CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Các công ty tiến hành phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa, nhận diện được tác động của môi trường ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi công ty.
1. các kỹ thuật phân tích môi trường từ bên ngoài
để tiến hành phân tích môi trường đạt hiệu quả trong việc nhận dạng các cơ hội cũng như đe dọa từ môi trường. các nhà quản trị đã sử dụng các kỹ thuật phân tich sau.
a. rà soát môi trường
Đây là kỹ thuật đòi hỏi phải nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nhờ vào kỹ thuật này, các doanh nghiệp sớm nhận biết được những thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện chúng một cách rõ ràng.
Kỹ thuật rà soát môi trường đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh trong môi trường không ổn định, có tính biến đổi cao.
b. theo dõi môi trường
Nếu rà soát môi trường là một kỹ thuật để nhận ra các dấu hiệu từ môi trường thì theo dõi môi trường là một kỹ thuật khác nhằm phát hiện ra các khuynh hướng quan trọng từ những dấu hiệu đó thông qua việc quan sát các thay đổi của môi trường. muốn theo dõi hữu hiệu doanh nghiệp phải nhận rõ các bên hữu quan trọng yếu.
à rà soát và thay đổi sẽ đặc biệt quan trọng trong những ngành đang có sự thay đổi công nghệ nhanh, khó dự đoán.
c. dự đoán
Là phát triển các dự kiến về sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả logic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.
d. đánh giá
nhờ vào 3 kỹ thuật phân tích nói trên, công ty đã hiểu về môi trường và có nhiều dữ liệu. tiếp tục kỹ thuật đánh giá, doanh nghiệp sẽ biến các dữ liệu có được trở nên hữu ích. Mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty.
2. môi trường vĩ mô
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kì lực lượng nào trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và chính nó. Cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
a. môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến doanh nghiệp và các ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động, định nghĩa này chỉ hiểu một cách tương đối vì trong môi trường kinh tế toàn cầu cần phải rà soát, theo dõi, dự đoán nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. 4 nhân tố quan trọng cuẩ môi trường kinh tế là:
+ tăng trưởng kinh tế: suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến suy giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh, thường gây ra chiến tranh giá trong ngành bão hòa. Tăng trưởng kinh tế thì ngược lại, nó dẫn đến sự bùng nỗ chi tiêu khách hàng, đem sự thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh, thu được lợi nhuận cao hơn.
+mức lãi suất: cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Đây là nhân tố quan trọng khi khách hàng phải đi vay nợ để tài trợ cho các hoạt động mua sắm hàng hóa.
+ tỷ giá hối đoái: có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu
+ lạm phát: có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm tăng trưởng kinh tế chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Trong môi trường lạm phát gây khó khăn trong việc dự đoán giá trị thực thu nhập nhận được.
b. môi trường công nghệ
- Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
- Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
- Công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các quốc gia.
c. môi trường văn hóa xã hội
- Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.
- Cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa (sự suy giám nhu cầu của ngành thuốc lá, ngành đường do việc tăng nhận thức về sức khỏe. Đồng thời một số ngành cũng thu hoạch lớn từ khuynh hướng ý thức về sức khỏe, như bia calo thấp, pepsi cola với thức uống kiêng…)
- Sự tăng tính đa dạng của lực lượng lao động nữ cũng là 1 khuynh hướng quan trọng
d. môi trường nhân khẩu học
- Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập
- Phân bố dân cư về địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông bằng máy tính con người có thể ở nhà và trao trổi với người khác qua mạng viễn thông, cấu trúc già đi của một số nước cho thấy các cơ hội cuả các dịch vụ chăm sóc người già, dịch vụ bảo hiểm nhưng lại tiềm ẩn đe dọa về nguồn lao động… đó là những ví dụ cho thấy ảnh hưởng của nhân khẩu học đến môi trường kinh doanh.
e. môi trường chính trị pháp luật
Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ
- Doanh nghiệp cần phải phân tích các chính sách và triết lý có liên quan của quản lý nhà nước như các bộ luật, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành.
- Ngoài ra công ty cũng phải đối mặt với các chính sách thương mại, rào cản bảo hộ có tính quốc gia. Các ngành dược phẩm, thực phẩm, viễn thông được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. Các quy đinh chặt chẽ tác động đáng kể đến haotj động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.
f. môi trường toàn cầu
Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu.
Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh đang tạo ra các cơ hôi và đe dọa.
à Tóm lại,: mục tiêu của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trong vào tương lai, phân tích môi trường từ bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
3. phân tích ngành và cạnh tranh
1. sự cần thiết phân tích ngành và cạnh tranh
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược của công ty, bản chất và các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt:
- các đắc tính kinh tế nổi bật của ngành
- các ll cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi ll
- các động lực gây ra thay đổi trong ngành và tác động của chúng
- các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất
- ai có thể là người sẽ tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành
- các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong ngành
- tính hấp dẫn trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.
2. mô hình 5ll cạnh tranh của Porter
Theo Porter có 5ll định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành đó là:
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Bao gồm các công ty hiện tại không cạnh tranh trong môi trường ngành nhưng họ có thể làm điều đó nếu như họ muốn. các công ty trong ngành ra sức ngăn cản các đối thủ tiềm tàng gia nhập ngành nhằm bảo vệ thị phần của mình. Các công tiềm tàng như là một đe dọa với ngành vì họ sẽ đem đến một năng lực sản xuất mới.
Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thâm chí khi họ thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào tình thế bất lợi. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. Một số rào cản nhập cuộc:
- Sự trung thành nhãn hiệu: chỉ ra sự ưa thích mà người mua giành cho sản phẩm của công ty hiện tại. việc xua đi sở thích đã hình thành trong kh là hết sức khó khăn và tốn kém, do vây sự trung thành nhãn hiệu cao sẽ gây khó khăn cho các đối thủ tiềm tàng
- Lợi thế chi phí tuyệt đối: công ty có thể có lợi thế về chi phí tuyệt đối so với những người mới nhập cuộc như. Lợi thê này sinh ra từ: khả năng vận hành sx vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ, khả năng kiểm soat nguồn lực đầu vào, tiếp cận nguồn vốn rẻ hơn.
- Tính kinh tế của quy mô: là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm. Nguồn tạo ra tính kinh tế của quy mô bao gồm sự giảm thấp chi phí nhờ sx hàng loạt hay kl lớn sp tiêu chuẩn hóa,…khi lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì các dn nhập cuộc với quy mô nhỏ phải bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. …
- Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện 1 lần khi kh muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác.
- Các quy định của chính phủ: thông qua các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành
- Sự trả đũa: đó là sự phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành khi có đối thủ mới gia nhập vào ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi dn hiện tại trong ngành có dự phần đáng kể, cam kết nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm.
b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Là mức độ ganh đua của các công ty cùng ngành. Doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sp của nó với những gì đối thủ cung cấp. cường đua ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đói với khả năng sinh lợi. mức độ ganh đua là một hàm số của 3 yếu tố:
+ cấu trúc cạnh tranh
+các điều kiện nhu cầu
+ rào cản rời ngành
c. Năng lực thương lượng của người mua
Người mua của một công ty có thể là người sử dụng cuối cùng, có thể nhà phân phối, người bán lẻ..những người mua có thể xem là một đe dọa cạnh tranh khi ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn, dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
d. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem là một đe dọa khi họ thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại khi nhà cung cấp yếu các công ty có cơ hôi thúc ép giá và yêu cầu chất lượng cao.
e. Sản phẩm thay thế
Là những sp của các ngành mà phục vụ những nhu cầu của kh tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sp thay thế gần gũi biểu thị sự đe dọa cạnh tranh, làm giơi hạn khả năng đặt giá và làm giảm đi khả năng sinh lợi.
3. các nhóm chiến lược trong ngành
a. khái niệm nhóm chiến lược và lập biểu đồ nhóm chiến lược
Nhóm chiến lược bao gồm các ĐTCT có điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường.
Lập bản đồ nhóm chiến lược là một kỹ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà đối thủ trong ngành chiếm giữ.
Các bước lập bản dồ nhóm chiến lược:
- Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành
- Định vị các dn lên trục tọa độ với từng cặp đặc tính phân biệt
- Vẽ vòng tròn bao quanh các nhóm chiến lược, sao cho các vòng tròn tương ứng với tỉ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành.
b. hàm ý của nhóm chiến lược
- Các đối thủ cạnh tranh gần nhất với công ty là những công ty ở trong cùng một nhóm chiến lược với nó – chứ ko phải các công ty thuộc nhóm khác. Tất cả các công ty trong cùng nhóm chiến lược theo đuổi chiến lược tương tự nhau.
- Các nhóm chiến lược có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh
- Rào cản di động là nhân tố ngăn cản việc duy chuyển của các công ty giữa các nhóm trong cùng một ngành, bao gồm cả rời cản gia nhập nhóm và rời khỏi nhóm hiện tại. rào cản di động cũng hàm ý rằng các công ty trong cùng một nhóm có thể ít nhiều được bảo vệ trước các đe dọa nhập cuộc của các côgn ty thuộc nhóm khác.
4. hạn chế của mô hình 5ll cạnh tranh và nhóm chiến lược
Mô hình 5ll cạnh tranh và nhóm chiến lươc là công cụ hữu ích cho suy nghĩ và phân tích bản chất cạnh tranh trong một ngành để nhận ra cơ hội và đe dọa. tuy nhiên khi sử dụng, các nhà quản trị cần nhận thức những thiếu sót của cả 2 mô hình đó là:
+ Trình bày một bức tranh tĩnh về cạnh tranh mà xem nhẹ vai trò của cải tiến
+Bỏ qua tầm quan trọng của những khác biệt trong từng công ty cá biệt trong khi đó lại quá nhấn mạnh vào cấu trúc ngành và nhóm chiến lược như là yếu tố xác định mức lợi nhuận của công ty.
*sự cải tiến và cấu trúc ngành
*Cấu trúc ngành và các khác biệt của công ty
Các nguồn lực và năng lực khác biệt của một công ty là yếu tố quan trọng để xác định khả năng sinh lợi của họ hơn là ngành hay nhóm chiến lược mà trong đó công ty là một thành viên. Điều này làm cho tính hữu ích của mô hình có hạn chế, một công ty không phải là sinh lợi khi nó ở trong một ngành hấp dẫn.
4. thay đổi cạnh tranh trong chu kì ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành trải qua một loạt các giai đoạn, từ tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái.
Mô hình chu kì sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích sự tác động của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh bao gồm:
1. Các ngành trong thời kì đầu phát triển
Thời kì đầu phát triển là khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển. Sự tăng trưởng trong giai đoạn này chậm vì người mua chưa quen với sản phẩm, giá cao, kênh phân phối chưa phát triển… các rào cản nhập cuộc ở giai đoạn này thường dựa trên bí quyết công nghệ hơn là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu.
2. Ngành tăng trưởng
Ngành sẽ trở nên tăng trưởng khi nhu cầu của sản phẩm bắt đầu cất cánh.Ở giai đoạn này bí quyết công nghệ không còn là rào cản nhập cuộc cao nữa, do một vài công ty vẫn chưa dạt được tính kinh tế của quy mô hay chưa gây ra sự khác biệt sản phẩm đủ để tạo sự trung thành nhãn hiệu, các rào cản khác có xu hướng thấp. Trong giai đoạn này sự ganh đua tương đối thấp. tăng trưởng nhu cầu nhanh cho phép công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần từ đối thủ.
3. Tái tổ chức ngành
Đây là giai đoạn ganh đua trở nên quyết liệt. với sự dự đoán nhu cầu sản phẩm trong quá khứ, tức là trong giai đoạn tăng trưởng, so với nhu cầu hiện tại đang giảm sút thì đã có sự dư thừa về sản phẩm. kết quả của việc này là cuộc chiến tranh về giá gay gắt có thể xảy ra đua những công ty kém hiệu quả ddeens chỗ phá sản.
4. Ngành bão hòa
Trong ngành bão hòa, thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế. Giai đoạn này, tăng trưởng thậm chí bằng không. Khi đi vào giai đoạn này, rào cản nhập cuộc tăng lên, đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng trở nên giảm xuống. Do nhu cầu tăng trưởng thấp trong giai đoạn tái tổ chức nên công ty không còn duy trì mức độ tăng trưởng quá khứ nữa mà , mà đơn giản chỉ là giữ thị phần, cạnh tranh để giành lấy thị phần dẫn đến giảm giá. Để tồn tại trong tái tố chức, các công ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu.
5. Ngành suy thoái
Trong giai đoạn này sự tăng trưởng trở thành âm. Mức độ ganh đua trong ngành tăng lên. Sự giảm nhu cầu làm phát sinh năng lực dư thừa, vì cố sử dụng các năng lực này các công ty bắt đầu cẳt giảm giá và do đó phát sinh chiến tranh giá. Rào cản rời ngành càng lớn, càng gây khó khăn cho các công ty giảm các năng lực dư thừa và nguy cơ càng cao của cạnh tranh giá dữ dội.
5. lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
1. khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành
Các lực lượng nổi bật có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành được gọi là lực lượng dẫn dắt ngành.
Nhiệm vụ của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành là phải tìm ra nguyên nhân chính của các thay đổi trong ngành, thông thường chỉ quy lại khoảng 3-4 lực lượng cơ bản ảnh hưởng quan trọng nhất.
Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm 2 bước:
- nhận diện những lực lượng dẫn dắt
- đánh giá tác động có thể có lên ngành
2. các lực lượng dẫn dắt phổ biến
- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành:
- Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng
- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến mar
- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
- Sự phát tán các bí quyết công nghệ
- Các thay đổi về chi phí hiệu quả
- Những thay đổi về quy định hoặc chính sách
- Toàn cấu hóa và cấu trúc ngành
6. động thái của đối thủ
Nếu công ty không chú ý những gì đối thủ đang làm nó sẽ trở nên mù quáng. Cho nên những nhà chiến lược thành công phải dành lớn tâm trí để theo sát đối thủ.
- hiểu được chiến lược của đối thủ: nguồn thông tin tốt nhất để hiểu được chiến lược của đối thủ là đánh giá những gì đối thủ đang làm và lắng nghe những điều mà các nhà quản trị của họ nói về kế hoạch. Tốt nhất là bạn hiể về đối thủ nhiều hơn đối thủ biết về bạn.
- đánh giá ai là người đóng vai trò quan trọng trong ngành; các công ty thường quan sát ai hiện đang là đối thủ chính trong ngành , nhưng đối thủ này chưa chắc giữ được vị thế đó trong tương lai. Thường thì mức độ đảm bảo công ty giữ được vị thế thị trường hiện tại tùy thuộc vào mức độ tổn thương của nó trước các lực lượng dẫn dắt, sức ép cạnh tranh và nó có lợi thế cạnh tranh hay không, hay nó có phải là mục tiêu tấn công của các đối thủ khác hay không?
- dự kiến bước tiếp theo: mặc dù đây không phải là việc khó nhất nhưng đây lại là phần việc có ích nhất trong khi phân tích đối thủ. Để có được dự kiến tốt các bước dịch chuyển tiếp theo của đối thủ, các nhà quản trị phải có một cảm nhận tinh tế về vị trí của đối thủ, cách thức tư duy của đối thủ.
7. các nhân tố then chốt cho thành công
Các nhân tố then chốt cho sự thành công của ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành. – đó là các yếu tố chiến lược cụ thế, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lưc, các năng lực, khả năng cạnh tranh thành tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công ty.
Để xác định nhân tố then chốt thành công cần trả lời các câu hỏi:
- điều gì khiến kh lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán
- mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có
- những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững
8. kết luận sự hấp dẫn của ngành
Nếu triển vọng lợi nhuận trong một ngành cao cao hơn trung bình ngành đó được gọi là hấp dẫn và ngược lại. tính hấp dẫn chỉ là tương đối không phải tuyệt đối, và các kết luận theo cách này hay cách khác tùy theo quan điểm cuả người xem xét – tính hấp dẫn của ngành luôn được xem xét trên quan điểm của người tham gia ngành.
Các nhân tố cho nhà quản trị xem xét gồm:
- tiềm năng tăng trưởng của ngành
- tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay không, các lực lượng cạnh tranh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
- vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
- khả năng của công ty khai thác các điểm yếu của những đối thủ yếu hơn
- mức độ rủi ro hay không chắn chắn của tương lai ngành
- tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra với ngành
- sự tiếp tục tham gia vào của công ty vào ngành có làm tăng khả năng thành công của nó trong các ngành khác mà nó quan tâm hay không.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro