6.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

v Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể

và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng

của các cổ đông.

v Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu

dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.

Công ty đ. và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh

doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?

2

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4

6.1.2 Chiến lược kinh doanh

v Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một

doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường

(đoạn thị trường) cụ thể.

v Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh

nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác

định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ

các nguồn lực hiệu quả.

6.1.3 Chiến lược cấp chức năng

v Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức

năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài

chính, ...) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương

hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong

doanh nghiệp.

v Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục

tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực

chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của

các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.

v Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến

lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức

năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp

với các chính sách chức năng khác nhau.

6.2 Chiến lược chức năng và sự lựa chọn

Bao gồm :

v Chiến lược sản xuất tác nghiệp

v Chiến lược Marketing

v Chiến lược quản lý nguyên vật liệu

v Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)

v Chiến lược tài chính

v Chiến lược nguồn nhân lực

v Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng

6.2.1 Chiến lược sản xuất tác nghiệp

v Chiến lược sản xuất tác nghiệp xác định phạm vi chiến lược

thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh sản phNm.

v Hai yếu tố ưu tiên cho cạnh tranh quan trọng nhất đối với một

sản phNm đó là tính kinh tế theo quy mô và ảnh hưởng của

học tập.

6.2.1 Chiến lược sản xuất tác nghiệp

Tính kinh tế theo quy mô cho biết chi phí của một đơn vị sản ph_m

hay dịch vụ sản xuất giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên.

Có 2 nguyên nhân:

v Thứ 1: Khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng

sản phNm được sản xuất ra lớn hơn.

v Thứ 2: Sản xuất một khối lượng lớn hơn cho phép thực hiện sự

phân công lao động và chuyên môn hóa ở mức cao hơn.

Nghiên cứu ảnh hưởng của học tập tới sản xuất sản ph_m là

nghiên cứu việc tiết kiệm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy

kinh nghiệm.

Năng suất lao động của người sản xuất trực tiếp hoặc

của nhà quản lý tăng và chi phí cho một sản phNm giảm khi các

cá nhân học được cách để thực hiện một công việc cụ thể có

hiệu quả nhất.

Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản xuất

có tính hệ thống xảy ra theo xuốt vòng đời sản ph_m. Khi một

công ty tăng khối lượng sản ph_m được tích lũy lại trong suốt

chu kỳ sản xuất, nó có thể khai thác "tính kinh tế theo quy mô"

và những ảnh hưởng của học tập.

6.2.2 Chiến lược marketing

Hoạch định chiến lược marketing bao gồm các bước:

Ø Xác định mục tiêu marketing

Ø Phân tích tình hình thị trường

Ø Phân đoạn thị trường

Ø Xác định thị trường mục tiêu và các biến số

Ø Chiến lược marketing - mix.

Ø Chính sách triển khai thực hiện

Ø Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 12

Chiến lược marketing

6.2.2 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu

v Bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa đưa nguyên vật liệu

đến nơi sản xuất, thông qua quá trình sản xuất, ra khỏi hệ

thống phân phối và đến tay người tiêu dùng.

v Áp dụng hệ thống cung ứng JIT « tiết kiệm chi phí giữ hàng

tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến công ty

đúng lúc cần đưa vào quá trình sản xuất »

6.2.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Tầm quan trọng của R&D:

v Nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông

qua thiết kết những sản phNm dễ chế tạo

v Nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty đạt được hiệu

quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình

chế tạo.

Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức

sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình

này. Đổi mới quy trình sản xuất là nguồn chính của lợi thế

cạnh tranh.

6.2.4 Chiến lược tài chính

Các vấn đề cần quan tâm

Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ của DN

Tình hình về dòng tiền phụ thuộc chu kỳ sống

của ngành ( hoặc của sản ph_m )

Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/hoặc được

ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh

doanh tốt.

Vị thế tín dụng tốt cho phép công ty mở rộng

việc sử dụng tiền vay.

Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính

không sự bào trước

6.2.5 Chiến lược nguồn nhân lực

v Đào tạo và phát triển nhân viên: qua các phương pháp như

hướng dẫn trực tiếp công việc, luận chuyển công việc, đào tạo

nghề, qua các chương trình giảng tập trung

v Tổ chức nhân viên thành các nhóm tự quản: các thành viên

phải hiểu nhiệm vụ và công việc được giao, tạo sự linh hoạt

trong giải quyết công việc

v Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo sản phNm,

trả lương theo đánh giá kết quả công việc, trả lương theo kỹ

năng và trình độ nhân viên.

6.3.1) Chiến lược trong các ngành bị phân tán mỏng

v Ngành bị phân tán mỏng là ngành bao gồm một số lượng

lớn các DN vừa và nhỏ (không có DN nào chi phối thị

trường).

v Chiến lược tập trung là một lựa chọn mang tính nguyên

tắc.

v Để hợp nhất và trở thành DN đứng đầu:

Ø Phát triển hệ thống kinh doanh,

Ø Nhượng quyền kinh doanh,

Ø Liên kết

6.3.2) Chiến lược trong các ngành KD mới xuất hiện

v Đặc điểm cấu trúc ngành:

Ø Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật - công nghệ.

Ø Chiến lược ko rõ ràng, chắc chắn.

Ø Số lượng lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi một lĩnh vực.

Ø Chi phí ban đầu cao nhưng có thể nhanh chóng giảm

chi phí.

Ø Khách hàng đầu tiên.

v Các lựa chọn chiến lược

Ø Định hình cấu trúc ngành.

Ø Xác định vai trò của các nhà cung cấp và phân phối.

Ø Sự phù hợp giữa mục tiêu bên ngoài và bên trong.

Ø Sự thay đổi của các rào cản xuất nhập.

6.3.3) Chiến lược trong các ngành KD trưởng thành & bão hòa

v Đặc điểm cấu trúc ngành:

Ø Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là cạnh tranh gay gắt về thị phần giữa các

DN trong ngành.

Ø Lợi nhuận giảm sút.

Ø Sức ép từ khách hàng càng lớn.

Ø Tăng sản lượng và nhân sự sẽ dẫn đến tình trạng dư thừa.

Ø Thay đổi về các phương thức quản lý.

Ø Cạnh tranh quốc tế tăng lên.

v Các lựa chọn chiến lược

Ø Phân tích cấu trúc chi phí.

Ø Đổi mới quy trình và thiết kế cho sản xuất.

Ø Tăng sức mua của khách hàng.

Ø Lựa chọn người mua

Ø Cạnh tranh quốc tế.

Ø Điều chỉnh cấu trúc tổ chức.

6.3.4) Chiến lược trong các ngành KD đang suy thoái

v Nguyên nhân suy thoái:

Ø Thay đổi công nghệ.

Ø Nhu cầu thay đổi.

Ø Khách hàng bị thu hẹp.

v Đặc điểm cấu trúc ngành:

Ø Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu.

Ø Tốc độ và dạng suy thoái.

Ø Đặc điểm thị phần còn lại.

Ø Các rào cản ra khỏi ngành.

v Các lựa chọn chiến lược

Ø Dẫn đầu về thị phần.

Ø Tập trung vào một phân khúc thị trường có thế mạnh.

Ø Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch).

Ø Thanh lý để thu hồi vốn.

6.3.5) Chiến lược trong các ngành KD toàn cầu

v Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hoạt động mà các DN cùng

ngành, cùng cung cấp các s/p tương tự cạnh tranh với nhau trên

thị trường thế giới.

v 2 nhân tố chiến lược:

Ø Tiêu chuNn hóa của s/p

Ø Khác biệt hóa của nhu cầu khách hàng.

6.4.1) Chiến lược đa dạng hóa

Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:

ü Thay đổi lĩnh vực hoạt động.

ü Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy).

ü Công nghệ & Thị trường.

Đa dạng hóa đồng tâm :

v Đa dạng hóa đồng tâm : bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có

liên quan.

v Các TH sử dụng:

ü Cạnh tranh trong ngành không phát triển / phát triển chậm.

ü Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang

kinh doanh sẽ nâng cao được DS bán của s/p hiện tại.

ü Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

ü Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN.

ü Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.

ü Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh.

Đa dạng hóa hàng ngang:

v Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm s/p & d/v mới cho

các khách hàng hiện tại của DN.

v Các TH sử dụng:

ü DT từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các

s/p mới và không liên quan.

ü Kinh doanh trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc

không tăng trưởng.

ü Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra

s/p mới cho khách hàng hiện tại.

ü Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu

kỳ so với s/p hiên tại.

10

Đa dạng hóa hàng dọc = Tích hợp :

v Đa dạng hóa kết hợp : bổ sung thêm hoạt động KD mới không

có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

v Nguyên nhân:

ü Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước : thị trường / Phía

sau : nhà cung ứng).

ü Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.

ü Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực

sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của

quy trình sản xuất).

ü Cắt giảm chi phí sản xuất.

6.4.2) Chiến lược tích hợp

v Chiến lược tích hợp cho phép DN giành được những nguồn

lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.

v Các chiến lược tích hợp cho phép DN giành được quyền

kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và

hoặc các đối thủ cạnh tranh.

Tích hợp phía trước:

v Giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các

nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.

v Thích hợp sử dụng khi:

ü Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc

không đáp ứng yêu cầu của DN.

ü Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi

thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước.

ü Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.

ü Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các

sản phNm riêng.

ü Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

Tích hợp phía sau:

v Giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các

nhà cung ứng cho DN.

v Thích hợp sử dụng khi:

ü Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không

đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.

ü Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.

ü Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.

ü Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu

đầu vào.

ü Giá sản phNm ổn định có tính quyết định.

ü Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

ü DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách

nhanh chóng.

Tích hợp hàng ngang:

v Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức

M&A, hợp tác, liên minh CL ...

v Gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển

giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.

v Thích hợp sử dụng khi:

Ø DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu

tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh.

Ø DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.

Ø Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế

chủ yếu.

Ø Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.

Ø Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong

quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN

hiện đang sở hữu.

6.4.3) Chiến lược cường độ

v Chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế

cạnh tranh của DN với các sản phNm / dịch vụ hiện thời.

Thâm nhập thị trường:

v Gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ

lực Marketing.

v Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo,

chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,...

v Trường hợp áp dụng:

ü Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa.

ü Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.

ü Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn

ngành đang gia tăng.

ü Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.

ü Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh

tranh chủ yếu.

Phát triển thị trường:

v Giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các khu vực thị

trường mới (địa lý).

v Áp dụng trong trường hợp:

ü DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng,

chi phí hợp lý.

ü DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.

ü Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão

hòa.

ü Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.

ü Khi DN có công suất nhàn rỗi.

ü Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô

toàn cầu.

Phát triển sản ph_m

v Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi

các s/p & d/v hiện tại.

v Đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.

v Các trường hợp áp dụng:

ü S/p & d/v đã ở vào giai đoạn "chín"của chu kỳ sống.

ü Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đồi nhanh chóng.

ü Đối thủ đưa ra các s/p nổi trội hơn với mức giá tương

đương.

ü DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.

ü DN có khả năng R&D mạnh.

6.4.4) Chiến lược đổi mới & loại bỏ SBU

v Củng cố (Retrenchment) : tập hợp lại thông qua cắt giảm

chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận

đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và

nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt

các tuyến sản phNm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ,

đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình,

cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi

tiêu hợp lý.

6.4.4) Chiến lược đổi mới & loại bỏ SBU

v Tước bớt : CL bán một phần hoạt động của DN.Tước bớt

thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động

mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một

phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi

các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn,

hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN.

v Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,

hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.

6.4.5 Liên minh chiến lược

v Liên minh chiến lược (Alliance): hợp tác giữa hai hay nhiều đối

thủ cạnh tranh.

v Liên minh : tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ... và hạn

chế các rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình

thức hợp đồng dài hạn.

v Hình thức: joint-venture, franchise, licence,...

2 loại hình liên minh chiến lược:

v Liên minh bổ sung : 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tận dụng

các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi

giá trị.

v Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay nhiều ĐTCT

hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị phần, để

tăng cường khả năng thành công của 1 dự án.

6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A)

v Sáp nhập (Fusion) : định hướng chiến lược mà 2 hay nhiều DN

tập hợp tài sản để hợp nhất thành 1 DN duy nhất.

v Mua lại (Acquisition): định hướng chiến lược mua lại 1 DN bởi

1 hay nhiều DN.

6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A)

Các động cơ của M&A: (quan trọng)

Ø Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3 (liệu sự kết hợp

2 năng lực l.i của 2 DN này có mang lại kết quả cao hơn hay ko?)

Ø Động cơ liên quan đến thay đổi của môi trường.

Ø Động cơ liên quan đến năng lực chiến lược.

Ø Động cơ tài chính và áp lực từ phía các nhà đầu tư. (động cơ

chính: 80% các vụ sáp nhập trên TG)