5.1 Lập kế hoạch

5.1.1 Khái niệm “Lập kế hoạch” và “Kế hoạch”

* Lập kế hoạch

- Lập kế hoạch là tổng thể các hoạt động liên quan tới đánh giá, dự đoán - dự báo và huy động các nguồn lực để xây dựng chương trình hành động tương lai cho tổ chức.

- Là chức năng đặc biệt quan trọng của quy trình quản lý. Nó có ý nghĩa tiên quyết đối với hiệu quả của hoạt động quản lý. Tất cả các nhà quản lý (cấp cao - trung - thấp) và tất cả các lĩnh vực quản lý đều phải thực hiện việc lập kế hoạch. Do vậy, có thể cho rằng đây là một chức năng mang tính phổ quát.

- Lập kế hoạch là biểu hiện bản chất hoạt động của con người. Nghĩa là trước khi hoạt động, con người phải có ý thức về mục tiêu cần đạt được.

- Lập kế hoạch là một quy trình gồm nhiều bước (đánh giá, dự đoán - dự báo và huy động các nguồn lực)

- Trọng tâm của lập kế hoạch chính là hướng vào tương lai: Xác định những gì cần phải hoàn thành và hoàn thành như thế nào. Về cơ bản, chức năng lập kế hoạch bao gồm các hoạt động quản lý nhằm xác định mục tiêu trong tương lai những phương tiện thích hợp để đạt tới những mục tiêu đó. Kết quả của lập kế hoạch chính là bản kế hoạch, một văn bản hay thậm chí là những ý tưởng xác định phương hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện.

Quan hệ giữa lập kế hoạch và kế hoạch là quan hệ nhân - quả: Kế hoạch là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch vì vậy để có một kế hoạch đúng đắn và phù hợp thì quá trình lập kế hoạch phải coi là một quá trình cần phải quản lý.

* Kế hoạch

Kế hoạch là sản phẩm của công tác lập kế hoạch. Nó vừa là công cụ, vừa là mục tiêu của quản lý. Chính vì vậy, người quản lý vừa phải biết sử dụng kế hoạch một cách hiệu quả, vừa phải biết tạo lập những kế hoạch mới để đáp ứng sự phát triển của tổ chức. Việc tạo lập kế hoạch là vấn đề liên quan tới công việc của quản lý chiến lược.

Kế hoạch chính là cây cầu bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến đích. Kế hoạch làm cho sự việc có thể xảy ra, nếu không chúng sẽ không xảy ra như vậy.

- Kế hoạch là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý và các nguồn lực được chương trình hóa.

Từ định nghĩa này có thể thấy nội dung cơ bản của kế hoạch bao gồm:

- Xác định mục tiêu (Làm gì?  - What)

- Xây dựng nội dung (Ai làm? - Who)

- Lựa chọn phương thức (Làm như thế nào? - How)

- Thời gian (Khi nào làm? - When)

- Địa điểm (Làm ở đâu? - Where)

Như vậy, khái niệm kế hoạch bao chứa tổng thể các nhân tố cơ bản của hệ thống quản lý. Kế hoạch là tên gọi chung cho một tập hợp các hoạt động tương tự. Trong thực tế, biểu hiện của kế hoạch rất đa dạng và phong phú. Trong đó, những tên gọi sau đây cũng chính là những dạng kế hoạch phổ biến: Chiến lược, Chính sách, chương trình, v.v. Giữa chúng với kế hoạch có điểm chung nhưng cũng có những khác biệt nhất định.

Chiến lược: Thông thường người ta gọi các chiến lược là những kế hoạch lớn với những mục tiêu dài hạn, phương hướng lớn, nguồn lực tổng hợp và quan trọng.

Ngày nay, hàm nghĩa của từ “chiến lược” được hiểu theo 3 khía cạnh:

+ Thứ nhất: Các chương trình hành động tổng quát với các nguồn lực tổng hợp và quan trọng

+ Thứ hai: Chương trình các mục tiêu hành động trong dài hạn của một tổ chức. Những chương trình này cung cấp thông tin cho việc dự báo những thay đổi và sắp xếp bố trí các nguồn lực để đạt mục tiêu

+ Thứ ba: Chiến lược chính là việc xác định các mục tiêu dài hạn của một tổ chức và lựa chọn phương hướng hành động, phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu này.

Nhìn chung, chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt mục tiêu. Nhưng chúng lại cho chúng ta một bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động của các chủ thể, các bộ phận trong tổ chức. Vì thế, chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt.

Các chính sách: Cũng là một dạng kế hoạch theo nghĩa chúng là những điều khoản hoặc những quy định hướng dẫn hoặc khai thông những ách tắc và tập trung vào những nhiệm vụ ưu tiên.

Tuy nhiên, không phải những quy định hay điều khoản hướng dẫn nào cũng là chính sách. Chỉ những hướng dẫn có tầm quan trọng, có nội dung tổng hợp và phạm vi tác động rộng thì mới trở thành chính sách.

Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề được thuận lợi hơn và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau. Nhờ đó, người quản lý có thể uỷ quyền cho cấp dưới thực hiện một phần các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Các chương trình: Đây là một dạng kế hoạch đặc biệt.

Các chương trình là một phức hệ của các mục tiêu, chính sách, các nhiệm vụ và các hành động, các nguồn lực cần thiết để thực hiện một chương trình hành động xác định từ trước.

Một chương trình lớn được chi tiết hoá thành nhiều chương trình nhỏ và kế hoạch cụ thể.

Các chương trình hành động không tồn tại độc lập mà nó có liên hệ với nhiều chương trình khác. Vì thế, việc lập chương trình là một dạng lập kế hoạch đặc biệt. 

5.1.2 Đặc điểm của kế hoạch

Kế hoạch có những đặc điểm cơ bản sau:

- Tính khách quan

Mặc dù do con người thiết lập nhưng nội dung của kế hoạch phản ánh thực trạng của tổ chức. Quá trình lập kế hoạch chính là quá trình thu thập và xử lý thông tin liên quan về mục tiêu, các nguồn lực, các phương án thực hiện. Vì thế, nội dung của kế hoạch không phải là sản phẩm chủ quan, theo sở thích của nhà quản lý mà là sự chắt lọc thông tin từ thực tế. Tất cả những kế hoạch phản ánh thuần tuý nguyện vọng của nhà quản lý sẽ chỉ là những ý tưởng “viển vông” và không có tính khả thi.

- Tính bắt buộc

Các kế hoạch khi đã được thông qua luôn đòi hỏi các chủ thể có liên quan có nghĩa vụ thực hiện những nội dung của kế hoạch. Đặc biệt, tính bắt buộc của kế hoạch đòi hỏi xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của mỗi chủ thể trong việc thực hiện các mục tiêu. Tính bắt buộc thể hiện tính chất pháp lệnh của các kế hoạch trong quan hệ giữa các chủ thể với mục tiêu. Điều kiện đảm bảo cho các nội dung kế hoạch được thực thi chính là quyền khen thưởng và kỷ luật của nhà quản lý mỗi cấp.

- Tính ổn định

Các kế hoạch thường có sự ổn định tương đối. Nghĩa là, khi hoàn cảnh thực hiện kế hoạch thay đổi thì các kế hoạch cũng phải được điều chỉnh kịp thời. Sự ổn định của kế hoạch cho phép các chủ thể có điều kiện cần thiết để thực hiện mục tiêu của kế hoạch đã đề ra.

- Tính linh hoạt

Các kế hoạch cũng phải có sự cân bằng hợp lý giữa tính ổn định và tính linh hoạt. Khi các điều kiện cho sự tồn tại của kế hoạch thay đổi thì bản thân kế hoạch cũng phải được điều chỉnh.

Do những bất định của tương lai và sai lầm có thể ở ngay cả trong một dự đoán thông thường nhất, cho nên tinh thần của kế hoạch là phải linh hoạt - để có được khả năng thay đổi phương hướng khi những điều kiện thay đổi.

Không có một kế hoạch bất biến trong mọi trường hợp. Vì thế, việc điều chỉnh kế hoạch là một tất yếu để làm cho tổ chức có khả năng ứng phó được với môi trường.

- Tính rõ ràng

Các kế hoạch phải được trình bày rõ ràng và logic. Nó phải cho biết cụ thể ai làm gì? ở đâu? Phối hợp với ai? Quyền hạn đến đâu? Tiêu chuẩn đánh giá là gì? Hay nói một cách khác, một kế hoạch phải rõ ràng về nhiệm vụ của các chủ thể thực hiện mục tiêu.

5.1.3 Vai trò của kế hoạch

Việc lập kế hoạch có tầm quan trọng đặc biệt đối với công việc quản lý. Nó là chức năng cơ bản của mọi nhà quản lý. Các kế hoạch được xây dựng ra một cách hiệu quả sẽ đóng những vai trò cơ bản như sau:

- Kế hoạch là cơ sở cho các chức năng khác của quản lý.

+ Các chức năng khác đều được thiết kế phù hợp với kế hoạch và nhằm thực hiện kế hoạch. Từ những mục tiêu được xác định sẽ làm cơ sở cho việc xác định biên chế, phân công công việc và giao quyền, lựa chọn phong cách lãnh đạo và phương thức kiểm tra thích hợp.

+ Khi kế hoạch phải điều chỉnh thì các chức năng khác cũng phải điều chỉnh ở những nội dung tương ứng.

- Giúp tổ chức ứng phó với sự thay đổi của môi trường.

+ Nếu không có kế hoạch thì tổ chức sẽ không phát triển ổn định và không ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường. Chính sự thay đổi hay là tính bất định của môi trường làm cho việc lập kế hoạch trở nên tất yếu. Bởi lẽ, tương lai ít khi chắc chắn, và tương lai càng xa thì việc lập kế hoạch càng trở nên cần thiết. Vì thế, việc lập kế hoạch chính là cây cầu quan trọng hỗ trợ nhà quản lý ra được những quyết định tối ưu hơn.

+ Tuy vậy, ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao  thì việc lập kế hoạch là vẫn cần thiết vì các lý do: 1) Các nhà quản lý luôn phải tìm mọi cách tốt nhất để đạt mục tiêu; 2) Thuận lợi hơn cho các bộ phận triển khai và thực thi nhiệm vụ.

+ Một kế hoạch tốt sẽ tạo cơ hội cho tổ chức có thể thay đổi.

- Kế hoạch chỉ ra phương án tốt nhất để phối hợp các nguồn lực đạt mục tiêu.

+ Việc lập kế hoạch chu đáo sẽ đưa ra được phương án tối ưu nhất để thực hiện các mục tiêu. Nhờ đó, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tiết kiệm được thời gian.

+ Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí không cần thiết.

- Tạo sự thống nhất trong hoạt động của tổ chức.

+ Kế hoạch làm giảm bớt những hành động tuỳ tiện, tự phát, vô tổ chức và dễ đi chệch hướng mục tiêu.

+ Tập trung được các mục tiêu bộ phận vào mục tiêu chung. Nó thay thế những hoạt động manh mún, không được phối hợp thành một hợp lực chung, thay thế những hoạt động thất thường bằng những hoạt động đều đặn, thay thế những quyết định vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng.

- Là cơ sở cho chức năng kiểm tra.

+ Những yêu cầu của về mục tiêu và phương án hành động là căn cứ để xây dựng những tiêu chuẩn của công tác kiểm tra.

+ Người quản lý sẽ thuận lợi hơn trong công tác kiểm tra nếu như các kế hoạch được soạn thảo chi tiết, rõ ràng và thống nhất.

5.1.4  Phân loại kế hoạch

- Căn cứ vào thời gian, kế hoạch được phân chia thành: Kế hoạch dài hạn, Kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.

Kế hoạch ngắn hạn thường được giới hạn trong một năm hoặc hơn và được chia nhỏ thành các kế hoạch năm, nửa năm, quý, tháng, tuần hoặc ngày. Kế hoạch ngắn hạn thường có mối quan hệ hữu cơ với các kế hoạch trung và dài hạn. Đây là những kế hoạch mang tính thực tế và có nhiệm vụ cụ thể hoá các kế hoạch trung và dài hạn.

Kế hoạch trung và dài hạn là dạng kế hoạch có mục tiêu dài hạn, sử dụng các nguồn lực lớn và mang tính tổng hợp, có nhiều phương án thực hiện lớn. Trong thực tế, một kế hoạch trung và dài hạn thường được thực hiện trong thời gian từ 3 đến 5 năm trở lên. Những kế hoạch này chủ yếu nhằm cải tiến bộ mặt của toàn bộ tổ chức như: chiến lược, chính sách.v.v.

-  Căn cứ vào tính chất của kế hoạch:

+ Kế hoạch định tính

+ Kế hoạch định lượng.

- Căn cứ vào cấp độ của kế hoạch:

+ Kế hoạch chiến lược

+ Kế hoạch tác nghiệp

- Căn cứ vào quy mô của kế hoạch:

+ Kế hoạch vĩ mô và Kế hoạch vi mô

+ Kế hoạch chung và Kế hoạch riêng

+ Kế hoạch tổng thể và Kế hoạch bộ phận

- Căn cứ vào nội dung của kế hoạch:

+ Kế hoạch nhân sự

+ Kế hoạch tài chính

+ Kế hoạch vật tư

+ Kế hoạch đối ngoại

+ Kế hoạch thị trường

+ .v.v.

- Căn cứ vào các chức năng của quy trình quản lý:

+ Kế hoạch về công tác lập kế hoạch

+ Kế hoạch về công tác tổ chức

+ Kế hoạch về công tác lãnh đạo

+ Kế hoạch về công tác kiểm tra

Sự phân loại trên là mang tính tương đối.

5.1.5 Nội dung các bước lập kế hoạch

Theo quan niệm của H. Koontz lập kế hoạch là quy trình bao gồm 8 bước: 1. Nhận thức cơ hội; 2. Xác lập mục tiêu; 3. Kế thừa các tiền đề; 4. Xây dựng các phương án; 5. Đánh giá các phương án; 6. Lựa chọn phương án; 7. Xây dựng các kế hoạch bổ trợ; 8. Lượng hoá kế hoạch dưới dạng ngân quỹ.

Quan niệm của H. Koontz cơ bản là hợp lý. Tuy nhiên, có thể tiếp cận quy trình lập kế hoạch theo các bước sau:

Bước 1: Đánh giá thực trạng các nguồn lực

Đây là việc xác định các nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu, bao gồm: Nhân lực, vật lực, tài lực. Các nguồn lực không chỉ có ở hiện tại mà còn xuất hiện trong quá trình thực hiện mục tiêu ở tương lai. Vì thế, nhà quản lý phải dự báo các nguồn lực sẽ xuất hiện trong thời gian tiếp theo là gì, mức độ nào.

Các nguồn lực thực hiện mục tiêu không cố định sẵn và bất biến mà nó luôn có khẳ năng biến đổi cùng với thời gian. Vì thế, nhà quản lý phải nhìn thấy được sự biến đổi của các nguồn lực trong tương lai là như thế nào: Tích cực hay tiêu cực. Việc xác định các nguồn lực phải gắn liền với những mục tiêu cụ thể và đưa ra được phương án khai thác và sử dụng các nguồn lực ấy hợp lý.

Lập kế hoạch là hoạt động hướng về tương lai. Để có chương trình hành động phù hợp trong tương lai thì trước hết phải nhận thức đúng hiện trạng của tổ chức hay phải phân tích đánh giá thực trạng các nguồn lực của tổ chức. Các nguồn lực này bao gồm: nguồn nhân lực, vật lực, tài lực và các kế hoạch đã có hoặc đang thực hiện. Một trong những phương pháp hữu hiệu cần phải sử dụng ở đây là phương pháp phân tích SWOT. Bằng phương pháp này nhà quản lý sẽ nhận thức được một cách đúng đắn, toàn diện về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức về nguồn lực của tổ chức. Từ đó chủ thể quản lý nhận thức được cơ hội của tổ chức.

Bước 2: Dự đoán - dự báo

Dự đoán - dự báo là bước tiếp theo của lập kế hoạch. Trên cơ sở nhận thức hiện trạng của tổ chức, nhà quản lý phải dự đoán - dự báo về điều kiện môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của tổ chức và các nguồn lực có thể huy động. Điều quan trọng là chủ thể quản lý phải đánh giá chính xác những ảnh hưởng có thể có của các nhân tố trên và dự đoán được những biến động và sự phát triển của chúng. Nếu chủ thể quản lý càng hiểu biết về các tiền đề và các cơ sở khách quan, đánh giá đúng bản chất của các vấn đề liên quan thì việc lập kế hoạch sẽ càng có hiệu quả.

Để hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề và các cơ sở khách quan của kế hoạch, đòi hỏi người quản lý cao nhất trong tổ chức phải có trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người quản lý các cấp hiểu rõ chúng. Phải đầu tư thích đáng cho công tác điều tra, khảo sát, makerting…

Bước 3:  Xác định mục tiêu

Lập kế hoạch bắt đầu từ việc xác định mục tiêu tương lai và những mục tiêu này phải thoả mãn những kỳ vọng của nhiều nhóm lợi ích, nhiều chủ thể khác nhau. Bên cạnh việc chỉ ra các mục tiêu thì nhà quản lý còn phải xác định cách thức đo lường mục tiêu. Từ đó, làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của các chủ thể.

Mục tiêu là điểm kết thúc của một kế hoạch đã ấn định. Đồng thời, chúng không chỉ là điểm kết thúc của kế hoạch mà còn là điểm kết thúc của công tác tổ chức, xác định biên chế, lãnh đạo và kiểm tra.

Khi xác định các mục tiêu cần phải chú ý đến các phương diện sau đây:

+ Thứ tự ưu tiên của các mục tiêu: Nghĩa là, tại một thời điểm xác định việc hoàn thành mục tiêu này phải quan trọng hơn so với việc hoàn thành mục tiêu khác.

Các nhà quản lý sẽ gặp tình huống luôn phải đánh giá, xếp hạng thứ tự ưu tiên các mục tiêu. Vì thế, họ cần phải được cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho quá trình này. Nhìn chung, việc sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu là một quá trình khó khăn.

Việc xác định mục tiêu có liên quan chặt chẽ với quá trình phân bổ hợp lý các nguồn lực, vì thế, việc xác định đúng thứ tự ưu tiên các mục tiêu sẽ quyết định đến hiệu quả sử dụng các nguồn nhân lực, vật lực, tài lực của tổ chức.

+ Xác định khung thời gian cho các mục tiêu: Các mục tiêu cần phải được xác định là ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn. Những mục tiêu ngắn hạn có thể được hoàn thành trong thời gian dưới một năm, còn các mục tiêu dài hạn có thể kéo dài trên năm năm. Giữa thời gian và thứ tự ưu tiên các mục tiêu có quan hệ chặt chẽ với nhau. Thông thường, những mục tiêu dài hạn thường được ưu tiên hoàn thành để có thể đảm bảo chắc chắn rằng tổ chức sẽ tồn tại lâu dài trong tương lai.

Về cơ bản, mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn thống nhất với nhau. Một mục tiêu dài hạn thường được chi tiết hoá bằng nhiều mục tiêu ngắn hạn.

Do tầm quan trọng của các mục tiêu dài hạn, nên trong những năm gần đây nhiều nhà quản lý đã thay thế và bổ sung cho việc hoạch định chức năng hay điều hành bằng việc tập trung vào hoạch định chiến lược - xác định các mục tiêu và chiến lược dài hạn để đạt được mục tiêu đó.

+ Các mục tiêu phải đo lường được: Các mục tiêu phải dễ hiểu với những người sẽ thực hiện chúng. Một mục tiêu có thể đo lường được có thể nâng cao kết quả thực hiện và dễ dàng cho việc kiểm tra. Mỗi mục tiêu khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn đánh giá không giống nhau. Vì vậy, không thế mang tiêu chuẩn của mục tiêu này để đánh giá, đo lường mục tiêu khác.

Mục tiêu bao gồm: Mục tiêu chung (tổng thể) và các mục tiêu riêng (cụ thể/bộ phận). Các mục tiêu được xác lập phải phù hợp với năng lực của tổ chức.

Bước 4: Xây dựng các phương án

Các phương án hành động là một trong những nội dung quan trọng của lập kế hoạch. Các phương án hành động là chất xúc tác quyết định đến sự thành công hay thất bại của các mục tiêu.

Phương án hành động và mục tiêu có quan hệ nhân quả với nhau. Các phương án hành động là nguyên nhân xuất hiện mục tiêu. Các mục tiêu cần thực hiện chính là cơ sở xây dựng các phương án thực hiện.

Chức năng lập kế hoạch không chỉ xác định phương án nào được đưa ra để thực hiện mục tiêu mà quan trọng hơn là việc chỉ ra phương án hành động hiệu quả nhất. Nhà quản lý có thể sử dụng các tiêu chí và phương pháp khác nhau để đánh giá hiệu quả của các phương án hành động.

Để giải quyết bất kỳ vấn đề nào trong tương lai cũng cần phải có nhiều phương án. Đối với những vấn đề và tình huống phức tạp, quan trọng hay gay cấn, đòi hỏi nhà quản lý phải có nhiều phương án để từ đó có thể lựa chọn được phương án tối ưu. Nghiên cứu và xây dựng các phương án là sự tìm tòi và sáng tạo của các nhà quản lý. Sự tìm tòi, nghiên cứu càng công phu, khoa học và sáng tạo bao nhiêu thì càng có khả năng xây dựng được nhiều phương án đúng đắn và hiệu quả bấy nhiêu.

Bước 5: Đánh giá các phương án

Sau khi xây dựng các phương án khác nhau để thực hiện mục tiêu, chủ thể quản lý cần phải xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu đã có. Nếu trong trường hợp chỉ có một mục tiêu và hầu hết các yếu tố để so sánh có thể lượng hoá được thì việc đánh giá và so sánh các phương án sẽ tương đối dễ dàng. Trên thực tế lại thường gặp những trường hợp có nhiều mục tiêu cần thực hiện, khó lượng hoá, do đó, việc đánh giá và so sánh các phương án sẽ gặp nhiều khó khăn.

Có nhiều cách để đánh giá và so sánh các phương án:

- Lựa chọn các chỉ tiêu hay các mục tiêu quan trọng nhất để làm ưu tiên cho việc so sánh, đánh giá;

- Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của những mục tiêu và xếp loại theo thứ tự 1, 2, 3, …

- Tổng hợp đánh giá chung xem phương án nào giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng và cốt yếu nhất.

Bước 6: Lựa chọn phương án

Sau khi so sánh và đánh giá các phương án, chủ thể quản lý quyết định lựa chọn phương án tối ưu. Nhiều khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng: có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và nhà quản lý có thể quyết định lựa chọn một số phương án chứ không chỉ dừng lại ở một phương án tối ưu. Muốn chọn được phương án tối ưu, chủ thế quản lý thường dựa vào các phương pháp cơ bản: kinh nghiệm, thực nghiệm, nghiên cứu phân tích, mô hình hoá, …

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch bổ trợ

Trên thực tế, phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ để bảo đảm kế hoạch chính được thực hiện tốt. Tuỳ từng tổ chức với mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cụ thể mà có những kế hoạch bổ trợ thích ứng.

Bước 8: Chương trình hoá tổng thể                                  

Lượng hoá kế hoạch bằng việc thiết lập ngân quỹ là khâu cuối cùng của lập kế hoạch. Đó là chương trình hoá tổng thể về các vấn đề liên quan tới: Các chủ thể tiến hành công việc; Nội dung công việc; Yêu cầu thực hiện công việc; Tài chính và các công cụ, phương tiện khác; Thời gian hoàn thành công việc; …

Sự phân chia các bước lập kế hoạch chỉ mang tính tương đối. Các bước lập kế hoạch có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Việc áp dụng các bước lập kế hoạch cần căn cứ vào đặc thù của từng tổ chức cụ thể (tổ chức mới thành lập, tổ chức kinh tế…)

5.1.6 Phương pháp và yêu cầu lập kế hoạch

5.1.6.1. Phương pháp lập kế hoạch

Có nhiều phương pháp lập kế hoạch, sau đây giới thiệu một số phương pháp cơ bản:

*Phương pháp vận trù học

 Đây là một trong những phương pháp phân tích toàn diện trong lập kế hoạch. Phương pháp này hướng vào việc phân tích thực nghiệm và định lượng, chuyên nghiên cứu và vận dụng các phương pháp khoa học để phát triển tối đa các điều kiện vật chất đã có như nhân lực, vật lực, tài lực nhằm đạt được mục đích nhất định. Nó chủ yếu dùng phương pháp toán học để phân tích số lượng, trù tính các quan hệ giữa các khâu trong toàn bộ hoạt động nhằm chọn ra phương án tối ưu nhất.

Phương pháp vận trù học bao gồm các bước chính:

1. Xây dựng mô hình toán học về vấn đề 

2. Quy định một hàm số mục tiêu làm tiêu chuẩn để tiến hành so sánh các phương án tiến hành hành động cụ thể 

3. Xác định trị số cụ thể của các tham lượng trong mô hình

4. Tìm cách lý giải mô hình, tìm ra lý giải tối ưu để hàm số mục tiêu đạt được giá trị lớn nhất.

*Phương pháp hoạch định động

Đây là một phương pháp lập kế hoạch mang tính linh hoạt, thích ứng cao với sự thay đổi của môi trường. Nó tuân theo các nguyên tắc: Mục tiêu ngắn hạn thì cụ thể, mục tiêu dài hạn thì khái lược, bao quát, điều chỉnh thường xuyên, kết hợp chặt chẽ giữa hoạch định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phương pháp này được biểu hiện cụ thể: trên cơ sở kế hoạch đã lập ra qua mỗi thời gian cố định (một quý, một năm…) thời gian này được gọi là kỳ phát triển ở trạng thái động, căn cứ vào sự thay đổi của điều kiện môi trường và tình hình triển khai trên thực tế, chúng ta sẽ có những điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo việc thực hiện mục tiêu đã xác định. Mỗi lần điều chỉnh vẫn phải giữ nguyên kỳ hạn kế hoạch ban đầu và từng bước thúc đẩy kỳ hạn hoạch định đến kỳ tiếp theo.

* Phương pháp dự toán - quy hoạch

Khác với phương pháp dự toán truyền thống đây là phương pháp dự toán được lập ra thì hệ thống mục tiêu.

Phương pháp này bao gồm các bước:

1. Bộ phận quản lý cấp cao đưa ra hệ thống chiến lược và mục tiêu chung và xác định hạng mục thực hiện mục tiêu

2. Tính toán và quy hoạch số lượng tài nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mỗi hạng mục và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên

3. Xuất phát từ mục tiêu, thứ tự ưu tiên và nhu cầu thực tế của hạng mục để tiến hành phân phối nguồn lực

4. Đưa dự toán đến bộ phận chức trách và lượng công việc đảm nhânj của các bộ phận khi thực hiện mục tiêu.

Ngoài ra còn một số phương pháp lập kế hoạch cụ thể như:

* Phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT)

Có nhiều phương pháp sơ đồ mạng lưới có thể hỗ trợ hiệu quả quá trình lập kế hoạch nhưng phương pháp thông dụng nhất là PERT (The Program evaluation and Review Technique).

PERT là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và các sự kiện cần thiết để đạt mục tiêu chung của một dự án.

PERT thường được sử dụng để phân tích và và chỉ ra những nhiệm vụ cần phải thực hiện để đạt được những mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định.

Có 4 yếu tố tạo thành PERT:

·         Mạng lưới PERT

·         Đường găng (Critial Path)

·         Phân bổ các nguồn lực

·         Chi phí và thời gian

* Phương pháp phân tích SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)

SWOT là cụm từ viết tắt của các chữ Strenghs (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức). Vào những năm cuối thập kỉ 60, thế kỉ XX, các giáo sư Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrew và William D. Guth của trường đại học San Francisco đã đưa ra phương pháp phân tích SWOT trong tác phẩm Business Policy: Text and Cases (Homewood, IL, Irwin, 1969). Đến những năm 1980s, Hội đồng phát triển tập đoàn General Electric đã ứng dụng SWOT để phân tích và lập kế hoạch hoạt động kinh doanh của mình.

Phương pháp SWOT có khả năng phát hiện và nắm bắt các khía cạnh của một chủ thể hay một vấn đề nào đó. Phương pháp này cho chúng ta biết được điểm mạnh và điểm yếu, và nhìn ra những cơ hội cũng như thách thức sẽ phải đối mặt. Vì thế, SWOT là một công cụ phân tích chung, mang tính tổng hợp nên thường mang tính phán đoán và định tính nhiều hơn và lấy các số liệu, dẫn chứng để chứng minh.

SWOT là một phương pháp, một công cụ dễ dàng hỗ trợ khi tư duy (mind’s  tool) về đối tượng. Vì thế, nó rất có ích trong việc lập kế hoạch.

Đối tượng phân tích có thể là một tổ chức, một cá nhân hay một vấn đề nào đó (quyết định, hoạt động). Nội dung phân tích có thể là kinh tế, chính trị, văn hoá và xã hội hoặc một quyết định nào đó. Đối tượng được phân tích luôn đặt trong quan hệ với những nhân tố khác như môi trường bên trong và bên ngoài.

Các thành viên của một tổ chức, các nhà quản lý, những người phân tích và hoạch định chính sách, hay thậm chí là những người làm công tác nghiên cứu khoa học cũng có thể ứng dụng SWOT vào phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức của một đối tượng nào đó hoặc của chính bản thân mình. 

Phân tích SWOT được chia thành 3 phần là: phân tích điều kiện bên trong, phân tích điều kiện bên ngoài và phân tích tổng hợp cả bên trong -  bên ngoài của đối tượng.

* Phương pháp phân tích chi phí - lợi ích (Cost benefit Analysis)

Phân tích chi phí - lợi ích (CBA) ước lượng và tính tổng giá trị tương đương đối với những lợi ích và chi phí của một hoạt động nào đó xem có đáng để đầu tư hay không. Đây chính là phương pháp đánh giá các hoạt động từ góc độ kinh tế học. Và với tư cách là một nội dung của quản lý, việc lập kế hoạch cũng chính là một hoạt động mang tính kinh tế. Vì thế áp dụng CBA là hoàn toàn phù hợp với việc lập kế hoạch. Những nguyên tắc cơ bản của phương pháp phân tích chi phí - lợi ích có thể ứng dụng vào công việc lập kế hoạch một cách thuận lợi.

* Phương pháp chuyên gia và phương pháp Delphi

Phương pháp chuyên gia là phương pháp mà các chủ thể quản lý thường sử dụng khi phải đối mặt với những vấn đề vượt ra khỏi năng lực chuyên môn của họ. Nhà quản lý tham vấn các ý kiến về chuyên môn của các cá nhân chuyên gia hoặc tập thể các chuyên gia bằng toạ đàm, hội thảo để từ đó lựa chọn những ý kiến tối ưu của họ nhằm phục vụ cho việc lập kế hoạch hoặc ra quyết định về những vấn đề mà họ cần.

Phương pháp Delphi là phương pháp gần giống với phương pháp chuyên gia, nhưng khác biệt ở hình thức tham vấn. Thay vì việc lấy ý kiến công khai thông qua toạ đàm, hội thảo, nhà quản lý sử dụng phiếu kín để các chuyên gia biểu thị tính độc lập của mình trong việc đưa ra các ý kiến. Chính vì vậy, những quan điểm mà các chuyên gia đưa ra thường không bị ảnh hưởng bởi quan hệ với các đồng nghiệp nên mang tính khoa học, khách quan và có giá trị tham khảo cao. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường gặp khó khăn để đưa ra quyết định cuối cùng khi mà các chuyên gia đưa ra nhiều ý kiến khác nhau.

Như vậy, để lập kế hoạch một cách có hiệu quả, cần phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau tuỳ thuộc vào loại hình và tính chất của kế hoạch. Tuy nhiên, cần có sự phân biệt giữa phương pháp trong lập kế hoạch tổng thể và phương pháp trong từng bước của lập kế hoạch để vận dụng chúng một cách phù hợp.

5.1.6.2. Yêu cầu của lập kế hoạch

Để có kế hoạch hiệu quả, phù hợp với năng lực của tổ chức và xu hướng vận động khách quan thì quá trình lập kế hoạch phải được đầu tư về nhân lực, vật lực, tài lực và thời gian để đáp ứng các yêu cầu sau:

* Công tác lập kế hoạch phải được ưu tiên đặc biệt

Sự ưu tiên này thể hiện ở:

- Ưu tiên về mặt nhân lực: chọn những con người có năng lực, có tầm nhìn chiến lược, có ý tưởng và có khả năng hiện thực hoá các ý tưởng đó thành những phương án, giải pháp cụ thể.

- Ưu tiên về mặt tài chính: đầu tư tiền bạc cho việc điều tra, khảo sát, makerting hay thu thập và xử lý các thông tin đầu vào để có những kế hoạch đúng đắn và phù hợp.

- Ưu tiên về mặt thời gian: phải dành thời gian thích đáng cho công tác lập kế hoạch, coi lập kế hoạch như là chức năng tiên quyết của quy trình quản lý. Nhờ có thời gian mới có thể triển khai được các nội dung công việc của các bước lập kế hoạch.

* Lập kế hoạch phải mang tính khách quan

- Mục tiêu phải được xây dựng phù hợp với năng lực của tổ chức. Năng lực của tổ chức được biểu hiện ra ở số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực, tiềm lực về tài chính của tổ chức cũng như khả năng huy động tài chính ở bên ngoài. Đồng thời mục tiêu được xây dựng phải phù hợp với nhu cầu của xã hội.

- Những phương án được xây dựng để thực hiện mục tiêu phải đảm bảo những thông số về kinh tế - kỹ thuật.

- Thời gian được xác định trong kế hoạch phải phù hợp với những chỉ tiêu và các giải pháp đưa ra.

* Kế hoạch phải mang tính kế thừa

Sự phát triển của một tổ chức là một quá trình mang tính lịch sử mà những người đi sau phải kế thừa những ưu điểm của thế hệ đi trước. Đó là một trong những nhân tố đặc biệt quan trọng của nguyên lý về sự phát triển. Chính vì vậy, khi lập kế hoạch, các nhà quản lý phải kế thừa những hạt nhân hợp lý của kế hoạch trước. Kế hoạch phải thể hiện được tính liên tục và ngắt quãng trong sự phát triển của tổ chức.

* Kế hoạch phải mang tính khả thi

Kế hoạch không phải là những ý tưởng có tính phi hiện thực mà nó phải mang tính thực tế. Kế hoạch phải gắn với những chỉ tiêu đúng đắn phải thực hiện, những cách thức tối ưu để đạt tới, gắn liền với những con người được phân công phù hợp, đồng thời phải gắn với những điều kiện về cơ sở vật chất - kỹ thuật và tài chính xác định. Có như vậy, kế hoạch mới đảm bảo được thực thi hiệu quả.

* Kế hoạch phải mang tính hiệu quả

Việc thực hiện kế hoạch không phải là bằng mọi giá. Một kế hoạch được coi là hiệu quả khi nó được thực thi một cách tốt nhất trên cơ sở sử dụng nguồn lực ít nhất với một thời gian ngắn nhất. Để đảm bảo tính hiệu quả trong việc thực thi kế hoạch, nhà quản lý cần phải lựa chọn, đầu tư cho đầu vào một cách thích đáng và tiết kiệm.

* Quá trình lập kế hoạch phải đảm bảo tính dân chủ

Để có được kế hoạch đúng đắn, có tính khả thi và hiệu quả, quá trình lập kế hoạch phải thực hiện một cách dân chủ. Điều đó có nghĩa là chủ thể quản lý phải huy động, khuyến khích và tạo điều kiện cho các cấp quản lý và các thành viên của tổ chức tham gia vào công tác lập kế hoạch. Nhà quản lý phải phân chia kế hoạch thành các loại khác nhau để có sự uỷ quyền hợp lý trong việc xây dựng các kế hoạch đó. Quyết định quản lý chỉ được thực thi hiệu quả khi nó không phải là một sản phẩm xa lạ đối với những người phải thực hiện nó. Nói cách khác, người ta chỉ làm tốt mệnh lệnh của người khác khi họ cho rằng đó cũng là mệnh lệnh của chính mình.

5.2 Quyết định quản lý

5.2.1 Khái niệm quyết định quản lý

Quyết định quản lý là nhân tố đặc biệt quan trọng của quy trình lập kế hoạch. Việc lựa chọn phương án tối ưu trong nhiều phương án đã được xây dựng là thời điểm đánh dấu kế hoạch được chấp nhận. Như vậy việc tìm hiểu những vấn đề liên quan tới quyết định quản lý ở đây là sự cụ thể hoá của một bước trong quá trình lập kế hoạch. Điều đó có nghĩa là quyết định quản lý được tiếp cận theo nghĩa hẹp.

Quyết định quản lý là việc ấn định hay tuyên bố lựa chọn của chủ thể quản lý về một hoặc một số phương án để thực hiện những công việc cụ thể trong điều kiện hoàn cảnh nhất định nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

5.2.2 Đặc điểm của quyết định quản lý

* Quyết định quản lý là hạt nhân của hệ thống quản lý

Quyết định quản lý liên quan tới tất cả các yếu tố của hệ thống quản lý. Quyết định quản lý là nhân tố đặc biệt quan trọng của hoạt động quản lý. Bất cứ nhà quản lý nào cũng phải thông qua quyết định quản lý để thực hiện chức năng của mình. Nhiều nhà tư tưởng quản lý đồng nhất quản lý với việc ra quyết định. Điều đó là hợp lý ở chỗ khi thực hiện nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý, phương pháp quản lý, phong cách quản lý… mục đích cuối cùng hướng tới là để có các quyết định quản lý đúng đắn. Tuy nhiên, ra quyết định chỉ mới là một điều kiện cần của hoạt động quản lý. Quản lý là một chỉnh thể bao gồm nhiều nhân tố trong đó ra quyết định và thực thi quyết định là hạt nhân quan trọng nhất của nó.

* Quyết định quản lý vừa có tính tối ưu vừa có tính hạn định

Tính tối ưu của quyết định quản lý thể hiện ở chỗ khi nhà quản lý đã ấn định và lựa chọn một phương án nào đó thì họ đã phải cân nhắc rất kỹ lưỡng để phân công đúng người đúng việc và cung cấp những điều kiện vật chất, tài chính phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.

Tuy nhiên, khi hoàn cảnh thay đổi (mà điều này diễn ra thường xuyên) thì phương án đã lựa chọn có thể không còn phù hợp. Mặt khác, khi thực hiện tốt phương án đã lựa chọn có thể xảy ra tình trạng ảnh hưởng không tốt tới phương án khác hoặc công việc khác của tổ chức.

* Quyết định quản lý vừa mang tính chắc chắn vừa mang tính rủi ro

Quyết định quản lý là một hàm biến số, bao gồm: con người thực hiện, công việc, công cụ, phương tiện và hoàn cảnh.

Tính chắc chắn của quyết định quản lý chỉ có thể có được khi nhà quản lý nhận thức được bản chất của các biến số và kết hợp chúng một cách phù hợp.

Tính rủi ro của quyết định quản lý có thể xảy ra nếu như nhà quản lý không thấy được một hoặc một số biến số đã thay đổi hoặc lệch pha nhau mà vẫn kết hợp chúng lại một cách chủ quan.

Như vậy, quyết định quản lý với tư cách là những phương án lựa chọn tối ưu của chủ thể trong một điều kiện hoàn cảnh nhất định là biểu hiện rõ nét nhất của cái gọi là quản lý “theo tình huống”. Dưới góc nhìn khoa học và nhãn quan thực tiễn,  chúng ta không nên phủ nhận hoàn toàn trường phái quản lý “theo tình huống” bởi vì nó vốn tồn tại thực sự trong thực tế. Chỉ có điều thực tiễn quản lý là hết sức đa dạng và phong phú mà quản lý theo tình huống là một trong những biểu hiện của sự đa dạng đó.

* Quyết định quản lý phản ánh quan hệ lợi ích nhất định

Quyết định quản lý có nhiều loại hình và tính chất khác nhau. Nhưng dưới góc độ lợi ích có thể thấy rằng việc ban hành và thực thi những quyết định quản lý cụ thể thường liên quan tới quan hệ lợi ích trong tổ chức. Có những quyết định mang lại lợi ích chung cho mọi người, cũng có thể có những quyết định mang lại lợi ích cho một nhóm người, có những quyết định mang lại lợi ích cho một cá nhân, hoặc có những quyết định chỉ có lợi cho chủ thể quản lý mà ảnh hưởng tới lợi ích của đối tượng quản lý. Rõ ràng các loại quyết định quản lý đó có ảnh hưởng khác nhau đối với sự phát triển của tổ chức.

Các nhà quản lý có vai trò quyết định đối với việc giải quyết các xung đột về lợi ích trong tổ chức thông qua việc xây dựng và thực thi các quyết định quản lý đúng đắn và phù hợp. Muốn vậy, họ phải tuân theo “quy luật hoàn cảnh” trong việc ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định quản lý. Chỉ có những quyết định quản lý mang lại lợi ích chung, lợi ích tập thể thì mới đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả cho tổ chức.

* Quyết định quản lý vừa mang dấu ấn của chủ thể, vừa phản ánh văn hoá tổ chức

Thông qua việc ra quyết định và thực thi quyết định, có thể nhận biết được chủ thể quản lý đang lựa chọn phương pháp và phong cách quản lý nào. Nói cách khác, quyết định quản lý là sản phẩm của cách thức sử dụng quyền lực của chủ thể. Quyết định quản lý có thể được tạo ra bởi một người, một nhóm người hay một tổ chức. Việc lựa chọn cách thức nào cho việc ra quyết định là biểu hiện của văn hoá tổ chức.

5.2.3. Phân loại quyết định

Tuỳ vào các căn cứ khác nhau mà có thể phân chia thành nhiều loại quyết định quản lý:

- Căn cứ vào phạm vi của quyết định:

+ Quyết định chiến lược: Đây là những quyết định mang tính định hướng phát triển trong thời gian tương đối dài và có liên quan đến nhiều đối tượng khác nhau trong hệ thống tổ chức.

+ Quyết định chiến thuật hay các quyết định tác nghiệp. Đây là những quyết định mang tính định lượng, liên quan tới nội dung và cách thức thực hiện những nhiệm vụ và công việc cụ thể. Những quyết định tác nghiệp thường căn cứ vào những quyết định chiến lược để triển khai.

- Theo mức độ ổn định hay không ổn định của quyết định

+ Quyết định chương trình hoá: Là dạng quyết định về một vấn đề thường xuyên nảy sinh, quy trình thực hiện rõ ràng, có tính ổn định và lặp lại. Đây là những quyết định dễ ban hành và thường tốn ít thời gian.

+ Quyết định phi chương trình hoá: Đây là loại quyết định về những vấn đề chưa có tiền lệ, hay là một vấn đề phức tạp và quan trọng. Nội dung của loại quyết định này thường là mới và không có cấu trúc.

- Theo chủ thể ra quyết định:

+ Quyết định cá nhân: Là quyết định do một cá nhân ban hành

+ Quyết định tập thể: Là quyết định do tập thể ban hành

+ Quyết định hỗn hợp: Là hình thức quyết định kết hợp cả hai phương thức ra quyết định tập thể và cá nhân

Hoặc là:

+ Quyết định của người quản lý cấp cao

+ Quyết định của người quản lý cấp trung

+ Quyết định của người quản lý cấp thấp

- Theo nội dung quyết định:

+ Quyết định về nhân sự

+ Quyết định về tài chính

+ Quyết định về cơ sở vật chất

+ Quyết định về lĩnh vực chuyên môn

- Theo hình thức ban hành quyết định:

+ Quyết định bằng văn bản: Là quyết định được ban hành dưới dạng văn bản

+ Quyết định bằng lời nói: Là quyết định được ban hành dưới dạng lời nói

- Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện

+ Quyết định cưỡng chế

+ Quyết định hướng dẫn

+ Quyết định tuỳ nghi

5.2.4 Xây dựng quyết định quản lý

* Căn cứ để xây dựng quyết định quản lý

- Căn cứ vào mục tiêu:

Mục tiêu mà tổ chức cần thực hiện chính là một căn cứ quan trọng để ra quyết định. Đặc điểm, tính chất và quy mô của mục tiêu (nhiệm vụ) sẽ là căn cứ để lựa chọn hình thức, phương thức ban hành quyết định quản lý.

Các nhà quản lý không thể ra được các quyết định chính xác và hiệu quả nếu như không nắm rõ được mục tiêu của tổ chức. Chúng ta biết rằng, từ nhiều mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể để trở thành mục tiêu chung của tổ chức thì phải thông qua một loạt các quyết định cụ thể. Vì thế, nhà quản lý sẽ không thể tuỳ tiện ban hành các quyết định quản lý nếu như không biết nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu chung.

- Căn cứ thực trạng nguồn lực của tổ chức

Nguồn lực của tổ chức thực chất là sự thể hiện năng lực thực tế của chính tổ chức. Việc lựa chọn phương án nào và coi nó là tối ưu ngoài việc tính tới điều kiện hoàn cảnh thì điều hết sức quan trọng là phải căn cứ vào năng lực của nhân viên. Phải căn cứ vào trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng tài chính. Hay nói cách khác, nếu thoát ly khỏi thực trạng nguồn lực của tổ chức thì các phương án lựa chọn dù khoa học đi chăng nữa cũng không thể hiện thực hoá được.

- Căn cứ vào điều kiện của môi trường

Trong quá trình ra quyết định, nhà quản lý phải tính tới các yếu tố hoặc là tập hợp các yếu tố của môi trường quản lý. Tuỳ thuộc vào loại hình (vĩ mô, trung mô, vi mô) và tính chất (ổn định hay thường xuyên biến đổi, thuận lợi hay khó khăn) của môi trường quản lý để làm cơ sở cho sự lựa chọn một phương án hoặc một số phương án trong số nhiều phương án.

- Căn cứ vào thời gian

Việc lựa chọn các phương án để thực hiện những công việc cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức không chỉ căn cứ vào mục tiêu, nguồn lực, điều kiện môi trường mà còn phải căn cứ vào thời gian của nó. Thực hiện những phương án lớn, mang tính vĩ mô thì phải cần thời gian dài (có thể là trung hạn), còn những phương án để thực hiện những công việc cụ thể, mang tính tác nghiệp thường phù hợp với thời gian ngắn.

* Quy trình xây dựng quyết định quản lý

Bước 1: Xác định vấn đề

Việc xác định vấn đề là công việc khó khăn. Nếu xác định vấn đề sai, thì mọi quyết định được ban hành đều sai.

Để xác định được vấn đề ra quyết định, nhà quản lý dựa vào những chỉ báo sau đây:

+ Sự sai lệch giữa hiện tại với những gì đã xảy ra trong quá khứ. Chẳng hạn, sự khác biệt giữa thành tích hiện tại với những thành tích trong quá khứ hay một sự thay đổi đột ngột về chính sách.v.v. Khi đó, tình huống có vấn đề sẽ xuất hiện và là dấu hiệu cần quan tâm cho việc ra quyết định.

+ Sự sai lệch so với kế hoạch ban đầu. Khi các kết quả không đáp ứng mục tiêu dự kiến hoặc kế hoạch. Những sự cố này báo hiệu rằng kế hoạch đang bị chệch hướng.

+ Vấn đề phát sinh từ bên ngoài: Ví dụ, sự đòi hỏi của thị trường, khách hàng hay sự thay đổi của hệ thống pháp luật.v.v

Việc xác định vấn đề là một công việc khó khăn. Những nguyên nhân cản trở quá trình xác định vấn đề có thể là do nhận thức, thiếu thông tin và từ chính sự phức tạp của vấn đề cần xác định.

Các loại vấn đề thường gặp là: Cơ hội, khủng hoảng và những vấn đề thường lệ của tổ chức. Các nhà quản lý phải tự phát hiện ra các cơ hội còn những khủng hoảng và những vấn đề thường lệ của tổ chức thì tự nó bộc lộ ra. Các tổ chức thường bỏ qua những vấn đề khủng hoảng và thường lệ để tập trung vào những cơ hội và vấn đề lâu dài thông qua những hoạt động lập kế hoạch.

Bước 2: Thu thập và xử lý thông tin

Khi đã xác định được vấn đề thì công việc tiếp theo của các nhà quản lý là phải thu thập những thông tin liên quan đến nó.

Bước 3: Dự kiến phương án thực hiện

Khi vấn đề đã được xác định thì cần phải xem xét những phương án khả thi cho vấn đề đó. Quá trình xây dựng các phương án chính là quá trình khảo sát và tìm kiếm thông tin bên trong và bên ngoài của tổ chức.

Việc xây dựng các phương án phải được thực hiện trong những giới hạn về các nguồn lực, thời gian và hiệu quả.

Về mặt lý thuyết, càng có nhiều phương án được đưa ra thì càng có nhiều cơ hội lựa chọn. Tuy nhiên, trong thực tế thì không cần xây dựng quá nhiều phương án mà cần phải nỗ lực xây dựng được các phương án tối ưu nhất. Việc xây dựng những phương án cần phải chi tiết.

Bước 4: Đánh giá các phương án

Khi xây dựng xong các phương án thì cần phải đánh giá và so sánh chúng. Việc lựa chọn một quyết định chính là chọn lựa một phương án hành động được coi là tối ưu nhất.

Khi lựa chọn một phương án, nhà quản lý phải hướng đến những mục đích và mục tiêu đã định trước. Mối quan hệ giữa phương án  - kết quả dựa trên cơ sở ba khả năng có thể xảy ra như sau:

Khả năng phương án chắc chắn: Người ra quyết định hoàn toàn biết rõ những kết quả của từng phương án.

Khả năng phương án rủi ro: Người ra quyết định ước tính xác suất của những kết quả của từng phương án.

Khả năng phương án thất thường: Người ra quyết định hoàn toàn không biết xác suất của kết quả của từng phương án.

Việc đánh giá các phương án có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau như:

+ Phân tích định lượng và định tính

+ Phân tích SWOT về các phương án

+ Phân tích lề (biên duyên)

+ Phân tích chi phí - lợi ích

Bước 5: Ra quyết định

Mục đích của việc lựa chọn phương án là nhằm đạt được mục tiêu định trước bằng. Các phương án được lựa chọn thường là phương án tối ưu nhất. Tuy nhiên, vẫn có những rủi ro xảy ra. Bởi lẽ, việc lựa chọn phương án là ở hiện tại, còn việc thực hiện nó là ở tương lai. Giữa hiện tại và tương lai không phải lúc nào cũng thống nhất với nhau. Vì vậy, việc lựa chọn phương án không phải lúc nào cũng có được những giải pháp tối ưu.

Chính vì những lý do trên, cho nên người lựa chọn phương án (ra quyết định) chỉ là người  làm thoả mãn yêu cầu chứ không phải là người tối ưu hoá, khi lựa chọn phương án đáp ứng được một tiêu chuẩn có thể chấp nhận được (đạt yêu cầu).

Việc lựa chọn phương án ra quyết định trong tình huống rủi ro thường là phổ biến hơn cả.

* Các cơ sở ra quyết định quản lý

+ Kinh nghiệm

+ Trực giác

+ Thực nghiệm

+ Nghiên cứu và phân tích (vận trù học, cây quyết định, lý thuyết trò chơi)

+ Phương pháp chuyên gia

5.2.5 Những yêu cầu để ra quyết định quản lý hiệu quả

Để ra được một quyết định chính xác, hợp lý và mang lại hiệu quả cao cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản như sau:

- Khắc phục tình trạng thiếu thông tin trong xây dựng quyết định.

Thông tin là yếu tố đầu vào của quá trình ra quyết định. Việc thiếu thông tin hoặc thông tin không chính xác sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lựa chọn quyết định. Những thông tin cơ bản về vấn đề ra quyết định cần phải được thu thập và xử lý từ trước. Quá trình ra quyết định chỉ là bước lựa chọn thông tin chính xác nhất mà thôi.

- Thống nhất giữa các chủ thể (quan điểm, lợi ích.v.v.)

Tình trạng giữa các cấp quản lý không thống nhất về hệ quan điểm và các giá trị kỳ vọng vào việc thực hiện quyết định cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến chất lượng quyết định quản lý được ban hành. Vì vậy, trong quá trình ra quyết định, việc tuân thủ nguyên tắc quản lý "Thống nhất về mặt lãnh đạo và chỉ huy" là một đòi hỏi quyết định nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của quyết định quản lý.

- Chấp nhận tính tương đối của quyết định quản lý.

Khi ra quyết định quản lý thì đừng cố gắng tìm câu trả lời đúng. Tùy theo tầm nhìn, sự hiểu biết và hệ giá trị của mỗi người mà vấn đề có thể có nhiều câu trả lời đúng. Vì thế, đừng cố tìm một câu trả lời duy nhất đúng mà chỉ nên tìm câu trả lời hợp lý nhất.

- Tính kịp thời

Thông thường, việc ra quyết định quản lý được quy trình hoá dưới các bước đi cụ thể. Nhưng giữa tính quy trình ( tính logic) với sự sáng tạo và nhạy cảm không phải lúc nào cũng thống nhất với nhau. Vì thế, đừng bao giờ thực hiện các nguyên tắc và quy trình cho trước một cách máy móc.

- Dám chịu trách nhiệm

Việc không dám chịu trách nhiệm sẽ dẫn đến tình trạng lựa chọn quyết định hợp lý với bản thân chứ không hợp lý so với hoàn cảnh. Sự lo sợ thất bại có thể làm tê liệt quyết tâm thực hiện những ý tưởng hay.

Chủ đề ôn tập và thảo luận:

1.      Làm rõ khái niệm “Lập kế hoạch” và “Kế hoạch”

2.      Phân tích đặc điểm và vai trò của kế hoạch

3.      Phân tích nội dung các bước lập kế hoạch

4.      Làm rõ khái niệm “Quyết định quản lý”

5.      Phân tích quy trình ra quyết định quản lý