Câu 20 (3 điểm): Trình bày khái niệm quản trị và quản trị tổ chức? Chỉ ra những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức? Tại sao phải học tập và nghiên cứu quản trị?
Quản trị là việc tiến hành các hoạt động thiết yếu nhằm phối hợp nỗ lực của mỗi cá nhân với nỗ lực chung của tập thể nhằm thực hiện mục tiêu chung.
- Quản trị là quá trình tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
• Phương diện tổ chức - kỹ thuật
1. Làm quản trị là làm gì?
Là quá trình làm các công việc tổ chức, lãnh đạo, lập kế hoạch, kiểm tra . Lập kế hoạch là đặt ra mục tiêu và phưpng thức hành động để đạt được mục tiêu, tổ chúc là xây dựng nên nhũng cơ cấu hình thái nhất định và phân bổ nguồn lực vào cơ cấu đó, quá trình lãnh đạo là quá trình chỉ đạo thúc đẩy các thành viên làm việc một cách tốt nhaatd vì mục tiêu của tổ chức, kiểm tra là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động
2. Đối tượng chủ yếu của quản trị là gì?
Chủ yếu là những mối quan hệ con người bên trong và bên ngoai tổ chức, xét cho cùng thì đối tượng là con người
3. Quản trị được tiến hành khi nào?
Quản tij là quá trình được tiến hanh lien tục theo thời gian đẻ nhằm tạo dựng những tương lai mong muốn trên cơ sở của hiện tại và quá khứ
4. Mục đích của quản trị là gì?
Tạo ra giá trị gia tắng cho tổ chức và các thành viên trong đó
– Phương diện kinh tế - xã hội
1. Tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì?
Các tổ chức được các thể nhân pháp nhân tạo ra vì những mục đich khac nhau
2. Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức?
Ai nắm quyền sở hữu thi là người lãnh đạo, ai là người lãnh đạo thì có quyền quyết định người điều hành
3. Ai là đối tượng và chủ thể quản trị?
Đối tượng là nguồn nhân lực vât lực được thu hút vào trong hoạt động của tổ chức
4. Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai?
Tùy thuộc ào mục đích của tổ chức
Câu 21 (3 điểm): Trình bày khái niệm, đặc điểm và chức năng của quyết định quản trị? Chỉ ra các yêu cầu đối với quyết định quản trị?
Là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường.
DAC diem
• Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào tổ chức tập thể, chỉ có các nhà quản trị mới đề ra quyết định.
• Các quyết định đề ra khi vấn đề đã chín muồi ….
• Quyết định quản trị liên quan đến việc xử lý thông tin về vấn đề cần giải quyết.
• Các tiêu chuẩn và nguyên tắc ra quyết định được xây dựng trên cơ sở hiểu biết tính quy luật khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị*, trên cơ sở tính toán đến các điều kiện và đặc điểm của tình huống cụ thể trong đó quyết định được đưa ra
• Chuc năng
• Chức năng định hướng
Quyết định quản trị thực hiện chức năng định hướng khi nó quy định khuynh hướng vận đọng phát triển của hệ thống
• Chức năng đảm bảo
……khi nó xác định nguồn lực cụ thể - lao đọng vốn cần thiết cho việ thực hiện các nhiệm vụ
• Chức năng phối hợp
…… khi nó xác định các bộ phận khac nhau cùng tham gia vào thực hiện các mục tiêu phối hợp, ràng buộc sự phối hợp của các bộ phận đó theo không gian và thời gian
• Chức năng cưỡng bức, động viên
…….khi nó mang tính pháp lệnh hay tạo ra một động lực thúc đẩy sự vận động của các hệ thống quản trị
Yêu cầu
• Yêu cầu về tính hợp pháp
Các quyết định đưa ra không trái với pháp luật
…. Đung thẩm quyền
…..được ban hành đúng thủ tục thể thức
• Yêu cầu về tính khoa học
Quyết định quản rị phải phù hợp vời đinh hướng và mục tiêu của tổ chức
Phải có căn cứ khoa hoc phù hợp với xu thế khách quan, phù hợp với các điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định kể cả thế, lực, môi trường tổ chức
• Yêu cầu về tính thống nhất
Các quyết định quản tị dược các cấp, bộ phận đưa ra phải thống nhất vì mục tiêu chung cua tổ chức
Các quyết định ở các thừi diểm khác nhau khong được mâu thuẫn trái ngươc phủ định lẫn nhau
• Yêu cầu về tính tối ưu
Phương án lựa chọn phải là phương án tối ưu, là phương án thỏa mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phải phù hợp với những rang buộc nhât định, được sự ủng hộ của các thành viên
• Yêu cầu về tính chính xác và cụ thể về thời gian
Phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đởi và thực hiện, xử lý tình huông linh hoạt khéo léo, đói tượng và phạm vi điều chỉnh cần được làm rõ
Câu 22 (3 điểm): Trình bày các bước của quá trình đề ra và thực hiện quyết định quản trị?
Bước 1: Xác định vấn đề ra quyết định
• Những tín hiệu cảnh báo về vấn đề:
– Sự sai lệch so với thành tích cũ
– Sự sai lệch so với kế hoạch
– Sự phê phán từ bên ngoài
• Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề
– Những vấn đề về nhận thức
– Việc nhận dạng những triệu chứng thành những vấn đề
– Các loại vấn đề: Cơ hội, khủng hoảng và thường lệ
Bước 2: Chọn tiêu chuẩn để đánh giá quyết định
Các tiêu chuẩn quyết định cần đáp ứng các yêu cầu:
• Phản ánh mức độ đóng góp của phương án vào việc thực hiện các mục tiêu quyết định
• Có thể tính toán được các chỉ tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định
• Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều
• Phản ánh được hệ số tầm quan trọng của nó trong số các tiêu chuẩn.
Bước 3: Đề ra các phương án quyết định
• Xem xét những phương án khả thi cho vấn đề đó và những hậu quả tiềm ẩn của từng phương án.
• Mối liên hệ của từng phương án – kết quả của nó dựa trên 3 điều kiện:
– Điều kiện chắc chắn
– Điều kiện rủi ro
– Điều kiện không chắc chắn
Bước 4: Đánh giá các phương án quyết định
• Đánh giá các phương án là xác định giá trị của phương án theo tiêu chuẩn hiệu quả.
• Chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của từng phương án
• Bước đánh giá phương án có hai nhiệm vụ:
– Xác định số đo hiệu quả* của từng phương án.
– Loại ra các phương án không đáng giá
Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định
• Dựa trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá để lựa chọn phương án tốt nhất.
• Hai khả năng khi lựa chọn phương án:
– Lựa chọn theo một tiêu chuẩn
– Lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn
Bước 6: Thực hiện quyết định
• Ra văn bản quyết định
• Lập kế hoạch việc thực hiện quyết định
• Tuyên truyền và giải thích quyết định
• Thực hiện quyết định (theo như kế hoạch)
• Đánh giá, kiểm tra, tổng kết việc thực hiện quyết định
2.3 Chương 3
Câu 23 (3 điểm): Trình bày đầy đủ các bước của quá trình hoạch định chiến lược?
1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
* Xác định sứ mệnh:
- Sứ mệnh là nhiệm vụ quan trọng, thiêng liêng; là lý do tồn tại của tổ chức; cho thấy phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại;
Kết luận: Sứ mệnh của tổ chức chính là việc trả lời câu hỏi: TỔ CHỨC TỒN TẠI ĐỂ LÀM GÌ?
- Cơ sở xác định sứ mệnh:
+ Lĩnh vực hoạt động của tổ chức là gì?
+ Triết lý kinh doanh như thế nào* (niềm tin, giá trị…)?
+ Tầm nhìn đến đâu (tham vọng)?
2 Xác định mục tiêu:
- Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới.
- Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
- Việc xác định mục tiêu: Được đặt ra với tất cả các nhà quản trị ở tất cả các cấp, từ mục tiêu tổng thể đến các mục tiêu của các bộ phận trong tổ chức.
3 3.2. Phân tích môi trường
3.2.1. Phân tích nội lực
- Phân tích để biết nội lực mạnh hay yếu, từ đó quyết định giải pháp.
- Tập trung phân tích năng lực cốt lõi của tổ chức: là khả năng của tổ chức mà các tổ chức khác không có hoặc ít có.
- Bên cạnh đó, phải tìm hiểu cả điểm yếu của tổ chức để có giải pháp khắc phục, nâng cao vị thế.
Kết luận: Phân tích nội lực là tập trung phân tích “thế” của tổ chức.
3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
- Là việc đánh giá khả năng biến động; xu hướng đi lên của thị trường.
- Xác định cơ hội có thể tận dụng:
+ Cơ hội chung;
+ Cơ hội có thể trở thành hiện thực với tổ chức.
Kết luận: Phân tích bên ngoài là tập trung phân tích “cơ” – cơ hội và thời cơ:
- Phân tích bên ngoài để tìm ta những vấn đề cốt lõi trong môi trường
-Bên cạnh đó, vẫn phải xem xét các thách thức và nguy cơ để có giải pháp hạn chế sự ảnh hưởng của chúng tới việc tận dụng các cơ hội của tổ chức.
3.3. Xây dựng các phương án chiến lược
3.3.1. Một số phương pháp xây dựng phương án
a. Phương pháp ma trận (portfolio): Xây dựng chiến lược bằng việc xem xét cơ hôi của thị trường và vị thế của tổ chức.
b. Phương pháp SWOT:
- Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses):
- Phân tích về các cơ hội (Opportunities), đe doạ (Threats):
+ Sự biến động của nền kinh tế.
+ Sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước.
+ Cán cân cạnh tranh thay đổi ...
3.3.2. Một số chiến lược cấp tổ chức cơ bản
*1. Chiến lược khai thác thị trường/thâm nhập sâu thị trường
*2. Chiến lược phát triển thị trường
*4. Chiến lược đa dạng hoá
*3. Chiến lược phát triển sản phẩm
3.3.3. Một số chiến lược cấp ngành cơ bản
a. Chiến lược đi đầu về giá cả
b. Chiến lược đi đầu về chất lượng
c. Chiến lược đi đầu về sự khác biệt
d. Chiến lược tiêu điểm
3.4. Lựa chọn phương án và thực hiện chiến lược
• Việc thực hiện chiến lược là việc đưa chiến lược vào hoạt động để đạt được những kết quả dự kiến đúng thời hạn.
• Thực hiện chiến lược liên quan trước tiên đến công tác quản lý hành chính
• Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược (công tác tuyển mộ, đào tạo lao động, thiết lập các phòng ban...).
• Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động, đây là một công việc rất quan trọng đối với sự thành công của chiến lược.
• Động viên, khuyến khích con người của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi mục tiêu, và nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp đối với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược.
• Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược.
• Ban hành một số chính sách, thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lược.
• Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo để theo dõi tiến độ và kết quả.
• Áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực hiện chiến lược.
• Mục đích của quản lý hành chính: Tạo ra sự ăn khớp giữa cách thức đã sử dụng với cách thức nên làm để thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả
• Công việc cuối cùng của quản trị chiến lược là kiểm tra chiến lược:
§ Kiểm tra nhằm theo dõi, đánh giá hướng đi hiện tại của tổ chức, theo dõi những biến động ngoài môi trường và đánh giá ảnh hưởng của những biến động đó đối với tổ chức trong thời gian ngắn hạn và dài hạn.
§ Kiểm tra chiến lược cũng có khi đưa ra những thông tin khiến cho quá trình quản trị chiến lược lại được bắt đầu lại từ đầu.
1.4. Chương 4
Câu 24 (3 điểm): Trình bày nội dung của chức năng tổ chức?
• Chuyên môn hoá các công
việc của tổ chức
• Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và giao cho các cá nhân hay nhóm làm việc được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng.
• Phân chia các hoạt động trong tổ chức là việc các nhà quản trị phân chia nhiệm vụ chung của tổ chức thành những công việc cụ thể gắn với những hoạt động nhất định quy định những gì mà người thực hiện công việc đó phải làm và làm cho xong.
Việc trao quyền hạn
• Khái niệm quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định từ những người khác.
Các nhà quản trị cấp càng cao thì có mức độ độc lập càng lớn.
• Xu hướng sử dụng quyền lực:
– Tập trung quyền lực
– Phân chia quyền lực
• Quá trình trao quyền:
– Xác định kết quả mong muốn
– Giao nhiệm vụ
– Giao phó quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ
– Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
Tại sao nên thực hiện việc trao quyền
• Khuyến khích phát triển những nhà quản trị chuyên nghiệp
• Việc trao quyền hạn nhiều có thể dẫn đến một không khí cạnh tranh trong nội bộ tổ chức, giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn.
• Khi các nhà quản trị được trao quyền nhiều sẽ có nhiều khả năng thực hiện quyền tự quản của mình.
? Tại sao lại không nên trao quyền hạn
• Chi phí đào tạo
• Mất quyền kiểm soát
• Chi phí hành chính
• Xu hướng sử dụng quyền lực:
• Tập trung quyền lực
• Phân chia quyền lực
• Quá trình trao quyền:
• Xác định kết quả mong muốn
• Giao nhiệm vụ
• Giao phó quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ
• Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
? Tại sao nên thực hiện việc trao quyền
• Khuyến khích phát triển những nhà quản trị chuyên nghiệp
• Việc trao quyền hạn nhiều có thể dẫn đến một không khí cạnh tranh trong nội bộ tổ chức, giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn.
• Khi các nhà quản trị được trao quyền nhiều sẽ có nhiều khả năng thực hiện quyền tự quản của mình.
? Tại sao lại không nên trao quyền hạn
• Chi phí đào tạo
• Mất quyền kiểm soát
• Chi phí hành chính
• Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền
• Giá trị của quyết định
• Quy mô của tổ chức
• Lịch sử hình thành tổ chức
• Tính nhất quán trong chính sách
• Các biện pháp kiểm tra
• Phong cách lãnh đạo
• Đặc điểm của môi trường
• Những nguyên tắc khi giao quyền:
• Nguyên tắc về sự giới hạn kiểm tra
• Nguyên tắc về quyền hạn theo tỉ lệ
• Nguyên tắc đồng chịu trách nhiệm
• Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất
Cơ sở của việc phân chia các bộ phận
• Phân chia bộ phận theo số lượng
• Phân chia bộ phận theo chức năng
• Phân chia bộ phận theo bộ phận địa lý
• Phân chia bộ phận theo sản phẩm
• Phân chia bộ phận theo khách hàng
• Phân chia bộ phận theo ma trận
Phân chia bộ phận theo số lượng
Tập trung những người có cùng một công việc như nhau và đặt dưới sự kiểm soát của một người quản lý.
Phân chia bộ phận theo chức năng
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó những cá nhân thực hiện các hoạt động
chuyên môn khác nhau nhưng có tính chất tương đồng và quan hệ chặt chẽ với
nhau được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu với sự lãnh đạo trực tiế của một nhà quản trị chuyên trách.
• Ưu điểm
– Hiệu quả tác nghiệp cao
– Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu
– Đơn giản hoá việc đào tạo
– Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
• Nhược điểm:
Do các chuyên gia cùng làm việc và khuyến khích lẫn nhau cùng phát triển trong lĩnh vực hoạt động của mình, chỉ chú ý vào các mục tiêu của bộ phận nên đôi khi lại không quan tâm đến mục tiêu của tổ chức, thiếu sự phối hợp chức năng... do đó mà tổ chức có thể sẽ không đạt được mục tiêu đã đề ra.
• Ứng dụng:
Sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.
Phân chia bộ phận theo địa lý
Các hoạt động trong một khu vực được nhóm gộp và giao cho một người quản lý.
• Ưu điểm:
– Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương.
– Có được những thông tin tốt về địa phương.
– Nắm bắt được dễ dàng hơn về nhu cầu, thị hiếu của cư dân địa phương.
• Nhược điểm:
– Phát sinh nhiều nhà quản trị cấp cao đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển đội ngũ.
– Khiến cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn
– Nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất.
Phân chia bộ phận theo sản phẩm
• Tất cả những công việc gắn việc sản xuất và bán một sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản trị.
• Ưu điểm:
– Cho phép nhân viên phát triển trình độ hiểu biết chuyên môn hoá trong nghiên cứu, sản xuất và phân phối một chủng loại sản phẩm.
– Giúp cho việc phối hợp giữa các hoạt động chức năng.
• Nhược điểm:
– Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung.
– Khiến cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn
– Gây khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp trên.
Phân chia bộ phận theo khách hàng
• Khách hàng có thể là cơ sở để phân nhóm các công việc.
• Ưu điểm:
– Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng.
– Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng
• Nhược điểm:
– Khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau.
– Cần có người quản lý và chuyên gia tư vấn về các vấn đề của khách hàng.
– Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng
Phân chia bộ phận theo ma trận
• Phương pháp ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều phương pháp phân chia bộ phận khác nhau.
• Ưu điểm:
– Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.
– Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
– Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia.
– Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
• Nhược điểm:
– Hiện tượng song trùng trong lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh.
– Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp tạo ra các xung đột.
– Cơ cấu phức tạp và không bền vững
– Có thể gây tốn kém do bộ máy quản lý cồng kềnh
Câu 25 (3 điểm): Trình bày khái niệm trực tuyến và tham mưu trong cơ cấu tổ chức? Nêu khái niệm quyền hạn chức năng trong mối quan hệ trực tuyến – tham mưu trong cơ cấu tổ chức? Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức và một số loại hình cơ cấu tổ chức cơ bản?
• Các khái niệm trực tuyến và tham mưu
• Trực tuyến và tham mưu là các bộ phận của cơ cấu tổ chức.
– Bộ phận trực tuyến là những bộ phận có chức năng trực tiếp thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
– Bộ phận tham mưu là các bộ phận có chức năng giúp đỡ bộ phận trực tuyến thực hiện tốt công việc của mình.
– Trực tuyến và tham mưu còn là các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức.
• Quan hệ trực tuyến là quan hệ trong đó cấp trên trực tiếp kiểm soát hoạt động của cấp dưới
• Bản chất của quan hệ tham mưu là quan hệ tư vấn
• Phạm vi quyền hạn chức năng:
Quyền hạn chức năng chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi “như thế nào”, đôi khi là câu hỏi “khi nào” và gắn liền với quá trình quản trị chính sách*.
Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức
Nghiên cứu và dự báo các yếu tố…
1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào?
2. Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu?
3. Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?
4. Tầm quản trị như thế nào là hợp lý?
5. Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu?
6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?
Chuyên môn hóa công việc
• Quá trình phân chia công việc nhằm chỉ ra số lượng các công việc mà tổ chức cần phải tiến hành theo những chuyên môn nhất định.
• Việc chuyên môn hoá các công việc của tổ chức nhằm tạo ra những công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đối, dễ đào tạo, dễ thực hiện và giao cho từng người thực hiện thì năng suất lao động sẽ tăng lên và tối thiểu hoá chi phí sản xuất.
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
• Bộ phận hoá các công việc:
Là việc hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Đồng thời xác định số người cần thiết trong các bộ phận.
• Hình thành cấp bậc quản trị:
Cấp bậc quản trị dưới cấp quản trị cao nhất được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản trị.
• Giao quyền hạn:
Xác định ai có quyền quyết định, ai phải nghe theo trong tổ chức.
• Phối hợp:
• Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó.
• Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.
Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
• Sơ đồ tổ chức
– Ưu điểm:
• Chỉ cho các nhà quản trị và nhân viên thấy được họ đang ở đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn bộ tổ chức như thế nào.
• Còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.
– Nhược điểm:
• Không chỉ ra được các mối quan hệ không chính thức trong tổ chức (quan hệ tình cảm, yêu đương…).
• Không cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.
Một số loại hình cơ cấu tổ chức
Cơ cấu trực tuyến
• Đặc điểm:
– Trong cơ cấu trực tuyến chỉ có các bộ phận trực tuyến và quan hệ trực tuyến, không có bộ phận tham mưu cũng như quan hệ tham mưu.
– Nhà quản trị ở mỗi tuyến có toàn quyền quyết định và lãnh đạo tất cả các chức năng quản trị thuộc tuyến của mình
– Người thừa hành trong tổ chức chỉ chịu sự lãnh đạo của một cấp chỉ huy trực tiếp.
• Ưu điểm:
– Đảm bảo tính thống nhất trong quản lý, trong điều hành, đảm bảo chế độ một thủ trưởng.
– Cấu trúc đơn giản, gọn nhẹ, vì vậy nên năng động và linh hoạt.
– Dễ kiểm soát.
• Nhược điểm:
– Không chuyên môn hoá các công việc quản lý
– Không sử dụng chuyên gia và dễ quá tải về công việc đối với người lãnh đạo.
– Mối liên hệ giữa các đơn vị, cá nhân khác tuyến rất cồng kềnh vì phải đi theo đường vòng.
• Kết luận:
Chỉ phù hợp với hệ thống quản lý có quy mô nhỏ.
Cơ cấu trực tuyến tham mưu
• Về cơ bản, cơ cấu trực tuyến tham mưu giống như cơ cấu trực tuyến nhưng chỉ khác ở chỗ bên cạnh người lãnh đạo cao nhất có thêm một số người hay một số bộ phận làm công tác tham mưu.
Cơ cấu chức năng
• Đặc điểm
– Cơ cấu này hình thành các bộ phận chức năng, nhiệm vụ quản trị được nhà lãnh đạo cấp cao nhất phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản trị.
– Các bộ phận chức năng có quyền can thiệp trực tiếp đến các bộ phận trực tuyến.
• Ưu điểm:
– Chuyên môn hoá chức năng quản lý.
– Tập hợp được các chuyên gia vào việc thực hiện từng chức năng.
– Giảm bớt được những công việc có tính nghiệp vụ của người lãnh đạo, do đó dễ thích hợp với tổ chức có quy mô lớn.
• Nhược điểm:
– Không đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, quan hệ trong bộ máy quản lý chồng chéo và phức tạp.
– Cấp dưới phải chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên nên khó thực hiện mệnh lệnh.
– Khó kiểm soát và phối hợp các hoạt động trong tổ chức.
Cơ cấu trực tuyến, chức năng
• Đặc điểm
– Nhiệm vụ quản trị vừa được phân chia theo chức năng quản trị, vừa được phân chia theo tuyến quản trị.
– Các đơn vị chức năng chỉ thuần tuý làm công việc chuyên môn, không có quyền can thiệp trực tiếp đến hoạt động của các bộ phận trực tuyến mà chúng chỉ là các bộ phận tham mưu, giúp việc cho người lãnh đạo cao nhất.
• Ưu điểm:
– Tận dụng được ưu điểm của cả cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
– Vẫn chuyên môn hoá được các chức năng quản trị, sử dụng được chuyên gia và giảm tải được các những công việc có tính chất nghiệp vụ cho người lãnh đạo cao nhất.
• Nhược điểm:
– Sinh ra nhiều phòng ban nên cồng kềnh.
– Về nguyên tắc, các bộ phận chức năng không có quyền can thiệp đến ( A, B…) nhưng trên thực tế vẫn có, vì vậy mà mối quan hệ trong bộ máy quản lý vẫn còn phức tạp.
• Nhận xét: Cơ cấu này được sử dụng rất phổ biến để thiết lập các bộ máy quản trị ở các cơ quan, công ty khác nhau.
Câu 26 (3 điểm): Trình bày nội dung của quá trình quản trị sự thay đổi trong tổ chức. Chỉ ra một số trở lực ngăn cản sự thay đổi và các phương pháp làm giảm thiểu các trở lực này?
Những nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi
• Những lực lượng bên ngoài
– Đối thủ cạnh tranh tung ra các sản phẩm hay các chiêu thức cạnh tranh mới.
– Sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng.
– Sự thay đổi về chính sách của Chính phủ.
– Sự thay đổi về thể chế chính trị (từ Cộng sản sang Tư bản…).
– Tốc độ phát triển về công nghệ.
• Những lực lượng nội tại
– Những lực lượng của quá trình:
• Việc ra quyết định
• Việc truyền đạt thông tin
• Các mâu thuẫn giữa các cá nhân và giữa các bộ phận
– Các vấn đề về con người:
• Tình trạng đạo đức kém và tỷ lệ vắng mặt không lý do cao của công nhân viên.
• Thay đổi về nhân sự trong cơ cấu tổ chức.
Thừa nhận nhu cầu cần thay đổi
Là việc các nhà quản trị nhận thức được các vấn đề đang tồn tại và cần phải thay đổi tổ chức.
• Thông tin nhận biết nhu cầu cần thay đổi:
– Những dữ liệu kiểm tra trong quá trình chuẩn bị, thực hiện và hoàn thành công việc
– Những báo cáo tài chính, dữ liệu kiểm tra chất lượng, thông tin về ngân sách
– Thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh…
Phân tích vấn đề
• Vấn đề là gì và nó thể hiện ở các triệu chứng như thế nào?
• Cần phải thay đổi điều gì để giải quyết vấn đề đó?
• Các kết quả (mục tiêu) của sự thay đổi sẽ là gì và những mục tiêu như vậy sẽ được đo lường như thế nào?
Xây dựng và phân loại các
phương án thay đổi
• Xây dựng được các phương án thay đổi
• Phân loại các phương án thay đổi
– Phân loại để biết được cần phải tập trung thay đổi vấn đề nào trong ba vấn đề thuộc nội dung của sự thay đổi tổ chức, từ đó có thể dễ dàng hơn trong việc tập trung nguồn lực thực hiện việc thay đổi.
– Phân loại theo ba trọng tâm chính:
• Thay đổi về cơ cấu
• Thay đổi về con người
• Thay đổi về công nghệ.
Lựa chọn phương án và chiến lược
• Một số nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương án:
– Không khí của ban lãnh đạo
– Tổ chức phải phù hợp với sự thay đổi dự kiến
– Văn hoá của tổ chức
– Lựa chọn chiến lược thực hiện phương án thay đổi:
– Chiến lược tập trung quyền lực
– Chiến lược uỷ thác hết
– Chiến lược chia sẻ
Thực hiện và đánh giá
• Việc thực hiện:
– Xác định thời gian: Là việc lựa chọn thời điểm thích hợp để bắt đầu thực hiện sự thay đổi.
– Phạm vi thay đổi: Là việc lựa chọn quy mô thích hợp của sự thay đổi.
• Việc đánh giá
– Phản ứng nội bộ
– Phản ứng bên ngoài
– Phản ứng của người tham gia
Một số trở lực ngăn cản sự thay đổi
• Trở lực
– Từ bên ngoài: Chính sách của chính phủ, các nhà bảo vệ môi trường, của người tiêu dùng hay chính sách cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh…
– Từ bên trong:
• Sự tư lợi thiển cận
• Sự hiểu lầm và thiếu sự tin cậy
• Sự bất đồng ý kiến
• Khả năng chịu đựng sự thay đổi kém
Giảm thiểu các trở lực
• Giáo dục và truyền đạt thông tin
• Tham gia và lôi kéo
• Tạo thuận lợi và ủng hộ
• Thương lượng và thoả thuận
• Thao túng và tranh thủ
• Ép buộc công khai và ngấm ngầm
2.5 Chương 5
Câu 27 (3 điểm): Trình bày khái niệm công tác tổ chức và cơ cấu tổ chức? Nêu những yếu tố có thể được sử dụng để nhận dạng sự khác nhau về cơ cấu tổ chức giữa các tổ chức khác nhau? Trình bày những nguyên nhân làm công tác tổ chức tổ chức kém hiệu quả và các giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức?
• Với tư cách là một động từ, tổ chức là quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các công việc hay các nhiệm vụ đã đề ra.
• Cụ thể hơn, tổ chức là việc sắp xếp, thiết lập ra các phần, các bộ phận cùng nằm trong một hệ thống, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo một trật tự nhất định nhằm đạt được mục tiêu.
• Theo ngành khoa học quản trị, tổ chức là một chức năng quản trị, nó bao gồm các hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận trong tổ chức sao cho có thể phối hợp một cách có hiệu quả nhất những hoạt động của họ nhằm đạt được mục đích chung mà tổ chức đã đề ra.
® Kết quả chính của công tác tổ chức là hình thành nên một cơ cấu tổ chức.
Kn cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận được chuyên môn hoá, có quan hệ chặt chẽ với nhau, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo các cấp, các khâu khác nhau để tiến hành các hoạt động tiến tới các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
• Nhận dạng sự khác nhau giữa các cơ cấu tổ chức
– Mức độ chính thức hoá
Là mức độ rõ rang chi tiết được thể hiện rên các văn bản có hiệu lực, các thủ tục quy tắc hay nhưng công việc mà mỗi cá nhân ỏ vị tri khác nhau mà mỗi cá nhân phải tuân theo, chúng đươc xác định càng rõ rang thì mức độ chính thức hóa càng cao
Mức độ chính thức hoá của cơ cấu tổ chức là múc độ rõ rang, minh bạch, chi tiết các nhiêm vụ, biện pháp thực hiện và trách nhiệm ma mỗi cá nhân hay bộ phận của tổ chức phải tuân theo. Mức độ chính thức hóa dung để chỉ ra sự khac nhau về tính quy củ chặt chẽ trong các cơ cấu tổ chức khác nhau
– Mức độ tập trung hoá
Thể hiện sự phân bố nhiều hay ít quyền ra quyết định cho những người khác trong hệ thống thứ bậc của tổ chức. cho ta thấy giữa các tổ chức thì tổ chức nào có không khí làm việc thoải mái ít căng thẳng hơn, nhân viên trong tổ chức nào có cơ hội phát huy khả năng sang tạo hơn
– Tính chất phức tạp
Là kết quả của việc trực tiếp phân chia việc lam thành các bộ phận. Nó chỉ ra nhưng tên công việc hay nhóm nghề nghiệp khác nhau một cách rõ rệt cũng như chỉ ra số lượng các đơn vị hoặc bộ phận khác biệt. Tính chất phức tạp gắn liền với những đặc điểm khác biệt trong công việc giữa các tổ chức khác nhau
đồng thời cũng thể hiện sự khác nhau về quy mô giữa các tổ chức khác nhau
Những nguyên nhân làm công tác tổ chức kém hiệu quả
Không làm rõ các mối quan hệ đặc biệt là quan hệ quyền hạn trách nhiệm
Thiếu quyền hành được giao
Bắt những người không có quyền phài chịu trách nhiệm
Sử dụng tham mưu một cách cẩu thả
Sử dụng không đúng quyền hạn chức năng
Có quá nhiều cấp quản trị tầm quản trị rộng dẫn đến việc mất kiểm soát
GIẢI PHÁP
Chú trọng lập kế hoạch, xác định đúng mục tiêu. Lập kế hoạch về cơ cấu tổ chức sẽ giúp cho việc xác định nhu cầu nhân sự cho tương lai, những chương trình đào tạo cần thiết, vạch ra những điểm mạnh, điểm yếu, công việc trùng lặp, tuyến quyền lực không rõ ràng các biện pháp đã lỗi đồng thời thể hiện rõ khi so sánh cơ cấu tổ chức thực tế cơ cấu cần thiết
Tránh sự cứng nhắc về tổ chức một cơ cấu tổ chức có hiệu quả trước hêt phải là một cơ cấu tổ chức linh hoạt phù hợp với sự biến đổi cú môi trường hoàn cảnh
Những lí do tổ chức lại cơ cấu tổ chức sự thay đổi môi trường, hoạt động mua sắm, chu kì kinh doanh thay đổi, áp dụng kĩ thuật mới, chính sách của nhà nước… do thiếu sót của cơ cấu hiện tại
Phân biệt rõ vị trí của từng bộ phận từng người trong tổ chức qua việc thực hiện đúng sơ đồ tổ chức
Câu 28 (3 điểm): Trình bày các vấn đề chung về động cơ thúc đẩy con người làm việc? Những yếu tố thúc đẩy con người làm việc trong tổ chức? Trình bày các lý thuyết về động cơ thúc đẩy?
Động cơ là tất cả những trạng thái nội tâm bao gồm những ước mơ, mong muốn, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự (như các hứng thú bất chợt, bị kích động…) có ý nghĩa kích thích hay thúc đẩy con người làm việc.
Nhu cầu chưa đượ thỏa mãn
Mong muốn thỏa mãn nhu cầu
Hành động để đạy đươc mục tiêu
Thỏa mãn
Nhu cầu mới
n Một người có động cơ thúc đẩy sẽ:
n Làm việc tích cực
n Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
n Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng
Những yếu tố ảnh hưởng …
Động cơ là tất cả những trạng thái nội tâm bao gồm những ước mơ, mong muốn, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự (như các hứng thú bất chợt, bị kích động…) có ý nghĩa kích thích hay thúc đẩy con người làm việc.
n Một người có động cơ thúc đẩy sẽ:
n Làm việc tích cực
n Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
n Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng
Nhu cầu
không được thoả mãn
Mong muốn
thoả mãn nhu cầu
Những hành động hướng tới mục tiêu
Thoả mãn nhu cầu nhu cầu mới
Ý nghĩa của việc nghiên cứu
Xuất phát từ thực tế con người luôn làm việc vì động cơ nào đó, một nhà quản ttij neeuus biết được động cơ để thúc đảy nhân viên làm việc sẽ đưa ra các quyết định các biện pháp để thúc đẩy kích thích nhân viên lam việc
Những yếu tố ảnh hưởng
n Các đặc điểm của cá nhân:
Là những giá trị, nhu cầu hay sở thích…thường đem vào công việc của mình( người hoạt bat thì phải giao cho công việc năng động)
n Các đặc trưng của công việc
Là những phương diện xác định những giới hạn và sự thách thức của công việc Bao gồm trình độ kỹ thuật cần thiết, mức độ đồng nhất trong các thao tác hay công việc cụ thể, tầm quan trọng, mức độ biệt lập của công việc và mức độ tiếp nhận thông tin phản hồi về thành tích của nhân viên.
n Những đặc điểm thực tế của doanh nghiệp
Là những quy chế, nguyên tắc, chính sách nhân sự, phong cách quản trị và hệ thống khen thưởng của doanh nghiệp.
* con người làm việc trong tổ chức xuât phát từ nhưng nhu cầu của họ đó là nhưng nhu cầu về vật chất tinh thần dược thể hiện mình được sự công nhận của mọi người có các mối quan hệ xã hôi bạn bè đồng nghiệp được đông góp cho xã hội nhu cầu tự hoàn thiện mình dươc làm việc trong tổ chức giao lưu học hỏi
n Lý thuyết phân cấp nhu cầu
Tiền đề vận dụng
n Trong con người luôn tồn tại ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì chúng ta đã có, chi có nhưng nhu cầu chưa thỏa mãn mới là động cơ thúc đẩy
n Các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ bậc thấp tới bậc cao.
=Sơ đồ
Nhu cầu sinh học
Nhu cầu an toàn(than thể, ổn định công việc,cuộc sống, bảo hiểm)
Các nhu cầu xã hội(tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình)
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu hoàn thiện(có thể lam nhưng gi mình muốn ko phụ thuộc và người khác)
n Lý thuyết hai yếu tố
Liên quan đến động cơ thúc đẩy con người có hai nhóm yếu tố:
Nhóm yếu tố duy trì: Tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, kiểm tra, kiểm soát.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: nhu cầu thành đạt, thăng tiến, phát triển của cá nhân, thách thức của tổ chức...
n Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng
Victor Vroom cho rằng: con người ta sẽ có động lực thúc đẩy nếu như họ tin rằng sự nỗ lực làm việc của mình sẽ được tưởng thưởng xứng đáng.
Côn g thức: Sức mạnh = Sở thích x kỳ vọng(xác xuất đạt được kết quả mong muốn)
Sức mạnh( cường độ làm việc) Sở thích đối với kết quả mong muốn Sự mong đợi sẽ đạt tới kết quả mong muốn Niềm tin vào khả năng hiện thực hoá của kết quả mong muốn
n Lý thuyết công bằng
Sự bất công mà con người cảm nhận thấy được là một động lực. Khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỉ số đầu( king nghiêm,sự nỗ lực, năng lực) vào trên đầu ra.( tiền công, suwjcoong nhận, đề bạt, phụ cấp..)
n Lý thuyết củng cố trong quản trị
Lý thuyết củng cố được đưa ra dựa trên quan điểm cho rằng hành vi dẫn đến một kết quả làm hài lòng có thể sẽ được lặp lại, còn hành vi dẫn đến kết quả khó chịu sẽ không có khả năng được lặp lại.
Yếu tố củng cố thuận bao gồm những hình thức khen thưởng như khen ngợi, công nhận hay thưởng tiền.
Yếu tố củng cố nghịch là các biện pháp khiến cho nhân viên tránh được một hậu quả tệ hại nào đó. Đó là việc khẳng định sẽ có sự khiển trách hoặc trừng phạt mà nhà quản trị sẽ áp dụng đối với nhân viên nếu như họ không hoàn thành nhiệm vụ.
n Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler
Do hai nhà tâm lý học Lyman Porter và Edward Lawler đưa ra, các ông đưa ra mô hình về sự kỳ vọng trên cơ sở hợp nhất các ý tưởng, các mối quan hệ và các biến của các lý thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậc của các nhu cầu, lý thuyết hai yếu tố, lý thuyết mong đợi và lý thuyết củng cố.
Câu 29 (3 điểm): Trình bày khái niệm lãnh đạo, các đặc điểm cần lưu ý từ khái niệm lãnh đạo và chỉ ra điểm khác biệt giữa hai thuật ngữ lãnh đạo và quản trị? Nêu các kỹ năng lãnh đạo càn thiết đối với một người lãnh đạo?
.1 Lãnh đạo là một quá trình, một nghệ thuật tác động đến con người sao cho họ tự nguyện, hăng hái, tích cực thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ được giao.
2. Lãnh đạo là năng lực thuyết phục những người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác định.
3. Lãnh đạo bao gồm các hoạt động chỉ đạo, ra lệnh, điều khiển, đi trước…
4. Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định.
LƯU Ý
n Lãnh đạo là một hệ thống/tập hợp bao gồm 5 yếu tố: Người lãnh đạo; người bị lãnh đạo; mục đích của hệ thống/tổ chức; các nguồn lực (ngoài con người) và môi trường (lãnh đạo trong hoàn cảnh/môi trường nào).
n Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố ở trên trong thời gian và không gian nhất định
n Lãnh đạo là một hoạt động quản trị mang tính phân tầng
n Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền
Sự khác nhau giữa hai thuật ngữ " lãnh đạo"
và "quản trị”?
n Trên thực tế những người lãnh đạo không chỉ có trong hệ thống thứ bậc quản trị, mà còn có cả trong những nhóm không nằm trong cơ cấu chính thức của quản trị tổ chức vd
n Lãnh đạo là một phần của quản trị , quản trị rộng hơn lãnh đạo
Ki năng
n Uỷ quyền
n Khả năng trực giác
n Khả năng tự hiểu mình
n Khả năng nhìn xa trông rộng
n Khả năng điều hoà
1.6 Chương 6
Câu 30 (3 điểm): Trình bày khái niệm và tầm quan trọng của công tác kiểm tra? Nêu các nguyên tắc và nội dung kiểm tra? Trình bày các bước quá trình kiểm tra và cách phân loại các hình thức kiểm tra trong tổ chức?
Kiểm tra là hoạt động nhằm phát hiện các sai sót, các trở ngại trong quá trình hoạt động của tổ chức để có giải pháp xử lý kịp thời, đồng thời tìm kiếm các cơ hội, các nguồn lực có thể khai thácvà tận dụng chúng để thúc đẩy tổ chức sớm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Tầm quan trọng của công tác kiểm tra
¢ Kiểm tra giúp nhà quản trị chủ động phát hiện những sai lầm, thiếu sót xảy ra trong quá trình quản, đồng thời tìm các nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
¢ Kiểm tra giúp các nhà quản trị có thể xác định kịp thời thành tích (kết quả hoạt động) của các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức
¢ Kiểm tra giúp cho việc đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của các nhà quản trị trong tổ chức.
¢ Kiểm tra giúp cho việc hoàn thiện các quan điểm về nhiều mặt, nhiều lĩnh vực của tổ chức.
¢ Kiểm tra giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường.
nguyên tắc
¢ Nguyên tắc chính xác và khách quan
¢ Kiểm tra phải có chuẩn mực
¢ Công khai và tôn trọng người bị kiểm tra
¢ Kiểm tra phải có độ đa dạng hợp lý
¢ Kiểm tra phải đảm bảo tính kinh tế
¢ Kiểm tra phải có trọng tâm, trọng điểm
Nội dung kiểm tra
¢ Kiểm tra đường lối, mục đích của tổ chức
¢ Kiểm tra quy chế hoạt động của tổ chức
¢ Kiểm tra nghĩa vụ được phân, giao cho các cá nhân, tập thể, các bộ phận trong tổ chức
¢ Kiểm tra kết quả hoạt động tổng hợp và từng lĩnh vực của tổ chức
¢ Kiểm tra các điển hình của tổ chức
QUÁ TRÌNH KIỂM TRA
¢ Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra
Các tiêu chuẩn kiểm tra phải mang tính lịch sử:
¢ Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần có sai số cho phép để phù hợp với điều kiện thực hiện.
Các tiêu chuẩn kiểm tra phải cụ thể tới từng địa chỉ kiểm tra (cá nhân, công việc, bộ phận, quá trình cụ thể).
¢ Đo lường và đánh giá kết quả thực hiện
Đo lường: thường được thực hiện bằng việc quan sát trực tiếp, qua việc đếm bằng tay, bằng máy móc thiết bị để thống kê các kết quả cần kiểm tra.
Đánh giá: thực chất là việc so sánh đối chiếu kết quả thực tế đo lường được với tiêu chuẩn kiểm tra đã xây dựng để rút ra kết luận.
¢ Điều chỉnh quản trị
Xây dựng kế hoạch điều chỉnh cần làm rõ những vấn đề:
Mục tiêu điều chỉnh là gì?
Nội dung điểu chỉnh?
Ai tiến hành điều chỉnh?
Sử dụng những biện pháp, công cụ điều chỉnh nào?
Thời gian thực hiện điều chỉnh?...
CÁC LOẠI KIỂM TRA
¢ Dựa vào thời điểm kiểm tra (Sơ đồ)
Kiểm tra trước công việc
Kiểm tra trong công việc
Kiểm tra sau công việc
Dựa vào hình thức kiểm tra
Tự kiểm tra
Kiểm tra của cán bộ nghiệp vụ
Kiểm tra của lãnh đạo
Kiểm tra thông qua ý kiến đánh giá của tổ chức, cá nhân khác
Kiểm tra tự động
Kiểm tra trước công việc
Là loại hình kiểm tra được thực hiện trước khi hoạt động bắt đầu, tập trung vào việc phòng ngừa việc có thể có những sai lệch về chất lượng của những nguồn tài nguyên sẽ được sử dụng trong tổ chức đó.
¢ Các nguồn lực phải được kiểm tra xem có đáp ứng được những yêu cầu (tiêu chuẩn) do tổ chức đề ra hay không, bao gồm:
Điều kiện về thể lực và trí lực của công nhân.
Tinh thần trách nhiệm và thái độ làm việc.
¢ Các loại vật tư phải được kiểm tra xem có đáp ứng được chất lượng và có thể kiếm được dễ dàng trong thời hạn và địa điểm cần thiết hay không.
¢ Vốn cần phải được kiểm tra xem có đủ để đảm bảo cho việc cung cấp đầy đủ điện, nước, mua sắm trang thiết bị… hay không.
¢ Các nguồn tài chính có được đảm bảo đủ số lượng và đúng thời hạn hay không.
¢ Ưu điểm:
Giúp nhà quản trị lường trước được các sai xót, các bất trắc có thể xảy ra để chủ động các biện pháp khắc phục ngay từ đầu.
Kiểm tra trước không làm gián đoạn các quá trình hoạt động hoặc vận hành của tổ chức.
¢ Nhược điểm:
Không chính xác vì trong nhiều trường hợp khó có thể đo lường trước những gì sẽ xảy ra, hoặc phân tích không chính xác môi trường của tổ chức.
Đôi khi kiểm soát trước có thể làm chậm trễ quá trình hành động của tổ chức.
Kiểm tra trong công việc
Là loại hình kiểm tra trong khi các hoạt động đang tiến hành, là việc theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều đang hướng tới mục tiêu.
¢ Việc kiểm tra trong công việc được thực hiện chủ yếu bằng hoạt động giám sát của những nhà quản trị. Tiêu chuẩn cho việc giám sát các hoạt động đang diễn ra này được rút ra từ những phần mô tả công việc và các phương pháp hành động theo các kế hoạch đề ra.
¢ Ưu điểm:
Mức độ chính xác cao hơn vì kiểm tra dựa trên cơ sở thông tin thực tế đã hoặc đang xảy ra.
Giúp nhà quản trị kịp thời xử lý các sai xót, trở ngại nảy sinh trong quá trình hoạt động.
Giúp nhà quản trị thu thập được các thông tin cập nhật về các hoạt động đang diễn ra trong tổ chức.
¢ Nhược điểm:
Đôi khi khó thực hiện kiểm tra vì thường làm ảnh hưởng đến tiến trình hoạt động của các quá trình hay có thể làm gián đoạn quá trình hoạt động đang tiến hành, vì vậy có thể ảnh hưởng đến tính khách quan của quá trình kiểm tra.
Khả năng sửa chữa, khắc phục thấp hơn.
Kiểm tra sau công việc
Là loại hình kiểm tra tập trung vào các kết quả cuối cùng, được thực hiện sau khi hoạt động đã hoàn thành.
¢ Ưu điêm:
Kiểm tra sau không làm gián đoạn quá trình hoạt động hay vận hành của tổ chức.
Cho phép nhà quản trị nắm được thông tin chính thức, toàn diện về các hoạt động đã tiến hành để đánh giá tổng hợp, toàn diện chúng. Từ đó rút ra các kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại của quá trình hoạt động.
¢ Nhược điểm:
Khả năng sửa chữa, khắc phục rất thấp vì các sai lệch đã xảy ra đôi khi không có khả năng sửa chữa hay khắc phục hậu quả.
¢ Nhận xét:
Trọng tâm của biện pháp điều chỉnh trong kiểm tra trước công việc là các nguồn tài nguyên; của kiểm tra trong công việc là các hoạt động đang diễn ra, khi phát hiện ra hoạt động nào đang có vấn đề (không đúng với kế hoạch) thì điều chỉnh.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro