Chương 1. Đối tượng, nội dung nghiên cứu.
1. Đối tượng.
Mỹ, tây âu, nhật bản --- là phát triển nhanh nhất
Thế chiến 2 kết thúc: +Mỹ :SXHH, tăng năng suất
· Nghiên cứu nhu cầu của khách và bằng mọi biện pháp sao cho sản phẩm làm ra thỏa mãn nhu cầu của khách hang.
2. Nội dung nghiên cứu:
DN-------SP--------KH
+ Đánh giá chất lượng sản phẩm
+ Liên tục cải tiến sản phẩm
+ Đảm bảo CL
+ XĐ khách hàng
+ XĐ nhu cầu khách hang
+ Kỹ thuật tìm hiểu nhu cầu
ð QT chất lượng=> 2 hệ thống: ISO 9000, TQM
Chương 2. Chất lượng sản phẩm và khách hàng
I.Sản phẩm:
1. Khái niệm: _Theo Mac vs các nhà kinh tế học cổ điển: Sản phẩm là những vật phẩm thuần vật chất.
_Theo quan điểm Kinh tế thị trường: SP là bất cứ cái gì có thể cống hiến cho thị trường, sự chú ý, sự chấp nhận, sự SD nhằm thỏa mãn một nhu cầu, một ước muốn nào đó và mang lại lợi nhuận.
Hữu hình-----> hành hóa
Vô hình------> dịch vụ
_ISO- 9000 năm 2000: SP là kết quả của quá trình.
2. Nghiên cứu phát triển SP mới.
a. Khái niệm: SP mới là sự cải tiến sp cũ, đổi mới hoặc cho ra đời sp hoàn toàn mới bằng nghiên cứu sáng chế nhưng thỏa mãn nhu cầu của khách hang.
b. Các hướng tạo ra SP mới.
_Cải tiến SP cũ: VD thay đổi hình dáng bên ngoài, thay đổi nguyên vật liệu, thêm 1 bộ phận
_SP mới ra đời bằng nghiên cứu sáng chế.
II. Chất lượng SP:
1. Khái niệm:
_Theo Juran: Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu của khách hang bao gồm các khách hang bên ngoài và bên trong.
Chi phí XH là thấp nhất.
. Các đặc tính của sp phải thỏa mãn nhu cầu của khách hang
. Chi phí XH: chi phí sx, chi phí tiêu dung, chi phí mt
2. Đặc điểm của chất lượng SP:
_ Chất lượng SP đc hình thành suốt từ khâu nhu cầu thị trường-----> tiêu dung. Do vậy sau này quản trị CL cũng phải quản trị suốt từ khâu nhu cầu thị trường ------> tiêu dung.
_Chất lượng sp là một KN tương đối vì nó thay đổi theo thời gian, ko gian và sự phát triển của XH.
_Một SP dù có thỏa mãn tiêu chuẩn quốc gia hay quốc tế vẫn có thể ko thỏa mãn nhu cầu của khách hang. Do vậy các tiêu chuẩn này đình kỳ phải sửa đổi cho thích hợp.
3. Các yêu tố ảnh hưởng đến chất lượng SP.
a. Nhóm các yếu tố bên ngoài.
_ Tình hình PT kinh tế thế giới
_ Sự thay đổi nhu cầu KH trên thị trường
_Sự tiến bộ của KHCN
_Cơ chế chính sách của nhà nước
_Các yếu tố VH, XH
b. Nhóm các yếu tố bên trong.
_Trình độ và lực lượng lao động
_Thực trạng máy móc thiết bị
_Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu.
_Trình độ tổ chức quản lý
ð DN phải kiểm soát đc nó để nó đạt 100%
4. Các chi phí lãng phí trong quá trình hoạt động SXKD.
a. Nhóm các CPLP nhìn thấy đc.
_Các CPLP khi phát sinh chúng ta đo lường đc ngay. VD Một tỷ lệ cao các sp hư hỏng, khuyết tật phải sửa chữa lại. Lượng hang tồn kho quá lớn.
Tổ chức quá trình LV không KH, có quá nhiều thời gian chết, động tác
Tham nhũng và lừa dối; một tỷ lệ cao các Sp thải bỏ.
b. Các CPLP ko nhìn thấy đc.
_Những CPLP phát sinh chúng ta ko do lường đc ngay.
VD. Ngừng SX do tai nạn, do mâu thuẫn nội bộ, do biểu tình
Bộ máy HC cồng kềnh, quan liêu…
Thống kê: CPLP ở các nước đang phát triển: 45-50% dân số.
Việt Nam: 50% dân số
Nhật: 2,5% dân số
III. Khách hàng và nhu cầu của khách.
1. Xác định khách hàng.
VD. Công ty A bán SP cho Cty B thì Cty B là KH của Cty A----> XĐ đúng nhưng ko hiệu quả vì Cty B có thể là cty lớn có vài nghìn người, cty B có thể là cty đa quốc gia có chi nhánh trên khắp toàn cầu và ko phải tất cả các chi nhánh cty B, người cty B đều sd Sp cty A. Do vậy , chúng ta cần XĐ rõ ao trong cty B sd Sp của chung ta để chúng ta tiếp cận chính xác họ, tìm hiểu nhu cầu của họ trong tương lai.
----> XĐ đầu ra để XĐ đúng KH.
Đầu ra là SP hay DV mà bạn SX ra và là cái mà bạn chuyển tiếp đến tay người khác, người này đến lượt mình lại SD chúng vào trong quá trình làm việc của họ. Người tiếp nhận đầu ra của ta và lại SD chúng mới là khách hàng thực sự của ta.
KH của DN---> Buôn--->bán lẻ----> đại lý--> người TD(KH thực sự).
2. XĐ nhu cầu của KH.
_ Bí quyết của các DN lớn: Trả lời 4 câu hỏi.
+Câu 1: Khách hàng muốn sp hay dv mà họ nhận đc có những đặc tính gì?
+Câu 2: Mức chất lượng nào cần có để thỏa mãn nhu cầu của khách?
+Câu 3: Tầm quan trọng tương đối của từng đặc tính?
+Câu 4: KH hài long ở mức độ nào với chất lượng hiện có?
_Trả lời
+Câu 1: Kh muốn sp hay dv mà họ nhận đc phải tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn( hơn mong đợi họ đắt ra).
Tôt hơn--> đặc tính của sp
Nhanh hơn---> thời gian giao nhận nhanh chóng, dễ dàng, thuận tiện
Rẻ hơn----> giá cả là bao nhiêu?
+Câu 2: 3 mức chất lượng:
. Mức 1: mức kỳ vọng cơ bản( mức tuyệt đối) thể hiện các đặc tính luôn đc ngầm định là có sẵn trong sp.Nếu thiếu KH ko hài lòng và có thể dẫn tới thảm họa. Những đặc tính này KH ko phải trao đổi gì và bên bán khi mua sp.
. Mức 2: (mức rõ ràng)thể hiện các đặc tính mà KH nhận diện rõ ràng và có tác dụng tích cực trong quá trình trao đổi, mua bán của họ.VD những đặc tính này đc thể hiện trong các quảng cáo: hình dáng, màu sắc xe, số ghế ngồi, tiết kiệm nhiên liệu, giá cả , bảo hành.
. Mức 3:( mức tiềm ẩn) thể hiện đặc tính mà KH chưa biết đến nhưng sẽ vui và thích thú khi đc nhận chúng. Mức chất lượng này có thể đc mô tả như việc đáp ứng các nhu cầu rõ ràng và tiềm ẩn( nhu cầu tiềm ẩn là nhu cầu có thật nhưng tự KH chưa biết đến).VD sang chế ra đèn điện của thomas Edison
· Chú Ý: _ Các đặc tính ở mức 1 luôn luôn phải hiện diện trong sp. Nếu thiếu KH ko hài lòng có thể dẫn tới thảm họa.
_ Giao nhận cho KH theo đúng đòi hỏi cụ thể của họ sẽ đạt đc sự thỏa mãn tương đối
_Giả sử đã cung ứng cho kH đầy đủ các đặc tính ở mức 1 và mức 2 rồi lại gia tăng thêm các đặc tính ở mức 3 sẽ giúp KH thích thú.
_ Theo thời gian, các đặc tính ở mức 3 sẽ dần chuyển xuống mức 2, mức 2---> mức 1. Sự dịch chuyển này ngày càng nhanh và do vậy tao ra sức ép rất lớn cho DN trong việc tìm ra Sp mới.
+Câu 3. Với mỗi sp bao gồm nhiều đặc tính và ở các giai đoạn khác nhau thì KH đánh giá tầm quan trọng của chúng cũng khác nhau. Do vậy, thay vì sắp xếp thứ tự quan trọng của từng đặc tính thì người ta chỉ XĐ tầm q trọng tương đối của chúng mà thôi.
+Câu 4: Với mỗi mức chất lượng, chúng ta cần phải XĐ xem có bao nhiêu% KH rất hài lòng, hài lòng và ko hài lòng với đặc tính của sp mà chúng ta cung cấp.
3. Các kỹ thuật tìm hiểu nhu cầu của khách.
· Cách tiếp cận thụ động: Nhà cung ứng sd các công cụ như sổ góp ý, hòm thư góp ý, đường dây ĐT nóng để thu thập những lời phàn nàn của khách.
Nhược điểm: Chỉ một bộ phận nhỏ KH đến mức bực tức mới phản ánh lại cho tổ chức. Còn lại cho rằng phản ánh ko bõ công, chuyển sang mua của nhà cung ứng khác.
----> xử lý tốt lời phàn nàn KH quay lại mua 90%
Ko phàn nàn KH quay lại mua 82%
Xử lý ko tốt KH quay lại mua 46%
· Hiểu biết nhu cầu của KH ở mức độ cao hơn= việc sd các công cụ như: sd bàn dv, phân tích dữ liệu bán hàng và phản hồi của các đại diện bán hàng.
· Hiểu biết đầy đủ nhu cầu của KH = việc sd các công cụ như phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm bàn tròn và sd người mua hàng bí ẩn.
· Phỏng vấn cá nhân: thư, điện thoại, trực tiếp.
· Phỏng vấn nhóm bàn tròn ồm 8-10 người
· SD người mua hàng bí ẩn: đó là cách đặt nhân viên vào vị trí KH để sd chính sp mà DN sx ra. Từ đó hiểu rõ hơn nhu cầu của khách. Công cụ này cũng đòi hỏi các nhà LĐ đôi khi phải rời khỏi văn phòng của mình đến nơi mà mình quản lý để xem nhân viên đối xử với mình trong vai trò KH như thế nào.
Chương 3. Một số vấn đề cơ bản về QTCL
I.Một số khái niệm và thuật ngữ cơ bản.
1. Một số khái niệm:
_Ishikawa: QTCL là nghiên cứu, thiết kế, triển khai sản xuất và bảo dưỡng một sp có chất lượng kinh tế nhất, có ích nhất cho người tiêu dung và lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dung.
_ISO 8402-1994(TCVN 5814-1994): QTCL là những hđ của chức năng quản lý chung nhằm xđ chính sách, chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thu hồi chúng bằng các biện pháp như: hoạch định chất lượng, kiểm soát CL, đảm bảo CL và cải tiến CL trong khuôn khổ hệ thống CL.
_ISO 9000-2000: QTCL là những hoạt động có phối hợp và định hướng để kiểm soát 1 tổ chức về chất lượng.
2. Một số thuật ngữ cơ bản.
_Quá trình: tập hợp các hoạt động, có liên quan lẫn nhau hay tương tác để biến đổi đầu vào---> đầu ra.
Đầu vào -----> Quá trình------> Đầu ra
( Nguyên VL, máy (Sản phẩm)
móc, thiết bị, con người)
_Hệ thống quản lý: Là hệ thống để định hướng, kiểm soát 1 tổ chức về chất lượng. Một tổ chức đc xem như là 1 hệ thống, trong đó bao gồm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận lại bao gồm nhiều quá trình và các quá trình này liên kết với nhau. QTCL là phải quản trị các quá trình này, cần phải quản trị các quá trình trên 2 khia cạnh:
+ Cơ cấu vận hành của quá trình
+ Kết quả đấu ra của quá trình
Đầu vào------->tổ chức, hệ thống, bộ phận, quá trình-----> đầu ra
_Chính sách chất lượng: là ý đồ và định hướng chung về chất lượng của tổ chức do lãnh đạo cao nhất chính thức phê duyệt. Nó thực hiện lời thề, lời cam kết của tổ chức trong việc thỏa mãn nhu cầu của KH.
_Hoạch định chất lượng: Là một bộ phận của QTCL, tập trung vào XĐ mục tiêu CL và các quá trình tác nhân cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện mục tiêu CL.
_Mục tiêu chất lượng: là điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan tới CL.
từng bộ phận và từng người.
_Kiểm soát chất lượng: Là 1 phần của QTCL, tập trung vào thực hiện các yêu cầu CL.
_Đảm bảo CL: Là 1 phần của QTCL, tập trung vào cung ứng lòng tin rằng, các yêu cầu CL sẽ đc đáp ứng.
_Cải tiến CL: là 1 phần của QTCL, tập trung vào nâng cao khả năng, đáp ứng các yêu cầu các yêu cầu CL.
II. Chức năng của QTCL: 4 chức năng
1. Plan (hoạch định chất lượng).
_XĐ mục tiêu cần đạt đc, mục tiêu này cần phải rõ ràng, cụ thể, thực hiệ kết quả đạt đc trong 1 khoảng thời gian nhất định.
_XĐ cách thức để đạt mục tiêu trong QTCL, người ta sd biện pháp phòng ngừa. Đó là phòng ngừa các nguy cơ tiềm tang nảy sinh ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu đề ra. Các nguy cơ ở đây có thể là: con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, môi trường, tổ chức quản lý. Cần phải QL chặt chẽ các nguy cơ này bằng cách:
+Tiêu chuẩn hóa chúng, sau đó thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Chẳng hạn, cơn người có trình độ như thế nào mới đc tham gia vào quá trình.
+ Xây dựng các bảng CV tiêu chuẩn để thực hiện các công việc.
+XĐ các quá trình tác nhân cần thiết để thực hiện mục tiêu đề ra
+XĐ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đề ra
2. Do (tổ chức thực hiện)
_Khi thực hiện công việc, yêu cầu toàn thể mọi người trong các bộ phận, quá trình thực hiện đúng bản công việc đề ra. Tuy nhiên để sp làm ra thỏa mãn nhu cầu của khách thì việc tuân thủ đúng bảng công việc tiêu chuẩn chưa đủ mà điều quan trọng là khi phát hiện ra những điểm chưa hợp lý hay khó thực hiện thì phải liên tục sửa đổi lại bảng công việc tiêu chuẩn để tạo ra bảng tiêu chuẩn sống.
_ Chú ý: Ko đc tùy tiện sửa đổi bảng CV tiêu chuẩn khi phát hiện ra những điểm chưa hợp lý hay khó thực hiện thì phải báo cáo lên trên. Nếu muốn sửa đổi bảng công việc tiêu chuẩn.
_ Ý nghĩa: giúp cho SP đầu ra có CL đồng đều như nhau.
_ Yêu cầu khi t/h CV: phải nghiêm túc, có trình độ, trách nhiệm và kinh nghiệm.
Đổi lại thái độ làm việc như trên cần phải QT họ trên tinh thần nhân văn, thân thiện
+ Đối xử với mọi người như những người thân trong gia đình trên tinh thần tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau
+ Bố trí đúng người đúng việc
+phải trả công thỏa đáng.
3. Check (Kiểm tra, kiểm soát).
_Ktra các yếu tố, người xem đã thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra chưa.
_Ktra xem bảng CV tiêu chuẩn có đc tuân thủ đúng không.
_Ktra kết quả đạt đc.
4. Action ( Điều chỉnh, cải tiến).
_từ những chỗ phát hiện đc khi kiểm tra là ko đúng những gì ko đúng quy định, cần phải đc để nó đi đúng hướng, ngăn ko cho nó lặp lại. Điều quan trọng ở đây, là tìm ra nguồn gốc rễ vấn đề rồi đề ra giải pháp cải tiến.
III. Đặc điểm của QTCL
1.Đặt CL lên hàng đầu, lên trước hết
_ Lợi ích thu đc:
+SP làm ra thỏa mãn nhu cầu của khách nên bán đc nhiều, lợi nhuận tăng.
+Khi CL tăng thì giá thành giảm và năng suất tăng
C/m: làm CL---->Bỏ ra c phí---->gọi là chi phí đầu tư cho CL(C1)
Bao gồm:+ CP đầu tư, nâng cao trình độ đội ngũ
+ CP đổi mới máy móc thiết bị
+ CP tìm hiểu nhu cầu của KH
+ CP xd hệ thống QTCL
Khi đầu tư đúng và đủ sẽ giảm đc CP dưới các dạng sau:
+Tỷ lệ sp hư hỏng khuyết tật giảm (C2)
+ Tỷ lệ sp phế phẩm giảm (C3)
+ Cp cho sửa chữa sp hư hỏng khuyết tật giảm (C4)
+ CP cho việc ktra, k soát CL giảm (C5)
C2+ C3+ C4+ C5> C1
ð CL là thứ cho ko ví chi phí bỏ ra để làm CL đc bù đắp bởi hiệu quả kinh tế mà nó mang lại.
_Những bất lợi khi ko đầu tư cho CL: tìm mọi cách để giảm chi phí kể cả những chi phí cần thiết để tạo ra CL. Đề cập vấn đề này, ông Deming nói: “ Nếu 1 doanh nghiệp trong quá trình HĐ SX KD chỉ chú ý tới lợi nhuận thuần túy thì ko khác nào 1 người lái xe trong lúc đi đường chỉ nhìn vào gương chiếu hậu mà thôi”
2.Chú trọng vào KH bao gồm cả KH bên trong và KH bên ngoài.
Trong đó nhu cầu KH bên ngoài chi phối toàn bộ các hoạt động bên trong của tổ chức. Do vậy, nhiệm vụ của DN là phải tìm hiểu kỹ nhu cầu của KH bên ngoài, thu nhập và sự thay đổi nh cầu của khách rồi sx ra SP đáp ứng tốt nhất các nhu cầu này. Nhìn vào chuỗi dây chuyền CL chúng ta thấy: đầu ra của bộ phận 1 và đầu vào của bộ phận 2, đầu ra của bộ phận 2 là đầu vào của bộ phận 3… cứ như vậy, nó hướng toàn bộ các hoạt động trong tổ tức đến việc thỏa mãn nhu cầu của khách.
3.Đảm bảo thông tin và áp dụng thống kê vào QTCL.
a. Đảm bảo thông tin:
_Y/c: Chính xác, kịp thời, đầy đủ
_Nguồn: 2 nguồn
+Nguồn bên ngoài: Thông tin về sự thay đổi cơ chế chính sách của nhà nước, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của KH…
+Nguồn bên trong: Tình hình CL SP, xem KH ko hài lòng với đặc tính nào của SP mà chúng ta SX ra, thực trạng trình độ đội ngũ lao động, thực trạng máy móc thiết bị…
b.Áp dụng thống kê vào trong QTCL:
_Do thông tin thu đc ở các ngày khác nhau là ko giống nhau nên cần phải sd thống kê để xử lý các thông tin này, từ đó ra quyết định chính xác.
4.Con người- yếu tố số 1 trong QTCL.
_Trong các yếu tố trực tiếp tham gia tạo nên CLSP thì con người là yếu tố qua trọng nhất vì nếu ko có con người thì cho dù các yếu tố khác có CL đến đâu cũng ko tạo ra Sp có CL thỏa mãn nhu cầu của khách
Do vậy các nhà QL của doanh nghiệp cần phải xd chính sách thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu HĐSXKD của doanh nghiệp. Mặt khác các nhà quản lí cần phải XĐ rõ CL do họ xác lập nhưng đòi hỏi cần có sự tham gia của mọi người. Do vậy khi quản lý con người cần phải làm tốt các việc sau:
+Giao việc đến cho từng người, từng bộ phận cụ thể
+Kiểm tra kết quả thực hiện CV
+QL con người trên tinh thần nhân văn
+QL tất cả các quá trình và các giao diện(mối tiếp xúc giữa các bộ phận). Các quá trình, các bộ phận vận hành nhịp nhàng, ăn khớp với nhau.
IV. Các Phương pháp QTCL
1. Kiểm tra CL chất lượng.
Từ năm 1900
*Mục đích: loại các sp hư hỏng, khuyết tật ra khỏi lô hàng.
_Cách làm: SD bộ phận kiểm tra đầu vào nhân lực để tiến hành ktra.
_Nhược điểm:
+Khó tìm ra đc nguyên nhân gây ra hư hỏng khuyết tật vì 1 SP đc cấu tạo bởi nhiều chi tiết và do nhiều quá trình tham gia tạo thành.
+Càng tăng cường kiểm tra thì chi phí ngày càng lớn và nếu có kiểm tra 100% SP làm ra cũng ko thể loại đc hết SP hư hỏng khuyết tật ra khỏi lô hàng vì kết quả ktra phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ người ktra, độ chính xác của máy móc, thiết bị.
+Thông tin ngược từ bộ phận ktra đến bộ phận có thẩm quyền là rất chậm và trong thời gian đó, sp hư hỏng khuyết tật vẫn cứ đc sx ra. Điều này trái với mục đích của QTCL.
2. Kiểm soát CL
_ Kiểm soát quá trình SX
_Mục đích: ngăng ngừa các nguyên nhân gây rah ư hỏng, khuyết tật
_Cách làm: tiến hành kiểm soát các yếu tố trực tiếp tham gia tạo nên chất lượng SP
-----> Mục đích: giúp cho các yếu tố tham gia vào quá trình phải đạt CL 100%
*Nếu chỉ kiểm soát CL trong quá trình SX thì Sp làm ra vẫn có thể ko thỏa mãn KH do ko hiểu đc nhu cầu của khách hoặc định hướng thị trường tiêu thụ SP ko đúng.
3. Đảm bảo chất lượng
_Mục đích: Tạo niềm tin cho khách
_Cách làm: Cho KH biết về việc kiểm soát CL của mình bằng cách viết tất cả việc kiểm soát ra văn bản theo 1 mẫu quy định. Đó chính là ISO 9000. Như vậy bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thực chất là bộ tiêu chuẩn về đảm bảo CL. Song các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO đưa ra, ko có y/c nào đc đề cập đến chi phí.
4.QTCL toàn diện
_Mục đích: Giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài
+Chú trọng vào khách hàng
+ tập trung cải tiến các quá trình sao cho SP làm ra thỏa mãn nhu cầu KH
+ Huy động tất cả mọi người tham gia vào việc cải tiến CL.
Chương 4. Cải tiến chất lượng và đảm bảo chất lượng
I.Cải tiến chất lượng:
1. Khái niệm:
Theo tiêu chuẩn VN 5814 594: cải tiến CL là những hành động đc thực hiện trong toàn bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho XH.
Như vậy phạm vi cải tiến rất rộng. Nó ko chỉ bó hẹp trong nội bộ SX mà phải đc thực hiện trong tất cả các hoạt động của tổ chức.
Mục đích là để nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình, để tạo thêm lợi ích cho tất cả thành viên của tổ chức và KH.
2.Nguyên tắc cải tiến CL.
_Thỏa mãn KH
_Quyết định để cải tiến phải dựa trên các dữ liệu các sự kiện, tuyệt đối ko theo cảm tính, ý muốn.
_Tôn trọng con người, nghĩa là mọi người trong tổ chức đều đc huy động vào việc cải tiến CL ở vị trí ngang hàng nhau.
_Áp dụng vòng tròn PDCA----> CAP----Do
3. Tư tưởng cải tiến CL.
Muốn cải tiến chất lượng cần phải có tư tưởng cải tiến vì nếu ko có tư tưởng cải tiến thì dù có nắm chắc các nguyên tắc cải tiến đến đâu thì nó cũng ko phát huy tác dụng. Do vậy trong mỗi con người luôn phải thường trực tư tưởng cải tiến.
4. Sáu bước cải tiến một quá trình:
Bước 1: Nhận diện các vấn đề trong khuôn khổ 1 quá trình
_XĐ KH tiếp nhận đầu ra
_XĐ nhu cầu của khách
_XĐ các quá trình tham gia tạo nên đầu ra
_XĐ nhà quản lý các quá trình đó
Bước 2: Nhận diện và mô tả quá trình
Quá trình phải đc nhận diện và mô tả chính xác các bước đi của quá trình. Trong thực tế, người ta thường SD các ký hiệu sau đây để mô tả quá trình.
Hình tròn -------------> bước khởi đầu và kết thúc của quá trình
Hình thoi---------------> bước đi của quá trình tại đí bị phân nhánh
Hình vuông------------> Mỗi bước đi của quá trình.
_Tác dụng:
+ Giúp cho mọi người tham gia vào quá trình nhận biết đc thống nhất các bước đi của quá trình cũng như vai trò của từng cá nhân trong đó.
+ Giúp XĐ đc các bước thừa kém hiệu quả
+Dựng lên bộ khung để XĐ cách thức đo lường quá trình
Tiến hành đo trên 3 bậc.
_Bậc 1: Đo lường các thông số vận hành của quá trình: thời gian, áp suất, số buổi tham gia hoạt động.
Y/c: đo lường từng bước đi của quá trình và các thao tác khống chế từng bước. Từ đó cho phép dự đoán đc đầu ra trước khi chúng đc SX hoặc giao hàng (làm chủ chất lượng)
_Bậc 2: đo lường đầu ra trên 2 khía cạnh
+ Đo lường đặc tính của đầu ra mà KH mong muốn
+Đo lường đặc tính của đầu ra mà quá trình thực tế cung cấp đến tay KH
_Bậc 3: Đo lường kết quả: Xđ xem có bao nhiêu % KH rất hài lòng, hài lòng và ko hài lòng SP mà quá trình cung cấp.
Bước 4: Tìm hiểu nguyên nhân: tìm ngyên nhân quá trình vận hành kém hiệu quả( đầu ra ko đáp ứng yêu cầu của KH) công cụ giúp tìm hiểu nguyên nhân ở đây là các phương pháp thống kê. Vấn đề quan trọng cần phải tìm ra nguyên nhân gốc rễ vấn đề và đề ra giải pháp ngăn ko cho nó lặp lại.
Bước 5: Phát triển và thử nghiệm ý tưởng. Từ các nguyên nhân gốc rễ tìm ra ở bước 4 đề ra ý tưởng cải tiến. Các ý tưởng này phải đc thử nghiệm đạt hiệu quả mới đc áp dụng vào thực tiễn.
Chú ý: Nếu giải pháp đưa ra ko giải quyết đc vấn đề thì cần phải xem xét lại:
+Nguyên nhân gốc rễ đã xđ chính xác chưa?Bước 6: Áp dụng các giải pháp và đánh giá. Ở bước này tiến hành lập kế hoạch áp dụng các giải pháp đã tìm thấy ở bước 5 sau đó đánh giá hiệu quả của quá trình cải tiến, Y/c đánh giá từng bước đi của quá trình và thưởng công cho các đối tượng tham gia vào quá trình. Trong đó có công lao của từng cá nhân và nỗ lực hợp nhất của cả nhóm.
5. Áp dụng Bench marking vào trong QTCL
a. Khái niệm: Bench marking là quá trình học hỏi noi gương các tấm gương tốt nhất để vươn tới những điểm tột đỉnh, giữ những cái tốt nhất.
b. Các loại bench marking:
_Bench marking nội bộ: việc học hỏi các tấm gương tốt nhất trong nội bộ và tổ chức. Đây là những dữ liệu luôn có sẵn và rất dễ thu thập.
_Bench marking cạnh tranh: các SP và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh là những điểm rõ rệt nhất cần phải vươn tới và vượt.
Vd: Hãng Ford moto đã mua 50 chiếc xe ô tô các loại đc KH đánh giá cao về tháo dỡ ra, nghiên cứu các bộ phận đc KH đánh giá cao. Từ đó thiết kế chiếc xe mới thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của KH.
_Bench marking chức năng: Việc học hỏi các tấm gương ở các ngành khác nhau có
VD:hãng máy tính IBM đã học hỏi cách vận chuyển của 1 cty vận chuyển nổi tiếng của mỹ để cải tiến việc đưa các linh kiện điện tử tới mạng lưới bảo hành.
_Bench marking tổng thể: Đây là loại khó áp dụng nhất. Nó đòi hỏi phải xóa đi giới hạn ngăn cách giữa các ngành, các bộ phận.
II. Đảm bảo chất lượng.
1. Khái niệm:
_ISO 9000 năm 2000: là 1 phần của QTCL nhằm cung cấp lòng tin rằng các y/c sẽ đc đáp ứng.
_Ishikawa: Đảm bảo CL là đảm bảo mức CL của SP cho phép người tiêu dung tin tưởng mua và SD chúng trong 1 thời gian dài và lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu của khách.
+Việc xuất khẩu SP ra nước ngoài, khi xuất sang nước nào phải thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của nước đó.đây SP cần phải thỏa mãn nhu cầu của KH.
+Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ tầm quan trọng của đảm bảo CL và phải đảm bảo cho mọi người trong tổ chức tích cực tham gia vào chương trình này.
2. Nguyên tắc đảm bảo CL
_Đối với SP SX trong nước thì nhà SX phải đảm bảo CL cho KH và trong nhà SX thì bộ phận SX phải chiu trách nhiệm chứ ko phải bộ phận kiểm tra.
_Đối với SP nhập khẩu thì nhà nhập khẩu phải đảm bảo CL cho KH. Do vậy nhà nhập khẩu phải nói chuyện kỹ nhà SX trước khi nhập hàng.
3. Các phương pháp đảm bảo CL.
_Đảm bảo CL dựa trên việc Ktra CL SP. Nếu thỏa mãn theo phương pháp này thì SP đến tay KH có thể ko đảm bảo CL do 1 loạt các nhược điểm của công tác ktra CL SP
_Đảm bảo CL dựa trên việc quản trị quá trình SX, nghĩa là đảm bảo cho các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình SX có CL 100% để đảm bảo đầu ra của mỗi quá SP đến tay KH vẫn có thể ko đảm bảo CL do quá trình biến đổi của CL trong vận chuyển, bảo quản hoặc do định hướng thị trường tiêu thụ SP ko đúng hoặc ko hiểu rõ nhu cầu của khách. Do vậy đảm bảo CL phải đc mở rộng ra 2 đầu của quá trình SX.
_Đảm bảo CL suốt từ khâu nhu cầu thị trường cho đến tiêu dùng. Nó đòi hởi mọi hoạt động thực hiện trong tổ chức từ việc nhu cầu thị trường, thiết kế, SX, kiểm soát CP… phải đảm bảo CL.
Chương 5. Quản trị CL trong các ngành KD- DV
Về mặt nguyên lý, quản trị CL trong các ngành KDDV cũng giống như trong ngành SX hàng hóa. Nghĩa là ở giai đoạn đầu cũng phải nhu cầu thị trường, XĐ thị trường mục tiêu, kH mục tiêu, thiết kế SP, tổ chức SX…. Nghĩa là những gì phải làm cho bên SX hàng hóa cũng phải đc thực hiện trong ngành KDDV. Song quản trị CL trong KDDV khó khăn hơn và phức tạp hơn.
1. Khái niệm DV và sản phẩm DV
_Theo tiêu chuẩn VN 5814-1994.
DV là kết quả tạo ra do hoạt động tiếp xúc giữa nhà cung ứng với KH bên ngoài hoặc các hoạt động nội bộ bên cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách.
Kết quả là sự hài lòng hay sự thỏa mãn nào đó
_Christopher: SP DV là SP tạo nên hàng loạt các lợi ích ko tang trữ đc.
2. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ.
_SP DV mang đặc tính ko đồng nhất, đó là ko đồng nhất trong tiêu chuẩn DV.
VD: Một nhân viên khách sạn có thể phục vụ KH A tốt hơn KH B. Hơn nữa việc tiêu dùng DV đến mức độ nào, cao hay thấp lại phụ thuộc vào từng KH và ko người nào giống người nào. Trong khi đó việc SX ra SP hàng hóa hoàn toàn đặt ra đc tiêu chuẩn.
_SP DV mang đặc tính vô hình. ko tồn tại dưới mọi vật thể. Người cung ứng và KH rất khó đánh giá CL của nó trước khi mua hàng hay trước khi tiêu dùng.
_SP DV ko thể tang trữ đc, đã tạo ra là phải tiêu thụ dùng ngay.
_SP DV mang đặc tính ko tách rời. Việc sử dụng SP DV thường đi cùng với việc cung ứng DV và thường xảy ra tại cơ sở của nhà cung ứng, loại trừ một số DV như sửa chữa, đào tạo.
3. Các khó khăn trong QTCL dịch vụ.
_Việc xác định, đo lường hiệu suất trong các xí nghiệp DV khó khăn hơn trong các xí nghiệp SX hàng hóa.
VD: Một nhà máy SX bút bi dễ dàng XĐ đc số lượng bút, CL bút SX ra mỗi ngày. Trong khi đó DV tư vấn đc cung cấp bằng những lời nói, đó là sản phẩm hoàn toàn vô hình và rất khó đo đạc.
_Việc XĐ các tiêu chuẩn CL cho các sản phẩm DV cũng khó khăn hơn các SP hàng hóa, chúng ta ko thể cân, đong đo đếm một cách chính xác đc.
VD: Chúng ta chỉ có thể so sánh đc năng lực của SP trước và sau khi sửa chữa chứ ko thể XĐ đc tiêu chuẩn cho SP sau khi sửa chữa.
_Quá trình cung cấp DV thường là quá trình giao tiếp giữa nhà cung ứng với KH bên ngoài. Quá trình giao tiếp này đóng 1 vai trò vô cùng quan trọng đối với CLDV. Vì KH có xu hướng đánh giá CL DV 1 cách chủ quan theo sự cảm nhận của họ.
VD: Khi vào 1 nhà hàng, nếu những đòi hỏi của bạn ko đc đáp ứng kịp thời và nhân viên ko lịch sự với bạn thì bạn có xu hướng đánh giá thấp CL DV.Mặc dù sau đó tất cả những gì bạn y/c đều đc đáp ứng đầy đủ.
_SP DV ko thể tang trữ đc. Do vậy khó khăn trong việc hoạch định nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của KH.
VD: Số nhân viên trong 1 nhà hàng bao nhiêu là đủ. Trong khi đó các xí nghiệp SX hàng hóa có thể sử dụng kho để cất giữ hàng hóa ở thời điểm cầu thấp. Do vậy làm giảm khó khăn cho việc hoạch định SX, điều hành vốn đầu tư, họ sử dụng kho để tang trữ SP ở thời điểm cầu thấp nhằm cung cấp nó ở thời điểm cầu cao. Điều này khó thực hiện ở các xí nghiệp DV.
4. Giải pháp để QTCL trong các nghành kinh doanh DV.
Giải pháp bao trùm là phải điều chỉnh đc thời gian về cầu của khách. Nghĩa là làm cho KH sử dụng DV tại các thời điểm khác nhau.
_Xây dựng kế hoạch cố định, tức là lập 1 kế hoạch cố định để phục vụ KH. VD. Các hang hàng không ko bay theo nhu cầu của khách mà KH phải bay theo các chuyến bay cố định. Tương tự cho các phương tiện giao thông khác
_ Sử dụng hệ thống hẹn, sử dụng hệ thống này cho phép chuyển nhu cầu vào những thời gian có thể phục vụ đc. VD các bác sỹ ở các bệnh viện lớn thường sử dụng hệ thống này đối với các bệnh nhân thông thường, ngoại trừ trường hợp cấp cứu.
_Giảm giá: ở thời điểm cầu thấp và tăng giá ở thời điểm cầu cao cũng là giải pháp quan trọng để điều chỉnh thời gian của cầu.
Chương 6. Các phương pháp thống kê SD trong QTCL
Trong thực tế khi thực hiện 1 hoạt động nào đó, chúng ta tiến hành theo trình tự sau:
Thực tế---> thu thập DL----> phân tích, so sánh, phán đoán---> hành động
Nghĩa là muốn hoạt động đúng thì việc thu thập dữ liệu từ thực tế chính xác, khách quan và phù hợp với mục đích là rất quan trọng, sau đó mới phân tich, so sánh, phán đoán.
Việc thu thập dữ liệu từ thực tế để giải quyết vấn đề CL trong QTCL gọi là phương pháp thống kê sử dụng trong QTCL. Khi sử dụng các phương pháp này cần lưu ý 1 số điểm sau.
_ Dữ liệu thu thập phải chính xác, khách quan. Tuyệt đối ko đc sửa dữ liệu mà bản thân cho là vô lí.
_Các phương pháp thống kê chỉ là công cụ, vấn đề xử lý, sửa chữa hay hoạt động là chưa có.
_ Sử dụng các phương pháp thống kê cho phép chúng ta kiểm soát đc các quá trình hay đặt các quá trình dưới sự kiểm soát.
I. Biểu đồ Pareto.
1. Khái niệm.
Là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể( một dạng trục trặc hoặc nguyên nhân gây trục trặc…).
Chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào hiệu quả chung. Mức đóng góp này có thể dựa trên số lần xảy ra, chi phí liên quan đến mỗi cá thể hoặc các phép đo khác về hiệu quả. Đường tần số tĩnh lũy đc sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể.
Biểu đồ pareto là một kỹ thuật đồ thị đơn giản để xếp hạng các cá thể từ mức đóng góp cao nhất đến nhỏ nhất. Biểu đồ pareto dựa trên nguyên tắc: chỉ một số ít cá thể thường gây ra phần lớn hiệu quả. Bằng sự phân biệt những cá thể quan trọng nhất với những cá thể ít quan trọng hơn, ta có thể thu đc sự cải tiến lớn nhất với cố gắng ít nhất.
2. Tác dụng
_Cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể tới hiệu quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất.
_Xếp hạng những cơ hội cải tiến.
3. Cách sử dụng
_ Bước 1: Lựa chọn các cá thể để phân biệt
_Bước 2: Chọn đơn vị đo để phân tích như số lần sảy ra, chi phí hoặc phép đo khác về mức ảnh hưởng.
_Bước 3: Chọn giai đoạn thời gian cho số liệu phân tích. Cần duy tri thời đoạn giống nhau cho tất cả các đồ thị có liên quan cần so sánh sau này.
_Bước 4: Lập danh mục các cá thể từ trái sang phải trên trục hoành theo trật tự giảm dần về số lượng theo đơn vị đo. Các hạng mục chứa các cá thể nhỏ nhất có thể đc ghép thành 1 hạng mục “khác”. Đặt hạng mục này ở tận cùng bên phải.
_Bước 5: Kẻ hai trục tung, một ở đầu và ở cuối của trục hoành. Thang bên trái đc định cỡ theo đơn vị đo, chiêu cao của nó phải bằng tổng số độ lớn của tất cả các cá thể. Thang bên phải có cùng chiều cao và đc định cỡ từ 0 đến 100%.
_Bước 6: Trên mỗi cá thể vẽ hình chữ nhật có chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó.
_Bước 7: Lập đường tần số tích lũy bằng cách cộng các độ lớn của các cá thể từ trái sang phải.
_Bước 8: Sử dụng biểu đồ pareto để xác định các cá thể quan trọng nhất để cải tiến chất lượng.
4. Cách xây dựng.
_Bước 1: Lập bảng tính toán.
+Sắp xếp các loại khuyết tật theo thứ tự từ lớn --->nhỏ
+Tính tổng lũy tiến của tần số
+Tính tỷ lệ % của từng loại khuyết tật so với toàn bộ
+Tính tổng lũy tiến của tỷ lệ %
_Bước 2: Dựng biểu đồ.
+Dựng trục tung và trục hoành, lấy độ dài của trục tung bằng tổng của tần số.
+Với mỗi loại khuyết tật, dựng một cột theo thứ tự từ lớn---> nhỏ. Các cột có độ rộng bằng nhau và đặt sát nhau
+Từ điểm cuối bên phải biểu đồ, dựng thêm 1đường thẳng làm trục tung biểu diễn theo tỷ lệ %
II. Sơ đồ nhân quả (sơ đồ Ishikawa/ xương cá)
1. Khái niệm.
Biểu đồ nhân quả là một công cụ đc sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả cho với các nguyên nhân tiềm tang có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậy công cụ này đc gọi là biểu đồ xương cá.
Biểu đồ Xương cá được thiết kế để nhận biết những mối quan hệ nguyên nhân và kết quả. Nó thực hiện điều này bằng việc hướng dẫn bạn thông qua một loạt các bước theo một cách có hệ thống để nhận biết những nguyên nhân thực tế hoặc tiềm ẩn mà có thể tạo ra một kết quả (đó có thể là một vấn đề khó khăn hoặc một cơ hội cải tiến). Nó cũng được biết đến như là Biểu đồ Ishikawa, là người đã nghĩ ra mô hình này.
2. Cách xây dựng.
_Bước 1: Chọn vấn đề cần giải quyết rồi ghi vào phía bên phải của đầu mũi tên, sau đó đóng khung lại.
_Bước 2: Tìm các nguyên nhân ảnh hưởng đến vấn đề cần giải quyết theo quy tắc 4M hoặc 5M và ghi các M này vào các xương sườn và các nguyên nhân vày gọi là nguyên nhân cha.
Tìm các nguyên nhân ở cấp độ thấp hơn( nguyên nhân con cháu, chắt) và các nguyên nhân này đc ghi vào các xương con, xương dăm
Với các nguyên nhân ảnh hưởng lớn đến vấn đề cần giải quyết, cần khoanh tròn bằng 1 hoặc 2 vòng tròn để thuận lợi cho việc xem xét sau này.
Để tìm đc ra nguyên nhân cơ bản, nguyên nhân gốc rễ, cần kết hợp với biểu đồ Pareto.
3. Cách sử dụng sơ đồ.
Từ các nguyên nhân đc khoanh bằng vòng tròn đơn hoặc kép, đề ra giải pháp để giải quyết vấn đề.
ð Tìm điểm cần đến----> quay trở lại tìm con đường dẫn đến nó.
4. Tác dụng:
_Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân làm quá trình quản trị biến động vượt ra ngoài giới hạn quy định trong tiêu chuẩn hoặc quy trình.
_Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân tới giải pháp. Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần xử lý nhằm duy trì xự ổn định của quá trình, cải tiến quá trình.
_Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện cán bộ kỹ thuật và kiểm tra
_Nâng cao sự hiểu biết tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
*Các câu hỏi về sơ đồ xương cá:
1. Tại sao Biểu đồ Xương cá có ý nghĩa?
Biểu đồ Xương cá là một bước phát triển của “cách tiếp cận người cứu hỏa nhìn và chữa”. Nó mang tính hệ thống, trong đó nó cho phép quá trình tư duy phản ánh chân thực và logic những sự kiện trong thực tế. Nó cũng đưa ra cách thức khám phá tất cả mọi góc độ của một vấn đề và bỏ qua bất kỳ một quan điểm cá nhân nào sang một bên.
2. Biểu đồ Xương cá hỗ trợ như thế nào?
Một Biểu đồ Xương cá sẽ trình bày cho bạn những nguyên nhân của vấn đề và những lý do tại sao bạn không cải tiến như bạn nên làm.
Biểu đồ Xương cá cho phép bạn nghiên cứu những nguyên nhân, quyết định những nguyên nhân nào bạn có thể kiểm soát và những cái nào bạn không thể. Dựa vào đó bạn có thể kiểm soát, sau đó bạn có thể bắt đầu phát triển các chương trình cải tiến với những mục tiêu cụ thể trong đầu. Nó cho phép bạn đi tới gốc rễ của vấn đề chứ không phải triệu chứng.
3. Biểu đồ Xương cá được áp dụng ở đâu?
Biểu đồ Xương cá được áp dụng trong mọi tình huống nơi có thể có nhiều nguyên nhân của một vấn đề, thông thường là một tình huống trong đời thực.
4. Khi nào Biểu đồ Xương cá có ý nghĩa?
Nó có ích khi bạn có một vấn đề bị gây ra bởi nhiều yếu tố khác nhau, hoặc nơi mà những mối quan hệ phức tạp đôi khi có thể che giấu đi nguồn gốc. Nó đặt biệt có ích trong việc đảm bảo tránh mắc lại những lỗi đã xảy ra. Biểu đồ Xương cá sẽ giúp bạn vẽ ra một cách có hệ thống những yếu tố (nguyên nhân) này.
5. Biểu đồ Xương cá đem lại lợi ích cho ai?
Biểu đồ Xương cá là một công cụ hiệu quả, nó giúp bạn giải quyết các vấn đê, không phải truyền đạt những biện pháp đo lường tạm thời gây tốn thời gian, tiền bạc và tài nguyên môi trường. Về cơ bản thì toàn bộ cơ quan, tổ chức sẽ có lợi từ việc phân tích chính xác một vấn đề.
Chương 7. Một số hệ thống QTCL tiên tiến
Đang đc áp dụng ở Việt Nam
I. Hệ thống QTCL theo ISO-9000
1. ISO và ISO-9000 là gì?
_ISO là gì?
ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa. Tổ chức này hoạt động trên nhiều lĩnh vực, tiến hành xác định các tiêu chuẩn và khuyến khích áp dụng trên toàn cầu
_ISO-9000 là gì?
Là bộ tiêu chuẩn quốc tế về QTCL do tổ chức ISO biên soạn lần đầu tiên 1987 và nhằm cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi đc trong công nghiệp cũng như các hoạt động khác. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 chỉ mô tả các yếu tố mà một hệ thống chất lượng nên có chứ ko mả cách thức mà tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này.
ISO 9000 cũng ko có mục đích đồng nhất các hệ thống CL của các tổ chức khác nhau. Bởi vì nhu cầu của mỗi tổ chức là hoàn toàn khác nhau, vệc xây dưng và thực hiện một hệ thống CL cụ thể chịu sự chi phối của mục đích, sản phẩm, quy mô, quá trình cũng như tình hình thực tiễn của doanh nghiệp đó.
ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý CL: chính sách và chỉ đạo CL, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo…
2. Những thay đổi của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
_1994, thay đổi lần 1, lúc này bộ tiêu chuẩn gồm 27 tiêu chuẩn, trong đó chỉ có 3 tiêu chuẩn dùng làm căn cứ để các tổ chức chứng nhận doanh nghiệp áp dụng thành công hệ thống QTCL ISO 9000 là:
+ISO 9001 : 1994; ISO 9002: 1994; ISO 9003:1994
_2000, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thay đổi lần 2. Lúc này, bộ tiêu chuẩn chỉ còn 4 tiêu chuẩn cơ bản:
+ISO 9000-2000 : Hệ thống QTCL, các cơ sở và từ vựng. Mô tả cơ sở của hệ thống QTCL và quy định thuật ngữ cho các hệ thống QTCL.
+ISO 9001-2000 : Làm căn cứ để tổ chức chứng nhận doanh nghiệp áp dụng thành công hệ thống QTCL theo ISO 9000-2000. Hệ thống QTCL, các yêu cầu. Quy định các yêu cầu đối với 1 hệ thống QTCL khi tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu nhằm nâng cao sự thỏa mãn của KH
+ISO 9004-2000 : Hệ thống QTCL, hướng hẫn cải tiến hiệu năng của hệ thống. Cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống CL. Mục đích là cải tiến kết quả hoạt động của một tổ chức, thỏa mãn KH và các bên quan tâm.
+ISO19001-2000 : Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý.
3. Nguyên tắc quản lý CL theo ISO 9000-2000.
8 nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, đó là:
1. Hướng về khách hàng
Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng, do đó tổ chức phải thấu hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nổ lực đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng.
2. Tính lãnh đạo
Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục đích và hướng đi của tổ chức. Họ tạo ra và duy trì môi trường nội bộ, trong đó mọi người đều có thể huy động đầy đủ để đạt được mục tiêu của tổ chức.
3. Sự tham gia của mọi thành viên.
Con người là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành chất lượng. Do đó cần:
- Tạo ra môi trường làm việc thuận lợi.
- Xây dựng chính sách động viên, khen thưởng kịp thời.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Phát hiện, phát hy tính sáng tạo của mọi thành viên.
4. Tiếp cận theo quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động liên quan được quản lý như một quá trình.
5. Tiếp cận theo hệ thống để quản lý
Việc xác định, nhận thức và quản lý các quá trình có quan hệ với nhau như một hệ thống, đóng góp vào hiệu quả, hiệu lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu.
6. Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là mục tiêu của tất cả các tổ chức.
Để thực hiện cải tiến liên tục, cần thực hiện các bước sau:
+ Xác định các quá trình cải tiến.
+ Phân tích, hoạch định giải pháp.
+ Tổ chức thực hiện giải pháp.
+ Đo lường kết quả thực hiện.
+ Đánh giá kết quả.
7.Quyết định dựa trên sự kiện.
- Thông tin, dữ liệu đầy đủ, chính xác, kịp thời và có khả năng lượng hoá được sẽ phản ánh bản chất sự việc.
- Phân tích thông tin, dữ liệu khoa học giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định đúng.
8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp
Tổ chức và nhà cung cấp phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.
4. Nội dung và nguyên tắc áp dụng ISO 9001-2000
a.Nội dung: Bao gồm 5 yêu cầu cơ bản mà các tổ chức áp dụng hệ thống quản lý CL ISO9000-2000, đc trình bày theo cách tiếp cận quá trình.
_Trách nhiệm người lãnh đạo
_Đo lường: ta có thể làm đc để thỏa mãn KH
_Hệ thống QTCL: là hệ thống văn bản về QTCL trong doanh nghiệp
VD: Trách nhiệm lãnh đạo, cam kết của lãnh đạo, giúp cho người dân bầu cho họ, nếu ko thì biểu tình, nhưng ở Việt Nam lại ko thế. Vì thế cần áp dụng điều này.
+Lãnh đạo phải hướng vào KH
+Xây dựng chính sách chất lượng
+Hoạch định mục tiêu chất lượng, hệ thống QTCL
+Xây dựng trách nhiệm, quyền hạn, trao đổi thông tin
+Xem xét 1 lãnh đạo, xem xét lại tất cả những gì mình làm, những gì doanh nghiệp đã làm, cải tiến hoạt động sao cho đạt tốt hơn
-------> tất cả những gì lãnh đạo cam kết phải đc viết ra bằng văn bản
b.Nguyên tắc thực hiện ISO 9001-2000
_Nguyên tắc 1: Viết những gì đã làm: những gì đã làm đúng, có kết quả thì viết ra văn bản để những người khác đối mặt với công việc đó làm theo.
_Nguyên tắc 2: Làm đúng những cái đã viết, không thì ko quản lý đc, ko làm nổi
----> viết đúng vô cùng quan trọng, công việc phức tạp thì phải chính xác.
_Nguyên tắc 3: so sánh cái đã làm với cái đã viết đc thực hiện của mình và kết quả
+TH1: thực hiện đúng nhưng hiệu quả ko tốt
+TH2: thực hiện đúng kết quả tốt
+TH3: ko làm đúng, kết quả tốt hơn thì là căn cứ cơ sở sửa đổi tiêu chuẩn áp dụng với người có khả năng trình độ.
_Nguyên tắc 4: Lưu trữ tài liệu vào hồ sơ, để thuận lợi cho việc xem xét sau này.
_Nguyên tắc 5: Xem xét và duyệt lại hệ thống văn bản 1 cách thường xuyên, tối đa 6 tháng/ lần.
5. Lợi ích và trở ngại khi áp dụng QTCL theo ISO 9000-2000.
a. Trở ngại.
- Mất nhiều thời gian trong việc nghiên cứu tìm hiểu các yêu cầu của tiêu chuẩn. Tuy nhiên điều này có thể khắc phục bằng cách tham gia các lớp tập huấn về ISO 9000 do các tổ chức chuyên môn tiến hành.
- Không khách quan khi đánh giá thực trạng của mình và so sánh với các yêu cầu của tiêu chuẩn đặt ra.
- Mất nhiều thời gian trong việc mày mò tìm hướng đi và tiến hành các bước thực hiện, áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000.
- Việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận gần như không được thực hiện có hiệu quả.
Chính vì vậy, một tổ chức hỗ trợ có kinh nghiệm và chuyên môn sẽ giúp các tổ chức rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian tiến tới chứng nhận, giúp các doanh nghiệp đi đúng hướng và tránh được những tác động tiêu cực do tiến hành những hoạt động kém hiệu quả./
b. Lợi ích:
Hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, nếu được thiết kế và thực thi tốt, là một công cụ (không phải là mục đích) hữu hiệu để một tổ chức đạt các mục tiêu kinh doanh của mình.
Một số lợi ích khi áp dụng ISO 9000:2000 là:
- nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan thông qua nhận biết và đáp ứng các yêu cầu của họ,
- tăng thị phần và lợi nhuận,
- đáp ứng các yêu cầu bắt buộc của một số khách hàng, thị trường,
- giảm lãng phí do các sai hỏng,
- giảm chi phí và rủi ro,
- tăng tinh thần và thái độ làm việc và sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên,
- tăng uy tín thương hiệu.
Đặc biệt, đối với các doang nghiệp Việt Nam vốn chưa có nhiều kinh nghiệm với các hệ thống quản lí tiên tiến, việc áp dụng ISO 9000:2000 còn mang lại các lợi ích sau:
- hệ thống quản lí được mô tả và hiểu một cách thống nhất và rõ ràng,
- các quá trình tạo ra giá trị gia tăng của tổ chức được nhận biết, khả năng giảm thiểu các hoạt động không cần thiết,
- việc phân công công việc, trách nhiệm và quyền hạn được quy định rõ ràng, giảm sự mâu thuẫn và chồng chéo,
- khả năng tiêu chuẩn hóa và áp dụng các cách làm việc hợp lí, giảm sự ngẫu hứng và tùy tiện,
- HTQLCL ISO 9000:2000 được thiết lập một cách hữu hình tăng cường kỷ luật thực hiện, duy trì và cải tiến.
Tổ chức có hai cách tiếp cận khi tiến hành xây dựng HT QLCL ISO 9000:2000.Cách tiếp cận thứ nhất đặt ra câu hỏi "Chúng ta phải viết ra những thủ tục gì để được cấp chứng chỉ phù hợp ISO 9001?"
Cách tiếp cận thứ hai đặt ra câu hỏi " Làm sao sử dụng tiêu chuẩn ISO 9000:2000 để làm cho công việc kinh doanh của chúng ta hiệu quả hơn?"
II. Hệ thống QTCL toàn diện (TQM)
1. Khái niệm:
_Theo ISO 8402 1994, QTCL toàn diện là cách QL một tổ chức dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên để tập trung giải quyết vấn đề CL nhằm đạt đc sự tiêu chuẩn lâu dài nhờ việc thỏa mãn KH và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho XH.
_Bằng kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với các nội dung của CL, người ta đã đưa ra 1 mô hình đơn giản nhưng hiệu quả để thỏa mãn TQM. Mô hình này đc xây dựng dựa trên 3 nguyên tắc cơ bản của TQM.
+Nguyên tắc 1: Chú trọng vào KH bao gồm cả KH bên trong và KH bên ngoài.
+Nguyên tắc 2: Tập trung vào việc cải tiến các quá trình để sx ra sp thỏa mãn nhu cầu của KH.
+Nguyên tắc 3: Huy động tất cả mọi người tham gia vào cải tiến CL
2. Huy động tất cả mọi người tham gia vào việc cải tiến chất lượng
a. Sự trao quyền: là trao cho người lao động một quyền nhất định trong phạm vi công việc của họ.
3 điều kiện để trao quyền:
_Có khả năng: Người lao động phải có khả năng, kỹ năng và trình độ nhất định để thực hiện công việc đc giao.
_Phải hiểu biết về nhiệm vụ, các chính sách, các mục tiêu và các cách thực hiện nhiệm vụ đc giao.
_Có niềm tin: người lao động tin vào nhà quản lý và ngược lại.
b. Tổ chức các nhóm chất lượng.
_Khái niệm: Nhóm CL là 1 nhóm nhỏ thực hiện hoạt động kiểm soát CL dựa trên tinh thần tự nguyện và hoạt động trong phạm vi phân xưởng hay hoạt động.
Tại sao lại phải hoạt động theo từng nhóm nhỏ? Hình thành nhóm để tập hợp sức lực và tài năng của từng người, sẽ mang lại kết quả lớn hơn. Mặt khác, thông qua sự trao đổi đó sẽ có đc khám phá bất ngờ và mang lại cơ hội giao tiếp. Nhóm CL hoạt động sẽ giúp đỡ cho các thành viên phát triển và làm việc tốt hơn.
_Các hoạt động của nhóm CL.
+Số thành viên của nhóm: 6-8 người. Nếu nhiều hơn --->khả năng tương tác giữa các thành viên cao, nhóm ít người hơn---> thành viên thống lĩnh nhóm.
+Số lần họp nhóm: Thời gian đầu họp liên tục, sau giảm dần nhưng ko đc quá 1 tháng họp 1 lần.
+Số giờ họp 1 lần: lúc đầu thì vái giờ, sau chừng cần 15p
+Nội dung thảo luận: Căn cứ vào tình hình SX và thường tập trung vào vấn đề CL, sau đó tìm biện pháp tự giải quyết. Nếu ko giải quyết đc, kiến nghị lên trên giúp giải quyết CL tốt hơn.
+Kết quả của hoạt động: Chất lượng SP ko đừng đc nâng cao và đc đảm bảo, trình độ kỹ thuật và tay nghề của người lao động đc nâng cao, quan hệ giữa người và người đc cải thiện, các nhà quản lý yên tâm về CL SP, tập trung nhiều hơn vào việc phát triển chiến lược của tổ chức.
_Kinh nghiệm làm cho nhóm hoạt động tự nguyện.
+Bộ phận lãnh đạo phải hiểu biết và tôn trọng mọi người và thực tế là khả năng của họ phải cao hơn hẳn mọi người.
+Lãnh đạo phải biết tạo không khí cởi mở, khích lệ để mọi người cùng tham gia.
+Mở các lớp nghiệp vụ đào tạo nhóm, cách giải quyết vấn đề.
+Chọn nội dung thảo luận sao cho hợp lý, hiệu quả, đi từ dễ đến khó để mọi người bắt nhịp đc với hoạt động.
+Khen thưởng: các thành viên của nhóm hoạt động thành công phải đc biểu dương, khen thưởng. Một hình thức biểu dương khen thưởng là lưu truyền truyện kể về những việc họ đã làm thành công. Điều này ko chỉ đảm bảo cho việc công nhận các đóng góp của họ mà còn đưa ra kinh nghiệm cho những người làm cùng khác, những người phải đối mặt với những công việc tương tự. Việc lưu truyền này còn củng cố xu hướng trao quyền đúng cho các cá nhân.
III. Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM.
Đây là 2 hệ thống QTCL khác nhau nhưng đều có chung một mục đích là làm sao cho SP làm ra thỏa mãn nhu cầu của khách. Nếu ISO 9000 là hệ thống QTCL dựa trên tiêu chuẩn và khuyến khích mọi người tuân thủ đúng các yêu cầu mà tiêu chuẩn đề ra sẽ giúp SP làm ra thỏa mãn nhu cầu của KH. Còn TQM là hệ thống QTCL dựa trên việc huy động tất cả mọi người tham gia việc cải tiến chất lượng. Do vậy, 2 hệ thống này ko mâu thuẫn nhau mà hỗ trợ nhau cùng phát triển, sự hỗ trợ này thể hiện các nguyên tắc trong QTCL theo ISO 9000 sẽ đc tổ hợp vào các nguyên tắc của TQM
Chương 1. Đối tượng, nội dung nghiên cứu…………………………………1
Chương 2. Chất lượng sản phẩm và khách hang…………………………….1
I.Sản phẩm……………………………………………………………. .1
II. Chất lượng SP……………………………………………………… .1
III. Khách hàng và nhu cầu của khách………………………………… 2
Chương 3. Một số vấn đề cơ bản về QTCL………………………………4
I.Một số khái niệm và thuật ngữ cơ bản……………………………….. 4
II. Chức năng của QTCL……………………………………………… .4
III. Đặc điểm của QTCL……………………………………………… .5
IV. Các Phương pháp QTCL…………………………………………… 7
Chương 4. Cải tiến chất lượng và đảm bảo chất lượng………………… 7
I.Cải tiến chất lượng…………………………………………………… 7
II. Đảm bảo chất lượng………………………………………………… 9
Chương 5. Quản trị CL trong các ngành KD- DV……………………………9
5. Khái niệm DV và sản phẩm DV………………………………………9
6. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ………………………………………9
7. Các khó khăn trong QTCL dịch vụ…………………………………..10
8. Giải pháp để QTCL trong các nghành kinh doanh DV… ……….......10
Chương 6. Các phương pháp thống kê SD trong QTCL……………………..10
1.Biểu đồ Pareto………………………………………………………11
2.Sơ đồ nhân quả (sơ đồ Ishikawa/ xương cá)………………………..12
*Các câu hỏi về sơ đồ xương cá:………………………………………….12
Chương 7. Một số hệ thống QTCL tiên tiến đang đc áp dụng ở Việt Nam…..13
1.Hệ thống QTCL theo ISO-9000…………………………………………13
2.Hệ thống QTCL toàn diện (TQM)……………………………………….16
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro