Chương 2:Môi trường và chiến lược kinh doanh quốc tế

2.1.1) Khái niệm & cấu trúc MTBN

ðịnh nghĩa : Môi trường bên ngoài của công ty KDQT là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, ñiều kiện ràng

buộc có ảnh hưởng quyết ñịnh ñến sự tồn tại, vận hành và

hiệu quả hoạt ñộng của DN trên thị trường.

2.1.2) Phân tích môi trường vĩ mô

‹ Nhóm lực lượng kinh tế

‹ Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật

‹ Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội

‹ Nhóm lực lượng công nghệ

Nhóm lực lượng kinh tế

∑ Cán cân thương mại

∑ ðầu tư nước ngoài

∑ ðịnh hướng thị trường

∑ Hệ thống tiền tệ

∑ Phân phối thu nhập & sức mua

∑ Lạm phát

∑ Trình ñộ phát triển kinh tế

∑ Cơ sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên

Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật

∑ Sự ổn ñịnh chính trị

∑ Vai trò & thái ñộ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế

∑ Hệ thống luật

∑ Hệ thống tòa án

Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội

∑ Các tổ chức xã hội

∑ Các tiêu chuẩn & giá trị

∑ Ngôn ngữ & tôn giáo

∑ Dân số & tỷ lệ phát triển

∑ Cơ cấu lứa tuổi

∑ Tốc ñộ thành thị hóa

∑ Thực tiễn & hành vi kinh doanh

Nhóm lực lượng công nghệ

∑ ðầu tư cho khoa học và giáo dục

∑ Nỗ lực công nghệ

∑ Sở hữu trí tuệ

∑ Chuyển giao công nghệ

∑ Tự ñộng hóa

2.1.3) Phân tích môi trường ngành

2.1.3.1) Khái niệm & chu kỳ sống của ngành

∑ Khái niệm : Ngành một nhóm những DN cùng chào bán một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.

∑ 4 giai ñoạn trong chu kỳ sống ngành (LCI):

∑ Mới xuất hiện

∑ Tăng trưởng

∑ Bão hòa

∑ Suy thoái

2.1.3.2) Phân tích cường ñộ cạnh tranh trong ngành

Phân tích cạnh tranh trong ngành (M.Porter)

Lực lượng ñiều tiết cạnh tranh -> cường ñộ cạnh tranh trong ngành-> mức ñộ hấp dẫn của ngành

∑ ðe doạ gia nhập mới là gì ?

Gia nhập mới->giảm thị phần các DN hiện tại trong ngành->tăng cường ñộ cạnh tranh trong ngành.

Các rào cản ra nhập :

V Tính kinh tế của quy mô.

V Chuyên biệt hoá sản phẩm.

V Nhu cầu vốn ñầu tư ban ñầu.

V Chi phí.

V Gia nhập vào các hệ thống phân phối.

V Chính sách của chính phủ

∑ ðe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế là gì ?

Sản phẩm/dịch vụ thay thế->Chất lượng/Giá thành

Dự ñoán ñe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế :

V Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở

mức ñộ rộng nhất có thể.

V Kiểm soát sự ra ñời của các công nghệ mới

∑ Cạnh tranh giữa các Cty hiện tại trong ngành là gì ?

Các nhân tố cạnh tranh giữa các ñối thủ trong ngành :

V Số lượng các ñối thủ cạnh tranh trong ngành

V Tăng trưởng của ngành

V Sự ña dạng của các ñối thủ cạnh tranh

V ðặc ñiểm của sản phẩm/dịch vụ

V Khối lượng chi phí cố ñịnh và lưu kho

V Các rào cản rút lui khỏi ngành

∑ Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng & người mua ?

Quyền lực thương lượng->tăng (giảm) giá thành ->tăng (giảm) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

Các yếu tố ảnh hưởng ñến quyền lực thương lượng :

V Mức ñộ tập trung ngành

V ðặc ñiểm hàng hoá/dịch vụ

V Chi phí chuyển ñổi nhà cung ứng

V Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ?

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Cổ ñông Giá cổ phiếu

Lợi tức cổ phần

Công ñoàn Tiền lương thục tế Cơ hội thăng tiến ðiều kiện làm việc

Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ

Củng cố các Quy ñịnh và Luật

Các tổ chức tín dụng ðộ tin cậy

Trung thành với các ñiều khoản giao ước

Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội

Dân chúng Việc làm cho dân ñịa phương

ðóng góp vào sự phát triển của xã hội

Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Các nhóm quan tâm ñặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số ðóng góp cải thiện thành thị

2.2.1) Quy trình phân tích môi trường bên trong

∑ Nguồn lực : "những yếu tố ñầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh".

∑ Phân loại :

V Nguồn lực hữu hình

V Nguồn lực vô hình

∑ Nguồn lực hữu hình:

‹ Nguồn lực vật chất:

‹ Nguồn lực tài chính:

‹ Nguồn lực con người:

‹ Nguồn lực tổ chức:

∑ Nguồn lực vô hình:

‹ Nguồn lực về công nghệ:

‹ Nguồn lực cho ñổi mới:

‹ Nguồn lực về danh tiếng:

2.2.1) Quy trình phân tích môi trường bên trong

∑ Năng lực (Competence) của DN: "khả năng sử dụng các nguồn lực, ñã ñược liên kết có mục ñích, tại các lĩnh vực hoạt ñộng của

DN".

∑ Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình ñộ, hiểu biết của nguồn nhân lực.

∑ Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, ...)

Các lĩnh vực chức năng Năng lực Doanh nghiệp

Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart

Nguồn nhân lực Có ñộng cơ thúc ñẩy, giao quyền ñiều hành và khả

năng giữ chân người lao ñộng Aerojet

Hệ thống

quản trị thông tin Cơ sở dữ liệu khách hàng Wal-Mart

Marketing Hoạt ñộng xúc tiến thương hiệu các sản phẩm. Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả

Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai Gillette

Ralph Lauren Clothing

Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý

Cấu trúc tổ chức có hiệu quả Hewlett-Packard

Pepsi Co

Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có ñộ tin cậy.

Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự ñộng và tinh vi

Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ Komatsu Intel Sony

Nghiên cứu và phát triển Năng lực công nghệ ñộc ñáo

Phát triển giải pháp ñiều khiển thang máy

Công nghệ kỹ thuật số Corning Mitsibushi Canon

∑ Năng lực lõi (Core Competence): "tích hợp các nguồn lực và năng lực có ñược bởi DN ñể cung cấp giá trị cho khách hàng trong một lĩnh vực chuyên môn".

∑ Năng lực lõi là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN.

∑ 4 tiêu chuẩn xác ñịnh năng lực lõi :

‹ Có giá trị:

‹ Có tính hiếm:

‹ Khó bắt chước:

‹ Không thể thay thế

2.2.2) Chuỗi giá trị & Lợi thế cạnh tranh

∑ Chuỗi giá trị : tập hợp một chuỗi các hoạt ñộng có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị.

∑ Bao gồm 2 hoạt ñộng chính :

V Hoạt ñộng cơ bản :

V Hoạt ñộng hỗ trợ

Hoạt ñộng cơ bản :

∑ Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ ñược tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp của DN. Chúng sẽ ñược bảo quản và lưu giữ cho ñến khi ñược ñưa vào quá trình sản xuất. Hoạt ñộng này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp ñến các ñịa ñiểm cần thiết.

∑ Sản xuất: Nguyên vật liệu ñược ñưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp.

∑ Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm ñã ñược sản xuất hoàn thiện, bắt ñầu

ñược chuyển ñến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn ñại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp ñến tận tay người tiêu dùng.

∑ Marketing và Bán hàng: Hoạt ñộng này chú trọng vào việc truyền thông marketing và xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo ñúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN.

∑ Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như

dịch vụ lắp ñặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải ñáp thắc mắc, ñào tạo, hướng

dẫn ...

Hoạt ñộng hỗ trợ:

∑ Quản trị thu mua: ñảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu, dịch vụ và các phương tiên vật chất khác. Mục tiêu của hoạt ñộng này là nhằm ñảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán ñể có ñược mức chất lượng cao nhất có thể.

∑ Phát triển công nghệ: Công nghệ ñược coi là một nguồn lực quan trọng trong việc xây dựng lợi thế canh tranh. Mọi doanh nghiệp ñều cần phải

sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh

của bản thân.

∑ Quản trị nguồn nhân lực (RHM): tổ chức cần phải quản lý ñược việc

tuyển dụng, lựa chọn, ñào tạo - bồi dưỡng phát triển, và sự khen thưởng. Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức sẽ ñược thực hiện song song với một

chiến lược RH hiệu quả.

∑ Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt ñộng này bị ñiều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và ñiều khiển chúng, giống như bộ phận kế toán.

∑Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) : "năng lực mà

DN thực hiện ñặc biệt tốt hơn so với các ñối thủ cạnh tranh. ðó là những thế mạnh mà các ñối thủ cạnh tranh không thể ñễ dàng thích ứng hoặc sao chép".

∑Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá

trị có thể ñược dựa trên 3 phương thức:

∑ Tối ưu hóa từng chức năng.

∑ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.

∑ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

Hiệu quả hoạt ñộng của chuỗi giá trị ñược cải thiện ñồng thời

bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích.

2.3) Tư duy chiến lược bộ bốn & các cấp chiến lược

2.3.1) Tư duy chiến lược bộ bốn

∑ Công ty KDQT thiết lập chiến lược dựa trên bốn nhóm tham gia chủ yếu:

‹ Bản thân công ty,

‹ Khách hàng,

‹ ðối thủ cạnh tranh,

‹ Các tổ chức xúc tiến và tài trợ.

2.3.2 Các cấp chiến lược của công ty KDQT

Chiến lược cấp công ty

∑ Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan ñến mục tiêu tổng thể

và quy mô của doanh nghiệp ñể ñáp ứng ñược những kỳ vọng của các cổ ñông.

∑ Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các ñịnh hướng phát triển của tổ chức.

->Công ty ñã và ñang và sẽ hoạt ñộng trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?

Chiến lược kinh doanh

∑ Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một

doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường

(ñoạn thị trường) cụ thể.

∑ Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra ñược cách thức doanh

nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác ñịnh vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào ñể phân bổ các nguồn lực hiệu quả.

Chiến lược cấp chức năng

∑ Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức

năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, ...) ñược tổ chức như thế nào ñể thực hiện ñược phương

hướng chiến lược ở cấp ñộ doanh nghiệp và từng SBU trong

doanh nghiệp.

∑ Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành ñộng ngắn hạn ñược các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm ñạt ñược các mục tiêu ngắn hạn của

các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.

∑ Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn ñề có liên quan ñến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là ñáp ứng của lĩnh vực chức

năng ñối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp

với các chính sách chức năng khác nhau.

2.4) Các loại hình chiến lược chung trong kinh doanh quốc tế

2.4.1) Chiến lược công nghệ cao - năng ñộng

∑Công ty trở thành người dẫn ñạo thị trường thông qua phát

triển một năng lực cạnh tranh khác biệt trong ñổi mới công nghệ

2.4.2) Chiến lược công nghệ thấp hoặc ổn ñịnh

∑ Công ty trong một ngành có tốc ñộ ñổi mới công nghệ thấp

hoặc có công nghệ ổn ñịnh, nhưng có thể trở thành người dẫn ñạo

thị trường thông qua phát triển năng lực cạnh tranh trong các lĩnh vực khác (nhãn hiệu, bí quyết)

2.4.3) Chiến lược kỹ năng quản trị tiến bộ

∑Công ty trở thành người dẫn dạo thị trường thông qua phát triển các kỹ năng quản trị khác biệt như marketing hoặc phối hợp. Lợi

thế trong thương lượng của các công ty này mang tính hỗn hợp

2.4.4) Chiến lược hợp lý hoá sản xuất - thị trường

∑Công ty trở thành người dẫn ñạo trong ngành của mình bằng

cách sản xuất sản phẩm ở các ñịa ñiểm có chi phí thấp, rồi chuyển các sản phẩm ñầu ra ñến các thị trường toàn cầu.

2.5) Các chiến lược ñiển hình trong kinh doanh quốc tế

ðặc ñiểm:

‹ Thay ñổi lĩnh vực hoạt ñộng.

‹ Tìm kiếm năng lực cộng sinh

‹ Công nghệ & Thị trường

2.5.1.1) ða dạng hóa ñồng tâm

∑ Khái niệm : Bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm.

‹ Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan ñến s/p ñang kinh doanh sẽ nâng cao ñược doanh số bán của s/p hiện tại.

‹ Khi các s/p mới sẽ ñược bán với giá cạnh tranh cao.

‹ Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN

‹ Khi s/p hiện tại của DN ñang ở giai ñoạn suy thoái.

‹ Khi DN có ñội ngũ quản lý mạnh

2.5.1.2) ða dạng hóa hàng ngang

∑ Khái niệm : Bổ sung các s/p & d/v mới cho các khách hàng hiện tại của DN.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ Doanh thu từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan.

‹ DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không còn tăng trưởng.

‹ Các kênh phân phối hiện tại có thể sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại.

‹ Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ

so với s/p hiên tại.

2.5.1.3) ða dạng hóa hàng dọc (Chiến lược tích hợp)

∑ Khái niệm : Bổ sung các hoạt ñộng kinh doanh mới không có liên quan ñến hoạt ñộng hiện tại của DN.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ Xây dựng lợi thế cạnh tranh

(Phía trước : thị trường / Phía sau : nhà cung ứng).

‹ Khác biệt hóa so với các ñối thủ cạnh tranh.

‹ Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan ñến các giai ñoạn khác nhau của quy

trình sản xuất).

‹ Cắt giảm chi phí sản xuất

2.5.2) Chiến lược tích hợp

ðặc ñiểm:

‹ Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành ñược những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.

‹ Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành ñược quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các ñối

thủ cạnh tranh

2.5.2.1) Tích hợp phía sau

∑ Khái niệm : CL sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát về phía các nhà cung ứng của DN.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không ñủ tin cậy, không ñủ

khả năng ñáp ứng nhu cầu của DN.

‹ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng ñối thủ cạnh tranh lớn.

‹ Số lượng Cty trong ngành phát triển nhanh chóng.

‹ ðủ vốn và nhân lực ñể quản lý việc khâu cung ứng ñầu vào.

‹ Giá sản phẩm ổn ñịnh có tính quyết ñịnh.

‹ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

2.5.2.2) Tích hợp phía trước

∑ Khái niệm : CL sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát về phía các nhà phân phối của DN.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không ñủ tin cậy, hoặc không ñáp ứng yêu cầu của DN.

‹ Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế

cạnh tranh ñối với những DN tích hợp phía trước.

‹ Kinh doanh trong ngành ñược dự báo là phát triển cao.

‹ Có ñủ vốn và nhân lực ñể quản lý ñược khâu phân phối.

‹ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

2.5.2.3) Tích hợp hàng ngang

∑ Khái niệm : CL sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát về phía các

ñối thủ cạnh tranh của DN : M&A, Liên minh & Hợp tác

∑ Các TH sủ dụng :

‹ Không chịu tác ñộng của Chính Phủ về giảm cạnh tranh (Luật chống ñộc quyền).

‹ DN kinh doanh trong ngành ñang tăng trưởng.

‹ Tính kinh tế theo quy mô ñược gia tăng tạo ra các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

‹ ðủ vốn và nhân lực ñể quản lý DN mới.

‹ Khi ñối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện ñang sở hữu.

2.5.3) Chiến lược cường ñộ

∑Khái niệm : Là các chiến lược ñòi hỏi sự nỗ lực cao ñộ nhằm cải tiến vị thê cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.

∑ðặc ñiểm :

‹S/p & d/v hiện tại.

‹Chiến lược thị trường

2.5.3.1) Thâm nhập thị trường

∑ Khái niệm : CL gia tăng thị phần các s/p & d/v hiện tại của

DN thông qua các nỗ lực Marketing.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ Thị trường s/p & d/v hiện tại của DN chưa bão hòa.

‹ Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.

‹ Thị phần của ñối thủ cạnh tranh giảm khi doanh số toàn ngành

ñang gia tăng.

‹ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.

‹ Tính kinh tế theo quy mô là lợi thế cạnh tranh chủ yếu

2.5.3.2) Phát triển thị trường

∑ Khái niệm : CL tìm kiếm thị phần cho các s/p & d/v hiện tại của DN vào các thị trường (ñịa lý) mới.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.

‹ DN ñạt ñược thành công trên thị trường hiện có.

‹ Các thị trường khác chưa ñược khai thác hoặc chưa bão hòa.

‹ Có ñủ nguồn lực quản lý quy mô mở rộng.

‹ Khi DN có công suất nhàn rỗi.

‹ Khi ngành kinh doanh của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

2.5.3.3) Phát triển sản phẩm

∑ Khái niệm : CL tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến ñổi các s/p & d/v hiện tại của DN.

∑ Các TH sủ dụng :

‹ S/p & d/v hiện tại của DN ở vào giai ñoạn "chín" của chu kỳ

sống cảu s/p.

‹ Ngành kinh doanh của DN có ñặc trưng công nghệ kỹ thuật thay ñồi nhanh chóng.

‹ ðối thủ cạnh tranh ñưa ra các s/p & d/v nổi trội hơn với mức giá tương ñương.

‹ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc ñộ tăng trưởng cao.

‹ DN có năng lực R&D mạnh

2.5.4) Chiến lược ñổi mới & loại bỏ SBU

∑ Củng cố (Retrenchment) : tập hợp lại thông qua cắt giảm

chi phí và tài sản nhằm tác ñộng ñến doanh số và lợi nhuận

ñang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt ñất ñai và

nhà cửa nhằm tạo ra ñược lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, ñóng cửa các ngành kinh doanh phụ,

ñóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự ñộng hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi

tiêu hợp lý

∑ Tước bớt : CL bán một phần hoạt ñộng của DN.Tước bớt thường ñược sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt ñộng mua ñất hoặc ñầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc ñòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt ñộng khác của DN.

∑ Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

2.5.5) Liên minh chiến lược

∑ Liên minh chiến lược (Alliance): hợp tác giữa hai hay nhiều ñối thủ cạnh tranh.

∑ Liên minh : tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ... và hạn chế các rủi ro. Chiến lược này thường ñược biểu hiện dưới hình

thức hợp ñồng dài hạn.

∑ Hình thức: joint-venture, franchise, licence,...

**loại hình liên minh chiến lược:

∑ Liên minh bổ sung : 2 hay nhiều ðTCT hợp tác ñể tận dụng các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi

giá trị.

∑ Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay nhiều ðTCT

hợp tác ñể tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị phần, ñể

tăng cường khả năng thành công của 1 dự án.

2.5.6) Chiến lược sáp nhập & mua lại (M&A)

∑ Sáp nhập (Fusion) : ñịnh hướng chiến lược mà 2 hay nhiều DN

tập hợp tài sản ñể hợp nhất thành 1 DN duy nhất.

∑ Mua lại (Acquisition): ñịnh hướng chiến lược mua lại 1 DN bởi

1 hay nhiều DN.

Các ñộng cơ của M&A:

‹ Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3

‹ ðộng cơ liên quan ñến thay ñổi của môi trường.

‹ ðộng cơ liên quan ñến năng lực chiến lược.

‹ ðộng cơ tài chính và áp lực từ phía các nhà ñầu tư

2.6) Các loại hình chiến lược bao phủ thị trường mục tiêu

trong kinh doanh quốc tế

2.6.1) Phân ñoạn thị trường toàn cầu

∑ Công ty tập trung vào phân ñoạn thị trường theo một tập hợp

các biến phân ñoạn (như dân cư, tập tính mua sắm...) mà không

kể ñến các biến giới quốc gia.

∑ Khách hàng của các phân ñoạn này có những nhu cầu không thể

phân chia thành những nhóm người mua mang tính văn hoá khác biệt nhau.

∑ Các công ty tập trung tìm kiếm những yếu tố chung của các nhu cầu khách hàng ñan chéo các thị trường nước ngoài chứ không phải là những yếu tố khác biệt của nhu cầu ở các thị trường

2.6.2) Phân ñoạn thị trường quốc gia

∑ Công ty tập trung thoả mãn các nhu cầu của phân ñoạn thị

trường trong nội bộ biên giới quốc gia.

∑ ðể phân ñoạn các thị trường, vị trí ñịa lý thường ñược sử dụng

ñầu tiên. Sau ñó người ta sử dụng các biến phân ñoạn khác ñể

tìm ra các phân ñoạn thị trường có các nhu cầu giống nhau trong nội bộ một quốc gia và công ty muốn tiến hành kinh doanh.

2.6.3) Phân ñoạn thị trường hỗn hợp

∑ Công ty sử dụng kết hợp các phân ñoạn toàn cầu và phân ñoạn quốc gia.

∑ Các ñoạn thị trường nhỏ ñược nhóm gộp với nhau thành các

cụm thị trường, và tạo thành các phân ñoạn thị trường hỗn hợp