CHƯƠNG 9

XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG HỆ THỐNG KÊNH

A.    GIỚI THIỆU CHUNG

Sự phát triển của Internet đã dễ dàng giúp cho thông tin trong kinh doanh lan truyền với tốc độ nhanh, nó đã tạo ra khả năng mới và các mối đe dọa mới cho các công ty trên toàn thế giới. Các mối đe dọa xung đột kênh không phải là một vấn đề mới cho các công ty, nhưng tầm quan trọng của nó đã tăng lên do sự xuất hiện của thương mại điện tử.

Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra xung đột kênh trong bán hàng trực tuyến. Ba công ty phân phối đã được nghiên cứu để xem làm thế nào để nhận thức xung đột kênh trong bán hàng trực tuyến, và làm thế nào mà nó đã được quản lý. Mỗi công ty trong nghiên cứu này đã có một hệ thống phân phối đa kênh, trong đó có hệ thống kênh trực tuyến. Trong phần lý thuyết giả định rằng hai công ty có thể bán cho cùng một khách hàng bất cứ khi nào, xung đột có thể phát sinh và có những cách khác nhau để quản lý cuộc xung đột tiềm năng này. Qua phỏng vấn điện thoại, dữ liệu thực nghiệm được thu thập, và dựa trên các cuộc phỏng vấn các công ty được mô tả trong ba trường hợp khác nhau, nghiên cứu này cho thấy các nhà quản lý đã nhận thức vấn đề xung đột kênh. Tất cả các công ty đã phát triển chiến lược hoạt động tốt để ngăn chặn xung đột xuất hiện. Những chiến lược này khác nhau do điều kiện công ty khác nhau. Sự kết nối rõ ràng giữa lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng có nhiều cách làm giảm hiệu quả tác động tiêu cực các cuộc xung đột kênh trong bán hàng trực tuyến.

Các doanh nghiệp buộc phải thay đổi để đáp ứng tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng đã xảy ra trong thập kỷ qua. Theo Kleindl, một mô hình kinh doanh cạnh tranh mới phải dựa trên thực tiễn nền kinh doanh internet phát triển. Công nghệ thông tin về cơ bản sẽ làm thay đổi bản chất của tiếp thị.

Tiếp thị trực tuyến(e-marketing) có xu hướng đề cập đến một hình thức khác là mô hình tiếp thị trực tuyến được sử dụng kết hợp với các phương tiện truyền thông truyền thống cung cấp dịch vụ, sản phẩm đến cho khách hàng. Nhiều tổ chức đã bắt đầu quá trình tiếp thị trực tuyến với sự phát triển của các trang quảng cáo điện tử để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của họ cho khách hàng, và bây giờ chức năng tiếp thị đó đã được tăng thêm nhiều giá trị.

Internet cung cấp những liên kết trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối và tạo điều kiện giao dịch, quy trình và chuyển giao thông tin. Quy trình đó cũng cho phép các công ty bỏ qua những nhà phân phối khác trong chuỗi cung ứng. Trong tiếp thị truyền thống, các kênh phân phối là rất quan trọng trong chuỗi tiếp thị của công ty và thậm chí có thể nhiều hơn như vậy trong thời đại của công nghệ Internet, nơi mà các đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ cần một cái nhấp chuột đi.

Trong hệ thống bán hàng trực tuyến thì hệ thống hoạt động của kênh phân phối lại càng quan trọng hơn vì nó đem lại một mức chi phí thấp hơn và các sản phẩm được chuyển đi với tốc độ nhanh hơn trong thị trường mới. Sản phẩm mới và chiến lược giá cả đang được phát triển trong mô hình này. Theo Coughlan et al các kênh tiếp thị là các tuyến đường thị trường được sử dụng để bán mỗi sản phẩm và dịch vụ mà người tiêu dùng và người mua mua ở khắp mọi nơi trên thế giới, và theo Kotler và Armstrong các kênh tiếp thị là một trong những quyết định quan trọng nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt . Một quyết định kênh của công ty trực tiếp ảnh hưởng đến mọi quyết định tiếp thị khác. (Kotler và Armstrong, 2004)

Các nhà cung cấp công nghiệp nên sử dụng thương mại điện tử để hỗ trợ mạng lưới phân phối của họ, chứ không chỉ là với trung gian truyền thống hiện có của họ.

Các thương gia trong lĩnh vực Thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng về số lượng và kích thước, di dời các nhà bán lẻ truyền thống. Kotler và Armstrong (2004) trình bày vấn đề và cơ hội cho cả người sản xuất và trung gian. Để tránh bị quét sang một bên, trung gian truyền thống phải tìm cách thức mới để tăng thêm giá trị trong chuỗi cung ứng. Để duy trì cạnh tranh, sản phẩm và dịch vụ sản xuất phải phát triển các cơ hội kênh mới, chẳng hạn như Internet và các kênh trực tiếp khác. Tuy nhiên, phát triển các kênh mới thường dẫn đến xung đột.

Xung đột kênh là vấn đề lớn giũa các doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) do sự ra đời của thương mại điện tử trực tuyến. (Coughlan et al, 2006) Trong khi điều này là một vấn đề trong kinh doanh-tiếp thị của người tiêu dùng (B2C) và, đặc biệt đe dọa đối với các doanh nghiệp vì khách hàng doanh nghiệp là động lực để đưa các thành viên kênh cạnh tranh với nhau.

Mô hình hợp tác xã là phổ biến nhất trong vấn đề xung đột kênh, cần chú ý tập trung vào vấn đề này bởi vì hậu quả tiềm năng của nó rất cao. Nói một cách đơn giản, tiềm năng xung đột xảy ra bất cứ khi nào các thành viên kênh có ý kiến khác nhau hoặc nhận thức khac nhau về các vấn đề kênh phân phối. Trong điều kiện quản lý kênh, xung đột được định nghĩa như:

"Một tình huống trong đó một thành viên của một kênh phân phối cảm nhận một thành viên khác như là một đối thủ tham gia vào hành vi được thiết kế để làm tổn thương” (Bowersox, năm 1992, p325)

Tuy nhiên, cạnh tranh giữa các kênh tiếp thị không phải lúc nào cũng là tiêu cực. Cạnh tranh lành mạnh có thể tồn tại giữa các kênh của một công ty ngay cả khi họ theo đuổi cùng một khách hàng, nếu chỉ cần quản lý thiết lập mục tiêu thích hợp và cung cấp đủ nguồn lực. Kênh cá nhân thường có những mục tiêu mâu thuẫn nhau và các nguồn lực hầu như luôn có giới hạn. Trong những trường hợp này, các kênh bắt đầu đối mặt với nhiều vấn đề từ đối thủ, và khách hàng có thể trở nên bối rối và thất vọng.

B.     LÝ THUYẾT

Trong phần này sẽ mô tả các lý thuyết liên quan đến kênh phân phối và tầm quan trọng của chúng cũng như hệ thống đa kênh phức tạp. Tiếp theo là định nghĩa các thuật ngữ liên quan đến tiếp thị trực tuyến và xem xét Internet như một kênh phân phối. Phần này thảo luận về các cuộc xung đột kênh, tìm ra nguyên nhân và cách quản lý những xung đột đó.

1. Kênh tiếp thị và các kênh phân phối

"Các lĩnh vực đề cập về cạnh tranh trong một hệ thống thị trường tự do là kênh tiếp thị. Trong quá trình cạnh tranh diễn ra sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp phụ thuộc vào các kênh tiếp thị thông qua những sáng kiến cá nhân trong quản lý tổ chức lĩnh vực này’’.

1.1 Định nghĩa

Hầu hết các nhà sản xuất không bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng, giữa họ là một tập hợp các trung gian thực hiện một loạt các chức năng. (Kotler và Keller, 2006) Những người trung gian tạo thành một kênh tiếp thị (còn được gọi là một kênh thương mại hoặc kênh phân phối). (ibid.) Kotler và Keller (2006) đồng ý với định nghĩa của Coughlan et al (2006), "các kênh Marketing là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ có sẵn để sử dụng hoặc tiêu thụ." Họ là con đường vận chuyển một sản phẩm hay dịch vụ sau khi sản xuất đến người sử dụng cuối cùng. (Kotler và Keller, 2006)

1.2 Chức năng và dòng chảy của các kênh

Các thành viên chủ chốt của một kênh tiếp thị là nhà sản xuất, trung gian (bán buôn, bán lẻ, cửa hàng chuyên môn hóa), và người tiêu dùng cuối cùng (có thể là khách hàng doanh nghiệp hoặc người tiêu dùng cá nhân). (Coughlan et al, 2006) Các trung gian bao gồm bất kỳ các thành viên kênh khác ngoài các nhà sản xuất hoặc người  tiêu dùng cuối cùng(người tiêu dùng cá nhân hoặc doanh nghiệp kinh doanh). Trung gian bán buôn bán cho kênh trung gian khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ,các doanh nghiệp sử dụng nhưng không phải người tiêu dùng cá nhân cuối cùng. Ngày nay trung gian bán lẻ được thiết lập dưới nhiều hình thức, bao gồm các cửa hàng bách hóa, đại siêu thị, các cửa hàng tiện lợi, cửa hàng nhượng quyền thương mại, các câu lạc bộ, các nhà bán lẻ trực tuyến. Không hoàn toàn giống như các trung gian bán buôn, bán trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân cuối cùng ,Trung gian cửa hàng chuyên môn hóa được đưa vào một thành viên kênh để thực hiện quá trình phân phối nhất định và thường chỉ chuyên kinh doanh mặt hàng cốt lõi. Các trung gian này bao gồm các công ty bảo hiểm, công ty tài chính, các công ty tín dụng (tất cả đều tham gia trong dòng chảy tài chính), cơ quan quảng cáo (tham gia trong dòng quảng cáo), hậu cần và các công ty vận chuyển (tham gia vào dòng chảy sở hữu vật lý), các công ty công nghệ thông tin (những người có thểtham gia đặt hàng hoặc các dòng chảy thanh toán), và các công ty nghiên cứu thị trường. Cuối cùng, người tiêu dùng cuối cùng (hoặc các khách hàng kinh doanh hoặc người tiêu dùng cá nhân) là những thành viên kênh.

Một kênh tiếp thị thực hiện các công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. (Kotler và Keller, 2006) vượt qua thời gian, địa điểm, và khoảng cách để đưa hàng hoá và dịch vụ riêng biệt đến những khách hàng cần hoặc muốn họ. Thành viên của kênh tiếp thị thực hiện một số chức năng chính sau: (xem bảng 1.2).

Bảng 1.2 Các chức năng chính của các thành viên kênh

Các chức năng chính của các thành viên kênh

Thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các thành viên khác và các lực lượng trong môi trường tiếp thị

Xây dựng và phổ biến các thông tin liên lạc có sức thuyết phục để kích thích mua.

Thoả thuận về giá cả và các điều khoản khác để chuyển nhượng quyền sở hữu hoặc sở hữu có thể bị ảnh hưởng

Đặt đơn đặt hàng với nhà sản xuất.

Thiết lập các ngân quỹ để tài trợ cho hàng tồn kho ở các cấp độ khác nhau trong các kênh tiếp thị.

Dự đoán rủi ro kết hợp thực hiện công việc kênh.

Cung cấp dự trữ cho lần kế tiếp và vận chuyển sản phẩm hàng hóa

Cung cấp các hóa đơn thanh toán cho người mua thông qua các ngân hàng và các tổ chức tài chính khác.

Giám sát thực tế chuyển nhượng quyền sở hữu từ một tổ chức hoặc người khác.

Kotler và Keller (2006) thảo luận về năm dòng chảy tiếp thị, mô hình dòng chảy, tiêu đề dòng chảy, lưu lượng thanh toán, thông tin dòng chảy và xúc tiến dòng chảy. Coughlan et al (2006) mô tả dòng chảy một cách tổng quát; thể sở hữu, quyền sở hữu, khuyến mại, đàm phán, tài trợ, đặt hàng và thanh toán. Những dòng này có thể áp dụng cho các kênh đơn giản đến phức tạp. (Kotler và Armstrong, 2004)

Một số chức năng (mô tả, tiêu đề, khuyến mại) tạo thành một dòng chảy của các hoạt động từ công ty đến khách hàng, các chức năng khác (đặt hàng và thanh toán) tạo thành một dòng chảy ngược từ khách hàng cho công ty. (Kotler và Keller, 2006) Vẫn còn những vấn đề khác (thông tin, đàm phán, tài chính và chấp nhận rủi ro) xảy ra ở cả hai hướng.

1.3 Tầm quan trọng của các kênh phân phối

Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong hỗn hợp tiếp thị rất đơn giản: Khách hàng phải có quyền truy cập đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn để có thể mua nó.(Winer, 2000) mục đích của một hệ thống các kênh phân phối là để cung cấp một phương tiện hiệu quả đưa những thông tin các sản phẩm của bạn cho khách hàng và phản hồi từ khách hàng với các sản phẩm của bạn. Tất cả các công ty sử dụng kênh phân phối, cho dù họ bán trực tiếp sử dụng một lực lượng bán hàng hoặc bằng một hệ thống đa cấp với các thực thể khác nhau.

Một quyết định kênh của công ty được liên kết với tất cả các quyết định tiếp thị khác. Theo Kotler và Armstrong (2004), một kênh phân phối là "một tập hợp của các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ có sẵn đến người tiêu dùng cá nhân hoặc doanh ". Các kênh phân phối được thiết kế nhiều hơn so với các liên kết của các công ty cùng nhau hoạt động phân phối .Họ là những hệ thống phức tạp về hành vi mà người dân và các công ty tương tác để hoàn thành mục tiêu cá nhân, công ty và kênh.

Kotler và Armstrong (2004) phân chia các kênh tiếp thị thành hai loại: các kênh tiếp thị trực tiếp và gián tiếp. Một kênh tiếp thị trực tiếp không có mức độ trung gian. Nó bao gồm một công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. (ibid.) Một ví dụ của một kênh tiếp thị trực tiếp là IKEA, một nhà sản xuất Thụy Điển bán hàng trực tiếp thông qua các cửa hàng và bán cho người tiêu dùng cuối cùng của nó. Các loại hình khác của kênh tiếp thị là kênh gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp có thêm mức độ trung gian để gia tăng mức tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng. Những cấp độ trung gian có thể bao gồm bán buôn, bán lẻ. Một ví dụ về một kênh tiếp thị gián tiếp sẽ là Royal Philips Electronics của Hà Lan, bán đồ điện tử khắp nơi trên thế giới thông qua các cửa hàng tiêu dùng trực tuyến chuyên môn hóa hoặc tại các siêu thị.

2. Internet là một kênh phân phối

Internet cho ra một liên kết trực tiếp giữa các khách hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối,  tạo điều kiện cho quá trình giao dịch và chuyển thông tin dễ dàng.  Nó cho phép các công ty có thể bỏ qua các cá thể khác trong chuối giá trị. Sự thay đổi công nghệ và sự phát triển của của marketing trực tuyến và marketing trực tiếp đã có những tác động sâu sắc đến tính chất và sự thiết kế của kênh marketing.  Một trong những xu hướng là hướng tới sự không trung gian. Thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng về số lượng lẫn kích cỡ, đang thay thế dần dần các nhà bán lẻ Bricks-And-Mortal truyền thống.  Mẫu 2.2 chỉ ra được sự tác động của Internet vào chuỗi các giá trị Giá trị được tạo ra là sự khác biệt giữa lợi ích nhận được trên mỗi sản phẩm của khách hàng với chi phí  cho việc cung cấp sản phẩm đó.

- Cơ sở hạ tầng của công ty

• hệ thống Web-phân phối , tài chính và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

• quan hệ nhà đầu tư, ví dụ: phổ biến thông tin, tổ chức hội nghị,

- Quản lý nguồn nhân lực

• tự quản trị kiểm soát cá nhân

• đào tạo dựa trên Web

• Internet là nguồn chia sẻ và phổ biến thông tin trong công ty

- Phát triển công nghệ

• thiết kế sản phẩm phù hợp giữa các địa điểm và mang nhiều giá trị

• có đầy đủ thông tin về từng bộ phận trong tổ chức.

• kiểm soát thời gian truy cập thật sự bằng các chiến lược R & D trong bán hàng trực tuyến và thông tin dịch vụ

- Mua sắm

• Internet cho phép lập kế hoạch nhu cầu

• Các mối liên kết của hệ thống bán, kiểm kê, dự báo với các nhà cung cấp

• mua sắm trực tiếp và gián tiếp thông qua chợ, bán đấu giá và phù hợp với người mua-người bán

2.1 Lợi ích cho người mua

Lợi ích cho cả người mua cá nhân và cho người mua tổ chức dưới nhiều hình thức. (Kotler và Armstrong, 2004) chúng bao gồm những thuận tiện như : Người mua không phải tranh giành, tìm chỗ đậu xe và chen lấn trong các lối đi của cửa hàng để tìm kiếm và kiểm tra sản phẩm. Người mua có thể lựa chọn mua sắm bằng cách duyệt qua mail, catalogue hoặc lướt các trang web. Tiếp thị trực tiếp không bao giờ đè ép họ, bởi vì mua là hình thức cá nhân .Người mua sẽ gặp ít phức tạp hơn khi mua hàng và không phải đối mặt với nhân viên bán hàng. Người mua tổ chức có thể tìm hiểu và mua các sản phẩm và dịch vụ mà không cần chờ đợi và phụ thuộc vào nhân viên bán hàng.

Ngoài ra, Internet thường xuyên cung cấp cho người mua có quyền truy cập sản phẩm và lựa chọn. (Kotler và Armstrong, 2004) chẳng hạn như ta có thể truy cập được tất cả các web trên toàn cầu. Không hạn chế theo địa lý, mạng người bán trực tuyến có thể cung cấp một sự lựa chọn gần như không giới hạn cho khách hàng.

Ngoài việc được lựa chọn người bán và sản phẩm nhiều hơn thì các kênh thương mại điện tử cũng cung cấp cho người mua truy cập vào hàng loạt trang thông tin để so sánh về các công ty, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh. các trang web tốt thường xuyên cung cấp thông tin dưới các hình thức hữu ích hơn so với ngay cả những nhân viên bán hàng lâu năm nhất có thể. Ví dụ, Amazon.com là danh sách cung cấp sản phẩm hàng đầu, mô tả sản phẩm phong phú dựa trên ý kiến của các  chuyên gia và đánh giá của người tiêu dùng mua trước đó. (Kotler và Armstrong, 2004)

Cuối cùng, mua hàng trực tuyến tiện lợi và nhanh chóng. Người mua thường có thể lướt trang web của người bán để tìm ra những thông tin chính xác sản phẩm hay dịch vụ mà họ mong muốn, sau đó đặt hàng hoặc được vận chuyển về ngay tận nơi. Hơn nữa, Internet cho người tiêu dùng một cách kiểm soát lớn hơn. Giống như không có gì khác trước đó, với Internet tất cả người tiêu dùng đều có quyền sử dụng. Đây là thực tế mới kiểm soát của người tiêu dùng.

2.2. Lợi ích cho người bán

Thương mại điện tử cũng mang lại nhiều lợi ích cho người bán. (Kotler và Armstrong, 2004) Trước tiên, Internet là một công cụ mạnh để xây dựng mối quan hệ khách hàng. Bởi vì nó là một công cụ tiếp thị đặc biệt mạnh. Các công ty có thể tương tác trực tuyến với khách hàng để tìm hiểu thêm thông tin về nhu cầu và mong muốn cụ thể. Đổi lại, khách hàng trực tuyến có thể đặt câu hỏi và tình nguyện viên thông tin sẽ phản hồi. Dựa trên sự tương tác liên tục này, các công ty có thể tăng giá trị khách hàng và sự hài lòng thông qua các cải tiến sản phẩm và dịch vụ.

Internet và các kênh điện tử khác mang lại lợi thế bổ sung, chẳng hạn như giảm chi phí và tăng tốc độ và hiệu quả. (Kotler và Armstrong, 2004) Thương mại điện tử sẽ giúp giảm bớt chi phí của  cửa hàng và các chi phí liên quan đến bảo hiểm, tiền thuê nhà và các tiện ích khác .

 Bằng cách sử dụng Internet để liên kết trực tiếp đến các nhà cung cấp, nhà máy, nhà phân phối, và khách hàng, các doanh nghiệp  như Dell Computer và General Electric, đã cắt giảm chi phí và  tiết kiệm cho khách hàng. (Kotler và Armstrong, 2004) Bởi vì khách hàng giao dịch trực tiếp với người bán, thương mại điện tử thường có kết quả với chi phí thấp hơn và hiệu quả cải thiện cho các kênh và  các chức năng như xử lý đơn hàng, xử lý hàng tồn kho, phân phối, và xúc tiến thương mại.

Cuối cùng, thông tin liên lạc điện tử thường chi phí ít hơn so với thông tin liên lạc trên giấy thông qua email. Ví dụ, một công ty có thể sản xuất các danh mục sản phẩm kỹ thuật số ít hơn nhiều so với chi phí in ấn và gửi thư  giấy.

E-marketing cũng cung cấp sự linh hoạt hơn, cho phép các nhà tiếp thị  liên tục điều chỉnh quá trình cung cấp và các chương trình của mình. Ví dụ, một lần một danh mục  được gửi đến người tiêu dùng cuối cùng của người tiêu dùng , các sản phẩm, giá cả và các tính năng danh mục khác được cố định cho đến khi các danh mục tiếp theo được gửi đi. (Kotler và Armstrong, 2004) Tuy nhiên, một cửa hàng trực tuyến có thể được điều chỉnh hàng ngày hoặc thậm chí hàng giờ về các chủng loại sản phẩm, giá cả, và chương trình khuyến mãi phù hợp với điều kiện thị trường thay đổi.

            Cuối cùng, Internet là một môi trường toàn cầu thực sự, cho phép người mua và người bán có thể nhấp chuột từ một quốc gia bất kỳ trong vài giây. Ngay cả  các nhà tiếp thị điện tử  có  thể  truy cập đến thị trường toàn cầu. (Kotler và Armstrong, 2004)

3. Hệ thống phân phối đa kênh

Hệ thống phân phối đa kênh hoặc hệ thống phân phối lai là rất quan trọng trong môi trường kinh doanh ngày nay.Cố gắng để chiếm thị trường lớn hơn, một nhà sản xuất có thể sử dụng nhiều kênh phân phối. Trong quá khứ, các công ty, chỉ sử dụng một kênh duy nhất để bán cho một thị trường duy nhất hoặc phân khúc thị trường. (Kotler và Armstrong, 2004) Ngày nay, với sự gia tăng của phân khúc khách hàng và khả năng kênh, càng nhiều công ty đã áp dụng hệ thống phân phối đa kênh - thường được gọi là tiếp thị lai. Tiếp thị đa kênh như vậy xảy ra khi một công ty thiết lập hai hoặc nhiều kênh tiếp thị để đạt được một hoặc nhiều phân khúc khách hàng. Việc sử dụng các hệ thống đa kênh đã tăng lên rất nhiều trong những năm gần đây.

Tiếp thị đa kênh xảy ra khi một công ty duy nhất thiết lập hai hoặc nhiều kênh tiếp thị để đạt được một hoặc nhiều phân khúc khách hàng.Các hệ thống đa kênh được sử dụng tăng đáng kể trong những năm gần đây.

Không giống như nhà bán lẻ một kênh, một nhà bán lẻ có sử dụng  chiến lược đa kênh có khả năng chọn kênh thích hợp nhất trong danh mục đầu tư tổng thể của nó để bán hàng hóa, dịch vụ hoặc để đạt được các mục tiêu thị trường khác nhau. (Berman và Thelen, 2004) Sự khó khăn trong việc di chuyển đến một chiến lược đa kênh được phóng đại bởi thực tế ta ít biết về những gì theo đuổi người tiêu dùng là một kênh hoặc đa kênh .

Mặc dù khái niệm tiếp thị đa kênh đã phát triển gần đây, áp lực gần đây. Áp lực thêm một đại diện trực tuyến đã thu hút các nhà bán lẻ nhiều để trở thành các thực thể đa kênh. (ibid.) Trong kế hoạch, một kênh thích hợp pha trộn với vai trò của mỗi kênh, các nhà bán lẻ cần phải hiểu rằng các kênh khác nhau bổ sung cho nhau. (Berman và Thelen, 2004)

 Trong một chiến lược đa kênh tích hợp, người tiêu dùng xem các công ty bán lẻ như một thực thể duy nhất với các lựa chọn thay thế phân phối bổ sung. (Berman và Thelen, 2004) Một sự tích hợp chiến lược đa kênh tốt cần một số mối liên kết giữa tất cả các kênh của nó.

4. Xung đột kênh

Xung đột kênh là một vấn đề rất quan trọng trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay và là một khái niệm với rất nhiều định nghĩa khác nhau . Bowersox (1992) mô tả xung đột kênh như sau "Là một tình huống trong đó một thành viên của một kênh phân phối cảm nhận một thành viên khác như là một đối thủ tham gia vào hành vi được thiết kế để làm tổn thương, ngăn chặn hoặc đạt được nguồn tài nguyên khan hiếm tại chi phí ban đầu." Tuy nhiên, định nghĩa này  nảy sinh ra một cuộc xung đột mang tính chất cố ý. Kotler và Armstrong (2004) nhà nghiên cứu kênh xung đột nói "bất đồng ý kiến giữa các thành viên trong kênh chủ yếu là ở các mục tiêu và vai trò." Tuyên bố cuộc xung đột kênh như là một trạng thái bình thường trong một kênh và rằng đó là "hành vi của một thành viên kênh đối lập với đối tác kênh của nó. " 

Kotler và Armstrong (2004) nói rằng cuộc xung đột trong kênh có thể mang hình thức của cạnh tranh lành mạnh. Sự cạnh tranh có thể tốt cho kênh ,nếu không có nó, các kênh có thể trở nên thụ động và không sáng tạo . Nhưng xung đột nghiêm trọng hoặc kéo dài có thể phá vỡ hiệu quả kênh và gây hại lâu dài cho các mối quan hệ. Các công ty nên xử lý xung đột để giữ cho nó không ngoài tầm kiểm soát.  Định nghĩa này được hỗ trợ bởi Coughlan et al (2006, p245)

Đối với các vấn đề trong kênh để có thể thực hiện tốt vai trò của từng thành viên kênh thì phải có những quy định cụ thể và phải quản lý được xung đột kênh . Webb và Didow (1997) cho  rằng các cuộc xung đột kênh lại xảy ra khi một kênh liên minh khác tham gia vào các hành vi ngăn chặn hoặc cản trở để đạt được mục tiêu của mình. 

4.1 Các hình thức và các loại xung đột:

Coughlan et al (2006) mô tả ba hình thức khác nhau của cuộc xung đột, cuộc xung đột tiềm ẩn, xung đột nhận thức và xung đột chức năng. Ông cũng đề cập đến một cuộc xung đột thứ tư, xung đột công khai, nhưng không thảo luận thêm. Xung đột công khai do đó sẽ không được đề cập trong bài dự án của nhóm. Xung đột tiềm ẩn tồn tại khi các điều kiện phù hợp với cạnh tranh nhưng tổ chức không biết về nó. Xung đột nhận thức xảy ra khi một thành viên kênh cảm nhận được sự tồn tại của một mâu thuận nào đó: mâu thuẫn về quan điểm, nhận thức, tình cảm, lợi ích hoặc ý định. Xung đột nhận thức là nhận thức và dấu hiệu của một tình huống cạnh tranh.

Kênh cảm thấy xung đột hay mâu thuẫn tình cảm . (Coughlan et al, 2006) Ở giai đoạn này, những người tham gia mô tả kênh của họ như là xung đột bởi vì theo kinh nghiệm của các thành viên trong tổ chức gây bất lợi về cảm giác, căng thẳng, lo lắng, giận dữ, thất vọng, thù địch. Khi cuộc xung đột đạt đến mức này, các thành viên tổ chức bắt đầu cá nhân hoá khác biệt của họ. Xem xét nền kinh tế dần vào nền tảng như các tính năng đối kháng quy cho con người và động cơ cá nhân cho các tổ chức kênh. Thông thường, những cảm xúc giận dữ và bất công đạt đến một điểm mà các nhà quản lý từ chối sự lựa chọn kinh tế hợp lý và làm tổn thương tổ chức riêng của họ để trừng phạt các đối tác kênh của họ. Nếu không được quản lý, cảm thấy cuộc xung đột có thể nhanh chóng leo thang thành cuộc xung đột biểu hiện sự phản đối này có thể nhìn thấy được bởi vì nó được thể hiện trong hành vi. Giữa hai tổ chức, biểu hiện xung đột thường xuất hiện như ngăn chặn các sáng kiến của nhau, thu hồi hỗ trợ. Trong trường hợp tồi tệ nhất, một bên cố gắng để phá hoại tổ chức khác hoặc trả thù . Về cơ bản, một bên cố gắng để ngăn chặn tổ chức khác đạt được mục tiêu của mình . (Ibid.) 

Xung đột thường được cho là bất thường, làm tổn thương sự phối hợp của một mối quan hệ và hiệu suất. (Coughlan et al, 2006) Trong khi điều này thường là đúng sự thật, có những lúc khi sự đối lập thực sự làm cho một mối quan hệ tốt hơn. Đây là cuộc xung đột chức năng (hữu ích).  Xung đột chức năng là phổ biến khi các thành viên kênh nhận đóng góp của nhau và hiểu rằng thành công của mỗi bên phụ thuộc vào nhau . Xung đột có thể được chức năng bởi vì các thành viên kênh điều khiển lẫn nhau để cải thiện hiệu suất của họ . Bằng cách nâng cao và làm việc thông qua sự khác biệt của họ, họ xúc tiến nhau làm tốt hơn và thách thức nhau để phá vỡ thói quen cũ và giả định .  

Kotler và Armstrong chia xung đột kênh thành hai loại: xung đột ngang và xung đột dọc. (Kotler và Armstrong, 2004) Xung đột ngang liên quan đến một cuộc xung đột giữa các doanh nghiệp cùng cấp của các kênh. Ví dụ hai công ty cạnh tranh trong cùng một khu vực có thể được trong cuộc xung đột với nhau do chiến lược giá cả khác nhau . Các cuộc xung đột dọc xảy ra giữa các công ty trên các cấp độ khác nhau trong các kênh phân phối và được coi là phổ biến hơn so với xing đột ngang.

Trở lại với loại hình xung đột kênh của Coughlan et al (2006). Sự xung đột kênh thường được coi là một trạng thái, nhưng nó cũng là một quá trình. (Coughlan et al, 2006), Xung đột kênh là hành vi của một kênh thành viên đối lập với các kênh đối tác của nó. Điều này chỉ ra sự không tương thích ở một số vị trí, mà thông thường ở cấp độ thấp như vậy các thành viên kênh không hoàn toàn ý thức được nó. Điều này được xem như là cuộc xung đột tiềm ẩn, và là quy tắc trên các kênh tiếp thị (ibid.) Tuy nhiên, các xung đột xảy ra khi thành viên một kênh bắt đầu ý thức về điều đó. Nó chỉ giải thích cho các tình huống tranh cãi khi cảm thấy mâu thuẫn hoặc khi xung đột tác động đến những cảm xúc tiêu cực. Ở cấp độ này, các thành viên trong tổ chức bắt đầu cá nhân hoá, nếu không được quản lý, sự xung đột có thể nhanh chóng leo thang và được thể hiện ra ngoài qua hành vi. Trong trường hợp tồi tệ nhất, một bên cố gắng để phá hoại khác hoặc trả thù. (ibid.)

Bảng 4.1 Định nghĩa của các hình thức xung đột kênh và làm thế nào để đo lường chúng, phát triển bởi tác giả.

Khái niệm

Định nghĩa khái niệm

Định nghĩa hoạt động

Xung đột tiềm ẩn

Tồn tại khi các điều kiện thích hợp cho sự bất đồng nhưng tổ chức không biết về nó

Mô tả / đánh giá việc xung đột tiềm ẩn được thể hiện như thế nào.

Xung đột chức năng

Những xung đột mà khiến các thành viên của kênh cải thiện hiệu suất của họ

Mô tả / đánh giá việc xung đột chức năng được thể hiện như thế nào.

Xung đột nhận thức

xung đột nhận thức xảy ra khi một thành viên

kênh ý thức về sự chống đối

Mô tả / đánh giá việc xung đột nhận thức được thể hiện như thế nào.

Xung đột cảm xúc

Xung đột nhận thức đi kèm với những cảm xúc tiêu cực

Mô tả / đánh giá việc xung đột cảm xúc được thể hiện như thế nào.

Xung đột nhìn thấy được

Các thành viên cố gắng để ngăn chặn người khác đạt được mục tiêu của mình.

Mô tả / đánh giá việc xung đột được thể hiện như thế nào.

4.2 Nguyên nhân của cuộc xung đột:

Xung đột đa kênh xảy ra khi các nhà sản xuất đã thành lập hai hoặc nhiều kênh bán cho cùng thị trường. (Kotler và Keller, 2006) xung đột đa kênh có thể sẽ đặc biệt căng thẳng khi các thành viên của một kênh có được một mức giá thấp hơn (dựa trên mua khối lượng lớn hơn) hoặc làm việc với một lợi nhuận thấp. 

Kotler và Keller (2006) chỉ ra rằng một trong những nguyên nhân gây ra cuộc xung đột kênh là mục tiêu không tương thích . Điều này được hỗ trợ bởi Coughlan et el (2006) giải thích rằng mỗi thành viên kênh có một tập hợp các mục tiêu riêng. Ví dụ, các nhà sản xuất có thể muốn thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua một chính sách giá thấp. Ngược lại, đại lý có thể thích làm việc với biên độ cao và theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn . Đại lý thực hiện một dòng từ nhà cung cấp để tối đa hóa lợi nhuận của họ. Họ có thể làm như vậy bằng một số phương pháp: đạt được lợi nhuận gộp cao hơn trên một đơn vị (trả tiền nhà cung cấp ít hơn trong khi tính phí khách hàng), tăng doanh số bán hàng đơn vị, giảm hàng tồn kho, giữ chi phí, và nhận trợ cấp từ nhà sản xuất cao hơn. Tất nhiên, nhà sản xuất mong muốn tối đa hóa lợi nhuận riêng của mình.Để đạt được hiệu ứng này, các nhà cung cấp hầu hết thích hơn việc xem các đại lý bán lẻ thực hiện gần như chính xác điều ngược lại: chấp thuận lợi nhuận gọp cao hơn( trả tiền cho nhà cung cấp cao hơn trong khi chi phí cho khách hàng thấp hơn), giữ hàng tồn kho nhiều hơn ( tránh “ stock_outs”, tối đa hóa sự lựa chọn, chi tiêu nhiều hơn để hỗ trợ các dòng sản phẩm và nhận được mà không có phụ cấp. Đáng ngạc nhiên, rất nhiều căng thẳng, lo âu, và thất vọng trong một kênh là do rất nhiều cuộc đụng đọ mục tiêu thực tế như nhận thức của các thành viên về bất đồng mục tiêu. Điều này nhận thức sai lầm xung đột nhiên liệu của họ 

Xung đột cũng có thể xuất phát từ sự khác biệt trong nhận thức. (Kotler và Keller, 2006) Coughlan et al (2006) tiếp tục cho rằng đây là những nguyên nhân quan trọng của cuộc xung đột. Thoạt nhìn, các thành viên kênh thường tự tin rằng họ nắm bắt được yêu cầu của khách hàng . Tuy nhiên, khi phân tích nhận thức các yêu cầu họ, thì nó đã trở thành vấn đề khó khăn bởi vì những nhận thức rất khác nhau giữa khách hàng và họ. Tại sao nhận thức sai lầm rất phổ biến và nghiêm trọng ? Một lý do chính là quá tập trung chuyên môn hóa từng lĩnh vực. Nhà sản xuất là tập trung vào sản phẩm và quy trình sản xuất của nó và thường ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng . Ngược lại, một thành viên kênh cấp thấp hơn, tập trung vào yêu cầu từ khách hàng của mình và thường không quan tâm đến nhà sản xuất. Trong bức tranh tổng thể, những khác biệt này đã dẫn đến truyền thông tin rất khác nhau gây ảnh hưởng đến dòng chảy thông tin của nó.

Coughlan et al (2006) tuyên bố rằng một nguyên nhân thứ ba của cuộc xung đột là cuộc đụng độ trên cùng khu vực địa lý. Đây là một trong những nguồn nghiêm trọng nhất của cuộc xung đột và xảy ra khi các thành viên kênh có khả năng cạnh tranh với nhau cho cùng một doanh nghiệp . Một nguyên nhân của cuộc xung đột miền này xảy ra là khi có nhiều kênh bán sản phẩm trong cùng một khu vực địa lý.

Tóm lại 3 nguyên nhân của cung xung đột kênh:

Thứ nhất là mục tiêu không tương thích, nó đề cập đến sự hợp tác của công ty khác nhau về mục tiêu nhưng không có sự tương thích.

Tiếp theo là sự xung đột trong truyền thông. Sự khác biệt trong nhận thức sẽ dẫn đến các việc truyền thông khác nhau. Nguồn gốc của các xung đột phần lớn là kết quả của việc giao tiếp kém.

Nguyên nhân thứ ba và cuối cùng của xung đột là xung đột miền. Nguyên nhân này là có thể nghiêm trọng nhất và xảy ra khi các thành viên kênh có khả năng cạnh tranh với nhau cho cùng một doanh nghiệp. (Coughlan et al, 2006) cũng liên quan đến trách nhiệm trong mỗi lĩnh vực khác. Ví dụ một kênh thành viên có thể nhận thấy rằng các thành viên kênh khác không chăm sóc đúng trách nhiệm của mình trong phạm vi thích hợp của nó.Điều này có thể hiểu là làm sai công việc, hoặc không hoàn thành công việc, hoặc cố ý làm công việc của các thành viên kênh khác.

Bảng 4.2 Các định nghĩa về nguyên nhân của xung đột kênh và làm thế nào chúng được đo lường, tất cả được phát biểu bởi các tác giả như sau:

Xung đột

Định nghĩa xung đột

Hoạt động

Mục tiêu không tương thích

Kênh xung đột xảy ra khi các công ty khác nhau có tập hợp các mục tiêu không phù hợp với các công ty khác khi thiết lập mục tiêu.

Đánh giá về tầm quan trọng của nguyên nhân gây ra xung đột này đã có các cuộc xung đột nhận thức.

Sự khác biệt trong nhận thức

Kênh xung đột xảy ra khi

các công ty khác nhau nhận thức về thực tế khác nhau.

Đánh giá về tầm quan trọng của nguyên nhân gây ra xung đột này đã có các cuộc xung đột nhận thức.

Xung đột miền

Kênh xung đột xảy ra khi các công ty khác nhau cạnh tranh với nhau cho cùng một doanh nghiệp

Đánh giá về tầm quan trọng của nguyên nhân gây ra xung đột này đã có các cuộc xung đột nhận thức.

4.3 Quản lý xung đột kênh

Khi các công ty thêm các kênh để phát triển doanh số bán hàng sẽ xuất hiện nhiều nguy cơ của việc tạo ra xung đột kênh. (Kotler và Keller, 2006) Một số cuộc xung đột kênh có thể được hình thành và dẫn đến thích ứng tốt hơn cho một môi trường thay đổi, nhưng nếu quá nhiều thì sẽ dẫn đến rối loạn chức năng . Thách thức ở đây chính là không loại bỏ xung đột nhưng để quản lý tốt hơn .

 Tầm quan trọng của kênh bị đe dọa.     

Hình 4.3.1 cho thấy ma trận xung đột kênh bởi Jelassi và Enders (2005), trong đó nó phân tích các nhà bán lẻ truyền thống nên phản ứng như thế nào đối với cuộc xung đột có thể xảy ra với các kênh trực tuyến. Nếu như nguy cơ xung đột cao và tầm quan trọng tương đối của các kênh bị đe dọa cao, công ty cần giải quyết các cuộc xung đột kênh

Mục tiêu chung:

Ở đây có một số cơ chế quản lý xung đột hiệu quả. Một là áp dụng các mục tiêu chung. (Kother and Keller, 2006) Các kênh thành viên (hay thành viên kênh) cùng thỏa thuận vế các mục tiêu cở bản, họ cùng tìm kiếm, cho dù đó là sự tồn tại, chia sẻ thị trường, chất lượng cao, hay sự hài lòng khách hàng. Họ thường làm điều này khi kênh phải đối mặt với một mối đe dọa bên ngoài, chẳng hạn như liên quan đến pháp luật, hay những thay đổi trong mong muốn về tiêu dùng.

Phương pháp tiếp cận thể chế tổ chức:

Sự luân chuyển vị trí làm việc:

Một phương pháp hữu ích là sự luân chuyển vị trí làm việc của các thành viên giữa hai hoặc nhiều cấp kênh. (Kotler và Keller, 2006). Ví dụ, giám đốc điều hành General Motors có thể đồng ý làm việc trong một thời gian ngắn ở một số đại lý, và một số chủ đại lý có thể làm việc trong bộ phận chính sách đại lý của GM. Việc này nhằm giúp những người tham gia luân chuyển sẽ hoàn thiện và đánh giá cao quan điểm của người khác. (ibid.)

Sự liên minh:

Sự liên minh là một nỗ lực của tổ chức nhằm đạt được sự giúp đỡ của các nhà lãnh đạo của một tổ chức khác bằng cách đưa họ vào trong hội đồng tư vấn, ban giám đốc và các chức vụ tương đương. (Kotler vàKeller,2006)Coughlanetal(2006)giảithíchrằng đó là mộtcơchếđược thiết kế đểthu nhận thêmcác yếu tố mớivàocấu trúclãnh đạo, củng cốchính sáchcủa một tổ chứcnhư một phương tiện để ngăn ngừamối đe dọa đếnsựổnđịnhhoặcsự tồn tại của công ty. Những người lãnh đạo tổ chứcnghiêm túc vàlắng ngheý kiến của các đồng minh, sự liên minhcó thể làm giảmxung đột,nhưngtổ chứcbắt đầucóthểphải thỏa hiệpchính sáchvàkếhoạchđể giành chiến thắnghỗ trợcủahọ. Sự liên minh hiêu quảcó/ thểmang lạikhả năng tiếp cậnsẵnsàng giữa các thành viên kênhbởi vì nóđòihỏiviệc thành lậpcác kênhthườngxuyênvà đáng tin cậythông qua đóthôngtin, viện trợ, và yêu cầucó thể được đưa ra. Do đó sự liên minhcho phépchia sẻtráchnhiệmđểcácthành viên kênhcó thểxác địnhvà cam kết cùngpháttriểncác chương trìnhcho một sản phẩmhoặc dịch vụđặc biệt. (Coughlan etal, 2006)

Nhiều nhà sản xuất đã phát triểncáckênhđộc quyền chosản phẩm của họ. Một chiến lược màtrong đóngười bán chỉchophépphân phối hàng đến cácđại lýcố định đểbánsản phẩm của mìnhđược gọi làphân phối độc quyền. (Kotler vàKeller,2006)Khingười bányêu cầucácđại lýkhông tiêu thụcácsảnphẩmcủađối thủ cạnh tranh, điềunàyđược gọi làđộc quyềnquản lý. Cả hai bênđược hưởng lợi từthỏa thuậnđộc quyền. Người báncó đượccáccửa hàngtrungthànhvà đáng tin cậyhơn, vàcác đại lýcóđượcmột nguồnổn địnhcung cấpcác sản phẩmđặcbiệtvà hỗ trợngười bánmạnh mẽ hơn. Những quy định trong thỏa thuậnđộc quyềnlàm giảmcạnh tranh hayxuhướngđể tạo ra một xung đột độc quyền khôngđáng kể, và miễn là cả haibên tham giavàothỏa thuậntự nguyện.

Thành viên liên doanh:

Phần lớn có thể đượcthựchiệnbằngcáchkhuyến khích cácthành viên liên doanhngoài công ty. (Kotler vàKeller,2006)Ví dụ, có mộthợptáctốt đẹp giữacác nhà sản xuấthàng hóa củaMỹ và học viện tiếp thịthực phẩm, đại diện chohầuhếtcác chuỗithựcphẩm, hợp tácnàyđã dẫn đếnsự phát triển củamã sản phẩmphổ thông(UPC). Có lẽ, cáchiệp hộicó thể xem xétcácvấnđềgiữa các nhà sản xuấtthựcphẩmvà các nhà bán lẻvàgiải quyết chúngmột cáchcó trật tự. (ibid.)

Theo Winer(2000) , làm việc với các thành viên kênhđể đưa racácgiảiphápchunglàmột cách đểgiải quyếtxung đột. (Webb, 2002)Khiđiều phối các hoạt độngphânphốitrong các kênhvàtrongcông ty, nhà cung cấp có thể quản lýnhững nguyên nhân củacuộc xung độtkênh: mục tiêukhông tương thích, xung đột miền, và nhận thứckhácnhauvề thực tại. KotlervàKellervàCoughlanetalthảoluậnvềcáccách khác nhaucủa việc sử dụngtruyền thông khicuộc xung độtmang tính cấp thiết. Đây là nhữnghòa giải vàphân xử. Hòa giảicó nghĩa làcho một bênthứ ba trung lậplàngườicó tay nghề caotrongviệchòa giảicáclợi ích củahai bên. Hòa giảithường có

một cái nhìn lạc quan hơn về tình hình vàcóthểcảm nhận đượccơ hội màcác thành viên trong cuộc bỏ qua. (Coughlan etal,2006)hòa giảichophépcác bêntranhchấpthỏa thuậnvàthúc đẩytích hợp2 bên cùng có lợi. Giải phápcó thểđượcchấpnhậnchỉđơngiảnbằng cácđề nghị củangười hòa giải. Trung gianchỉ đơn thuần làgiúp các bênđưa raquyết định của mình.

Một biện pháp thay thế hòa giải là phân xử, trong đó bên thứ ba thực sự ra một quyết định, cái mà cả hai bên đã tuyên bố rằng họ sẽ giành phần thắng trước.

( Coughlan et al, 2006) Sự phân xử có thể được bắt buộc hoặc tự nguyện. Tính bắt buộc của sự phân xử là một nhiệm vụ mà trong đó các bên được yêu cầu bởi pháp luật để đệ trình tranh chấp của họ đến một bên thứ ba. Tính tự nguyện của sự phân xử là một nhiệm vụ mà trong đó các bên đệ trình 1 cách tự nguyện tranh chấp của họ đến một bên thứ ba.

Kotler và keller(2006) cũng còn một phương sách thứ 3 là mỗi bên cử một người hoặc 1 nhóm để gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Đôi khi, khi không có những phương pháp giải quyết hiệu quả, công ty hay một đối tác kênh có thể chọn một đơn kiện.

Ø  Gía cả:

Theo Webb (2002), cho thấy rằng giá là vấn đề duy nhất và hầu hết gây ra các cuộc xung đột kênh . Kết quả là các marketers giữa các doanh nghiệp phải đặc biệt thận trọng với chiến lược giá cả của họ khi họ thêm các kênh điện tử. Một số lượng ngày càng tăng của các nhà cung cấp đã đi đến kết luận rằng việc loại bỏ các đối tác kênh bằng cách đưa ra chính sách giá thấp hơn giá thị trường là một trong những hành động không lành mạnh trong khi đó vẫn còn nhiều lựa chọn khác mà không cần phải dùng cách giảm giá trong kinh doanh trực tuyến.

Ø  Sản phẩm, tên thương hiệu

Winer (2000) cho thấy rằng các công ty nên phân ranh giới các sản phẩm và các biến thể hoặc thương hiệu của kênh. Webb (2002) giải thích rằng một số nhà sản xuất giảm tải sự phân phối đến trung gian của họ bằng cách hạn chế cung cấp sản phẩm của họ trên mạng Internet để phân bổ các mặt hàng cho các kênh truyền thống của họ. Những người khác tập trung vào nhu cầu khách hàng về các phân đoạn thích mua thông qua kênh điện tử, cung cấp các sản phẩm mà họ mong muốn. Một số nhà cung cấp sử dụng các phương tiện sáng tạo hơn để phân biệt bán hàng trực tuyến với các đối tác kênh của họ. Một giải pháp thay thế là sử dụng một tên thương hiệu độc đáo cho các sản phẩm bán trên Internet, ngay cả khi họ bán cùng một loại sản phẩm trên thị trường. 1 xem xét khác là giai đoạn vòng đời của sản phẩm cung cấp trực tuyến. Khi sản phẩm trong giai đoạn phát sinh thì bán một sản phẩm trên Internet là ít có khả năng gia tăng doanh số bán hàng so với các kênh đối tác. Tuy nhiên, trong giai đoạn trưởng thành và giai đoạn suy giảm của vòng đời, cung cấp các sản phẩm thông qua các kênh điện tử là có khả năng chiếm lĩnh doanh số bán hàng hơn là các kênh phân phối truyền thống.

Ø  Các biện pháp ưu đãi kinh tế:

Theo Coughlan et al (2006), bằng chứng cho thấy rằng có rất nhiều các mâu thuẫn có thể được giải quyết bằng cách kết hợp các ưu đãi hấp dẫn kinh tế tham gia với một hệ thống thanh toán thực hiện. Các ưu đãi kinh tế không chỉ đơn thuần là một vấn đề của việc đưa ra một mức giá tốt hơn hoặc trợ cấp cao hơn.đối thủ cạnh tranh hoàn toàn có thể thấy được và dễ dàng thực hiện để phù hợp trong bất kỳ trường hợp nào.

à Để tránh xung đột kênh, các công ty phải phát triển chiến lược cho việc tích hợp các kênh thương mại điện tử mới với hệ thống phân phối truyền thống (Webb, 2002) Kênh thành viên đôi khi phải xây dựng chính sách để giải quyết xung đột trong giai đoạn đầu của nó, ngay cả trước khi nó phát sinh. (Coughlan et al, 2006) Các chính sách này trở thành thể chế và bao gồm trao đổi hợp tác giữa công ty và kênh thành viên, cùng phấn đấu với mục tiêu chung. Với các mức giá khác nhau và chiến lược sản phẩm khác nhau thì nó sẽ tương ứng với những kênh phân phối khác nhau. Một cách tiếp cận theo hướng giảm xung đột kênh cuối cùng là việc sử dụng giao tiếp và đàm phán giữa các thành viên kênh. Điều này cũng có thể liên quan đến một phần của mục tiêu thứ ba.

Căn cứ vào các yếu tố đã nói ở trên, Coughlan et al (2006) Hiện nay có mười một cách có thể các nhà cung cấp để giảm thiểu xung đột trực tuyến có thể mang lại.

1)     Không cung cấp một mức giá thấp hơn trên web của nhà cung cấp so với mức giá mà các khách hàng tìm hiểu tại các kênh thành viên khác

2)     Chuyển đơn đặt hàng trực tuyến cho các đối tác, chia sẻ rủi ro và lợi nhuận

3)     Cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch nhưng không đưa vào trên các đơn đặt hàng

4)     Sử dụng các trang web của nhà cung cấp để xúc tiến, khuyến khích sự hợp tác của các đối tác kênh

5)     Khuyến khích các đối tác kênh để quảng cáo cho các web của nhà cung cấp.

6)     Hạn chế các hình thức đặt hàng online với một số loại sản phẩm trong đó cần đặc biệt quan tâm đến các khách hàng trực tuyến.

7)     Sử dụng một tên thương hiệu độc đáo cho các sản phẩm trên trang web.

8)     Cung cấp trên các trang web thông tin sản phẩm trong thời kỳ đầu trong chu kỳ sống của sản phẩm, khi nhu cầu cũng như hệ thống web phát triển mạnh , lúc đó sẽ giảm các nỗ lực chiếm lĩnh của đổi tác.

9)     Truyền thông các chiến lược phân phối trong nội bộ lẫn ngoài công ty để các thành viên trong công ty thấy được vai trò của website trong việc mua bán.

10) Hoạt động phải phối hợp với những yếu tố trong chiến lược phân phối. Chẳng hạn như trong vấn đề thanh toán, tạo ra các luật và có cam kết, phân công rõ vai trò và trách nhiệm.

11) Phải luôn được lôi cuốn với các mục tiêu siêu phân phối, chẳng hạn như làm việc tốt nhất có thể để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Bảng 4.3.2 Định nghĩa của các phương pháp tiếp cận giảm xung đột kênh và cách thức đo lường chúng, được phát biểu bởi tác giả

Phương pháp

Định nghĩa phương pháp

Hoạt động

Phương pháp tiếp cận thể tổ chức

thiết lập thể chế pháp lý trong thế giới giữa các tổ chức với nhau: đưa ra các quy tắc, chuẩn mực, luật lệ...trong môi trường tổ chức.

Mô tả phương pháp tiếp cận thể chế hóa bằng cách nào và như thế nào

đã được sử dụng bởi các thành viên.

Mục tiêu chung

những mục tiêu chung đạt được bằng sự đóng góp và phối hợp của nhiều người/ thành viên

Mô tả bằng cách nào và như thế nào mà sự hấp dẫn của mục tiêu đã được sử dụng bởi các thành viên.

Giá

Chiến lược giá cả được sử dụng để giảm thiểu xung đột kênh.

Mô tả bằng cách nào và như thế nào mà chiến lược giá đã được sử dụng bởi các thành viên.

Truyền thông / đàm phán

Phương pháp tiếp cận được sử dụng để cải thiện giao tiếp giữa các thành viên kênh

Mô tả bằng cách và ở như thế nào mà giao tiếp và đàm phán đã được sử dụng bởi các thành viên

Sản phẩm / Nhãn hiệu

Chiến lược được sử dụng để đa dạng hóa sản phẩm trong các kênh khác nhau

Mô tả bằng cách và ở như thế nào mà sản phẩm/ nhãn hiệu đã được sử dụng bởi các thành viên

Ưu đãi kinh tế

Phương pháp bồi thường được sử dụng để giải quyết tranh chấp.

Mô tả bằng cách nào và như thế nào mà những ưu đãi kinh tế đã được sử dụng bởi các thành viên