ ba

Hầu hết các công ty đều tự thực hiện công tác hậu cần của mình. Tuy nhiên, cũng

ngày càng nhiều công ty thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ hoạt động hậu cần của họ, tức là

sử dụng bên thứ ba như Ryder Systems, UPS Worldwide Logistics, FedEx Logistic,

Roadway Logistics Services hoặc Emory Global Logistics. Các công ty hậu cần tích hợp đó

thực hiện bất kỳ chức năng hậu cần nào được yêu cầu nhằm đưa sản phNm của khách hàng ra

thị trường.

Các công ty sử dụng các nhà cung cấp hậu cần vì một số lý do. Trước hết, vì việc đưa

hàng hóa ra thị trường là nhiệm vụ chính của họ, do vậy các nhà cung cấp dịch vụ này

thường làm hiệu quả và với mức chi phí thấp. Theo một nghiên cứu, thuê ngoài thường giúp

tiết kiệm khoảng từ 15 đến 30% chi phí. Thứ hai, thuê ngoài dịch vụ hậu cần giải thoát công

ty để tập trong nhiều hơn vào việc kinh doanh chính. Cuối cùng, các công ty hậu cần tích hợp

rất am hiểu môi trường hậu cần luôn đổi thay và Nn chứa nhiều thách thức.