-

Mục đích

:

     + Người quản lý xác định được kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho người lao động hiểu được các kỳ vọng đó; và từ đó, người lao động hiểu được các nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc

     + Phân tích công việc là điều kiện để thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…) đúng đắn, có hiệu quả

-

Nội dung

     + Người lao động có những nhiệm vụ gì, cần tiến hành những hoạt động gì, tiến hành như thế nào trong từng công việc?

     + Những máy móc, phương tiện, nguyên vật liệu và thiết bị hỗ trợ nào được sử dụng trong các công việc?

     + Các điều kiện làm việc cụ thể như điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chế độ làm việc…

     + Các yêu cầu về sức khỏe, kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần có đối với người lao động để có thể thực hiện được công việc?

Các thông tin trên sẽ được thu thập và xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc, sau đó được cụ thể hóa trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiên công việc.

-

Các phương pháp thu thập thông tin

:



Quan sát: Cán bộ nghiên cứu quan sát 1 hay 1 nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ: các họat động nào được thực hiện, tạo sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào…

     Ưu: Thu được các thông tin phong phú và thực tế về công việc

     Nhược: Kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát. Một số nghề không thể dễ dàng quan sát được.

‚

Ghi chép các sự kiện quan trọng: Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không hiệu quả; từ đó khái quát, phân loại các đặc trưng chung của của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc.

     Ưu: Thấy được tính linh động của sự thực hiện công việc ở nhiều người khác nhau

     Nhược: Tốn nhiều thời gian. Hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc.

ƒ

 Nhật ký công việc (Tự ghi chép):  Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc

     Ưu: Thu được thông tin theo sự kiện thực tế

     Nhược: Độ chính xác của thông tin bị hạn chế. Việc ghi chép khso đảm bảo được liên tục và nhất quán.

„

Phỏng vấn: Là cuộc trò chuyện, trao đổi thông tin giữa người nghiên cứu và người lao động nhằm thu thập các thông tin cần thiết.

     Ưu: So sánh được các câu trả lời của những người lao động khác nhau về cùng một công việc. Có thể tìm hiểu sâu về công việc

     Nhược: Tốn nhiều thời gian.

Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra): Người lao động nhận được một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan đến công việc. Họ có trách nhiệm điền câu trả lời theo các yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó.

     Ưu: Các thông tin thu thập được về bản chất đã được lượng hóa và có thể dễ dàng cập nhật khi công việc thay đổi. Việc thu thông tin được thực hiện dễ dàng và ít tốn phí

     Nhược: Tốn nhiều thời gian, chi phí để thiết kế các bản câu hỏi. Dễ xảy ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi.

†

Hội thảo chuyên gia: Các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các phương pháp trên.

     Ưu: Thông tin thu thập được phục vụ cho nhiệu mục đích phân tích công việc

     Nhược: Tốn nhiều thời gian và chi phí

6. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổ chức? Vai trò, các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Phương pháp xác định cầu nhân lực của tổ chức? Phương pháp phân tích đánh giá cung nhân lực? Biện pháp cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức?

-

KHHNNL

là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

  KHHNNL gồm: ước tính cầu nhân lực, ước tính cung nhân lực và lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.

-

Vai trò của KHHNNL:

   + KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực:

Ÿ

Nguồn nhân lực đã và đang trở thành một lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bất kì tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh nhất thiết phải tiến hành KHHNNL

Ÿ

KHHNNL giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu công việc

Ÿ

KHHNNL được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp, gián tiếp cho tổ chức.

   + KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

   + KHHNNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

   + KHHNNL nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

-

Các loại KHNNL

   + KHNNL dài hạn: thời gian từ 3 năm trở lên. KHNNL dài hạn xác định cơ cấu nhân lực tổng thể, phân tích xu hướng biến động của thị trường lao động và ảnh hưởng của nó đến việc thu hút nguồn nhân lực vào tổ chức.

   + KHNNL trung hạn: đưa ra các dự báo về nhu cầu nhân lực của tổ chức trong 2-3 năm tới. Trong KHNNL trung hạn, dự báo cầu nhân lực thường sử dụng phương pháp xác định theo hao phí lao động, theo mức sản lượng; còn cung nhân lực xác định trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của tổ chức và dự tính cung nhân lực từ bên ngoài.

   + KHNNL ngắn hạn: xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một năm, cụ thể là xác định số lượng lao động, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết đối với mỗi phòng ban, bộ phận cũng như cả tổ chức để từ đó có các hình thức tuyển dụng, thuyên chuyển, thôi việc hay đào tạo hợp lý.

-

Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức

   + Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn:



Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

            Công thức:

                 Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

                                  ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)

                                  SLi : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

                                  Ti: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch (giờ/ng)

                                  Km : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

                                  n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

             Áp dụng: áp dụng với những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết, tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may…

            Ưu: Kết quả khá chính xác

            Nhược: Tốn thời gian, phức tạp                  

‚

Phương pháp tính theo năng suất lao động

            Công thức: D=Q/W          

                       Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch

                                       Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

                                      W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

ƒ

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên:

            Phương pháp: Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc / nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch.

           Áp dụng: thích hợp với các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ…

   + Dự đoán cầu nhân lực dài hạn:           



Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

           Phương pháp: Người quản lý từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.

           Ưu: Dự đoán chính xác

           Nhược: Cần có sự hợp tác giữa nhiều người trong đơn vị để có được các số liệu cần thiết. Các nhà quản lý khác nhau có thể dựa trên những giả định khác nhau để dự đoán cầu nhân lực.

‚

Phương pháp ước lượng trung bình

           Phương pháp: Dự đoán dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kì trước.

           Ưu: Tính toán đơn giản

           Nhược: Khi dự đoán có thể không thấy hết những biến động có thể xẩy ra trong thời kì kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức

ƒ

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Công  thức:  D=(Q*t)/T

                    Trong đó:  D: cầu nhân lực năm kế hoạch

                                     Q: Tổng sản lượng cần sản xuất năm kế hoạch

                                      t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch

                                     T: Tổng số giờ làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch

„

Phương pháp dự đoán xu hướng

           Phương pháp: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kì kế hoạch để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch

          Ưu: Thực hiện dễ dàng

          Nhược: Ước lượng thường ít chính xác và dựa chủ yếu vào số liệu của các thời kì trước đó

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

           Phương pháp: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như doanh thu, sản lượng sản xuất, năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kì kế hoạch

           Áp dụng: chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định

†

Phương pháp chuyên gia

          Phương pháp: Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện KT-XH của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ từng tích lũy để đưa ra những dự đoán về cầu nhân lực. Tổ chức sẽ dựa vào ý kiến của các chuyên gia để có được dự báo cho mình.

         Ưu: Thuận lợi trong quá trình dự đoán, tránh được những hạn chế như nể nang, ngại bất đồng quan điểm.. trong thảo luận nhóm

         Nhược: Phụ thuộc nhiều vào đánh giá chủ quan của chuyên gia

-

Phương pháp dự đoán cung nhân lực của tổ chức

:

     + Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:

Ÿ

Phân loại lực lượng lao động hiện có của tổ chức theo các tiêu thức như tuổi, giới tính, trình độ, thâm niên…làm cơ sở cho phân tích

Ÿ

Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức: So sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà ho dang đẩm nhân hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức.

     + Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Ÿ

Phân tích biến động mức sinh, tử, quy mô và cơ cấu dân số

Ÿ

Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

Ÿ

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Ÿ

Phân tích tình hình di dân

Ÿ

Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

-

Cân đối cung cầu nhân lực

    + Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động):

Ÿ

Đào tạo kỹ năng, đào tạo lại những người lao động hiện có

Ÿ

Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức

Ÿ

Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý

Ÿ

Tuyển mộ người lao động mới

Ÿ

Ký hợp đồng phụ với các tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm

Ÿ

Thuê lao động làm việc không trọn ngày, sử dụng lao động tạm thời

Ÿ

Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ

    + Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động):

Ÿ

Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực

Ÿ

Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

Ÿ

Giảm giờ lao động

Ÿ

Chia sẻ công việc

Ÿ

Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời

Ÿ

Cho các tổ chức khác thuê nhân lực

Ÿ

Vận động nghỉ hưu sớm

Ÿ

Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp 1 lần

    + Cung nhân lực bằng cầu nhân lực:

Ÿ

Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ

Ÿ

Thực hiện kế hoạch háo kế cận

Ÿ

Thực hiện chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng cho người lao động

Ÿ

Đề bạt, thăng chức

Ÿ

Tuyển mộ người mới thay thế cho người về hưu, chuyển đi nơi khác…

7. Khái niệm, tầm quan trọng, yêu cầu đối với tuyển mộ, tuyển chọn? Các nguồn và các phương pháp tuyển mộ? Quá trình tuyển chọn?

-

Tuyển mộ

:

   + KN: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

   + Tầm quan trọng: Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng  lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của QTNL như đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối  quan hệ lao động…

    + Các nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Ÿ

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức

          Ưu điểm: Người lao động đã quen với môi trường bên trong tổ chức, vì thế tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn…

         Nhược điểm: Có thể hình thành nhóm “ứng viên không thành công”, dẫn đến các xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ. Các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, sử dụng nguồn nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

         Các phương pháp:

           Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ được gửi công khai đến các nhân viên trong tổ chức

           Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

           Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong hệ thống thông tin nguồn nhân lực của tổ chức

Ÿ

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc như sinh viên ddaxx tốt nghiệp, người đang thất nghiệp, người đang làm việc tại tổ chức khác…

          Ưu điểm: Chất lượng nguồn lao động đa dạng, phong phú, đem đến những cách nhìn mới cho doanh nghiệp. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

          Nhược điểm: Mất thời gian để hướng dẫn và để họ làm quen với công việc. Nếu tuyển thường xuyên người từ bên ngoài tổ chức có thể dẫn đến tâm lý thất vọng của những người bên trong tổ chức. Nếu tuyển người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì cần phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh để tránh khiếu kiện. Không thấy hết được khả năng thực sự của các ứng viên trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể gặp phải rủi ro.

         Các phương pháp:

           Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công chức trong tổ chức

           Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông

           Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

           Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

           Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề …

   + Quá trình tuyển mộ:

Ÿ

Xây dựng chiến lược tuyển mộ: lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Ÿ

Tìm kiếm người xin việc

Ÿ

Đánh giá quá trình tuyển mộ

-

Tuyển chọn

:

   + KN: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

   + Tầm quan trọng: Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho nhà QTNL đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải đào tạo lại, tuyển chọn lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.

   + Các yêu cầu:

Ÿ

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch SXKD và kế hoạch nguồn nhân lực

Ÿ

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt được năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Ÿ

Tuyển được những người có lỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức

   + Quá trình tuyển chọn:

       B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên. Đây là bước xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó có những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

       B2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc: Đơn xin việc giúp cho tổ chức biết được các hoạt động trong quá khứ, các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện có, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn…của các ứng viên. Thông qua đơn xin việc, nhà tuyển chọn sẽ có các chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

       B3: Trắc nghiệm tuyển chọn: Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho tổ chức những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính… Các trắc nghiệm giúp tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Một số loại trặc nghiệm nhân sự: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học…

       B4: Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, là một trong những phương pháp để thu thập thông tin cho việc ra các quyết định tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiêm cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Các loại phỏng vấn thường được áp dụng: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng…

       B5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực: Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn.

       B6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: bước này giúp khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

       B7: Thẩm tra các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển chọn: Có nhiều cách để xem xét mức độ chính xác của các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà ứng viên từng làm việc, nơi cấp các văn bằng, chứng chỉ… Các thông tin được thẩm tra lại là căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

       B8: Tham quan công việc: Bước này giúp người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc, qua đó họ sẽ nắm được những gì họ phải thực hiên trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.

       B9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng): Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đáp ứng đủ được các yêu cầu tuyển chọn đề ra. Khi đã có quyết định tuyển dụng, người lao động và người sử dụng lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động theo quy định của pháp luật

8. Tạo động lực trong lao động: khái niệm, các yếu tố tạo động lực, các học thuyết tạo động lực và phương hướng tạo động lực?            

-

Khái niệm

:

   + Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

   + Tạo động lực trong lao động là việc tổ chức sử dụng tổng hòa nhiều yếu tố nhằm tạo ra động lực cho người lao động.

-

Các yếu tố tạo động lực

   + Các yếu tố thuộc về môi trường trong tổ chức: văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách về nhân sự và sự thực hiện các chính sách đó

   + Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

- Các học thuyết tạo động lực:

   + Hệ thống nhu cầu của Maslow: Maslow chia các nhu cầu của con người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc: nhu cầu sinh lý – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự hoàn thiện. Khi 1 nhu cầu đã được cơ bản thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần hiểu nhu cầu của nhân viên đang ở bậc nào và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.

   + Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner): Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.  Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

   + Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom): Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân. Các nhà quản lý cần làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả/phần thưởng, cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.

   + Học thuyết công bằng (Stacy Adams): Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Do đó, để rạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân với các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

   + Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Herzberg): Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành 2 nhóm. Nhóm 1 gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Nhóm 2 gồm các yếu tố nếu mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc.

   + Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke): Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

-

Các phương hướng tạo động lực

:

   + Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

Ÿ

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

Ÿ

Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Ÿ

Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động

   + Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ:

Ÿ

Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động

Ÿ

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Ÿ

Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

   + Kích thích lao động:

Ÿ

Sử dụng hệ thống tiền công/tiền lương

Ÿ

Sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương, tiền thưởng…

Ÿ

Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính như: khen ngợi, cơ hội thăng tiến…

9. Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của ĐGTHCV? Hệ thống ĐGTHCV? Các phương pháp ĐGTHCV? Các lỗi trong ĐGTHCV?

-

Khái niệm

: ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

-

Mục đích

   + Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

   + Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

-

Tầm quan trọng

:

   + ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức.

   + ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung.

   + ĐGTHCV là cơ sở để đánh giá hiệu quả của hoạt động QTNL và là cơ sở để xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ của người lao động cũng như văn hóa doanh nghiệp

-

Hệ thống ĐGTHCV:

   + Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là 1 hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Có 2 cách để xây dựng các tiêu chuẩn là chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ.

   + Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: là yếu tố trung tâm của đánh giá, là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động. Để đo lường cần xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo lường bằng những tiêu thức nào.

   + Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực: thường được thực hiện thông qua 1 cuộc phỏng vấn đánh giá. Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng tương lai của người lao động, các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc.

-

Các phương pháp ĐGTHCV



Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Người đánh giá cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp và không trực tiếp đến công việc.

     Ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản, sử dụng thuận tiện

     Nhược điểm: bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan dẫn đến việc đo lường không chính xác; phát sinh nhiều vấn đề nếu các tiêu thức không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể.

‚

Phương pháp danh mục kiểm tra: Thiết kế 1 danh mục các câu mô tả về các hành vi, các thái độ có thể xảy ra trog thực hiện công việc của người lao động. Người đánh giá sẽ nhận được mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.

     Ưu điểm: dễ thực hiện, tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi, kết quả thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý

     Nhược điểm: phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các công việc khác nhau, việc xác định trọng số cũng phức tạp

ƒ

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả hoặc không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.

     Ưu điểm: thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động, hạn chế được các lỗi chủ quan

     Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua; người lao động có thể cảm thấy không thoải mái

„

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: là sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa va phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

     Ưu điểm: thang đo ít thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá

     Nhược điểm: thiết kế thang đo tốn thời gian và chi phí, việc cho điểm cũng tốn thời gian

Phương pháp so sánh: ĐGTHCV của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm trong bộ phận.

     Ưu điểm: đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện

     Nhược điểm: dễ dẫn đến các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất; việc cung cấp thông tin phản hồi cũng bị hạn chế

     Các phương pháp so sánh thường được sử dụng là: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp

†

Phương pháp bản tường thuật: người đánh giá sẽ viết 1 văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng…

     Ưu điểm: nếu thực hiện tốt thì thông tin phản hồi sẽ rất chi tiết và hữu ích

     Nhược điểm: Sự chính xác của các thông tin phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá

‡

Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: Người lãnh đạo cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh vào kết quả mà nhân viên đạt được chứ không nhấn mạnh vào các họa động thực hiện công việc, do đó nâng cao sự chịu trách nhiệm của cá nhân với công việc.

     Ưu điểm: tạo động lực cho người lao động vì cả người lao động và quản lý cùng tham gia xây dựng mục tiêu

     Nhược điểm: việc xác định mục tiêu công việc không phải là dễ

-

Các lỗi trong ĐGTHCV:

   + Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích 1 người nào đó hơn những người khác.

   + Lỗi xu hướng tring bình: người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình

   + Lỗi thái cực: người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá

   + Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân

   + Lỗi thành kiến: người đánh giá không ưa thích 1 tầng lớp hay 1 nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá

   + Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngươi lao động

10. Tổ chức công tác ĐGTHCV trong doanh nghiệp?

Để xây dựng và thực hiện tốt 1 chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt các công việc sau:

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà tổ chức lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung phương pháp cho phù hợp        

- Lựa chọn người đánh giá: Người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết, có hiệu quả nhất và có tính quyết định. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng có thể tham khảo ý kiến đánh giá của đồng nghiệp, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân người lao động. khách hàng, bạn hàng của người lao động…

- Xác định chu kì đánh giá: Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Chu kì đánh giá không nên dài hơn 1 năm hoặc quá ngắn.

- Đào tạo người đánh giá: Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Để đào tạo người đánh giá, tổ chức có thể cung cấp các văn bản hướng dẫn hay tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

- Phỏng vấn đánh giá: là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trogn mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc. Để thành công, người lãnh đạo cần chuẩn bị kỹ cành cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét laiji kết quả của các lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng.

11. Khái niệm, lý do, vai trò và tác dụng của ĐT&PTNNL? Các phương pháp ĐT&PTNNL? Trình tự xây dựng chương trình ĐT&PTNNL trong doanh nghiệp?

-

Khái niệm

   ĐT&PTNNL là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

   Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển.

   So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo

Phát triển

Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

- Lý do để công tác ĐT&PTNNL là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức:

   + Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

   + Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

   + ĐT&PT là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Vai trò và tác dụng:

   + Đối với tổ chức:

Ÿ

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả và chất lượng của thực hiện công việc

Ÿ

Giảm bớt sự giám sát

Ÿ

Nâng cao tính ổn định và tính năng động của tổ chức

Ÿ

Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Ÿ

Tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

Ÿ

Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

   + Đối với người lao động:

Ÿ

Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp

Ÿ

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

Ÿ

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

Ÿ

Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Ÿ

Tạo ra cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

-

Các phương pháp ĐT&PTNNL



Đào tạo trong công việc:

P

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Người dạy giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và người lao động làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn, chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

P

Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu với việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.

P

Kèm cặp và chỉ bảo: Các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai thong qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi 1 cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

P

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

Ưu điểm của đào tạo trong công việc:

Ÿ

Không yêu cầu không gian hay những trang thiết bị đặc thù

Ÿ

Ý nghĩa thiết thực vì học được làm việc và có thu nhập trong khi học

Ÿ

Mất ít thời gian đào tạo

Ÿ

Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức mong đợi ở họ sau khi kết thúc đào tạo

Ÿ

Cho phép học viên được làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ

Nhược điểm của đào tạo trong công việc:

Ÿ

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

Ÿ

Học viên có thể bắt chước những thao tác, kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy

‚

Đào tạo ngoài công việc:

P

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:Các doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụi trách. Phần thực hành được tiến hành tại các xưởng thực tập do các kỹ sư, công nhân lành nghề hướng dẫn

P

Cử người đi học ở các trường chính quy

P

Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

P

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính:Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, học viên chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy tính.

P

Đào tạo theo phương thức từ xa: Người học và người dạy không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe nhìn trung gian.

P

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:bao gồm các buổi hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hay bài tập giải quyết vấn đề

P

Mô hình hóa hành vi: Phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

P

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò từ cấp trên và các thông tin khác, họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn

-

Trình tự xây dựng chương trình ĐT&PTNNL

:

   +B1: Xác định nhu cầu: Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, dào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Tổ chức phải căn cứ vào phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc để phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết, phân tích trình độ hiện có của người lao động, từ đó có cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

   +B2: Xác định mục tiêu đào tạo: là xác định kết quả cần đạt của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng  cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo

   +B3: Lựa chọn đối tượng đào tạo: là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng cảu đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

   +B4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Xây dựng 1 hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kỹ năng, kiến thức nào được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

   +B5: Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo bao gồm chi phí cho việc học (học phí, chi phí đi lại…) và chi phí cho việc giảng dạy (lương giáo viên, chi phí thiết bị…)

   +B6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Giáo viên có thể là những người trong biên chế doanh nghiệp hoặc thue giảng viên bên ngoài. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm rõ mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.

   +B7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Chương trình đào tạo được đánh giá theo các tiêu thức: mục tiêu đào tạo có đạt hay không? Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình? Hiệu quả kinh tế… Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học, khă năng vận dụng kiến thức, kỹ năng của đào tạo, sự thay đổi hành vi… 

12. Thù lao lao động? Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động? Các mục tiêu của hệ thống thù lao lao động? Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động trong doanh nghiệp?

-

Thù lao lao động

: là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao lao động bao gồm 3 phần:

   + Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kì dưới dạng tiên lương (theo tuần, tháng) hoặc tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.

   + Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc, bao gồm: tiền hoa hồng, tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

   + Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, các chương trình giải trí, nghỉ mát...

Ngoài 3 thành phần trên, thù lao lao động theo nghĩa rộng còn bao gồm các yếu tố mang tính phi tài chính:

   + Nội dung công việc: Mức độ hấp dẫn của cong việc, mức độ thách thức của công việc, yêu cầu về trách nhiệm, tính ổn định, cơ hội thăng tiến, đề bạt…

   + Môi trường làm việc: Điều kiện làm việc thoải mái, chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức, lịch làm việc linh hoạt của tổ chức, đồng nghiệp thân ái, giám sát viên ân cần, chu đáo…

-

Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

   + Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

Ÿ

Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp, sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục & đào tạo

Ÿ

Vùng địa lý mà doanh nghiệp/ tổ chức đang cư trú

Ÿ

Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán

Ÿ

Các tổ chức công đoàn

Ÿ

Luật pháp và các quy định của chính phủ

Ÿ

Tình trạng của nền kinh tế

   + Yếu tố thuộc về tổ chức:

Ÿ

Ngành nghề, lĩnh vực SXKD

Ÿ

Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không

Ÿ

Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao của tổ chức

Ÿ

Quy mô doanh nghiệp

Ÿ

Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp

Ÿ

Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương

   + Yếu tố thuộc về công việc:

Ÿ

Kỹ năng: mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu kỹ năng, kiến thức, khả năng ra quyết định, đánh giá, sự khéo léo tay chân, sự sáng tạo, khả năng quản lý…

Ÿ

Trách nhiệm: công việc đòi hỏi trách nhiệm với tiền, tài sản, ra quyết định, kết quả tài chính, quan hệ với cộng đồng, với khách hàng…

Ÿ

Sự cố gắng

Ÿ

Các điều kiện làm việc

   + Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: sự hoàn thành công việc, thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng…

-

Các mục tiêu của hệ thống thù lao lao động

:

   + Hệ thống thù lao phải hợp pháp: thù lao lao động của tổ chức phải tuân theo Luật Lao động và các quy định khác của nhà nước, chính phủ

   + Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: thù lao phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại làm việc cho tổ chức

   + Hệ thồng thù lao phải có tác dụng kích thích: thù lao phải có tác dụng tạo động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao

   + Hệ thống thù lao phải công bằng: thù lao không công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động. Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nội bộ

   + Hệ thống thù lao phải dảm bảo: người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được đảm bảo và có thể dự đoán trước được

   + Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất: tổ chức phải quản lý hệ thống thù lao một cách hiệu quả và có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài

-

Đánh giá công việc

   + KN: Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống giá trị tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong 1 tổ chức.

   + Mục đích: loại trừ sự không công bằng trong trả công

   + Điều kiện:

Ÿ

Xây dựng được 1 hệ thống các văn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết

Ÿ

Thành lập hội đồng đánh giá bao gồm những người am hiểu về công việc

   + Phương pháp:

Ÿ

PP xếp hạng: xếp hạng các công việc từ cao nhất đến thấp nhất về giá trị

         Ưu: Đơn giản, không tốn nhiều thời gian

         Nhược: Độ chính xác không cao, khó áp dụng trong các tổ chức có số lượng công việc lớn

Ÿ

PP phân loại: các công việc được xếp vào các hạng hay các loại đã được xây dựng  từ trước

        Ưu: Tiêu chuẩn hóa tiền công cho các công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch về trả công giữa các công việc trong 1 tổ chức lớn

        Nhược: Không thích ứng được với những yếu tố như sự chênh lệch tiền công giữa các vùng miền, các thay đổi của thị trường lao động

Ÿ

PP cho điểm: phân tích nội dung của công việc từ bản mô tả công việc sau đó phân phối một số điểm cho các yếu tố cụ thể

       Các bước cho điểm: Xác định các công việc then chốt – Xác định các yếu tố thù lao – Xác định trọng số cho các yếu tố tùy theo sự đóng góp của chúng vào giá trị chung của công việc – Xác định tổng số điểm tối đa mà 1 cong việc có thể được nhận và số cấp độ mà mỗi yếu tố thù lao cần phải chia ra – Xây dựng bảng điểm – Tiến hành cho điểm các công việc

Ÿ

PP so sánh yếu tố: mỗi công việc được sắp xếp thứ tự nhiều lần và nhờ đó nhận được 1 giá trị tiền tương xứng

-

Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động trong doanh nghiệp

:

   + B1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định: Đảm bảo tính hợp pháp

   + B2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường: Đảm bảo tính thỏa đáng và công bằng

   + B3: Đánh giá công việc: Sử dụng hội đồng đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp đánh giá giá trị các công việc, làm cơ sở để xây dựng hệ thống tiền công

   + B4: Xác định các ngạch tiền công: Ngạch tiền công là 1 nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị của công việc và được trả cung 1 mức tiền công

   + B5: Xác định mức tiền công cho từng ngạch

   + B6: Phân chia ngạch thành các bậc lương:

13. Các hình thức  trả công lao động?     

- Trả công theo thời gian:

   + Tiền công theo thời gian được tính toán dựa vào mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước

   + Áp dụng: Công việc khó định mức cụ thể, công việc đòi hỏi chất lượng cao, công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc vào máy móc, thiết bị

   + Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, dễ tính toán

   + Nhược điểm: tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp  lao động của họ trong 1 chu kỳ thời gian cụ thể

- Trả công theo sản phẩm:

   + Mục tiêu: Khuyến khích tăng năng suất lao động

   + Tiền công được tính căn cứ vào số lượng đơn vị được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm

   + Ưu: Có tác dụng khuyến khích tài chính đối với ngươi lao động. Tính toán đơn giản, dễ dàng giải thích cho người lao động

   + Nhược: Tình trạng người lao động ít quan tâm đến việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Người lao động không muốn làm các công việc đỏi hỏi trình độ lành nghề cao

   + Áp dụng: Công việc mà dây truyền sản xuất đảm bảo được liên tục, các công việc có thể định mức được, có tính lặp di lặp lại, không đòi hỏi trình độ lành nghề cao, năng suất lao động phụ thuộc vào sự nỗ lự của người lao động và việc tăng năng suất không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

   + Điều kiện:

Ÿ

Xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học

Ÿ

Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc

Ÿ

Tổ chức tốt công tác thống kê, nghiệm thu, kiểm tra sản phẩm

Ÿ

Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và ĐGTHCV đối với người lao động

   + Các chế độ:

Ÿ

Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: áp dụng với các công nhân sản xuất chính mà công việc của họ mang tính độc lập tương đối, có thể định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt

        Ưu: Kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất. Việc tính toán đơn giản

        Nhược: Công nhân ít quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, ít chăm lo đến công việc chung của tập thể

Ÿ

Trả công theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm.

        Ưu: Khuyến khích công nhân trong tổ nhóm nâng cao trách nhiệm trước tập thể

        Nhược: Ít kích thích công nhân nâng cao năng suất lao động cá nhân

Ÿ

Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng cho các công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng tiền công theo sản phẩm. Thu nhập về tiền công của công nhân phụ lại phụ thuộc vào kết quả sản xuất của công nhân chính

        Ưu: Khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính, tạo điều kiện để nâng cao nâng cao năng suất lao động của công nhân chính

Ÿ

Trả công theo sản phẩm có thưởng: toàn bộ sản phẩm áp dụng theo đơn giá cố định, tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định

Ÿ

Trả công khoán: áp dụng chủ yếu trong xây dựng cơ bản và trong nông nghiệp. Tiền công được trả căn cứ theo khối lượng công việc mà công nhân hoàn thành ghi trong phiếu giao khoán

       Ưu: Khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc

      Nhược: Tính toán đơn giá phải hết sức chặt chẽ và tỉ mỉ

14. Các khuyến khích tài chính trong doanh nghiệp? (Khái niệm, mục đích, tác dụng và các chương trình)

-

Khái niệm