Đọc truyện chuyen de tot nghiep

chuyen de tot nghiep

Trước Sau

Màu nền

Font chữ

Font size

Chiều cao dòng

Sinh viên: Nguyễn Văn Phương

Đề tài: Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên ở công ty AFCC công ty TNHH kiểm toán và tư vấn tài chính Ánh Sáng Á Châu.

Mở đầu

Như chúng ta đã biết, nguồn lực quý giá nhất trong mỗi một tổ chức chính là nguồn nhân lực. Để các tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tế, cạnh tranh rất gay gắt như hiện nay thì chất lượng nguồn nhân lực cần phải được đặc biệt quân tâm. Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình và khả năng sáng tạo của người lao động, những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực là cực kỳ cần thiết và quan trọng đối với mọi cấp quản lý.

Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học hiện đại và sự phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn và đào tạo nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để đạt được hiệu quả cao đang được mọi người hết sức quan tâm.

Việt Nam hiện nay đã và đang trên con đường hội nhập kinh tế thế giới. Để đứng vững và phát triển thì các doanh nghiệp Việt Nam phải cố gắng vươn lên rất nhiều trong mọi lĩnh vực, đặc biệt cách thức quản trị con người - lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp Việt Nam phải thay đổi cơ bản. Các doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương... mới cho phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cận quản tị nguồn nhân lực trong nên kinh tế thị trường.

Xuất phát từ quan điểm đó, em chọn đề tài: "Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên ở công ty AFCC" để tìm hiểu sâu hơn nữa những vấn đề về công tác tuyển dụng, đào tạo và mong rằng những ý tưởng xây dựng của mình có thể mang lại giá trị thiết thực nhằm góp một phần nào đó giúp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty AFCC.

Kết cấu của đề tài gồm ba phần chính:

Phần 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo.

Phần 2: Phân tích thực trạng tuyển dụng và đào tạo tại công ty AFCC.

Phần 3: Một số giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo tại AFCC.

Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi công ty AFCC.

Với hiểu biết có hạn và lĩnh vực nhân sự là rất phức tạp và phong phú, do đó chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý từ quý thầy cô, ban lãnh đạo công ty kiểm toán và tư vấn tài chính Ánh Sáng Á Châu và tất cả các bạn đọc.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO.

I. Tuyển dụng.

1. Khái niệm tuyển dụng.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người thỏa mãn yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức.

2. Các quy định chung về tuyển dụng.

2.1. Nguyên tắc tuyển dụng:

- Tất cả các đối tượng lao động khi có nguyện vọng dự tuyển vào làm việc tại công ty đều phải thông quan thi tuyển hoặc kiểm tra.

- Tuyển lao động đảm bảo tính công bằng, dân chủ, công khai.

- Không tuyển lao động trái nghề, lao động chưa qua đào tạo.

2.2. Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Tiêu chuẩn người tham gia dự tuyển lao động là đầu vào rất quan trọng mà công ty cần phải hết sức chú ý.

 Thông thường các công ty, doanh nghiệp ở Việt Nam thường áp dụng những tiêu chuẩn sau:

- Là công dân nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.

- Về tuổi đời (quy định tuổi cho từng ngành nghề tuyển):

 Đối với công nhân tuổi từ 18-35 tuổi;

 Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ tuổi đời từ 20-40 tuổi.

- Về trình độ: trình độ là yếu tố quan trọng mà các công ty cần xem xét khi tuyển lao động, người dự tuyển phải có đầy đủ văn bằng, chứng chỉ, ngành nghề phù hợp với ngành và chức danh công tác được tuyển.

- Văn bằng, chứng chỉ: người dự tuyển có đầy đủ văn bằng chứng chỉ theo yêu cầu của chức danh nghề dự thi (bản sao bằng phải có công chứng). Khi được tuyển dụng chính thức phải xuất trình bản chính thức để kiểm tra lại.

- Sức khỏe: có giấy chứng nhận đảm bảo sức khỏe, đủ sức khỏe đi làm do cơ quan có thẩm quyền cấp.

- Sơ yếu lý lịch: bản sơ yếu lý lịch có xác nhận của chính quyền địa phương nơi cư trú.

- Có đơn xin dự tuyển và đơn xin việc làm, tự nguyện phục vụ lâu dài trong ngành.

- Nếu là CBCNN trong ngành tham gia dự tuyển, sau khi trúng tuyển phải có giấy xét quá trình công tác và được thủ trưởng đơn vị đồng ý cho đi.

- Có chuyên môn, tay nghề phù hợp với vị trí cần tuyển...

 Không nhận dự tuyển đối với các đối tượng sau:

- Đang bị truy cứu trách nhiêm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo không giam giữ.

- Đang bị thi hành kỷ luật từ khiển trách trở lên.

2.3. Chế độ tuyển lao động:

 Đối với viên chức có trình độ Đại học trở lên của các đơn vị khác xin chuyển đến hoặc sinh viên tốt nghiệp Đại học, sau Đại học đều phải qua chế độ thi tuyển.

 Đối với các đối tượng tuyển dụng không qua chế độ thi tuyển, kiểm tra:

- Những người do công ty đưa đi và đài thọ kinh phí đào tạo, cử nhân tốt nghiệp Đại học chính quy được công ty điều động.

- Lao động có trình độ cao như thạc sĩ, tiến sĩ trở lên.

 Chế độ ưu tiên trong tuyển lao động:

- Là những anh húng lao động, anh hùng lực lượng vũ trang, con thương binh liệt sĩ... Các đối tượng này khi dự tuyển được ưu tiên cộng điểm trong thi cử.

- Con cán bộ công nhân viên trong công ty có thâm niên công tác thì được cộng thêm điểm vào môn thi kiểm tra.

- Người tốt nghiệp đạt loại giỏi tại các trường đào tạo chính quy và thi tuyển đúng chuyên ngành.

3. Trình tự tuyển dụng.

Quy trình tuyển dụng

 Thành lập hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng.

- Xem xét nhu cầu lao động từng đơn vị để cân đối số lượng lao động cần tuyển.

 Thông báo tuyển dụng:

Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, đài truyền hình, đài phát thanh, niêm yết trước cổng cơ quan, thông báo qua các trung tâm dịch vụ lao động).

 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ, hướng dẫn làm hồ sơ.

 Phân loại hồ sơ:

- Nhận vào bước sau.

- Loại bỏ hồ sơ nếu thấy không phù hợp.

- Cần làm rõ hồ sơ ngay từ đầu để không phải sai lầm trong tuyển dụng.

 Tiếp xúc sơ bộ hồ sơ

- Giải thích cho ứng viên rõ hơn về công việc sau khi tuyển dụng.

- Trả lời thắc mắc của ứng viên nếu có.

- Làm rõ một số hồ sơ ứng viên.

- Đánh giá ngoại hình ứng viên

 Lập danh sách các thí sinh tham dự kỳ thi tuyển để trình hộ đồng xét duyệt các thí sinh đủ điều kiện dự thi.

 Đánh giá phẩm chất ứng viên:

Trắc nghiệm:

Mục đích:

Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế công ty sẽ đạt được hiệu quả như giảm chi phí huấn luyện, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh do sơ xuất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc.

Các hình thức trắc nghiệm:

- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.

- Trắc nghiệm trí thông minh.

- Trắc nghiệm về tâm lý.

- Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.

- Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.

- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc.

- Trắc nghiệm về cá tính.

- Trắc nghiệm khả năng nhận thức.

- Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.

Nhận xét:

Cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào cho kết quả đúng 100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ mang tính tương đối. Để đạt được kết quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, sưu tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc nghiệm với yêu cầu công việc.

Phỏng vấn:

Mục đích:

Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. Xem ứng viên có thực sự đủ kiến thức và trình độ đối với công việc của họ sau này hay không. Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, vóc dánh, cách ăn nói... Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống...

Các hình thức phỏng vấn:

- Phỏng vấn không chỉ dẫn.

- Phỏng vấn theo mẫu.

- Phỏng vấn nhóm.

- Phỏng vấn căng thẳng.

- Phỏng vấn liên tục.

- Phỏng vấn tình huống.

Nhận xét:

Tùy vào từng công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng vấn của nhà phỏng vấn mà nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù hợp.

Phỏng vấn thường bị chi phối bởi tính chủ quan của nhà phỏng vấn:

- Bị chi phối nhiều bởi ấn tượng ban đầu

- Chi phối bởi quan điểm của nhà phỏng vấn

- Do trình tự trả lời của ứng viên

Biện pháp phỏng vấn hiệu quả:

- Đọc kỹ hồ sơ ứng viên

- Chăm chú lắng nghe khi ứng viên trả lời phỏng vấn

- Tránh loại câu hỏi gợi ý và hạn chế câu hỏi đóng

- Nơi phỏng vấn phải yên tĩnh, nghiêm túc

- Tạo sự thân thiện

4. Nguồn ứng viên.

4.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của công ty dưới nhiều hình thức, nhưng nhìn chung hình thức tuyển nhân viên từ nội bộ công ty thường được ưu tiên lên hàng đầu do có các ưu điểm và nhược điểm sau:

Ưu điểm:

- Nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc.

- Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc mới.

- Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của công ty, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của công ty nhanh nhất.

- Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các ứng viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được thời gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp.

Nhược điểm:

- Tuy nhiên việc tuyển dụng từ nguồn này cũng có một số hạn chế như sau:

- Dẽ nảy sinh sự bất mãn đối với các thí sinh không được chọn.

- Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.

- Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến dộng một mảng công việc.

- Có thể gây nên hiện tượng chai lỳ, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường xuyên vận dụng những phương pháp làm theo nếp cũ.

4.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài:

Công ty có thể áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua:

 Từ các trường đại học:

Ưu điểm:

- Các ứng viên là người có kiến thức cơ bản, được đào tạo bài bản, có hệ thống.

- Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chịu khó học hỏi, dẽ tiếp thu cái mới.

- Có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo theo khuôn khổ riêng của công ty.

- Có nhiều ứng viên để lựa chọn.

Nhược điểm:

- Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các trường là không giống nhau.

- Là những người trẻ tuổi, nông nổi, bốc đồng, thiếu chín chắn, làm việc tự do.

- Tính trung thành thấp.

- Nếu yêu cầu, đồi hỏi gấp thì khó đáp ứng.

 Từ trung tâm giới thiệu việc làm:

Ưu điểm:

Nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn.

Nhược điểm:

Có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên thường không đảm bảo, trình độ chuyên môn của nhân viên các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên. Vì vậy, công ty chi nên tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu về trình độ của các ứng viên là không cao.

 Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:

Ưu điểm:

Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.

Nhược điểm:

- Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý xã hội của ứng viên, công ty cũng cần xem xét khả năng tài chính của mình vì thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.

- Phương Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp nhận, đặc biệt ở Nhật rất kỵ sử dụng phương pháp này.

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc:

Ưu điểm:

- Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.

- Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn.

- Trong trường hợp công ty không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại.

Nhược điểm:

Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là những người công ty cần tuyển.

 Nhân viên cũ của công ty:

Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có quan điểm "đứng núi này trông núi nọ" nhưng theo quan điểm của trường phái phương Tây, họ thích sử dụng loại ứng viên này thông qua việc khai thác những lợi điểm sau:

- Họ cho rằng những người này có chuyên môn giỏi thực sự.

- Thường những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước.

Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của những nhân viên khác "có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì".

 Từ người quen của công ty giới thiệu:

Ưu điểm:

Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn do có người quen làm việc trong công ty.

Nhược điểm:

Mang tính ỷ lại, thái độ làm việc không phục tùng, vị nể trong đánh giá nhân viên.

 Thông qua quảng cáo

Là phương thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là các công ty lớn.

Ưu điểm:

Các ứng viên nhanh chóng cập nhật được các yêu cầu của nhà tuyển dụng, có thể tuyển dụng được số lượng lớn và đây cũng là dịp giới thiệu thương hiệu của công ty đến người tiêu dùng.

Nhược điểm:

Chi phí cao.

 Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực

Chỉ áp dụng trong trường hợp công ty cần tuyển ứng viên xuất sắc. Có thể tuyển được ứng viên có chất lượng như yêu cầu, tuy nhiên chi phí thường khá cao.

II. Đào tạo

1. Khái niệm đào tạo

Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.

Đào tạo là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ sự thành thạo kỹ năng hoặc kiến thức mới.

2. Phân loại đào tạo

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:

 Phân loại theo định hướng nội dung đào tạo

- Đào tạo định hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhiều công ty khác nhau.

- Đào tạo định hướng công ty: Đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong công ty. Khi công ty chuyển sang công ty khác, kỹ năng đó thường không áp dụng được.

 Phân loại theo mục đích của nội dung đào tạo

- Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn mới cho nhân viên mới về công việc và về công ty, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong công ty.

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường dược tổ chức định kỳ giúp cho độ ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được với kiến thức, kỹ năng mới.

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong công ty.

 Phân loại theo cách thức tổ chức

- Trong đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi công việc hàng ngày tại công ty và chỉ chú tâm vào việc học.

- Đào tạo tại chức: học viên vừa đi học vừa đi làm.

- Đào tạo tại lớp do công ty tổ chức: công ty tuyển sinh đào tạo sau đó tuyển vào làm việc nếu họ đạt yêu cầu.

- Kèm cặp tại chỗ: đào tạo theo kiểu vừa học vừa làm, người có tay nghề cao chỉ dẫn cho người mới học việc hoặc có tay nghề thấp.

 Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc: việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa nhân viên lành nghề với những nhân viên có trình độ thấp.

- Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp sau đây:

 Phương pháp nghiên cứu tình huống.

 Phương pháp trò chơi quản trị.

 Phương pháp hội thảo.

 Phân loại theo đối tượng học viên

- Đào tạo mới: cung cấp kỹ năng cho người chưa có trình độ lành nghề.

- Đào tạo lại: áp dụng với những lao động có kỹ năng nhưng cần phải đổi nghề do yêu cầu của công ty.

3. Quy tình đào tạo

 Xác định nhu cầu đào tạo.

 Lên kế hoạch và chuẩn bị.

 Thực hiện.

 Đánh giá hiệu quả.

3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.

Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:

Phân tích nhu cầu đào tạo: đào tạo thường nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong công ty. Các nhà lãnh đạo cần lưu ý đến các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp, điều này có thể do: năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ chức kém, nhân viên không biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc... Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các nghiên cứu:

- Công ty thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích công ty)

- Điểm mạnh, yếu của đội ngũ lao động trong công ty là gì (phân tích nhân viên)

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật.

- Xác định nhu cầu phát triển cán bộ quản lý.

Đánh giá nhu cầu:

Đánh giá nhu cầu là một quá trình thu thập và cung cấp thông tin để làm rõ nhu cầu, cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo liệu có phải là giải pháp.

Việc đánh giá nhu cầu giúp:

- Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong thực hiện công việc là gì.

- Xác định đào tạo có phải là giải pháp.

- Xác định đúng phạm vi đào tạo.

- Hạn chế những chi phí không thực sự cần thiết cho đào tạo.

- Có cơ sở để thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điều đã học để thực hiện thay đổi trong công việc.

- Đưa ra những giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cải thiện kết quả công việc.

Như vậy việc đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ đảo bảo việc đầu tư cho đào tạo là hợp lý và mang lại kết quả cho công ty.

3.2. Lên kế hoạch và chuẩn bị.

Cũng như những hoạt động quản lý khác trong công ty, đào tạo cần hoạch định thì mới có thể thành công. Khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho hoạt động đào tạo, việc cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước là không thể bỏ qua. Tiêu chí cân nhắc là mức độ khẩn cấp và quan trọng của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc đào tạo phải xác định được mục tiêu đào tạo, lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp.

3.3. Thực hiện quá trình đào tạo

Các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong các công ty, doanh nghiệp hiện nay:

3.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong công tyở các chức vụ khác nhau từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được cho mình những kinh nghiệm làm việc để sau này có thể thực hiện các công việc đó tốt hơn. Các dạng đào tạo phổ biến tại công ty gồm có:

 Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ:

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách mà người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả nhân viên chuyên môn lẫn các quản trị gia. Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.

Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.

- Ít tốn kém, trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, công ty không cần những biện pháp chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng...

- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề và nhanh chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

Nhược điểm:

- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau nay sẽ rất khó sửa lại.

- Người hướng dẫn sẽ thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc và sự thăng tiến của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.

 Luân phiên thay đổi công việc

Học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học cách thực hiện công việc có thể khác nhau hoàn toàn cả về nội dung và phương pháp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn nhân viên chuyên môn.

Ưu điểm:

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc khác nhau.

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

3.3.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc:

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng những phương pháp đào tạo sau đây:

 Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý xảy ra trước đây ở các công ty tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết vấn đề phức tạp trong công ty.

Ưu điểm:

- Tạo khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và ra quyết định.

- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết vấn đề thực tiễn.

Để nâng cao hiệu quả phương pháp đào tạo này cần chú ý:

- Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt dộng công ty. Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về tình huống trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyển kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác.

- Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận.

 Phương pháp trò chơi quản trị:

Phương pháp này thường áp dụng những trò chơi lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị cho các học viên. Các học viên thường được chia thành một số nhóm đóng vai các thành viên trong ban Giám đốc của một công ty đang cạnh tranh gay gắt với một công ty khác trên thị trường địa phương. Mỗi công ty cần xác định mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được mục tiêu đó.

Ưu điểm:

- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

- Học viên được học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.

Nhược điểm:

- Chi phí cao.

- Học viên chỉ được chọn lựa một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.

 Phương pháp hội thảo:

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng đạt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định...

 Chương trình liên hệ với các trường Đại học:

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh...

- Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như kiểm toán, kế toán, tài chính...

- Các chương trình cấp bằng tốt nghiệp như: cao học, tại chức, văn bằng 2...

 Phương pháp nhập vai:

Mục đích của phưhơng pháp này là tạo ra tình huống giống như thậtvà yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Phương pháp này rất thú vị, không tốn kém, rất hữu ích để phát triển kỹ năng mới. Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hường dẫn đối với người thực hiện.

 Phương pháp huấn luyện theo mô hình:

Phương pháp nay thường được áp dụng để:

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều chỉnh, quản lý nhân viên.

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiên các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.

- Huấn luyện cho nhân viên và các cấp trên trực tiếp của họ cách thức trình bày các kho khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương,....

3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi thực hiện đào tạo xong (toàn bộ hoặc một phần) chương trình đào tạo thì cần đánh giá lại xem mục tiêu của chương trình đặt ra đã đạt được chưa.

3.4.1. Đánh giá bằng phương pháp định tính

Là một loại phương pháp phổ biến nhất vì rất dễ thực hiện và đánh giá. Có thể thực hiện qua các cách sau:

- Lấy ý kiến thăm dò của những người trực tiếp đào tạo.

- Thăm dò ý kiến của đồng nghiệp họ. Tuy nhiên đôi khi kết quả thu được không chính xác.

- Quan sát nhân viên làm việc.

- Thăm dó ý kiến của người trực tiếp được đào tạo.

3.4.2. Đánh giá bằng phương pháp định lượng

Nguyên tắc định lượng là tính được tổng chi phí cho đào tạo. Chi phí cho đào tạo có thể được tính hàng năm, nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được từng năm. Vì vậy sẽ xác định hiệu quả đào tạo một cách gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Chẳng hạn thông qua các chỉ tiêu như: tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, vòng quan vốn lưu động, tỷ lệ phá vỡ hợp đồng lao động trong năm...

Chi phí vật chất trong đào tạo gồm những khoản sau:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất cơ bản như: xây dựng phòng học, trang bị kỹ thuật phục vụ dạy và học, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên.

- Học bổng và tiền lương rả cho nhân viên trong quá trình đi học nếu có

- Chi phí cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo không thực hiện được các công việc thường ngày của họ.

Khi quá trình đào tạo được kéo dài trong nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy về giá trị hiện thời.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY AFCC.

A. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY AFCC

I. Quá trình hình thành và phát triển

Vài nét sơ lược về công ty AFCC

Tên Công ty :

CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN TÀI CHÍNH ÁNH SÁNG Á CHÂU

Tên giao dịch :

ASIA AUDITING AND ACCOUNTING FINANCIAL CONSULTING COMPANY LTD.

Tên viết tắt :

AFCC

Địa chỉ: 75 Phan Đăng Lưu, P.7, Q.Phú Nhuận, TP.HCM

Tel: (84.8) 3 841.8790

Fax: (84.8) 551.2008

Mã số thuế: 0302714628

E-mail: [email protected]

Webside: www.afcc.com.vn

Văn phòng: 428 Nguyễn Tri Phương, TP.Đà Nẵng

Tel: (84.511) 3.751888 - 3.751889

Fax: (84.511) 3.751887

Mã số thuế: 0400541934

E-mail: [email protected]

Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Tài Chính Ánh Sáng Á Châu được thành lập vào ngày 13 tháng 08 năm 2002 theo Giấy đăng ký kinh doanh số 4103001141 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư cấp.

AFCC là công ty kiểm toán độc lập, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ kế toán, kiểm toán và tư vấn tài chính, thuế... Hiện nay AFCC có một đội ngũ nhân viên và cộng tác viên hơn 30 người. Trụ sở chính của công ty đặt tại thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm dịch vụ tài chính thương mại lớn tại Việt Nam.

Phương châm:

- Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng và tôn trọng triệt để các nguyên tắc về tính độc lập, khách quan, bảo mật phù hợp với các chuẩn mực kiểm toán Việt Nam và các quy định về kiểm toán độc lập của chuẩn mực kiểm toán Quốc Tế được chấp nhận tại Việt Nam.

- Cung cấp cho khách hàng các giải pháp thiết thực, sáng tạo nhằm nâng cao khả năng kinh doanh, tạo lợi nhuận cũng như dự đoán các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

- Với phương châm "Bảo mật - Uy tín - Hiệu quả", AFCC luôn trân trọng sự tín nhiệm của khách hàng, bảo vệ quyền lợi và bí mật kinh doanh của khách hàng.

- Sự phát triển của khách hàng chính là sự thành công của AFCC.

II. Chức năng và nhiệm vụ của công ty AFCC

AFCC là một tổ chức kiểm toán hoạt động độc lập chuyên cung cấp dịch vụ như kiểm toán, kế toán, tư vấn tài chính, thuế, đầu tư, xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ.

Các chức năng và nhiệm vụ chính của công ty AFCC

 Dịch vụ kiểm toán:

- Kiểm toán báo cáo tài chính hàng năm.

- Kiểm toán hoạt động của các dự án.

- Kiểm toán quyết toán vốn đầu tư của các công trình xây dựng cơ bản.

- Kiểm toán vốn, giá trị doanh nghiệp.

- Kiểm toán tuân thủ.

- Kiểm toán xác định tỷ lệ nội địa hóa.

- Kiểm toán doanh nghiệp nhà nước phục vụ cho công tác cổ phần hóa.

- Xác định giá trị doanh nghiệp.

- Kiểm toán mục đích cổ phần hóa doanh nghiệp.

♦ Nhiệm vụ đặt ra: Những hoạt động của AFCC luôn tuân thủ các chuẩn mực kiểm toán Việt Nam cũng như các chuẩn mực kiểm toán Quốc Tế được chấp nhận tại Việt Nam.

 Dịch vụ kế toán:

- Hướng dẫn thực hiện đăng ký mã số thuế, mở sổ thực hiện ghi chép sổ sách kế toán, định khoản, lập báo cáo tài chính, báo cáo kế toán, báo cáo thuế.

- Lập hồ sơ quyết toán thuế, hồ sơ hoàn thuế, hồ sơ xin ưu đãi về thuế.

- Thiết kế, tổ chức hệ thống kế toán, tái cấu trúc hệ thống kế toán.

- Thiết kế, cung cấp phần mềm kế toán.

♦ Nhiệm vụ đặt ra: Quá trình hội nhập kinh tế Việt Nam với thế giới yêu cầu những đổi mới trong công tác tài chính kế toán, AFCC luôn hướng tới việc nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ kế toán của mình.

 Dịch vụ tư vấn:

- Tư vấn về thuế.

- Tư vấn quá trình cổ phần hóa, mua bán, sáp nhập, chia tách hay giải thể doanh nghiệp.

- Tư vấn đầu tư, phương án kinh doanh.

- Tư vấn quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp.

- Tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp.

- Tư vấn thành lập doanh nghiệp.

♦ Nhiệm vụ đặt ra: Với đội ngũ chuyên gia tư vấn có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động thực tiễn nhiều năm của công ty, AFCC sẽ giúp cho khách hàng có được những giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề mà khách hàng đang mắc phải.

 Dịch vụ đào tạo:

Chương trình đào tọa của AFCC sẽ manglại cho khách hàng những kiến thức, thông tin hữu ích về kiểm toán, kế toán, kiểm soạt nội bộ, quản trị tài chính doanh nghiệp, đặc biệt là các chương trình cập nhật thường xuyên về các chế độ kế toán, tài chính, thuế do nhà nước ban hành.

♦ Nhiệm vụ đặt ra: Với dịch vụ đào tạo của công ty mình, AFCC sẽ giúp khách hàng đảm bảo được chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

III. Sơ đồ tổ chức của công ty AFCC

Cơ cấu tổ chức:

Mô hình công ty kiểm toán và tư vấn tài chính AFCC:

Mô hình tổ chức bộ máy nhân sự công ty kiểm toán và tư vấn tài chính AFCC:

Bộ máy nhân sự của công ty AFCC bao gồm:

Hội đồng thành viên:

Ông: TRƯƠNG QUANG ANH Chủ tịch HĐTV

Ông: ĐÀO NGỌC HOÀNG Thành viên

Bà: LÊ NGUYỄN THỊ BÍCH TRANG Thành viên

Ban Giám đốc:

Ông: TRƯƠNG QUANG ANH Giám đốc

Bà: VƯƠNG THỊ MỸ HƯƠNG P.Giám đốc

Bà: TRỊNH THỊ BÍCH LIÊN P.Giám đốc

Kế toán trưởng:

Bà: NGÔ THỊ NHƯ BÌNH Kế toán trưởng

Trưởng các phòng ban: 4 người

Kiểm toán viên: 8 người

Trợ lý kiểm toán: 11 người

Checker: 2 người

B. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

I. Phân tích công tác tuyển dụng

1. Công tác tuyển dụng và quy trình tuyển dụng tại công ty

Tiến độ tổ chức tuyển dụng sẽ được xây dựng như sau:

- Chậm nhất là ngay thứ 7 kể từ ngày đăng thông báo tuyển dụng, công ty sẽ tiếp nhận hồ sơ của các thí sinh.

- Thời hạn nhận hồ sơ không quá 30 ngày, có vào sổ theo dõi và trao giấy biên nhận cho thí sinh.

- Trong vòng 15 ngày kể từ khi hết hạn nộp hồ sơ, công ty sẽ tổ chức thi tuyển cho các thí sinh. Trước ngày thi 1 tuần, công ty sẽ thông báo cho thí sinh thời gian và địa điểm thi.

- Hội đồng tuyển dụng tổ chức chấm thi, xét chọn các ứng viên đạt tiêu chuẩn trong vòng 15 ngày kể từ ngày kết thúc thi tuyển.

- Kết quả thi tuyển sẽ được công bố trên website của công ty chậm nhất sau 5 ngày kể từ ngày hội đồng tuyển dụng công bố kết quả trúng tuyển.

- Những thí sinh không trúng tuyển công ty không hoàn trả lại hồ sơ.

Trình tự của quá trình tuyển dụng:

1.1 Chuẩn bị tuyển dụng.

Công ty cần chuẩn bị chu đáo về thời gian, địa điểm, tài chính, con người... để cho quá trình tuyển dụng có thể thực hiện một cách suôn sẻ và tránh khỏi những thiếu sót có thể mắc phải.

1.2 Thành lập hội đồng tuyển dụng.

Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty thường áp dụng cả hai nguồn ứng viên là nguồn từ nội bộ và nguồn từ bên ngoài và lập ra hội đồng tuyển dụng gồm:

- Giám đốc

- Đại diện công đoàn

- Trưởng phòng hành chính

- Trưởng các phòng chuyên môn nghiệp vụ có liên quan.

1.3 Thông báo tuyển dụng.

Công ty sẽ thông báo công khai trên báo chí và niêm yết tại các trụ sở làm việc của công ty để mọi người biết và đăng ký dự thi. Nội dung thông báo bao gồm:

- Chức danh công việc cần tuyển.

- Số lượng nhân viên cần tuyển.

- Yêu cầu về trình độ nghề nghiệp (trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính,...) và trình độ học vấn (đại học, cao đẳng,...).

- Tuổi đời, sức khoẻ.

- Các giấy tờ trong hồ sơ đăng ký dự tuyển.

- Dự kiến thời gian thi tuyển.

- Các điều kiện khác do công ty quy định thêm nhưng không được trái với quy định của pháp luật.

1.4 Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ.

Hội đồng tuyển dụng xem xét hồ sơ và chọn ra những hồ sơ đạt yêu cầu và yêu cầu các thí sinh bổ sung thêm đối với những hồ sơ dự tuyển chưa đầy đủ.

Hồ sơ đăng ký dự tuyển bao gồm:

- Phiếu đăng ký dự tuyển theo mẫu số 01 của Bộ Lao Động Thương Binh và Xã Hội quy định tại thông tư số: 20/2003/TT-BLDTBXH ngày 22/09/2003.

- Bản sao sổ lao động, trường hợp chưa có sổ lao động thì phải có sơ yếu lý lịch theo mẫu số 02 do Bộ Lao Động Thương Binh và Xã Hội quy định tại thông tư số: 20/2003/TT-BLDTBXH ngày 22/09/2003.

- Bản sao các văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu của vị trí dự tuyển (có công chứng).

- Giấy khám sức khoẻ của cơ quan y tế có thẩm quyền.

- Các giấy tờ khác mà công ty quy định do tính chất công việc yêu cầu.

- Giấy tờ ưu tiên.

1.5 Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn.

Khi công ty đã yêu cầu các thí sinh bổ sung đầy đủ thủ tục và xem xét hồ sơ đủ tiêu chuẩn sẽ gửi giấy báo đến từng thí sinh để các thí sinh biết ngày dự thi. Công ty tổ chức thành lập hội đồng thi:

Hội đồng coi thi viết: Các thí sinh đều phải qua phần thi viết theo kiến thức đã học ở nhà trường và theo tình trạng thực tế ở công ty.

Hội đồng thi vấn đáp: Khi các thí sinh đã qua phần thi viết (điểm đạt >=5), thí sinh sẽ dự thi tiếp phần thi vấn đáp.

Do quy mô của công ty là không lớn lắm và yêu cầu tuyển dụng cũng không quá khắt khe nên chỉ phỏng vấn ứng viên qua 2 vòng:

* Vòng phỏng vấn IQ: Hội đồng tuyển dụng sẽ thiết kế bảng câu hỏi trắc nghiệm để ứng viên trả lời.

Bảng trắc nghiệm được thiết kế dựa trên một số tiêu chí sau:

- Trình độ chuyên môn, kiến thức.

- Quy trình thực hiện công việc.

- Sở thích, khả năng nổi trội.

- Tính cách, thói quen...

Hội đồng tuyển dụng thu nhận những bài trắc nghiệm này, xem xét, đánh giá và chọn những ứng viên thích hợp nhất sau đó sẽ thi tiếp qua vòng phỏng vấn trực tiếp.

* Vòng phỏng vấn trực tiếp: Đây là cơ hội để nhà tuyển dụng chọn người tài cũng như ứng viên có cơ hội tìm được việc làm.

Một số hình thức phỏng vấn trực tiếp mà công ty có thể áp dụng như:

- Phỏng vấn theo mẫu: Các câu hỏi đã được chuẩn bị trước.

- Phỏng vấn căng thẳng: Luôn tạo áp lực cho ứng viên bằng những câu hỏi khó, kiểm tra khả năng ứng biến...

- Phỏng vấn liên tục: Liên tục đặt câu hỏi, truy đến cùng một vấn đề nào đó.

- Phỏng vấn tình huống: Đặt ra một tình huống và để ứng viên xử lý.

1.6 Thử việc.

Khi các thí sinh dự thi qua phần thi viết và thi vấn đáp (điểm trên 5) sẽ được thử việc để công ty xem thí sinh có phù hợp với công việc ở vị trí đó hay không.

Thời gian thử việc đối với từng vị trí tại công ty như sau:

- Quản lý: Thời gian thử việc là 30 ngày

- Nhân viên: Thời gian thử việc là 15 ngày

Thông thường công ty tạo điều kiện cho thí sinh trong thời gian thử việc trả 70% lương cơ bản.

1.7 Ký kết hợp đồng lao động.

- Sau khi thử việc, nếu thí sinh đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động với thí sinh. Đây là thủ tục bắt buộc về quyền và nghĩa vụ của đôi bên.

- Hợp đồng được lập thành 2 bản có giá trị như nhau, trong đó ghi đầy đủ những điều khoản mà 2 bên thoả thuận và sẽ thực hiện, mỗi bên giữ một bản và nếu bên nào vi phạm thì theo đó mà xử lý.

- Tuỳ theo công việc mà 2 bên ký hợp đồng lao động có thời hạn khác nhau (hợp đồng lao động ngắn hạn, hợp đồng lao động dài hạn và hợp đồng lao động không xác định thời hạn).

2. Hiện trạng nguồn nhân lực trong công ty AFCC

- 25% nhân viên là Kiểm toán viên và Thẩm định viên được Bộ Tài Chính cấp chứng chỉ, có bề dày kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực: Kinh tế, tài chính, ngân hàng, bất động sản, xây dựng, chứng khoán...

- 90% nhân viên là Kỹ sư, Cử nhân Kinh Tế và Luật được đào tạo từ các trường Đại học có uy tín tại Việt Nam và nước ngoài, được tuyển chọn và từng bước rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm nhiều năm trong công việc.

- Hiện tại AFCC đang sở hữu một đội ngũ nhân viên không những giỏi về nghiệp vụ mà còn nhạy bén về tư duy sáng tạo, làm việc với tinh thần trách nhiệm, luôn hết lòng vì công việc và khách hàng.

3. Nguồn ứng viên mà công ty thường tuyển dụng

3.1 Đối với nguồn ứng viên từ nội bộ

Công ty luôn lưu ý đến nguồn ứng viên trong nội bộ công ty khi công ty có nhu cầu cần tuyển dụng. Tuy nhiên điều này chỉ được thực hiện với một số ít nhân viên, cụ thể:

- Nhân viên vừa hoàn thành chương trình đào tạo lại hoặc vừa tốt nghiệp đại học tại chức.

- Thuyên chuyển nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác cho phù hợp.

- Nâng chức cho nhân viên lên vị trí lãnh đạo.

Việc điều chuyển người trong nội bộ công ty khá đơn giản. Khi được sự đồng ý của lãnh đạo cấp trên, trưởng phòng Hành Chính Nhân Sự gặp và trao đổi ý kiến thống nhất với đối tượng được thuyên chuyển, sau đó thông báo cho lãnh đạo phòng ban đang trực tiếp quản lý đối tượng và lãnh đạo phòng ban sẽ tiếp nhận đối tượng.

Phòng Hành Chính Nhân Sự thảo quyết định và trình Giám đốc công ty ký để ban hành quyết định thuyên chuyển, Văn thư có nhiệm vụ giao quyết định cho các đối tượng và các phòng ban có liên quan (lưu một bản tại phòng hành chính nhân sự). Đến ngày ghi trong quyết định đối tượng đến phòng ban mới để nhận việc.

Nếu nhân viên mới được thuyên chuyển đúng nghề thì sẽ bắt đầu làm việc ngay. Nếu nhân viên mới có sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ được thủ trưởng đơn vị mới phân công người có chuyên môn giỏi trực tiếp hướng dẫn trong quá trình làm việc.

Việc thuyên chuyển người lao động trong nội bộ công ty có những thuận lợi và khó khăn như sau:

Ứng viên trước khi được lựa chọn đã có quá trình làm việc tại công ty, vì vậy ứng viên dễ thích ứng với công việc vì tâm lý ổn định, công ty không tốn kém cho chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên việc tuyển dụng này lại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng đánh giá đúng người, đúng việc của nhà lãnh đạo. Nếu không phù hợp sẽ tạo ra tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo của một nhóm ứng viên khi họ không thấy được sự bổ nhiệm, sắp xếp là công bằng. Và một điểm bất lợi nữa là ứng viên tại chỗ (nhất là với sự thăng chức) sẽ rập khuôn và làm công việc cũ thiếu sáng tạo.

3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài

Nguồn ứng viên là người thân, người quen của cán bộ trong công ty cụ thể như con em của cán bộ công nhân viên vừa tốt nghiệp Đại học hoặc người quen của cán bộ công nhân viên giới thiệu về công ty.

Nguồn tuyển dụng này có sự đảm bảo của nhân viên đã làm việc trong công ty, khi được tuyển dụng những người này sẽ được những người quen trong công ty giúp đỡ kèm cặp nên dễ thích nghi, làm quen với văn hóa của tổ chức nhanh hơn, công ty cũng phần nào tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên nếu làm việc không cẩn thận thì sẽ bị tình cảm chi phối dẫn đến nể nang, không chọn đúng người, đúng việc.

Nguồn ứng viên từ các trường Đại học:

Khi công ty muốn tuyển ứng viên là nhân viên chuyên môn từ các trường Đại học, công ty sẽ mang thông báo đến làm việc với phòng tổ chức của nhà trường, đặt vấn đề cần tuyển dụng hoặc dán ở bảng thông báo của nhà trường. Đối với các sinh viên đang học năm cuối mà có kết quả học tập những năm trước đó đạt loại giỏi trở lên, công ty cử cán bộ liên hệ với phòng giáo vụ nhà trường nhờ giới thiệu số sinh viên này về công ty thực tập tốt nghiệp để làm quen với công việc. Trong quá trình thực tập công ty sẽ tạo điều kiện giúp đỡ, cử cán bộ có trình độ và kinh nghiệm hướng dẫn. Sau khi tốt nghiệp những sinh viên này nếu có nguyện vọng vào làm việc tại công ty thì sẽ được xem xét tuyển chọn.

Nguồn tuyển dụng này có ưu điểm: các sinh viên mới ra trường có tuổi trẻ, có trình độ, có tinh thần học hỏi cao và cầu tiến. Tuy nhiên họ lại thiếu kinh nghiệm do đó công ty phải tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo.

Nếu công ty muốn tuyển dụng rộng rãi thì sẽ thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng: báo, đài, tivi... Nguồn lao động này có thể cung cấp cho công ty người lao động có trình độ, kỹ năng cao, có kinh nghiệm... Tuy nhiên chi phí xác minh, chi phí tuyển dụng lại cao.

Nếu như công ty muốn bù đắp một chỗ trống nào đó quan trọng trong công ty thì công ty sẽ tìm kiếm thông qua các trung tâm tư vấn nguồn nhân lực. Việc tìm kiếm này tuy chi phí sẽ cao nhưng chất lượng nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho vị trí cần tuyển, giúp công ty nhanh chóng ổn định và phát triển trong hoạt động kinh doanh của mình.

4. Trách nhiệm và quyền lợi của ứng viên.

4.1. Trách nhiệm của người đăng ký dự tuyển.

- Người xin dự tuyển cần nghiên cứu đầy đủ các điều kiện, tiêu chuẩn, chỉ tiêu lao động, quyền lợi, trách nhiệm, các chế độ chính sách và các quy định có liên quan trong quá trình làm việc do công ty giới thiệu, nhằm đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu của công tác tuyển lao động.

- Hoàn thiện hồ sơ và nộp đầy đủ hồ sơ đăng ký dự tuyển lao động theo mẫu quy định của công ty đúng thời hạn quy định.

- Chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp luật cũng như đơn vị tuyển lao động về nội dung, tính chính xác của hồ sơ đăng ký tuyển lao động.

- Để tránh thất lạc hồ sơ, yêu cầu người đăng ký dự tuyển lao động nếu không tới công ty nộp thì phải gửi thư đảm bảo.

- Chịu toàn bộ chi phí tàu xe đi lại, ăn ở... cho việc đăng ký hồ sơ và trong thời gian tham gia thi tuyển.

Quy định về thời gian nhận công tác

- Khi nhận được thông báo của hội đồng tuyển dụng, người trúng tuyển phải đến nhận việc theo đúng thời hạn quy định của thông báo.

- Trong trường hợp người trúng tuyển có những lý do chính đáng mà không thể nhận việc đúng thời hạn thì phải làm đơn đề nghị gia hạn thời gian nhận việc và phải được công ty đồng ý.

- Trường hợp người có quyết định tuyển không đến nhận việc sau quá 30 ngày kể từ ngày thông báo và không có lý do chính đáng thì công ty sẽ quyết định hủy bỏ kết quả tuyển dụng.

- Các trưởng phòng đánh giá phẩm chất đạo đức và kết quả đào tạo của người được tuyển. Nếu đảm bảo được yêu cầu đúng theo quy định thì ký hợp đồng lao động chính thức và bố trí vào các chức danh, vị trí đúng theo yêu cầu quy định.

- Người được trúng tuyển phải chấp hành nghiêm chỉnh nội quy lao động của công ty và thực hiện đúng các cam kết khi được tuyển.

- Đối với những người trúng tuyển được chọn bố trí vào các chức danh quản lý, các vị trí vận hành chủ chốt quan trọng của công ty thì phải làm đơn cam kết phục vụ trong công ty ít nhất 2 - 4 năm trở lên.

4.2. Quyền lợi của người trúng tuyển

- Người trúng tuyển không phải nộp bất kỳ một khoản lợi phí nào cho công ty.

- Sau khi được tuyển, người trúng tuyển sẽ được công ty bố trí đào tạo bồi dưỡng, trong thời gian đào tạo được cấp toàn bộ chi phí ăn ở, đi lại, học phí.

- Người được trúng tuyển sau khi được đào tạo xong nếu đạt kết quả tốt và đủ điều kiện quy định sẽ được ký hợp đồng tuyển chính thức và được hưởng toàn bộ các quyền lợi về lương, tiền thưởng, ăn giữa ca... theo các quy định hiện hành của Nhà nước và của Công ty.

5. Đào tạo bồi dưỡng nhân viên mới tuyển vào

Sau khi có thông báo trúng tuyển, tùy vào từng điều kiện cụ thể mà công ty có thể tổ chức huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ, bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho người lao động tại các phòng ban hoặc đề nghị công ty tổ chức các lớp bồi dưỡng tại các trường Đại học mà công ty liên kết.

Nội dung và thời gian đào tạo được quy định cụ thể như sau:

- Đối với các đối tượng có trình độ từ Đại học trở lên sẽ tham gia đào tạo trong thời gian một tháng. Nội dung đào tạo bồi dưỡng bao gồm: kiến thức về cơ cấu quản lý, nội quy lao động của công ty, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, chương trình tin học, ngoại ngữ, rèn luyện sức khỏe.

- Việc bồi dưỡng đào tạo sau tuyển dụng nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động mới vào làm để họ tiếp nhận công việc mới nhẹ nhàng, không phức tạp. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy tối đa khả năng của mình.

II. Phân tích công tác đào tạo

1. Mục đích của công tác đào tạo

Công tác đào tạo của công ty là nhằm nâng cao trình độ và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cung cấp những nhân lực cho công ty với những kỹ năng phù hợp và được đào tạo đúng chuyên ngành, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ thích hợp cho công việc tại công ty. Mục tiêu của việc đào tạo này còn đáp ứng nhu cầu hiện tại và các chiến lược lâu dài cho việc mở rộng hoạt động của công ty sau này.

Công tác đào tạo tại AFCC còn nhằm mục đích sử dụng như một phương pháp động viên nhân viên tại công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong hoạt động của công ty được trau dồi thêm kiến thức, giúp họ có thể phát huy hết khả năng của mình, tự nâng cao năng suất làm việc và từ đó họ sẽ dễ dàng hơn để đạt được những sự thăng tiến.

2. Các hình thức và nội dung đào tạo

Để bổ sung nhân lực và trau dồi kiến thức cho cán bộ công nhân viên ở từng cấp quản lý một cách thường xuyên và liên tục, công ty thực hiện các hình thức đào tạo sau:

- Đào tạo mới (hay đào tạo tập trung).

- Đào tạo lại, bồi huấn các nghiệp vụ ngắn ngày.

- Đào tạo sau đại học trong và ngoài nước.

2.1. Đào tạo mới để bổ sung nguồn nhân lực cho công ty, đáp ứng yêu cầu mở rộng hoạt động trong tương lai.

 Đào tạo kiểm toán viên: Trong tương lai công ty sẽ mở rộng hoạt động của mình, gia tăng số lượng khách hàng quen thuộc, tiến tới kiểm toán cho các công ty nước ngoài. Vì vậy, việc đào tạo thêm một đội ngũ kiểm toán viên là khá cần thiết. Hơn nữa công ty còn phải đào tạo thêm các trợ lý kiểm toán, các chuyên gia tư vấn và nhân viên kế toán.

 Trường đào tạo: Đại học Kinh Tế TP.HCM, Đại học Quốc Gia TP.HCM và một số trung tâm mà công ty liên kết đào tạo.

 Thời gian đào tạo: theo đúng quy định của bộ GD  ĐT

- Không dưới 4 năm đối với hệ Đại học.

- Không dưới 3 năm đối với hệ Cao đẳng.

2.2. Công tác đào tạo bồi dưỡng lại chuyên môn nghiệp vụ

Mục đích của đào tạo bồi dưỡng lại

 Đào tạo lại phục vụ cho công tác phân công lại công việc cho phù hợp với năng lực từng người, việc đào tào nhằm bổ sung kiến thức chuyên môn cần thiết để cán bộ công nhân viên có thể tiếp cận nắm bắt được công việc mới được phân công.

 Bổ sung những thông tin cần thiết về các yếu tố mới phát sinh của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường bên trong công ty, qua đó cũng cập nhật nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên để họ phát huy năng lực của bản thân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

 Các lớp đào tạo lại và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả của cán bộ công nhân viên bao gồm:

- Lớp bồi dưỡng khả năng lãnh đạo, khả năng ra quyết định dành cho Giám đốc.

- Các lớp bồi dưỡng chức danh quản lý: phó Giám đốc, Trưởng, phó các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ

- Các lớp đào tạo ngắn hạn: đào tạo củng cố nghiệp vụ kế toán, tư vấn, quản lý doanh nghiệp...

- Các lớp đào tạo lại: đào tạo các kiểm toán viên, các trợ lý kiểm toán.

- Các lớp ngoại ngữ, tin học, giao tiếp ứng xử, dịch vụ khách hàng dành cho hầu hết các nhân viên trong công ty và đặc biệt là những nhân viên phải thường xuyên di công tác.

 Trường đào tạo: Đại học Kinh Tế TP.HCM, Đại học Quốc Gia TP.HCM

 Đối tượng và tiêu chuẩn được cử đi đào tạo:

- Tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn công ty theo yêu cầu công tác.

- Có thâm niên công tác hoặc theo quy định của ừng chương trình học cụ thể.

- Đủ sức khỏe và trình độ chuyên môn đảm nhận cương vị công tác sau khóa đào tạo.

 Thời gian và kinh phí đào tạo:

Thời gian đào tạo không quá 6 tháng/năm.

 Kinh phí đào tạo: Nếu được cử đi học công ty sẽ lo toàn bộ chi phí bao gồm học phí, tài liệu học tập, tiền tàu xe, ăn ở theo quy định hiện hành.

2.3. Đào tạo sau Đại học và đào tạo nước ngoài

Mục đích đào tạo

 Đào tạo sau Đại học và đào tạo nước ngoài nhằm đáp ứng xu thế hòa nhập kinh tế Việt Nam và kinh tế Thế Giới.

 Hoàn thiện một đội ngũ kiểm toán viên trình độ cao, có thể kiểm toán cho những công ty nước ngoài.

 Đối tượng và tiêu chuẩn cử đi học:

Theo quy định của chương trình đào tạo, cán bộ công nhân viên trong công ty phải có đầy đủ các tiêu chuẩn sau:

- Ít nhất trải qua 3 năm công tác chuyên môn.

- Là lao dộng tiên tiến 2 năm liền kể từ năm đi học trở về trước.

- Kiến thức ngoại ngữ đạt yêu cầu của công ty.

- Ngành học phải phù hợp với vị trí công tác và cần thiết cho việc thực hiện chiến lược của công ty sau này.

3. Đối tượng đào tạo

Tất cả cán bộ công nhân viên có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và chương trình đào tạo đều có thể được cử đi đào tạo trong nước và nước ngoài.

Sinh viên khá giỏi nếu có cam kết sau khi tốt nghiệp phục vụ lâu dài trong công ty sẽ được xem xét tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí trong quá trình học tập bậc Đại học thuộc các chuyên ngành cần thiết cho các lĩnh vực hoạt động của công ty, trong đó ưu tiên con em cán bôn công nhân viên của công ty.

Tất cả cán bộ công nhân viên đang làm việc trong công ty đều bắt buộc phải qua các khóa đào tạo theo các chuyên ngành và các khóa bồi dưỡng định kỳ về chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết khác theo đúng yêu cầu của từng chức danh, nhiệm vụ công tác được giao.

Ngoài tiêu chuẩn thâm niên công tác theo quy định cho từng loại hình đào tạo, các đối tượng như: nhân viên giỏi, nhân viên có triển vọng, nhân viên thuộc diện quy hoạch, kế cận... sẽ được ưu tiên xem xét trong việc chọn cử đi học.

4. Tiến trình và kinh phí đào tạo

4.1. Tiến trình đào tạo

Tùy vào ngành nghề học mà mức thời gian học sẽ khác nhau.

 Không dưới 4 năm đối với hệ Đại học.

 Không dưới 3 năm đối với hệ Cao đẳng.

Chi phí đào tạo bao gồm:

 Học phí

 Tiền lương trong thời gian đi học áp dụng trong trường hợp dành trọn thời gian công tác để đi học

 Chi phí di chuyển, ăn ở đào tạo nước ngoài hoặc ở xa công ty.

4.2 Kinh phí đào tạo:

Đối với các lớp đào tạo mới hệ Đại học: thực hiện theo kinh phí định mức được cấp theo quy định và sinh viên phải đóng thêm một khoản học phí theo quy định của bộ GD  ĐT và Trường đào tạo.

Đối với học viên do công ty cử đi học, tùy theo từng lớp và từng đối tượng mà công ty sẽ thanh toán chi phí đào tạo và tài liệu học tạphoawcj các chi phí khác theo quy định của công ty.

Đối với học viên do công ty cử đi học ngoài kế hoạch đào tạo của công ty thì công ty sẽ tự thanh toán học phí.

Tất cả các học viên được công ty đưa đi đào tạo đều phải cam kết phục vụ cho công ty trong một thời gian nhất định.

5. Trách nhiệm và quyền lợi của người đi đào tạo

5.1. Trách nhiệm

Cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo trong và ngoài nước đều phải co trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập, đảm bảo việc sử dụng chuyên môn đó để phục vụ lâu dài tại công ty.

Cán bộ công nhân viên phải tham dự khóa học đầy đủ, nếu vắng mặt không có lý do chính đáng, tùy theo mức độ, cán bộ công nhân viên phải chịu hình thức kỷ luật và phải chịu trách nhiệm đền bù một phần hoặc toàn bộ chi phí đào tạo và thiệt hại vật chất do sự vắng mặt của bản thân gây ra.

Cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo chính quy dài hạn các bậc Đại học, sau đại học, trong và ngoài nước từ 6 tháng trở lên hoặc đào tạo tại chức bằng kinh phí của công ty thì phải cam kết phục vụ lâu dài trong công ty.

Khi không thực hiện được cam kết vè thời hạn phục vụ, tự ý bỏ học, kết quả học tập không đạt theo yêu cầu hoặc hông chấp hành sự phân công của công ty sau khi tốt nghiệp, người học phải bồi thường toàn bộ tiền lương và chi phí mà công ty đã đài thọ họ tỏng suốt quá trình đào tạo.

5.2. Quyền lợi

Cán bộ công nhân viên được công ty cử đi học thoe đúng đối tượng, tiêu chuẩn và kế hoạch hàng năm được hưởng các quyền lợi sau:

 Được nghỉ lao động để đi học và các chế độ khác theo quy định của bộ Tài Chính, bộ LĐTBXH và cua công ty.

 Được điều chỉnh ngạch lương tương ứng với ngành nghề và học vị đào tạo.

Tiền thưởng trong thời gian đi học được quy định như sau:

 Cán bộ công nhân viên được Giám đốc chỉ định đi học theo yêu cầu và chiến lược của công ty sẽ được hưởng lương và ác chế độ khác như đang làm việc.

 Cán bộ công nhân viên được Giám đốc đồng ý cho đi học theo yêu cầu của cá nhân nhưng phù hợp với nhu cầu công tác tại công ty thì chỉ được hưởng lương căn bản trong thời gian đi học.

 Cán bộ công nhân viên thỏa thuận với công ty xin đi học theo yêu cầu cảu cá nhân thì không được hưởng lương trong thời gian đi học.

6. Thực trạng của công tác đào tạo tại công ty

Thực trạng và nêu nhận xét

Giám đốc công ty chịu trách nhiệm quản lý thống nhất công tác đào tạo trong toàn công ty nhằm tạo nên cơ cấu đào tạo bồi dưỡng hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết, đảm bảo mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và sử dụng đội ngũ nhân viên đạt hiệu quả cao. Ký kết hợp đồng đào tạo với các trường Đại học có uy tín để đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo kế hoạch đào tạo chung của công ty. Nếu có nhu cầu tổ chức các khóa đào tạo ngoài kế hoạch chung của công ty thì phải được Giám đốc công ty phê duyệt trước khi thực hiện.

Phòng hành chính nhân sự giúp Giám đốc tổ chức và quản lý công tác đào tạo của công ty. Xây dựng và hướng dẫn các phòng ban xây dựng kế hoạch đào tạo chung và ngắn hạn, đề xuất việc chọn cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo sau khi có ý kiến đề nghị bằng văn bản của các đơn vị.

Nhận xét:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty AFCC luôn được ban lãnh đạo quan tâm và thực hiện đầy đủ. Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ công nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn và dài hạn nhưng vẫn không làm ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.

Công ty luôn thực hiện mọi nội quy của nhà nước quy định cho các công ty TNHH về hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Luôn quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất của người lao động. Quan tâm đến môi trường làm việc của người lao động.

Tuy công ty đã làm tốt nhiều mặt nhưng một số mặt sau đây cần được khắc phục:

Đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty chỉ mang tính tương đối. Công ty chỉ thực hiện khá tốt công tác đánh giá hiệu quả ở cấp độ 1, nghĩa là đánh giá xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa học bằng những bài kiểm tra, trắc nghiệm mà chưa đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo bồi dưỡng ở mức độ 2. Nghĩa là đánh giá được học viên có thể ứng dụng kiến thức, kỹ năng được học, được đào tạo vào trong công việc thực tiễn mà họ đảm nhận hay không? Sau khóa học mức độ thực hiện công việc của họ cải tiến hay chưa?

7. Nhận xét chung về công ty:

Đội ngũ lao động mà công ty đang có hiện nay có thể nói là một lợi thế cạnh tranh của công ty. Công ty hiện đang sở hữu những lao động trẻ có trình độ cao, có tinh thần làm việc sáng tạo và luôn hết lòng vì công việc.

Tuy nhiên, công ty không nên vì điều đó mà lơ là trong công tác tuyển dụng và đào tạo của mình. Phòng nhân sự của công ty hiện nay có thể nói là vẫn chưa làm đúng với ý nghĩa của nó, chưa giúp cho Giám đốc xây dựng một quy trình đào tạo và tuyển dụng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Chưa xây dựng được nhiều chương trình đào tạo có hiệu quả, công tác đào tạo của công ty thường chỉ được thực hiện bởi hình thức kèm cặp hướng dẫn tại chỗ. Công tác hậu tuyển dụng chưa được chú trọng, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo cũng chưa được tốt cho lắm...

Qua phân tích thực trạng của công ty chúng ta thấy vẫn còn tồn tại một số mặt chưa được tốt, muốn công ty hoạt động có hiệu quả hơn thì những mặt hạn chế cần phải được khắc phục, trong phạm vi đề tài này tôi xin mạnh dạn đưa ra một giải pháp nhằm khắc phục những mặt tồn tại trên.

CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY AFCC.

Phương hướng mục tiêu của công ty:

Phương hướng mục tiêu chính của công ty từ nay cho đế năm 2015 là:

 Gìn giữ, vun đắp mối quan hệ với các đối tác cũ như: tập đoàn Mai Linh, công ty môi trường đô thị thành phố...

 Duy trì hoạt động của công ty trong năm nay, phát triển mở rộng hoạt động trong những năm tiếp theo. Mở rộng danh sách khách hàng quen thuộc.

 Tiến tới kiểm toán cho những công ty nước ngoài, phát triển mở rộng thị trường.

A. Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty AFCC

Phòng nhân sự của công ty vì nhiều lý do khác nhau mà vẫn chưa phát huy hết được chức năng nhiệm vụ của mình, do đó việc tuyển dụng nhân viên mặc dù vẫn được thực hiện một cách suôn sẻ nhưng thực tế vẫn chưa có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chuyên môn và bộ phận tuyển dụng dẫn đến việc ứng viên dù vẫn được tuyển chọn nhưng vẫn chưa thỏa mãn được nhu cầu của công ty cũng như chính bản thân người được tuyển cũng chưa hài lòng với vị trí của mình. Thiết nghĩ đây chính là nguyên nhân mà hiện nay công ty đang gặp khó khăn trong vấn đề tuyển dụng và giữ chân người lao động.

Xây dựng lại phòng nhân sự

Như đã nói ở phần hiện trạng, hiện nay công ty vẫn chưa có một phòng nhân sự chính thức. Việc tuyển dụng và đào tạo đều do các phòng ban đề xuất trực tiếp với Giám đốc và Giám đốc sẽ ra quyết định. Công tác tuyển dụng và đào tạo được thực hiện vẫn chưa theo quy trình và thiếu tính chuyên nghiệp. Thiết nghĩ đây chính là điểm yếu làm giảm bớt khả năng thu hút nhân tài về với công ty. Cho nên để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo thì trước mắt công ty cần tìm ngay một trưởng phòng nhân sự có năng lực và kinh nghiệm phù hợp với hoàn cảnh hiện thời của công ty thông qua các trung tâm tư vấn nguồn nhân lực.

Xây dựng lại phòng nhân sự sẽ làm công ty tốn kém hơn nhưng về lâu dài nó sẽ giúp cho công ty:

- Giúp quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhằm giảm bớt chi phí sắp xếp lại nguồn nhân lực phù hợp hơn; nâng cao năng suất làm việc cho nhân viên

- Có những chính sách thu hút nhân tài, đáp ứng nhu cầu phát triển, mở rộng của công ty trong tương lai.

- Giảm bớt áp lực công việc cho Giám đốc cũng như các phòng ban hiện đang khiêm nhiệm một số công việc của phòng nhân sự.

- Và quan trọng hơn, phòng nhân sự sẽ giúp công ty thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo một cách tốt nhất, đạt hiệu quả cao nhất.

I. CÔNG TÁC CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG

1. Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty.

Hiện nay tại công ty vẫn chưa có một hệ thống hoạch định nguồn nhân lực nào, tất cả các nhu cầu tuyển dụng cũng như thuyên chuyển nhân viên đều do các bộ phận có nhu cầu đề xuất. Vì vậy công ty cần phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực để qua đó biết được tình hình nhân sự tại công ty và khả năng đáp ứng của nhân viên đối với những hoạt động của công ty là như thế nào, từ đó có những biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực của công ty. Việc lập kế hoạch nhân sự có 3 giai đoạn cơ bản sau:

- Phân tích nhu cầu nhân sự.

- Phân tích mức cung nhân sự.

- Điều hòa những chênh lệch giữa cung và cầu bằng cách duy trì hay thay đổi các hoạt động nhân sự.

1.1. Phân tích nhu cầu.

Nhu cầu nhân sự trong công ty chịu tác động của nhiều yếu tố trong và ngoài công ty. Nhu cầu tuyển dụng hàng năm của công ty là không nhiều nhưng công tác tuyển dụng lại hết sức quan trọng vì là một công ty kiểm toán, nhân lực của công ty đòi hỏi phải có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu rất khắt khe về đạo đức, uy tín... Việc phân tích nhu cầu giúp cho công ty nắm bắt được ngay những điểm mạnh - yếu, sự thiếu hụt nhân lực trong công ty và nhanh chóng tuyển dụng được những nhân viên phù hợp để đáp ứng nhanh nhu cầu công việc. Nhu cầu nhân sự được xác định ở cả hai mặt: số lượng và chất lượng.

 Chỉ tiêu về mặt số lượng.

Có thể được xác định thông qua một số công thức như:

Hoạt động kinh doanh = số lượng nguồn nhân lực x năng suất bình quân trên một nhân viên.

Chi phí hoạt động = số nhân viên x chi phí lao động trên một nhân viên.

 Chỉ tiêu về mặt chất lượng.

Song song với dự đoán nguồn nhân lực về mặt số lượng, công ty cần phải dự đoán về mặt chất lượng. Để dự đoán về chất lượng, phòng nhân sự trong công ty cần hệ thống hóa các công việc thông qua các chỉ tiêu như: kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm đòi hỏi đối với từng công việc. Từ đó xây dựng nên bản mô tả, bản phân tích công việc. Phòng nhân sự phối hợp với Giám đốc, trưởng các bộ phận nhằm xác định yêu cầu về chất lượng nhân sự trên cơ sở bản mô tả, bản phân tích công việc đã xây dựng trước đó.

1.2. Phân tích mức cung và đưa ra các giải pháp về nhân sự của công ty.

Phòng nhân sự phải xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc và số lượng nhân sự đó có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Tiếp đến, đối với mỗi công việc ước tính bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác, bao nhiêu người sẽ nghỉ việc ở công ty. Để làm được công việc này công ty cần phải bổ sung thường xuyên các thông tin về nhân viên để xác định nguồn nhân lực trong từng thời kỳ. Để tiến hành dự báo đúng và có hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty về mặt số lượng lẫn chất lượng. Từ đó có một cái nhìn hệ thống về nguồn nhân lực tại công ty, đồng thời xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực tại công ty. Công ty cần xác định sự biến động nguồn nhân lực qua một số các chỉ tiêu chất lượng.

Hiện nay các trưởng phòng, phó phòng đều lấy từ nguồn nội bộ công ty. Vì vậy, cần xây dựng biểu đồ thuyên chuyển nhân viên để chuẩn bị đội ngũ kế thừa cho từng chức vụ quan trọng trong công ty là cần thiết. Trong đó cần chỉ rõ chất lượng và đặc điểm của từng ứng viên vào từng chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để được thăng chức.

Nhu cầu về nhân viên kiểm toán của công ty có thể được đáp ứng thông qua các trung tâm tư vấn nguồn nhân lực. Hoặc một phương pháp khác dễ và ít tốn kém hơn, chất lượng cũng đảm bảo là lựa chọn, mời gọi sinh viên kiểm toán tại các trường Đại học như Đại học Kinh Tế chẳng hạn.

2. Phân tích công việc

Hiện nay việc phân tích công việc ở công ty AFCC vẫn chưa được quan tâm. Vì vậy, để tránh được những lời than phiền của nhân viên như:

- Việc này chẳng phải là trách nhiệm của tôi.

- Nếu tôi biết phải làm những việc này thì tôi đã không xin vào đây.

- Tôi thực hiện được những việc Sếp giao nhưng tôi không biết liệu mình có thẩm quyền để giải quyết những vần đề liên quan đến công việc hay không?.

- Tôi cũng làm việc như anh ta nhưng tại sao lương anh ấy lại cao hơn?.

Những lời kêu ca phàn nàn trên có thể được giải quyết nếu như công ty có những thông tin đầy đủ và cập nhật về tất cả các vị trí công việc.

Phân tích công việc giúp cho công ty phân công công việc chính xác, xây dựng chế độ lương thưởng công bằng, đánh giá đúng được hiệu quả của nhân viên.

Để tiến hành phân tích công việc được tốt, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng các bộ phận và cả nhân viên đảm nhận vị trí đó. Trước hết, nhân viên phòng nhân sự sẽ làm việc với trưởng bộ phận nhằm lấy được thông tin về các chức danh bằng phương pháp phỏng vấn và điền vào "Bảng câu hỏi phân tích công việc". Các thông tin cần thu thập đó là kiến thức đối với công việc, vận dụng trí óc vào thực tiễn công việc, trách nhiệm công việc, việc thực thi và phát triển các chính sách trong công ty, mối liên hệ công tác trong và ngoài công ty,... Sau đó, tiến hành phỏng vấn và quan sát nhân viên đang đảm nhận chức vụ đó để lấy thêm thông tin thực tế mà các trưởng bộ phận chưa cung cấp đủ.

Phân tích công việc là cơ sở để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để phục vụ cho công tác tuyển dụng, qua đó giúp cho công ty tuyển dụng được những người đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty.

3. Bản mô tả công việc

Trên thực tế, bản mô tả công việc của công ty mới chỉ dừng lại ở việc liệt kê các chức năng nhiệm vụ ở một số các chức danh mà chưa có một bản mô tả công việc hoàn chỉnh và chi tiết. Vì vậy cần phải xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí trong công ty là rất cần thiết, để thực hiện được công việc này phải thường xuyên cập nhật kịp thời các thông tin về sự thay đổi chức năng, nhiệm vụ của công việc do sự thay đổi về thời gian, người đảm nhận công việc, công nghệ, kế hoạch làm việc... Bản mô tả công việc cần phải xây dựng đầy đủ các yếu tố sau: bảng

II. CÔNG TÁC THỰC HIỆN TUYỂN DỤNG

1. Công tác thu hút ứng viên

Qua kết quả phỏng vấn trực tiếp nhằm tìm hiểu công tác tuyển dụng được thực hiện tại công ty, trong số 20 nhân viên có trình độ chuyên môn thì có 11 người biết được thông báo tuyển dụng của công ty qua bạn bè, người thân trong công ty giới thiệu, 6 người thông qua quảng cáo của công ty trên báo và 3 người qua trung tâm giới thiệu việc làm.

Qua đó cho thấy là kênh tuyển dụng để thu hút ứng viên hiện nay tại công ty AFCC còn rất hạn chế. Vì thế công ty nên mở rộng thêm nhiều kênh tuyển dụng hơn nữa để thu hút được nhiều nhân tài cho công ty. Đặc biệt là mở rộng hình thức quảng cáo tuyển dụng bằng cách đăng tuyển ở các mạng tuyển dụng nổi tiếng như: www.vietnamworks.com;

www.kiemviec.com...

Vì những ưu điểm của dịch vụ này mang lại như: nội dung đăng tuyển không bị giới hạn, tự động sàng lọc hồ sơ không đạt yêu cầu, quản lý hiệu quả hồ sơ, thời gian đăng tuyển kéo dài đến 30 ngày...

Hiện nay việc tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp là tương đối khó vì chất lượng thường không đảm bảo. Công ty có thể tìm người thông qua các trung tâm tư vấn tuyển dụng, hình thức này hiện đang được nhiều công ty sử dụng. Thông qua kênh này công ty sẽ dễ dàng tìm kiếm được những ứng viên giỏi, có năng lực, đáp ứng được nhu cầu của công ty. Việc mở rộng kênh tuyển dụng sẽ giúp cho công ty thu hút được nhiều ứng viên, đặc biệt là những ứng viên giỏi, qua đó công ty dễ dàng lựa chọn cho mình những ứng viên có đủ năng lực và phẩm chất đạo đức, đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc của công ty.

2. Về công tác nhận, sàng lọc và lưu trữ hồ sơ.

2.1. Nhận hồ sơ:

Hiện nay tất cả các hồ sơ xin việc của ứng viên đều do ứng viên tự mang tới công ty nộp. Điều này làm mất nhiều thời gian cho ứng viên nộp hồ sơ, đặc biệt là những ứng viên ở xa. Hơn nữa, việc nhiều ứng viên đến nộp hồ sơ cùng một lúc sẽ gây khó khăn cho nhân viên tiếp nhận hồ sơ. Để giải quyết vấn đề này công ty nên thông báo cho ứng viên nộp hồ sơ qua đường bưu điện, nếu gấp thì có thể gửi fax, điều này rất thuận tiện cho ứng viên và cả nhân viên tiếp nhận hồ sơ.

Sau khi tiếp nhận hồ sơ, nhân viên phụ trách công việc tuyển dụng nên kiểm tra phân loại hồ sơ theo từng vị trí tuyển, trình độ... những hồ sơ nào cần bổ sung thêm giấy tờ, hồ sơ nào đạt, hồ sơ nào không đạt rồi thống kê số lượng hồ sơ ứng tuyển vào các vị trí, sau đó báo cáo đến các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng về số lượng ứng viên và hồ sơ các ứng viên được gọi kiểm tra, phỏng vấn để xem xét.

Cần phải có sự liên kết chặt chẽ giữa nhân viên phụ trách tuyển dụng và các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng để xác định chính xác ngày, giờ, địa điểm tiến hành kiểm tra, phỏng vấn để liên lạc cho các ứng viên biết.

2.2. Sàng lọc hồ sơ

Sau khi tiếp nhận hồ sơ, đối với những vị trí có nhiều ứng viên tham gia dự tuyển thì chúng ta nên xem xét đến hình thức của hồ sơ ứng viên và loại ngay những hồ sơ không đạt yêu cầu. cách sắp xếp các loại giấy tờ trong một bộ hồ sơ cũng rất quan trọng, nó thể hiện một con người có tính ngăn nắp, cẩn thận hay không. Vì thế, đối với những vị trí có nhiều ứng viên tham gia dự tuyển thì hãy căn cứ vào cách sắp xếp hồ sơ của họ để lựa chọn. Không nên ngay từ đầu đã sắp xếp lại tất cả các hồ sơ, vừa tốn công sức lại không lựa chọn được người phù hợp.

Thông qua hồ sơ của ứng viên, nhân viên tuyển dụng có thể đánh giá được ứng viên ở tính cẩn thận, ngăn nắp, khả năng tổ chức, sắp xếp, khả năng diễn đạt thông tin hiệu quả thể hiện qua các tài liệu có trong hồ sơ được sắp xếp theo thứ tự thời gian, bảng lý lịch không có lỗi chính tả hay lỗi đánh máy, đơn xin việc ngắn gọn nhưng xúc tích, đạt được hiệu quả trong việc truyền tải bản thân tới nhà tuyển dụng thông qua ngôn ngữ viết. Ngoài ra, tính logic, hợp lý của hồ sơ cũng được thể hiện ở mối liên quan giữa các phần trong hồ sơ.

Sau khi xem xét cụ thể, kỹ lưỡng cấu trúc và thông tin của ứng viên được thể hiện qua hồ sơ. Nhà tuyển dụng nên đánh mã cho từng vị trí công việc trong cùng một vị trí để thuận tiện cho công tác lập cũng như lưu trữ hồ sơ tuyển dụng.

2.3. Lưu trữ hồ sơ

Đối với những hồ sơ không đạt thì nên loại ngay từ đầu, còn những hồ sơ đã được gọi phỏng vấn thì bộ phận tuyển dụng nên giữ lại và lưu vào cơ sở dữ liệu ứng viên của công ty. Khi công ty có nhu cầu đột xuất về nhân sự ở một vị trí nào đó hay có nhu cầu một lượng lớn nhân sự thì sẽ dễ dàng tìm kiếm ứng viên thông qua cơ sở dữ liệu ứng viên đã lập trước đó. Làm như vậy công ty sẽ nhanh chóng tìm kiếm được ứng viên và tiết kiệm được rất nhiều chi phí. Nhân viên phụ trách công việc này nên nhập hồ sơ theo từng chức danh công việc và thời gian dự tuyển để dễ dàng tìm lại khi cần. Công ty cũng nên gửi thư cảm ơn đến những ứng viên phỏng vấn không đạt, nói rõ với họ rằng hồ sơ của họ đã đạt nhưng vì xét thấy họ không phù hợp với công việc đang tuyển nên công ty sẽ giữ lại thông tin về họ, khi nào có công việc thích hợp công ty sẽ liên lạc với họ.

3. Trong công tác phỏng vấn ứng viên

 Đối với nhân viên phỏng vấn

Nhân viên phỏng vấn trong nhiều trường hợp đã chưa có sự chuẩn bị tốt về mặt thời gian. Họ không sắp xếp được kịp thời công việc nên ứng viên phải chờ đợi quá lâu. Trong cuộc phỏng vấn đôi khi bị gián đoạn bởi việc riêng, những cuộc điện thoại của nhà phỏng vấn, ... Điều này làm cho nhà phỏng vấn cũng như ứng viên khó tập trung vào vấn đề, hơn nữa còn để lại ấn tượng không tốt cho ứng viên. Do đó nhà phỏng vấn cần tạo một ấn tượng đẹp về công ty trong mắt ứng viên, trước buổi phỏng vấn, nhà phỏng vấn cần xem xét lại công việc, nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để hiểu rõ yêu cầu, đặc điểm của công việc. Sau đó nghiên cứu hồ sơ các ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu và những điểm cần làm sáng tỏ trong buổi phỏng vấn.

Trong buổi phỏng vấn, phong cách của nhà phỏng vấn được ứng viên đánh giá là hình ảnh của công ty, của tổ chức. Với tác phong chuyên nghiệp của nhà tuyển dụng, ứng viên sẽ tìm thấy được hình ảnh tốt về công ty, về tổ chức. Tác phong của nhà phỏng vấn còn thể hiện sự tôn trọng đối với ứng viên và thái độ nghiêm túc của buổi phỏng vấn, điều này sẽ làm tăng thêm hiệu quả cho công tác tuyển dụng.

Khi bước vào phòng phỏng vấn của công ty, nhà phỏng vấn nên chủ động tạo không khí cởi mở chào đón ứng viên ở cửa phòng tiến hành phỏng vấn, dùng những câu hỏi quan tâm để tạo cảm giác an tâm, thân thiện, gần gũi với ứng viên.

Tiếp theo nhà phỏng vấn nên thông báo các bước của cuộc phỏng vấn, giải thích tại sao bước đó lại quan trọng và thông báo khoảng thời gian cần thiết để phỏng vấn. Để kết thúc buổi phỏng vấn, nhà phỏng vấn nên tạo điều kiện cho ứng viên đưa ra những câu hỏi về tổ chức, công ty, về công việc. Nhà phỏng vấn cần trả lời các câu hỏi của ứng viên một cách trung thực, đúng mức và có thể tận dụng điều kiện để quảng bá hình ảnh của công ty. Tuy nhiên tránh tạo ấn tượng là ứng viên được chấp nhận vào vị trí công việc.

Cuối cùng là không quên cảm ơn ứng viên đã quan tâm tới công ty và tham gia cuộc phỏng vấn. Tiễn ứng viên ra tận cửa là việc làm cần thiết thể hiện sự cảm ơn cũng như tôn trọng ứng viên.

Hiện tại ở công ty AFCC hội đồng tiến hành phỏng vấn trực tiếp ứng viên là Giám đốc, các Trưởng, phó Phòng của các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng. Hầu hết hội đồng tuyển dụng không được đào tạo chuyên môn về công tác tuyển dụng. Vì vậy cần có những lớp huấn luyện về kỹ năng phỏng vấn cho các quản trị gia, những người trực tiếp phỏng vấn ứng viên. Qua đó họ sẽ nâng cao được các kiến thức trong công tác tuyển dụng, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả trong việc tuyển dụng, tuyển được nhân sự mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực, động cơ phù hợp vào đúng vị trí, đúng thời điểm nhằm đạt được mục tiêu của công ty.

Trường hợp có những ứng viên nộp đơn vào công ty thông qua sự giới thiệu của bạn bè, người quen đang làm việc tại công ty. Vì vậy trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng nên có một sự công bằng, đúng mực đối với tất cả các ứng viên tham gia phỏng vấn. Chỉ ưu tiên đối với các ứng viên có sự gửi gắm khi điểm của họ bằng với những ứng viên khác.

Trong quá trình tiến hành phỏng vấn, sau mỗi ứng viên, nhà tuyển dụng đều phải tiến hành chấm điểm cho ứng viên đó vào phiếu đánh giá phỏng vấn được xây dựng trên các tiêu chí tuyển dụng của công ty. Vì việc tiến hành phỏng vấn là cả một hội đồng nên cần phải hội ý để lấy ý kiến thống nhất của các thành viên trong hội đồng chứ không nên theo ý kiến đánh giá chủ quan của một thành viên. Làm như thế kết quả sẽ khách quan hơn, xác suất chọn được ứng viên đáp ứng yêu cầu sẽ cao hơn.

 Về cách phỏng vấn.

Trong phỏng vấn tuyển dụng, bộ phận phỏng vấn không nên chỉ khai thác về chuyên môn, kỹ năng của ứng viên mà bỏ quên những yếu tố khác. Khi ứng viên đã đáp ứng được các nhu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ, nhà phỏng vấn cần tìm hiểu động cơ xin vào làm của ứng viên bởi sự thành công hay thất bại của nhân viên sau này phụ thuộc vào hai yếu tố: khả năng làm việc và động lực để thực hiện công việc. Trong đó động cơ (hay động lực) là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng làm việc của nhân viên. Vì thế, nhà phỏng vấn cần tìm hiểu xem ứng viên xin vào làm ở công ty bởi động lực nào tác động, nắm rõ được động cơ làm việc của ứng viên, tìm hiểu được nhu cầu của họ và thỏa mãn được phần nào những nhu cầu của họ. Đó là một cách tốt nhất để tạo nên động lực để nhân viên làm việc hiệu quả hơn, gắn bó lâu dài với công ty hơn. Có như vậy công ty sẽ hạn chế được số lượng nhân viên nghỉ việc ngay từ khâu tuyển dụng.

4. Về câu hỏi phỏng vấn và các bài thi.

Hiện nay tại công ty hình thức phỏng vấn chủ yếu đối với ứng viên là phỏng vấn không chỉ dẫn, người phỏng vấn thường căn cứ vào trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung của các câu hỏi có thể thay đổi theo câu trả lời của ứng viên. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và tính chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn .Vì vậy để tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của việc phỏng vấn bộ phận tuyển dụng nên cải tiến hình thức phỏng vấn sang hình thức phỏng vấn mẫu đối với các vị trí thấp như nhân viên, kỹ thuật. Các câu hỏi được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và phải bao trùm lên tất cả các vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên như: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp ... Còn đối với ứng viên tuyển dụng vào vị trí cao như cán bộ quản lý, chuyên viên... công ty có thể sử dụng hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn kết hợp với hình thức phỏng vấn tình huống, hành vi, nghĩa là phỏng vấn viên đưa ra những tình huống trong công việc và trong cuộc sống và hỏi ứng viên trong quá khứ họ đã giải quyết tình huống đó như thế nào, kết quả ra sao? Từ việc giải quyết tình huống trong quá khứ, chúng ta có thể biết được khả năng xử lý công việc trong tương lai của ứng viên, đồng thời đánh giá được tính cách và nguyện vọng của họ.

Ngoài ra nhà phỏng vấn nên sắp xếp các câu hỏi từ mức độ dễ đến khó, sau đó quay về câu hỏi dễ để giải tỏa tâm lý cho ứng viên. Đây là một nghệ thuật phỏng vấn mà nhà phỏng vấn cần quan tâm để tiến hành một cuộc phỏng vấn có hiệu quả.

Đối với các bài thi viết và trắc nghiệm, các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng nên xây dựng các đề thi riêng cho các chức danh cần tuyển. Phải ấn định thời gian làm bài thi thật hợp lý sao cho ứng viên có thể hoàn tất được bài thi kịp với thời gian đã quy định. Nội dung các bài thi phải đánh giá được đúng trình độ chuyên môn, năng lực cũng như các kỹ năng cần thiết của các ứng viên.

5. Công tác gọi và thông báo kết quả tuyển dụng đến các ứng viên.

Hiện tại các ứng viên được mời đến phỏng vấn đều do nhân viên phụ trách tuyển dụng gọi điện trực tiếp cho ứng viên. Tuy nhiên do gọi phỏng vấn quá gấp, chỉ cách một đến hai ngày. Do vậy ,nếu ứng viên đang đi làm thì họ sẽ không sắp xếp được thời gian đến dự tuyển, điều này sẽ làm giảm bớt số lượng ứng viên tham gia dự tuyển. Thường khi tuyển dụng với một chức danh thì số lượng ứng viên tham gia dự tuyển chỉ đạt 80% so với tổng số ứng viên được gọi phỏng vấn. Vì vậy bộ phận đảm nhiệm nên gọi điện hoặc gửi thư mời các ứng viên đến phỏng vấn sớm hơn từ 5 ngày đến một tuần, khi đó ứng viên sẽ sắp xếp được công việc, thời gian cũng như chuẩn bị tốt để tham gia dự tuyển tại công ty. Đối với việc tuyển dụng các chức danh mà mà ứng viên tham dự phải làm các bài thi viết thì phải trang bị đầy đủ và chu đáo các dụng cụ như: giấy làm bài, giấy nháp, bút, thước và các dụng cụ cần thiết khác để cho ứng viên có thể làm bài một cách tốt nhất. Ứng viên khi vào phòng thi sẽ được mời vào chỗ ngồi và khi đến giờ làm bài bộ phận đảm nhận sẽ phát đề thi cho ứng viên. Cách làm này cho thấy sự chuẩn bị kỹ lưỡng, đầy đủ, mang tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng của công ty. Qua đó sẽ tạo cho ứng viên có ấn tượng tốt về công ty .

Về việc thông báo kết quả tuyển dụng với ứng viên: khi các quy trình lựa chọn đã hoàn thành và tìm ra được ứng viên phù hợp, bộ phận đảm nhận công việc tuyển dụng nên mời ứng viên nhận việc thông qua một lá thư hoặc gọi điện trực tiếp. Nên thông báo kết quả tuyển dụng cho ứng viên càng sớm càng tốt, không nên để quá lâu sẽ làm cho ứng viên lo lắng, nóng ruột không biết nên đợi hay đi kiếm công việc khác. Lời mời làm việc phải trang trọng, bày tỏ sự tin tưởng vào sự thành công trong tương lai khi hai bên hợp tác. Những thông tin bắt buộc cần phải cung cấp khi ứng viên chấp nhận lời mời làm việc là:

- Xác nhận thời gian bắt đầu làm việc;

- Cung cấp thông tin về công việc (bản mô tả công việc);

- Vị trí chức danh;

- Trách nhiệm chính;

- Quan hệ báo cáo;

- Nơi làm việc;

- Chỉ tiêu công việc ;

- Lương bổng và các chế độ phúc lợi của công ty.

Bộ phận đảm nhận công việc tuyển dụng cũng không nên quên việc thông báo cho các ứng viên không được tuyển dụng, thông báo này có thể bằng văn bản hoặc gọi trực tiếp qua điện thoại với lời cảm ơn, lời chào với hy vọng sẽ được hợp tác trong tương lai.

6. Về công tác "Hậu tuyển dụng" chào đón nhân viên trong ngày đầu tiên đi làm.

Sau khi đã bỏ nhiều thời gian công sức chho đợt tuyển dụng, cuối cùng công ty cũng có được những nhân viên mới đầy tiềm năng và hy vọng rằng đây là nguồn lực quý giá đảm bảo cho sự thành công của công ty trong tương lai. Nếu công ty biết quan tâm đến giai đoạn nhạy cảm này sẽ giảm thiểu được tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới. Điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ tiết kiệm được đáng kể các chi phí dành cho việc tuyển dụng. Chương trình hậu tuyển dụng cần được tập trung vào việc chính như sau:

 Tạo ấn tượng cho ngày đầu tiên:

Mỗi người đều có thói quen lưu giữ trong ký ức của họ kỷ niệm về ngày đầu tiên của bất kỳ một sự kiện nào trong cuộc đời. Vì vậy công ty nên tạo cho nhân viên mới một ngày đầu tiên thật ấn tượng để họ cảm thấy công ty của mình có những nhà lãnh đạo thật tâm lý. Ngay trong khoảng thời gian nhân viên mới còn đang hồi hộp chờ đợi để bước vào làm việc, những nhân viên trong công ty hãy tạo cho họ sự bất ngờ bằng những lời chúc mừng, những tiếng vỗ tay hoan nghênh, họ sẽ trầm trồ hơn nữa nếu công ty khi được công ty chuẩn bị sẵn sàng không gian và đồ dùng làm việc cho riêng họ với những chiếc máy tính mới, điện thoại bàn làm việc, thẻ nhân viên... hẳn đó là những khoảnh khắc khó phai trong cuộc đời họ. Nhân viên mới cảm thấy họ thực sự may mắn khi được làm việc tại công ty và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó lâu dài với công việc và công ty.

 Chương trình định hướng nghề nghiệp cho nhân viên mới:

Trong khoảng thời gian làm việc tại công ty, công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên mới làm quen với điều kiện công ty, lịch sử hình thành cũng như môi trường làm việc. Đây cũng là khoảng thời gian lý tưởng để tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện ngắn để bổ sung kỹ năng, kiến thức hữu ích cho nhân viên mới, đồng thời nâng cao nhận thức của họ về vai trò, quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên trong công ty. Chương trình sẽ hiệu quả hơn nếu các nhân viên mới được gặp mặt trực tiếp và đối thoại với những nhà quản lý cấp cao, đội ngũ chuyên viên chủ chốt của các bộ phận trong công ty. Hãy truyền nhiệt huyết và sinh lực đến các nhân viên mới. Cụ thể nội dung chương trình sẽ xoay quanh vấn đề sau:

Phổ biến về lịch sử, bề dày hoạt động của công ty, hãy cung cấp toàn cảnh lịch sử hình thành và phát triển của công ty một cách sinh động, kèm theo đó là những hình ảnh,số liệu thể hiện thành tích của công ty. Công ty cũng nên đề cập đến những thất bại, sai lầm mà công ty mắc phải trong quá khứ. Bên cạnh đó, phải giúp nhân viên nắm được thông tin và chức năng bộ máy trong công ty.

Cung cấp thông tin về dịch vụ của công ty vì nhân viên mới dù có làm ở bộ phận nào cũng cần phải biết về dịch vụ của công ty mình. Nên giới thiệu dịch vụ chủ lực, có tính cạnh tranh cao của công ty, nhưng đừng quên giới thiệu những dịch vụ đầy tiềm năng tuy hiện tại vẫn chưa phát triển mạnh trên thị trường.

Thông báo về nội dung phát triển nghề nghiệp, chính sách khen thưởng và cơ hội thăng tiến cho nhân viên mới: công ty hãy cung cấp cho nhân viên mới những thông tin về khóa học nâng cao nghề nghiệp mà công ty có kế hoạch tổchức. Bên cạnh đó, tuyên bố rõ ràng để nhân viên mới biết về chế độ đãi ngộ, khen thưởng cũng như hình thức kỷ luật thích đáng.

Như vậy trong những ngày đầu tiên làm việc tại công ty, các nhân viên mới sẽ thực sự hòa nhập vào môi trường làm việc năng động của công ty. Hiệu qủ của chương trình "Hậu tuyển dụng" sẽ củng cố thêm quyết định gắn bó của nhân viên đối với công ty.

B. Một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty AFCC

1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo

Để làm tốt công tác này đòi hỏi công ty phải thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực có bản phân tích công việc hoàn chỉnh. Công ty phải xác định nhu cầu đào tạo ở ba khía cạnh: số lượng đào tạo, chất lượng đào tạo và cơ cấu phân bổ.

Ngoài việc xác định nhu cầu đào tạo thông qua đề xuất kế hoạch từ các phòng ban gửi lên, nếu được công ty nên tiến hành khảo sát về nhu cầu đào tạo của nhân viên tốt nhất 6 tháng một lần. Nhân viên là người biết rõ nhất những kỹ năng nào mà họ còn thiếu và cần được bổ sung nhất. Do vậy, thông qua ý kiến của chính họ, trưởng phòng nhân sự có thể kết hợp với đề xuất từ trưởng đơn vị để đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp nhất.

2. Về công tác thực hiện đào tạo

Trước khi tiến hành đào tạo, công ty phải tiến hành lên kế hoạch chi tiết, xây dựng chương trình, nội dung đào tạo cho phù hợp với từng khóa đào tạo nội bộ. Phải tiến hành dự trù kinh phí để cho kế hoạch sắp xếp lớp học, định mức số lượng học viên hợp lý. Đồng thời, công ty cũng nên đề ra nội quy chặt chẽ cho những học viên tham gia lớp học này, tránh tình trạng vắng mặt cũng như không nghiêm túc trong giờ học. Tạo điều kiện cho nhân viên có thể tập trung vào chương trình học, không có trường hợp vừa học vừa giải quyết những vấn đề của công ty. Ngoài ra công ty nên sắp xếp các buổi đào tạo nội bộ và cả việc cử nhân viên đi tham gia đào tạo bên ngoài trong thời gian thích hợp để không ảnh hưởng nhiều đến công việc hiện tại, nếu làm được chi phí cơ hội cho việc đào tạo sẽ giảm đi rất nhiều.

Bố trí đào tạo thật cụ thể, để nâng cao năng lực hiện tại. Hãy cố gắng đào tạo nhân viên càng nhiều kỹ năng cụ thể càng tốt. Đào tạo năng lực, trí tuệ và khả năng tư duy sẽ cải thiện khả năng thi hành nhiệm vụ thực tế. Một nhân viên càng được đào tạo nhiều kỹ năng thì họ có giá trị và tiềm năng cá nhân càng lớn. Mọi người có thể thay thế cho nhau, mang lại cho họ sự linh hoạt cao hơn và những kiến thức hữu ích hơn về công việc của người khác. Việc mở rộng kỹ năng của con người giúp làm giảm đi chi phí thời gian, tạo sự linh hoạt lớn hơn và khuyến khích tốt hơn tinh thần cũng như sự phối hợp nhóm. Hãy tạo cơ hội để mọi người làm việc trong các bộ phận hay các nhóm dự án, họ sẽ học hỏi những kỹ năng của các thành viên khác trong nhóm, từ đó cải thiện hiệu quả và nâng cao tinh thần làm việc.

Thường xuyên đào tạo cho nhân viên về những thay đổi trong công ty, từ đào tạo cho nhân viên biết cách sử dụng những máy móc mới đến việc sử dụng những phần mềm hay những trang web phục vụ cho công việc của họ. Hiện nay đa phần là do tự nhân viên tìm kiếm và mày mò, chưa có sự hướng dẫn cụ thể. Việc chỉ dẫn này sẽ làm cho công việc của nhân viên được tiến hành thuận lợi hơn, tiết kiệm thời gian và mang lại hiệu quả cao cho công ty.

Học viên học trong khi làm việc sẽ hiệu quả hơn là học qua sách vở và bài giảng. Những nhân sự cấp cao hay những nhân viên có kinh nghiệm sẽ giải thích cho những nhân viên mới về công việc cần làm. Đồng thời qua việc quan sát cách làm việc của nhân viên cũ, nhân viên mới sẽ hiểu rõ hơn về công việc của mình, những thắc mắc của họ trong công việc sẽ được giải đáp nhanh chóng.

3. Dạy phương pháp sư phạm cho những giảng viên trong nội bộ công ty

Một khóa học muốn kết thúc thành công thì ngoài nội dung và tài liệu đào tạo đa dạng phong phú, còn đòi hỏi giảng viên có nghệ thuật truyền đạt hấp dẫn người nghe. Có thể nói cách giảnh dạy ảnh hưởng tới hiệu quả tiếp thu của học viên rất nhiều. Một giảng viên giỏi là phải biết cách truyền đạt lôi cuốn các học viên cũng giống như một người dẫn chương trình hay là phải biết cách thu hút người xem trước màn ảnh nhỏ. Do đó, nếu giảng viên không có phương pháp hay thiếu kinh nghiệm truyền đạt thì buổi học sẽ trở nên tẻ nhạt, học viên sẽ không hiểu hay hiểu một cách mông lung về các vấn đề giảng dạy, hoặc cách giảng buồn chán cũng làm cho học viên không muốn học, thiếu tập trung vào bài giảng. Từ đó dẫn tới hiệu quả đào tạo kém.

Những giảng viên của công ty thường có ưu thế hơn những giảng viên ở bên ngoài ở chỗ họ là những người có chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ cao và am hiểu về tình hình hoạt động của công ty. Tuy nhiên, một điều không kém phần quan trọng là họ thiếu khả năng sư phạm. Vì vậy, nếu giảng viên là những người bên trong công ty thì tốt hơn hết là công ty nên tổ chức lớp tập huấn về phương pháp sư phạm cho những cán bộ thường xuyên tham gia giảng dạy trong công ty.

Sau mỗi khóa học công ty nên phát phiếu điều tra tham khảo ý kiến của từng học viên về giảng viên mà họ được học nhằm đánh giá phương pháp giảng dạy của giảng viên có được học viên ưa thích hay không. Từ đó, công ty sẽ có phương pháp điều chỉnh cho hợp lý nhằm xây dựng một buổi học có chất lượng hơn.

Bên cạnh đó, muốn cho việc lên lớp của giảng viên không rơi vào tẻ nhạt, công ty phải quan tâm đến các nhân tố sau:

- Hoàn cảnh lên lớp: tức là bố trí phòng học, không khí nghe giảng bài. Đào tạo tại công ty không giống như giáo dục ở trường học, số người học không đông nên cần bố trí lại phòng học cho thích hợp để giảng viên và học viên dễ giao lưu với nhau hơn.

- Phương thức giảng bài: bỏ hình thức bảng đen, tăng sức biểu hiện của nội dung bài giảng, có thể in trước bài giảng phát cho học viên để đỡ mất công ghi chép, đồng thời dùng thiết bị giảng dạy tiên tiến như máy chiếu, băng hình...

- Sự hòa hợp giữa giảng viên và học viên: giảng viên giỏi phải biết dùng mọi phương tiện khoa học kỹ thuật hiện đại, đồng thời chú ý giao lưu thường xuyên với học viên, giảng viên và học viên nên cởi mở, thân thiện, hai bên thúc đẩy lẫn nhau, có thế lớp học mới sinh động.

4. Hoàn thiện công tác đào tạo.

Hiện nay thị trường lao động đang bị cạnh tranh rất mạnh mẽ, các công ty lớn đã và đang đầu tư rất nhiều tiền bạc cho việc thu hút nhân tài. Việc có được một nhân viên có đầy đủ các kỹ năng cần thiết là tương đối khó khăn đối với những công ty nhỏ. Để giải quyết bài toán này, các công ty nhỏ đã tuyển những nhân viên phù hợp rồi đào tạo họ thêm để giúp họ hoàn thiện các kỹ năng. Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Đây cũng chính là lý do công ty AFCC nên chú trọng hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty. Hơn thế nữa, công ty có thể sử dụng hình thức đào tạo như một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của nhân viên với công ty bởi vì: Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên trong công ty những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy công ty đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Để hoàn thiện công tác đào tạo, công ty chú trọng các vấn đề:

 Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư.

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

 Xác định các nhu cầu đào tạo.

Việc thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên sẽ làm cho công ty mất rất nhiều thời gian và kinh phí. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Giám đốc và Trưởng các phòng ban sẽ xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất.

 Xây dựng "Văn hóa công ty", thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty.

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Đây là một việc làm khá khó khăn nhưng hết sức cần thiết của Giám đốc công ty và tất cả các nhân viên. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Giám đốc công ty hãy truyền tải những mong đợi của mình ra toàn thể công ty rằng, tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Hơn nữa, Giám đốc nên đảm bảo rằng mình luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

 Bắt đầu với những nhóm nhỏ.

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên, công ty cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch đào tạo của công ty và giúp công ty nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

 Lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng.

Giảng viên mà công ty lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực công ty đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

 Tìm kiếm địa điểm thích hợp.

Công ty có thể lựa chọn địa điểm để tiến hành đào tạo trong công ty - Lầu 3 hoặc ngoài công ty nhưng hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

- Lưu ý: việc giảng dạy có sự hỗ trợ của máy chiếu sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nhiều so với cách thức giảng dạy thông thường.

 Làm rõ các mối liên hệ.

Một vài nhân viên trong công ty có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Giám đốc công ty hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

 Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn.

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

 Đánh giá các kết quả.

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác thì công ty không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kể thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy đánh giá các kết quả sau hoạt động đào tạo thông qua một vài các chỉ tiêu như hiệu quả, năng suất làm việc, sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận của công ty... Qua đó, công ty sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

5. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo, cần đánh giá xem chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đặt ra hay không , hiệu quả làm việc của học viên sau đào tạo có tăng lên hay không và những thay đổi về hiệu quả công tác của học viện có phải do chương trình đào tạo hay không? Việc đánh giá này phải được tiến hành trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo. Tiêu chuẩn về kết quả và hiệu quả của đào tạo cần được xác định trước khi chương trình đào tạo được bắt đầu.

Cần có sự đánh giá thực tế hơn về hiệu quả đào tạo so với chỉ thông qua bằng bảng tự đánh giá kết quả đào tạo như hiện nay. Việc đánh giá này nên dựa trên hiệu quả công việc của công nhân viên sau đào tạo. Phòng nhân sự phải phối hợp với người phụ trách trực tiếp của nhân viên vừa được đào tạo theo dõi, đánh giá kết quả công việc của họ sau đào tạo, qua đó sẽ đánh giá được hiệu quả thực tế của công việc đào tạo, nhằm đưa ra những giải pháp khắc phục thiếu sót trong đào tạo, lần đào tạo sau sẽ tốt hơn lần đào tạo trước.

Sau những chương trình đào tạo nội bộ, công ty nên có những bài kiểm tra, đặc biệt là những bài kiểm tra về kỹ năng thực tế nhằm đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo. Cũng qua đó giúp nhân viên tránh tâm lý đào tạo theo kiểu đối phó, buộc nhân viên cố gắng nỗ lực hết sức trong việc hoàn thành khóa học, và bài kiểm tra cuối khóa này cũng là một cách để nhân viên thể hiện và khẳng định năng lực thật của mình.

Việc lấy ý kiến của nhân viên sau mỗi chương trình đào tạo là một việc làm không thể thiếu. Nhân viên là người trực tiếp tiếp nhận đào tạo, do đó họ là người hiểu rõ nhất về những ưu, khuyết điểm, những điểm chưa phù hợp của từng chương trình đào tạo. Việc lấy ý kiến này giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về từng nhu cầu đào tạo của nhân viên để thiết kế chương trình phù hợp hơn, khắc phục được những điểm chưa phù hợp trong chương trình đào tạo cũ.

6. Xây dựng chương trình ràng buộc sau đào tạo.

Công ty cần quy định cụ thể khi các nhân viên tham gia các chương trình đào tạo do công ty đài thọ thì phải ở lại làm việc cho công ty trong thời gian quy định là bao lâu, nếu ra đi trước thời gian đó thì phải bồi thường như thế nào. Đối với các khóa đào tạo dài hạn, từ 3 tháng trở lên thì thời gian làm việc tối thiểu sẽ là 1 năm, đối với các khóa đào tạo ngắn hạn, từ 3 tháng trở xuống thì tùy vào chi phí mà công ty đã bỏ ra cho chương trình đào tạo rồi sẽ quy định một thời gian làm việc tối thiểu. Trường hợp chưa hết thời gian làm việc tối thiểu của công ty quy định mà nghỉ việc thì công ty có thể sử dụng công thức sau để xác định mức bồi thường:

7. Đề xuất một số chương trình đào tạo.

7.1 Các chương trình đào tạo cho nhân viên

 Đào tạo cho nhân viên mới.

Cần thiết có một chương trình đào tạo ngắn hạn tại công ty khi tiếp nhận nhân viên mới. Nội dung của chương trình đào tạo này là sẽ giảng dạy cho nhân viên mới những vấn đề sau:

- Lịch sử hình thành và phát triển của công ty;

- Văn hóa công ty;

- Nội quy công ty;

- Quy trình làm việc;

- Quy chế lương bổng, phúc lợi.

 Đối với nhân viên cũ.

- Tiếp tục đào tạo về kỹ năng kiểm toán để các nhân viên có thể tự nâng cao hiệu quả công việc của mình.

- Đào tạo về thái độ làm việc, văn hóa công sở.

- Đào tạo nâng cao khả năng làm việc nhóm, khả năng giao tiếp, khả năng ra quyết định nhằm tìm được những ứng cử viên có khả năng lãnh đạo.

- Liên hệ với trường Đại học Kinh Tế để có thể tham gia các khóa đào tạo nhằm giúp những trợ lý kiểm toán hiện nay có thể lấy được chứng chỉ kiểm toán viên, giúp công ty gia tăng số lượng kiểm toán viên, làm tiền đề cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sau này.

7.2 Các chương trình đào tạo cho nhà quản lý

Sau khi xây dựng xong sơ đồ thăng chức của nhân viên công ty thì bắt đầu tiến hành chương trình đào tạo quản trị gia. Học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trác nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho nhà quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm. Các quản trị gia sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp, vắng mặt hoặc khi được thăng chức sẽ có người thay thế cương vị cua mình.

Liên hệ với trường Đại học Kinh Tế để có thể được cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh,... Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau Đại học.

Có thể nói, nếu như hôm nay công ty không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó công ty sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đây là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với công ty mà còn đúng với tất cả các công ty khác. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì công ty mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

8. Công tác động viên, duy trì nguồn nhân lực.

Một tổ chức hình thành, duy trì và phát triển nhất thiết phải có yếu tố con người, con người làm nên tổ chức. Công tác động viên, duy trì nguồn nhân lực không phải là một khâu của quá trình tuyển dụng hay đào tạo, nhưng nó rất quan trọng góp phần hoàn thiện hơn quá trình tuyển dụng và đào tạo, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, đặc biệt là những người tài giỏi. Việc động viên, duy trì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy, tổ chức luôn phải quan tâm đến công tác động viên, duy trì nguồn nhân lực.

Theo tôi công ty có thể thực hiện một số công tác để động viên, duy trì nguồn nhân lực tại công ty như sau:

8.1. Công tác động viên bằng vật chất

 Công tác phân phối tiền lương

Việc áp dụng chính sách tiền lương cho nhân viên của một công ty thường đặt cho ban Giám đốc một vấn đề lớn cần phải giải quyết, vì lương là yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Nếu chính sách lương bổng không rõ ràng, không hấp dẫn thì không thu hút được những ứng viên giỏi, nhưng nếu trả lương quá cao thì lại ảnh hưởng đến ngân sách của công ty.

Công ty cần có những thông báo chính thức về thời hạn tăng lương và tiêu chuẩn xét tăng lương cho nhân viên để tránh sự hiểu lầm, hoânhmng trong nội bộ công ty.

 Công tác phân phối tiền thưởng, phụ cấp.

Tiền thưởng được xây dựng trên cơ sở khối lượng công việc hoàn thành theo bản mô tả công việc, thâm niên công tác, thành tích xuất sắc trong kỳ xét thưởng...

Tất cả các tiêu chuẩn này phải được định hướng và cho hệ số tính điểm để từ đó ra được tiền thưởng.

Công ty cần có những chính sách, chương trình thực hiện việc đánh giá thi đua khen thưởng cho nhân viên nhằm động viên nhân viên làm việc hăng say hơn, cống hiến hết mình cho công ty.

8.2. Công tác động viên bằng tinh thần

 Phản hồi tích cực

Hầu hết mội người ai cũng thích được khen và lời khen có tác động thúc đẩy con người làm việc tích cực hơn. Vì thế nhà quản lý cần phải có lời khen khi nhân viên đạt thành tích tốt.

Trong khen thưởng, tâm lý con người thường muốn nhiều người biết đến thành tích của mình vì vậy nhà quản lý cần khen trước công chúng.

Với những phần thưởng lớn, nhiều người cho rằng là mình không xứng đáng nhận được phần thưởng đó nên họ không phấn đấu. Công ty nên thường xuyên dùng những phần thưởng nhỏ dưới dạng sự quan tâm, chú ý của cấp trên thường được nhân viên đón nhận nhiều hơn.

Phần thưởng được xuất phát từ cấp quản lý càng cao thì càng có hiệu quả động viên, do vậy việc phát phần thưởng và khen thưởng nên để nhà quản lý cấp càng cao càng tốt.

Những phần thưởng tinh thần như:

- Giấy khen, băng khen, ...

- Những ngày nghỉ phép ngoại lệ.

- Một chuyến đi du lịch.

- Một sự thăng tiến...

 Phản hồi tiêu cực

Một trong những kỹ năng khó nhất của nhà quản lý chính là khả năng phản hồi tiêu cực bởi vì tâm lý con người không thích bị chê. Nhưng nhà quản lý phải phản hồi để nhân viên biết hạn chế của họ. Do đó để phản hồi một cách hợp lý nhà quản trị cần phải lưu ý một số điểm sau:

Cần phải xác lập một quy trình phản hồi thích hợp bằng cách đặt câu hỏi cho nhân viên để tìm ra được cách phản hồi hiệu quả nhất.

Phải nói rõ hậu quả hành vi mà họ gây ra, tuy nhiên phải thận trọng lời nói và tỏ ra hết sức thông cảm, đồng thời giúp họ tìm cách khắc phục. Trong một số trường hợp, nhà quản lý phải nói cho nhân viên biết khi những tình huống như vậy xảy ra thì có nhiều cách xử lý tốt hôn và cọ thể là...

Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý là tối thiểu háo sự khó chịu của người tiếp nhận. Vấn đề không phải là sự phản hồi mà là bối cảnh phản hồi, do vậy khi phản hồi tiêu cực nhà quản lý nên:

- Không phê bình trước mặt người khác.

- Đằng sau lời phê bình nên bày tỏ lòng tin, lạc quan của nhà quản lý.

- Giữ gìn và bảo vệ nhân cách của người tiếp nhận.

- Giọng nói và nét mặt của nhà quản lý khi phản hồi là hết sức quan trọng.

Việc phản hồi tiêu cực của nhà quản lý phải xuất phát từ tấm lòng chân thật đối với nhân viên. Hạn ché dùng cảm tính để phản hồi, dùng sức mạnh quyền lực để uy hiếp.

Nhà quản lý nên xây dựng niềm tin vào nhân viên của mình. Đây là động lực giúp họ làm việc tốt hơn.

 Gia tăng các mối quan hệ trong tổ chức:

Một trong những điều mà nhân viên cảm thấy sợ hãi nhất khi làm việc đó là mối quan hệ xấu. Một mối quan hệ không tốt giữa họ với đồng nghiệp hoặc cấp trên sẽ làm cho họ sợ sệt, rụt rè, dẫn tới sự cô lập, làm ảnh hưởng đến bầu không khí chung của tổ chức. Vì thế ban lãnh đạo cần tạo điều kiện cho các thành viên trong công ty rút ngắn được khoảnh cách để họ hiểu nhau, chia sẻ với nhau, giúp nhau cùng tiến bộ, tạo nên một tập thể đoàn kết vững mạnh.

Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro

Trước Sau

#abcd