Chương một - Những vấn đề căn bản về quản trị
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
1.Quản trị
a, Tổ chức
Môi trường hoạt động của nhà quản trị là các tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người phối hợp hoạt động với nhau để đạt mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc bộ, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền,... cũng là các tổ chức. Các tổ chức có thể có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hay phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai, một số đang được quản trị tốt, một số đang nỗ lực duy trì sự tồn tại phát triển...
Trên cơ sở đó, một tổ chức có các đặc điểm chung đều bao gồm nhiều người nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó (có một cấu trúc, hệ thống rõ ràng) và cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ đơn độc hoạt động không thể hoàn thành được.
Mục tiêu là kết quả trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được, là những điều tổ chức cam kết đạt được nó. Nhưng không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người, con người là đặc trưng thứ hai của tổ chức đưa ra các mục tiêu và thực hiện hàng loạt các hàng động để thực hiện các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả các tổ chức đều xây dựng cho mình một cấu trúc, một hệ thống mà trên cơ sở đó mọi người có thể phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được những mục tiêu đã định.
b, Khái niệm quản trị
Quản trị là phạm trù rất khó định nghĩa. Từ quản trị - Management có nguồn gốc từ tiếng La tinh Manus có nghĩa là bàn tay. Thể hiện việc tạo ra sự kiện thay vì để sự việc tự xảy ra một cách bộc phát. Quản trị đã xuất hiện từ thời xa xưa, nhưng khoa học quản trị thì còn rất mới mẻ. Từ khi xuất hiện loài người và con người biết quây quần bên nhau đã xuất hiện hoạt động quản trị. Lúc đó nó chủ yếu gắn với hoạt động trong gia đình, bộ lạc, nhà thờ, quân đội và nhà nước. Trong gia đình ông chủ (hoặc bà chủ) sẽ nắm quyền lực trong tay, bộ lạc có tù trưởng, nhà nước có đức vua,...
Chúng ta quay về nền văn minh Ai Cập cổ đại, một trong những nền văn minh khai sáng của nhân loại. Nơi mà mọi người phải đương đầu với nạn nước lũ dâng lên hàng năm của sông Nile từ đó hình thành bộ máy quan liêu rất tinh vi chuyên điều hành việc tưới tiêu và công việc quốc gia.
Rồi sự xuất hiện nhiều nhà triết học Hy Lạp cổ đại như Socrates: "xây dựng việc quản trị áp dụng cho công việc chung và công việc cá nhân", Aristotle: "Phương pháp nghiên cứu khoa học". Đến năm 325 SCN khi giám mục nhà thờ La Mã được bổ nhiệm giữ chức Giáo hoàng xuất hiện thầy tăng dòng thánh Francise là Luca Pacioli đã in và mô tả bản kế toán kép. Tác phẩm của ông được xem là hệ thống đầu tiên cung cấp thông tin về quản lý.
Đến nay, khi thương mại đã phát triển cùng với cách mạng công nghiệp, bùng nổ thông tin, sự hội nhập và kết nối toàn cầu các tổ chức phải tìm cách sống sót và phát triển thì quản trị trở thành hoạt động thiết yếu.
Quản trị đã trở thành ngành khoa học mới mẻ, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị.
Theo Mary Parker Follett thuộc Lý thuyết hành vi (Behaviourism) lại định nghĩa: "Quản trị là việc hoàn thành công việc thông qua người khác".
Koontf và O' Donnell trong giáo trình "Những điều cốt yếu của quản lý" định nghĩa: "Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định".
James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình "Quản trị học căn bản" lại cho rằng, "Quản trị là quá trình do một hay nhiều người, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được".
Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị đó.
Nói một cách tổng quát Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
c, Các chức năng quản trị
Henry Fayol từ năm 1916 đã nêu lên năm chức năng: Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Chỉ huy (Command), Phối hợp (Coordination) và kiểm tra (Control).
Robert Kreitner thì lại cho có tám chức năng: Hoạch định, Ra quyết định (Decision marking), Tổ chức nhân sự (Staffing), Truyền thông (Communicating), Động viên (Motivating), Lãnh đạo và Kiểm tra.
James Stoner nêu lên bốn chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra.
Nhìn chung thì quản trị có bốn chức năng cơ bản sau đây
Hoạch định (Planning): Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu đó và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động. Xác định cần theo đuổi những mục tiêu nào? Cần định vị các nguồn lực như thế nào?
Tổ chức (Organizing): Liên quan đến thiết lập một cơ cấu các vai trò có ý định thông qua việc xác định, liệt kê ra những hành động cần có hướng đến đạt được mục tiêu đã đề ra.
Tổ chức tạo ra cơ cấu các mối quan hệ làm việc, phân nhóm người vào các phòng ban tuỳ theo nhiệm vụ (quyền hạn & trách nhiệm).
Lãnh đạo (Leading): Xác định phương hướng, công bố tầm nhìn rõ ràng cho nhân viên hướng theo. Tạo sự phối hợp và động viên nhân viên cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung. Kết quả của chức năng lãnh đạo là mức độ động viên và sự cam kết của nhân viên.
Kiểm tra (Controlling): Là hoạt động nhằm dẫn dắt các biến cố về quỹ đạo đúng hướng với mục tiêu đã đề ra. Mặc dù hoạch định đi trước kiểm tra song tạo ra những kế hoạch đó không tự thành đạt lấy được, chức năng kiểm tra là chức năng thường xuyên trong hệ thống.
Những chức năng trên đây là phổ biến cho mọi nhà quản trị. Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất, vì mỗi tổ chức là khác biệt, có những đặc điểm riêng nên quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng đó chỉ là sự khác nhau về mực độ phức tạp, phương pháp thực hiện chứ không phải khác nhau về bản chất.
d, Năng lực quản trị
Hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở những cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là sự tổng hoà của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Là phẩm chất tâm lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loạt hoạt động nào đó với chất lượng cao.
Theo đó các nhà quản trị viên có sáu năng lực chính yếu sau đây để thực hiện các hoạt động của mình và đóng góp cho sự thành công của tổ chức:
Năng lực truyền thông;
Năng lực hoạch định và điều hành;
Năng lực làm việc nhóm;
Năng lực hành động chiến lược;
Năng lực nhận thức toàn cầu;
Năng lực tự quản.
Năng lực truyền thông (Communication competency). Là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những người khác hiểu rõ. Quản trị là thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác, phải làm việc với những con người trong tổ chức nên năng lực truyền thông rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả quản trị, bao gồm:
Truyền thông không chính thức (Infomal Communication). Khuyến khích truyền thông hai chiều thông qua đặt câu hỏi để có được những thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. Hiểu được tình cảm của người khác. Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với con người.
Truyền thông chính thức (Fomal Communication). Thông báo các hoạt động, các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày ấn tượng trước công chúng và trình bày vấn đề tốt. Viết rõ ràng, súc tích và có hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.
Thương lượng (Negotiation). Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý các mối quan hệ với cấp trên. Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.
Trong sáu năng lực cơ bản để nhà quản trị nâng cao hiệu quả thực thi công việc, năng lực truyền thông là cơ bản nhất. Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu những người khác, hay quan sát các cử chỉ thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách có hiệu quả. Hơn nữa, họ không thể quản trị một mạng lưới các mối quan hệ phức tạp mà nó vốn là bản chất của tổ chức ngày nay, mạng lưới đó liên kết với mọi người bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức.
Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency). Bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực để thực hiện những nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng được thực hiện tốt. Nó bao gồm:
Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis, and problem solving). Kiểm soát và sử dụng các thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và các giải pháp có thể có. Đưa ra quyết định kịp thời. Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and Organizing projects). Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả. Phân định các ưu tiên trong việc thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.
Quản lý thời gian (time management). Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện các thay đổi theo tiến độ nếu cần. Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.
Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and finalcial management). Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển của tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định. Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. Phát thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này.
Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency). Hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau. Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm có hiệu quả hơn bằng cách
Thiết kế nhóm (Designing teams)
Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a Supportive environment)
Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics)
Những công ty được quản trị tốt thường tổ chức lao động theo nhóm. Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm. Nhưng đối với các nhóm tự quản, toàn bộ các thành viên tham gia vào quá trình thiết kế nhóm. Việc thiết kế nhóm bao gồm, thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành, xác định các công việc cần phải thực hiện, và thành viên cần thiết để hoàn thành các công việc đó. Nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được những hiệu quả cao, nhưng cần phải có một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng của nó. Trong một môi trường mà các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng suy xét tốt nhất của họ. Khuyến khích, hỗ trợ, thừa nhận, khen ngợi và tưởng thưởng cho các thành viên trong nhóm. Cụ thể, các khía cạnh của năng lực làm việc nhóm bao gồm
Thiết kế nhóm. Thiết lập các mục tiêu rõ ràng. Xây dựng cơ cấu thành viên nhóm. Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm, ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.
Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ. Tạo dựng môi trường hợp tác hiệu quả trên cơ sở luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ và khen thưởng. Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực. hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn đối với các thành viên trong nhóm.
Quản trị sự năng động của nhóm. Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm trên cơ sở đó khai thác những điểm mạnh để hoàn thành mục tiêu của nhóm. Cởi mở đối với các mâu thuẫn, bất đồng và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc. Chia sẻ sự tin cậy đối với con người.
Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency). Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát, các giá trị của tổ chức. Triển khai đến các thuộc cấp được phân định, phối hợp một cách rõ ràng trong toàn bộ tổ chức.
Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the Industry). Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ như thế nào đến tổ chức. Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược. Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và tiên đoán tác động của chúng trong tương lai.
Hiểu biết tổ chức (Understanding the Organization). Hiểu rõ sự quan tâm của các giới hữu quan. Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh. Nắm vững những năng lực khác biệt trong tổ chức.
Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic action). Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược. Nhận thức những thách thức của quản trị trong từng phương án chiến lược và khắc phục được chúng. Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách dễ dàng.
Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency). Thế giới ngày càng phẳng hơn, sự kết nối ngày càng mạnh mẽ, việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia để đáp ứng nhu cầu của thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu.
Có kiến thức và hiểu biết về văn hoá (Cultural knowledge and understanding). Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng, các sự kiện kinh tế, chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn thế giới. Nhận thức được sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
Hoà nhập và khả năng nhạy cảm về văn hoá (Cultural Openness and sensitivity). Hiểu ró những đặc trưng của sự khác biệt của các quốc gia, dân tộc và nên cởi mở xem xét những sự khác biệt này một cách khách quan, trung thực. Nhạy cảm đối với những sự khác biệt văn hoá riêng biệt và có khả năng nhanh chóng thích nghi với các tình huống mới. Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có nền tảng văn hoá khác nhau.
Năng lực tự quản (self-management competency). Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của chính mình bên trong cũng như bên ngoài công việc. Thông thường, khi mọi việc tiến triển không tốt đẹp, con người có khuynh hướng đỗ các khó khăn cho hoàn cảnh, những nhà quản trị giỏi không rơi vào cạm bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm
Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct). Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng. Sẵn sàng thừa nhận những sai lầm. Chịu trách nhiệm về các hành động của mình
Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilence). Có trách nhiệm và tham vọng cũng như nghị lực để hoàn thành mục tiêu. Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết vươn lên từ thất bại.
Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life demands). Thiết lập sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống. Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm bớt và loại bỏ sự căng thẳng. Biết thiết lập các mục tiêu liên quan đến công việc và cuộc sống.
Khả năng tự nhận thức và phát triển (self awareness and development). Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách khắc phục bù đắp những điểm yếu. Biết phân tích và học hỏi những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.
2. Nhà quản trị
a, Khái niệm
Các nhà quản trị làm việc tại một nơi người ta gọi là tổ chức, nhưng không phải bất cứ ai làm việc trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là các công việc quản trị không phải là tất cả các công việc trong tổ chức, mà nó là những hoạt động mang tính chất định hướng, phối hợp, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc để đạt được mục tiêu cụ thể của chính tổ chức đó.
Nhà quản trị là tên gọi chung để chỉ những người thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác để đạt được mục tiêu. Là những người có quyền hạn, trách nhiệm quản trị việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu.
Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: Nhà quản trị và những người thừa hành (những người không quản trị).
b, Cấp quản trị
Trong tổ chức các công việc quản trị không chỉ mang tính chuyên môn hoá cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Theo đó, các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp: Nhà quản trị cấp cao, Nhà quản trị cấp trung gian (nhóm kết nối) và nhà quản trị cấp cơ sở (nhà quản trị cấp thấp).
Nhà quản trị cấp cao (Top managers): Hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Họ đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức.
Chủ tịch hội đồng quản trị, thành viên hội đồng quản trị; Ban giám đốc; Hiệu trưởng; Chủ tịch, phó chủ tịch câu lạc bộ ... là những nhà quản trị.
Nhà quản trị cấp trung gian (Middle Managers): Những nhà quản trị hoạt động dưới cấp cao và trên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để đạt được mục tiêu chung.
Những nhà quản trị cấp trung gian thường có các chức danh như trưởng (phó) phòng, ban; trưởng (phó) các bộ phận, chi nhánh, khu vực; ...
Nhà quản trị cấp cơ sở (First-lines managers): Những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng, nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong hoạt động kinh doanh, tác nghiệp hàng ngày.
Chức danh của họ là những người đốc công, trưởng ca, tổ trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng,....
c, Vai trò của nhà quản trị
Theo Henry Mintzbezg nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhau trong ba hệ vai trò liên quan với nhau: Vai trò quan hệ với con người, Vai trò thông tin và vai trò ra quyết định.
Hệ vai trò quan hệ với con người
Vai trò người đại diện (Figurehead role); tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức
Vai trò người lãnh đạo (leader role); đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền
Vai trò người liên hệ (liaison role); quan hệ với người khác ở bên trong hay bên ngoài của tổ chức.
Hệ vai trò thông tin
Giám sát thông tin (Monitor role); thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra tin tức, những hoạt động và những sự kiện nhận dạng những cơ hội hay đe doạ đối với tổ chức.
Phân phối thông tin (Disseminator role); chuyển tải thông tin nhằm tác động đến thái độ và động thái của nhân viên. Phổ biến thông tin đến những người có liên quan.
Phát ngôn viên (Spokesperson role); giải thích, bảo vệ hay tranh cãi tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức, nói lên tiếng nói của tổ chức đối với bên ngoài.
Hệ vai trò ra quyết định
Vai trò doanh nhân (Entrepreneur role); xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức, tạo ra bước chuyển biến tốt trong đơn vị hoặc khi xuất hiện một dự án mới, khởi sự đầu tư.
Giải quyết khủng hoảng (Disturbance handler role); giải quyết những xáo trộn, biến cố bất ngờ, những vấn nạn xảy ra đối với tổ chức. So với các vai trò khác thì vai trò này được ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trị phải giải quyết.
Xác định nguồn lực (Resource allocator role); xác định, phân bổ và định vị các nguồn lực, nên phân phối tài nguyên cho ai, với số lượng như thế nào, khi nào? Thông thường, khi tài nguyên dồi dào thì nhà quản trị sẽ thực hiện vai trò này một cách dễ dàng, nhưng khi tài nguyên khan hiếm thì quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khắn hơn.
Nhà thương thuyết (Negotiator role); thương lượng, thuyết phục, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Mục đích của thương thuyết phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên hữu quan và điều hiển nhiên là có lợi nhất cho đơn vị của mình.
Khi nhà quản trị trong tổ chức là những người có chức danh cụ thể nào đó, với những vị trí họ nắm giữ phải thể hiện vai trò của mình và thực hiện tốt vai trò của mình đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Đó cũng là lý do cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị cho sự sống còn, phát triển của tổ chức.
d, Kỹ năng
Robert Katz, trong bài viết "Skills of an effective Administrator" (Kỹ năng của một quản trị viên thành công) đăng trên tạp chí Harvard Business Review, tháng 12 năm 1974 trình bày 3 kỹ năng cần thiết mà một quản trị viên cần có, bao gồm:
Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical skills). Là những khả năng, tài năng cần thiết để thực hiện công việc cụ thể hay nói cách khác là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhà quản trị.
Kỹ năng nhân sự (Human skills). Liên quan đến khả năng cùng làm việc, cùng động viên và điều khiển con người. Đây là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung, là kỹ năng cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào, ở bất kỳ tổ chức nào. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (nói, viết và phi ngôn ngữ), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh công việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người lao động và biết động viên các nhân viên dưới quyền.
Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills). Là kỹ năng khó hình thành nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị, nhất là đối với nhà quản trị cấp cao. Họ cần có tư duy chiến lược đề ra đường lối chính sách đối phó hiệu quả với bất trắc đe doạ cũng như nắm bắt cơ hội đưa tổ chức phát triển. Biết cách làm giảm sự rắc rối, phức tạp một mực độ có thể chấp nhận được trong tổ chức. Phân tích và chuẩn đoán tình huống, tìm ra quan hệ nguyên nhân kết quả.
e, Mối quan hệ giữa cấp quản trị và kỹ năng quản trị
Trong lúc tất cả các nhà quản trị đều cần thiết ba kỹ năng trên, tuy nhiên mức độ cần thiết của các kỹ năng khác nhau đối với các cấp quản trị là khác nhau. Nói chung, ở những cấp bậc quản trị càng cao thì càng cần nhiều kỹ năng nhận thức hay tư duy. Ngược lại, ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì bất kỳ cấp bậc nào cũng cần thiết và quan trọng. Điều này được thể hiện qua mô hình sau
Hình 2 - Mối quan hệ giữa các cấp quản trị và kỹ năng quản trị
3. Quản trị là một khoa học, nghệ thuật
Quản trị là hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người. Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn nó thực sự phát triển mạnh mẽ bắt đầu từ thế kỷ XIX. Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành môn khoa học độc lập.
Quản trị như một ngành khoa học đã phát triển dựa trên toàn bộ kiến thức cùng sự hiểu biết về quản lý được tích luỹ bởi nhân loại và được chứa đựng trong các quan niệm, lý thuyết, nguyên tắc, phương pháp và hình thức quản trị. Quản trị có thể học và áp dụng trong thực tế, một bộ phận của tri thức đã được tích lũy qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác: toán học, kinh tế học, điều khiển học,...
Trong các hoạt động về quản trị người ta không chỉ cần những hiểu biết khoa học mà cần có tính sáng tạo, tính nghệ thuật. Tính nghệ thuật của nó xuất phát từ sự đa dạng, phong phú, muôn hình, muôn vẻ của các sự vật, hiện tượng kinh tế - xã hội và ttrong quản trị. Đó là nghệ thuật vận dụng trong tình huống cụ thể, khai thác các tiềm năng kinh doanh, nghệ thuật sống...
4. Hiệu quả quản trị
Thuật ngữ hiệu quả dùng để đề cập đến vấn đề chúng ta làm và thực hiện nó ra sao. Chúng ta thực thi công việc có đúng đắn hay không và kết quả đạt được như thế nào so với yếu tố mà chúng ta đã bỏ ra? Nhà quản trị luôn đương đầu với khó khăn, thử thách. Họ phải đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm nên cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả chúng như thế nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhà quản trị cố gắng sử dụng tối thiểu các tài nguyên đầu vào để đạt được mục tiêu như nhau. Tính hiệu quả đo lường sự phù hợp với mục tiêu và, tỷ số giữa kết quả đạt được so với các yếu tố đầu vào bỏ ra.
Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp:
- Tăng kết quả với chi phí không đổi.
- Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.
Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị, lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.
Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị lãnh đạo chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị, lãnh đạo.
Trong thực tế, mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp được vạch ra nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít nhất đều phải lựa chọn quá trình cơ bản, các nguyên tắc và các kỹ thuật.
Mục tiêu của hoạt động quản trị, lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phi lợi nhuận.
II. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
1. Lý thuyết cổ điển quản trị
Là thuật ngữ được dùng chỉ những ý kiến về tổ chức và quản trị được đưa ra vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Bao gồm, lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết quản trị quan liêu và Quản trị tổng quát.
a, Quản trị khoa học
Bao gồm các đại diện: Frederick Winslow Taylor, Henry L.Gantt, Frank Gilbreth và Lillan Gilbreth.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) được xem là "cha đẻ" của phương pháp quản trị theo khoa học, người đã cùng các đồng sự, bạn bè mở ra "kỷ nguyên vàng" cho quản trị ở Mỹ, một phương pháp quản trị dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không những ở Mỹ mà còn ở các nước khác nữa. Taylor nói về quản trị theo khoa học trong tác phẩm "Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học (Principles of Scientific Management)" xuất bản ở Mỹ lần đầu vào năm 1911 của mình là: biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và ít tốn nhất.
Quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân, các công cụ và máy móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.
Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong tác phẩm "Shop Management" năm 1903 và "Principles of Scientific Management" năm 1911 và tóm tắc ở bốn nguyên tắc cơ bản:
1. Phát triển phương pháp làm việc khoa học thay thế cho làm việc dựa vào kinh nghiệm, những quy tắc thao tác cũ.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị thay vì để cho công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, phát triển tinh thần hợp tác thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ.
4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân
Công tác quản trị tương ứng với bốn nguyên tắc trên là:
1. Nghiên cứu thời gian và thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. Thu thập thông tin về chi tiết, thời gian và quy trình; thử các phương pháp khác để xem cách nào là tốt nhất.
2. Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, đảm bảo an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp
3. Dùng cách mô tả công việc để lại chọn công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và huấn luyện chính thức
4. Thăng tiến trong công việc, chú trọng công tác lập kế hoạch và tổ chức hoạt động
Henry L.Gantt (1861-1919)
Henry Lawrence Gantt vốn là cộng sự rất gần gũi với Taylor và là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Đóng góp quan trọng nhất của ông cho khoa học quản trị đó là sơ đồ mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Gantt tập trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo hơn. Ông chia sẻ, cả người làm thuê và người đi thuê đều phải chia sẻ những lợi ích chung. Gantt nhận thấy tầm quan trọng của tiền thưởng đối với việc tăng năng suất lao động, và do đó áp dụng hệ thống tiền thưởng cho cả chủ lẫn thợ.
Frank Gilbreth (1868-1924) và Lillan Gilbreth (1878-1972)
Đã có những đóng góp hết sức quan trọng đối với quản trị khoa học. Họ đã sử dụng công cụ mới có tính cách mạng là máy chụp ảnh để nguyên cứu cử động của công nhân. Là những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian, động tác của người công nhân, bằng cách thực hiện nhiều cải tiến về nghiên cứu thời gian và động lực làm việc của công nhân: Chia tách mỗi hoạt động; làm tốt hơn những gì đang làm; tái tổ chức mỗi hoạt động.
b, Quản trị quan liêu
Quản trị quan liêu được thực hiện dựa trên các quy tắc, một hệ thống cấp bậc, một sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864-1920) là một nhà xã hội học người Đức có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức "quan liêu" bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Ngày nay thuật ngữ quan liêu gợi lên một hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ bảy đặc điểm mong muốn của tổ chức: Các quy tắc; Tính khách quan; Phân công lao động; Cơ cấu cấp bậc; Cơ cấu quyền hành; Cam kết nghề nghiệp suốt đời; Tính hợp lý. Cùng với đặc điểm này được trình bày là phương pháp quản trị cứng nhắc.
Các quy tắc. Là hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động trong toàn bộ tổ chức. Việc tuân thủ quy tắc đảm bảo tính thống nhất của các thủ tục và hành động giúp duy trì sự ổn định của tổ chức, bất kể những ham muốn cá nhân của nhân viên hay của quản trị viên.
Tính khách quan. Dựa trên các quy tắc để đối xử một cách khách quan đối với người lao động. Theo đó tất cả người lao động được đánh giá theo quy tắc và mục tiêu đã đề ra. Và Weber cho rằng cách tiếp cận này mang lại tính công bằng cho người lao động cho dù cũng có nghĩa tiêu cực. Một quản trị viên khách quan không được đánh giá thuộc viên của mình theo cá tính chủ quan hoặc bị chi phối bởi tình cảm.
Phân công lao động. Phân chia công việc thành những nhiệm vụ đơn giản và chuyên môn hoá hơn. Các nhà quản trị và công nhân được phân công và thực thi các nhiệm vụ trên cơ sở chuyên môn hoá và kỹ năng cá nhân.
Cơ cấu cấp bậc. Sử dụng một cơ cấu cấp bậc xác định hệ thống quyền hành, kiểm soát và chỉ đạo của các cấp bậc trong tổ chức. Kiểm soát hành vi của người lao động thông qua việc mô rả rõ ràng, chính xác mối quan hệ của mỗi vị trí trong tổ chức.
Cơ cấu quyền hành. Một hệ thống dựa trên các quy tắc, tính khách quan, phân công lao động, và một cơ cấu cấp bậc là gắn bó chặc chẽ với cơ cấu quyền hành. Nó xác định ai có thẩm quyền ra quyết định quan trọng tại từng cấp khác nhau trong tổ chức. Weber xác định ba cơ cấu quyền hành: Quyền hành mang tính truyền thống (theo phong tục hay tín ngưỡng) là quyền hành xác định trên cơ sở phong tục, dòng dõi tổ tiên, giới tính, tuổi tác,... Quyền hành siêu phàm của các vị vua, ảnh hưởng có tính ma thuật của thầy phù thuỷ, quyền thống lĩnh của các tù trưởng ở các bộ lạc là thí dụ điển hình về loại quyền hành này; Quyền hành dựa trên uy tín là loại quyền hành sinh ra khi mọi người chấp nhận sự phán xét và tự nguyện tuân thủ một nhà lãnh đạo do các phẩm chất cá nhân hay các khả năng đặc biệt của họ; Quyền hành hợp pháp là quyền hành có nền tảng từ các quy tắc, luật lệ được thiết lập và áp dụng thống nhất trong tổ chức.
Cam kết nghệ nghiệp suốt đời. Trong hệ thống quản trị quan liêu, người lao động được nhìn nhận với một sự cam kết nghề nghiệp suốt đời, cả người lao động và tổ chức cam kết với nhau về cuộc sống và công việc của người lao động.
Tính hợp lý. Có nghĩa là sử dụng hiệu quả nhất các phương tiện hiện có. Các nhà quản trị hành động lôgic và rất khoa học, tất cả các quyết định đều định hướng trực tiếp đến việc thành đạt mục tiêu của tổ chức. Tính hợp lý còn cho phép các mục tiêu của tổ chức có thể phân chia thành các mục tiêu cụ thể cho mỗi bộ phận của tổ chức.
c, Quản trị tổng quát
Henry Fayol (1841-1925)
Tập trung vào nghiên cứu quản trị và các chức năng cơ bản của quản trị. Ông cho rằng năng suất lao động có được nhờ vào việc áp dụng đúng phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân, tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Ông tin rằng công việc của nhà quản trị chia thành năm chức năng cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Chỉ huy, Phối hợp, và Kiểm tra. Tư tưởng quản trị của ông được trình bày trong tác phẩm nổi tiếng: "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý nghĩa cho việc đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại. Để có thể làm tốt công việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc, gọi là 14 nguyên tắc quản trị. Nguyên tắc chứ không phải quy tắc hay quy luật mặc dù nghĩa của các từ này tương đối giống nhau, bởi vì quản lý là nghệ thuật cho nên nó không có cái gì chặt chẽ một cách tuyệt đối. Fayol đã từng nói: "Nguyên tắc là ngọn đèn pha có thể giúp mọi người nhận rõ phương hướng"
(1). Phân công lao động (division of labor): chuyên biệt hóa công việc
(2). Quyền hành và trách nhiệm (authority and responsibility):
(3). Kỷ luật (discipline): duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
(4). Tuyến quyền hành (Line of authority): mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ cấp trên chỉ huy trực tiếp.
(5). Tập trung (centralization) : các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy
(6). Lợi ích chung cao hơn lợi ích cá nhân (general interest over individual interest)
(7). Đãi ngộ nhân sự (remuneration of personnel): trả thù lao thỏa đáng
(8). Hiệu lực đơn nhất (unity of command): quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối - ông chủ.
(9). Định hướng đơn nhất (unity of direction): hệ thống thông tin trong suốt
(10). Trật tự (order): sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự
(11). Công bằng (equity): đối xử công bằng
(12). Công việc ổn định (stability of tenure): làm việc lâu dài
(13). Khuyết khích sáng tạo (initiative)
(14). Tinh thần đồng đội (esprit de corps) nhiệt tình, tận tâm cho tổ chức.
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc này, song những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng những nguyên tắc một cách giống nhau, tuỳ thuộc vào từng ttrường hợp cụ thể, cá biệt việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau.
Đánh giá lý thuyết cổ điển quản trị
Nhấn mạnh khía cạnh chính thức của tổ chức, thay thế cách quản trị theo bản năng và kinh nghiệm bằng các nguyên lý mang tính khoa học. Xem trọng việc phân công lao động, nền tảng của nguyên tắc vàng trong quản lý đó là chuyên môn hoá. Chú trọng sự phân cấp quyền hành, các quy tắc và quyết định để tối đa hoá hiệu quả kinh tế cho tổ chức.
Chỉ tập trung sự chú ý vào hiệu quả và kết quả thực hiện công việc của nhân viên xem nhẹ con người, xem nhẹ những mối quan hệ xã hội và các mối quan hệ không chính thức giữa những nhân viên trong tổ chức.
2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (Quản trị động thái hay Lý thuyết hành vi)
Các tác giả: Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Douglas Mc George, Elton Mayo
Quan điểm:
- Tổ chức là một hệ thống xã hội
- Tập thể ảnh hưởng lên tác phong cá nhân về tinh thần, thái độ, kết quả lao động,...
- Hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định
- Năng suất lao động không những do những yếu tố vật chất quyết định mà còn do thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn là yếu tố tâm lý xã hội do tổ chức chi phối.
- Công nhân thích thú với sự chú ý đến họ như một phần của việc nghiên cứu và năng suất lao động của họ tăng lên.
Hạn chế:
- Quá chú ý đến yếu tố xã hội. Khái niệm "con người xã hội" chỉ có thể bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không thay thế.
- Coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến các yếu tố ngoại lai.
a, Hugo Munsterberg (1863-1916)
Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong mối trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm: "Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ để nghiên cứu, phân tích chu đáo và hợp với kỹ năng cũng như tâm lý của họ.
b, Mary Parker Follett( 1868-1933)
Là nhà nghiên cứu về tâm lý quản trị. Những kinh nghiệm của Bà về tư vấn quản trị cùng những hiểu biết sâu sắc về luật, khoa học chính trị và triết học đã đưa bà tới niềm tin chắc chắn rằng, các nhà quản trị sẽ nhận thức được mỗi người lao động là một thế giới phức tạp của cảm xúc, niềm tin, thái độ, thói quen. Để trao cho những người lao động những công việc khó khăn, vất vả, nhà quản trị phải nhận thức được những mong muốn về động cơ thúc đẩy. Theo đó, Bà thuyết phục các nhà quản trị nên động viên sẽ có hiệu quả hơn chỉ đơn thuần yêu cầu người ta làm việc. Hợp tác được coi là linh hồn của sự thống nhất và tự kiểm tra được xem là chìa khoá của năng suất và dân chủ trong cuộc sống.
Follett cho rằng quản trị là quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới. Bà nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và động lực của quản trị hơn là những nguyên tắc cứng nhắc.
c, Abraham Maslow (1908-1970)
Là nhà tâm lý học đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được sắp xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu được thừa nhận; nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu tự khẳng định. Đối với những nhà quản trị, lý thuyết của ông góp phần giải thích về sự hình thành của nhu cầu và động cơ hành động của con người trong quá trình làm việc, và vì thế, nó còn được áp dụng rộng rãi đến ngày nay.
d, Douglas Mc Gregor (1906- 1964)
Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết X và Y
Giả thuyết X. Giả thuyết về bản chất của con người là lười biếng, ỷ lại, thích chịu sự lãnh đạo hơn là tự mình làm và không nhận trách nhiệm. Để quản lý những người như vậy thì nhà quản trị phải chủ trương: thiết lập một cơ cấu chặt chẽ với quyền hành thống nhất; đưa ra những nguyên tắc thủ tục, thể lệ với sự giám sát chặt chẽ.
Giả thuyết Y. Cho rằng bản chất của con người là năng động, sáng tạo, thích được tự chủ vì vậy nhàquản trị phải tạo điều kiện cho họ được hỏi ý kiến. Thay vì nhấn mạnh cơ chế kiểm tra thì phải đề cao cơ chế tự kiểm tra.
3. Lý thuyết hệ thống và định lượng
Lý thuyết định lượng
Lý thuyết mới này được xây dựng dựa trên nhận thức cơ bản rằng: "Quản trị là quyết định - (Management is decision making) và muốn việc quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng đắn"
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ chiến tranh. Trường phái này do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra, họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong các tổ chức. Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.
* Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là quản trị khoa học, nhưng khác với quản trị khoa học của Taylor ở đây khoa học lãnh đạo, quản trị là đường lối lãnh đạo, quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tế để giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh.
* Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động. Lãnh đạo, quản trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống....
* Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho việc ra quyết định. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhân sức mạnh và giá trị của thông tin, và thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các nhà lãnh đạo, quản trị làm quyết định.
Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Trường phái này rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.
Lý thuyết hệ thống
Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Các khái niệm dưới đây được sử dụng để mô tả các quan hệ của tổ chức trong hoạt động lãnh đạo, quản trị:
* Phân hệ trong lãnh đạo, quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chức thống nhất.
* Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơn cái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập
Đánh giá trường phái hệ thống và định lượng
Đóng góp. Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (Quản trị khoa học); Lý thuyết hệ thống và định lượng thâm nhập vào hầu hết các tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động
Hạn chế. Ít chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị; Các khái niệm và kỹ thuật của lý thuyết này rất phức tạp và khó hiểu, cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.
4. Trường phái tích hợp trong quản trị
a, Quản trị theo quá trình
Phương pháp quản trị theo quá trình thực chất được đề cập từ đầu thế kỷ XX qua tư tưởng của Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là: Hoạch định, Tổ chức, Nhân sự, Lãnh đạo, Kiểm tra
Hình 3 - Quản trị theo quá trình
Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Thực chất quá trình này dựa trên nền tảng tư tưởng của Fayol đến 1960 được Koontz phát triển và trở thành lý thuyết đáng chú ý và ưa chuộng từ lý thuyết đến thực hành.
b, Quan điểm tình huống ngẫu nhiên
Theo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất khác nhau, điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong từng môi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật lãnh đạo, quản trị khác nhau, không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng biệt, độc đáo.
Phương pháp tình huống ngẫu nhiên chủ trương cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào các tình huống cụ thể để vận dụng kết hợp những lý thuyết đã có từ trước là lý thuyết cổ điển, lý thuyết hành vi, lý thuyết hệ thống và định lượng. Fiedler là đại biểu cho lý thuyết này cho rằng, phải kết hợp giữa lý thuyết với sự vận dụng trong thực tiễn, cụ thể là các tình huống quản trị. Nó được xây dựng trên luận đề "Nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z", như vậy điều kiện Z là nững biến số ngẫu nhiên. Các biến số này là: môi trường bên ngoài, công nghệ, các cá nhân phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
Đánh giá. Đây là quan điểm hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tích trực giác, chuẩn đoán, khuyến khích nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống để lựa chọn giải pháp phù hợp nhất đối với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong tình huống. Các nhà phê bình cho rằng, quan điểm ngẫu nhiên thực sự không phải là vấn đề gì mới mẽ, nó đơn thuần là sự kết hợp các kỹ thuật có từ trước. Nó lại phức tạp hơn khi cho phép nhà quản trị chọn lọc những nguyên tắc và công cụ vào những tình huống cụ thể. Có nghĩa là, không có nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.
c, Lý luận Z
Được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật bản là William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý Nhật bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Lý luận Z với tên đầy đủ là: "Lý luận Z - Các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức cuả Nhật Bản" có các đặc điểm sau: công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét khen thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên,...
d, Quan điểm chất lượng
Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển, lượng sản phẩm sản xuất chưa nhiều, thường trong phạm vi một gia đình. Người mua và người bán thường biết rõ nhau nên việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng gần như là việc đương nhiên, vì nếu không họ sẽ không bán được hàng. điều này cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng được thoả mãn một cách tốt nhất.
Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự ra đời một số người chuyên trách về hoạch định và quản lý chất lượng sản phẩm.
Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như:
- Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật
- Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hoá, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hoá bị trả lại. Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm.
- Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn này thường được thực hiện chủ yếu trong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra được hết một cách chính xác các sản phẩm.
Rất nhiều trường hợp, người ta loại bỏ nhầm, không phát hiện ra các sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, mặt khác cũng rất nhiều trường hợp, người ta không phát hiện ra các sản phẩm kém chất lượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường.
- Thực tế này khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm tra chất lượng ra toàn bộ quá trình sản xuất - kiểm soát chất lượng. Phương châm chiến lược ở đây là phải tìm ra các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm. Người ta phải kiểm soát được các yếu tố:
- Con người.
- Phương pháp sản xuất, quy trình kỹ thuật.
- Nguyên vật liệu.
- Thiết bị sản xuất.
- Thông tin sản xuất.
Ngoài việc kiểm tra 5 yếu tố trên, người ta còn chú ý tới việc tổ chức sản xuất ở công ty, xí nghiệp để đảm bảo năng suất và kiểm tra theo dõi.
Trong giai đoạn này người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào áp dụng các biện pháp, các công cụ quản lý, ví dụ:
- Áp dụng các công cụ toán học vào việc theo dõi sản xuất.
- Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đó.
- Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc.
Tuy nhiên, trong kinh doanh muốn tạo nên uy tín lâu dài phải đảm bảo chất lượng, đây là chiến lược nhằm đảm bảo niềm tin nơi khách hàng. Bảo đảm chất lượng phải thể hiện được ở những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chất lượng đã đạt được của sản phẩm. Ở đây cần một sự tín nhiệm của người mua đối với nhà sản xuất ra sản phẩm. Sự tín nhiệm này có khi được người mua đặt vào nhà cung cấp vì họ chưa biết nhà sản xuất là ai. Nhà cung cấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng và phục vụ tốt cũng để tạo tín nhiệm cho khách hàng đối với một sản phẩm mới. Sự tín nhiệm này không chỉ thông qua lời giới thiệu của người bán, quảng cáo, mà cần phải được chứng minh bằng các hệ thống kiểm tra trong sản xuất, các hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy.
Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được về công tác kiểm tra chất lượng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được.
Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc doanh nghiệp, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng vì có kiểm tra mới đảm bảo được chất lượng hàng hóa. Nhưng không phải mọi người trong sản xuất kinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng vì việc này cần có chi phí, nghĩa là phải tốn kém. Trong giai đoạn tiếp theo mà người ta thường gọi là quản trị chất lượng - người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chi phí chất lượng nhằm tối ưu hoá chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho doanh nghiệp. Quản trị chất lượng mà kém là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Để có thể làm được điều này, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực của nó, nghĩa là phải quản trị chất lượng toàn diện. Trong bước phát triển này của chiến lược quản trị chất lượng, người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm ở mức thấp nhất các khuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn để chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra.
III. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
1. Khái niệm
Từ quan niệm chung, môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ thể. Người ta thường cho rằng môi trường quản trị là tập hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường quản trị luôn có mối quan hệ tương tác với nhau đồng thời tác động đến hoạt động của tổ chức, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận nhưng lại có yếu tố trở thành lực cản đối với sự phát triển của tổ chức.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động của tổ chức không cố định, tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động, các nhà quản trị phải nhận biết được một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi và những xu hướng của môi trường quản trị.
2. Phân loại
Tuỳ theo góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân chia môi trường quan trị thành nhiều loại. Các yếu tố của môi trường có thể chia làm hai loại là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức. Theo đó, chúng ta có thể chia môi trường làm các nhóm sau đây.
Môi trường vĩ mô
Tác lực kinh tế
Tác lực chính trị - Pháp luật
Tác lực văn hoá - xã hội
Tác lực công nghệ
Tác lực môi trường tự nhiên
Tác lực môi trường toàn cầu
Môi trường vi mô
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh
Những người thâm nhập
Nhà cung cấp
Những người thay thế
Những người môi giới trung gian
Công quyền trực tiếp
Môi trường bên trong tổ chức
Nguồn nhân lực, Vật lực
Sản xuất
Tài chính
Marketing
Văn hoá doanh nghiệp
3. Ảnh hưởng của môi trường đến tổ chức
a, Môi trường bên trong
Hoàn cảnh nội tại của tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của tổ chức. Các tổ chức phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, Marketing, và văn hoá doanh nghiệp.
Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, kiểm tra các chiến lược của tổ chức. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung sau:
Trình độ chuyên môn, tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;
Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác;
Các chính sách nhân sự của tổ chức;
Sử dụng có hiệu quả biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ;
Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng công nhân ở mức độ tối đa và tối thiểu;
Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc;
Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp;
Bầu không khí và nề nếp tổ chức;
Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất;
Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là quá trình hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của tổ chức, vì vậy ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến thành công của tổ chức nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
Các nhà quản trị cần phải xem xét những ảnh hưởng tích cực của hoạt động sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. Bộ phận Marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt, giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phưong tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn lực tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra khó bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây thái độ thờ ơ trong nhân viên. Khi phân tích các yếu tố về sản xuất cần chú ý những nội dung sau:
Giá cả và mức độ cung ứng nguồn nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp;
Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng hàng tồn kho;
Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện;
Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và hiệu suất sử dụng chúng;
Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả;
Hiệu năng và phí tổn, lợi ích của thiết bị;
Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng; kiểm tra chất lượng đầu vào;
Chi phí khả năng công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh;
Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến;
Bằng phát minh, nhãn hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng pháp luật khác.
Các yếu tố tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính tổ chức. Các tổ chức có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm công tác kế toán, người giữ sổ sách kế toán, nhà quản trị hoặc nhà quản trị tài chính. Các tổ chức lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng tài chính, phòng kế toán, phòng ngân quỹ, bộ phận kiểm toán,...
Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn tổ chức. Các cứu xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát của tổ chức gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch, quyết định của tổ chức liên quan đến nguồn tài chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Tất cả các lĩnh vực hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Điều này nói chung dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa các bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho các bộ phận khác hệ thống sổ sách kế toán bình thường.
Cũng như các lĩnh vực khác, bộ phận chức năng tài chính có trách nhiệm liên quan đến các nguồn lực. Trước hết, việc tìm kiếm nguồn lực liên quan đến việc tìm kiếm nguồn tiền. Thứ hai, là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính. Khi phân tích các yếu tố tài chính, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung sau:
Khả năng huy động vốn;
Tổng nguồn vốn, cơ cấu vốn;
Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh;
Các vấn đề thuế;
Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;
Tình hình vay vốn, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán hoặc cho thuê lại;
Tỷ lệ lợi nhuận;
Hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu của thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, phân phối và khuếch trương phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới.
Các loại sản phẩm, dịch vụ;
Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;
Thị phần của tổ chức;
Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm chính;
Kênh phân phối: số lượng thành viên kênh, phạm vi và mức độ kiểm soát;
Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng;
Thương hiệu, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ;
Việc quảng cáo, khuếch trương có hiệu quả và sáng tạo;
Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá;
Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới;
Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn cho khách hàng;
Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng.
Văn hoá tổ chức
Tổ chức như một cơ thể sống vì con người làm cho tổ chức hoạt động và hình thành nên nề nếp đã mang lại ý nghĩa cho hoạt động của tổ chức. Văn hoá tổ chức là tổng hợp các giá trị, chuẩn mực, kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành "phương thức mà chúng ta hoàn thành công việc đó". Thực chất văn hoá của tổ chức là cách tổ chức đó tương tác với môi trường.
Mỗi tổ chức đều có một nề nếp định hướng cho phần lớn công việc nội bộ. Nó ảnh hưởng đến phương thức quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức. Nề nếp đó có thể là các nhược điểm gây ra sự cản trở cho tổ chức trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các tổ chức có nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công so với các tổ chức có nề nếp yếu hoặc tiêu cực.
Đối với tổ chức, điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nề nếp tốt, khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực. Nề nếp tạo ra được tính linh hoạt và khuyến khích sự tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì sẽ tăng cường khả năng của tổ chức thích nghi được với các biến đổi của môi trường. Một trong các nhiệm vụ chính của các nhà quản trị là phải hình thành được các giá trị phẩm chất bằng cách hướng sự lưu tâm chú ý của nhân viên vào những điều kiện quan trọng.
b, Môi trường bên ngoài
Việc phân tích môi trường bên ngoài nói lên doanh nghiệp trực diện với những gì? Môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc liên kết với các yếu tố khác.
Tác lực về chính trị - pháp luật
Ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường, ...
Các tác lực về kinh tế
Các ảnh h¬ưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như¬ lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này t¬ương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh h¬ưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hư¬ởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Chẳng hạn như¬ lãi suất và xu hư¬ớng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hư¬ởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu t¬ư, do vậy sẽ ảnh h¬ưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu t¬ư mở rộng họat động kinh doanh, ảnh hư¬ởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Xu hư¬ớng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hư¬ởng đến tốc độ đầu tư¬ vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư¬ của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu t¬ư vào nền kinh tế, kích thích thị tr¬ường tăng trư¬ởng.
Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác. Một số doanh nghiệp th¬ường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các số liệu dự báo sẵn có. Đối với các doanh nghiệp chư¬a xây dựng đ¬ược mô hình đó cũng cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh h¬ưởng lớn nhất đối với tổ chức.
Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh h¬ưởng của một doanh nghiệp đối với nền kinh tế của đất n¬ước, ảnh h¬ưởng của các chính sách kinh tế của chính phủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế trư¬ớc hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đây là những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của họ.
Tác lực về văn hoá - xã hội
Môi tr¬ường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đ¬ược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó th¬ường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác.
Các khía cạnh hình thành môi tr¬ường văn hóa - xã hội có ảnh h¬ưởng mạnh mẽ, trên diện rộng và lâu dài ®Õn các họat động kinh doanh nh¬ư: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ¬ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... .
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như¬ xu h¬ướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
Các yếu tố xã hội học trên th¬ường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Thí dụ, hiện nay có một số l¬ượng lớn lao động là nữ giới. Điều này do quan điểm của nam giới cũng như¬ nữ giới đã thay đổi. Như¬ng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến l¬ược tư¬ơng ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội.
Tác lực về công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng c¬ường ¬ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng c¬ường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, taọ ra các cơ hội cũng như¬ nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trư¬ờng.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.
Tác lực tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trư¬ờng n¬ước, không khí,... .Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đư¬ợc các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi tr¬ường tự nhiên rất ít đ¬ược chú ý tới. Sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách của nhà n¬ước ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất l¬ượng môi tr¬ường tự nhiên.
Các nhóm quyền lợi của công chúng làm phát sinh nhiều vấn đề về yếu tố môi trường khiến chính phủ và công chúng phải chú ý tới. Các vấn đề ô nhiễm môi trư¬ờng, sản phẩm kém chất l¬ượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực khan hiếm khiến công chúng cũng như¬ các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Tác lực của môi trường toàn cầu
Các quản trị viên cần xem toàn cầu như một môi trường mở, cần học hỏi để cạnh tranh toàn cầu.
Các rào cản quan thuế. Thuế quan (tariff) là một rào cản thương mại nhằm bảo vệ sản xuất trong nước, các nước khác thường trả đũa.
Tự do thương mại (Free trade). Trong một thỏa thuận tự do thương mại các nước nhắm đến chuyên biệt hóa những gì mà họ cho là có hiệu quả nhất
Các rào cản văn hóa và khoảng cách. Khoảng cách (distance) nói về khoảng cách địa lý, trong vòng 50 năm trở lại đây, công nghệ truyền thông và vận tải đã được cải thiện đáng kể chính điều đó cũng làm giảm những sự khác biệt về văn hóa.
Các nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau, nh¬ư vật tư¬, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm người bán vật tư, thiết bị; người cung cấp vốn; và nguồn lao động.
Khách hàng
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi tr¬ường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt đư¬ợc do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ¬ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất l¬ượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Ng¬ười mua có t¬ương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:
• Lư¬ợng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối l¬ượng hàng bán ra của hãng, như¬ lư¬ợng bán hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.
• Việc chuyển sang mua hàng của ngư¬ời khác không gây nhiều tốn kém;
• Ngư¬ời mua đ¬ưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngư¬ợc với các bạn hàng cung ứng, nh¬ư các hãng sản xuất ô tô thư¬ờng làm;
• Sản phẩm của ng¬ười bán ít ảnh h¬ưởng đến chất l¬ượng sản phẩm của ng¬ười mua.
Nếu sự t¬ương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lư¬ợng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ¬ưu thế hơn.
Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối t¬ương tác giữa các yếu tố như¬ số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng tr¬ưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hư¬ớng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt đ¬ược và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.
Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định. Chẳng hạn, trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi th¬ường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng tr¬ưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay). Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đư¬ợc các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro