Đọc truyện Giáo Trình QTNL1 - NguyenHuan - Giáo Trình QTNL1

Giáo Trình QTNL1 - NguyenHuan

Trước Sau

Màu nền

Font chữ

Font size

Chiều cao dòng

CHƯƠNG I

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I. Khái niệm, chức năng và nhiệm vụ của Quản trị Nguồn nhân lực

1. Khái niệm

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó “.

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân “.

+ Mục tiêu của tổ chức

- Chi phí lao động thấp trong giá thành.

- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.

- Thời gian làm việc thích hợp.

- Việc tuyển dụng phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và lương bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế nhân sự.

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.

- Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển.

- Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc.

- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Một số nghiên cứu thú vị đã được tiến hành trong số các công nhân của ngành công nghiệp Mỹ để thử trả lời câu hỏi này. Trong một công trình nghiên cứu như vậy, các giám sát viên được yêu cầu thử đặt mình vào địa vị của những công nhân và sắp xếp thứ tự tầm quan trọng của các loại chỉ tiêu miêu tả mọi điều mà công nhân muốn từ công việc của họ. Cần nhấn mạnh rằng, trong việc sắp xếp các chỉ tiêu, giám sát không nên nghĩ về cái họ muốn, mà phải theo cái công nhân muốn. Cùng với các giám sát viên, các công nhân được yêu cầu xếp thứ tự các chỉ tiêu theo khía cạnh từ điều họ muốn nhất từ công việc của họ.

Kết quả được ghi nhận như sau: 1 = cao nhất và 10 = thấp nhất theo tầm quan trọng.

Giám sát viên

Công nhân

Điều kiện làm việc tốt

Cảm giác làm chủ sự vật

Rèn luyện kỷ luật

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

Sự trung thành về quản lý đối với công nhân

Lương cao

Triển vọng và sự phát triển của công ty

Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

Đảm bảo công việc

Công việc thú vị

Kết quả này cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Song người công nhân không nghĩ như thế.

Một cuộc điều tra tại Việt nam trong năm 2007 của một tổ chức độc lập về vấn đề tương tự cho kết quả như sau:

Mối quan tâm

của Công ty

Mối quan tâm

của Nhân viên

Lương bổng và phúc lợi

Đào tạo và phát triển

Sự hài lòng công việc

Chính sách và quy trình

Quản lý công việc

Mối quan hệ công việc

Sức khỏe và an toàn lao động

Liên lạc nội bộ

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung ở bộ phận Tổ chức Cán bộ.

2. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực

Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau đây:

1. Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.

2. Chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi.

3. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.

4. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)

Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ.

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.

3. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực

Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên

3. Tuyển chọn nhân viên

4. Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực

5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

6. Thúc đẩy , động viên nhân viên

7. Trả công lao động

8. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

9. An toàn và sức khỏe

10. Thực hiện giao tế nhân sự

11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …).

Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn bản sau:

- Áp dụng công nghệ mới - Phát triển hạ tầng cơ sở - Phát triển nguồn nhân lực

Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao là một yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trung tâm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.

Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ nám 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói Quản trị nhân sự lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức .

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự . Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.

Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương …

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cach nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí “của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.

Sự khác biệt giữa Quản trị nhân sự và Quản trị Nguồn nhân lực được trình bày như sau:

Quản trị Nhân sự

Quản trị Nguồn nhân lực

Quan điểm chung

- Lao động là chi phí đầu vào

- Nhân viên là tài sản/nguồn vốn cần được phát triển

Mục tiêu đào tạo

- Giúp cho nhân viên thích nghi vào vị trí công tác của họ

- Đào tạo là đầu tư phát triển nguồn lực của tổ chức

Sử dụng con người

- Ngắn hạn và trung hạn

- Dài hạn

Lợi thế cạnh tranh

- Thị trường và công nghệ

- Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất và chất lượng

- Máy móc + Tổ chức

- Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động viên

- Tiền + Thăng tiến nghề nghiệp

- Tính chất công việc + Thăng tiến nghề nghiệp + Tiền

Thái độ đối với sự thay đổi

- Nhân viên thường chống lại sự thay đổi, cần phải thay thế họ

- Nguồn nhân lực chất lượng cao thích ứng với sự biến đổi của môi trường.

- Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn và phức tạp vì con người là một thực thể rất phức tạp. Mỗi con người là một thế giới riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, sở thích nguyện vọng về hoàn cảnh cá nhân… Trong mỗi con người luôn vận động và thay đổi, thậm chí đôi khi trong mỗi con người có những mâu thẫu trong suy nghĩ, lời nói và hành động. Vì vậy hiểu và đánh giá đúng về mỗi con người là không dễ dàng. Có lẽ vì vậy mà ông bà đã nói: “Dò sông dò bể dễ dò, nào ai lấy thước mà đo lòng người”.

- Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức thiếu yếu tố con người. Mà đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người. Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng của tổ chức.

- Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự. Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản lý đội ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu hóa hiệu suất làm việc của họ. Ở nhiều tố chức người ta nghĩ rằng quản trị nhân sự là chỉ quản trị cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh đạo.

- Quản trị Nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật. Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người. Là nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người. Nghệ thuật về tìm hiểu và điều khiển con người đỏi hỏi những khả “linh cảm” của người lãnh đạo. Những linh cảm đó chỉ có được khi chúng ta có được hệ thống kiến thức sâu sắc về con người và đặc biệt nó phải được trải nghiệm qua thực tế cuộc sống. Những đúc kết về thành công cũng như thất bại trong cuộc sống được soi rọi bởi hệ thống kiến thức sẽ giúp chúng ta thành công hơn. Ngay cả khi thất bại trong các quyết định về con người được nghiền ngẫm một cách nghiêm túc cũng sẽ giúp chúng ta tránh những sai lầm tiếp theo.

* Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực

- Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm

- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng

- Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh.

Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người.

Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư , thị phần , mức tăng trưởng , khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp.

Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc .

Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ , vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như đầu ra , thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào . Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức.

Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

01. Hoạch định nguồn nhân lực 02. Phân tích công việc

03. Mô tả công việc 04. Phỏng vấn

05. Trắc nghiệm 06. Lưu trữ hồ sơ

07. Định hướng công việc 08. Đào tạo huấn luyện công nhân

09. Bình bầu đánh giá thi đua 10. Bồi dưỡng nâng cao trình độ

11. Quản trị tiền lương 12. Quản trị tiền thưởng

13. Quản trị các vấn đề phúc lợi 14. Công đoàn

15. Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp 16. Đánh giá công việc

17. Ký kết hợp đồng lao động 18. Giải quyết khiếu tố lao động

19. Giao tế nhân sự 20. Thực hiện các thủ tục, nghỉ việc , nghỉ hưu …

21. Kỷ luật nhân viên 22. Thúc đẩy sáng kiến , chương trình kỹ thuật

23. Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế, an toàn lao động 24. Điều tra quan điểm của nhân viên.

Nghĩa vụ của quản lý trực tiếp và của phòng nhân sự:

Hoạt động

Nghĩa vụ của Quản lý trực tiếp

Nghĩa vụ của phòng nhân sự

Bố trí

Cung cấp thông tin cho phân tích công việc; hội nhập kế hoạch chiến lược với kế hoạch nhân sự tại đơn vị; phỏng vấn ứng viên; hội nhập các thông tin thu thập bởi phòng nhân sự; ra quyết định cuối cùng về thuê mướn và đề bạt ở cấp mới vào.

Phân tích công việc; hoạch định nhân sự; tuyển dụng; tuân thủ luật lệ và các quy định hiện hành; xem xét đơn xin việc; kiểm tra trắc nghiệm viết và thực hiện nhiệm vụ xác minh hồ sơ, khám sức khỏe.

Đào tạo, Phát triển

Huấn luyện tại nơi làm việc; thú vị hóa công việc; kèm cặp; động viên; phản hồi đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ cho người lao động.

Đánh giá và khảo sát tinh thần; huấn luyện kỹ thuật; phát triển quản lý và tổ chức; cố vấn cho người lao động; nghiên cứu nhân sự.

Duy trì, sử dụng NNL

Đối xử công bằng với người lao động; truyền đạt cởi mở; xử lý xung đột trực tiếp; khuyến khích làm việc theo đội; tôn trọng nhân phẩm cá nhân; tăng lương.

Đãi ngộ đền bù, và những lợi ích; quan hệ lao động; an toàn và sức khỏe; dịch vụ cho người lao động

Quan hệ LĐ

Kỷ luật, thuyên chuyển, thải hồi, giảm biên chế.

Xem xét giải quyết khiếu nại của người lao động, về hưu, cố vấn.

II. Các triết lý về nhân sự và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL

1. Các triết lý nhân sự

Các nhà nghiên cứu về về quản trị đều hiểu rằng: triết lý nhân sự và cách cư xử của các quản trị gia với nhân viên ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí tập thể, khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả quản trị.

Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đưa ra những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y như sau:

Thuyết X

Thuyết Y

Quan điểm về

người lao động

- Con người vốn lười biếng

- Họ luôn tìm cách trốn tránh trách nhiệm và không có tham vọng

- Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo

- Con người không muốn và luôn chống lại sự thay đổi, đổi mới.

- Động cơ thúc đẩy họ chỉ là yếu tố vật chất.

- Họ là người không đáng tin cậy.

- Con người luôn chăm chỉ

- Họ thích nhận thêm trách nhiệm

- Nhiều người có khả năng sáng tạo khi giải quyết các vấn đề

- Con người luôn hướng đến sự đổi mới

- Động cơ thúc đẩy làm việc không chỉ vấn đề vật chất mà quan trọng hơn là giá trị tinh thần

- Họ là người đáng tin cậy.

Hệ thống

quản trị

- Bắt buộc nhân viên làm việc

- Kiểm tra nghiêm ngặt

- Trừng phạt nghiêm khắc

- Khen thưởng, động viên nhân viên

- Thực hiện chế độ tự quản

Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không mang tính máy móc. Sự “pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và thuyết Y đã trở thành phong cách quản trị của nhiều nhà quản trị.

Ngày nay, người ta còn đề cập nhiều đến thuyết Z, thuyết của các doanh nghiệp Nhật Bản. Thuyết Z với quan điểm “Công nhân vui sướng là chìa khóa để tăng năng suất lao động”.

Với quan điểm như vậy các doanh nghiệp Nhật Bản theo tư tưởng thuyết Z đã cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên.

Để thấy rõ điều này ta có thể so sánh mô hình quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

Mô hình Quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

Thuyết A (Mỹ)

Thuyết Z (Nhật)

1. Cơ chế

kinh doanh

- Mục tiêu : lợi nhuận

- Phương thức : cạnh tranh tự do

- Trách nhiệm : cá nhân

- Luật pháp: công ty lớn thống lĩnh và chi phối thị trường. Nhà nước can thiệp thông qua pháp luật.

Mục tiêu : phát triển

- Phương thức liên kết

- Trách nhiệm : tập thể

- Luật pháp : tập đoàn kinh tế là cầu nối doanh nghiệp với nhà nước

2. Văn hóa

- Động lực là các yếu tố về kinh tế

- Tự do cá nhân lấn áp tập thể

- Xung đột chủ yếu do nguyên nhân kinh tế

- Đánh giá nhân viên cách biệt

- Văn hóa giáo dục theo hình thức chuyên sâu (chuyên môn hóa hẹp) do cá nhân đầu tư .

Động lực là các yếu tố về tinh thần

- Tập thể có vai trò lớn hơn cá nhân

- Tránh xung đột tối đa

- Đánh giá nhân viên có tính quân bình

- Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với con cái và trách nhiệm của công ty đối với nhân viên và đào tạo theo diện rộng.

3. Quản trị

Nguồn nhân lực

- Tuyển dụng ngắn hạn

- Đề bạt thăng tiến nhanh

- Chuyên môn hóa hẹp

- Đào tạo chuyên sâu

- Kiểm tra nghiêm ngặt

- Quyết định có tính cá nhân

- Trách nhiệm cá nhân

- Lương có tính cách biệt

Tuyển dụng suốt đời

- Đề bạt thăng tiến chậm

- Chuyên môn hóa rộng

- Đào tạo đa kỹ năng diện rộng

- Kiểm tra có tính mặc nhiên

- Quyết định mang tính tập thể

- Trách nhiệm tập thể

- Lương mang tính cân bằng

Chúng ta cũng hiểu rằng: Triết lý nhân sự của quản trị gia cao cấp nhất công ty sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quản trị gia cấp dưới và toàn thể nhân viên, và từ đó sẽ ảnh hưởng đến các quyết định nhân sự.

Ngày nay tính toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ nhờ sự phát triển mang tính bùng nổ của hệ thống công nghệ thông tin toàn cầu. Điều này có thể dẫn đến sự đan xen các nền văn hóa khác nhau. Song sự ảnh hưởng của nền văn hóa mỗi nước vẫn tác động mạnh mẽ đến tiến trình QTNNL nhất là ở các quốc gia có nền văn hóa giàu bản sắc dân tộc.

Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt được những thành công rất đáng khâm phục. Sau đây ta thấy những kinh nghiệm mà các công ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này:

Kinh nghiệm của các công ty nhật bản:

1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ

2. Thu dụng suốt đời

3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người

4. Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người

5. Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân

6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’.

7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên

8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.

9. Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:

- Tuyển người có tư chất linh hoạt

- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao”

- Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường.

10. Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách

11. Ra quyết định tập thể.

2. Anh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình Quản trị nguồn nhân lực

Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn ảnh hưởng đến chúng ta. Nhận thức nhanh chóng và đúng đắn về những thay đổi để có thể thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực một cách nghệ thuật là mong muốn và là trách nhiệm của các nhà quản trị.

Đặc điểm của Tổ chức “cũ”:

Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau:

- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa

- Hệ thống thứ bậc chính thức

- Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa

- Biên giới giữa các bộ phận rõ ràng

- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa : Đào tạo , sự nghiệp , phần thưởng …

Đòi hỏi của Tổ chức ngày nay

- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.

- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.

- Nâng cao chất lượng hiệu quả công việc … nhưng phải quan tâm hơn nữa đến người lao động.

- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.

- Hết lòng vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích ứng.

- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng nghe.

- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm sóc gia đình.

Bối cảnh cho thực hiện trong một tổ chức mới:

Đặc tính của tổ chức

Các kỹ năng của cá nhân

Các đặc tính của tổ chức

Quản lý môi trường

Mạng quan hệ

Làm việc theo đội

Cấu trúc theo đội

Phát triển các liên minh

Mỏng

Đàm phán

Phát triển hệ thống động viên

Quản lý biên giới

Linh hoạt

Đa nhiệm vụ

Quản lý lực lượng lao động

Học tập

Đa dạng

Lắng nghe, thông cảm

Hệ thống quản lý xung đột

Quan hệ nhân vật hữu quan

Toàn cầu

Truyền đạt đa văn hóa

Hội nhập đa biên giới

Đáp ứng đòi hỏi địa phương

MÔ HÌNH CỦA QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

Đặc tính

Mô hình truyền thống

Mô hình của thế kỷ 21

Tổ chức

Tầng nấc

Mạng

Cấu trúc

Tự đáp ứng

Phụ thuộc lẫn nhau

Mong đợi của NLĐ

An toàn

Phát triển cá nhân

Lực lượng lao động

Đồng nhất

Đa văn hóa

Công việc

Bởi cá nhân

Bởi đội

Thị trường

Nội địa

Toàn cầu

Lợi thế

Chi phí

Thời gian

Chú trọng

Lợi nhuận

Khách hàng

Nguồn lực

Vốn

Thông tin , tri thức

Quản lý / giám sát

Hội đồng quản trị

Nhiều tổ chức

Chất lượng

Những gì chấp nhận được

Không nhượng bộ

Lãnh đạo

Độc đoán

Nguồn cảm hứng

Truyền đạt

Trên xuống

Đa chiều

Kiến nghị và sự tham gia

Hệ thống góp ý

nhóm chất lượng, khảo sát thái độ

Thiết kế công việc

Hiệu suất, năng suất, quy trình chuẩn, phạm vi hẹp, mô tả công việc cụ thể.

Chất lượng, thích ứng, đổi mới, phạm vi rộng, đội tự quản.

Đào tạo

Các kỹ năng công việc, kỹ thuật, chức năng .

Đa kỹ năng, đa chức năng, chuẩn đoán và giải quyết vấn đề.

Thực hiện

Năng suất, mục tiêu cá nhân.

Năng suất, chất lượng, mục tiêu của đội

Đánh giá

Bởi cấp trên, chú trọng tài chính

Khách hàng, đồng sự, cấp trên, chú trọng chất lượng và dịch vụ.

Phần thưởng

Cạnh tranh để tăng thu nhập và lợi ích.

Các phần thưởng tài chính/ phi tài chính

An toàn và sức khỏe

Xử lý các vấn đề phát sinh.

Phòng ngừa, an toàn sức khỏe

Tuyển lựa và đề bạt

Chọn bởi các nhà quản lý

Chọn bởi các đồng sự

Phát triển nghề nghiệp

Ít kỹ năng, phát triển cá nhân tuyến tính.

Kỹ năng phát triển trên cơ sở nhóm

Như vậy những thay đổi mà các nhà quản trị cần quan tâm khi giải quyết các vấn đề về nhân sự có thể là:

- Tổ chức đã thay đổi từ việc thực hiện công việc theo chức năng sang thực hiện công việc đa chức năng. Điều này đòi hỏi hệ thống đào tạo chuyển hướng từ đào tạo từ chuyên môn hóa sâu sang đào tạo đa kỹ năng diện rộng. Công việc từ nhiệm vụ đơn giản nhờ chuyên môn hóa hẹp sang công việc đa năng. Người lao động trong môi trường hiện đại cần giỏi chuyên môn của mình nhưng đồng thời cần am hiểu các chuyên môn có liên quan.

- Tổ chức được xây dựng một cách gọn nhẹ hơn ít tầng nấc hơn để có thể chuyển tải thông tin nhanh chóng hơn và dễ dàng phản úng với sự thay đổi của môi trường. Việc tinh giảm gọn nhẹ bộ máy còn có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm chi phí tăng khả năng cạnh tranh. Các giá trị văn hóa của tổ chức cũng đã thay đổi từ bị động sang thế chủ động. Mối liên hệ giữa các bộ phận ngày càng phụ thuộc vào nhau một cách chặt chẽ hơn .Vì thế mà sự liên kết giữa các cá nhân để hoàn thành công việc cũng được tăng lên. Điều này được thực hiện trong một tổ chức đa văn hóa sẽ làm tiến trình quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp và khó khăn.

- Cơ sở của việc đánh giá và thanh toán đã thay đổi: từ dựa vào hoạt động chuyển sang dựa vào kết quả. Rõ ràng tính thiết thực và hiệu quả ngày càng được đề cao. Việc trả lương dựa theo kết quả thay thế cho trả theo công việc đã buộc người lao động quan tâm nhiều hơn nữa đến kết quả của những hoạt động của bản thân họ .

- Tiêu chuẩn để đề bạt cũng thay đổi: từ dựa vào kết quả công việc sang dựa chủ yếu vào khả năng . Chính điều này đã mở ra và thúc đẩy công tác đào tạo hướng đến việc cung cấp những năng lực cao cho tổ chức. Những người trẻ tuổi được đào tạo bài bản có nhiều cơ hội hơn trong thăng tiến nghề nghiệp.

Quản lý chiến lược về nhân lực được tiến hành trong một tổ chức nhằm tối đa hóa lợi nhuận thu được từ tài sản nhân công. Mục đích của quản lý chiến lược về nhân lực là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức bằng cách nâng cao hiệu quả của từng người lao động.

Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi 4 yếu tố độc lập sau đây:

1. Vai trò

: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình

2. Năng lực

: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó

3. Động cơ

: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá nhân để thực hiện các trách nhiệm của mình.

4. Điều kiện làm việc

: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công việc.

Các ví dụ về điều kiện làm việc:

- Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc

- Phong cách quản lý

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Môi trường làm việc và sự an toàn lao động

Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà quản trị phải tham gia:

1. Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc.

2. Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người, đào tạo và phát triển, thù lao, đánh giá nhân viên.

3. Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức lao động khoa học.

Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của các nhà quản lý. Sự gắn bó trunh thành với tổ chức thể hiện phần nào mức độ hài lòng với công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên bao gồm:

Nguyên tắc của sự gắn bó

Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất

Đội được sử dụng để thực hiện công việc.

Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhân viên.

Người lao động nhận được những phản hồi chính thức về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quá trình hoàn thiện việc thực hiện.

Đào tạo liên tục được chú trọng và tưởng thưởng.

Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạt động tài chính của Công ty.

Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc để khuyến khích tối đa sự linh hoạt, năng động và sự tương tác giữa những người lao động.

Người lao động tham gia vào hoạch định những thay đổi thiết bị, bố trí mặt bằng và các phương pháp làm việc.

Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng.

Người lao động hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.

III. Huy động nguồn Nhân lực

Ngày nay, vấn đề huy động nguồn nhân lực được quan tâm rất nhiều. Trong mọi việc công việc, khuyến khích mọi người làm việc được coi là vấn đề quan trọng nhất bởi vì ngay cả khi con người có năng lực cao nhưng không mong muốn làm việc, con người sẽ lãng phí kiến thức và trí thông minh của mình.

Làm thế nào để tạo ra mong muốn làm việc? Tất nhiên việc động viên và khuyến khích nhân viên là điều cần thiết song chưa đủ, cần phải tạo ra những động lực cao hơn là sự cổ vũ.

Con người là chủ thể của mọi sự phát triển, vì vậy yếu tố con người là yếu tố quyết định cho mọi sự thành công.

1. Khái niệm về huy động Nguồn Nhân lực

Huy động Nguồn Nhân lực là khuyến khích lòng say mê của con người đối với công việc.

Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây và chắc chắn sẽ ngày càng trở nên quan trọng khi các tiêu chuẩn về giáo dục và mức sống tăng lên. Tiếp nhận những giá trị này ngay cả khi mà mức sống của chúng ta chưa cao cũng có ý nghĩa quan trọng để đưa đến những hành động và thái độ hướng đến những chuẩn mực cao hơn.

Vào những năm 90, thời điểm có những thay đổi lớn chưa từng có trong lịch sử như : toàn cầu hóa kinh tế , sự bùng nổ của công nghệ thông tin , phát triển của khoa học kỹ thuật, tự do trao đổi thương mại và hàng loạt những thay đổi lớn về văn hóa, chính trị, xã hội. Những thay đổi này cũng tạo nên sự chuyển biến mạnh mẽ đến huy động Nguồn Nhân lực. Nếu trước đây, vấn đề huy động Nguồn Nhân lực chỉ tập trung vào công nhân trực tiếp sản xuất hoặc lứa tuổi trẻ thì ngày nay người ta đã hiểu rằng huy động Nguồn Nhân lực không phải ai khác mà chính là vấn đề của các nhà quản lý.

Bước vào những năm 90 của thế kỷ 20, công việc kinh doanh đã trở thành vấn đề mang tính quốc tế. Những thay đổi về công việc và tuổi thọ con người được nâng cao cho nên huy động nguồn Nhân lực ngày càng được coi trọng.

Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường xã hội và kinh doanh buộc con người phải thích ứng với những thay đổi đó để có thể tồn tại và phát triển.

Để đáp ứng với sự thay đổi, các công ty đang tập trung tiến hành các hoạt động sau đây

Nâng cao tinh thần hội nhập vào nền kinh tế thế giới

Phát triển các sản phẩm / dịch vụ mới trong kinh doanh

Tập trung các nguồn lực vào nghiên cứu và phát triển

Chú trọng các hoạt động tiếp thị và bán hàng

Yêu cầu các nhân viên trong công ty phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi.

Việc huy động Nguồn Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của công việc. Khi con người được khuyến khích đầy đủ, họ có thể vượt qua bất kỳ khó khăn nào. Tạo ra lòng say mê với công việc con người sẽ thành công, tổ chức sẽ chiến thắng. Câu nói: “Nói đến một công ty chính là nói đến nguồn nhân lực của công ty đó” thể hiện rất rõ điều này. Một tổ chức được tạo ra có hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích thậm chí phản tác dụng nếu con người không được huy động.

Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật Bản vì sự Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC- SED) đã nhận xét: “Theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nhằm nâng cao năng suất , phát triển kinh tế xã hội thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng “vốn” là yếu tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng “công nghệ” là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Đúng, những yếu tố này rất quan trọng, nhưng vốn có thể sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể duy trì được nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực của con người . Điểm này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ phát triển nhanh về công nghệ”.

2. Huy động nguồn nhân lực trong công việc

Trong những năm đầu của thế kỷ 20, một kỹ sư người Mỹ, Frederich W. Taylor (1856-1915) đã đưa ra một bước đột phá về công tác quản lý, dựa trên kinh nghiệm của ông với tư cách là một nhà quản lý và nhà tư vấn. Phương pháp của Tay lor được tóm tắt như sau

Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bộ phận hợp thành (Các bước công việc, các thao tác, động tác, tiểu tác).

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành công việc.

Dự kiến các điều kiện của tổ chức kỹ thuật tối ưu nhất.

Tuyển chọn kỹ càng những công nhân có sức khỏe, sức chịu đựng dẻo dai nhất vàphù hợp với công việc nhất.

Tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp làm việc hợp lý nhất trên cơ sở hợp lý hóa lao động thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.

Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể cho từng công nhân. Công nhân cần thiết phải biết không những phải làm gì mà còn cần phải biết làm như thế nào cho tốt nhất.

Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. Chức năng này do một bộ máy quản lý đảm nhận. Công nhân chỉ là những người thực hiện công việc và nhất thiết phải hoàn thành trong phạm vi trách nhiệm.

Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các chỉ dẫn công việc.

Thực hiện chế độ trả lương khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng các tiêu chuẩn công việc hàng ngày.

Hệ thống làm việc của Taylor đã đạt được mức tăng năng suất rất lớn. Hệ thống này được áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp ở Mỹ, được xem như là nền móng của công ty và được duy trì như một nguyên lý cơ sở dựa vào đó thiết lập nên cơ cấu quản lý.

Hệ thống của Taylor hoàn toàn phù hợp trong thời kỳ đó do những nguyên nhân sau:

Đốc công và công nhân của thời kỳ bấy giờ thiếu hiểu biết kỹ thuật cần thiết để lập ra các phương pháp làm việc, các tiêu chuẩn công việc …

Tiêu chuẩn cuộc sống quá thấp nên tiền thưởng cho từng công việc là sự khuyến khích hữu hiệu đối với nhân viên để đáp ứng các tiêu chuẩn.

Sức mạnh kinh tế của giới chủ đủ sức để bắt buộc nhân viên chịu đựng một hệ thống quản lý như thế.

Nhưng đến nay, hệ thống Taylor đã nhanh chóng trở nên lỗi thời. Bởi hệ thống này chủ yếu tập trung cho việc tăng năng suất dựa trên sự hợp lý hóa lao động và bảo đảm những điều kiện thực hiện công việc tốt nhất cùng với sự khuyến khích của chính sách tiền lương. Hệ thống này chưa quan tâm nhiều đến phát triển những năng lực cá nhân .Ngày nay người lao động được đào tạo một cách đầy đủ, kể cả đào tạo về mặt kỹ thuật. Việc tăng tiêu chuẩn sống đã làm giảm đáng kể mức ảnh hưởng của tiền thưởng đến năng suất. Tăng năng suất phải được dựa trên lợi ích của tập thể chứ không chỉ dựa trên sự cố gắng đơn phương của một vài cá nhân.

Tiến sĩ Juran, người Nhật đã viết: “ Mặc dù luận điểm của Taylor đã lỗi thời , nhưng nhiều khi chúng ta vẫn giữ lại hệ thống Taylor với tất cả những điều cố hữu có hại khi sử dụng . Điều tai hại hiển hiện và nghiêm trọng nhất trong luận điểm của Taylor là hạn chế sử dụng trí thông minh và sáng tạo của hàng triệu con người”.

Taylor

cho rằng con người làm việc chẳng có mục đích gì khác ngoài việc kiếm tiền. Đây cũng là quan điểm rất phổ biến trong các nước phát triển Phương Tây.

Khi chúng ta nghèo, mối quan hệ giữa công việc và đồng tiền rất khăng khít vì con người cần tiền cho cuộc sống khó khăn của mình. Tuy nhiên khi đời sống trở nên sung túc hơn và xã hội ổn định hơn, giá trị của đồng tiền trong mối quan hệ với công việc sẽ nhanh chóng giảm xuống. Mặc dù tiền được xem như sự trả công cho công việc và có thể giảm hay loại bỏ được một số những yếu tố bất mãn của nhân viên nhưng rõ ràng nó không đem lại mọi sự thỏa mãn mà người lao động mong muốn. Các phần thưởng vô hình mà công việc đem lại như cảm giác thành công trong công việc, hay sự chân thành, sự chia sẻ niềm vui của đồng nghiệp sự tự hào với công việc … tuy nhỏ nhặt nhưng lại là những điều vô giá.

Làm sao cho công việc trở nên thích thú, hấp dẫn với người lao động là vấn đề mà các nhà quản trị ngày nay luôn quan tâm. Có một nhận xét chung cho rằng, trong công việc có thể đôi lúc khiến mọi người không được hài lòng thì thể thao lại là một trò chơi hấp dẫn. Nếu chúng ta có thể biết được các yếu tố làm cho thể thao có tính hấp dẫn và thực hiện các bước tích cực để kết hợp chúng vào công việc thì chắc chắn công việc sẽ trở nên hấp dẫn hơn. Người ta đã chỉ ra những đặc tính làm cho thể thao hấp dẫn đó là:

Tính tự chủ và tự nguyện

: Thể thao chuyên nghiệp có thể rất hấp dẫn với người ngoài cuộc nhưng chưa chắc thực sự hấp dẫn với bản thân người trong cuộc. Vì vậy ta mới hiểu tại sao những người chơi thể thao nghiệp dư cảm thấy rằng thể thao là một trò chơi thú vị. Bởi họ thưởng thức nó một cách tự nguyện và theo điều kiện hoàn cảnh riêng của mình. Họ hoàn toàn không chịu sức ép như các vận động viên chuyên nghiệp.

Đối với nhân viên làm công ăn lương được trả lương để thực hiện công việc được phân công, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi cho rằng họ đang làm những công việc mà không phải chịu một sức ép từ cấp trên hay những người xung quanh. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi được làm những công việc do sở thích của bản thân. Rõ ràng tính tự chủ và tự nguyện tạo ra sự thoải mái và hưng phấn trong công việc.

Yếu tố bất ngờ

: Trong thể thao , mọi thứ đều có thể xảy ra, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra như mong muốn và điều này làm cho nó có tính ly kỳ, hấp dẫn. Không có gì buồn chán hơn một trò thể thao hoặc có thể dự đoán được hoàn toàn hoặc không thể dự đoán trước bất cứ điều gì. Trong công việc có được những kết quả tốt đẹp bất ngờ sẽ làm chúng ta thú vị hơn.

Yếu tố căng thẳng

: Thể thao được yêu thích vì nó ít tạo ra sự căng thẳng. Khả năng mà chúng ta có thể dự báo trước được kết quả sẽ làm giảm sự căng thẳng nhưng nó lại làm giảm sự hứng thú, nói cách khác sẽ khiến nó trở nên tẻ nhạt. Mặt khác chúng ta sẽ cảm thấy không chịu nổi nếu luôn ở trong tình trạng căng thẳng từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc. Như thế, để có hiệu quả tốt nhất trong công việc, cần phải tạo ra được một mức độ căng thẳng nhất định.

Giữ nhịp độ

: Mỗi loại hình thể thao có một nhịp độ riêng và công việc cũng vậy. Một nhịp độ hợp lý đem lại năng suất cao và không tạo ra sự căng thẳng thần kinh. Sự rối loạn nhịp độ làm việc gây ra tổn hại đến sức khỏe và tâm lý cho nhân viên. Vì vậy, điều quan trọng là phải duy trì ổn định nhịp độ làm việc. Tuy nhiên , có nhiều yếu tố bên ngoài thường có xu hướng làm rối loạn nhịp độ , thậm chí ngay cả khi công nhân đã cố gắng làm việc một cách tốt nhất; ví dụ như việc cung cấp nguyên vật liệu không kịp thời, sự cố về máy móc , ngưng việc do các lỗi về kỹ thuật ...Chúng ta cũng nên biết rằng các yếu tố ảnh hưởng đến nhịp độ làm việc có thể là do người quản lý hoặc nhân viên hay do chính bản thân công nhân gây ra.

Có kết quả ngay lập tức

: Trong hầu hết các môn thể thao, các kết quả được nhìn thấy ngay. Chúng ta sẽ cảm thấy chán ngay khi mà kết quả phải chờ đợi quá lâu. Thấy được kết quả ngay khi kết thúc cuộc chơi mà không phải chờ đợi là một trong những lý do khiến thể thao được yêu thích. Mặc dù vậy, trong công việc, các kết quả nỗ lực của nhân viên hiếm khi thể hiện ngay lập tức, chính điều đó khiến cho người ta đôi khi kém hào hứng với công việc. Vấn đề ở đây là các nhà quản lý cần phải xây dựng một hệ thống có khả năng nhanh chóng thông báo được kết quả làm việc cho nhân viên. Sự phản hồi nhanh chóng kết quả làm việc như một động lực khuyến khích con người vươn lên.

Tự đặt ra phương pháp cho mình

: Trong phần lớn các môn thể thao chúng ta hầu hết chỉ quan tâm đến kết quả thắng- thua chứ không quan tâm đến cách biểu diễn tốt hay xấu, có tuân thủ luật chơi hay không. Tương tự như vậy, vấn đề quan trọng trong sản xuất là cố gắng tạo ra các sản phẩm không có khuyết tật và các tiêu chuẩn hoạt động dẫu có được coi là hay đến đâu thì vẫn xem là không giá trị nếu kết quả của nó là tạo ra nhiều khuyết tật.

Để hạn chế các khuyết tật người ta thường đưa ra các hướng dẫn tiêu chuẩn và bắt buộc mọi người phải tuân thủ. Tuy nhiên, mỗi cá nhân đều có tính cách, ưu điểm và nhược điểm riêng nên việc cố gắng bắt buộc mọi người tuân theo các tiêu chuẩn nhất định có khi mang lại kết quả không tích cực , tạo ra sự rối loạn nhịp độ của công việc, dẫn đến nhiều sản phẩm khuyết tật , hiệu quả không như mong muốn. Điều đó cũng giống như bắt một người thuận tay trái theo một tiêu chuẩn lập cho người thuận tay phải. Như vậy, thay vì bắt buộc mọi người tuân thủ các tiêu chuẩn thì nên sử dụng những hướng dẫn tiêu chuẩn này để tạo ra các phương pháp áp dụng phù hợp cho từng cá nhân.

Nỗ lực và kỹ năng

: Trong thể thao, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực và kỹ năng của chính bản thân mình. Đó là lý do tại sao chúng ta tức giận với bản thân mình khi thi đấu hay thực hiện không tốt. Cũng như thế, chúng ta sẽ thấy rất hạnh phúc khi các nỗ lực của mình được người khác khen ngợi. Điều này cũng được áp dụng trong công việc. Vì thế chúng ta cần làm cách nào đó để có thể xây dựng ở nơi làm việc một cơ chế cho phép kỹ năng và nỗ lực của nhân viên được phản ánh ngay vào kết quả. Đồng thời cơ chế đó cho phép nhân viên cùng chia sẻ những thành quả mà họ đã đạt được với đồng nghiệp.

Chúng ta cũng hiểu rằng một khi mà các kỹ năng được nâng lên thì lòng say mê với thể thao hay công việc cũng sẽ được tăng lên. Sự kém cỏi sẽ làm cho người ta dễ chán nản. Vì vậy trong công việc nên tạo ra những điều kiện giúp và khuyến khích cho nhân viên một tinh thần sáng tạo.

Tính sáng tạo là một yếu tố quan trọng ở bất kỳ loại công việc nào, nhưng cần bảo đảm một không gian thích hợp. Ví dụ trong thể thao, đôi khi cũng thật thích thú khi cố gắng chiến thắng đối thủ bằng cách lừa được trọng tài và uốn cong các nguyên tắc. Tuy nhiên những sáng tạo như vậy là nằm ngoài luật lệ và chiến thắng như vậy không thể là vinh dự. Chỉ có loại sáng tạo cho phép trong thể thao là loại sáng tạo tuân thủ các nguyên tắc theo tinh thần chơi trung thực. Trong công việc, các quy định bắt buộc như cũng đòi hỏi tuân thủ một cách trung thực. Nghĩa là các thành công của nhân viên phải dựa trên những nỗ lực và kỹ năng của chính họ. Sự công bằng luôn phải được tôn trọng ở mọi khía cạnh.

Thành quả và sự nhận biết:

Thường khi chúng ta đạt được một kết quả tốt trong thể thao, chúng ta thường khoe với bạn bè. Thậm chí không nói ra thì bạn bè của chúng ta cũng nhận biết và chúc mừng ta. Ngược lại, chúng ta cảm thấy xấu hổ khi bạn bè chế nhạo khi chúng ta thua. Khuyến khích là phần thưởng không mua được bằng tiền. Nhưng hiệu quả của nó tồn tại tương đối ngắn và không thể sử dụng mãi. Người ta sẽ cảm thấy chán khi chỉ có những lời khen lặp đi lặp lại. Vì vậy cần phải tạo ra nhiều nỗ lực hơn nữa để tìm ra những phương pháp mới thích hợp cho người lao động. Thông thường, chỉ một câu nói của người quản lý có thiện chí, tôn trọng cấp dưới của mình cũng có thể là một sự khuyến khích rất có tác dụng.

Như vậy, huy động nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng .Huy động con người tức là chúng ta đã đưa tính nhân bản (đặc biệt là tính sáng tạo và tính xã hội) vào công việc. Điều đó có nghĩa là bằng cách nào đó khích lệ tinh thần làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn, phát huy cao độ tinh thần sáng tạo của nhân viên cũng như phát triển cao nhất những năng lực của cá nhân để đạt được năng suất cao nhất trong công việc nhằm đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức.

Sau đây là các quan điểm quan trọng để huy động nguồn nhân lực trong công việc:

a. Nêu rõ mục đích, ý nghĩa của công việc: Người lao động cần phải được hiểu rõ mục đích của công việc trước khi công việc bắt đầu. Bởi vì, nếu không vì một mục đích nào đó thì chẳng ai làm việc cả. Khi nhận thức được mục đích của công việc và tầm quan trọng của nó con người sẽ có những động lực hướng đến thành công với công việc. Như vậy mục đích của công việc cần phải được giải thích một cách rõ ràng và mọi người cần phải được hiểu và nhận thức được tầm quan trọng phải đạt được những mục đích đó.

b. Nâng cao ý thức trách nhiệm đối với công việc: Trong thực tế , mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau trong sử dụng lao động, điển hình có hai cách tiếp cận là:

Tuyển dụng nhân công thay thế cho máy móc

Tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc

Cách thiếp cận thứ nhất tập trung vào máy móc, cách tiếp cận thứ hai tập trung vào con người.

Luận điểm của cách tiếp cận thứ nhất (tuyển dụng nhân công thay thế máy móc) là: với một công việc đơn điệu hay quá phức tạp cần sử dụng nhiều loại máy móc khác nhau dễ làm cho người lao động chán nản hoặc nhàm chán đối với công việc vì thế sẽ dẫn đến tâm lý không thỏa mãn giảm sự hưng phấn đối với công việc ; vì thế tốt nhất là tự động hóa công việc. Như vậy những người tiếp cận theo quan điểm này ban đầu hướng đến việc tuyển dụng nhân công để thay thế máy móc song hạn chế mà họ gặp phải lại làm cho họ tập trung vào máy móc. Tuy nhiên những khó khăn về tài chính hay thiếu khả năng về kỹ thuật đã làm cho họ không có giải pháp khác ngoài sử dụng lao động con người.

Khi con người được sử dụng để thay thế cho máy móc, thì việc giải thích cụ thể các phương tiện và phương pháp sử dụng quan trọng hơn nhiều so với việc nêu ra mục đích đạt được, mà mục đích của công việc lại rất cần thiết trong thực tế. Rõ ràng, nhận thức sâu sắc về trách nhiệm đối với công việc, không thể tạo ra bằng cách coi người lao động như một dạng thay thế cho máy móc và chỉ nói với họ phải làm như thế nào mà không nêu rõ mục đích của công việc đó.

Luận điểm thứ hai (tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc) cho rằng, mặc dù có sự tự động hóa thì cũng không thể thiếu con người để sử dụng máy móc thực hiện công việc. Với luận điểm này, việc giáo dục và đào tạo là quan trọng.

Trách nhiệm với công việc bao gồm nhiều khía cạnh như: thái độ tích cực đối với công việc, sự tuân thủ quy trình công nghệ, trách nhiệm với việc giữ gìn tài sản của tổ chức, trách nhiệm với sự an toàn tính mạng của người khác … (mà chúng ta sẽ đề cập ở chương sau). Nhưng ở đây chú ý nhấn mạnh hơn vào thái độ tích cực với công việc.

Các nhà nghiên cứu cho rằng để một người có trách nhiệm đầy đủ với công việc và để đạt mục đích của công việc thì phải hội đủ các điều kiện sau:

Mục đích của công việc phải được làm sáng tỏ

Phải có một mức tự do tối đa có thể được trong sử dụng phương tiện và phương pháp để đạt được mục đích.

Mục đích công việc phải được mọi người chấp nhận. Để đạt được điều đó nhiệm vụ của mỗi người phải được làm rõ và họ phải được đối xử một cách công bằng và thẳng thắn.

Sự tham gia của người lao động trong công ty thường tăng lên khi tăng mức giáo dục và đào tạo cho họ. Rõ ràng tăng mức độ giáo dục và đào tạo cùng với việc tôn trọng nhân cách của nhân viên góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên.

c. Phát huy tính sáng tạo:

- Ap dụng hợp lý sự tiêu chuẩn hóa. Sự cần thiết và tầm quan trọng của tiêu chuẩn hóa thường được nhấn mạnh từ quan điểm cải tiến hiệu quả công việc và đảm bảo chất lượng. Sự tiêu chuẩn hóa có thể được chia thành: Tiêu chuẩn hóa vật thể (hàng hóa) và tiêu chuẩn hóa công việc. Mọi người đều nhận thấy rằng tiêu chuẩn hóa vật thể là rất cần thiết, không chỉ giúp cho đơn giản hóa các dịch vụ sau khi bán mà còn bảo đảm chất lượng và độ tin cậy, giảm chi phí và tăng năng suất. Tuy nhiên, khi đề cập đến tiêu chuẩn hóa công việc một cách chặt chẽ thì đã nảy sinh một số vấn đề.

Vấn đề đầu tiên là tiêu chuẩn hóa công việc mâu thuẫn với sự khuyến khích, thúc đẩy nhân viên vì nó hạn chế phạm vi của tính sáng tạo và sự chân thành của một số người gắn kết với công việc. Bởi chúng ta đã hiểu rằng , khi cho phép mọi người có sự tự do tối đa có thể được trong việc sử dụng phương tiện và phương pháp thực hiện công việc của họ thì họ càng có ý thức cao hơn về trách nhiệm và tính sáng tạo . Sự tự do càng nhiều thì tính sáng tạo càng cao. Nên sự tiêu chuẩn hóa quá chặt chẽ có thể là rào cản cho những tư duy sáng tạo.

Vấn đề thứ hai là , mặc dù sau một thời gian dài nỗ lực thực hiện tiêu chuẩn hóa phương thức làm việc nhưng các tiêu chuẩn thường không được tuân thủ. Việc chuẩn bị và thiết kế các tiêu chuẩn thường đòi hỏi nhiều thời gian và công sức và là một công việc tương đối khó khăn. Trong thực tế những nỗ lực để công nhân thực hiện các tiêu chuẩn được thiết lập đã trở nên không có hiệu quả. Có thể việc thực hiện theo các tiêu chuẩn lập ra là quá khó khăn đối với công nhân.

Các tiêu chuẩn công việc trong quá trình sản xuất có thể được lập bằng nhiều cách, nhưng thường bao gồm 3 mục sau:

1. Mục tiêu của công việc: mục tiêu của công việc bao gồm các quy định chất lượng hoặc các tiêu chuẩn chất lượng đối với các sản phẩm trung gian hoặc sản phẩm hoàn chỉnh. Các tiêu chuẩn này cần phải được lập trong quá trình.

2. Những bắt buộc trong thực hiện công việc: Bao gồm các quy định gắn với quá trình thực hiện công việc; các quy định nhằm đảm bảo an toàn cho sức khỏe và tính mạng cho người lao động ; hay bảo đảm chất lượng sản phẩm.

3. Phương tiện và phương pháp sử dụng khi thực hiện công việc.

Trong 3 mục trên đây, mục 1 luôn phải đạt được và mục 2 phải được người lao động tuân thủ một cáh đầy đủ. Nói một cách khác người lao động phải tạo ra những sản phẩm phù hợp và phỉa làm việc một cách an toàn. Tuy nhiên, chúng ta cũng hiểu rằng những quy định ở mục 2 càng ít thì mức độ tự do trong thực hiện công việc càng nhiều và việc thực hiện công việc càng dễ dàng hơn.

Tất nhiên đối với các công việc có mức nguy hiểm cao buộc chúng ta phải cẩn thận hơn, cần có nhiều sự giám sát hơn, vì mọi người đều phải quan tâm đến sự an toàn cho chính mình và cho người khác.

Đối với mục 3 có quan điểm cho rằng chỉ nên đưa ra các phương pháp cơ bản , dựa vào đó thông qua lao động cùng với sự luyện tập và nỗ lực của bản thân mỗi người sẽ tự tìm ra phương pháp tốt nhất cho mình. Quan điểm này cho rằng không nên bắt buộc các học viên mới phải thực hiện chính xác các phương pháp cơ bản mà họ đã học được vì điều này không chỉ dẫn họ đến việc trốn tránh trách nhiệm mà còn ngăn cản họ phát triển kỹ năng.

Khi kỹ năng của công nhân được nâng cao và họ sử dụng óc sáng tạo của mình để phát triển các phương pháp cơ bản thành các phương pháp làm việc thực tế, các phương pháp đó sẽ được đưa vào tiêu chuẩn làm việc cho các công nhân có kỹ năng. Cần có một hệ thống ghi lại các gợi ý, ý kiến của cá nhân hay nhóm để hoàn thiện các phương pháp làm việc. Đồng thời, cần đưa ra các hướng dẫn để bảo đảm rằng các thủ tục không đối lập với các quy định ở mục 2. Các phương pháp cơ bản cũng cần được sửa đổi theo định kỳ để phù hợp và tăng tính hiệu quả.

Như vậy, tính sáng tạo và tiêu chuẩn hóa không loại trừ lẫn nhau mà ngược lại, chúng bổ sung cho nhau. Thông qua áp dụng tiêu chuẩn hóa một cách hợp lý , con người thực sự gắn với công việc và có thể phát huy đầy đủ tính sáng tạo của mình , phát kiến ra các phương pháp thực hiện công việc tốt hơn,tạo ra các nỗ lực nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả.

- Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo hơn: Tạo ra sự sáng tạo trong công việc là rất quan trọng trong huy động con người. Dưới đây là các bước cần thiết tác động đến sự tác động đến sự sáng tạo:

Khi đưa ra các hướng dẫn, phải làm rõ mục đích thực sự của công việc.

Mỗi công việc có một mục đích và việc đạt được mục đích này là vấn đề quan trọng nhất. Để đạt được các mục đích đó con người có thể có nhiều phương cách để đạt được mục tiêu. Ngoài các quy định mang tính bắt buộc liên quan đến sự an toàn và bảo đảm chất lượng, thông tin liên quan tới các phương tiện và phương pháp chỉ nên đưa ra để tham khảo, và cần khuyến khích mọi người tự tìm ra những cách tốt nhất cho mình để đạt được mục tiêu.

Tạo cho mọi người có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc

Đôi khi con người thường sợ hãi, thiếu ý chí và có xu hướng đổ trách nhiệm cho người khác khi công việc không thành công; Họ tìm cách bào chữa và lẩn tránh khi công việc của họ xấu đi, vì thế cần phải ngăn chặn những sai lầm như thế bằng việc xác định rõ trách nhiệm của mỗi người cùng với việc nâng cao giáo dục đào tạo ý thức trách nhiệm cho mỗi cá nhân.

Dành thời gian để tạo ra các ý tưởng

Khi có ý thức trách nhiệm họ sẽ chú ý đến tầm quan trọng của vấn đề một cách sâu sắc và từ đó sẽ lóe lên những sáng tạo, những ý tưởng mới. Những ý tưởng xuất sắc phần lớn được nảy sinh trong thời điểm mà ta suy nghĩ vấn đề một cách thấu đáo và đạt tới một tư duy sâu và độc lập.

Đưa các ý tưởng tự nhiên thành hiện thực

Những ý tưởng tạo ra bằng cách này là rất mong manh. Nếu chúng được kiểm tra một cách khắt khe hoặc kìm nén thì rất dễ bị xóa sạch hoàn toàn. Do vậy, không nên có sự chống đối nhất là trong giai đoạn sơ khai của các ý tưởng. Hãy tạo điều kiện để các ý tưởng sơ khai ban đầu thành một ý tưởng có tính thiết thực. Nói cách khác, người lãnh đạo không nên đi quanh dội những gáo nước lạnh vào các ý tưởng mới mà trở nên là người bảo trợ và khuyến khích các ý tưởng phát triển .

d. Khuyến khích động viên:

- Khen ngợi và trách mắng

Trong thực tế, các thiếu sót và nhược điểm dễ nhìn nhận hơn là các ưu điểm. Tuy nhiên, việc tìm ra các điểm yếu để khắc phục và cải tiến nó cũng không phải là điều đơn giản. Trong lĩnh vực sáng tạo nếu chúng ta chỉ nhìn thấy các nhược điểm trong các ý tưởng của một ai đó và thông báo cho họ là nó không tốt thì sẽ làm cho người đó mất hết nhiệt huyết và ý tưởng đó sẽ không được nuôi dưỡng và phát triển. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm thấy những ưu điểm trong các ý tưởng đó và thông báo cho họ biết thì chắc chắn họ sẽ vui mừng vì thấy chúng ta chấp nhận ý tưởng đó. Điều này còn có ý nghĩa như một sự khuyến khích họ phải làm điều gì đó nhiều hơn là chỉ dừng lại ở ý tưởng. Khi những cơ hội của sự sáng tạo được nảy sinh, hãy rộng lượng bỏ qua các sai sót và áp dụng tính hài hước và sự khuyến khích.

- Nhận biết sự nỗ lực

Một số người ủng hộ việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu để đánh giá những cố gắng của người lao động. Các cá nhân hay nhóm đưa ra các mục tiêu và cố gắng đạt được các mục tiêu đó. Các kết quả đạt được được đánh giá theo mức độ hoàn thành các mục tiêu đó.

Tuy nhiên, nếu các mục tiêu bắt buộc lại do các cấp quản lý cao hơn đặt ra thì khi mục tiêu không đạt, người lao động sẽ cố gắng tìm những lời bào chữa hợp lý cho mình. Khi người lao động tự đặt mục tiêu cho mình họ sẽ có khuynh hướng đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được – có nghĩa là chỉ cần ít sự nỗ lực để đạt được mục tiêu mà vẫn được đánh giá là tốt. Như vậy phương pháp đánh giá theo quản lý bằng mục tiêu có thể sẽ dẫn đến xu hướng khuyến khích mọi người không nỗ lực phấn đấu – Đây là điều không muốn trong bất kỳ tổ chức nào.

Mọi người tự đặt ra mục tiêu cho mình là điều tốt nhưng việc đánh giá những nỗ lực của cá nhân không nên dựa vào các mục tiêu đó mà nhấn mạnh hơn những tiến bộ của cá nhân. Ở đây điều quan trọng không phải là tập trung hoàn toàn vào kết quả có đáp ứng được mục tiêu hay không, mà là tìm ra tại sao và cách nào mà quá trình thay đổi. Điều đó cho chúng ta thấy được người lao động đã nỗ lực như thế nào để tạo ra sự thay đổi. Sự nhận biết và ghi nhận những nỗ lực của người lao động có ý nghĩa cực kỳ quan trọng huy động nguồn nhân lực. Thậm chí ngay cả khi kết quả không thỏa mãn được tiêu chuẩn, chúng ta cũng nên ghi nhận những nỗ lực và khuyến khích sự cải thiện.

e. Phát huy làm việc theo tổ đội

- Công việc tổ đội: Những thay đổi ngày nay đã cho thấy hiếm có một công việc nào trong tổ chức có thể thực hiện một cách độc lập. Ngày nay đơn vị lao động nhỏ nhất không còn là người (cá nhân) mà là tổ, đội, nhóm. Các công việc của các bộ phận, nhóm thường liên quan với nhau bằng cách này hay cách khác. Thậm chí nếu một công việc nào đó, bằng trực quan ta thấy chẳng liên quan gì tới công việc khác, nhưng xem xét theo cách tiếp cận định hướng khách hàng thì ta sẽ thấy được mối quan hệ giữa chúng.

Nhằm đạt được mục đích thực sự, cuối cùng, tất cả các cá nhân và các nhóm phải ý thức một cách sâu sắc về trách nhiệm trong giải quyết các công việc mà họ được phân công , đồng thời , họ cũng cần duy trì sự quan tâm tới các công việc khác liên quan đến công việc của họ .

Thực tế chứng minh rằng: các ý tưởng suất sắc thường được tạo ra khi mọi người đứng trên các phương diện và quan điểm khác nhau nhưng đều chung mối quan tâm mạnh mẽ tới một công việc cụ thể và cùng nhau thảo luận. Câu nói: “hai cái đầu hơn một cái đầu” vẫn có tác dụng nếu như họ đều nghĩ theo đường lối giống nhau.

Một điều cần lưu ý là không nên phân chia gianh giới rõ ràng giữa các công việc, mà cần mở rộng phạm vi trách nhiệm, từ đó các công việc nối tiếp nhau và tạo ra mối quan tâm chung của mọi người.

Mở rộng phạm vi công việc của mọi người khi kỹ năng của họ được nâng cao không chỉ là cách thức nhận biết khả năng phát triển của người lao động mà còn là một cách thức hữu ích để phát huy khả năng của họ.

- Tăng cường hợp tác và cạnh tranh: Trong quản lý, người quản lý phải hiểu được đặc điểm của từng cá nhân để phát huy tốt nhất những khả năng của họ chứ không nên đồng nhất họ bằng sự “tiêu chuẩn hóa”. Mong muốn cải tiến của con người gắn liền với ý thức cạnh tranh. Một điều lưu ý rằng, tinh thần cạnh tranh này không chỉ tồn tại giữa các nhóm đối địch nhau mà còn tồn tại giữa các thành viên của một nhóm giữa những người cần hợp tác với nhau.

Người quản lý không được cản trở mà ngược lại cần thúc đẩy phong trào cạnh tranh nhằm khuyến khích lòng mong muốn cải tiến và tinh thần học hỏi của mọi người. Nhưng cạnh tranh phải nằm trong nguyên tắc nhất định và không đi ngược lại với tính “trung thực”.

Chương II

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

Sự cần thiết của phân tích công việc:

Các nhà quản lý nhân sự cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với công việc.

Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc

I. Những nội dung cơ bản của phân tích công việc

1. Khái niệm về phân tích công việc:

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể chấp nhận khái niệm về công việc như sau: “Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.

Như vậy: “Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”.

Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.

Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

Nhân viên thực hiện những công tác gì?

Khi nào công việc được hoàn tất?

Công việc được thực hiện ở đâu?

Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

Tại sao phải thực hiện công việc đó?

Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .

Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Điều kiện để tiến hành công việc.

Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.

Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

2. Lợi ích của Phân tích công việc:

Lợi ích của phân tích công việc được trình bày như sau :

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.

- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương.

- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

Khi tổ chức được thành lập.

Khi có công việc mới.

Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.

II. Những nội dung của bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm của công việc

. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau:

Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?

Tại sao công việc đó phải được thực hiện?

Mục tiêu công việc đó là gì?

Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành?

Công việc được thực hiện ở đâu?

Khi nào công việc được coi là hoàn tất?

Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?

Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.

Nói chung bản mô tả công việc nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?

Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

Nhận diện công việc.

Tóm tắt công việc.

Các mối quan hệ.

Chức năng, trách nhiệm công việc.

Quyền hạn.

Tiêu chuẩn mẫu.

Điều kiện thực hiện công việc.

Ví dụ: Bản mô tả công việc – Thư ký bộ phận sản xuất

CHỨC DANH CÔNG VIỆC:

Thư ký cho kỹ sư trưởng cơ khí

BÁO CÁO CHO:

Kỹ sư trưởng cơ khí

XÁC ĐỊNH CÔNG VIỆC:

Cung cấp dịch vụ toàn diện cho Kỹ sư trưởng bằng cách tổ chức sắp xếp các phần công việc thường lệ của kỹ sư trưởng.

CÁC NHIỆM VỤ CHÍNH:

1.Tiếp nhận thư từ , phân loại theo thứ tự ưu tiên, đính kèm thư từ trao đổi từ trước nếu có và đánh máy các thư từ .

2. Ghi lại lời đọc của kỹ sư trưởng cơ khí và xử lý các thư từ khẩn

3. Sắp xếp công tác cho phòng, chuẩn bị các cuộc họp

4. Soạn thảo các văn bản, trả lời các thư từ theo lệnh của kỹ sư trưởng

5. Giúp kỹ sư trưởng giải quyết các công việc hành chánh thông thường, giải quyết các thắc mắc thường lệ

6. Gọi và trả lời các cuộc điện thoại một cách khôn khéo. Tiếp khách có hiệu quả.

CÁC NHIỆM VỤ PHỤ:

1. Chuẩn bị bản tóm tắt về các chi tiêu của bộ phận theo yêu cầu của bộ phận kế toán

2. Thu thập các báo cáo tóm tắt , đánh máy các báo cáo tiến độ dự án

3. Chuyển hồ sơ cũ xuống tầng hầm

4. Đánh máy báo cáo kế toán

CÁC MỐI QUAN HỆ:

BÁO CÁO CHO: Kỹ sư trưởng cơ khí

GIÁM SÁT NHỮNG NGƯỜI SAU ĐÂY: Không

CÁC YÊU CẦU VỀ ĐIỀU KIỆN VẬT CHẤT:

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC: Làm việc trong văn phòng

THỜI GIAN LÀM VIỆC: Thời gian làm việc hành chánh 8 giờ

RỦI RO: Không

Ví dụ khác về bản mô tả công việc của trưởng phòng tổ

chức hành chánh

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Mã số công việc

Chức danh: Trưởng phòng Tổ chức hành chánh

Các mối quan hệ:

Bên trong

Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc công ty. Định kỳ hàng tháng báo cáo và chịu trách nhiệm với giám đốc về toàn bộ các hoạt động Hành chánh – Văn phòng –Nhân sự công ty.

Phối hợp với các bộ phận khác trong tuyển chọn, huấn luyện, bố trí, động viên, kích thích nhân viên. Kiểm tra, đôn đốc tình hình thực hiện chính sách nhân sự của công ty.

Cố vấn, hỗ trợ nhân viên khác về nhân sự , hành chánh

Bên ngoài

Tổ chức cấp trên: Các vấn đề về tổ chức, nhân sự

Cán bộ các công ty khác: Điều phối cán bộ trong công tác

Viên chức chính quyền: Thực hiện quy chế pháp luật và các hoạt động cộng đồng

Sở lao động: Công đoàn, nhà cung cấp lao động, phối hợp tuyển chọn lao động, giải quyết chế độ chính sách

CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN, NĂNG LỰC

Chức năng , nhiệm vụ cụ thể

Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng với các lãnh đạo doanh nghiệp cải tiến, hoàn thiện hệ thống chính sách, chế độ, thủ tục nhân sự, phối hợp hoạt động và chỉ đạo việc kiểm tra tình hình thực hiện nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng lãnh đạo doanh nghiệp cải tiến các hoạt động hành chính văn phòng.

Cố vấn cho nhân viên trong doanh nghiệp các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên trong doanh nghiệp. Cung cấp thông tin và hướng dẫn cho nhân viên về các quy định, chính sách của doanh nghiệp.

Đại diện cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động giao tế với chính quyền, các cơ quan chức năng và các tổ chức khác nhằm nâng cao uy tín cho doanh nghiệp.

Phối hợp với các lãnh đạo để xác định nhu cầu và tổ chức thực hiện các chương trình huấn luyện nhân viên.

Phối hợp hoạt động với các lãnh đạo trực tuyến trong việc xác định, giải quyết các vấn đề nhân sự và thực hiện các biện pháp kích thích động viên nhân viên .

Tổ chức sắp xếp công việc của nhân viên dưới quyền, kiểm tra chất lượng và hiệu quả công việc của họ.

Chỉ đạo công tác tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, kiến nghị điều chỉnh cơ cấu nhân sự một cách hợp lý.

Chỉ đạo công tác lưu trữ hồ sơ nhân viên. Thực hiện các biểu mẫu chuẩn về báo cáo tình hình lương thưởng, định mức, phúc lợi … Xây dựng các biểu mẫu thống nhất về hồ sơ và các tiêu chuẩn tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật.

CÁC HƯỚNG DẪN VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC :

Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý

Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who

Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá.

2. Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

Trình độ học vấn

Trình độ chuyên môn

Các kỹ năng cần thiết cho công việc

Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.

Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …

Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

Ví dụ: Bản tiêu chuẩn công việc – Thư ký bộ phận sản xuất

TÊN CÔNG VIỆC :

Thư ký Kỹ sư trưởng cơ khí

TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC :

Dài hạn

Trình độ học vấn

Trình độ học vấn cần thiết :

Phổ thông trung học

Kiểm tra văn hóa do công ty tổ chức

Ngành học :Chuyên môn hóa rộng

Chức danh nghề nghiệp : Không đòi hỏi

Đào tạo và bằng cấp chuyên môn : Ưu tiên người đã được đào tạo về thư ký nhưng không bắt buộc

Kinh nghiệm làm việc cần thiết

Có ít nhất một năm làm công việc tương tự.

Kiến thức / Kỹ năng cần thiết

Tốc độ đánh máy vi tính 60 từ / phút hoặc nhanh hơn

Các kỹ năng máy tính cơ bản

Yêu cầu về thể chất

YÊU CẦU SỨC KHỎE : Có thể ngồi làm việc lâu

Đôi khi trong thực tế người ta có thể trình bày bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong cùng một bản, ví dụ:

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

CHỨC DANH CÔNG VIỆC: TRƯỞNG CA

Mục đích của vị trí công việc:

Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

Nhiệm vụ của vị trí công việc:

Chỉ đạo các hoạt động nhân sự trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.

Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho nhân viên về các chính sách nhân sự và sản xuất.

Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.

Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.

Thực hiện việc tập huấn và đào tạo chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.

Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân viên nghỉ phép.

Đảm nhận các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình phụ trách.

Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được phụ trách.

Đánh giá kết quả công việc hàng kỳ của công nhân viên mà mình phụ trách.

10.

Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan đến công việc.

Yêu cầu thể lực :

Phải đi lại và trèo cầu thang

Các mối quan hệ báo cáo :

Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với nhân viên bảo dưỡng cùng ca

Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc:

Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.

Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.

- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong doanh nghiệp.

Các kỹ năng và kiến thức cần có :

Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.

Có khả năng tính toán sơ đẳng.

Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.

Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…

Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho tuyển dụng nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền lương.

Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

III. Các phương pháp Phân tích công việc:

Có 3 phương pháp:

Phương pháp làm bản câu hỏi:

Ở phương pháp này nhà quản trị gởi các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm:

Người đảm nhận công việc

Người giám sát công việc

Chuyên gia phân tích công việc

Một nhóm những người với cùng một chức danh công việc.

Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi. Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này.

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ … người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc , khối lượng công việc hoặc số sản phẩm …

Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

Thông tin chung về vị trí công việc

Giám sát và chịu sự giám sát

Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

Sử dụng ngôn ngữ

Sử dụng thị giác và các giác quan khác

Các quyết định quản lý và kinh doanh

Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài

Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình

Các hoạt động thể chất

Sử dụng thiết bị , máy móc và dụng cụ

Các điều kiện môi trường

Các đặc tính khác của công việc

Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:

- Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ.

- Cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi.

Sau đây là những câu hỏi thường áp dụng để thu thập thông tin cho việc Phân tích công việc:

Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thường?

Những trách nhiệm chính trong công việc là gì?

Theo anh (chị) những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao chúng lại quan trọng?

Anh (chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhất trong công việc?

Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến thực hiện công việc?

Những phần việc nào nên được ủy quyền?

Cho ai? Như thế nào?

Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc?

Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham dự những cuộc họp như thế nào?

Sẽ có báo cáo nào?

10.

Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hài lòng nhất? Tại sao?

11.

Theo anh (chị) có các quan hệ nào trong thực hiện công việc? Điều kiện lao động, quy chế lao động như thế nào?

12.

Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc của những ai? Ở chức vụ nào?

13.

Theo anh (chị) những khóa đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hiện công việc tốt là gì?

14.

Các máy móc, dụng cụ nào thường được sử dụng? Công dụng, tính năng, tác dụng, cách thức vận hành?

15.

Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? Thời gian cần thiết để đưa ra các quyết định như vậy?

16.

Theo anh (chị) công việc có những yêu cầu trách nhiệm nào về tiền bạc, mức độ an toàn hoặc những giá trị khác?

17.

Công việc có những yêu cầu nào về trách nhiệm đối với khách hàng hoặc các mối liên hệ khác bên ngoài công ty?

18.

Những tiêu chuẩn được sử dụng để được đánh giá là thực hiện tố công việc là gì?

2. Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng):

Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc .Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao .Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia .Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn

3. Phương pháp quan sát:

Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay. Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc.

Hạn chế của phương pháp này:

Rất tốn thời gian và công sức

Không sử dụng được cho những công việc trí óc.

Trong thực tế mỗi tổ chức có thể xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc với những biểu mẫu khác nhau. Sau đây là một biểu mẫu giúp các bạn tham khảo:

Logo hay tên công ty

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Ký mã hiệu

Ngày tháng có hiệu lực

Số trang

Chức danh công việc :

Mã số công việc :

Bộ phận :

Phòng :

Địa điểm làm việc :

Chức danh cấp trên trực tiếp :

Tên cấp trên trực tiếp :

Ký tên

Tên người giữ vị trí hiện tại :

Mã số nhân viên :

Ký tên

MỤC ĐÍCH: (Tại sao vị trí này tồn tại, trong phạm vi giới hạn nào và mục tiêu gì?)

MẠNG LƯỚI QUAN HỆ :

Bên trong

Trực tiếp :

Gián tiếp :

Bên ngoài :

TẦM HẠN QUẢN LÝ:

Tài chính :

( Tiền )

( Khoản tiền mặt có thể chủ động sử dụng nhằm đáp ứng yêu cầu công việc kịp thời và chịu trách nhiệm giải trình về tính hợp lý khi sử dụng )

Phi tài chính :

( Con người , tài sản …)

Con người : số lượng , chức danh

Tài sản : số lượng , giá trị

TRÁCH NHIỆM / NHIỆM VỤ

QUYỀN HẠN

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

Số lượng, chất lượng, thời gian

Tổ chức thực hiện

Tham gia thực hiện

Hỗ trợ/ Phối hợp

Tổ chức thực hiện

Đề xuất

Quyết định

Phối hợp/ Tham gia

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC:

YÊU CẦU TỐI THIỂU:

Yêu cầu năng lực

Trình độ văn hóa

Trình độ ngoại ngữ

Trình độ tin học

Kiến thức

Kỹ năng

Khả năng

Yêu cầu khác:

Số năm kinh nghiệm

Tính cách cá nhân

Phong cách làm việc

Thể chất và sức khỏe

Giới tính

Độ tuổi

Ngoại hình

Ngày … tháng … năm

CT HĐQT/TGĐ/GĐ nhân sự

IV. Thiết kế lại công việc:

Như đã trình bày ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của quản trị nguồn nhân lực. Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của Quản trị chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp cho công việc

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.

Nói khác đi: “Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích “.

Nghĩa là: Làm các việc cho đúng …

Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu thích hợp

Nói khác đi: “Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.

Nghĩa là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: “Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, chân tay, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần thông qua việc lặp lại trong thực tế) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và ảnh hưởng đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn.

Hiểu một cách khác: “Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của đào tạo và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí tuệ và thể lực.

Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí tuệ.

Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:

Nếu người lao động thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.

Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.

Nếu người LĐ làm công việc phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công việc nhằm thúc đẩy các hoạt động sau đây của Quản trị nguồn nhân lực

Thông tin trong bản mô tả công việc cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

Thông tin phân tích công việc chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hiện công việc. Nếu có những yếu tố không thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.

Lập kế hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình tuyển dụng người có thể cho thấy công việc thiếu hấp dẫn đối với người xin việc vì vậy cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự hấp dẫn.

Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người lao động trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo thêm.

Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.

Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn thành tốt công việc. Nếu như vậy, công việc cần được thiết kế lại.

Công việc sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:

Hiểu biết về ý nghĩa công việc: Nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.

Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người lao động phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công việc mà họ thực hiện.

Hiểu biết về kết quả công việc: Nhân viên phải thường xuyên được thông báo về chất lượng công việc của họ.

Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:

Sự đa dạng về tay nghề: Mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.

Hiểu biết nhiệm vụ: Mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công việc.

Ý nghĩa của nhiệm vụ: Mức độ ảnh hưởng của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi :

Sự độc lập: Mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

Hiểu biết về kết quả công việc được kích thích bởi :

Thông tin phản hồi: Mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc yêu cầu ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc

- Mở rộng công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa

Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp điệu cao.

Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:

- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ ràng - Công việc đơn giản

- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - Quản lý chặt chẽ

Nhược điểm:

Không ai chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình - Chồng chéo trách nhiệm

Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém

Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể

Giảm tính sáng tạo - Cồng kềnh không kinh tế

Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: “Sự đơn điệu liên tục của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời gian nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.

Xác định mức độ đơn điệu trong công việc như sau:

Mức độ đơn điệu

Số lần lặp lại cùng 1 động tác / giờ

Bình thường

Cấp I

Cấp II

Cấp III

180

181-300

301-600

> 600

2. Luân chuyển công việc:

Là quá trình thay đổi công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng ngày càng được các DN thực hiện.

Ưu điểm:

Tạo ra những thách thức mới cho nhân viên

Nhân viên sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân

Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.

Hạn chế:

Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức

Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên

Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng “cưỡi ngựa xem hoa “.

Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) Mở rộng công việc

Mở rộng theo “chiều ngang “tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.

Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như ảnh hưởng đến các vấn đề quyền hạn trách nhiệm, quyền lợi … liên quan đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công việc:

Nghĩa là làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao “chất” của công việc. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:

Sự đa dạng về kỹ năng

Sự rõ ràng về nhiệm vụ

Tăng lên ý nghĩa của công việc

Nâng cao mức độ tự chủ

Khả năng tiếp nhận thông tin phản hồi.

5) Nhóm tự quản

Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

Chuơng III

HOẠCH ĐỊNH VÀ THU HÚT NGUỒN NHÂN

SỰ

I/ Hoạch định nhu cầu nhân sự

1/ Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức .

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.

Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.

Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.

Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

Tăng năng suất của tổ chức.

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.

HOẠCH ĐỊNH NNL & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Hoạch định nhân lực liên quan đến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực được trình bày sau đây:

Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau. Tổ chức cần tiến hành lập kế hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt chẽ với phân tích công việc.

Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà tổ chức đang cần không có sẵn , tổ chức có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để thay đổi nhiệm vụ đề ra và thay đổi các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà tổ chức đang có sẵn .

Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực trong tương lai cho loại công việc này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại .

Lập kế hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực trong một thời điểm xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo đúng yêu cầu về thời gian.

Lập kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham gia tuyển chọn.

Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, công ty thường có xu hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế.

Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát thông qua quá trình đánh giá hiệu quả. Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không.

2/ Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực:

Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Ta có thể chia làm các nhóm yếu tố sau đây:

Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài :

+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực.

Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.

- Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.

+ Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai của một tổ chức.

Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức.

+ Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực.

Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Tuy nhiên tổ chức thường phải đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.

+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực .

Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

b) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:

+ Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:

Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.

+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .

Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.

Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm

Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên , ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .

+ Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực

+ Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức

- Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực của tổ chức

- Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật …

- Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.

Nói chung các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức liên quan đến:

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp.

Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.

Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.

Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.

Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.

3/ Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:

Dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực của một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong tương lai gần, và trong tương lai xa.

Tất nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của nó. Vì vậy các dự báo dài hạn thì các mục tiêu thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục tiêu cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.

a) Phương pháp dự báo ngắn hạn

: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức và phương pháp phân tích truyền thống.

+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức

: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang bộ phận khác …

+ Phương pháp phân tích truyền thống: bao gồm các phương pháp sau

- Phương pháp phân tích xu hướng: Đây là phương pháp mang tính định hướng. Nó dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai. Phương pháp này người ta lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên lượng những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh.

Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

Hạn chế của phương pháp này là ít chính xác. Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai.

- Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một nhân viên.

Phương pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai.

- Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình . Dự báo đơn vị sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức. Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại.

- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.

Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực. Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân lực.

Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn

: bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy tính.

+ Phân tích toàn cảnh

: là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những thay đổi về công nghệ … ). Những tác động của sự thay đổi đó được gắn với những mục tiêu mà tổ chức đeo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức có thể thực hiện cho mỗi hoàn cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch phù hợp nếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tế.

+ Mô phỏng bằng máy tính

: là một trong những phương pháp hiện đại để dự báo nhân lực tương lai của tổ chức . Mô phỏng bằng máy tính làsự trình bày bằng toán học quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng như những diễn biến nhân lực trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi. Bằng sự thay đổi các thông số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của tổ chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời điểm nào đó các nhà QL phải quyết định lựa chọn các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực .

TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠNH

Khi dự báo nhu cầu nhân lực các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty.

Xác định các phương hướng chiến lược:

Các mục tiêu phát triển

Mức thu nhập và lợi tức dự báo

Quy mô mong muốn của tổ chức

Mục tiêu công nhận của tổ chức

Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ

V.v

Thực hiện các mục tiêu chiến lược :

Cần phải thỏa mãn các mục tiêu nào?

Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?

Sẽ cần các loại năng lực gì?

Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?

Vào lúc nào và mất bao nhiêu thời gian?

Công việc là bán thời gian hay toàn phần?

Trong số nhân viên hiện nay, có những nhân viên nào có khả năng thực hiện được công việc này?

Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công việc này không?

Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân lực :

Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay

Xác định nhân viên có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc không bồi dưỡng)

Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân viên hiện có :

- kinh nghiệm nghề nghiệp

- hiệu quả

- đào tạo và trình độ nghiệp vụ

- lĩnh vực chuyên môn nắm vững

- mối quan tâm, khát khao và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

Mục tiêu của lập kế hoạch nghề nghiệp:

Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).

Giảm sự chênh lệch về lượng.

Giảm sự chênh lệch về chất.

Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân công. Thiếu nhân công là tình trạng số chỗ làm trong doanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực để thực hiện chức danh. Thừa nhân công là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.

Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU NHÂN LỰC

Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải pháp có thể là:

Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.

Tuyển dụng ồ ạt hoặc chọn lọc.

Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao.

Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.

Phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên.

Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.

Tuyển dụng thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:

Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.

Hạn chế của giải pháp này:

Khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm việc bình thường.

Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

2. Giải pháp hợp đồng gia công:

Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.

Hạn chế: - Có thể làm cho công ty bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời:

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.

4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến nhân sự của mình.

Ưu điểm của giải pháp này:

Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.

Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời.

Hạn chế:

Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của công ty mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

Các công ty cho thuê đôi khi không thực hiện các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho nhân viên của mình (BHXH, BHYT)

CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA NHÂN VIÊN :

Về cơ bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức

Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).

Giảm thời gian làm việc

Cho nghỉ việc tạm thời

Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

Khuyến khích về hưu sớm

Trợ cấp cho thôi việc

Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công

Sa thải

Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã hội , tiền lương …

Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … vì vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp.

Trong thực tế có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà quản trị nguồn nhân lực phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

II/ Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ.

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sau đây:

1/ Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội bộ)

Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp từ ngay bên trong công ty thường được các công ty ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:

- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong công ty).

- Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của công ty nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đó.

- Nhân viên của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.

Hạn chế:

- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.

- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.

Việc bổ nhiệm một chức danh mới được thực hiện khi:

Một chức danh sẵn có bị bỏ trống.

Một chức mới được tạo ra.

Hoặc có khi tuyển dụng cho một chức danh trong tương lai.

Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp.

Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc.

Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.

Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:

Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong công ty. Cách thức này được gọi là tuyển người “công khai” trong nội bộ.

Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.

Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển “nội bộ kín”.

Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.

Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:

Năng lực và phẩm chất của cá nhân.

Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.

Những thành tích mà họ đã đạt được.

Những phẩm chất và kỹ năng thường gặp nhất đặc trưng cho những người lãnh đạo thành công:

Phẩm chất cá nhân

Kỹ năng

- Khả năng thích ứng với tình huống

- Nhận thức được môi trường xã hội

- Hoài bão và hướng tới thành công

- Quyết đoán

- Có tinh thần hợp tác

- Mạnh dạn

- Thống trị (thích điều khiển người khác)

- Có nghị lực (ý chí vươn lên)

- Tự tin

- Chịu được sự căng thẳng

- Sẵn sàng chịu trách nhiệm

- Thông minh (trí tuệ)

- Kỹ năng nhận thức

- Sáng tạo

- Ngoại giao và khôn khéo

- Có khả năng diễn đạt thông tin

- Có khả năng hiểu biết về nhiệm vụ của nhóm

- Có kỹ năng tổ chức và điều hành

- Có kỹ năng thuyết phục

- Thông thạo về xã hội

Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:

Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.

Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.

Phải thể hiện được quyền lực.

Có khả năng đổi mới

Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :

+ Phong cách doanh nhân: phù hợp với công việc kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với hiện tại.

+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách doanh nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:

Phải có một hệ thống kiến thức đồng nhất, thích nghi, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Kiến thức thích nghi là phải có một số kiến thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để hỗ trợ nó trong công việc.

Hành động phải kiên quyết làm ngay không trì hoãn, có tinh thần độc lập luôn luôn ở thế tiến công mọi vấn đề.

Cá nhân phải đảm nhận hoặc chịu trách nhiệm của mình về mặt kinh tế xã hội.

Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.

Công việc phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường kiến thức.

Dám coi thất bại là bài học quý báu.

Biết hợp tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.

Những yêu cầu về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn

Người lãnh đạo phải có một “ước mơ” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục đích chung, một mục tiêu cao nhất).

Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cần thiết để thực hiện “ước mơ”. Họ phải có tính kiên trì, bền bỉ.

Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mơ phải có tính hiện thực.

Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công việc mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi dưỡng nhân tài.

Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.

Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời điểm.

Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý ngày nay có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được trình bày nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:

Quản lý truyền thống

Xác định những việc cần làm.

Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)

Hướng dẫn cách thức hoàn thành công việc.

Kiểm tra, điều chỉnh.

Đánh giá & tổng kết

…… CHÚ TRỌNG VỀ CÔNG VIỆC

Quản lý hiện đại

Hướng dẫn người khác.

Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự tổ chức và kiểm soát công việc.

Tạo môi trường khuyến khích / động viên nhân viên tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hiện.

Xây dựng lòng tin.

Quan tâm hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.

Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.

Phá vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.

…… CHÚ TRỌNG VỀ “QUAN HỆ”.

LÃNH ĐẠO

“Nhà lãnh đạo là những người có “sức thu hút”, tức là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh”.

“Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công việc đó được thực hiện và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.

“Lãnh đạo là khả năng chi phối những suy nghĩ cùng với hành động của người khác và nâng cao năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.

Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:

Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.

Khả năng khơi dậy sự tự tin.

Khả năng quản lý.

Tính kiên định.

Tính đáng tin cậy.

Lòng chính trực.

Có một quá trình phấn đấu và thành công.

Công bằng.

Biết lắng nghe.

Nhất quán.

Quan tâm chân thành đến người khác.

Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.

Đánh giá công trạng đúng người.

Sát cánh cùng tập thể.

Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể.

Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.

Bạn có thể không phải là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.

Bạn là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.

Quản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO & QUẢN LÝ

NHÀ QUẢN LÝ

NHÀ LÃNH ĐẠO

- Điều khiển.

- Phụ thuộc vào quyền lực.

- Dùng chữ “Tôi”.

- Chỉ ra ai sai.

- Biết công việc đã được làm như thế nào?

-Yêu cầu sự tôn trọng.

- Khích lệ, tạo cảm hứng.

- Phụ thuộc vào uy tín.

- Dùng từ “Chúng ta”.

- Chỉ ra cái sai.

- Biết công việc cần làm.

- Khiến người khác tôn trọng.

Người Nhật có quan điểm nếu chọn giám đốc thì nên chọn người ở ngay trong công ty vì chỉ có người của công ty mới hiểu thấu đáo nội tình của công ty.

Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:

Công ty đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.

- Công ty đổi mới toàn vẹn về mặt công nghệ.

Tất nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi công ty có chính sách riêng trong công tác đề bạt cán bộ. Chính vì vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường chú ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

2/ Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể tuyển người ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định tìm kiếm ở thị trường nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Chính sách cán bộ của tổ chức

Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong

Hạn chế về thời gian

Hạn chế về chi phí

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:

+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Các điều kiện của thị trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân công )

Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được đánh giá bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là “thừa” và như vậy việc tuyển dụng sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là “ thiếu” và việc tuyển dụng sẽ khó khăn hơn .

Luật lao động của nhà nước

Luật của các tổ chức công đoàn

Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

+ Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Bản sắc và giá trị của tổ chức

Quan điểm của các nhà quản lý về nhân sự sẽ ảnh hưởng tới khả năng thu hút nguồn nhân sự.

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một “chi phí”, họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như “tài sản” thì việc đào tạo và phát triển có thể sẽ được thực hiện. Và vì vậy các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty …

Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới :

Chính sách tiền lương, tiền thưởng

Điều kiện lao động

Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp

Tính chất ổn định của công việc , nghành nghề , tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh

Địa điểm làm việc

Môi trường làm việc

Sư hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích )

v.v

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn ứng viên từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao. Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân viên cũ của công ty

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty.

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ “đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.

Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio, tivi , bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:

Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.

Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt

Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự kiện đặc biệt như thông qua “hội chợ nghề nghiệp”.

Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:

Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.

Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty.

Hạn chế:

Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.

Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức “săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng .

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng.

Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.

Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

Chương IV

TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN

Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng.

Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.

Sai lầm trong tuyển chọn buộc phải sa thải có thể gây ra những hậu quả xấu như sau:

Gây ra những tốn kém cho công ty (tốn kém chi phí tuyển dụng lẫn chi phí sa thải)

Tạo ra tâm lý bất an cho những nhân viên khác.

Có thể đưa công ty đến những rắc rối liên quan đến pháp luật.

Tuyển chọn nhân viên là một quá trình không đơn giản. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà nó còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng của mỗi công ty.

Trong tuyển chọn thì những yêu cầu về phẩm chất và kỹ năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm. Vấn đề là nhà tuyển dụng quan tâm đến yếu tố nào nơi người sắp được tuyển. Công việc là đa dạng nên những yêu cầu về tiêu chuẩn của ứng viên cũng rất đa dạng.

Như vậy tuyển chọn nhân viên là quá trình lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu của từng công việc.

Những người bị loại không phải là những người xấu không sử dụng được mà chẳng qua là họ không hoặc ít thích hợp với công việc mà chúng ta cần.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra.

Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:

1/ Giai đoạn chuẩn bị

Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm các công ty cần có những chuẩn bị sau:

Các văn bản, quy định về tuyển dụng (để tránh những rắc rối có liên quan đến pháp luật).

Cần có bản mô tả công việc.

Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.

Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.

Quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.

Thực hiện thông báo tuyển dụng.

Thông báo tuyển dụng được xem là có hiệu quả thường bao gồm các thông tin sau:

Giới thiệu một cách ngắn gọn mang tính quảng cáo về công ty.

Cho biết công việc cần tuyển (những trách nhiệm chính của công việc).

Các tiêu chuẩn cần có ở ứng viên.

Quyền lợi mà ứng viên được hưởng nếu được tuyển.

Hồ sơ cần có … và địa chỉ để liên hệ.

Thông báo tuyển dụng nên có hạn cuối cùng cho việc nộp hồ sơ. Thông báo tuyển dụng được coi như một hình thức giao tiếp đại chúng của công ty vì vậy cần tạo ra quan tâm với mọi người bằng hình thức đẹp tiêu đề có ấn tượng và cần tuân thủ các quy định của luật pháp về quảng cáo tuyển dụng. Mỗi quốc gia có những quy định khác nhau, nhưng nhìn chung luật pháp đều nghiêm cấm việc bôi nhọ và phân biệt về giới tính, tuổi tác, tôn giáo và chủng tộc.

Trong thực tế những chi phí cho thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng rất tốn kém, vì vậy các công ty thường rất cân nhắc khi thực hiện giải pháp này. Quảng cáo tuyển dụng thường chỉ sử dụng cho các vị trí khó tuyển như:

Vị trí cao trong doanh nghiệp

Vị trí yêu cầu trình độ, kinh nghiệm ở mức cao

Vị trí “hút” trên thị trường

Đối tượng tiếp cận mà quảng cáo tuyển dụng hướng đến có thể là: ứng viên đang tìm việc hay ứng viên đã thành đạt. Và tất nhiên, khi đối tượng tiếp cận của quảng cáo tuyển dụng khác nhau sẽ ảnh hưởng đến cách thức quảng cáo khác nhau. Khi thực hiện quảng cáo tuyển dụng cần chú ý:

Nên sử dụng các phương tiện khác trước khi quảng cáo, chủ động nguồn ứng viên.

Tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng mà chọn phương tiện quảng cáo phù hợp.

Xác định kích thước, tần số xuất hiện và số lần quảng cáo trong năm.

Vị trí quảng cáo trên phương tiện báo chí.

Thời điểm xuất hiện mẩu quảng cáo.

- Thu nhận hồ sơ xin việc.

Hồ sơ xin việc ở Việt nam hiện nay thường bao gồm:

Đơn xin việc.

Bản sơ yếu lý lịch.

Phiếu khám sức khỏe tổng quát.

Các văn bằng chứng chỉ (nếu có).

Giấy chứng nhận thành tích kỷ lục có liên quan đến công việc.

Công ty có thể lựa chọn cách thiết lập mối tiếp xúc đầu tiên của mình với ứng viên. Các cách tiếp xúc đầu tiên có thể:

Tự giới thiệu (hay còn gọi là trực tiếp trình diện)

Gọi điện thoại

Gởi sơ yếu lý lịch

Việc lựa chọn tiếp xúc ban đầu như thế nào tùy thuộc loại công việc, khả năng số ứng viên tham dự. Công ty cần phải tính đến những ảnh hưởng của sự lựa chọn đó. Chẳng hạn nếu số lượng ứng viên cho công việc đông lựa chọn hình thức gọi điện thoại chắc chắn sẽ làm cho điện thoại bị nghẽn mạch.

Các công việc này thường được thực hiện trong giai đoạn tuyển mộ nhân viên.

2/ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:

Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng một khi có một số lượng lớn các ứng viên dự tuyển.

Chúng ta cũng hiểu rằng nếu số lượng ứng viên bằng hoặc ít hơn số số chức danh cần tuyển thì sẽ không thể có sự tuyển chọn. Để có thể thực hiện tuyển chọn cần phải có nhiều ứng viên. Muốn vậy doanh nghiệp cần có một ngân hàng các ứng viên. Nhưng số lượng ứng viên quá lớn so với yêu cầu sẽ tốn kém thời gian và tài chính và như vậy sẽ không đem lại hiệu quả cao trong tuyển dụng. Công ty nên xác định một tỷ số cần cho tuyển chọn ứng viên. Tỷ số có thể là 1/3 hay 1/5, tùy thuộc vào: cấp bậc của chức danh (lãnh đạo hay nghiệp vu ), tầm quan trọng chiến lược của chức danh. Ở bước này Hội đồng tuyển dụng sẽ xem xét, nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Các hồ sơ sẽ được xem xét nhiều khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp lệ của văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết,văn phong và các khía cạnh liên quan khác.

Đối với các vị trí công việc quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải được trình bàyvà viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của ứng viên đến thời điểm hiện tại.

Bản sơ yếu lý lịch là hữu ích nhưng không thể hiện tất cả các thông tin cần thiết. Một mẫu hồ sơ xin việc yêu cầu ứng viên cung cấp các thông tin liên quan đến các nhu cầu của doanh nghiệp. Mẫu này phải dễ điền và có thể áp dụng cho hầu hết các vị trí trong doanh nghiệp. Mẫu này phải phù hợp với các quy định của nhà nước về nguyên tắc đảm bảo thông tin đời tư và chỉ yêu cầu thông tin liên quan trực tiếp đến việc làm trong doanh nghiệp. (Ở nhiều nước, các doanh nghiệp không được phép yêu cầu một số loại thông tin nhất định để giúp cho các ứng viên không bị phân biệt đối xử về giới tính, chủng tộc, tôn giáo và các yếu tố khác).

Một đơn xin việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

Thông tin về cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, sở thích, tình trạng hôn nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.

Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn của bạn trong tương lai, sự phấn đấu thế nào trong công việc và nếu được tuyển dụng bạn phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc.

Tiểu sử về quá trình học vấn và đào tạo: Nêu rõ quá trình học tập của bạn bao gồm các nghành nghề, thời gian, trường đào tạo, bằng cấp đạt được, năm kết thúc .

Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời gian công tác, tên công ty, địa chỉ liên hệ, chức vụ đã nắm giữ… (Nếu từ 2 công ty trở lên thì nêu công ty gần nhất trước và các công ty cũ sau – nghĩa là ngược thời gian)

Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng bạn có. Ví dụ như : khả năng đánh máy, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, năng khiếu nghệ thuật …

Các nhà tuyển dụng khuyên những điều cần tránh khi viết đơn xin việc:

Không phóng đại quá sự thật về khả năng và kinh nghiệm nhằm tạo ấn tượng.

Không nói xấu về công ty cũ hoặc lãnh đạo cũ (vì điều này làm cho người phỏng vấn không có ấn tượng tốt về bạn).

Không nên kể lể dài dòng mà nên tập trung vào các vấn đề phù hợp với những gì mà nhà tuyển dụng mong đợi cho chức danh cần tuyển.

Đơn xin việc cần được trình bày khúc chiết, rõ ràng, sạch sẽ, không tẩy xóa không sai lỗi chính tả, dùng từ ngữ thích hợp. Điều đó sẽ gây cảm tình và nhận xét tốt nơi nhà tuyển dụng về tính cẩn thận, sự nghiêm túc của bạn.

Khi xem xét lý lịch, đơn xin việc hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để tìm hiểu kỹ hơn .Những điểm cần xem xét là:

Lịch sử làm việc không rõ ràng:

nghĩa là không có thông tin tham khảo về cơ quan và thời gian làm việc trước đây.

Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có nêu rõ ngày tháng năm bắt đầu/ ngày kết thúc.

Các khoảng trống lớn trong công việc

: Trong giai đoạn nào đó ứng viên có thời gian không làm việc kéo dài cho thấy ứng viên có vấn đề. Vấn đề đôi khi cũng đơn giản, họ nghỉ để sinh con hay chăm sóc mẹ già. Nhưng cũng có thể họ đã gặp những rắc rối nào đó mà không muốn khai trong lý lịch.

Thay đổi nơi làm việc liên tục

: Thay đổi nhiều nơi làm việc trong thời gian ngắn (mà ta quen gọi là làm việc theo kiểu “ nhảy cóc”) , có thể đặt ra nhiều câu hỏi cần tìm hiểu. Có thể nghi ngờ về lòng trung thành của ứng viên.

Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp

: Điều này cho thấy ứng viên là người thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ ràng. Việc thay đổi liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đang tìm kiếm việc và đối với nhân công bị mất việc trong một ngành đang suy yếu.

Bản lý lịch cẩu thả : Các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả , lỗi đánh máy hay tẩy xóa lung tung cho thấy ứng viên là người thiếu quan tâm đến chi tiết do đó có thể sẽ làm việc không hiệu quả .

Hồ sơ không có đơn xin việc đính kèm: Trong hồ sơ xin việc nhất khoát phải có đơn xin việc đính kèm. Đơn xin việc trong đó ứng viên cần giới thiệu ngắn gọn về mình, vị trí mà ứng viên muốn dự tuyển nguyện vọng và một số điểm nổi bật liên quan đến công việc ứng tuyển. (Ở một số công ty người ta còn phân tích chữ viết, văn phong của người dự tuyển thông qua đơn xin việc).

Hình ảnh giống hệt

: Đó là bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với mẫu quảng cáo của công tysẽ khiến ta nghĩ rằng đã tìm ra được ứng viên lý tưởng cho công việc. Có thể ứng viên đang tìm cách đánh lừa nhà tuyển dụng.

Nghiên cứu lý lịch và đơn xin việc so sánh với bản Tiêu chuẩn công việc để đảm bảo ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Nghĩa là giúp ta loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.

Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:

Hồ sơ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ về các thông tin).

Hồ sơ còn nghi ngờ.

Hồ sơ tạm chấp nhận.

Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời để tham dự giai đoạn kế tiếp.

3/ Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn với mục đích là tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.

Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty, vì vậy tâm trạng của ứng viên thường rất lo lắng. Do đó ngay ở lần tiếp xúc này công ty cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an tâm, tự tin và sự cảm tình nơi ứng viên. Ngay cả khi họ không được tiếp nhận thì hình ảnh của công ty cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ. Hãy lựa chọn văn phòng nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không quá nghiêm trang (vì có thể tạo sự căng thẳng lo sợ nơi ứng viên).

Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ tính tình cởi mở, luôn thể hiện sự thiện chí, có sự hiểu biết tổng quát về công ty, có khả năng giao tiếp tốt.

Mục đích của phỏng vấn sơ bộ

Yêu cầu ứng viên điền những dự liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc

Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên

Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc , điều kiện làm việc để ứng viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không phù hợp .

Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm năng của ứng viên

Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo ứng viên.

Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho công ty và ứng viên tìm hiểu một chút về nhau. Đối với phỏng vấn viên thì phỏng vấn như là một quá trình dự đoán. Các dự đoán mà họ quan tâm đó là:

Tiềm năng của ứng viên: tri thức và kỹ năng của họ ở mức độ nào (nghĩa là cái mà người đó có?) và thái độ của họ (tức là họ là người như thế nào?)

Điều mà người đó sẽ làm (hay nói khác đi là phải đoán trước hiệu quả mà người đó có thể đạt được).

Có khả năng cộng tác với những người khác trong doanh nghiệp hay không?

Tất nhiên ở mỗi vị trí công việc khác nhau những yêu cầu với các mức độ khác nhau. Nên những phỏng vấn có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức mong muốn đòi hỏi với ứng viên cho những công việc khác nhau. Kiến thức và kinh nghiệm của người phỏng vấn sẽ quyết định đến chất lượng dự đoán về ứng viên.

Sự thành công của ứng viên phụ thuộc nhiều vào những ấn tượng ban đầu. Để tạo ra những ấn tượng đem lại sự cảm tình cho phỏng vấn viên, ứng viên nên có thái độ thân thiện cởi mở, và tôn trọng. Ứng viên nên ăn mặc thích hợp cho cuộc phỏng vấn và hãy nhớ phải đến đúng giờ. Cố gắng tìm hiểu nhiều về công ty, về vị trí mà mình ứng tuyển. Sự quan tâm của bạn về những vấn đề của công ty, nhất là những vấn đề hướng đến sự phát triển cho công ty luôn tạo ra những tình cảm cho phỏng vấn viên. Như vậy rõ ràng rằng sự quan tâm đến lợi ích của cá nhân là cần thiết song một sự quá mức sẽ là ác cảm dành cho bạn. Vì vậy bạn nên tìm hiểu trước về mức lương trả cho công việc bạn ứng tuyển trước khi quyết định có tham gia phỏng vấn hay không. Trong phỏng vấn bạn không nên quá thụ động, chỉ trả lời mà không đưa ra những câu hỏi hay thể hiện những quan điểm của mình. Những câu hỏi thể hiện sự quan tâm đến sự phát triển của công ty sẽ giúp bạn lấy điểm ở các phỏng vấn viên.

4/ Trắc nghiệm:

Các nguyên tắc cơ bản của một hệ thống tuyển chọn tốt là:

Độ tin cậy

: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và người đánh giá khác nhau. (Để cho ra kết quả ít có sự lệch lạc nhất có thể được).

Gía trị xác thực (Mức độ phù hợp

): Mức độ mà các điểm từ việc kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là đánh giá thật sự cái ta cần đánh giá – Chính xác của sự tiên đoán.

Gía trị xác thực (hay là Mức độ phù hợp) còn được hiểu là mức độ tương ứng của những điểm số trong bài kiểm tra hoặc một cuộc phỏng vấn với kết quả công việc thực tế . Một số người có thể đạt điểm số rất cao trong bài kiểm tra tiếng Anh, nhưng điểm số này có thể không có tác dụng gì trong công việc sau này nếu người đó không hề sử dụng tiếng Anh trong công việc.

Chưa có những nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các kỹ thuật trong tuyển chọn mà các doanh nghiệp Việt nam áp dụng để tìm xem những phương pháp tuyển chọn nào có độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên trên phạm vi chung , nghiên cứu chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc , kỹ năng giao tiếp cá nhân , và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu suất làm việc làm việc tương đối chính xác .

Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ 19 và được áp dụng rộng rãi vào nhiều lĩnh vực khác nhau với quan niệm: “Bất cứ cái gì cũng có thể định lượng và đo lường được” . Trong thế chiến thứ 2 trắc nghiệm được sử dụng chủ yếu trong quân đội với mục đích tìm ra các chỉ huy, nhưng không được thành công lắm. Sau thế chiến thứ 2, vào khoảng năm 1950 phương pháp trắc nghiệm đã được sửa đổi lại và mau chóng trở thành một trong những phương pháp quan trọng nhất trong tuyển chọn nhân sự .

Mục đích của trắc nghiệm:

Tiên đoán về khả năng của ứng viên.

Khám phá những khả năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó.

Giúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.

Các yêu cầu của bài trắc nghiệm

Thực chất là các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng được 2 nguyên tắc cơ bản của hệ thống tuyển chọn tốt. Một cách cụ thể hơn đó là:

+ Yêu cầu về tính tin cậy: Bài kiểm tra gọi là có độ tin cậy khi người thực hiện có xu hướng đạt được cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra, trắc nghiệm tương đương .

+ Yêu cầu về Gía trị xác thực: Có 2 cách thể hiện

Gía trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả “điểm số” của bài trắc nghiệm liên hệ chặt chẽ đến khả năng thực hiện công việc .

Gía trị nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra thực chất là một đoạn, một phần công việc hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết. Ví dụ: bài kiểm tra đánh máy áp dụng để tuyển nhân viên đánh máy.

Tuy nhiên , nhiều người cho rằng mặc dù trắc nghiệm đã được áp dụng hơn 100 năm nay , nhưng cho đến nay vẫn chưa có loại trắc nghiệm nào hay phương pháp trắc nghiệm nào đạt ở mức hoàn hảo . Vì vậy, trắc nghiệm chỉ có giá trị tương đối mà thôi.

Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:

Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên

Trắc nghiệm tâm lý ứng viên

Trắc nghiệm độ thông minh của ứng viên

Trắc nghiệm cá tính

Trắc nghiệm năng lực chuyên môn

Trắc nghiệm năng khiếu

Ngoài ra còn có những trắc nghiệm khác như: trắc nghiệm cơ bắp, mức độ chú ý, trắc nghiệm sự khéo léo …

a) Trắc nghiệm kiến thức tổng quát

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên đạt ở mức độ nào. Trắc nghiệm này kiểm tra kiến thức ứng viên trên nhiều lĩnh vực như: toán học, văn học, lịch sử, triết học, địa lý, nghệ thuật, thể dục thể thao … Trắc nghiệm này thường được dùng để tuyển chọn các ứng viên vào cấp quản trị hay các vị trí đòi hòi có sự hiểu biết rộng.

b) Trắc nghiệm tâm lý ứng viên:

Đây là loại trắc nghiệm quan trọng nhằm xác định những đặc tính về tâm lý của ứng viên như: khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, sự dối trá, tính bạo động, sự yếu đuối, tính hay tranh chấp, lòng khoan dung, tính độ lượng … Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác tuyển chọn, bố trí, thuyên chuyển. (Thuyên chuyển gồm có: thuyên chuyển sản xuất, thuyên chuyển nhằm giảm sự đơn điệu trong công việc, thuyên chuyển do nhân viên không thích ứng được với môi trường tâm lý hiện tại và thuyên chuyển do hậu quả của những sai lầm trong bố trí).

Những đặc điểm tâm lý của cá nhân có khi bị thay đổi khi chịu ảnh hưởng của môi trường tập thể. Vì vậy, để đạt độ chính xác cần thiết, sau khi tổ chức trắc nghiệm cá nhân ta có thể sắp xếp những người có đặc tính tâm lý tương tự vào một nhóm và tổ chức kỳ trắc nghiệm lần thứ hai gọi là trắc nghiệm nhóm. Tất nhiên, kết quả chỉ được coi là đáng tin cậy khi mà kết quả của trắc nghiệm cá nhân không sai lệch nhiều so với kết quả trắc nghiệm nhóm.

Trắc nghiệm tâm lý có thể thực hiện bằng các phương pháp sau:

- Phương pháp bút vấn trắc nghiệm: người ta đưa ra những câu hỏi mâu thuẫn nhau hoặc có liên hệ với nhau và trong một giờ yêu cầu ứng viên phải trả lời hết các câu hỏi. Các câu hỏi xoay quanh các vấn đề về tâm lý với những liên hệ kiểm chứng lẫn nhau giúp các trắc nghiệm viên có điều kiện đánh giá mức độ trung thực của câu trả lời.

- Phương pháp khẩu vấn trắc nghiệm: thực chất đây cũng là một hình thức phỏng vấn, với những câu hỏi như ở bút vấn. Phương pháp này cho phép ta có thể đánh giá được phần nào tính cách của ứng viên một cách trực tiếp. Tuy nhiên điều này sẽ khó khăn hơn và phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người đánh giá.

- Phương pháp đánh giá qua hình vẽ, màu sắc và các dụng cụ có liên hệ: người ta đưa ra các hình vẽ và yêu cầu ứng viên cảm nhận, đánh giá và dựa vào đó trắc nghiệm viên sẽ đánh giá . Sở thích hay sự yêu thích màu sắc của mỗi người cũng có thể phản ánh khuynh hướng tình cảm của mỗi cá nhân. Ngày nay người ta còn dùng các thiết bị hiện đại như máy chống nói dối hoặc máy tính với các phần mềm chuyên đánh giá tâm lý để đánh giá con người. Tuy nhiên cần phải hiểu rằng đánh giá về con người dù có hiện đại đến đâu cũng không thể bảo đảm sự chính xác hoàn toàn. Bởi vậy ông bà ta có câu: “Dò sông dò bể dễ dò, nào ai lấy thước mà đo lòng người”.

c) Trắc nghiệm về mức độ thông minh của ứng viên:

Đây là loại trắc nghiệm thường được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên và trong các chương trình giáo dục, đào tạo.

Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm hiểu khả năng suy luận óc phán đoán trình độ khái quát vấn đề của ứng viên đạt ở mức độ nào. Loại trắc nghiệm này chủ yếu được thực hiện với trẻ em, thanh thiếu niên.

Định nghĩa về sự thông minh cũng có nhiều ý kiến khác nhau. Thông minh được hiểu là năng lực nhận thức, thấu hiểu, và khả năng thích ứng với hoàn cảnh mới của một sinh vật.

Để đánh giá sự thông minh của con người, người ta xây dựng các bài trắc nghiệm liên quan đến các lĩnh vực khác nhau như toán học, logic học, hình vẽ… cho các nhóm tuổi khác nhau. Dựa vào kết quả đạt được của mỗi cá nhân người ta đối chiếu với bảng kết quả về chỉ số trí tuệ để biết mức độ thông minh của họ ở mức độ nào.

Chỉ số trí tuệ IQ (Intelligence Questions) được phân loại như sau:

IQ từ 90 – 110 là bình thường

IQ từ 110 – 120 là thông minh

IQ từ 120 _ 130 là rất thông minh

IQ từ 130 – 140 là thần đồng , lỗi lạc

------------------------------------------------

IQ từ 80 – 90 kém

IQ từ 70 – 80 ngu

IQ từ 60 – 70 si

IQ từ 50 – 60 đần

IQ từ 40 – 50 độn

Các trắc nghiệm trí thông minh thường bị phê bình và cho đến nay vẫn còn nhiều ý kiến phản bác vì nhiều lý do mà đây là hai lập luận thường được nêu ra nhất:

Vì như vậy là chấp nhận trên nguyên tắc những khác biệt cá nhân: người ta không bình đẳng về trí thông minh.

Vì trí thông được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm chỉ là loại trí thông minh được định nghĩa bởi các trắc nghiệm đó. Còn rất nhiều khía cạnh của trí thông minh mà các bảng trắc nghiệm không đo lường được hoặc không thể nào đo lường chính xác

Thực vậy, theo tình trạng hiện nay của tri thức, còn rất nhiều khó khăn để phân biệt phần nào là thuộc về di truyền, phần nào thuộc về môi trường; chưa thể xác định được những bất bình đẳng do cơ sở sinh học hay phụ thuộc vào những ảnh hưởng của môi trường văn hóa. Nghĩa là khó xác định được cá nhân đó thông minh là do bản thân họ hay được sống trong môi trường văn hóa cao.

Đúng là trí thông minh được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm vẫn chưa thể bao hàm tất cả các khía cạnh của trí tuệ, còn chưa đánh giá đúng mức sự quan trọng của những yếu tố tâm lývà xã hội.

Tuy vậy, các bảng trắc nghiệm vẫn là một công cụ đắc lực, khách quan để thẩm định trí tuệ của cá nhân.

Sau đây ta có một số ví dụ về loại trắc nghiệm này:

Ví dụ 1: Hãy điền vào các ô trắng những số mà cộng lại theo hàng ngang hay hàng dọc đều bằng tổng số ghi bên cạnh mỗi hình. Chú ý không dùng số lớn hơn 9. (Thời gian cho ví dụ này là 3’):

Ví dụ 2: Trong loạt các số sau, số kế tiếp sẽ là số sẽ là số nào?

(Thời gian cho ví dụ này là 3’):

18 , 12 , 15 , 10 , 12 , 8 …

21 , 20 , 18 , 15 , 11…

18 , 24 , 21 , 27 , 24 , 30 …

66 , 63 , 57 , 45 …

2 , 9 , 6 , 7, 18 , 5 …

65 , 68 , 72 , 77 , 83 …

Ví dụ 3: Số nào thiếu trong dãy số sau: (Thời gian cho ví dụ này là 3’):

60 30 . 14 12

7 8 . 13 17

5 7 . 15 23 36

Khi đánh giá trí tuệ của con người các nhà khoa học cho rằng phải chú ý đến cả 3 yếu tố: đó là độ nhanh, sâu và rộng.

Thông minh có thể là một cơ sở quan trọng giúp cho sự phát triển của cá nhân, nhưng chưa thể là sự quyết định cho sự thành công. Dawid Wechsler – người triển khai trắc nghiệm IQ viết: “Không thể có một trí tuệ thăng hoa nếu không được chuyên cần rèn luyện để nâng cấp giá trị của thông minh. Sự lười biếng và thói chủ quan là hai thứ sâu mọt gậm nhấm trí tuệ, khiến cho người tài hoa lúc đầu nhanh chóng trở nên người đần độn về sau”.

Hoa La Canh – Nhà toán học Trung Hoa viết: “Giá trị của một trí tuệ được coi là đích thực thông minh khi và chỉ khi sự thông thái của chủ thể được gắn liền với thái độ chăm chỉ tích cực , làm việc tích cực”.

Cho đến cuối thế kỷ 20, các nhà khoa học chỉ quan tâm tới bộ não và tâm trí, còn sức mạnh của con tim thì họ không quan tâm. Nhưng nhận thức học không cho ta biết tại sao đứa trẻ thông minh nhất chưa chắc đã trở thành người thành công nhất. Các nhà xã hội học và các nhà giáo dục thống kê cho thấy những người thành đạt trong cuộc sống hình như lại chưa bao giờ suất xắc khi ngồi trên ghế nhà trường. Phải chăng khi còn ngồi trên ghế nhà trường họ đã biết lùi xuống hàng thứ hai để tỏa sáng khi ra ngoài đời. Vậy yếu tố nào đã có thể quyết định đến sự thành công của mỗi cá nhân Phải chăng có những yếu tố tinh thần khác quyết định đến sự thành công của con người?

Thuật ngữ trí thông minh cảm xúc EQ (motional intelligence) do Peter Salovey – Đại học Yale và John Mayer – Đại học New Hampshire, Mỹ đưa ra năm 1990 nhằm mô tả những phẩm chất như hiểu cảm xúc bản thân, đồng cảm với cảm xúc của người khác và điều chỉnh cảm xúc để cải thiện cuộc sống. Ý tưởng cơ bản EQ là con tim quan trọng hơn khối óc. Trong thực tế cho thấy, sự láu cá cũng phản ánh khía cạnh của sự thông minh nhưng không thể đem lại sự thiện cảm để giúp đến sự thành công .Ở đây cần phải khẳng định rằng chỉ số cảm xúc EQ hoàn toàn không đối nghịch mà bổ sung cho chỉ số thông minh IQ. Nói cách khác, cảm xúc và lý trí là 2 mặt của một vấn đề, chúng gắn kết chặt chẽ với nhau: trí thông minh không chỉ đo bằng IQ mà còn (và chủ yếu) bằng EQ. Hiện người ta cho rằng IQ quyết định 20% sự thành công, còn lại là các yếu tố khác, từ đẳng cấp xă hội cho đến sự may mắn.

Trắc nghiệm cá tính

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu những đặc điểm về cá tính của ứng viên như: tính nóng nảy hay điềm tĩnh , trung thực hay giả dối , năng động hay thụ động …

Theo các nhà khoa học cá tính của con người phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Bẩm sinh

- Môi trường sống (như khung cảnh gia đình, học đường, xă hội, bạn bè, thầy cô giáo …) đây là yếu tố quan trọng quyết định ảnh hưởng đến việc hình thành tính cách của cá nhân.

Nghiên cứu đầu tiên chỉ ra 17.953 đặc tính mô tả tính cách, song điều này làm cho việc nghiên cứu tính cách trở nên quá ư phức tạp vì có quá nhiều đặc tính phải quan tâm. Sau đó, các nghiên cứu cố gắng nhóm và rút gọn bằng cách chỉ ra 16 đặc tính chủ yếu của tính cách như sau:

1. Kín đáo - Cởi mở 2. Kém thông minh hơn - Thông minh hơn

3. Bị chi phối bởi cảm giác - Ôn định 4. Dễ phục tùng - Thống trị

5. Nghiêm trọng - Vui vẻ , cởi mở 6. Thực dụng - Tận tâm

7. Rụt rè , nhút nhát - Mạo hiểm 8. Cứng rắn - Nhạy cảm

9. Thật thà - Đa nghi, mập mờ 10. Thực tế - Mơ mộng

11. Thẳng thắn - Khôn ngoan , sắc sảo 12.

Tự tin - Tri giác , trực giác

13. Bảo thủ - Thực nghiệm 14.Phụ thuộc vào nhóm - Độc lập , tự chủ

15. Không biết kiểm soát - Biết kiểm soát 16. Thoải mái - Căng thẳng

Trên cơ sở các đặc tính của hệ thần kinh ta có:

Không ổn định

Ổn định

Hướng ngoại

Căng thẳng, dễ bị kích động, không ổn định, nồng hậu, xă hội, phụ thuộc

Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin, tin cậy, thích ứng, nồng hậu, xã hội, phụ thuộc

Hướng nội

Căng thẳng, dễ bị kích động, không ổn định, lạnh nhạt, nhút nhát, bẽn lẽn

Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin, tin cậy, thích ứng, lạnh nhạt, nhút nhát, bẽn lẽn

Trắc nghiệm năng lực chuyên môn

Trắc nghiệm này người ta có thể yêu cầu ứng viên thực hành ngay một phần trong công việc mà họ sẽ đảm nhận sau này nếu được tuyển. Hoặc cũng có thể những khả năng cần có cho công việc như: tài hùng biện đối với luật sư hay chính khách, trí nhớ tốt với những người trực tổng đài …

Năng lực chuyên môn là rất cần thiết nhưng chưa đủ. Các công ty của Mỹ cho rằng cần cả những kỹ năng đằng sau kiến thức chuyên môn để có thể trở thành người làm việc có hiệu quả.

ĐẰNG SAU KIẾN THỨC CHUYÊN MÔN

Các kỹ năng cơ bản: đọc, viết, tính toán .

Kỹ năng truyền đạt: nói, nghe, trình bày.

Kỹ năng thích ứng: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo.

Những kỹ năng phát triển: sự tự trọng, động viên, đề ra mục tiêu, và hoạch định sự nghiệp.

Kỹ năng hiệu quả nhóm : quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, đàm phán

Kỹ năng ảnh hưởng: hiểu biết về văn hóa tổ chức, chia sẻ vai trò lãnh đạo.

Trắc nghiệm năng khiếu

Trắc nghiệm loại này giúp ta phát hiện được những ứng viên có những năng khiếu đặc biệt. Năng khiếu là những khả năng vượt trội mang tính bẩm sinh.

ĐẶC TÍNH CỦA NGƯỜI VƯỢT TRỘI

Chìm đắm trong tư duy

Chấp nhận , chịu đựng được những lỗi lầm

Yêu thích công việc của mình

Có mục tiêu rõ ràng

Thích thú , thưởng ngoạn công việc của mình

Cảm thấy thoải mái khi mình là thiểu số

Là người khác biệt

Không hoàn hảo

Cảm giác về sứ mạng , và

10.

Dũng cảm trong sáng tạo.

5/ Phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng, ví dụ như cách cư xử, tướng mạo …

+ Mục đích của phỏng vấn:

Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của ứng viên cũng như xác nhận lại mức độ kết quả công việc mà ứng viên đạt được trước đây. Nghĩa là tìm hiểu xem ứng viên có thực sự đầy đủ khả năng và năng lực để đảm nhận công việc sau này hay không.

Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và tính liêm chính của họ.

Xác định các nguyện vọng nghề nghiệp , các mục tiêu trước mắt và dài hạn các khả năng thăng tiến của ứng viên

Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như : tướng mạo , dáng vóc , cách ăn mặc , khoa ăn nói , cách cư xử …

Đây là dịp tốt để ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau hiểu biết nhau hơn.

Như vậy phỏng vấn nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiện tại và “sẽ làm” trong tương lai.

Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên:

Tướng mạo, cách cư xử

Khả năng sẵn sàng làm việc

Trình độ học vấn

Trí thông minh

Kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xem xét

Kiến thức về sản phẩm về thị trường

Điều kiện về thể lực , sức khỏe

Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét ở ứng viên:

Đặc điểm tiêu biểu : các thói quen cơ bản

Tính ổn định : duy trì lâu dài công việc và sở thích

Bản sắc: mức thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc; lời nói đi đôi với việc làm.

Tính kiên định : đã bắt tay là quyết hoàn thành

Khả năng thích ứng: có khả năng thích ứng và hòa nhập với mọi người

Sự trung thành: một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp

Tính tự lực: khả năng đứng trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình.

+ Các hình thức phỏng vấn

Có rất nhiều hình thức phỏng vấn, mỗi hình thức phỏng vấn có thể hướng đến những mục tiêu cụ thể. Xét theo dạng câu hỏi ta có thể tạm chia thành các loại phỏng vấn sau:

Các loại phỏng vấn

Các dạng câu hỏi

Các khả năng ứng dụng

1. Phỏng vấn không có chuẩn bị trước.

(PV không chỉ dẫn)

Ít, hoặc không có câu hỏi được sắp xếp trước. Các câu hỏi được xác định trong lúc phỏng vấn.

Cần thiết để tìm hiểu một số vấn đề về cá nhân, hiểu rõ lý do ứng viên thích hợp hay không thích hợp cho công việc.

2. Phỏng vấn có chuẩn bị trước

(PV theo mẫu)

Các câu hỏi được sắp xếp trước và được tuân thủ chặt chẽ

Cần thiết để đạt được những kết quả có giá trị, đặc biệt khi phải phỏng vấn nhiều ứng viên

3. Phỏng vấn chuẩn bị một phần

Một loạt các câu hỏi mở hoặc có kết cấu chặt chẽ. Loại câu hỏi này thường được sử dụng nhiều nhất.

Cách tiếp cận thực tế , cung cấp những thông tin có thể so sánh được giữa các ứng viên , ngoài ra còn cho phép hiểu sâu sắc hơn các câu trả lời

4. Giải quyết vấn đề

(PV tình huống)

Các câu hỏi có liên quan đến các tình huống giả định. Việc đánh giá dựa trên những giải pháp và các cách tiếp cận do ứng viên đưa ra.

Cần thiết để hiểu rõ lập luận của ứng viên và khả năng phân tích giải quyết các tình huống cụ thể của ứng viên.

5. Tình huống

căng thẳng

Hàng loạt những câu hỏi nhanh không có tính đồng cảm , cốt để làm cho ứng viên nổi cáu

Cần thiết cho những công việc có tính căng thẳng cao, ví dụ như : công việc liên quan đến liên quan đến bộ phận giải quyết khiếu tố , khiếu nại .

Xét ở góc độ cách thức tổ chức ta còn có các dạng phỏng vấn sau:

Phỏng vấn hội đồng (nhóm phỏng vấn): Ứng viên phải đối mặt cùng lúc với nhiều phỏng vấn viên và phải trả lời tất cả các câu hỏi của họ. Phỏng vấn loại này sẽ giúp đánh giá ứng viên một cách chính xác hơn, bởi các câu hỏi sẽ sắc sảo hơn, đánh giá ở nhiều góc độ hơn. Tuy nhiên dạng phỏng vấn này sẽ làm cho ứng viên bị căng thẳng về tâm lý hơn.

Phỏng vấn nhóm: Dạng phỏng vấn này một nhóm các ứng viên cùng lúc tham gia trả lời, tranh luận các vấn đề được phỏng vấn viên đưa ra. Phỏng vấn viên chủ yếu đóng vai trò quan sát, dẫn dắt gợi ý và chỉ can thiệp khi cần thiết. Dạng phỏng vấn này giúp cho phỏng vấn viên có điều kiện đánh giá ứng viên một cách toàn diện hơn; từ trình độ hiểu biết, khả năng trình bày trước đám đông, khả năng thuyết phục người khác đến thái độ, cư xử với đối tác …Qua đó cũng cho phép phỏng vấn viên có thể so sánh xem ai là người xuất sắc hơn. Đồng thời giúp kiểm chứng lại những đánh giá ứng viên trong lần phỏng vấn cá nhân.

Các loại phỏng vấn

Ưu

Nhược

Phỏng vấn không

có chuẩn bị trước

(Không có cấu trúc)

- Dễ “dẫn dắt” và tìm hiểu các lĩnh vực khác.

- Ứng viên cảm thấy thoải mái hơn

- Có thể thay đổi theo tình hình của cá nhân

- Khó điều khiển phỏng vấn hơn

- Có thể bỏ qua các lĩnh vực quan trọng.

- Khó so sánh ứng viên.

Phỏng vấn có

chuẩn bị trước

(Có cấu trúc)

- Các ứng viên được đối xử bình đẳng

- Đáng tin cậy hơn

- Thời gian hợp lý

- Bao quát tất cả các lĩnh vực

- Dễ so sánh

- Có thể thiếu linh hoạt

- Một số lĩnh vực bị bỏ qua do thời gian ngắn

- Người pv bị khống chế

- Người bị PV dễ ngợp bởi câu hỏi dồn dập.

Phỏng vấn

căng thẳng

- Cho thấy cách ứng xử của ứng viên trong điều kiện sức ép về tâm lý

- Thích hợp với các công việc có sức ép cao hay công việc không thú vị.

- Người pv phải chuyên nghiệp

- Có thể chọc tức và mất người giỏi

- Có thể ảnh hưởng đến uy tín của tổ chức

- Chỉ phù hợp với một số công việc

Nhóm phỏng vấn

(PV Hội đồng)

- Khách quan hơn - quyết định của nhóm

- Ứng viên được quan sát kỹ hơn

- Các câu hỏi sắc sảo hơn

- Thích hợp đối với công việc cao cấp

- Tốn kém hơn

- Người bị pv dễ bị “khớp”

- Ít có cơ hội thiết lập mối quan hệ với ứng viên

Phỏng vấn nhóm

- Dễ so sánh hơn

- Tạo tình huống làm việc mô phỏng

- Thích hợp với việc đòi hỏi kỹ năng giao tiếp

- Tốn kém - Khó đánh giá

- Có thể không phải lúc nào cũng thích hợp

- Ít tiếp xúc cá nhân

+ Các bước phỏng vấn: Qúa trình phỏng vấn thực hiện theo 5 bước sau:

Bước 1: Đặt kế hoạch phỏng vấn:

Nghiên cứu hồ sơ cá nhân, xem xét đơn xin việc, tìm hiểu sơ bộ về ứng viên qua hồ sơ ứng viên hãy chú ý đến các điểm nghi ngờ, các điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên.

Nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để xác định mẫu nhân viên lý tưởng cho công việc.

Tìm địa điểm phỏng vấn thích hợp.

Bước 2: Thiết lập quan hệ với ứng viên:

Phỏng vấn viên nên dành ít phút ban đầu để làm quen thân thiện với ứng viên, nhằm tạo ra không khí thoải mái giúp ứng viên bình tĩnh khi trả lời.

Bước 3: Đặt câu hỏi

Đây là bước quan trọng nhất của quá trình phỏng vấn, quyết định lớn đến thành công của quá trình tuyển nhân viên.

Có nhiều cách đặt câu hỏi và hỏi theo nhiều nội dung khác nhau.Để đặt câu hỏi có hiệu quả cần lưu ý:

Tránh đặt các câu hỏi để chỉ trả lời “có” hoặc “không”.

Không đặt các câu hỏi “gợi ý” cho ứng viên.

Không biểu lộ sự hài lòng hay không hài lòng khi ứng viên trả lời.

Không tra hỏi , chất vấn ứng viên như đối với tù binh , không tỏ vẻ khó chịu

Không đặt các câu hỏi đi sâu vào đời tư của cá nhân

Không kéo dài cuộc phỏng vấn bằng những câu chuyện dông dài về cá nhân mình

Hãy chăm chú lắng nghe và khuyến khích ứng viên mạnh dạn trả lời

Tạo cơ hội cho ứng viên đặt ra những câu hỏi

Trong thực tế, có trường hợp phỏng vấn viên có trình độ và kiến thức tổng quát kém hơn ứng viên nên những câu hỏi đặt ra quá dở làm cho ứng viên chán nản thậm chí từ bỏ ý định xin việc. Ngược lại khi phỏng vấn viên là người có trình độ quá cao những câu hỏi đặt ra lại quá khó sẽ làm cho ứng viên lúng túng thiếu tự tin.

Bước 4: Chấm dứt phỏng vấn

Trước khi phỏng vấn nên dành ít phút để trả lời các câu hỏi của ứng viên. Bởi trong thực tế ứng viên đến tham dự phỏng vấn không chỉ là để trả lời mà còn đến để tìm hiểu những vấn đề mà họ quan tâm như điều kiện làm việc, các cơ hội.

Cố gắng chấm dứt phỏng vấn bằng mhững nhận xét tích cực, ngay cả khi không thực sự vừa lòng cũng phải khéo léo, xã giao. Hãy cám ơn họ đã đến tham dự phỏng vấn và phải báo cho họ biết bao giờ ra quyết định.

Bước 5: Xem xét lại phỏng vấn

Ngay khi ứng viên rời khỏi phòng phỏng vấn cần xem xét lại các nhận xét của mình về ứng viên. Điền các thông tin vào phiếu đánh giá ứng viên. Xem xét các vấn đề để hạn chế tối đa các lỗi trong phỏng vấn.

CÁC LỖI THƯỜNG MẮC PHẢI KHI PHỎNG VẤN :

Đánh giá một cách vội vã: đánh giá ứng viên ngay từ những ấn tượng ban đầu. Dựa vào những cảm tính của mình người phỏng vấn đã đánh giá một cách vội vã về ứng viên và tìm đặt các câu hỏi để chứng minh cho những nhận xét đó.

Chú trọng các khía cạnh không tốt của ứng viên: Phần lớn các cuộc phỏng vấn có xu hướng chống lại ứng viên, nghĩa là luôn hướng vào việc tìm kiếm các hạn chế của ứng viên.

Không hiểu biết về công việc: do đó không thể biết được ứng viên nào thực sự cần thiết cho công việc.

Ảnh hưởng bởi hiệu ứng tương phản: Đánh giá ứng viên không dựa vào khả năng thực tế của ứng viên mà lại thực hiện bằng cách so sánh họ với người khác. Chẳng hạn sau một loạt các ứng viên yếu kém, một ứng viên đáng ra chỉ ở mức trung bình sẽ được nâng lên thành khá, giỏi.

Đánh giá theo động thái: Nghĩa là phỏng vấn viên chỉ chú ý đánh giá vào cách nhìn, điệu bộ, ngữ điệu của ứng viên hơn là những câu trả lời.

Ngoài ra phỏng vấn viên còn bị ảnh hưởng bởi sự tác động của cảm xúc như: giới tính, người cùng quê, cùng trường …

Phân công người phỏng vấn:

Mỗi công ty áp dụng chính sách khác nhau trong việc cử người chịu trách nhiệm phỏng vấn. Thông thường ai chịu trách nhiệm phỏng vấn phụ thuộc vào chức vụ và vị trí công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này. Các nhân vật sau đây thường chịu trách nhiệm phỏng vấn:

Giám đốc nhân sự

Tổng giám đốc

Vị lãnh đạo trực tiếp của ứng viên sau này

Chuyên viên phỏng vấn

Các nguyên tắc cơ bản để tạo ra môi trường phỏng vấn tốt :

Thuộc tên người được phỏng vấn

Giới thiệu đầy đủ

Riêng biệt

Đủ thời gian

Để ứng viên nói

Tôn trọng ứng cử viên

Có mục tiêu rõ ràng

Kiểm soát

Có đầy đủ thông tin về công việc

Biết cách kết thúc phỏng vấn.

BÀI TẬP THỰC HÀNH ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG PHỎNG VẤN

STT

NỘI DUNG

Bước đầu tiên trong quá trình tìm người cho một công việc là nắm rõ về thị trường lao động về công việc đó

Bản lý lịch được trình bày tốt là nguồn thông tin có giá trị tương đương với một bộ hồ sơ xin việc hoàn chỉnh

Sự thay đổi công việc thường xuyên không nhất thiết thể hiện sự thiếu ổn định của người xin việc

Việc đầu tiên mà một người PV có kinh nghiệm làm trong một cuộc phỏng vấn là giao tiếp tốt với ứng viên

Cách đúng đắn để chào đón một ứng viên là cho thư ký dẫn anh ta vào phòng của bạn ngay khi anh ta đến.

Ngay cả khi cần phải có thông tin chi tiết về lĩnh vực nào đó, vẫn phải đặt các câu hỏi mở .

Người phỏng vấn nên thu thập thông tin bằng cách đưa ra câu hỏi mở ban đầu và sau đó giữ im lặng hoặc chỉ nói những câu khuyến khích người xin việc trả lời .

Cách tốt nhất để làm giảm sự lo lắng của ứng viên là đi thẳng vào vấn đề càng nhanh càng tốt.

Một cách tốt để thu thập thông tin về trình độ học vấn và kinh nghiệm là hỏi sáu câu hỏi cơ bản: Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Ai? Tại sao? Bằng cách nào?

Khi kinh nghiệm trước đây không phản ánh khả năng quản lý, sự sáng tạo hoặc các tài năng khác thì hãy cố gắng phát hiện ra chúng từ các hoạt động bên ngoài.

Trong khi việc giới thiệu tốt về công ty với người xin việc là rất quan trọng thì việc phóng đại về công ty có thể gây ra các vấn đề nghiêm trọng

Việc trao đổi về các khía cạnh chưa tốt của công ty là một sai lầm vì nó có thể không khuyến khích những người có khả năng tiềm tàng chấp nhận vào làm việc cho công ty.

Không nên bàn về vấn đề tiền lương cho đến khi có cuộc phỏng vấn cuối cùng

Đừng bao giờ ghi chép trong phỏng vấn vì nó có thể làm sao nhãng hoặc đe dọa người xin việc

Những người phỏng vấn có kinh nghiệm chỉ đánh giá những yếu tố có liên quan đến vị trí cần tuyển và có khả năng liên quan đến vị trí công việc trong tương lai

Việc đưa ra những câu hỏi “ mớm” là một sai lầm trong phỏng vấn

Một cách để bảo đảm chắc chắn rằng bạn vẫn tỉnh táo trong cuộc phỏng vấn là tập trung vào những thể hiện trên nét mặt và các hành vi phi ngôn ngữ của ứng viên.

Dấu hiệu đầu tiên cho thấy bạn không còn tập trung là khi bạn bắt đầu chỉ nghe thấy tiếng chứ không phải là các ý tưởng từ người trình bày.

Nói quá nhiều là biểu của việc thiếu kinh nghiệm hoặc không có khả năng của một ứng viên.

Thái độ tranh cãi của ứng viên có thể che dấu năng lực lãnh đạo của họ và thể hiện cách tiếp cận “thẳng thừng” trong công việc.

Việc phỏng vấn theo trình tự hay theo cấp bậc có lợi thế là loại trừ những người không đủ tiêu chuẩn trước khi họ làm mất thời gian quý báu của những người lãnh đạo cấp cao.

Trong phỏng vấn hàng loạt, khi loại bỏ một người xin việc yêu cầu ít nhất phải có hai người phỏng vấn tán thành

Phỏng vấn hội đồng tiết kiệm thời gian nhưng có thể làm căng thăng tâm lý người xin việc

Nên có thời hạn rõ ràng cho việc ra quyết định cuối cùng

6/ Khám sức khỏe và thẩm tra

Các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức … nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được. Thông thường trong hồ sơ xin việc cũng thường có yêu cầu nộp bản khám sức khỏe tổng quát. Tuy nhiên đây là khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để bác sĩ chú trọng đến yếu tố nào của sức khỏe.

Các nhà khoa học cho rằng có 4 yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sức khỏe của con người bao gồm:

Chế độ dinh dưỡng (mức ảnh hưởng khoảng 32% )

Yếu tố di truyền ( mức ảnh hưởng 23% )

Thể dục thể thao ( mức ảnh hưởng 20% )

Các yếu tố về xã hội (mức ảnh hưởng là 10% )

Người Việt nam thuộc loại thấp bé nhẹ cân. Theo số liệu gần đây, chiều cao trung bình của nam Việt nam là 162,3 cm và nặng trung bình 52 kg . Nữ Việt nam có chiều cao trung bình là 152,8cm và nặng trung bình khoảng 46kg.

Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở cơ quan trước đây ứng viên đã từng làm việc hoặc trường học mà họ đã từng theo học; cũng có thể tìm hiểu về họ tại địa phương họ sinh sống hoặc thông qua bạn bè của họ.

6/ Quyết định tuyển dụng và hội nhập:

Trước khi có quyết định cuối cùng công ty nên thẩm tra lại các vấn đề liên quan đến tư cách, trình độ học vấn , kinh nghiệm làm việc v. v của một số ứng viên . Cơ quan tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp cơ quan cũ, chính quyền địa phương , trường học cũ , bạn bè hàng xóm … của ứng viên . Công tác thẩm tra có thể thực hiện ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, nhưng như vậy có thể sẽ làm cho khối lượng thẩm tra lớn hoặc có thể ảnh hưởng chi phối đến những đánh giá sau này.

Công ty cũng cần làm bản tổng kết về số điểm của các ứng viên qua các giai đoạn làm cơ sở cho các quyết định cuối cùng. Sau đây là một ví dụ về phiếu đánh giá người xin việc:

Tên người xin việc :

Xin vào vị trí công việc :

Thuộc đơn vị :

Yêu cầu công việc : Hãy khoanh tròn vào điểm đánh giá phù hợp nhất

Kiến thức cơ bản được đào tạo

Kinh nghiệm công tác

Các kỹ năng kỹ thuật và sự thành thạo nghề nghiệp

Các kỹ năng cá nhân

Khả năng chịu đựng sự căng thẳng

Khả năng học tập

Mức độ thành thạo ngoại ngữ

Khả năng giao tiếp bằng lời

Thái độ đối với công việc

Các đặc tính cá nhân

Khả năng hợp tác với đồng nghiệp

Tính trung thực

Các mức điểm :

5 : Khác thường

4 : Tốt hơn tiêu chuẩn quy định

3 : Đạt mức tiêu chuẩn chất lượng yêu cầu

2 : Thấp hơn mức tiêu chuẩn yêu cầu một chút

1 : Không thể chấp nhận được

0 : Không thể hiện

An tượng chung ( Chọn một trong các mức sau ) :

Rất có khả năng

Có khả năng tốt

Có khả năng

Còn yếu

Rất yếu

Các gợi ý :

Nên tuyển dụng

Nên từ chối

Gợi ý khác

Cho vị trí công tác :

Ký :

Người phỏng vấn :

Ngày :

Khi quyết định tuyển dụng hay từ chối Công ty cần gởi thư thông báo cho ứng viên biết. Sau đây là một mẫu thư chấp nhận và từ chối để chúng ta tham khảo:

CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT

(Logo của Công ty )

Hà nội, ngày 18 tháng 8 năm 2004

THƯ CHẤP NHẬN NGƯỜI LÀM VIỆC

Kính gởi: Anh Trần văn Cường

Địa chỉ: 234 C7 Khu tập thể Thành Công, Hà nội

Xin chúc mừng Anh! Chúng tôi vui mừng thông báo rằng Anh đã được chấp nhận vào vị trí: Quản lý kỹ thuật của phân xưởng sản xuất Bia tại công ty chúng tôi.

Chúng tôi hân hạnh mời Anh đến gặp giám đốc công ty và ký hợp đồng lao động với công ty chúng tôi vào hồi: 8 giờ ngày 1 tháng 9 năm 2004.

Tại: Trụ sở công ty số 25 Trương Định , Hà nội .

Sau khi ký hợp đồng Anh sẽ có thể bắt đầu làm việc vào ngày 1 tháng 9 năm 2004 .

Đề nghị Anh thông báo cho chúng tôi quyết định của Anh chậm nhất vào ngày 23 tháng 8 theo số điện thoại: 8.632.006

Chúng tôi mong Anh sẽ đến làm việc với công ty chúng tôi và tin tưởng rằng Anh sẽ có một công việc lý thú và phát huy tốt tài năng của mình.

Chào thân ái !

(Mẫu thư từ chối)

CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT

( Logo của Công ty )

Hà nội, ngày 18 tháng 8 năm 2004

Kính gởi: Anh Trần văn Cường

Địa chỉ : 234 C7 Khu tập thể Thành Công, Hà nội.

Công ty chúng tôi đánh giá rất cao khả năng cũng như sự hiểu biết về công việc của Anh và chân thành cảm ơn sự quan tâm của Anh đối với Công ty. Rất tiếc rằng khả năng và kinh nghiệm của Anh không phù hợp với yêu cầu công việc mà chúng tôi đang cần. Chúng tôi sẽ lưu hồ sơ của Anh và sẽ ưu tiên liên hệ với Anh ngay khi có công việc phù hợp.

Chúng tôi tin rằng với kinh nghiệm và kiến thức của mình, Anh chắc chắn sẽ là tài sản quí cho không ít các công ty Việt nam và nước ngoài. Chúc Anh may mắn trong nghề nghiệp và nhanh chóng tìm được một vị trí công việc phù hợp.

Chào thân ái !

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY

Trần Hà

Khi quyết định tuyển chọn ứng viên thì Giám đốc nhân sự sẽ đề nghị và Tổng giám đốc sẽ ký quyết định hay hợp đồng lao động. Trong quyết định/hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, và các giao kèo khác.

Hòa nhập (xã hội hóa nhân viên):

Xã hội hóa nhân viên hay hòa nhập môi trường làm việc cho nhân viên là một quá trình có thể được thực hiện:

Trước khi bắt đầu làm việc

Ngay khi công việc bắt đầu

Trong quá trình làm việc

Xã hội hóa có thể được thực hiện một cách chính thức hay không chính thức, với các mục đích sau đây:

Để nhân viên hiểu biết về công việc, công ty

Phát triển nhân viên

Tạo tâm lý thoải mái và tinh thần nhiệt tình.

Quá trình hòa nhập là cực kỳ quan trọng không chỉ cho nhân viên mới mà ngay cả cho những nhân viên đang làm việc cho công ty. Ấn tượng về những ngày đầu tiên làm việc cho công ty sẽ là những kỷ niệm khó phai mờ với nhiều người. Vì vậy, tổ chức nên có chương trình đón tiếp nhân viên mới sao cho đáng nhớ và trân trọng. Sau đây là chương trình đón tiếp nhân viên mới:

CHƯƠNG TRÌNH ĐÓN TIẾP NHÂN VIÊN MỚI

+ Tổ chức :

Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp

Cơ cấu của tổ chức doanh nghiệp

Chức vụ và tên của các lãnh đạo

Các phòng ban và chức vụ của nhân viên

Kế hoạch của chi nhánh , của công ty hoặc của phòng ban

Giai đoạn thử thách

Sản phẩm và dịch vụ do tổ chức cung ứng

Chính sách và chuẩn mực của tổ chức

Những quy định về kỷ luật

Cẩm nang của các nhân viên

Quyền lợi xă hội của các nhân viên

Thang lương và ngày trả lương

Các ngày nghỉ phép và nghỉ hè

Các giờ giải lao

Các khả năng đào tạo và phát triển

Các phòng tư vấn

Bảo hiểm

Kế hoạch nghỉ hưu

Các dịch vụ do tổ chức cung ứng cho nhân viên

Các chương trình giúp đỡ công nhân viên

+ Giới thiệu:

Với lãnh đạo trực tiếp

Với các đồng nghiệp trong công việc

Với các nhà tư vấn về quyền lợi xã hội và đào tạo

+ Công việc và trách nhiệm :

Nơi làm việc

Những yêu cầu về an toàn

Mô tả công việc

Mục tiêu công việc , và

Mối quan hệ với các nhân viên khác.

Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro

Trước Sau

#nguyenhuan