Chương hai - Thông tin và ra quyết định trong quản trị

I. THÔNG TIN VÀ VAI TRÒ CỦA NÓ TRONG QUẢN TRỊ

1. Khái niệm

Thông tin được xem là máu của tổ chức, nó gắn kết các bộ phận của tổ chức lại với nhau. Không có thông tin thì mọi hoạt động của tổ chức sẽ bị đình trệ, rối loạn và thiếu chính xác.

Thông tin là một khái niệm đã có từ lâu đời, là một khái niệm rất rộng. Tùy thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu, mà đưa ra những định nghĩa khác nhau và giới hạn khái niệm đó lại phục vụ mục đích nghiên cứu.

Chẳng hạn:

- Thông tin là nội dung của thế giới bên ngoài được thể hiện trong sự nhận thức của con người (N.Viner).

- Thông tin là sự chống lại của sự bất định (Shannon.K).

- Thông tin là sự truyền đưa độ đa dạng (Esbi.R).

- Thông tin là thực thể là độ đo tính phức tạp (Mole.A)

- Thông tin là xác suất sự lựa chọn (Iaglom).

Thông tin là những tín hiệu mới được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản lý.

Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả các tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị.

2. Đặc điểm

- Thông tin không phải vật chất nhưng không toàn tại ngoài vật chất, tức là vật mang thông tin như tài liệu, sách báo, ti vi,...Vì thế cùng một vật mang tin như nhau nhưng người nhận tin có thể thu được những điều bổ ích khác nhau tùy trình độ và vấn đề mà họ quan tâm

- Thông tin quản lý có số lượng lớn và có nhiều mối quan hệ, vì vậy mỗi người, mỗi hệ thống đều có thể trở thành trung tâm thu và phát thông tin.

- Thông tin phản ánh trình độ và phẩm cấp của quản lý

- Thông tin mang tính hội nhập thông qua các siêu độ thông tin, các mạng lưới thông tin lớn ở các nước, các tập đoàn các cơ quan

- Thông tin là những tin tức nên không thể sản xuất để dùng dần được

Thông tin phải thu thập, xử lý mới có giá trị;...

3. Vai trò

Phương tiện tiến hành đặc trưng cho hoạt động quản trị là thông tin, bởi vì tác động quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các tác nghiệp về thu nhập, truyền đạt và lưu trữ thông tin chiếm tỷ trọng rất lớn. Mặt khác các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị trong đó đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là các phương tiện trong quá trình quản lý - hai loại phương tiện tiến hành trên đây có quan hệ bổ sung nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của cán bộ nhân viên trong bộ máy quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt.

Quá trình quản trị có thể được trình bày dưới góc độ khoa học hệ thống và tin học như sau:

Hình 4 - Quá trình quản trị

Đối tượng quản trị biến đổi các yếu tố đầu vào dạng vật chất (lao động, vốn, đất đai...) thành các yếu tố đầu ra nằm trong dạng vật chất cụ thể (sản phẩm, dịch vụ...).

Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị kinh doanh, quá trình quản trị kinh doanh là quá trình thông tin kinh tế.

4. Phân loại

Thông tin và quá trình thông tin trong hoạt động quản trị rất phức tạp, phong phú và đa dạng. Thông thường người ta phân loại thông tin quản trị trên một số tiêu chí sau đây

 Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định, thông tin từ kết quả,...

 Theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, hình ảnh,...

 Theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt,...

 Theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ,...

 Theo mức độ bảo mật: Thông tin tuyệt mật, mật, bình thường.

 Theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp.

 V.v...

5. Các yếu tố cơ bản và các giai đoạn của quá trình thông tin

Hệ thống thông tin trong quản trị rất phức tạp và bị chi phối bởi nhiều yếu tố chủ quan cũng như khách quan. Nhận thức đầy đủ các yếu tố, các quá trình cùng quy luật hoạt động trong lĩnh vực này hết sức cần thiết để đảm bảo các hoạt động về thông tin quản trị có hiệu quả cao nhất. Quá trình thông tin được xét từ phương diện tổng thể có dạng như sơ đồ sau:

Hçnh 5 - Quy trçnh vaì caïc yãúu täú thäng tin trong quaín trë

Theo sơ đồ tổng quát này chúng ta thấy rằng:

 Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi, người có những thông điệp dự định cho giao tiếp. Nguồn là người khởi xướng thông điệp có thể một hoặc nhiều người.

 Thông điệp là những tín hiệu mà nguồn truyền cho người nhận. Phần lớn các thông điệp chứa đựng ngôn ngữ có thể là lời nói hoặc chữ viết, song cũng có rất nhiều hành vi phi ngôn ngữ có thể được sử dụng để thông tin về thông điệp.

 Quá trình chuyển những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà những biểu tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hoá. Việc mã hoá có thể rất đơn giản nhưng cũng có thể rất khó khắn. Chẳng hạn như bạn thấy một hình vẽ và bạn nhận ra nó là sản phẩm bạn muốn mua, nhưng việc tìm đúng từ để giải thích tại sao việc thực hiện nhiệm vụ của một người lao động lại không phù hợp rất khó khăn.

 Kênh là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nhận. Kênh chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân là giao tiếp trực tiếp giữa hai người. Một số kênh truyền thông đại chúng như radio, tivi, tạp chí,... Có một số kênh điện tử rất mới như facsimile, thư điện tử,... Những thông điệp thường được viết ra trên giấy, nhưng nhiều tổ chức hiện đại ngày nay đang hướng tới hạn chế tối đa giấy tờ bằng việc sử dụng bằng việc sử dụng những phương tiện thông tin hiện đại như thư điện tử thông qua hệ thống mạng thông tin. Tương lai không xa, màn hình vi tính sẽ là kênh chủ yếu cho những thông điệp được viết ra.

 Người nhận cần nhận được thông tin dưới dạng được giải mã. Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận.

 Phản hồi từ người nhận đến người gửi là thông điệp khác thể hiện hiệu quả quá trình thông tin. Xem xét thông tin có cần lặp lại hay không, có cần điều chỉnh biểu tượng mã hoá hay giải mã không và có thể đánh giá mức độ tiếp nhận như thế nào.

 Trong quá trình truyền thông điệp và nhận phản hồi, thông điệp có thể bị phá hoại bởi một nhân tố gọi là "nhiễu", cái mà bao gồm mọi thứ làm cho thông tin truyền đi bị sai lạc, bóp méo, gây cản trở cho người nhận.

Sự chính xác của thông tin phụ thuộc vào việc thực hiện thành công mỗi bước trong quá trình thông tin. Sẽ là không đủ, nếu chỉ đơn thuần chuẩn bị một cách kỹ lưỡng rồi chuyển thông điệp đi và cho rằng quá trình đã kết thúc. Những quá trình mã hoá, truyền, giải mã và phản hồi, tất cả là cốt yếu cho một quá trình thông tin có hiệu quả.

6. Hiệu quả và chất lượng thông tin

Chất lượng thông tin có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của quá trình quản trị, tới hiệu quả kinh doanh, tới sự sống còn của tổ chức. Vậy chất lượng thông tin là gì?

Chất lượng thông tin là sự thoả mãn về thông tin của những người sử dụng nó. Thể hiện ở những mặt sau: mức độ thời sự, kịp thời, chính xác, mức độ quan trọng,...

Chất lượng thông tin là chỉ tiêu quan trọng, nhưng dưới góc độ quản trị thì hiệu quả thông tin lại còn quan trọng hơn nhiều. Xét về bản chất thì hiệu quả thông tin trong quản trị phản ánh mối quan hệ về chi phí thông tin và kết quả mà nó mang lại cho các hoạt động về quản trị.

Để đánh giá được hiệu quả thông tin người ta thường sử dụng các chỉ tiêu và các dấu hiệu phản ánh của nó. Việc sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của thông tin trong từng trường hợp cụ thể còn tuỳ thuộc vào phương pháp đánh giá mà người ta sử dụng. Thông thường người ta sử dụng hai phương pháp đánh giá cơ bản sau:

 Đánh giá theo kết quả thương mại cuối cùng

 Đánh giá theo quá trình truyền thông.

Để nâng cao hiệu quả của thông tin trong quản trị ngày nay người ta thường tập trung thực hiện các bước nhằm:

 Hiện đại hoá công nghệ thông tin

 Áp dụng các thành tựu khoa học mới

 Sử dụng tốt các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ thông tin;

 Nâng cao tay nghề, trình độ của con người trong lĩnh vực thông tin;

 Tổ chức các hoạt động thông tin một cách khoa học; ...

7. Tác động của công nghệ thông tin đến truyền thông

Sự phát triển của công nghệ thông tin đang làm thay đổi nhanh chóng phương thức truyền thông của các nhà quản trị và nhân viên. Những công nghệ này không những làm thay đổi cách thức mà họ giao tiếp với nhau, mà còn là cách thức ra quyết định. Máy trả lời điện thoại (voice mail), máy fax, hội nghị qua truyền hình, hệ thống truyền hình cáp, chuẩn bị báo cáo tự động bằng máy tính, thâu băng video và chuyển dữ liệu giữa các máy tính với nhau là các ví dụ về việc phát triển phương thức truyền thông hiện nay. Đặc biệt, công nghệ về thư điện tử, internet đã tác động rất mạnh đến kinh doanh của các tổ chức và phương thức truyền thông bên ngoài cũng như nội bộ tổ chức. Thư điện tử trở nên phổ biến đối với các nhà quản trị vì các lý do. Chẳng hạn, nhà quản trị không phải chờ đợi quá lâu cho việc phản ứng lại vì thông tin có thể luôn được gửi, nhận và phản hồi trong giây lát. Thư điện tử là ít tốn kém, nó có thể chuyển qua các máy tính, điện thoại hoặc các thiết bị mà công ty đang sử dụng. Hơn nữa, năng suất giao tiếp gia tăng qua việc loại bỏ yêu cầu thủ tục xử lý theo kiểu văn thư. Một ưu điểm nổi bật khác của thư điện tử là các nhân viên có thể không đối đầu với nhau theo phương thức mặt đối mặt. Thư điện tử đã thay đổi nhanh cách thức giao tiếp của các nhân viên, nhân viên có thể không cần ở văn phòng cũng có thể giao tiếp với người khác.

II. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1. Khái niệm

Các nhà quản trị xem việc ra quyết định là công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn:

- Phải làm cái gì?

- Ai làm?

- Làm khi nào?

- Ở đâu?

Quyết định quản trị: Là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề trên cơ sở hiểu rõ quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức, môi trường

Trong thế giới cực kỳ đa dạng và phong phú về công việc, cách thức giải quyết công việc của nhà quản trị nổi lên như một vấn đề cốt yếu, đó là giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị một cách khoa học. Để giải quyết các vấn đề này người ta thường phải xây dựng và lựa chọn các phương án, giải pháp tối ưu. Việc này tất yếu đòi hỏi các nhà quản trị cân nhắc, lựa chọn và đi đến quyết định. Không đưa ra được những quyết định đúng đắn và đúng lúc cần thiết các nhà quản trị sẽ đánh mất cái mà mọi người cần đến mình và không sớm thì muộn sẽ bị guồng máy quản trị đào thải.

2. Đặc điểm

Quyết định quản trị là sản phẩm tư duy của con người, là kết quả của quá trình thu nhận thông tin, tìm kiếm, phân tích và lựa chọn. Trên cơ sở khái niệm, quyết định quản trị có những đặc điểm sau:

 Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định. Quyết định quản trị là sản phẩm riêng của các nhà quản trị và các tập thể quản trị;

 Quyết định quản trị chỉ đề ra khi vấn đề đã chín muồi;

 Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ đến thông tin và xử lý thông tin;

 Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo;

 Quyết định quản trị luôn gắn liền với những vấn đề của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức luôn xuất hiện những vấn đề mà tổ chức cần khắc phục hoặc định hướng, giải quyết và tiến trình đó được thực hiện bởi một số các quyết định quản trị.

3. Phân loại

Các quyết định được phân ra làm nhiều loại khác nhau tuỳ theo các tiêu thức phân chia. Thông thường người ta phân chia quyết định quản trị theo các tiêu thức sau

 Theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật, quyết định tác nghiệp

 Theo chức năng quản trị: quyết định tài chính, quyết định marketing, quyết định nhân sự, quyết định sản xuất,...

 Theo thời gian thực hiện: quyết định ngắn hạn, quyết định trung hạn, quyết định dài hạn.

 Tính quy phạm: Quyết định được lập thành chương trình, quyết định không lập thành chương trình.

4. Các căn cứ để ra quyết định

Các nhà quản trị ở các cấp bậc trong tổ chức đều ra quyết định. Vậy cơ sở khoa học của việc ra quyết định ở những người này là gì? Thực tế từ lâu đã chứng tỏ rằng các quyết định thiếu cơ sở thường phải gánh chịu những hậu quả nặng nề. Xét từ phương diện tổng thể cơ sở của việc đề ra quyết định là những căn cứ sau:

 Nhu cầu. Quyết định về quản trị chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động về quản trị có nhu cầu. Nhu cầu ra quyết định thường để giải quyết vấn đề nào đó. Vì vậy, phải thường xuyên nắm vững các nhu cầu và hiểu các nhu cầu quản trị.

 Hoàn cảnh thực tế. Là những lực lượng tồn tại bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới việc ra quyết định, thực hiện quyết định và kết quả các quyết định này mang lại.

 Khả năng của đơn vị. Ra quyết định phải phù hợp với khả năng của tổ chức, bởi chúng ta phải thực hiện và kiểm tra quá trình thực hiện như thế nào để đánh giá kết quả các quyết định đó.

 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh. Trong kinh doanh, việc xác định mục tiêu trong các thời kỳ bản thân nó vốn là những quyết định quan trọng. Khi mục tiêu đã được quyết định thì nó là cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực quản trị nói riêng. Chiến lược kinh doanh là phương thức cụ thể hoá cách thực hiện mục tiêu kinh doanh, vì vậy, nó cũng là cơ sở của việc ra quyết định.

 Thời cơ và rủi ro. Các tổ chức thành công là các tổ chức nắm bắt được các cơ hội và né tránh được các rủi ro trong kinh doanh. Bởi các tình huống trong kinh doanh thường không chắc chắn. Mức độ thành công hay thất bại cũng như khả năng rủi ro nhiều hay ít phụ thuộc rất nhiều vào điều mà người ta gọi là mạo hiểm trong kinh doanh. Biết mạo hiểm và phòng tránh các rủi ro là yêu cầu tất yếu trong việc ra quyết định quản trị.

 Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo. Việc nhận thức đúng đắn các quy luật khách quan và dụng chúng một cách khoa học là cơ sở quyết định sự thành bại của việc ra quyết định. Nếu đi ngược lại với sự vận động của các quy luật khách quan tất yếu bị thất bại. Tuy nhiên, việc vận dụng các quy luật không có nghĩa là không cần đến sự sáng tạo của người ra quyết định. Bản thân các hoạt động trong quá trình quản trị bị chi phối của nhiều quy luật. nghệ thuật sáng tạo cho phép nhà quản trị vận dụng khéo léo sự vận động của từng quy luật và tổng hợp chúng trong một thể thống nhất, có định hướng, có lợi nhất cho công việc của mình.

5. Các yêu cầu đối với một quyết định

Yêu cầu về tính hợp pháp

Trong nhà nước pháp quyền, mọi hành vi của tổ chức đều phải tuân theo pháp luật. Quyết định quản trị là hành vi của tập thể hoặc cá nhân nhà quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật.

Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thực hiện trên các phương diện sau:

 Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân;

 Quyết định không trái với các yêu cầu của pháp luật;

 Quyết định được ban hành đúng trình tự, thủ tục và thể thức.

Mọi quyết định quản trị không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc huỷ bỏ. Cá nhân hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.

Yêu cầu về tính đạo đức

Ngày nay, yêu cầu về đạo đức ngày được coi trọng trong các quyết định quản trị. Các quyết định phải đảm bảo tính đạo đức có nghĩa là các chủ thể ra quyết định và tổ chức phải biết gắn chặt trách nhiệm của mình với môi trường, với xã hội và cộng đồng.

Yêu cầu về tính khách quan và khoa học

Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định.

Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.

Yêu cầu về tính hệ thống (tính thống nhất)

Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.

Yêu cầu về tính tối ưu

Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất.

Yêu cầu về tính linh hoạt

Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi các quyết định quản trị phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện.

Tính linh hoạt cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải khéo léo, tránh rập khuôn máy móc, giáo điều.

Tính cụ thể về thời gian thực hiện

Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện.

6. Tiến trình ra quyết định

a, Xác định vấn đề

Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công việc, thì việc nhận biết được những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng. Bởi vì nó đảm bảo chắc chắn rằng nhà quản trị đã hiểu bản chất thực sự của vấn đề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của vấn đề đó. Trên cơ sở đó, nhà quản trị phải cụ thể hoá, phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Khi vấn đề đã được phân tích tỷ mỹ, xác định được những điều kiện tiên quyết, những thuận lợi và khó khăn....Ví dụ: xác định những vấn đề về tài chính, yêu cầu về môi trường, các chính sách và chế độ của doanh nghiệp... nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết định.

b, Xác định các tiêu chuẩn

Muốn so sánh các phương án một cách khách quan cần xác định các tiêu chuẩn đánh giá các phương án đó. Tiêu chuẩn này được biểu hiện bởi các chỉ tiêu về chất lượng và số lượng, phản ánh kết quả đạt mục tiêu của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn đề quyết định.

Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không đơn giản. Nếu tiêu chuẩn không được xác định rõ ràng thì việc đánh giá và lựa chọn rất khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tuỳ tiện, chủ quan. Tiêu chuẩn quyết định cần đáp ứng các yêu cầu:

 Mỗi vấn đề quyết định có thể đặt ra một hoặc một số mục tiêu và tương ứng với nó là một hoặc một số tiêu chuẩn quyết định;

 Có thể tính toán, đánh giá được chỉ tiêu dùng làm chỉ tiêu quyết định. Khả năng cân, đo, đong, đếm được các chỉ tiêu như là yêu cầu tối thiểu để lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá quyết định;

 Số lượng tiêu chuẩn đánh giá không quá nhiều. Nếu đặt quá nhiều tiêu chuẩn sẽ khó cho việc lựa chọn, phân tích quyết định. Thông thường nếu có thể cần tìm đến các chỉ tiêu phản ánh kết quả cuối cùng của phương án quyết định;

 Không nên đưa ra các quyết định quá cầu toàn nên khi đặt tiêu chuẩn cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần hướng tới của quyết định.

c, Tìm kiếm các phương án

Trên cơ sở những dữ liệu có được, thông qua bước xác định tình hình, nhà quản trị tiến hành xây dựng những tình huống và phương án có thể xảy ra. Có thể mô tả chúng và trao đổi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng phương án có tính khả thi cao.

d, Đánh giá phương án

Từ những phương án đã được xây dựng, tiến hành so sánh những thông tin, biện pháp xử lý, hiệu quả mong đợi, tính nhạy cảm... để xem xét kết quả các phương án thể hiện như thế nào. Dự tính các xác suất, rủi ro có thể xảy ra..., tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi, khó khăn của từng phương án. Ở bước này cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cách hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm của công việc, con người và tập thể đó. Nếu thấy rằng, các phương án đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa thì tuỳ theo sự cần thiết của công việc, khả năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai.

e, Chọn phương án

Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất, bởi vì tại đây nhà quản trị phải từ bỏ "quyền tự do lựa chọn" của mình. Nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó. Đồng thời đảm bảo sự cam kết với tấc cả mọi người tham gia và có được sự hổ trợ cần thiếc. Phần lớn công việc này cần được làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai đoạn

Khi lựa chọn phương án tránh "sai lầm nhận thức":

• Xuất phát từ giả thuyết trước đây: mối quan hệ giữa các biến số

• Tính đại diện: ra quyết định từ mẫu nhỏ hoặc từ chuyện tình cờ

• Ảo tưởng kiểm soát: quản trị viên đánh giá cao khả năng tự kiểm soát của mình.

• Cam kết tăng dần: cam kết vào nguồn lực đáng kể, và nó tăng dần khi không còn phù hợp.

Việc đánh giá các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần xem xét đến các khía cạnh về đạo đức, xã hội, pháp lý,... bên cạnh tính kinh tế, và cũng cần xem xét khả năng về nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định.

f, Thực thi

Mặc dù tiến trình lựa chọn được hoàn tất trong bước trước, quyết định vẫn bị thất bại nếu không được thực hiện một cách đúng đắn. Thực thi quyết định bao gồm việc chuyển tải quyết định đến những người liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó. Giải pháp tốt phải gắn liền với việc thực thi, nhiều phương án tốt đưa ra nhưng nó không gắn với thực thi nên hiệu quả đạt được không như mong đợi.

g, Kiểm tra, đánh giá

Ðể có thể thực hiện tốt bước này, nhà quản trị còn phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. Nắm bắt những thông tin được sử dụng có chính xác không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt được của kế hoạch đã đặt ra?

Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà quản trị và các cộng sự chưa thể lường trước được những vướng mắc phát sinh cần giải quyết trong khi thực hiện quyết định.Trên cơ sở đó, tiến hành chỉnh lý, bổ sung, sửa đổi để quyết định quản trị đưa ra phù hợp với thực tế của công việc đòi hỏi và như vậy kết quả thu được sẽ tốt hơn.

Đánh giá kết quả của quyết định xem có đạt mục tiêu đề ra không, có giải quyết được vấn đề và hiệu quả mang lại như thế nào? Việc đánh giá còn là cách để học hỏi kinh nghiệm trong việc thực hiện đối với các nhà quản trị.

7. Các mô hình ra quyết định

a, Mô hình ra quyết định hợp lý

Mô hình này dựa trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi nhuận trong những khuôn khổ ràng buộc nhất định. Người ra quyết định hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận, xây dựng mục tiêu một cách rõ ràng và cụ thể. Hơn nữa những bước tiến trong quá trình ra quyết định sẽ dẫn đến việc lựa chọn các giải pháp đảm bảo tối đa hoá việc đạt được mục tiêu. Điều này ngụ ý rằng nhà quản trị có thể ra một quyết định chính xác bởi vì kết quả các phương án là được biết, có sự ưu tiên rõ ràng, sự ưu tiên đó là bất biến và ổn định, không có ràng buộc về thời gian và chi phí. Và, lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hoá được lợi ích kinh tế.

b, Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn

Herbert Simon, học giả nổi tiếng về kinh tế và quản trị cho rằng, trong những điều kiện ràng buộc nào đó, nhà quản trị thực hiện hành động một cách hợp lý (dựa trên lý trí). Bởi vì con người không thể xử lý và hiểu hết thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý, nên những điều họ làm là xây dựng mô hình đơn giản và trích dẫn những dữ liệu chính từ vấn đề mà không xem xét tất cả các dữ liệu khác tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn. Simon gọi tiến trình ra quyết định này là sự hợp lý giới hạn. Theo đó, người ra quyết định có thể cư xử thận trọng (mô hình ra quyết định hợp lý) trong giới hạn của sự đơn giản hoá hay còn gọi là mô hình hợp lý có giới hạn. Và, kết quả thay vì tối đa hoá một sự lựa chọn, người ra quyết định lựa chọn những giải pháp có thể thoả mãn các ràng buộc của vấn đề.

Các cá nhân hay nhóm trong quá trình ra quyết định theo mô hình này thường có các biểu hiện sau đây:

 Chọn ít hơn các mục tiêu tốt nhất hoặc giải pháp tốt nhất

 Chỉ tìm kiếm các phương án trong giới hạn có sẵn

 Không có đầy đủ các thông tin và khó kiểm soát các lực lượng môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả của quyết định.

c, Mô hình quyết định mang tính chính trị

Mô hình này giới thiệu tiến trình ra quyết định trong giới hạn các lợi ích của bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực. Quyền lực là năng lực ảnh hưởng hoặc kiểm soát các quyết định và mục tiêu của các cá nhân, của nhóm, của bộ phận, hoặc tổ chức. Tiến trình ra quyết định chính trị rất thích hợp khi quyết định có liên quan đến các giới hữu quan đầy quyền lực, những người ra quyết định bất đồng về lựa chọn mục tiêu, và người phân tích không tìm các phương án.

8. Các phương pháp ra quyết định

a, Brainstorming

Đây là kỹ thuật dùng để kích thích các thành viên trong nhóm đóng góp các ý tưởng để giải quyết một vấn đê nào đó trong tổ chức. Các nguyên tắc của Brainstorming, tạm dịch là tấn công não, bao gồm:

 Khuyến khích sự tự do. Các thành viên trong nhóm tự do đề xuất ý kiến. Không có ý tưởng nào là đáng buồn cười, cho dù ý tưởng đó là cực đoan hay kỳ quặc.

 Không được chỉ trích ý kiến khi ý kiến chưa được nêu ra.

 Khuyến khích số lượng ý kiến, ghi chép lại mọi ý kiến nhằm thể hiện sự thừa nhận của nhóm và làm cơ sở hợp tác các ý tưởng mới.

 Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các ý kiến hay các phương án lựa chọn

b, Delphi

Là kỹ thuật kích thích nhóm tham khảo và cũng cấp những dự báo về tương lai, sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, một nhóm lãnh đạo việc điều tra và thu thập dữ liệu, kinh nghiệm. Cung cấp một hình thức văn bản mà không cần các quản trị viên gặp gỡ trực tiếp, theo các nguyên tắc sau:

 Các thành viên đưa ra các lựa chọn bằng văn bản.

 Quản trị viên nhận và tóm tắt các lựa chọn.

 Kết quả được gửi cho các thành viên tham gia có phản hồi và xếp hạng.

Quá trình tiếp tục cho đến khi đạt được độ tập trung nhất định.

c, Ma trận tỷ lệ

Là xác định những giá trị mong đợi của hai hay nhiều phương án mà mỗi phương án thì được định vị với một ước đoán về xác suất. Ma trận này chỉ có giá trị khi khả năng xuất hiện xác suất của mỗi kết quả có thể được ước đoán. Xác suất được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm(%), nó đo lường mức độ của một sự kiện có thể xảy ra hoăc không xảy ra

+ Giá trị mong đợi (hay còn gọi là kỳ vọng) của một phương án là tổng cộng tất cả các kết quả có thể xảy ra nhân với xác suất tương ứng của nó.

Chẳng hạn như: nếu có 50% cơ hội sẽ kiếm được $10000 và 25% cơ hội có thể mất $50000. Giá trị mong đợi (expected value-EV) của đầu tư trên được tính như sau.

EV = 0.5($10000) - 0.25(50000)

= $5000 -$12500 = -$75000

Ví dụ sau đây nhằm giúp người đọc hiểu rộng thêm một quyết định đầu tư có liên quan đến sử dụng ma trận tỷ lệ. Giả sử chúng ta đang xem xét để mua kinh doanh máy tính hoặc kinh doanh thuyền buồm. Chúng ta đã xác định rằng, sự thành công của mỗi hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào tỉ giá hối đoái. Nếu tỉ giá hối đoái tăng, chúng ta sẽ thu được 6 triệu $ từ kinh doanh máy tính hoặc 5 triệu $ từ kinh doanh thuyền buồm; còn nếu tỷ giá hối đoái giảm, chúng ta sẽ mất 5 triệu $ từ kinh doanh máy tính hay chỉ mất 3 triệu $ từ kinh doanh thuyền buồm. Chúng ta cũng sẽ ước đoán rằng, có 70% cơ hội tỷ giá hối đoái tăng và 30% cơ hội tỷ giá hối đoái giảm.

Giải pháp:

*Kinh doanh máy tính:

EV = 0,7($6.000.000)+0,3($-5.000.000)

EV = $2.700.000

*Kinh doanh thuyền buồm:

EV = 0,7($5.000.000) + 0,3($ -3.000.000)

EV =$2.600.000

Qua kết quả giá trị mong đội (EV) của hai ngành, ta thấy rằng đầu tư mua máy tính để kinh doanh thì thu lợi nhuận cao hơn mua thuyền buồm.