I. ĐNNH NGHĨA GIÁ TRN VÀ SỰ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG

Cách đây khoảng 40 năm, Peter Drucker đã quan sát thấy rằng nhiệm vụ đầu tiên của một

công ty là "tạo ra khách hàng". N hưng ngày nay, khách hàng luôn phải đối mặt với sự đa dạngtrong lựa chọn mua hàng từ một chuỗi các sản phNm, các nhãn hiệu, giá cả và nhà cung cấp. Và

vấn đề là làm thế nào để khách hàng thực hiện sự lựa chọn của mình?

Khách hàng sẽ ước tính và lựa chọn cái gì mang đến cho họ nhiều giá trị nhất. Khách

hàng luôn cố gắng tối đa hóa giá trị trong giới hạn về chi phí, kiến thức, sự di chuyển và thu nhập

của họ. Họ đặt ra một sự kỳ vọng về giá trị và hành động để đạt được điều đó. Và sản phNm có đáp

ứng đựơc giá trị kỳ vọng đó hay không sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và tác động đến việc mua lại

của khách hàng.

1. Định nghĩa giá trị

1.1 Giá trị cho khách hàng (Customer value)

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi không còn đơn

giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị

mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phNm và dịch vụ của tổ chức. Giá trị cung cấp cho

khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị khách

hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phNm hay dịch vụ. Tổng chi phí

của khách hàng là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một

sản phNm hay dịch vụ. N hững giá trị mà tổ chức có thể mang đến cho khách hàng được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý.

- Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong

đợi của sản phNm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiệndụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phNm dịch vụ. N hững giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử dụng cùng một công nghệ vì vậymang đến cho khách hàng những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

- Giá trị tâm lý: N hững giá trị tâm lý thì thường khó sao chép hơn và nó không nhấn mạnh

đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan

trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực,

thân thiện và có ích. N hững giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá

trị bền vững.

Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng về cơ bản là khác với việc tạo dựng

những giá trị chức năng thông qua việc hạ giá, gia tăng sự tiện lợi và công nghệ. Cả hai loại giá trị

này đều quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ

dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa tổ chức và

những khách hàng của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được.

Giá trị từ khách hàng

Giá trị từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value - CLV) là

những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn.

Trước hết phải kể đến những giá trị về mặt kinh tế, cụ thể là khả năng sinh lợi của khách

hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài với tổ chức, khách

hàng càng đem lại cho tổ chức nhiều giá trị hơn.

Giá trị về mặt kinh tế của khách hàng có thể chia làm 3 phần: giá trị quá khứ là những giá

trị đã được nhận thấy cho dến thời điểm này, giá trị hiện tại là những giá trị tương lai khách hàng

có thể mang lại cho tổ chức, giá trị tiềm tàng - các hoạt động marketing có thể khiến cho khách

Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

3

hàng hưởng ứng nhiệt tình hơn. Các tổ chức cần xác định đúng giá trị mà tổ chức sẽ nhận lại được

từ khách hàng.

Đo lường giá trị của mỗi khách hàng hay nhóm khách hàng là cần thiết để quyết định mức

độ đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, đã có rất nhiều tổ chức không thể

đánh giá khách hàng của mình một cách chính xác, thông thường là họ mắc phải một số lỗi ,chẳng

hạn như đầu tư quá nhiều vào những khách hàng không có khả năng sinh lợi cao, hay không dầu tư

đúng mức vào những khách hàng có giá trị cao làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết.

Mỗi tổ chức có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị từ khách hàng khác nhau. Một số

tổ chức đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị là

những khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ tổ chức đều thu được lợi nhuận. Một số khác lại đo

lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoản thời

gian nhất định có thể là theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên đo lường giá trị khách hàng trong

một thời gian ngắn, tổ chức sẽ không thể nhận ra đặc thù của từng nhóm khách hàng, có thể trước

mắt họ không đem lại nhiều nhưng về dài hạn họ là những khách hàng có khả năng sinh lợi rất cao.

N goài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng, tổ chức có thể sử

dụng 4 yếu tố cơ bản:

- Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí

marketing như chi phí quảng cáo, cổ động và chi phí bán hàng.

- Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ chức thông qua việc mua sản phNm và

dịch vụ.

- Chi phí: N hững chi phí để cung cấp sản phNm và dịch vụ cho khách hàng.

- Độ dài của các mối quan hệ: khoảng thời gian khách hàng gắn bó với tổ chức.

Giá trị về mặt kinh tế của mỗi khách hàng không chỉ là đem lại cho tổ chức nhiều lợi nhuận

hơn mà họ còn có thể giúp tổ chức tiết kiệm chi phí do hiệu quả của việc cắt giảm chi phí quảng

cáo và chi phí giao dịch.

Cùng với những giá trị về mặt kinh tế, những khách hàng trung thành cũng chính là phương

tiện truyền thông tốt nhất của công ty, những nhận xét tốt của khách hàng với mọi người sẽ giúp

nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức.

Dù là giá trị cho khách hàng hay giá trị của khách hàng thì tổ chức cũng đóng vai trò tác

động chủ yếu, tổ chức phải tạo ra cho khách hàng những giá trị mà họ mong đợi đồng thời cũng

phải chủ động làm cho khách hàng trở nên có giá trị hơn với tổ chức đúng với những gì tổ chức

mong muốn.

người mua phải chịu rất nhiều sức ép và có khuynh hướng

lựa chọn phương án nào có thể mang lại lợi ích cho bản thân họ hơn là cho công ty. Tuy vậy, việc

cực đại hóa giá trị cho khách hàng là tiêu chí được các nhà cung ứng sử dụng rất nhiều. Và đây là

một số cách thức các công ty thường sử dụng: thứ nhất, người bán phải xác định tổng giá trị và

tổng chi phí của khách hàng khi mua hàng của công ty cũng như đối với từng đối thủ cạnh tranh để

hiểu rõ về sự lựa chọn của họ. Thứ hai, với những người bán thiếu khả năng cung ứng giá trị cao

cho khách hàng thì có hai sự lựa chọn. N gười bán đó sẽ nỗ lực tăng tổng giá trị cho khách hàng

hoặc giảm tổng chi phí của khách hàng. Tăng tổng giá trị cho khách hàng bằng cách củng cố hay

cải thiện sản phNm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh của công ty. Và giảm chi phí cho người mua

bằng cách giảm giá, đơn giản hoá việc mua hàng và phân phối hàng hoá, bảo hành sản phNm.

2. Sự thỏa mãn của khách hàng

Việc khách hàng có thỏa mãn hay không sau khi mua hàng phụ thuộc vào việc họ so sánh

giữa lợi ích thực tế của sản phNm với những kỳ vọng trước khi mua.

Sự thỏa mãn là cảm giác dễ chịu hoặc có thể là thất vọng phát sinh từ việc người mua so

sánh giữa lợi ích thực tế của sản phNm và những kỳ vọng của họ.

Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự thỏa mãn là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được

và những kỳ vọng. N ếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng. Còn nếu lợi

ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng sẽ thỏa mãn. N ếu lợi ích thực tế cao hơn kỳ vọng của khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng thỏa mãn cao hơn hoặc là thỏa mãn vượt

quá mong đợi.

N hiều công ty hướng đến đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn cho khách hàng bởi đôi khi

nếu chỉ thỏa mãn thôi thì khách hàng rất dễ chuyển sang lựa chọn một nhãn hiệu khác. Đối với

những khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự mong đợi thì xác suất chuyển đổi nhãn hiệu là rất

thấp. Thỏa mãn cao hơn hay thỏa mãn vượt trội sự kỳ vọng sẽ tạo ra một sự cam kết đối với nhãn

hiệu. Chính điều đó tạo nên lòng trung thành của khách hàng. N gười quản lý cấp cao của Xerox tin

rằng một khách hàng được thỏa mãn cao hơn hay một khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự

mong đợi sẽ đáng giá gấp 10 lần so với một khách hàng được thỏa mãn bình thường. Và một khách

hàng được thỏa mãn cao hơn sẽ trung thành với Xerox lâu hơn và mua nhiều sản phNm hơn là một

khách hàng được thỏa mãn bình thường.

N gười mua tạo dựng những kỳ vọng của họ về sản phNm, dịch vụ như thế nào? Chính là từ

những kinh nghiệm mua hàng trước đây, từ bạn bè, những lời khuyên của giới chuyên môn, từ

những thông tin hay những hứa hẹn của các nhà cung cấp. N ếu người làm Marketing gieo một kỳ

vọng quá cao, người mua sẽ rất dễ bị thất vọng. Chẳng hạn, cách đây vài năm, Holiday Inn triển

khai một chiến dịch có tên gọi là "Không có gì phải ngạc nhiên". Và trong khi khách lưu trú còn

đang phải đối mặt với hàng loạt các rắc rối thì công ty đã phải rút lui chiến dịch này. Tuy nhiên,

nếu công ty đặt ra kỳ vọng quá thấp, thì sẽ không hấp dẫn khách hàng (mặc dầu họ sẽ thỏa mãn sau

khi mua hàng).

N gày nay, những công ty thành công thường gia tăng kỳ vọng và nỗ lực tăng lợi ích thực tế

như kỳ vọng đã đặt ra. N hững công ty này hướng đến TCS - Sự thỏa mãn toàn bộ của khách hàng

(Total customent satisfaction). Chẳng hạn như Xerox, họ luôn hướng đến sự “thỏa mãn toàn bộ”

của khách hàng và sẽ đền bù những phí tổn cũng như sự thất vọng của khách hàng nếu có trục trặc

trong vòng 3 năm sau khi mua. Cigna quảng cáo: "Chúng ta chẳng bao giờ thỏa mãn 100%, bạn

cũng vậy thôi "( We'll never be 100% satisfied until you are, too ).

Đối với những công ty đặt khách hàng là trung tâm (của mọi hoạt động), thì việc thỏa mãn

khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing. N hững công ty luôn tạo ra sự thỏa mãn vượt

trội cho khách hàng thì luôn đạt được sự đánh giá cao trong thị trường mục tiêu. Honda Accord đã

được J.D.Powers bình chọn là nhãn hiệu thỏa mãn khách hàng vựơt trội số một trong một vài năm,

và các mẫu quảng cáo của Honda đã giúp công ty bán được rất nhiều xe Accord. Hay như sự tăng

trưởng mạnh mẽ của Dell trong ngành máy tính cá nhân được xem là xuất phát từ sự thỏa mãn cao

của khách hàng.

Mặc dầu những công ty xem khách hàng là trung tâm luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng

một sự thỏa mãn vượt trội, nhưng mục đích chính của họ không phải là cực đại hoá sự thỏa mãn

của khách hàng. N ếu công ty tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá hoặc tăng thêm

dịch vụ, kết quả có thể là lợi nhuận giảm thấp. Do đó, công ty có thể tăng khả năng sinh lời bằng

nhiều cách khác hơn là tăng sự thỏa mãn cho khách hàng (chẳng hạn, cách cải tiến quy trình sản

xuất hay đầu nhiều hơn cho R&D). Công ty cũng còn nhiều giới hữu quan khác, gồm nhân viên,

những người bán lại, các nhà cung cấp và các cổ đông. Việc cố gắng gia tăng sự thỏa mãn của

khách hàng có thể sẽ làm giảm thấp nguồn lực cần đảm bảo để làm tăng sự thỏa mãn của các “đối

tác” khác. Tóm lại, công ty phải luôn vận hành với quan điểm sẽ mang lại cho khách hàng sự thỏa

mãn ở mức cao đi đôi với việc làm thỏa mãn các giới hữu quan của công ty trong giới hạn của

nguồn lực.

Sự thỏa mãn của khách hàng cũng phụ thuộc vào việc phân phối (giao hàng) của công ty.

Đó có thể là việc giao hàng sớm, đúng thời hạn, thực hiện đầy đủ đơn hàng ... Còn nếu khách hàng

có những vấn đề về giao hàng thì công ty phải giải thích rõ ràng và chi tiết. Công ty cũng phải nhận

ra rằng hai khách hàng có thể đạt mức độ thỏa mãn cao với những lý do khác nhau. Một người có thể hài lòng trong hầu hết thời gian, người kia có thể thất vọng lúc này nhưng lại hài lòng trong dịp

khác.

Công ty cũng nên chú ý rằng những người quản lý và nhân viên bán hàng có thể tác động

đến sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt là họ có đối xử tốt với khách hàng ngay cả trước khi thực

hiện cuộc điều tra. Họ cũng có thể loại bỏ các khách hàng không hài lòng ra khỏi mẫu điều tra.

N guy cơ khác là nếu khách hàng biết được công ty đang khảo sát sự hài lòng của mình thì sẽ có

một số bày tỏ về sự thất vọng cao của mình (ngay cả khi họ hài lòng) để họ có thể nhận được sự

giảm giá của công ty.

Một số công ty vượt tất cả những rào cản này để đưa đến giá trị và sự thỏa mãn cho khách

hàng. Chúng ta gọi những công ty này các công ty thành đạt.

III. PHÂN PHỐI GIÁ TRN VÀ SỰ THỎA MÃN CHO KHÁCH HÀNG

Chúng ta đã biết tầm quan trọng của giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng, vậy các công

ty tạo ra và phân phối chúng đến khách hàng như thế nào? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần thảo

luận quan điểm về chuỗi giá trị và các hệ thống phân phối giá trị.

1. Chuỗi giá trị

Michael Porter, giáo sư Trường kinh doanh Harvard đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị như

một công cụ để xác định cách thức tạo ra giá trị nhiều hơn cho khách hàng.16 Mỗi một công ty là

tập hợp các hoạt động được thực hiện bao gồm thiết kế, chế tạo, bán, phân phối và cổ động sản

phNm. Chuỗi giá trị xác định rõ 9 hoạt động liên quan mang tính chiến lược để tạo ra giá trị và chi

phí trong hoạt động kinh doanh cụ thể. 9 hoạt động tạo ra giá trị này gồm 5 hoạt động chính yếu và

4 hoạt động hỗ trợ.

Các hoạt động chủ yếu trình bày một chuỗi các hoạt động từ việc đưa nguyên liệu, vật tư

vào kinh doanh (inbound logistics - hậu cần bên trong), biến đổi chúng thành sản phNm cuối cùng

(operations - quá trình hoạt động), vận chuyển sản phNm cuối cùng (outbound logistics - hậu cần

bên ngoài), hoạt động marketing và các dịch vụ hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ gồm cung ứng, phát

triển kỹ thuật, quản trị nguồn nhân lực, và cơ sở hạ tầng của công ty được thực hiện trong các bộ

phận chuyên môn hóa. Tuy vậy, các hoạt động này cũng được thực hiện bởi các bộ phận khác,

chẳng hạn như các bộ phận khác phải thực hiện việc cung ứng và thuê nhân công. Yếu tố hạ tầng

của công ty bao gồm các chi phí quản lý chung, hoạch định, tài chính, kế toán, luật pháp … phát

sinh từ các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị.

N hiệm vụ của công ty là xem xét chi phí và kết quả trong mỗi hoạt động tạo ra giá trị và tìm

cách để cải thiện chúng. Các công ty cũng nên ước tính chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh

tranh và so sánh với công ty. Đến mức độ nào đó việc đánh giá này giúp công ty thực hiện các hoạt

động tốt hơn các đối thủ và nhờ thế có thể giành được lợi thế cạnh tranh.

Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của từng bộ phận mà còn tùy

thuộc vào sự phối hợp hoạt động của các bộ phận khác. Thường thì mỗi một bộ phận trong tổ chức

có khuynh hướng chú trọng tối đa hoá lợi ích của họ hơn là lợi ích của công ty và khách hàng. Bộ

phận tín dụng dành nhiều thời gian dài để kiểm tra tín dụng của khách hàng tương lai để không

gánh các khoản nợ xấu. Trong lúc đó, khách hàng thì chờ đợi và người bán hàng thì thất vọng. Bộ

phận phân phối thì chọn phương tiện vận chuyển xe lửa để để tiết kiệm tiền và khách hàng thì lại mất thời gian chờ đợi. Mỗi bộ phận tự dựng lên những bức tường đã làm chậm việc phân phối dịch

vụ chất lượng cho khách hàng.

Giải pháp của vấn đề này là chú trọng việc quản trị theo các tiến trình kinh doanh cốt lõi.18

N hiều công ty tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của họ, tổ chức các nhóm làm việc đa chức năng

để thực thi các quá trình cốt lõi. Các quá trình cốt lõi bao gồm:

- Phát triển sản phNm mới: Tất cả hoạt động gồm: nghiên cứu, phát triển, và tung ra

những sản phNm có chất lượng cao một cách nhanh nhất trong giới hạn về ngân sách.

- Quản trị tồn kho: Gồm tất cả các hoạt động phát triển và quản trị tồn kho nguyên liệu

thô, bán thành phNm, và sản phNm đảm bảo cung ứng cho hoạt động sản xuất và bán hàng với phí

tổn tồn kho thấp.

- Thu hút và duy trì khách hàng: Tất cả hoạt động tìm kiếm và duy trì khách hàng và nỗ

lực tăng việc mua sắm của họ.

- Xử lý đơn hàng: Tất cả những hoạt động gồm tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng, vận

chuyển hàng hoá đúng thời hạn, và thu tiền bán hàng.

- Dịch vụ khách hàng: Tất cả hoạt động gồm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng để

tiếp cận đúng bộ phận cần giao dịch, và tiếp nhận nhanh và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về

dịch vụ, tư vấn hay các giải pháp để giải quyết các vấn đề.

Các công ty mạnh thường phát triển khả năng vượt trội trong quản trị các quy trình cốt yếu

này. Ví dụ, một trong những điểm mạnh của Wal-Mart là tính hiệu quả trong việc đưa hàng hoá từ

nhà cung cấp đến các cửa hàng. Khi các cửa hàng Wal-Mart bán hàng hoá, thì các thông tin bán

hàng qua máy tính không chỉ đến trụ sở của Wal-Mart mà còn đến các nhà cung cấp.19

2. Mạng lưới phân phối giá trị

Để thành công, các công ty cần phải phát hiện lợi thế cạnh tranh bên ngoài các hoạt động

tác nghiệp của mình, hình thành nên chuỗi cung ứng giá trị gồm nhà cung ứng, nhà phân phối, và

khách hàng. N gày nay, nhiều công ty cũng đã phát triển đối tác của mình là các nhà cung cấp và

phân phối để hình thành nên mạng lưới phân phối giá trị (còn gọi là chuỗi cung ứng giá trị ). 20

Một thí dụ về thành công trong mạng lưới phân phối giá trị là hệ thống Levi Strauss &

Company, một tên tuổi về sản xuất đồ jeans, kết hợp với nhà cung ứng và phân phối. Một trong

những nhà bán lẻ của Levi's là Sear. Hàng đêm, nhờ hệ thống trao đổi thông tin điện toán, Levi’s

biết được kiểu cách và quy mô các loại quần jean được bán qua các cửa hàng của Sear và mạng

lưới bán lẻ chủ yếu khác. Levi’s gửi đơn hàng yêu cầu về vải đến Milliken &Company là nhà cung

cấp vải. Đến lượt mình, đơn đặt hàng về sợi sẽ được chuyển đến cho DuPont là nhà cung cấp sợi.

Theo cách này, các đối tác trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin bán hàng hiện tại để sản xuất

những gì cần bán hơn là dựa vào các dự báo có thể có sự sai lệch so với nhu cầu.

IV. THU HÚT KHÁCH HÀNH MỚI VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG CŨ

Cùng với việc cải thiện các mối quan hệ với các đối tác trong chuỗi cung cấp, nhiều công ty

đã chú ý đến việc phát triển những sự liên kết chặt chẽ và lòng trung thành đối với người tiêu dùng

cuối cùng. Trước đây thì điều này không được đặt ra. Khách hàng có thể không có nhiều nhà cung

cấp để lựa chọn, hoặc là các nhà cung cấp không đủ khả năng trong việc cung cấp dịch vụ, hoặc có

thể do thị trường phát triển quá nhanh đến nỗi các công ty không lo lắng về việc khách hàng của họ có thỏa mãn không. Giờ thì rõ ràng mọi thứ đã thay đổi.

So với trước đây, các công ty rất khó để làm hài lòng khách hàng. Họ thông minh hơn, biết

rõ giá cả hơn, nhiều đòi hỏi khắc khe hơn, ít tha thứ và được nhiều đối thủ cạnh tranh tiếp cận với

sản phNm và dịch vụ tương đương hoặc tốt hơn. Theo Jeffrey Gitomer, thách thức bây giời đối với

các công ty không phải là thỏa mãn khách hàng vì các đối thủ cạnh tranh cũng làm được điều đó.

Thách thức bây giờ chính là tạo ra các khách hàng trung thành.21

1. Thu hút khách hàng

Để tăng lợi nhuận và doanh thu, các công ty đã giành rất nhiều thời gian và nguồn lực để

nghiên cứu và tìm kiếm khách hàng mới. Để thu hút khách hàng, các công ty cần phải có khả năng

thu hút và hấp dẫn khách hàng. Muốn vậy, phải phát triển những hoạt động quảng cáo trên các

phương tiện truyền thông đại chúng để tiếp cận đến các khách hàng tiềm năng; gửi thư điện tử (email)

và gọi điện thoại đến những khách hàng tiềm năng mới; nhân viên bán hàng của công ty tham

gia vào những cuộc triến lãm thương mại để tìm kiếm khách hàng … Tất cả các hoạt động này sẽ

giúp công ty liệt kê được những đối tượng có thể trở thành khách hàng. N hiệm vụ tiếp theo là đánh

giá để xác định những khách hàng tiềm năng thực sự, và công ty có thể làm điều này bằng cách

phỏng và kiểm tra tình trạng tài chính của họ. N hững khách hàng tiềm năng có thể được xếp hạng

theo cách nào đó. N hững người bán hàng trước hết phải liện hệ với những khách hàng tiềm năng

được xếp hạng cao để trình bày, thương lượng và thảo thuận các điều kiện mua và bán hàng.

2. Duy trì và giữ khách hàng

2.1 Chi phí của việc mất khách hàng

Khi không có đủ những kỹ năng để thu hút khách hàng mới, các công ty phải cố gắng giữ

khách hàng hiện tại. Có quá nhiều công ty đã “nếm mùi đau khổ” do họ chỉ lo tranh giành khách

hàng mới mà để mất rất nhiều khách hàng hiện tại. Điều này cũng giống như việc đổ thêm nước

vào một cái ấm bị thủng. N gày nay, các công ty cần phải dành nhiều sự chú ý hơn đối với tỷ lệ

khách hàng bỏ đi (tỷ lệ mất khách hàng). Hãng vận chuyển Cellular là một ví dụ, họ đã mất 25%

khách hàng mỗi năm, tương ứng với từ 2 tỷ đến 4 tỷ đôla doanh thu.

Các công ty có thể nỗ lực để làm giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi theo 4 bước sau:

Thứ nhất, công ty phải xác định và đo lường được tỷ lệ khách hàng được duy trì. Đối với

một tạp chí, tỷ lệ độc giả khôi phục lại là số đo hợp lý của việc duy trì khách hàng, đối với trường

học, nó có thể là tỷ lệ duy trì từ năm học thứ nhất đến năm thứ hai …

Thứ hai, công ty phải nhận ra được đâu là nguyên nhân làm suy giảm lòng tin ở khách hàng

để có thể quản trị tốt hơn. Công ty Forum đã phân tích sự mất khách ở 14 công ty lớn để có được

kết quả: 15% chuyển đổi vì họ đã tìm thấy một sản phNm tốt hơn; 15% khác tìm thấy một sản phNm

rẻ hơn; 70% bỏ đi bởi vì ít hoặc không được người bán quan tâm. Có thể khó tác động để thay đổi

các khách hàng chuyển đổi khu vực sinh sống, nhưng công ty có thể tác động đến các khách hàng

bỏ đi vì dịch vụ quá nghèo nàn, sản phNm kém chất lượng, hoặc là giá cao. Công ty cần phải kiểm

tra tỷ lệ khách hàng họ bỏ đi vì những lý do này hoặc các lý do khác nhau.22

Thứ ba, công ty cần phải ước lượng lợi nhuận bị mất khi mất khách hàng. Về phương diện

từng cá nhân khách hàng, lợi nhuận bị mất đi bằng giá trị của mỗi khách hàng, tức là giá trị hiện tại

về lợi nhuận mà công ty có thể nhận được nếu khách hàng không bỏ đi. Đối với một nhóm khách Công ty có 64.000 khách hàng

Công ty mất 5% số khách hàng của nó trong năm này bởi vì dịch vụ kém: tức là mất 3,200 khách

hàng (0,05 x 64.000)

Mỗi khách hàng bị mất có doanh số trung bình là 40.000$, như vậy, công ty bị mất 128.000.000$

doanh số (3.200 x 40.000$)

Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của công ty là 10%. Và như vậy, công ty đã mất 12.800.000$ (0,10

x 128.000.000$) lợi nhuận trong năm.

Vì khách hàng bỏ đi quá sớm nên thiệt hại thực tế đối với công ty là lớn hơn nhiều.

Thứ tư, công ty cần phải tính toán chi phí bỏ ra để làm giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi. N ếu chi

phí này ít hơn lợi nhuận bị mất đi do mất khách, công ty nên nỗ lực để giảm thiểu tỷ lệ khách hàng

rời bỏ công ty.

Cuối cùng, công ty phải luôn luôn lắng nghe khách hàng.

2.2 Sự cần thiết của việc giữ khách hàng

Đáng tiếc là hầu hết lý thuyết và thực hành marketing đều đặt trọng tâm vào việc thu hút

khách hàng mới hơn là cố gắng lưu giữ khách hàng hiện tại. Với đặc điểm đó, các công ty thường

nhấn mạnh việc bán hàng hơn là trong nỗ lực xây dựng các mối quan hệ, cố gắng bán và bán lại

hơn là tập trung chăm sóc khách hàng sau khi bán. Điều này cần phải được thay đổi như đã trình

bày vì việc giữ được khách hàng và tăng sự thỏa mãn của họ sẽ giúp công ty phát triển bền vững

hơn.

Chìa khóa của việc giữ lại khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng. Một khách hàng thỏa

mãn cao có nghĩa là:

􀂏 Giữ lòng trung thành lâu hơn.

􀂏 Mua nhiều hơn khi công ty giới thiệu sản phNm mới và cải tiến chất lượng sản phNm hiện

tại.

􀂏 N ói tốt về công ty và sản phNm của công ty.

􀂏 Chú ý ít hơn đến nhãn hiệu và quảng cáo của những người cạnh tranh và ít nhạy cảm hơn

về giá.

􀂏 Đề xuất các ý tưởng về sản phNm và dịch vụ cho công ty.

􀂏 Chi phí phục vụ thấp hơn so với khách hàng mới vì các giao dịch đã được thực thi theo lộ

trình quen thuộc.

Vì vậy, một công ty cần khôn khéo đo lường sự thỏa mãn của khách hàng một cách thường

xuyên. Công ty có thể gọi điện đến những khách hàng mua hiện tại và điều tra xem bao nhiêu trong

số họ là rất hài lòng, hài lòng, bình thường, không hài lòng, rất không hài lòng. Lưu ý: phải cố gắng

vượt quá sự kỳ vọng của khách hàng chứ không phải đơn thuần là làm hài lòng họ.

Một vài công ty nghĩ rằng họ có thể đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua việc kiểm tra

những phàn nàn hay góp ý của họ. N hưng thực tế là 95% khách hàng không hài lòng thì lại không

thể hiện ra bằng những phàn nàn, đơn giản là họ dừng việc mua.23 Tốt nhất trong trường hợp này là

công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng có thể phàn nàn. Thư góp ý, số điện thoại miễn

phí và địa chỉ e-mail được các công ty sử dụng nhằm phục vụ mục đích này. Công ty 3M luôn

mong khách hàng đưa ra những góp ý, đề nghị hay phàn nàn về sản phNm của mình. 3M cho rằng

2/3 ý tưởng cải tiến sản phNm của họ là đến từ những phàn nàn của khách hàng.

Tuy nhiên chỉ việc lắng nghe thôi là chưa đủ. Công ty cần phải trả lời những lời phàn nàn một cách nhanh chóng và có tính cách xây dựng.

Từ 54 và 70% khách hàng phàn nàn sẽ tiếp tục mua lại nếu sự phàn nàn của họ được giải

quyết. Con số này sẽ tăng lên đến 95% nếu khách hàng cảm nhận rằng sự phàn nàn của họ được

giải quyết một cách nhanh chóng. Những khách hàng đã phàn nàn với công ty và thỏa mãn với

cách giải quyết của công ty sẽ nói lại cho bình quân 5 người về cách cư xử tốt của công ty mà họ

đã nhận được.24

Bởi vì lòng trung thành của khách hàng được coi là có đóng góp phần lớn vào lợi nhuận

công ty, nên công ty không nên mạo hiểm đánh mất khách hàng chỉ vì không để ý đến lời phàn nàn

hoặc gây hấn với một số khách hàng nhỏ. IBM đòi hỏi mỗi người bán hàng phải viết ra một báo

cáo đầy đủ về mỗi khách hàng bị mất và trình bày các bước thực hiện để khôi phục lại sự hài lòng

của khách hàng. Giành lại những khách hàng bị mất là hoạt động marketing vô cùng quan trọng và

thường là chi phí thấp hơn so với việc thu hút khách hàng lần đầu tiên giao dịch với công ty.

N gày nay, rất nhiều công ty đã nhận ra tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng và

duy trì họ. Và sau đây là những điều thú vị về vấn đề duy trì khách hàng:25

􀂏 Chi phí để thu hút khách hàng mới gấp 5 lần so với việc thỏa mãn và duy trì khách hàng cũ.

􀂏 Mỗi công ty trung bình mất 10% khách hàng mỗi năm.

􀂏 Cứ 5% khách hàng bỏ đi sẽ dẫn đến sự giảm sút lợi nhuận từ 25% đến 85% tùy thuộc vào

từng ngành.

􀂏 Tỷ lệ lợi nhuận trên khách hàng có khuynh hướng gia tăng theo mức độ trung thành của

khách hàng.

Có hai phương pháp để gia tăng sự trung thành của khách hàng. Thứ nhất, tạo ra một rào cản

vững chắc đối với sự chuyển đổi. Khách hàng sẽ ít có cơ hội để chuyển đổi nhà cung cấp, bởi điều

có thể họ phải tiêu tốn nhiều chi phí hơn như chi phí tìm kiếm, hay là mất hẳn chiết khấu dành cho

khách hàng trung thành. Một cách ưu việt hơn là mang đến cho khách hàng sự thỏa mãn cao hơn

mong đợi. Điều này sẽ gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi muốn phá vỡ rào cản của công

ty bằng những cách thức thông thường như bán với giá thấp hơn hay nỗ lực lôi kéo khách hàng của

công ty. Việc tạo dựng lòng trung thành cho khách hàng mạnh mẽ hơn được gọi là Marketing quan

hệ. Marketing quan hệ gồm những công việc mà công ty phải thực hiện để hiểu rõ và cung cấp giá

trị khách hàng tốt hơn.

3. Marketing quan hệ: một giải pháp tối ưu

Sự chú trọng các mối quan hệ dài hạn với khách hàng đã phát sinh từ sự phát triển mạnh mẽ

của marketing dịch vụ và marketing kỹ nghệ, các khách hàng có xu hướng cá biệt hóa chứ không

phải mang tính đại trà như trước. Khi đó việc xây dựng và quản trị mối quan hệ được xem là nền

tảng của sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Grönroos26 đã định nghĩa marketing quan hệ như sau:

“Marketing là thiết lập, duy trì và gia tăng các mối quan hệ với khách hàng và những đối tác khác

để thu lợi do vậy mỗi bên đều đạt được mục tiêu của mình. Điều đó đạt được khi có sự trao đổi qua

lại và đáp ứng đầy đủ các cam kết”. N hững mối quan hệ như vậy là thường xuyên nhưng không

nhất thiết phải lâu dài. Việc thiết lập quan hệ với khách hàng có thể chia làm 2 phần: thu hút khách

hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng đó để đạt được các mục tiêu kinh tế từ mối quan hệ

đó. Thành phần có tính xuyên suốt của cách tiếp cận marketing quan hệ đó là khái niệm cam kết

được Henrik Calonius27 nhấn mạnh. Theo ông, trách nhiệm về marketing của công ty không chỉ là

đưa ra các cam kết mà điều chính yếu là thuyết phục khách hàng rằng công ty có thể thực hiện

đúng các cam kết đó. Công ty thực thi tốt các cam kết có thể thu hút được khách hàng mới và xây

dựng các mối quan hệ. Tuy nhiên nếu các cam kết không được giữ thì các mối quan hệ có thể

không được củng cố, duy trì và phát triển. Việc thực hiện các cam kết được coi là có ý nghĩa quan

trọng trong việc đạt được sự thoả mãn của khách hàng, duy trì khách hàng và lợi nhuận lâu dài.

So với marketing giao dịch (nhấn mạnh đến việc sử dụng các công cụ marketing - mix để

đạt được các trao đổi có lợi), marketing quan hệ có những đặc trưng khác biệt mà các công ty cần

lưu tâm khi triển khai áp dụng. 

Để hiểu thêm về Marketing quan hệ, chúng ta phải xem xét quy trình thu hút và giữ chân

khách hàng. Hình 2.4 chỉ ra những bước chính trong tiến tình phát triển khách hàng. Đầu tiên, từ

những người hoài nghi, những người có ý định mua sản phNm. Công ty phải cân nhắc xem ai sẽ là

khách hàng trong tương lai - là những người thật sự quan tâm đến sản phNm hay dịch vụ của công

ty và có đủ khả năng chi trả. N hững người không có triển vọng là những khách hàng không có khả

năng chi trả hoặc không mang lại lợi nhuận cho công ty. Công ty luôn hy vọng làm cho những

khách hàng triển vọng thành những khách hàng mua lần đầu, và sau đó cố gắng để chuyển những

khách hàng mua lần đầu thành khách hàng mua lặp lại. Cả khách hàng mua lần đầu và khách hàng

mua lặp lại cũng sẽ có thể mua sản phNm từ đối thủ cạnh tranh. Sau đó, công ty sẽ nỗ lực làm cho

những khách hàng mua lặp lại trở thành khách hàng của công ty - là những người mà công ty đối

xử rất đặc biệt và chu đáo. Bước tiếp theo, khó khăn hơn là biến những khách hàng của công ty

thành những thành viên, bằng cách bắt đầu từ chương trình câu lạc bộ có thể mang lại cho họ nhiều ích lợi hơn từ việc tham gia. Sau đó, các thành viên sẽ chuyển thành những ủng hộ viên, là những cùng là nỗ lực chuyển những ủng hộ viên này thành những đối tác của công ty, là những người làm

việc với công ty một cách tích cực.

Tuy nhiên, sẽ có một vài khách hàng sẽ không mua hàng nữa hoặc biến mất vì những lý do

như phá sản, chuyển đến nơi khác, vì thất vọng ... Thách thức của công ty là phải liên lạc lại với

những người này thông qua chiến dịch kêu gọi khách hàng trở lại. Và việc tái thu hút khách hàng

đã bỏ đi thì dễ dàng hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới vì công ty đã biết tên tuổi và

lai lịch của họ.

Khách hàng càng trung thành thì công ty càng thu được nhiều lợi nhuận. Tuy nhiên, trước

tiên, công ty phải chi tiêu khá nhiều để tạo dựng lòng trung thành cho khách hàng. Và vấn đề là

công ty phải tiêu tốn bao nhiêu cho việc xây dựng mối quan hệ này để chi phí không được trội hơn

lợi ích công ty nhận được. Chúng ta cần phân biệt năm cấp độ đầu tư vào việc xây dựng mối quan

hệ với khách hàng:

1. Marketing cơ bản: chỉ đơn giản bán sản phNm.

2. Marketing phản ứng lại: ngoài bán sản phNm, người bán còn khuyến khích khách hàng

gọi lại nếu có câu hỏi, yêu cầu hoặc phàn nàn.

3. Marketing tương tác: sau khi bán, người bán phải gọi điện cho khách hàng để chắc rằng

khách hàng được thỏa mãn. N gười bán hàng phải hỏi thăm về những sản phNm về dịch

vụ được cung cấp cũng như muốn biết xem liệu khách hàng có thất vọng về điều gì đó

về sản phNm không. Điều này sẽ giúp cho công ty tiếp tục cải thiện hình ảnh của mình.

4. Marketing phản ứng trước: người bán phải liên lạc thường xuyên với khách hàng để đề

cập đến những sản phNm mới cải tiến hoặc giúp đỡ khách hàng cách sử dụng sản phNm.

5. Marketing cộng tác: công ty phải làm việc với khách hàng thường xuyên để tìm ra được

cách phục vụ họ tốt nhất.

N hững công ty sử dụng cấp độ marketing cơ bản khi khách hàng của họ có lợi nhuận

ròng biên nhỏ. Các cấp độ còn lại khi các công ty có ít khách hàng và lợi nhuận ròng biên cao, hầu

hết đều có xu hướng sử dụng cấp độ Marketing cộng tác. Chẳng hạn như hãng Boeing, họ làm việc thường xuyên với American Airlines để thiết kế máy bay Boeing nhằm thỏa mãn yêu cầu của

người sử dụng Mỹ

Sự tăng thêm ích lợi tài chính

Hai ích lợi về tài chính mà công ty có thể cung cấp cho khách hàng là chương trình

marketing thường xuyên và chương trình câu lạc bộ thành viên. Chương trình marketing thường

xuyên (Frequency Marketing programs - FMPs) được thiết kế để đem lại những ưu đãi cho khách

hàng mua thường xuyên hoặc mua với số lượng lớn. Chương trình Marketing thường xuyên cho

thấy rằng cứ 20% khách hàng trung thành sẽ mang lại 80% lợi nhuận cho công ty.

American Airlines là một trong những công ty tiên phong thực hiện chương trình marketing

thường xuyên khi họ đề nghị cộng dồn con số chi tiêu của khách hàng trong đầu những năm 1980.

Tiếp theo là khách sạn Marriott cũng thực hiện FMPs với chương trình Khách hàng danh dự.

N hững khách hàng thường xuyên nhận được những phòng tốt hơn hay phòng miễn phí. Một thời

gian ngắn sau đó, nhiều hãng cho thuê xe cũng bắt đầu sử dụng FMPs. Và sau đó, loại hình thẻ tín

dụng cũng sử dụng FMPs. Sears cũng sử dụng chương trình thẻ thành viên Discover. N gày nay,

hầu hết các siêu thị cũng thực hiện chương chương trình "thẻ khách hàng", giảm giá cho khách

hàng thành viên với một số mặt hàng nhất định.

N hiều công ty xây dựng chương trình câu lạc bộ thành viên như là một lời cam kết giữa

khách hàng với công ty. Câu lạc bộ thành viên dành cho những khách hàng mua sản phNm hay dịch

vụ của công ty, chẳng hạn như câu lạc bộ những người thích bay, câu lạc bộ hội tiệc, hay chỉ là một

nhóm tụ tập lại và sẵn sàng trả một khoản phí nhỏ. Việc tổ chức câu lạc bộ mang lại nhiều lợi ích

cho việc xây dựng một cơ sở dữ liệu hoặc thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Câu lạc bộ

khách hàng hữu hạn sẽ thu hút và giữ chân được khách hàng, những người sẽ chịu trách nhiệm

chính đối với việc kinh doanh.

Sự tăng thêm các lợi ích xã hội

Các nhân viên trong công ty làm việc để tăng thêm mối quan hệ xã hội với khách hàng bằng

cách cá nhân hoá mối quan hệ với họ. Bảng 2.2 thể hiện sự tương phản giữa việc tiếp cận khách

hàng nhạy cảm và khách hàng ít nhạy cảm. Về cơ bản, các công ty sẽ nỗ lực để chuyển người mua

thành khách hàng của công ty. Donnelly, Bery và Thompson đã chỉ ra sự khác biệt:

Người mua có thể là vô danh đối với công ty, nhưng khách hàng của công ty có thể là

không vô danh... Người mua được phục vụ như là một phần của công chúng đại chúng hay một

phần của một phân khúc thị trường, còn khách hàng của công ty được phục vụ một cách cá nhân...

Người mua được phục vụ bởi bất kỳ nhân nhân viên nào, trong khi khách hàng của công ty đựơc

phục vụ bởi những chuyên gia được chỉ định cho họ.

Tăng thêm tính chặt chẽ về cấu trúc

Công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những thiết bị đặc biệt hay máy tính kết nối đặc biệt

để giúp khách hàng quản lý đơn đặt hàng, tiền lương, tồn kho... McKesson là một ví dụ điển hình,

một đại lý y dược hàng đầu, đã đầu tư hàng triệu đôla vào EDI để hỗ trợ cho các cửa hiệu thuốc

độc lập trong việc quản lý hàng tồn kho, các đơn đặt hàng. Một ví dụ khác là Millikem & Company 

V. TÍNH SINH LỢI CỦA KHÁCH HÀNG

Mọi công ty đều bị tổn thất bởi một số khách hàng nào đó. Quy luật nổi tiếng 20-80 nói

rằng 20% khách hàng lớn tạo ra 80% lợi nhuận cho công ty. Sherden đã đưa ra lý thuyết 20-80-30,

bổ sung cho lý thuyết cứ 20% khách hàng lớn tạo ra 80% lợi nhuận cho công ty, nửa số đó phải

tiêu tốn để phục vụ cho 30% khách hàng không sinh lợi.33 Điều này hàm ý rằng một công ty có thể

cải thiện lợi nhuận của nó bằng cách “sa thải” những khách hàng xấu nhất. Tuy nhiên, có hai

phương án khác: tăng giá hay giảm chi phí dịch vụ đối với những khách hàng ít tạo ra lợi nhuận.

Hơn thế, chưa hẳn là những khách hàng lớn nhất lại tạo ra nhiều lợi nhuận nhất cho công ty.

N hững khách hàng lớn nhất đòi hỏi những dịch vụ tốt và nhận được chiết khấu cao nhất. Còn

những khách hàng nhỏ nhất lại trả toàn nguyên giá (không chiết khấu) và nhận được những dịch vụ

tối thiểu, nhưng chi phí của việc giao dịch với khách hàng nhỏ đã làm giảm khả năng sinh lợi của

họ. N hững khách hành trung bình nhận được dịch vụ tốt, trả gần bằng giá (nearly full price) và

thường là có lợi nhiều nhất. Điều này giúp lý giải tại sao nhiều hãng lớn vốn vẫn thường chỉ nhắm

vào những khách hàng lớn nay lại xâm nhập vào thị trường khách hàng trung bình. Chẳng hạn như

những hãng vận tải nhận thấy rằng họ không nên lờ đi những nhà xuất nhập khNu nhỏ và trung

bình. Một công ty không nên theo đuổi hoặc làm thỏa mãn mọi khách hàng. Ví dụ nếu khách hàng

của Courtyard (chuỗi khách sạn rẻ của Marriott) bắt đầu đòi hỏi các dịch vụ như của Marriott,

Courtyard sẽ nói “không”. Thỏa mãn những yêu cầu này chỉ làm xáo trộn vị thế của hệ thống

khách sạn Marriott và Courtyard. Lanning và Phillips đã nói rõ về điểm này:

Một vài tố chức cố gắng làm theo mọi điều mà khách hàng muốn... Tuy nhiên, trong khi

khách hàng đôi lúc có đưa ra những yêu cầu thích đáng, thì họ cũng thường đời hỏi những điều

không thể thực hiện được và không đem lại lợi nhuận.34

Làm sao để có được khách hàng có thể tạo ra lợi nhuận? Chúng ta định nghĩa một khách

hàng có thể tạo ra lợi nhuận như sau:

Một khách hàng tạo ra lợi nhuận là một cá nhân, một gia đình hay một công ty sẽ mang lại

nguồn doanh thu tăng lên vượt quá chi phí của công ty khi công ty thu hút, bán và phục vụ khách

hàng đó.

Chú ý rằng ở đây nhấn mạnh đến doanh thu và chi phí, không phải đến lợi nhuận từ quá

trình giao dịch với khách hàng.

Mỗi tổ chức có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị từ khách hàng khác nhau. Một

số tổ chức đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị

là những khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ tổ chức đều thu được lợi nhuận. Một số khác lại

đo lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoản

thời gian nhất định có thể là theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên khi đo lường giá trị khách

hàng trong một thời gian ngắn, tổ chức sẽ không thể nhận ra đặc thù của từng nhóm khách hàng,

có thể trước mắt họ không đem lại nhiều nhưng về dài hạn họ là những khách hàng có khả năng

sinh lợi rất cao. N goài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng, tổ chức có thể

sử dụng 4 yếu tố cơ bản:

- Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí

marketing như chi phí quảng cáo cổ động và chi phí bán hàng.

- Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ chức thông qua việc mua sản phNm và

dịch vụ.

- Chi phí: N hững chi phí để cung cấp sản phNm và dịch vụ cho khách hàng.

- Độ dài của các mối quan hệ: khoảng thời gian khách hàng gắn bó với tổ chức.

Cuối cùng thì khả năng tạo ra giá trị của công ty càng cao, nó càng hoạt động có hiệu quả,

lợi thế cạnh tranh càng lớn, lợi nhuận kiếm được càng nhiều. Các công ty không chỉ tạo ra giá trị

cao mà giá trị này phải cao trong tương quan với giá trị của các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh

tranh là khả năng công ty thể hiện một hay nhiều cách mà đối thủ cạnh tranh không nắm bắt được.

Lợi thế cạnh trạnh cũng xem như là lợi thế khách hàng. N ếu khách hàng không quan tâm đến lợi

thế cạnh tranh của công ty, thì lợi thế khách hàng sẽ không còn nữa. Các công ty cần nỗ lực xây

dựng các lợi thế khách hàng có giá trị và bền vững. Điều này sẽ cho phép công ty phân phối giá trị

và sự thỏa mãn cao cho khách hàng, nhờ đó số khách hàng mua lại sẽ cao và kết quả là khả năng

sinh lợi của công ty sẽ cao.