Đọc truyện Giáo Trình QTNL2 - NguyenHuan - Giáo Trình QTNL2

Giáo Trình QTNL2 - NguyenHuan

Trước Sau

Màu nền

Font chữ

Font size

Chiều cao dòng

Chương

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng Đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Xingapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển.

I. Khái niệm, mục đích và vai trò của Đào tạo và Phát triển:

1/ Khái niệm:

“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”

Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” .

“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”.

Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển

Đào tạo

Phát triển

Trọng tâm

Công việc hiện tại

Công việc của tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân, nhóm và tổ chức

Mục tiêu

Khắc phục các vấn đề hiện tại

Chuẩn bị cho sự thay đổi

Sự tham gia

Bắt buộc

Tự nguyện

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:

Đào tạo

Phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi liên quan đến công việc.

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn.

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao động

- Được sử dụng để làm phù hợp với những thay đổi trong tổ chức.

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội.

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.

2/ Mục đích của Đào tạo:

Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện phục vụ một mục đích:

Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ được giao.

Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ chức.

Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và phát triển nhân viên.

uy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động của các nhân viên. Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp.

Các mục đích của Đào tạo:

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

(nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.

Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên

. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.

Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.

Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.

Định hướng công việc mới cho nhân viên

Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến).

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.

Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.

3/ Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển:

a/ Vai trò:

Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.

Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.

Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.

b/ Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển

Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.

Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.

Một tổ chức quốc tế đánh giá tổng hợp nguồn nhân lực Việt nam như sau:

Đánh giá tổng hợp nguồn nhân lực Việt nam theo BERI

(Business Environment Risk Intelligence)

Điểm tối đa : 100

Các chỉ tiêu

Khung pháp lý

Năng suất tương đối

Thái độ người lao động

Thành thạo kỹ thuật

Tổng hợp

Năm 1999, các thứ hạng cao gồm các quốc gia sau :

Xingapo được 84 ( đứng thứ 1 ) Thụy sĩ được 75 ( đứng thứ 2 )

Nhật được 73 ( đứng thứ 3 ) Bỉ được 73 ( đứng thứ 3 )

Với số liệu phản ánh một thực tế chất lượng nguồn nhân lực của Việt nam ở một mức thấp so với các nước trên thế giới. Một khoảng cách chênh lệch quá xa về chất lượng đã trả lời vì sao năng suất lao động của chúng ta quá thấp. Sự hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực đã không đem đến khả năng cạnh tranh để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao. Đào tạo đã phải trở thành một phương sách tất yếu bắt buộc các doanh nghiệp Việt nam trên con đường hội nhập.

Tuy nhiên, những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn nhiều điều phải giải quyết:

Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh

Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo

Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng

Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai

Tổ chức các khóa học không hiệu quả

Không đánh giá kết quả đào tạo.

Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.

Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .

Đào tạo để hoạt động

Đào tạo để gây ảnh hưởng

Không có khách hàng

Không có nhu cầu kinh doanh

Không đánh giá tính hiệu quả của thành tích hay nguyên nhân

Không mất công sức để chuẩn bị môi trường lao động nhằm hỗ trợ cho việc đào tạo

Không đo lường các kết quả.

- Công tác với khách hàng

- Gắn liền với nhu cầu kinh doanh

Đánh giá tính hiệu quả của thành tích nguyên nhân

Chuẩn bị môi trường lao động để hỗ trợ cho đào tạo

Đo lường kết quả

Không phải lúc nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.

Những bất lợi của Đào tạo và Phát triển :

Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.

Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.

Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm việc.

II/ Qúa trình Đào tạo

Qúa trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

1/ Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bao gồm:

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.

“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”.

Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.

Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.

Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :

Khả năng trí tuệ

Khả năng thể lực

Sự ổn định về tinh thần , tình cảm

Hoàn cảnh gia đình và bản thân

Sức khỏe

Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :

Công việc hiện tại

Sự thay đổi công việc

Lương

Không có đào tạo

Thiếu đầu tư và máy móc

Thiếu các điều kiện làm việc

Không có kế hoạch

Quản lý kém

Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :

Thiếu hiểu biết về công việc

Có cảm giác được đối xử không công bằng

Thiếu sự khuyến khích động viên

Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát.

Thiếu tự tin hay quá tự tin

Các chương trình đào tạo không phù hợp.

Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:

Về phía nhân viên :

Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp.

Xảy ra nhiều tai nạn lao động.

Làm việc mất quá nhiều thời gian.

Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )

Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng.

Với người quản lý :

Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).

Làm việc mất quá nhiều thời gian.

Tinh thần làm việc sút kém.

Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo người quản lý ngay tức khắc).

Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục đích cụ thể của quá trình đào tạo.

Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:

Kế hoạch phát triển của công ty

Các ghi chép về nhân viên

Các báo cáo đánh giá kết quả công việc

Các bản mô tả công việc

Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

Các sai sót hay lỗi lầm

Các báo cáo về tai nạn

Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì.

Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

Chiến lược của tổ chức

Các nguồn lực cho đào tạo

Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.

Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.

Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.

+ Phân tích ở mức độ thực hiện:

Phát triển danh mục các nhiệm vụ

Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cần thiết cho công việc

Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.

+ Phân tích ở mức độ cá nhân:

Đánh giá kết quả công việc của cá nhân

Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức , năng lực , và thái độ

Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và cần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay đổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự kiến thường rất hiếm. “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động. Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ năng làm việc, chứ không phải nâng cao chúng. Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói hay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơi làm việc. Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao.

Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo.

+ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:

Phỏng vấn Phiếu điều tra

Kiểm tra Phân tích các vấn đề của nhóm

Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội để người tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát viên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định lượng hay không .

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO

Lý do

Kết cục

Bối cảnh

Họ cần đào tạo điều gì ?

Kỹ thuật

Khả năng tham gia của người tham gia

Sự tham gia của ban lãnh đạo

Thời gian cần thiết

Chi phí

Những dữ liệu liên quan có thể định lượng

Uỷ ban tư vấn

thấp

vừa

thấp

Trung tâm đánh giá

cao

thấp

cao

Điều tra thái độ ( ý kiến )

vừa

thấp

vừa

thấp

Thảo luận nhóm

cao

vừa

Phỏng vấn người tham gia tiềm ẩn

cao

thấp

cao

vừa

Yêu cầu của ban lãnh đạo

thấp

cao

thấp

Quan sát hành vi

vừa

thấp

cao

vừa

Đánh giá thành tích

vừa

cao

vừa

thấp

cao

Hồ sơ thành tích

thấp

vừa

thấp

vừa

Điều tra bằng phiếu yêu cầu

cao

vừa

cao

Trắc nghiệm kỹ năng

cao

thấp

cao

Đánh giá của các chương trình quá khứ

vừa

thấp

vừa

thấp

cao

2/ Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo. Để thành công cần phải:

Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.

Xác định chiến lược tối ưu

Lập kế hoạch tổng quát.

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.

Tên của chương trình đào tạo.

Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được).

Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.

Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.

Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.

Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.

Hình thức, phương pháp đào tạo.

Chính sách môi trường sau đào tạo.

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:

1). Nội dung đào tạo:

Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản

Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở

Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty …).

2). Các nguyên tắc của học:

Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).

Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.

Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:

Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ.

Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.

Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.

Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo

Ứng dụng những điều học được.

3) Đặc điểm của học viên:

Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo.

4). Giới hạn của tổ chức:

Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài .

5) Các phương pháp đào tạo:

Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau.

Đào tạo tiếp nhận thông tin:

Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng , các buổi thuyết trình , phim , video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .

Đào tạo kỹ năng:

Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.

Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:

Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.

Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:

Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh.

3/ Bước 3: Thực hiện Đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độ của người học.

Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp.

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

Tiêu thức

Các hình thức /phương pháp

Theo định hướng nội dung đào tạo

Đào tạo theo định hướng công việc

Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên

Đào tạo huấn luyện kỹ năng

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý

Theo tổ chức hình thức đào tạo

Đào tạo chính quy

Đào tạo tại chức

Lớp cạnh xí nghiệp

Kèm cặp tại chỗ

Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo xa nơi làm việc

Theo đối tượng học viên

Đào tạo mới

Đào tạo lại

Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau. Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai.

MỤC TIÊU KIẾN THỨC

Biết

Hiểu

Ứng dụng

Phân tích

Tổng hợp

Đánh giá

Ghi nhớ, gợi nhớ

các thuật ngữ, sự kiện…

Nhận biết ý nghĩa của một

thông điệp

Sử dụng những gì

đã học trước

Chia tổng thể

thành từng phần

Tổng hợp các thành

phần từ các bộ phận

Đánh giá giá trị

Các ý kiến, sự vật

(ĐỊA HẠT NHẬN THỨC )

Cao nhất

Thấp nhất

MỤC TIÊU HÀNH VI

Hành động

điêu luyện

Cơ chế

Phản ứng có

hướng dẫn

Một tập hợp

các kỹ năng

Nhận thức

Quan sát hành vi

liên quan đến một nhiệm vụ

Thực hiện một cách tự động

dễ dàng / theo một thói quen

Hành động không cần hỗ trợ

Thực hiện một nhiệm vụ

với sự hỗ trợ

Sẵn sàng thực hiện

(ĐỊA HẠT TÂM LÝ VẬN ĐỘNG )

MỤC TIÊU THÁI ĐỘ

Hình thành

Phong cách sống

Tổ chức

Tiếp nhận

Đáp lại

Đánh giá cao

Chú ý

Tham gia

Chấp nhận các giá trị các niềm tin

Phát triển / tiếp nhận một hệ thống giá trị mới

Ap dụng cách sống mới hay cách nhìn mới

( ĐỊA HẠT CẢM XÚC )

Nhóm 1: Dùng đào tạo các nhà quản trị và chuyên viên:

Trò chơi quản trị

Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp hội nghị

Mô hình ứng xử

Đào tạo bàn giấy

Thực tập sinh

Đóng kịch

Kỹ thuật nghe nhìn

Nhóm 2: Dùng đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ :

Kèm cặp tại chỗ

Đào tạo học nghề

Phương pháp sử dụng Dụng cụ mô phỏng

Đào tạo chính quy

4/ Đánh giá chương trình đào tạo:

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?

Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.

Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?

Kết quả học tập (người học học được gì?)

Ap dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?).

Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả đem lại từ đào tạo?).

Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(thái độ)

Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học. Sau đây là một ví dụ:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC

Trân trọng cảm ơn anh/ chị đã tham dự khóa học này. Để giúp chúng tôi cải tiến chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghị vào phiếu này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học.

Tên khóa học: Ngày:

Địa điểm:

Xin vui lòng khoanh tròn vào điểm số mà anh / chị cho là thích hợp nhất

5- Xuất sắc 4- Rất tốt 3- Tốt 2- Trung bình 1- Kém

A. Nội dung khóa học

X.sắc

Rất tốt

Tốt

T. bình

Kém

1 Đạt mục tiêu khóa học

2 Nội dung / độ sâu của khóa học

3 Thời lượng khóa học

4 Tài liệu khóa học

5 Bài tập thực hành

6 Đáp ứng mong đợi

7 Hiệu quả phương tiện nghe nhìn

8 Đánh giá chung

Các nhận xét khác:

B. Giảng viên

Họ và tên :

X.sắc

Rất tốt

Tốt

T.bình

Kém

1 Kiến thức về chủ đề và hiểu biết thực tế

2 Khả năng truyền đạt và lôi cuốn học viên học tập

3 Sử dụng các ví dụ có liên quan / bài tập tình huống

4 Giúp đỡ và quan tâm / Hướng dẫn các học viên trong khóa học

5 Đánh giá chung về giảng viên

C. Điều kiện học tập

X.sắc

Rất tốt

Tốt

T.bình

Kém

1 Việc đáp ứng của ban tổ chức lớp

2 Điều kiện chung ( nhiệt độ , chỗ ngồi , chiếu sáng …)

3 Chất lượng phương tiện nghe nhìn

4 Không gian lớp học

5 Giải lao / ăn trưa

6 Giải lao

Nhận xét khác :

D. Các khóa học khác mà anh / chị quan tâm:

1………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

E. Bằng cách nào anh / chị biết được khóa học này

Quảng cáo Giới thiệu của bạn bè Khác

F . Anh / chị có định giới thiệu khóa học này cho bạn bè đồng nghiệp hay không?

Có Không

Nếu trả lời “không”, xin vui lòng cho biết lý do chính :

G. Các góp ý khác:

III / CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN:

Nếu xét theo địa điểm của đào tạo ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc

1/ Đào tạo tại nơi làm việc:

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là Đào tạo trên công việc)

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

Kèm cặp bởi cố vấn

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức để thực hiện công việc tốt hơn.

Để công nhân tự thực hiện công việc.

Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc.

+ Ưu điểm:

Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.

Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…

Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.

Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.

+ Nhược điểm:

Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.

Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.

Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.

1.2 Luân chuyển công việc:

Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.

+ Ưu điểm:

Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.

Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp .

Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

+ Nhược điểm:

- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.

Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.

Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.

2/ Đào tạo xa nơi làm việc:

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việc thực tế để dành thời gian cho việc học. Các phương pháp đào tạo xa nơi làm việc bao gồm:

2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.

+ Ưu điểm:

Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành

+ Nhược điểm:

Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập

Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

2.2 Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối phó. Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức.

+ Ưu điểm:

Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định.

Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.

Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời , kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tiếp bằng văn bản .

+ Nhược điểm:

Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.

Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.

Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời gian.

Nó không thể thích hợp với mọi người.

Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.

2.3 Trò chơi quản trị:

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức.

+ Ưu điểm:

Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.

+ Nhược điểm:

Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.

Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.

Chương VI

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

I/ Khái niệm, mục tiêu và tiến trình đánh giá nhân viên.

1/ Khái niệm:

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”.

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời gian. Vì:

Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên.

Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.

Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác nhau.

Việc đánh giá không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:

Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.

Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khó khăn trong tiến trình Quản trị Nguồn nhân lực, bởi vì không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).

2/ Mục tiêu đánh giá nhân viên:

Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác).

Điều chỉnh sửa chữa những sai sót.

Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.

Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.

Tạo động lực kích thích nhân viên.

Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.

Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.

Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty.

Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.

Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên.

Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.

Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc … ) .

Tóm lại: Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:

+ Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

+ Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả .

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc và thường xuyên. Tuy nhiên, điều này được thực hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau:

QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – NHÂN VIÊN :

Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.

Là cơ hội thảo luận thẳng thắn trong đó người đánh giá cung cấp cho nhân viên sự đánh giá về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình.

Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên và dùng những biện pháp cần thiết để hoàn thiện họ.

Việc thực hiện thông báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại diện của nhân viên. Điều này giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn hơn (do không bị ảnh hưởng của quan hệ cấp bậc) .

BAN LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN :

Các nhà lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót

Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.

PHÒNG NHÂN LỰC :

Có được một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc

Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt , thuyên chuyển …

Cung cấp các thông tin chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng.

3/ Tiến trình của đánh giá nhân viên:

Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:

Xác định mục tiêu cụ thể của đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Xác định mức độ hoàn thành công việc

Thiết lập những chuẩn mực cho công việc

Tiến trình trên mang tính cổ điển trong đánh giá, ngày nay người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá cuối cùng sang việc đánh giá quá trình. Nghĩa là việc đánh giá ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động kết thúc.

Trước khi các hoạt động diễn ra:

+ Các mục tiêu cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải phù hợp với chiến lược của tổ chức, gắn liền với những đặc điểm hiện tại của tổ chức.

+ Các tiêu chí sử dụng để đánh giá sự thực hiện: tức là cần thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:

Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc và được hình thành từ phân tích công việc. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ năng , quan hệ …

Người lao động phải được cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá bằng văn bản trước khi được đánh giá. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình đánh giá.

Trong khi hoạt động diễn ra:

+ Thực hiện ghi nhận:

Những người tham gia đánh giá phải có khả năng quan sát hành vi mà họ đánh giá

Những người tham gia đánh giá phải được huấn luyện để sử dụng mẫu đánh giá một cách chính xác.

Trong khi đánh giá:

+ Phân tích những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn

Khi kết thúc đánh giá:

+ Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả đánh giá nên được thảo luận với người lao động và những phản hồi cần có để giúp đỡ những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.

Sau khi đánh giá:

+ Xác định các mục tiêu và tiêu chí cho giai đoạn sau.

Hệ thống đánh giá về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

Độ tin cậy :

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá.

Gía trị

Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân viên.

Tính nhạy

Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt.

4. Tính chấp nhận được và tính công bằng:

Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá.

Hệ thống đánh giá nhân viên cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó.

Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.

Trong việc đánh giá sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập trung vào sự công bằng điều hòa ( nghĩa là nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá ) và sự công bằng về mặt thủ tục nghĩa là nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các quyết định đó .

Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:

Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một vài đóng góp vào chính quá trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ.

Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên.

Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.

Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng.

Tính thực tế

Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động.

Anh hưởng :

Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chính xác vào điểm đánh giá, nếu không ý nghĩa hay ảnh hưởng của việc tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ bị mất hoàn toàn.

II/ Các sai lầm có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên:

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không chính xác về nhân viên. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy tiện , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .

Hiệu ứng tương phản

: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.

Cảm tưởng ban đầu

: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. An tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị đánh giá . Và thông thường người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó.

Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng )

: Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố khác , coi như một tổng thể . Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.

Lỗi thiên kiến

: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.

Lỗi định kiến

: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm tương tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản chất . Ví dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói : “ Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .

Xu hướng trung bình chủ nghĩa

: Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và vì vậy không tạo được sự khuyến khích động viên nhân viên.

Sự khoan dung

: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.

Xu hướng quá nghiêm khắc

: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe, không bằng lòng với mọi ai . Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh hướng cực đoan. Sai lầm này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt hảo” hay “bất tài”.

Giống với người đánh giá

: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có xu hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai lầm như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí đánh giá.

Sai lệch gần đây

: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả.

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân viên.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:

Thiếu thông tin

Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng

Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận

Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động

Không khách quan trong quá trình đánh giá

Thiếu kỹ năng đánh giá

Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi

Thiếu các nguồn lực cần thiết

Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả

10.

Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.

II/ Quyết dịnh chủ thể đánh giá

Trong hầu hết các công ty, bộ phận phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá nhân viên. Trách nhiệm tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi công ty, nhưng hầu hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham gia vào quá trình này .

Phòng nhân sự

Các chủ thể đánh giá

Thiết kế và duy trì hệ thống

Thiết kế hệ thống báo cáo

Bảo đảm các báo cáo đúng hạn

Huấn luyện người đánh giá

Tiến hành đánh giá người lao động

Thực hiện các báo cáo chính thức

Sau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên:

1/ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới

Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì:

Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới

Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình.

Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá.

Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.

Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.

Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.

Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.

Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá.

2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên:

Ở một số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:

Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.

Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.

Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới.

Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .

3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:

Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.

Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau.

Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.

4/ Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):

Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đánh giá người đó

Ưu điểm: Khách quan hơn

Nhược điểm:

Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên

Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.

5/ Tự đánh giá:

Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.

6/ Khách hàng đánh giá:

Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề . Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.

III/ Các phương pháp đánh giá

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

Phương pháp bảng điểm

Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp so sánh từng cặp

Phương pháp phê bình lưu giữ

Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

Đánh giá phẩm chất cá nhân

Đánh giá hành vi

Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

Rẻ khi xây dựng

Dễ sử dụng

Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

Dễ thiên vị

Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

Không hữu ích cho việc đề bạt

Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

Có thể rất tốn kém để phát triển.

Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

Tạo ra sự linh hoạt.

Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

Không khuyến khích sự hợp tác

Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

So sánh tương đối

So sánh tuyệt đối.

So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

Không rõ khoảng cách khác biệt.

Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên

Ví dụ về hệ thống so sánh tương đối

Kết quả xếp loại thực hiện theo các nhóm

Điểm TT

Nhóm 1

Nhóm 2

Nhóm 3

10 ( Cao )

1 ( Thấp )

Mai (1 )

Phúc (2 )

Giang ( 3 )

Bình (4 )

Thúy (5 )

Tài ( 1 )

Tuấn (2 )

Sơn (3 )

Gái (4 )

Kiên ( 5 )

Phương ( 1 )

Hương (2 )

Liên ( 3 )

Cảnh ( 4 )

Minh (5 )

So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

Xu hướng bình quân hóa

Khó xác định các mức chuẩn

Ví dụ về đánh giá tuyệt đối

Khả năng ra quyết định 1 2 3 4 5

Khả năng chấp nhận sự thay đổi 1 2 3 4 5

Chấp nhận trách nhiệm 1 2 3 4 5

Quan điểm , thái độ 1 2 3 4 5

Tuân thủ các quyết định 1 2 3 4 5

Tinh thần tiết kiệm 1 2 3 4 5

Tinh thần hợp tác 1 2 3 4 5

Khả năng khởi xướng 1 2 3 4 5

…….

Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sử dụng các phương pháp đánh giá

Phương pháp

Mục tiêu hành chính

Mục tiêu phát triển

Mục tiêu điều hành

Tuyệt đối

Tương đối

Phẩm chất

Hành vi

Kết quả

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Ví dụ:

Các yếu tố

Điểm đánh giá

Giải thích

1. Khối lượng công việc

hoàn thành

2. Chất lượng công việc

3 . Tính sáng tạo

4 . Tổng hợp

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN

Thời gian đánh giá từ tháng đến tháng

Nhân viên được đánh giá : Chức danh công việc :

Tên người đánh giá : Bộ phận :

STT

Các tiêu chí

Điểm đánh giá

Ghi chú

Khối lượng công việc

5 4 3 2 1

Chất lượng công việc

5 4 3 2 1

Tính sáng tạo

5 4 3 2 1

Tinh thần hợp tác

5 4 3 2 1

Tổng hợp

Ngày tháng năm

Người chịu trách nhiệm đánh giá

Thang điểm đánh giá:

Xuất sắc (tốt):

Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi của lãnh đạo.

Trên mức yêu cầu (khá):

Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài tiêu chí nhỏ.

Đạt yêu cầu (trung bình

): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc.

Dưới mức yêu cầu (yếu

): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí đánh giá.

Không đạt yêu cầu (kém)

: Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chí đánh giá. Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc.

Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:

Xuất sắc ( tốt ) Trên 4,80

Trên mức yêu cầu ( khá ) Từ 3,81 – 4,80

Đạt yêu cầu (trung bình ) Từ 3,00 – 3,80

Dưới mức yêu cầu ( yếu ) Từ 2,00 – 2,99

Không đạt yêu cầu ( kém ) Dưới 1,99

Điều khó khăn nhất là cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chí. Dựa vào các yêu cầu đó người đánh giá có thể cho điểm một cách tương đối chính xác các tiêu chí đánh giá.

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Ta có ví dụ như sau:

Số TT

Ban giám khảo

Các nhân viên cần đánh giá

Giám khảo 1

Giám khảo 2

Giám khảo 3

Cộng

Xếp hạng chung cuộc

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

Nếu hơn được 2 điểm

Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

Ví dụ:

( Về chất lượng công việc )

Tổng cộng

Xếp hạng cuối cùng

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại trung bình gồm có :

Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.

Trình bày các món ăn đẹp , tạo mùi thơm ngon

Không lãng phí thực phẩm

Chuẩn bị cho bữa ăn sau

Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ , không thò tay vào món ăn …

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Nhà quản lý

Người lao động

Cùng nhau xác định các mục tiêu

Đánh giá hàng năm

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Ví dụ: Đối với nhân viên bán hàng hóa có thể đặt ra các nhóm yêu cầu sau đây:

Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa (K1)

Khả năng giao dịch với khách hàng (K2 )

Khả năng giao dịch tính toán về tiền bạc (K3 )

Khả năng phục vụ ( K4 )

Ngay thẳng và có lương tâm ( K5 )

Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng ( K6 )

Khả năng ghi chép sổ sách ( K7 )

Khả năng mặc cả với khách hàng ( K8 )

Sức khỏe (K9 )

Ngoại hình ( K10 )

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Ví dụ : trong ví dụ trên ta có :

Điểm 10 tối đa

Các nhóm yêu cầu thực hiện công việc

K10

GK thứ 1

GK thứ 2

GK thứ 3

Trung bình ( R )

8,33

9,66

7,66

7,33

5,66

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

Xuất sắc ( 9 –10 )

Khá ( 7- 8 )

Trung bình (5-6 )

Yếu (3-4 )

Kém (1-2 )

Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa

8,33

Biết được nguyên nhân khác biệt về giá cả của các loại hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng Hiểu tính năng , tác dụng và cách thức sử dụng các loại hàng

Phân biệt được sự khác biệt giữa các mặt hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng một cách rõ ràng .

Biết hướng dẫn cho khách hàng cách sử dụng các loại hàng

Biết cách sử dụng các loại hàng trong quầy một cách thô thiển

Không nắm được cách sử dụng của nhiều loại hàng trong quầy .

Khả năng giao dịch với khách hàng

Biết được sự ưa thích của các nhóm khách hàng khác nhau & biết cách hướng dẫn khách . Vui vẻ , cởi mở với khách hàng , làm cho khách hàng thoải mái , tin tưởng .

Mềm mỏng , vui vẻ với khách hàng , biết cách kiềm chế bản thân , bình tĩnh đối với khách hàng khó tính , nóng nảy

Ít niềm nở mời chào khách hàng

Tỏ ra khó chịu công khai đối với những khách hàng khó tính

Thường xảy ra tranh cãi với khách hàng nóng tính . Bị khách hàng nhiều lần phàn nàn .

Khả năng tính toán về tiền bạc

Tính toán , giao dịch nhanh , chính xác .

Tính toán giao dịch chính xác .

Tính toán giao dịch chính xác , nhưng tốc độ chậm

Tính toán chậm ,đôi khi còn xảy ra nhầm lẫn nhỏ

Thường xảy ra nhầm lẫn mất mát

Khả năng phục vụ

Cân đong , đo đếm nhanh , chính xác , bao hàng đẹp , nhanh

Cân đong , đo đếm , bao hàng chính xác , tốc độ bình thường

Cân đong đo đếm bao hàng chính xác , tốc độ chậm

Cân đong , đo đếm chậm , lề mề .

Hay nhầm lẫn , chậm chạp , để khách hàng bỏ đi

Ngay thẳng có lương tâm

Có ý thức bảo vệ tài sản của cửa hàng và khách hàng . Nhặt được của rơi ,quên trả lại cho khách hàng

Tính toán , cân đong , đo đếm đầy đủ , chính xác

Đôi khi có sơ sót nhỏ trong việc cân đo , đếm cho khách hàng

Phát hiện ra sự nhầm lẫn của khách hàng cố tình lờ đi

Tính gian tiền của khách hàng và cân đong không đầy đủ

Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng

Bố trí gọn gàng , trật tự , dễ thấy , và hấp dẫn khách hàng

Bố trí gọn gàng dễ phục vụ

Việc bố trí cho phục vụ nhưng không ngăn nắp và không hấp dẫn khách hàng

Bố trí tốn nhiều diện tích . Hàng bày không đẹp mắt .

Bố trí lộn xộn , chồng chéo , bỏ quên mặt hàng

Khả năng ghi chép sổ sách

Ghi chép nhanh , rõ ràng đầy đủ và chính xác .

Ghi đầy đủ chính xác , rõ ràng

Ghi đầy đủ chính xác nhưng mất nhiều thời gian .

Ghi chép lộn xộn , không rõ ràng , đôi khi bỏ sót

Đánh mất sổ . Thường xảy ra nhầm lẫn

Khả năng mặc cả

Có khả năng thuyết phục người mua với giá có lợi nhất

Biết thuyết phục khách hàng

Tỏ ra khó chịu khi khách hàng năn nỉ bớt giá

Không có khả năng thuyết phục KH

Thường mua bán hớ

Sức khỏe

Có khả năng làm việc với cường độ cao , làm thêm giờ

Bảo đảm đủ thời gian làm việc , có thể làm thêm giờ

Bảo đảm qui định thời gian làm việc , không có khả năng làm việc căng

Thường tỏ ra mệt mỏi về cuối ca , ngày công đủ

Thường nghỉ vì lý do sức khỏe .Luôn mệt mỏi , lờ đờ trong công việc

Ngoại hình

Duyên dáng , thanh lịch có sức hấp dẫn đối với khách hàng

Đầu tóc trang phục lịch sự , được khách hàng cảm tình

Trang phục , đầu tóc gọn gàng

Đôi khi chưa thật gọn gàng trong trang phục , đầu tóc

Mất vệ sinh , lôi thôi luộm thuộm

Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được tính theo công thức:

Trong đó: Ri - Số điểm chỉ tầm quan trọng của nhóm yêu cầu i cần đánh giá

Gi - Là số điểm chỉ mức độ thỏa mãn nhóm yêu cầu i trong thực hiện công việc của nhân viên: Xuất sắc 9- 10, Khá 7-8 , Trung bình 5-6 , Yếu 3-4 , Kém 1-2 .

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

Đối với nhân viên khác căn cứ vào số điểm phân loại như sau :

Xuất sắc nếu: G >8,5

Khá nếu: 6,5 < G < 8,5

Trung bình : 4,5 < G < 6,5

Yếu nếu : G < 4,5

PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

Các báo cáo chính thức

Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

Tiến hành phỏng vấn

NÊN LÀM

KHÔNG NÊN

1.Chuẩn bị trước

2. Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển

3. Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc hoàn thiện

4. Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối với việc thực hiện của người lao động

5. Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ trong tương lai

1.Thuyết giảng người lao động.

2.Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các chủ đề lương bổng , thăng tiến .

3. Chỉ tập trung vào các khuyết điểm

4. “ Chiếm diễn đàn ”

5. Phê phán quá mức các sai lầm

6. Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên mọi phương diện

7. So sánh người lao động với người khác

Tiến hành phỏng vấn:

Đề nghị tự đánh giá

Mời gọi sự tham gia

Thể hiện sự đánh giá cao

Tối thiểu hóa sự phê phán

Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

Hỗ trợ

Thiết lập các mục tiêu

Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC QUA PHỎNG VẤN VÀ

CÁC GỢI Ý THỰC TẾ

Trước khi phỏng vấn

Lập lịch trình của cuộc thảo luận và phát cho nhân viên bản copy mẫu đánh giá trước một tuần. Nếu đây là lần đầu tiên đối với nhân viên thì hãy hướng dẫn họ về mẫu và thủ tục.

Xem kết quả công việc của nhân viên trong 6 tháng trước đó.

a. Nghĩ về các ví dụ cụ thể có thể giúp nhân viên.

b. Đưa ra các lựa chọn để điều chỉnh và hoàn thiện kết quả công việc của nhân viên.

Các mục tiêu đã được đồng ý cho 6-12 tháng có rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu không?

a. Bao gồm các tiêu chuẩn và thước đo cho sự thành công.

b. Các hoạt động cần thiết để tiến hành công việc

c. Các loại trợ giúp cụ thể cần thiết về nguồn lực, các quyết định, các loại thông tin, những lời khuyên hoặc tư vấn.

Các hoạt động phát triển nhân viên khác.

a. Chắc chắn đủ thời gian để hoàn thành chúng

b. Đưa ra một thồi hạn cuối cùng.

Lập kế hoạch cho buổi phỏng vấn.

a. Đưa ra trình tự các vấn đề như kết quả cần có, các mục tiêu và các kế hoạch phát triển

b. Cố gắng dự đoán các loại vấn đề nảy sinh và những giải pháp cho các vấn đề đó.

c. Cố gắng có được một phòng thuận tiện nhất và loại trừ những gián đoạn không cần thiết.

Trong quá trình phỏng vấn

Cố gắng tạo ra bầu không khí thoải mái, chúng ta cùng giải quyết vấn đề chứ không phải “anh và tôi”.

Sử dụng sự góp ý trên tinh thần xây dựng và phát triển.

Tránh tranh luận vì dễ dẫn đến bế tắc.

Hãy linh hoạt khi có thể.

a. Nếu tình trạng bế tắc diễn ra thì bạn nên nói về những thông tin phản hồi hay kết quả đánh giá trên quan điểm của bạn và cái gì mà bạn nghĩ sẽ là kết quả nếu cứ tiếp tục hành vi hay cách làm hiện tại.

b. Thường xuyên kiểm tra về cách hiểu về các vấn đề đang thảo luận.

Sau khi thảo luận

Nhân viên chuẩn bị một bản tóm tắt cuộc thảo luận, đặc biệt là các cam kết. Đây có thể coi nhu sự kiểm tra lần cuối cùng về sự hiểu biết rõ ràng những gì đã thảo luận. Cả nhân viên và cán bộ phụ trách giữ mỗi người một bản copy.

Cả nhân viên lẫn cán bộ phụ trách nên thảo luận về bất cứ sự thay đổi mục tiêu nào.

Việc thảo luận về kết quả công việc và các góp ý nên được tiếp tục một cách định kỳ cũng như khi có vấn đề nảy sinh. Không nên để sau cuộc thảo luận chính thức một tháng hay lâu hơn mới đưa ra các ý kiến góp ý hoặc thảo luận về các vấn đề nảy sinh. Đúng thời điểm là rất quan trọng.

KỸ THẬT PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ

1/ Chuẩn bị phỏng vấn:

+ Thu thập dữ liệu, các thông tin cần thiết:

Các thông tin về bản mô tả công việc

Các thông tin về các tiêu chuẩn mẫu

Xem xét hồ sơ cá nhân

Xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian gần đây.

+ Chuẩn bị cho nhân viên:

Thông báo trước cho nhân viên

Thu thập các thắc mắc , phàn nàn của nhân viên

Tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng

2/ Tạo ra mối quan hệ giao tiếp

Người đánh giá cần tạo ra bầu không khí trong đó có sự trao đổi một cách hiệu quả giữa người đánh giá và người bị đánh giá. Bình thường một cuộc phỏng vấn bao giờ cũng làm cho người bị đánh giá một cảm giác e sợ vì họ có thể phải đối đầu hàng loạt các câu hỏi khó hoặc kết quả của phỏng vấn sẽ có thể ảnh hưởng đến cá nhân họ. Vì thế người đánh giá cần giành một ít thời gian để tạo ra một không khí thân thiện làm cho cuộc phỏng vấn đánh giá trở nên mang tính xây dựng hơn.

Các kỹ thuật cụ thể có thể là:

Thân thiện, cởi mở, dễ tiếp xúc.

Thái độ ân cần vui vẻ.

Nói nhỏ nhẹ vừa đủ nghe.

Luôn thể hiện sự bình tĩnh để có thể kiểm soát tình hình.

Cười và trao đổi bằng ánh mắt.

Giải thích rõ thủ tục.

Người đánh giá cần tránh thái độ kẻ cả, bề trên (Không có gì phải lo lắng đâu) hoặc nhấn mạnh vai trò lãnh đạo của mình (Anh không phải sợ tôi) bởi vì , những câu nói như vậy lại thường được hiểu có điều đáng lo ngại đây .

3/ Lắng nghe và khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn:

Cách tốt nhất và đơn giản nhất để nhân viên có thể thay đổi thái độ và hành vi của họ là hãy lắng nghe và khuyến khích họ trình bày. Khi lắng nghe người đánh giá cần chú ý đến các khía cạnh chưa rõ, các vấn đề cần phải tiếp tục làm rõ và tập trung vào các suy nghĩ của người bị đánh giá để hiểu chúng một cách rõ ràng hơn.

Những điều cần làm để khuyến khích nhân viên nói:

Thể hiện sự quan tâm đến bản thân nhân viên và các vấn đề họ trình bày.

Im lặng nghe họ nói, không ngắt lời họ (trừ khi phải lái người bị đánh giá để không bị lạc đề).

Sử dụng các hành vi phi ngôn ngữ (ánh mặt, nụ cười …) để khuyến khích người nói.

Sử dụng các câu khuyến khích như : Vâng , rồi sao nữa …

Đưa ra các câu hỏi mang tính khuyến khích.

Hãy xem lại các điều nên làm và không nên khi tiến hành phỏng vấn đã trình bày ở trên.

4/ Đặt câu hỏi :

Có các loại câu hỏi khác nhau.

Câu hỏi đóng là những câu hỏi để kiểm tra sự chính xác và kiểm tra lại thông tin. Ví dụ

Có bao nhiêu người trong phòng anh?

Khi nào anh bắt đầu công việc mới?

Anh được đào tạo ở đâu?

Các câu hỏi mở là các câu hỏi để cho người bị đánh giá tham gia vào đề tài. Ví dụ:

Cái gì đang xảy ra với dự án hiện tại?

Những khó khăn khi giải quyết công việc đó?

Làm thế nào để giải quyết vấn đề đó?

Các câu hỏi mở là có hiệu quả nhất đối với người đánh giá để mở rộng sự hiểu biết về người bị đánh giá, họ được khuyến khích để nói về kết quả công việc theo cách của họ với sự lựa chọn cá nhân về những cái gì cần đề cập đến, những gì cần phải nhấn mạnh và những gì có thể bỏ qua .

Các câu hỏi theo sau: là các câu hỏi để phát triển và tập trung câu trả lời cho các câu hỏi mở.

Người đánh giá cần phải tiếp tục khai thác bằng các câu hỏi “theo sau” để khuyến khích người bị đánh giá nói nhiều hoặc nói ra những điều không dễ nói.

Các phương pháp điển hình là:

Nhắc lại những điều cần tiếp tục (Rồi sao nữa …?)

Theo đuổi những phần có lựa chọn (Như vậy, điều quan tâm chính của anh là người bán buôn hay bán lẻ?)

Theo đuổi những bước tiếp theo (Như vậy, cái gì là lợi ích chính đối với anh khi tham gia dự án này?).

Các câu hỏi trực tiếp :

Các câu hỏi đòi hỏi câu trả lời và sự chính xác. Đôi khi rất cần thiết phải ép người bị đánh giá đối mặt với các vấn đề mà họ muốn tránh.

Ví dụ :

Tại sao anh lại bỏ công việc đó?

Khi nào anh cho tôi biết?

Anh làm hay là anh không làm?

Những điểm cần chú ý khi đặt câu hỏi:

Câu hỏi nên ngắn gọn rõ ràng.

Các câu hỏi nên đi thẳng vào các vấn đề.

Tránh các câu hỏi để nhân viên chỉ trả lời “có” hoặc “không”.

Không nhạo báng, bông đùa hoặc chế nhạo nhân viên

5/ Tóm tắt và nhắc lại:

Tóm tắt lại các ý chính và kiểm tra xem người đánh giá đã hiểu đúng các ý của người bị đánh giá chưa. Điều này có thể giúp cho người đánh giá kiểm tra lại nhận thức của mình bằng việc tập hợp các điểm chính sau khi kết thúc từng phần của cuộc phỏng vấn, tóm tắt lại chúng và hỏi người bị đánh giá xem đã hiểu đúng chưa. Điều này cũng nhấn mạnh cho người bị đánh giá rằng họ đã được chú ý và lắng nghe. Nó cũng là cơ hội để người đánh giá chuyển chủ đề cuộc phỏng vấn.

NGUYÊN NHÂN CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC KHÔNG HIỆU QUẢ

- Chính sách và thực tiễn của tổ chức:

Bố trí công việc không phù hợp.

Huấn luyện không đủ.

Việc tuyển lựa không đúng, không phù hợp.

Qúa lạc quan với các tiêu chuẩn thực hiện và các chính sách động viên.

Quản lý quá cứng nhắc.

Thiếu quan tâm chú ý đến những nhu cầu và quan tâm của người lao động

Truyền đạt trong tổ chức không phù hợp.

Các quan hệ báo cáo không rõ ràng.

- Các yếu tố của công việc:

Các yêu cầu công việc không rõ ràng và thay đổi liên tục, thường xuyên.

Công việc nhàm chán.

Thiếu vắng các cơ hội thăng tiến và phát triển.

Xung đột giữa người quản lý và người lao động.

Các điều kiện làm việc thiếu an toàn.

Phương tiện làm việc và nguyên vật liệu không đủ hoặc không phù hợp.

Không có năng lực để thực hiện công việc.

Qúa tải.

Thiếu kỹ năng làm việc.

- Các vấn đề cá nhân:

Các vấn đề gia đình, hôn nhân.

Thiếu hụt tài chính.

Rối loạn xúc cảm, tình cảm.

Xung đột giữa đòi hỏi công việc và gia đình.

Thiếu sức khỏe.

Đạo đức làm việc kém.

Các vấn đề gia đình khác.

Thiếu nỗ lực.

Thiếu trưởng thành.

- Các nhân tố môi trường bên ngoài:

Ngành bị suy giảm hoặc bị cạnh tranh khốc liệt.

Các ràng buộc về luật pháp.

Mâu thẫu giữa các tiêu chuẩn đạo đức và đòi hỏi của công việc.

Xung đột quản lý – công đoàn.

Chương VII TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan đến con người.Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết.

I/ Khái niệm về tiền lương và thù lao lao động

1/ Khái niệm tiền lương:

Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương. Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới.

Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vậ, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”.

Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này . Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương.

Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:

“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.

“Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó , mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm ” .

“ Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ công việc ” “ Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng , nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động”.

Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công lao động. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ “tiền công” thường được dùng để trả công cho lao động chân tay , còn “thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí óc ).

Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây:

+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .

+ Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.

+ Chức năng kích thích

:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .

+ Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.

Liên quan đến tiền lương ở Việt nam còn có một số khái niệm như:

Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng lao động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức

Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công việc mà người lao động đảm nhận.

Trong khu vực Nhà nước Tiền lương cơ bản được xác định như sau:

Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương

Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ

Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:

- Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất.

- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình thường .

Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết.

Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình.

Tiền lương tối thiểu là cơ sở là nền tảng để xác định mức lương trả cho các loại lao động khác . Nó còn là công cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi mua bán sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các thành phần kinh tế.

Điều 56 Bộ luật lao động của Việt nam năm 1993 quy định:

Mức lương tối thiểu được ấn định theo chỉ số giá sinh hoạt đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy để tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính mức lương cho các loại lao động khác.

Chính phủ công bố mức lương tối thiểu chung, mức luơng tối thiểu vùng và mức lương tối thiểu ngành cho từng thời kỳ sau khi lấy ý kiến của Tổng Liên đoàn lao động Việt nam và đại diện người sử dụng lao động.

Khi chỉ số giá cả sinh hoạt tăng lên làm cho tiền lương thực tế của người lao động giảm sút thì Chính phủ điều chỉnh mức lương tối thiểu để đảm bảo tiền lương thực tế.

Vai trò của tiền lương tối thiểu:

Tiền lương tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người lao động trên thị trường lao động.

Giảm bớt sự đói nghèo.

Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại xu hướng giảm chi phí các yếu tố sản xuất tới mức không thỏa đáng trong đó có tiền lương.

Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (phụ nữ, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau ) .

Phòng ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế.

Ngoài các vai trò trên, ở Việt nam, tiền lương tối thiểu còn được dùng làm “căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động khác, thực hiện chính sách BHXH và tính trợ cấp xã hội”.

Ngày nay cũng còn nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương tối thiểu. Có quan điểm ủng hộ quy định tiền lương tối thiểu nhưng cũng có quan điểm phản đối. Ngay ở Mỹ, các chính khách thường đòi tăng lương tối thiểu với lý do nhằm để bảo vệ quyền lợi cho công nhân thiếu tay nghề và giới trẻ, nhưng hậu quả ngược lại là hai thành phần này khó kiếm việc làm hơn, do các công ty không muốn trả lương cao cho những loại lao động thiếu tay nghề.

Những bản báo cáo quốc gia cho thấy rằng hầu hết các quốc gia ASEAN đều có chính sách lương tối thiểu. Những quốc gia này là Philipin, Thái lan, Indonesia, Cam-pu-chia, Lào, Mianma và Việt nam.

Các nước khác ở khu vực Đông nam Á như: Brunei, Malaysia và Singapore lại không có quy định về mức lương tối thiểu. Tuy nhiên, lương danh nghĩa ở những nước này tương đối cao hơn so với mức lương ở các nước còn lại trong vùng.

Từ 1/10/2006, mức lương tối thiểu ở Việt nam sẽ tăng đồng loạt từ 350 nghìn đồng một tháng lên 450 nghìn đồng, tức là tăng gần 28,6%, một tỷ lệ khá lớn , và đây là lần tăng thứ ba kể từ hai năm qua .Đến ngày 1/1/2008 mức tăng tiền lương tối thiểu đã lên đến 540.000 đồng / tháng. Nhiều chuyên gia về tiền lương cho rằng điều này có thể gây khó khăn nhiều cho các doanh nghiệp vì mức tăng này cao quá đà tăng năng suất lao động.

Một thực tế hiện nay các doanh nghiệp ở Việt nam đều trả lương cao hơn nhiều so với mức lương tối thiểu nên họ không sợ vi phạm việc trả lương dưới mức quy định. Nhưng trong khi tổng mức lương không thay đổi mà nghĩa vụ đóng góp (BHXH, BH Ytế) lại tăng lên làm cho thu nhập thực tế có khi giảm đi.

Mặt khác tiền lương thiết yếu là một lượng tiền cần thiết cho một hộ gia đình để tồn tại với những vật dụng sinh hoạt thiết yếu, được hiểu như ngưỡng nghèo. Các đạo luật về tiền lương quốc gia thường gắn lương thiết yếu với lương tối thiểu. Các đạo luật này thường được dựa trên một tập hợp một số loại hàng hóa và vật dụng thiết yếu, thường được đánh giá bằng mức giá cả (chỉ số tiêu dùng), hoặc bằng tỉ lệ lạm phát. Các đạo luật của của quốc gia thường lấy tiền lương tối thiểu làm chuẩn để có những sửa đổi cần thiết để tiền lương có thể theo kịp lạm phát và để khôi phục lại sức mua đã mất của tiền lương.

Tiền lương danh nghĩa: Là số lượng tiền mà người lao động nhận được khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.

Tiền lương thực tế

: Cùng một khối lượng tiền tệ nhưng ở những thời điểm khác nhau hay vùng địa lý khác nhau thì khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mua được cũng có thể khác nhau. Như vậy Tiền lương thực tế là khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.

Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện qua công thức sau đây:

Itltt - Chỉ số tiền lương thực tế

Itldn - Chỉ số tiền lương danh nghĩa

Igc - Chỉ số giá cả

Tiền lương thực tế giúp ta có thể so sánh về mức sống giữa các loại lao động ở các vùng hay quốc gia khác nhau. Tiền lương thực tế là một chỉ số về mức sống dựa trên các dạng tiêu dùng của người lao động và gia đình họ.

Có nhiều thuật ngữ được sử dụng để nói về sự trả lương cho lao động hoặc dịch vụ .Công ước 100 của ILO (Tổ chức Lao động quốc tế) sử dụng thuật ngữ tiền thù lao( remuneration ) để nói về tiền lương như một khoản thù lao được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền mặt hoặc dưới dạng khác do người sử dụng lao động trả trực tiếp cho người lao động và phát sinh từ sự thuê muớn người lao động .

Tiền lương là phạm trù của sản xuất hàng hóa và các quan hệ lao động thuê mướn. Mối quan tâm đến vấn đề này ngày càng tăng vì: số người làm việc vì tiền lương và sống nhờ vào tiền lương ngày càng tăng.

Trước đây chúng ta coi tiền lương thuộc phạm trù phân phối, nhưng ngày nay tiền lương được coi như một khoản chi phí cho đầu tư. Chất lượng và hiệu quả của kinh doanh ngày nay còn phụ thuộc vào các khoản đầu tư có hiệu quả hay không. Ngày nay người ta thuê nhân công để thành công chứ không phải để thất bại.Đầu tư đúng vào nguồn nhân công chất lượng là một đảm bảo cho sự thành công.

Những đặc trưng của tiền lương có thể tóm tắt trong một số đặc trưng như sau:

Mức tăng của tiền lương được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sản xuất sức lao động cả về số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội.

Tiền lương có khuynh hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức lao động tăng lên không ngừng. Việc giảm tiền lương so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tế không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể cảm nhận thấy được.

Nhịp độ phát triển của tiền lương phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần cố định đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng.

2/ Thù lao lao động

Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được trong quá trình làm thuê.

Hiểu cách khác “Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê”.

Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương Tổng thể có cơ cấu như sau:

Tiền lương tổng thể

Tiền lương Tài chính

Tiền lương Phi tài chính

Thù lao trực tiếp

được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người lao động.

Một đặc điểm quan trọng khác của thù lao trực tiếp là nó có liên quan tới hiệu quả công việc. Tức là nó liên quan đến những đóng góp của bản thân người lao động.

Thù laogián tiếp được xác định bằng các dịch vụ hoặc đôi khi bằng tiền mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm việc. Thù lao gián tiếp thường được chuyển thành những lợi ích. Lợi ích được các nhân viên sử dụng như nhu cầu và không đổi lấy những hàng hóa và dịch vụ khác. Lợi ích của tiền lương gián tiếp chỉ dành cho các thành viên của tổ chức. Lợi ích thường không tương ứng với hiệu quả công việc. Lợi ích bắt buộc là những lợi ích mà người chủ phải cung cấp cho người làm thuê (lợi ích bắt buộc theo pháp luật), trong khi các lợi ích tự do là các lợi ích mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động làm thuê trong khả năng và theo ý muốn của họ.

Bổng lộc

được hiểu như những dịch vụ cụ thể cung cấp cho một thành viên để tăng cường hiệu suất của họ trong quá trình làm việc. Bổng lộc thường phụ thuộc vào vị trí bên trên của tổ chức. (Các vị trí càng cao thì bổng lộc càng nhiều ) . Bổng lộc được sử dụng theo ý muốn của nhân viên, nhưng không được đổi chác lấy những hàng hóa hoặc dịch vụ khác. Ví dụ xe hơi của hãng, quyền trở thành thành viên câu lạc bộ …

Các nhân viên thường tập trung chủ yếu vào thù lao trực tiếp. Họ ít hiểu biết lợi ích (thù lao gián tiếp) thường chỉ chiếm 30%- 40% so với thù lao trực tiếp.

Các nhân viên coi thù lao như sự trả cho những đầu tư trước đây của họ vào việc học tập, kinh nghiệm và như một phần thưởng cho những đóng của họ vào mục tiêu của tổ chức.

Đối với người sử dụng lao động, thù lao được coi như một chi phí hoạt động lớn (đặc biệt trong các nghành dịch vụ công nghiệp). Với họ thù lao như một biện pháp ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người lao động .Thù lao trực tiếp được sử dụng để tác động đến hiệu quả của nhân viên trong khi thù lao gián tiếp (lợi ích) được sử dụng để tác động tới lòng trung thành và sự bền trí của nhân viên.

Tiền lương phi tài chính có tính trừu tượng phụ thuộc nhiều vào sự mong đợi của mỗi cá nhân.

II/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:

1/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc :

Sự phức tạp của công việc

: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc phải trả lương cao. Thông thường các công việc phức tạp gắn liền với những yêu cầu về đào tạo, kinh nghiệm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến mức lương. Sự phức tạp của công việc phản ánh mức độ khó khăn và những yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc. Sự phức tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây :

- Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo

- Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc

- Các phẩm chất cá nhân cần có

- Trách nhiệm đối với công việc.

Tầm quan trọng của công việc

: Phản ánh giá trị của công việc. Các công việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Điều kiện để thực hiện công việc

. Các điều kiện khó khăn nguy hiểm đương nhiên sẽ được hưởng mức lương cao hơn so với điều kiện bình thường. Sự phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động cũng như động viên họ bền vững với công việc.

2/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:

Trình độ lành nghề của người lao động

Kinh nghiệm của bản thân người lao động

Kinh nghiệm được coi như một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lương bổng của cá nhân. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và trả lương.

Mức hoàn thành công việc.

Thu nhập tiền lương của mỗi người còn phụ thuộc vào mức hoàn thành công việc của họ . Cho dù năng lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành công việc là khác nhau thì tiền lương phải khác nhau. Đó cũng là sự phản ánh tất yếu của tính công bằng trong chính sách tiền lương

Thâm niên công tác

Ngày nay trong nhiều tổ chức yếu tố thâm niên có thể không phải là một yếu tố quyết định cho việc tăng lương. Thâm niên chỉ là một trong những yếu tố giúp cho đề bạt, thăng thưởng nhân viên.

Sự trung thành.

Những người trung thành với tổ chức là những người gắn bó làm việc lâu dài với tố chức. Trả lương cho sự trung thành sẽ khuyến khích nhân viên lòng tận tụy tận tâm vì sự phát triển của tổ chức. Sự trung thành và thâm niên có mối quan hệ với nhau nhưng có thể phản ánh những giá trị khác nhau. Các tổ chức của người Hoa đề cao các giá trị trung thành còn người Nhật đề cao giá trị thâm niên trong trả lương.

Tiềm năng của nhân viên.

Những người có tiềm năng là những người chưa có khả năng thực hiện những công việc khó ngay, nhưng trong tương lai họ có tiềm năng thực hiện được những việc đó. Trả lương cho những tiềm năng được coi như đầu tư cho tương lai giúp cho việc giữ chân và phát triển tài năng cho tiềm năng của tương lai .Có thể có những người trẻ tuổi được trả lương cao bởi vì họ có tiềm năng trở thành những nhà quản trị cấp cao trong tương lai.

3/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty

Chính sách tiền lương của Công ty

Khả năng tài chính của Công ty

Năng suất lao động

4/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội

Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường

Mức sống trung bình của dân cư

Tình hình giá cả sinh hoạt

Sức mua của công chúng

Công đoàn , xã hội

Nền kinh tế

Luật pháp

Khi xây dựng hệ thống tiền lương người ta có xu hướng trước tiên dựa vào công việc sau đó sử dụng các yêu cầu về kỹ năng và kết quả làm việc để xác định mức lương cho mỗi nhân viên :

Căn cứ vào kết quả làm việc

Căn cứ vào công việc

Căn cứ vào kỹ năng

Nghĩa là dựa vào kết quả làm việc của nhân viên để trả lương.

Dựa vào tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đảm nhận để tra lương.

Doanh nghiệp trả lương cho nhân viêntheo năng lực của họ chứ không theo tên công việc.

Ưu điểm:

-Thúc đẩy nhân viên quan tâm đến kết quả công việc

-Nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ kỹ năng, kinh nghiệm để hoàn thành kết quả tốt hơn .

Ưu điểm :

-Nhânviên hướng đến các công việc có tầm quan trọng cao hơn.

Ưu điểm:

-Thúc đẩy nhân viên nâng cao trình độ KH-KT, rèn luyện các kỹ năng.

Nhược:

-Hội chứng: “ Chỉ làm những công việc được trả lương”

-Anh hưởng đến tinh thần hợp tác

-Khó khăn trong đánh giá kết quả

-Căng thẳng và không thỏa mãn về công việc

Nhược:

-Không xem xét bản chất công việc và các vấn đề dặc thù của công việc

-Qúa trình xác định mức lương cố định có tính chủ quan.

-Khó áp dụng giải pháp này khi các bản mô tả công việc không cụ thể

-Có xu hướng máy móc quan liêu

-“Vị trí chưa là kết quả, địa vị chưa phải là sự đóng góp”

Nhược:

-Một số nhân viên có thể có kỹ năng cao nhưng chưa chắc họ đã hoàn thành tốt công việc.( Kiến thức , kỹ năng chưa hẳn là kết quả )

-Khó khăn trong việc xác định chính xác đâu là kỹ năng quan trọng.( Kiến thức , kỹ năng nào )

-Khó khăn trong đánh giá mức độ kiến thức kỹ năng.

II/ Mục tiêu , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược tiền lương

1/ Mục tiêu của chiến lược tiền lương:

Trong thực tế mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:

Thu hút được các nhân viên tài năng

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được một nguồn nhân lực chất lượng cao để tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Thu hút được những người tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một mục tiêu hàng đầu trong chính sách nhân sự của các tổ chức. Để thực hiện mục tiêu này tiền lương cũng chưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình. Các nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp trả lương cao hơn mức trung bình trên thị trường thường thành công hơn trong kinh doanh, bởi họ thu hút được nguồn nhân lực tốt hơn, tạo ra động lực mạnh hơn.

Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi.

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng. Đội ngũ nhân viên giỏi giúp tổ chức duy trì thế cạnh tranh và thậm chí họ là những người tạo ra những đột biến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc thu hút tài năng là chưa đủ mà tổ chức còn phải nhấn mạnh đến các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi. Nhất là, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt thì các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình. Ngay cả Bill Gates nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, cũng đã từng tuyên bố: “Hãy lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”.

Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực hiện bằng nhiều giải pháp khác nhau, nhưng vai trò của tiền lương là hết sức đáng kể.

Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động

Kiểm soát được chi phí.

Chi phí lao động chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ chức, nên chúng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức đó cung ứng cho xã hội. Chi phí lao động phải được xác định ở mức cho phép tổ chức đó tăng tối đa hiệu suất của mình trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nghĩa là vẫn bảo đảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ về mặt giá cả.

Trong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao động và các chi phí khác để có thể làm cho sản phẩm của mình có giá cạnh tranh. Người lao động ngược lại luôn muốn tối ưu hóa sức mua của đồng lương.

Đáp ứng các yêu cầu luật pháp

Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lương với mục đích bảo vệ lợi ích cho người lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hội. Điều này buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lương phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương. Các vấn đề mà nhà làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm việc bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về luật pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu cụ thể trong các chính sách tiền lương.

Các mục tiêu cũng là những tiêu chuẩn để đối chiếu đánh giá sự thành công của hệ thống tiền lương đó.

2/ Các yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương

Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng ( Thuận mua vừa bán

Yêu cầu này đòi hỏi tiền lương phải bình đẳng cho lao động nam và nữ, không được phân biệt giới tính , chủng tộc hay tôn giáo .

Trả lương phải bảo đảm sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài

Như vậy với công việc như nhau, thì tiền lương phải bằng nhau. Công việc ngang nhau, thì tiền lương như nhau.

Đây được coi là yêu cầu quan trọng nhất trong chính sách tiền lương. Và cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề không phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không. Sự công bằng không chỉ với bên trong mà cả với bên ngoài .Bởi nhân viên không chỉ so sánh với bạn bè trong cùng một công ty mà họ còn so sánh với những người như họ đảm nhận những công việc giống họ ở các công ty khác. Họ ngầm so sánh tỉ số những gì mình nhận được với những gì bỏ ra của mình với tỉ số đó của người khác, nếu tỉ số đó nhỏ hơn họ hiểu rằng thu nhập thấp và chắc chắn họ sẽ bất mãn. Họ có khuynh hướng tự điều chỉnh để chống lại sự bất công. Sự bất mãn cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việc. Ngược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với đóng góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc.

Đảm bảo sự công bằng là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích của người này tăng lên sẽ tỉ lệ thuận với những thiệt hại mà người khác phải gánh chịu. Một sự công bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi mà sự mong muốn của con người là khác nhau, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề của mỗi người là khác nhau.

Phải phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh

Trong thực tế hầu như chúng ta khộng thể xây dựng được một chính sách tiền lương mà ở đó cùng lúc đạt được tất cả các mục tiêu. Ở các thời điểm khác nhau có thể các nỗ lực của tổ chức hướng vào các mục tiêu với mức độ khác nhau. Đôi khi sự cố gắng nhằm đạt được mục tiêu này lại cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu hay yêu cầu khác .Ví dụ: việc nâng cao mức lương nhằm thu hút được các nhân viên tài năng sẽ cản trở mục tiêu kiểm soát được chi phí nhằm giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm.

3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương

Đơn giản, dễ hiểu

: Khi thiết kế chính sách tiền lương các nhà quản trị cần phải làm cho tiền lương thể hiện tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và dễ kiểm tra được tiền lương. ( Điều này có thể giúp cho nhân viên hiểu ngay ảnh hưởng của kết quả lao động, thái độ lao động đến tiền lương )

Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương

: Các mức lương cần bảo đảm tính cạnh tranh còn cơ cấu tiền lương cần thể hiện tính hợp lý.

Tiền lương phải tính đến Gía trị của công việc

: Khi xác định mức lương, chúng phải phản ánh được giá trị của công việc. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản nhất trong hệ thống tiền lương.

“Gía trị công việc là tầm quan trọng của công việc trong mối quan hệ với công việc khác”. Gía trị công việc được xác định trong mối quan hệ với các nhân tố bên trong và bên ngoài Công ty.

Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên

: Có thể không phải là yếu yố chính nhưng thâm niên cần phải tính đến khi trả lương nhằm khuyến khích sự gắn bó trung thành với tổ chức.

Tính đến mức lương trên thị trường

: Các mức lương cần dược xem xét so sánh với mức trả trên thị trường. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh tranh đồng thời tránh việc trả lương quá cao làm ảnh hưởng đến khả năng tài chính của doanh nghiệp

Chi phí cuộc sống

: Trả lương phải tính đến bảo đảm mức sống hiện tại phù hợp với sự phát triển của xã hội. Khi xác định mức lương, hệ thống tiền lương phải xem xét đến yếu tố biến động của giá cả. Sự điều chỉnh là cần thiết để bảo đảm những nhu cầu cơ bản của con người cần phải được thỏa mãn và không ngừng tăng lên.

Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng

: Ngoài lương cơ bản nên có tiền thưởng. Lương cơ bản là phần cố định (phần cứng ), tiền thưởng là phần linh hoạt ( phần mềm ) nhờ đó mà doanh nghiệp linh hoạt hơn trong trả lương; doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi đến các yếu tố trả công lao động.

Kết quả công việc

: Khi xây dựng một hệ thống tiền lương nên tính đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của mình.

Sự tham gia của công đoàn

: Những liên quan đến lợi ích của người lao động nói chung nên có sự tham gia của công đoàn. Điều đó thể hiện tính dân chủ và sự thỏa mãn của người lao động. Đồng thời có sự tham gia của công đoàn tạo ra những thuận lợi hơn khi triển khai hệ thống tiền lương.

Chúng ta cũng cần hiểu rằng một chính sách tiền lương có hậu và hoàn hảo để mọi người ủng hộ là điều không tưởng bởi vì, về lý thuyết chúng ta không đủ tiền để làm việc đó.

III/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :

Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công việc hết sức phức tạp bởi tiền lương phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tế chúng ta rất khó định lượng các ảnh hưởng đó.

Trình tự xây dựng bao gồm:

Phân tích công việc

Xác định giá trị công việc

Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương

Xác định bậc lương và An định mức lương

1/ Phân tích công việc:

Phân tích công việc là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng một hệ thống tiền lương, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông tin chính xác về công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công việc khác như thế nào.

Các thông tin từ phân tích công việc cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công việc trong tổ chức. Phân tích công việc giúp ta nhận dạng công việc trong mối tương quan với các công việc khác.

Thông tin thu thập được trong bước phân tích công việc, trong Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng để đánh giá giá trị công việc. Phân tích công việc giúp chúng ta biết lựa chọn các công việc điển hình để đánh giá. Thông tin từ Bản tiêu chuẩn công việc sẽ giúp chúng ta xác định các yếu tố cần thiết để đánh giá giá trị của công việc.

Khi chúng ta có được một cái nhìn tổng quát về các công việc trong tổ chức sẽ bảo đảm hơn sự hợp lý trong đánh giá các công việc. Nghĩa là khả năng đánh giá sẽ công bằng hơn. Hay nói khác đi mức độ công bằng trong nội bộ sẽ tăng lên, bởi vì sự so sánh công bằng ở đây được tiến hành giữa các công việc khác nhau ngay bên trong tổ chức.

Trong thực tế việc Phân tích công việc đã được tiến hành và thông tin từ đó phục vụ cho nhiều nội dung của Quản trị Nguồn nhân lực.

2/ Xác định Gía trị công việc:

Đánh giá Gía trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu tố. Công việc là mọt yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến tiền lương và đãi ngộ . Vì vậy, các công ty luôn quan tâm đến việc đánh giá các giá trị thực của công việc.

Mặc dầu chúng ta không thể đo lường giá trị của các công việc một cách chính xác, nhưng chúng ta có thể đánh giá công việc một cách khách quan và hợp lý dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng. Đánh giá công việc nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên các yếu tố thông thường (kỹ năng, trình độ chuyên môn, sự cố gắng, điều kiện làm việc …). Như vậy đánh giá công việc đề cập đến nghề nghiệp, công việc chứ không đề cập đến người giữ chức vụ, nghề nghiệp đó.

Các phương pháp đánh giá công việc:

Phương pháp xếp hạng

Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các phương pháp đánh giá công việc. Có 3 cách sắp xếp:

a.1

Sắp xếp trực tiếp là sự sắp xếp mọi công việc theo thứ tự từ công việc có giá trị nhất tới công việc ít có giá trị nhất theo một vài tiêu chuẩn chung về nội dung hoặc giá trị của công việc.

a.2 Sắp xếp gián tiếp cũng là sắp xếp công việc theo một vài chỉ tiêu về nội dung hoặc giá trị của công việc. Tuy nhiên, trong phương pháp này, công việc quan trọng nhất được xếp đầu, công việc ít quan trọng nhất xếp thứ hai, công việc quan trọng thứ nhì được xếp thứ ba, công việc ít quan trọng thứ nhì được xếp thứ tư. Cứ như vậy cho đến khi nào xếp hết mọi việc.

Cách sắp xếp này được coi là đáng tin cậy hơn cách sắp xếp trực tiếp. Bởi cách sắp xếp này buộc các người ta phải cân nhắc kỹ càng hơn khi đánh giá.

a.3

Sắp xếp so sánh từng đôi gồm việc so sánh các cặp công việc theo một vài chỉ tiêu chung về giá trị hoặc nội dung công việc. Theo phương pháp này, mỗi công việc được so sánh với từng công việc khác sử dụng phương pháp ma trận. Loại công việc nào “thắng” nhiều nhất trong các so sánh được coi là công việc quan trọng nhất, công việc “thắng” nhiều tiếp theo được xếp quan trọng tiếp theo, cứ như vậy cho đến hết.

Phương pháp so sánh từng cặp nhìn chung là đáng tin cậy hơn các phương pháp ở trên; tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi phải tiến hành nhiều phép so sánh nên khó sử dụng nếu phải so sánh trên 10 -15 công việc.

Phương pháp xếp hạng tương đối phổ biến trong đánh giá công việc, vì phương pháp này khá nhanh và rẻ tiền. Nhưng đây là phương pháp chủ quan nhất và ít tin cậy nhất vì chỉ tiêu dùng để sắp xếp thường không được nêu ra rõ ràng.

Phương pháp xếp loại công việc

Phân loại công việc cũng là phương pháp đánh giá tổng thể công việc. Nó gồm nhiều bước khác nhau:

Thứ nhất, một bảng phân loại các công việc khác nhau được thiết dựa trên mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm và kỹ năng mà công việc đòi hỏi.

Mô tả từng loại công việc trong bảng phân loại.

Sau đó mô tả công việc cụ thể được đối chiếu với mô tả của từng loại công việc trong bảng phân loại và sau đó được xếp vào loai thích hợp. Nghĩa là nếu công việc phù hợp với mô tả của một loại công việc trong bảng xếp loại được xếp vào loại này. Theo cách này, những công việc giống nhau được xếp vào một nhóm công việc, trong khi những công việc khác nhau được xếp vào các loại khác nhau.

Phương pháp này khách quan hơn phương pháp xếp hạng bởi các công việcđược so sánh với một tiêu chuẩn tuyệt đối (nghĩa là, mô tả của một loại công việc); tuy nhiên việc đánh giá cũng chưa thật sự chính xác.

Phương pháp cho điểm :

Khác với phương pháp đánh giá trên tổng thể công việc nói trên, hệ thống điểm là sự đánh giá mà trong đó đơn vị phân tích là các mặt của công việc.

Theo phương pháp này, người đánh giá không cần phải suy nghĩ toàn bộ công việc khi đánh giá. Thay vào đó, họ quyết định các yếu tố riêng biệt của từng công việc.

Hệ thống điểm bao gồm các bước sau đây:

c.1 Nội dung công việc được chia làm nhiều thành phần khác nhau ( các yếu tố riêng biệt ), được gọi là các yếu tố thù lao. Mỗi yếu tố thù lao là một khía cạnh bất kỳ của công việc mà tổ chức muốn trả thù lao. Ví dụ các yếu tố thù lao của công việc bao gồm:

Điều kiện về trí óc: phản ánh các yếu tố tinh thần như sự thông minh, khả năng lý luận, óc tưởng tượng.

Kỹ năng – tay nghề

Điều kiện về thể lực: đi, đứng, ngồi, đi lại, nâng vật nặng…

Trách nhiệm : bao quát các phạm vi như vật tư , thiết bị , tiền bạc, sự an toàn

Điều kiện làm việc: phản ánh các yếu tố của môi trường làm việc như tiếng ồn, rung động, bụi, tai nạn rủi ro…

Mỗi yếu tố được mô tả rõ ràng rành mạch và được viết ra bằng văn bản.

c.2 Mỗi yếu tố thù lao sẽ được chia thành các mức độ khác nhau. Thông thường, các yếu tố thù lao chia thành 3-5 mức độ.Mỗi độ của một yếu tố thù lao được mô tả riêng.

c.3 Xác định tỉ lệ phần trăm ( tỉ trọng ) tầm quan trọng của các yếu tố thù lao công việc.

Thông thường tỉ lệ như sau:

Kỹ năng ( hay học vấn ) chiếm tỷ lệ từ 40-50%

Trách nhiệm chiếm tỷ lệ khoảng 30%

Sự cố gắng về thể lực từ 12-20%

Điều kiện làm việc từ 8 – 12%

c.4 An định hệ thống điểm là 100 hay 500 hoặc 1000 .

Tại Mỹ các công ty thường sử dụng hệ thống 500 điểm, tại Pháp thường sử dụng hệ thống 1000 điểm . Ở Việt nam người ta hay sử dụng hệ thống 100 điểm .

c.5 Phân bố số điểm cho từng mức độ của các yếu tố :

Nếu khoảng cách điểm là đều thì điểm khoảng cách được tính theo công thức sau :

Khoảng cách điểm = M-m

N-1

Trong đó :

M là điểm tối đa

M là điểm tối thiểu

N là số mức độ

Sau đây bạn có thể tham khảo một số cách phân bố điểm mà người ta áp dụng để đánh giá công việc :

Bảng 1: Hệ thống 250 điểm , với 5 mức độ.

Yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Tầm quan trọng ( % )

Mức độ ( điểm )

1 2 3

4 5

Kỹ năng

Trách nhiệm

Sự cố gắng

Điều kiện làm việc

20 32 48 72 100

15 24 36 54 75

10 16 24 36 50

5 8 12 18 25

Bảng 2 : Hệ thống 400 điểm , với 5 mức độ

Yếu tố thù lao

Mức 1

Mức 2

Mức 3

Mức 4

Mức 5

Trách nhiệm

120

150

Kỹ năng

100

Cố gắng

100

Điều kiện làm việc

Ở ví dụ này yếu tố trách nhiệm lại được đánh giá cao hơn kỹ năng.

Bảng 3: Hệ thống 500 điểm, với 5 mức độ

Các yếu tố công việc

Tỉ trọng

Mức độ

1. Học vấn

2. Trách nhiệm

3. Thể lực

4. ĐK làm việc

50%

30%

12%

100

150

110

200

150

250

Bảng 4 : Hệ thống 500 điểm với 5 mức độ

Các yếu tố

Mức 1

Mức 2

Mức 3

Mức 4

Mức 5

A. Kỹ năng

1. Trình độ học vấn

2. Kinh nghiệm

3. Oc sáng kiến

110

B. Sức cố gắng

4. Nhu cầu thể lực

5. Nhu cầu về thị lực

C. Trách nhiệm

Trang thiết bị

Vật tư hoặc SP

An toàn với người khác

Đối với công việc người khác

D. Điều kiện của công việc

10.

Các điều kiện làm việc

11.

Những rủi ro có thể

Bảng 5 : Hệ thống 1000 điểm , với 4 mức độ

Các yếu tố

Các mức độ

1. Trách nhiệm

a/ Về sự an toàn với người khác

b/ Về trang thiết bị

c/ Giúp đỡ người thực tập

d/ Về chất lượng sp và dịch vụ

100

2. Năng lực

a/ Kinh nghiệm

b/ Trình độ đào tạo và giáo dục

135

180

100

3. Sự cố gắng – nỗ lực

a/ Về thể lực

b/ Về trí lực

105

100

150

Điều kiện làm việc

a Điều kiện bất lợi

b/ Điều kiện nguy hiểm

Tổng cộng

240

490

740

1000

Khi đánh giá công việc ta nên xác định mức độ của các yếu tố và từ đó quyết định mức điểm. Ví dụ trong bảng 5, về sự an toàn với người khác mức độ 1 sẽ có số điểm trong khoảng từ 1-25, còn mức độ 2 sẽ có số điểm trong khoảng từ 26 đến 50 v.v. (và nếu yêu cầu không đặt ra thì sẽ cho điểm 0).

Trong thực tế người ta có thể xây dựng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thù lao và thiết kế hệ thống điểm phù hợp với yêu cầu, mục tiêu của tổ chức tiền lương mà tổ chức mong muốn. Sau đây là một ví dụ:

CHỨC NĂNG

Các nhân tố

Mức độ

điểm

Mức độ

điểm

Mức độ

điểm

Mức độ

điểm

Học tập

Kinh nghiệm

Đánh giá

Trách nhiệm

Kỹ năng

Chủ động

Sự giám sát

Lãnh đạo và kiểm tra

Lập kế hoạch và tổ chức

TỔNG CỘNG

107

Khi đánh giá giá trị công việc người ta thường chỉ đánh giá trên cơ sở của các yêu cầu tối thiểu, tuy nhiên ta nên đánh giá cả cho những yêu cầu tối đa (tức là yêu cầu nên có). Việc đánh giá cả cho yêu cầu nên có (tối đa) sẽ có thể giúp ta sau này xác định số bậc cho ngạch công việc đó.

3/ Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương :

Ngạch lương là việc lập nhóm các công việc tương tự như nhau vào một nhóm nhằm đơn giản hóa hệ thống tiền lương. Thay vì thiết lập mỗi ngạch lương cho một công việc, chúng ta có thể thiết lập ngạch lương cho những công việc có hệ số giá trị gần nhau. Như vậy thay vì phải thiết lập hàng trăm ngạch lương cho các công việc của doanh nghiệp chúng ta có thể rút xuống khoảng 5-15 ngạch lương (tùy theo quy mô của doanh nghiệp). Đơn giản hóa, dễ hiểu là một trong những nguyên tắc mà các nhà làm lương luôn phải hướng đến.

Để thực hiện việc phân ngạch, trước hết, ta cần phải lên danh sách tất cả các công việc trong doanh nghiệp và kết quả đánh giá giá trị công việc cho từng vị trí. Sau đó xác định và nhóm các vị trí công việc có tổng số điểm giá trị cho yêu cầu tối thiểu gần như nhau vào một nhóm.

Ta có ví dụ minh họa về nhóm ngạch lương như sau :

Vị trí Nhóm công việc

Thư ký Nhân viên không lành nghề

Nhân viên sản xuất Nhân viên văn phòng lành nghề

Nhân viên nhân sự Nhân viên kỹ thuật lành nghề

Nhân viên bán hàng Người giám sát

Trợ lý hành chánh Trưởng phòng/ bộ phận

Thợ máy lành nghề

Trưởng phòng sản xuất

Ta cần phải xác định số lượng ngạch lương phù hợp với doanh nghịệp mình và sau đó mô tả các tiêu chí của mỗi ngạch công việc. Các tiêu chí để phân biệt các ngạch công việc phải có tính khái quát và mô tả được các trách nhiệm chung của một người trong mỗi ngạch công việc. Nhìn chung, một doanh nghiệp lớn hơn có nhiều công việc hơn sẽ có nhiều ngạch công việc hơn so với một doanh nghiệp nhỏ.

Từ ví dụ trên ta có thể xác định bảng phân ngạch công việc như sau:

Ngạch công việc

Tiêu chí

V- Chủ doanh nghiệp

1) Giám sát định hướng doanh nghiệp

2) Lập kế hoạch chiến lược

IV- Trưởng phòng/bộ phận

1) Lập kế hoạch, xem xét và quyết định các vấn đề quan trọng

2) Quản lý các bộ phận hoặc các nhóm nhân viên

III- Người giám sát

1) Lập kế hoạch, xem xét và quyết định các vấn đề vận hành

2) Giám sát các nhân viên khác

II- Nhân viên lành nghề

1) Thực hiện các công việc đòi hỏi phải được đào tạo chính thống và phải có kinh nghiệm

I- Nhân viên không lành nghề

1) Thực hiện các công việc thường xuyên và lặp đi lặp lại

2) Thực hiện các công việc không đòi hỏi đào tạo chính thống

Theo ví dụ trên, nhóm công việc của nhân viên văn phòng lành nghề (bao gồm thư ký, trợ lý hành chính, nhân viên sản xuất, nhân viên nhân sự và nhân viên bán hàng) và nhóm công việc của nhân viên kỹ thuật lành nghề (gồm thợ máy lành nghề ) có thể bố trí chung vào một ngạch lương – đó là ngạch II : Ngạch nhân viên lành nghề .

4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:

a/ Xác định bậc lương :

Ở mỗi ngạch lương nên có một số lượng bậc lương nhất định để tạo ra sự biến thiên cần thiết từ mức lương tối thiểu đến mức tối đa trong ngạch đó. Sự biến thiên đủ để tạo ra sự khác biệt nhằm bảo đảm tính hợp lý công bằng và tính kích thích nhân viên.

Mức nâng lương có thể xác định cho từng cá nhân để bảo đảm rằng: khi những người có kinh nghiệm và hiệu quả công việc khác nhau thì nhận những mức tăng khác nhau. Điều này cũng thể hiện rằng: mặc dù đầu vào cần thiết cho công việc là như nhau, nhưng nếu các nhân viên thể hiện sự nỗ lực khác nhau để đạt được các mức độ hiệu quả khác nhau, thì họ sẽ được trả lương tương xứng.

Số lượng các bậc lương trong ngạch lương thường phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Quan điểm trả lương của tổ chức: nếu ta có quan điểm trả lương mang tính quân bình thì số lượng bậc lương sẽ nhiều. Ngược lại, nếu có ý định trả lương cách biệt nhằm tạo ra tính kích thích cao thì số lượng bậc lương sẽ ít.

Sự chênh lệch giữa điểm giá trị công việc tối thiểu và điểm giá trị công việc tối đa. Nếu sự chênh lệch là lớn thì số bậc nên nhiều và ngược lại. Trong trường hợp không xác định điểm giá trị tối đa thì có thể so sánh với điểm giá trị tối thiểu của ngạch sau liền kề.

Yêu cầu về đào tạo và độ phức tạp lao động trong ngạch. Ngạch có yêu cầu trình độ đào tạo thấp, lao động giản đơn có số bậc nhiều hơn ngạch có yêu cầu trình độ đào tạo cao.

Nói chung số lượng bậc lương trong một ngạch lương nên trong khoảng từ 5-10 bậc. Dù sao sự kích thích từ bậc lương cũng không cao bằng việc thăng ngạch. Ở Mỹ việc nâng bậc không quá khó khăn, có những công ty áp dụng chính sách 6 tháng là nâng lên một bậc. Vì vậy chỉ khoảng 5 năm là nhân viên có thể đạt tột đỉnh ngạch đó. Điều khó khăn là làm sao để có thể vươn lên ngạch cao hơn , buộc nhân viên phải nỗ lực học tập , tích lũy kinh nghiêm , phấn đấu không ngừng để thi lên ngạch hay được đề bạt thăng tiến ở vị trí cao hơn .

b/ An định mức lương :

Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất trong trả lương là phải bảo đảm sự công bằng . Sự công bằng không chỉ với bên trong mà cả với bên ngoài. Nếu việc đánh giá công việc nhằm chủ yếu bảo đảm sự công bằng ở bên trong thì việc quyết định mức lương còn tính đến sự công bằng với bên ngoài . Sự so sánh công bằng được tiến hành trong giai đoạn này giữa những công việc tương tự ở các tổ chức khác nhau. Mục đích là tạo nên một tỷ lệ chi trả có thể cạnh tranh với bên ngoài. Để tạo thuận lợi cho khả năng cạnh tranh, phần lớn các tổ chức xác định mức thù lao cho các công việc của họ tương ứng (nhưng không nhất thiết phải giống ) với mức lương mà các đối thủ cạnh tranh trả cho nhân viên của họ . Các công việc có cùng giá trị (hay đầu vào) đối với các tổ chức khác nhau cần phải được trả lương (đầu ra ) tương tự ( nhưng không nhất thiết phải bằng ).

Để ấn định mức lương phù hợp có khả năng cạnh tranh tổ chức cần phải:

Nghiên cứu mức lương của các đối thủ cạnh tranh

Quyết định chiến lược mức lương

An định mức lương bậc 1 và các hệ số lương

Nghiên cứu mức lương của các đối thủ cạnh tranh:

Trước hết, tổ chức cần phải xác định ai là đối thủ cạnh tranh thích đáng và ai sẽ được đưa vào cuộc điều tra của tổ chức?

Một tổ chức có thể tập trung vào các đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm hay dịch vụ hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhân công.

Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm, dịch vụ bao gồm những doanh nghiệp cùng ngành có cạnh tranh với tổ chức trong việc bán những sản phẩm hay dịch vụ tương tự. Các tổ chức tập trung vào việc kiểm soát giá của các sản phẩm hoặc dịch vụ thường đưa những đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm hoặc dịch vụ vào danh sách điều tra của họ.

Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhân công chọn những doanh nghiệp đang cạnh tranh với hãng về những nhân công có cùng trình độ. Các đối thủ cạnh tranh này ít khi hạn chế phạm vi cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nghĩa là họ không nhất thiết kinh doanh cùng lĩnh vực với tổ chức. Thực tế là, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhân lực của một công ty sẽ thay đổi khi tay nghề của nhân viên tăng lên. Nghĩa là, một tổ chức sẽ phải cạnh tranh với một nhóm các tổ chức trên thị trường nhân lực tại chỗ về công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng; với một nhóm khác trong thị trường nhân công tại chỗ về công nhân kỹ thuật, và một nhóm khác nữa trên thị trường nhân công trong nước và quốc tế về các nhà khoa học, các kỹ sư, các nhân viên quản lý và các thành viên của hội đồng quản trị.

Một vấn đề nữa cần đặt ra là cần phải đưa bao nhiêu đối thủ cạnh tranh vào cuộc điều tra?

Để trả lời câu hỏi này tổ chức cần phải tiến hành phân tích giá thành và hiệu quả của việc nghiên cứu điều tra. Việc tăng số đối thủ cạnh tranh trong cuộc điều tra sẽ làm tăng độ chính xác của kết quả điều tra nhưng điều đó chắc chắn sẽ làm tăng giá thành cuộc điều tra . Vì vậy tổ chức cần phải cân nhắc một sự cân đối phù hợp giữa giá thành và lợi ích.

Loại công việc nào cần phải đưa vào cuộc điều tra?

Rõ ràng không phải tất cả các công việc đều cần phải đưa vào điều tra. Vì như vậy sẽ làm gia tăng thời gian và tiền bạc cũng như làm tăng sự phức tạp gây khó khăn cho các quyết định sau này. Thông thường, chỉ có những công việc phổ biến mới đưa vào các điều tra lương . Đó là những công việc phổ biến bên trong tổ chức và cả ở thị trường được điều tra. Các số liệu mà cuộc điều tra cần phải thu thập bao gồm:

Thông tin liên quan đến tính chất của tổ chức (ví dụ: tình trạng tài chính, quy mô của tổ chức, cấu trúc, giá trị tên tuổi).

Các thông tin liên quan tới hệ thống thù lao của tổ chức (ví dụ: lương cơ bản, các khoản thưởng, lương sản phẩm, lợi nhuận).

Thông tin liên quan tới mức trả và các thông tin nhân sự của nhân viên ( ví dụ: lương cơ bản, lương chức vụ, thưởng, thời gian tăng lương, lợi ích, giờ làm việc, các kỹ năng đòi hỏi )

Công ty có thể cử chuyên viên đến trực tiếp các doanh nghiệp liên hệ lấy số liệu để nghiên cứu. Tuy nhiên, phương cách này tương đối tốn kém và tốn nhiều thời gian. Hơn nữa ở Việt nam việc trực tiếp lấy số liệu về lĩnh vực này là không dễ dàng do các doanh nghiệp luôn muốn bảo mật những thông tin loại này. Theo cách gián tiếp, công ty nhờ các cơ quan liên hệ cung cấp thông tin. Tại Việt nam , các công ty có thể liên hệ với Sở Lao động , Liên đoàn Lao động, Sở Tài chánh, Chi Cục thuế, Chi Cục thống kê… để lấy các số liệu phục vụ cho cuộc điều tra lương.

Dữ kiện mức lương hiện hành trong khu vực cần được chuyển về một tiêu chí thống nhất: tiền lương / giờ công, hay tổng thu nhập theo tuần. Dù lương trả theo sản phẩm thì cuối cùng vẫn cần chuyển về theo giờ công lao động để tiện cho việc so sánh.

Quyết định chiến lược mức lương:

Sau khi đã tham khảo mức lương tại các công ty khác, công ty sẽ quyết định xem nên áp dụng chiến lược về mức lương của công ty mình bằng, cao hơn hay thấp hơn với mức lương thịnh hành trên thị trường.

Việc quyết định một chiến lược lương như thế nào của công ty thường tùy thuộc vào

Quan điểm về chính sách lương bổng của cấp lãnh đạo

Quy mô và giá trị thương hiệu của công ty

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty

Khả năng tài chính

+ Nếu công ty áp dụng mức lương giống như các công ty khác thì mức lương thấp nhất và mức lương cao nhất của công ty nên giống như mức lương thấp nhất và cao nhất đang thịnh hành trên thị trường đối với cùng loại công việc. Còn các mức lương trung gian khác trong ngạch lương sẽ tùy thuộc vào số điểm giá trị trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc hoặc theo hệ số lương mà ta xây dựng.

Công ty áp dụng chiến lược tiền lương này khi mà công ty muốn đảm bảo vị trí cạnh tranh của mình và đồng thời duy trì lực lượng lao động trong môi trường cạnh tranh.

+ Công ty có thể áp dụng chiến lược tiền lương cao – nghĩa là công ty ấn định mức lương cao hơn mức lương thịnh hành. Chiến lược tiền lương này được thực hiện khi:

Công ty có một khả năng tài chính dồi dào.

Khi mà chi phí lao động chiếm một tỷ lệ nhỏ trong giá thành.

Khi mà công ty có đủ khả năng kiểm soát thị trường độc quyền của mình để chuyển chi phí lao động sang cho người tiêu thụ dưới hình thức giá bán cao hơn một chút mà không sợ bị mất khách.

Khi mà công ty muốn duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao nhằm thu hút các nhân viên tài giỏi đồng thời nâng cao tinh thần làm việc và mong muốn nhân viên lao động trên mức trung bình.

Trong thực tế, chiến lược tiền lương cao thường cao hơn so với mức trung bình của thị trường từ 10 –15%.

+ Công ty có thể áp dụng chiến lược tiền lương thấp mà không ảnh hưởng đến mục tiêu của chính sách tiền lương khi thỏa mãn các điều kiện sau đây:

Khi công ty cung cấp cho nhân viên những khoản thu nhập ổn định và bảo đảm một sự ổn định trong công việc.

Khi công ty có khả năng cung cấp thêm những khoản thu nhập ngoài lương hay những khoản trợ cấp tương đối rộng rãi.

Khi công ty thường xuyên tạo cơ hội cho nhân viên làm thêm giờ và vì vậy khoản tiền lương thực cao hơn.

Khi mà công ty có một môi trường làm việc được đánh giá là tốt , có nhiều cơ hội học hỏi, đào tạo phát triển và thăng tiến …

Trong thực tế mức lương áp dụng đối với chiến lược này nên chỉ thấp hơn với thị trường khoảng từ 5 –10%.

An định mức lương bậc 1 và các hệ số lương:

Từ quan điểm về chiến lược tiền lương đã được xác định ta cần phải xác định cụ thể về mức lương bậc 1 (bậc min) và bậc tối đa (bậc max ) cho từng ngạch lương.

Khi thiết kế mức lương bậc 1 cho các ngạch lương có thể áp dụng theo các quan điểm sau:

Mức lương bậc 1 bằng mức lương tối đa của ngạch trước liền kề ( lương gối đầu )

Mức lương bậc 1 cao hơn mức lương tối đa của ngạch trước liền kề.

Tiếp theo ta cần phải xác định hệ số lương cho từng bậc trong ngạch.

Về hệ số lương hiện nay có những quan điểm và cách tính khác nhau:

Trong khu vực nhà nước Hệ số lương là sự gấp bội về tiền của bậc nào đó so với suất lương tối thiểu quốc gia.

Ví dụ: Một người nào đó có mức lương là 1.036.800 đ thì người đó có hệ số lương là 1,92( vì suất lương tối thiểu hiện nay là 540.000 đ ).

Quan điểm khác cho rằng: Hệ số lương là sự gấp bội về tiền lương của bậc nào đó so với tiền lương bậc 1 thấp nhất trong thang lương.

Quan điểm nữa cho rằng: Hệ số lương là sự gấp bội về tiền lương của bậc nào đó so với tiền lương bậc 1 trong cùng ngạch lương. Ta tạm lấy quan điểm này nhằm để xác định tương quan về tiền lương giữa các bậc trong ngạch lương.

Từ đây sẽ có một số khái niệm liên quan:

Bội số lương (Bs ) : là tỉ số giữa hệ số lương của bậc cao nhất và bậc thấp nhất trong cùng ngạch lương.

Ở Bắc Mỹ ngạch lương cho các công việc văn phòng và tổ chức thường dao động từ 15- 25%, ngạch lương cho cán bộ quản lý cấp thấp và cấp trung và các công việc chuyên môn dao động từ 35-60%, và cho các công việc quản lý cấp cao dao động từ 60-120%.

Hệ số tăng tuyệt đối : là hiệu số giữa 2 hệ số lương kế tiếp nhau :

Hi = Ki – Ki-1

Ở đây :

Hi - là hệ số tăng tuyệt đối

Ki - là hệ số lương bậc I

Tác dụng : chỉ rõ mức tăng lương của nhân viên bậc sau cao hơn bậc trước bao nhiêu lần.

Khi thiết kế ngạch lương người ta có thể thiết kế theo kiểu hệsố tăng đều đặn , lũy tiến hoặc lũy thoái. Trong đó hệ số tăng đều đặn thường được sử dụng nhất. Mức tăng giữa các bậc trong trường hợp này được tính theo công thức sau:

Ở đây:

Bs - Bội số của ngạch lương

N - Số bậc trong ngạch lương.

Sau đây ta có ví dụ minh họa :

Ngạch

Bậc lương

III

820.000

951.200

1.198.512

1.558.065

1.994.323

836.400

979.736

1.258437

1.667.129

2.193.755

852.800

1.008.272

1.318.362

1.776194

2.393.188

869.200

1.036.808

1.378.288

1.885.259

885.600

1.065.344

1.438.214

1.994.323

902.000

1.093.880

1.498140

918.400

1.122.416

1.558.065

934.800

1.150952

951.200

1.169.976

967.600

1.198.512

Thang lương trên có 5 ngạch, mỗi ngạch có số lượng bậc khác nhau.

Ngạch I có 10 bậc được thiết kế theo kiểu hệ số tăng đều đặn với Hi = 0,02 và mức tăng là 16400 đồng. Bội số của ngạch lương (độ mở của ngạch lương) là 1,18 ( nghĩa là bậc cao nhất trong ngạch lương hơn bậc thấp nhất trong ngạch lương đó là 18% ) .

Ngạch II được thiết kế theo kiểu gối đầu (lương bậc thấp nhất của ngach II bằng mức lương cao nhất của ngạch I). Ngạch II cũng được thiết kế theo kiểu hệ số tăng đều đặn với Hi = 0,03. v.v

Ta có thể tham khảo một bảng lương trong khu vực nhà nước:

Bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ trong các doanh nghiệp

Chức danh

Hệ số

1. Chuyên viên cao cấp , kinh tế viên cao cấp, kỹ sư cao cấp

2. Chuyên viên chính, kinh tế viên chính

3. Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ sư

4. Cán sự, kỹ thuật viên

5. Nhân viên văn thư

6. Nhân viên phục vụ

4,57

3,26

1,78

1,46

1,22

1,00

4,86

3,54

2,02

1,58

1,31

1,09

5,15

3,82

2,26

1,70

1,40

1,18

5,44

4,10

2,50

1,82

1,49

1,27

4,38

2,74

1,94

1,58

1,36

4,66

2,98

2,06

1,67

1,45

3,23

2,18

1,76

1,54

3,48

2,30

1,85

1,63

2,42

1,94

1,72

2,55

2,03

1,81

2,68

2,12

1,90

2,81

2,21

1,99

Các bạn lưu ý rằng trong khu vực Nhà nước Hệ số lương được tính so với mức lương tối thiểu quốc gia . Khi thiết kế thang , bảng lương các nhà làm lương chỉ xây dựng hệ số lương còn mức lương được xác định theo công thức :

Si = Stối thiểu * Ki

Si - là suất lương mức ( bậc ) i

Stối thiểu - Suất lương tối thiểu

Ki - Hệ số lương mức ( bậc ) i

III/ Các hình thức tiền lương:

Một cách chung nhất có 2 hình thức tiền lương. Đó là:

Tiền lương trả theo thời gian

Tiền lương trả theo sản phẩm

1/ Tiền lương trả theo thời gian:

Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.

Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương này:

Ap dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức lao động một cách chính xác được.

Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.

Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có tính tạm thời).

Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.

Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.

Ap dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.

Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác.

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:

- Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.

Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao.

Hạn chế:

Tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.

Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của nhân viên.

2/Tiền lương trả theo sản phẩm:

Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm.

Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nó cũng khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ lành nghề … để qua đó tăng năng suất lao động nhờ đó mà tiền lương được trả cao .

Tuy nhiên tiền lương trả theo sản phẩm có thể không khuyến khích việc tiết kiệm nguyên vật liệu, bảo vệ máy móc thiết bị và có thể làm giảm tính tập thể giữa các nhân viên.

Điều kiện để thực hiện trả lương theo sản phẩm bao gồm:

- Kết quả của lao động phải thể hiện bằng số đo tự nhiên.

Có thể thống kê kết quả lao động một cách hiệu quả.

Có định mức lao động một cách chính xác.

Xác định đúng suất lương cấp bậc trả cho công việc đó.

Tùy theo đặc điểm tổ chức sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp mà có nhiều cách trả lương sản phẩm khác nhau. Các chế độ tiền lương sản phẩm thường là:

2.1 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân:

Chế độ tiền lương này áp dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức lao động áp dụng cho từng cá nhân .

Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được xác định như sau:

Lsp =ĐG x Q

Trong đó: ĐG : là đơn giá sản phẩm

Q : là Số sản phẩm mà người lao động làm được.

Đơn giá sản phẩm có thể được xác định như sau:

ĐG = ( Lcb + PC )/ Msl

Hoặc:

ĐG = ( Lcb + PC ) x Mtg

Ở đây:

Lcb : Lương cấp bậc của công việc ( mức lương trả cho công việc đó )

PC : Phụ cấp mang tính lương cho công việc đó .

Msl : Mức sản lượng

Mtg : Mức thời gian .

Chế độ tiền lương này gắn trực tiếp tiền lương của từng cá nhân với kết quả lao động của bản thân họ, do đó tạo ra sự khuyến khích cao đối với người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên chế độ tiền lương bộc lộ rõ nhất những nhược điểm của hình thức trả lương theo sản phẩm. Đó là: công nhân ít quan tâm đến việc bảo vệ máy móc thiết bị, không chú ý đến tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu, và không quan tâm đến kết quả chung của tập thể .

Vì vậy khi áp dụng chế độ tiền lương này doanh nghiệp cần phải có những quy định chặt chẽ nhằm hạn chế những ảnh hưởng không tốt của chế độ tiền lương này.

2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng:

Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định.

Tiền lương sản phẩm có thưởng được xác định như sau :

Lspthưởng = Lsp + ( mh/100 x Lsp )

Trong đó:

h : là phần trăm hoàn thành vượt mức sản lượng .

m : là % tiền thưởng so với lương sản phẩm cho 1% hoàn thành vượt mức sản lượng .

Chế độ tiền lương khuyến khích cao công nhân hoàn thành vượt mức quy định, nhờ vậy mà được hưởng thêm tiền thưởng vượt mức.

Chế độ tiền lương này khi áp dụng cần tính cho cả tháng để tránh tình trạng trong tháng công nhân không đạt mức mà vẫn được hưởng tiền thưởng.

2.3 Chế độ tiền lương lũy tiến:

Chế độ tiền lương này thì đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo mức độ hoàn thành vượt quy định .

Công thức tính tiền lương của chế độ này như sau:

Lsplt = ĐG xQ + ĐGlt x (Q – Msl)

Trong đó:

ĐGlt – là đơn giá trả thêm cho những sản phẩm vượt mức quy định.

Chế độ tiền lương có tác động khuyến khích rất mạnh mẽ công nhân hoàn thành vượt mức quy định. Tuy nhiên chế độ này có thể làm cho việc tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động. Vì vậy chế độ tiền lương này ít được áp dụng trong các doanh nghiệp . Chế độ tiền lương này thường chỉ được áp dụng trong những khâu trọng yếu hoặc những khâu yếu kém cần phải tăng tốc trong một thời gian ngắn.

2.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp:

Chế độ tiền lương này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có trách nhiệm phục vụ.

Chế độ tiền lương này thì tiền lương của công nhân phụ sẽ phụ thuộc vào việc sản lượng mà công nhân chính làm ra được.

Lspgt = ĐGpv x Q

Trong đó:

ĐGpv - là đơn giá sản phẩm phục vụ

Q – số sản phẩm mà công nhân chính đạt được .

Còn ĐGpv – được xác định như sau:

ĐGpv = Lcbpv / Msl hoặc ĐGpv = Lcbpv x Mtgpv

Ở đây :

Lcbpv – lương cấp bậc công việc phục vụ.

2.5 Chế độ tiền lương sản phẩm tập thể:

Chế độ tiền lương này thường được áp dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn thành được (vì công việc đòi hỏi những yêu cầu chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả . Chẳng hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …

Với chế độ tiền lương này thì tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào kết quả hoạt động chung của nhóm và sức đóng góp của họ vào kết quả chung đó.

Khi thực hiện chế độ tiền lương này cần lưu ý 2 vấn đề:

Tính tiền lương sẩn phẩm chung của tập thể:

Lsptt = ĐG x Q

Trong đó:

ĐG – là tiền lương trả cho tập thể lao động khi thực hiện một đơn vị sản phẩm.

Q – là Sản lượng chung của tập thể .

Đơn giá sản phẩm trả cho tập thể có thể tính theo 2 cách

ĐG = Tổng Lcb nhóm / Msl nhóm

ĐG = Mtg x MLbq

Ở đây : MLbq – Mức lương bình quân của nhóm .

Phân phối lương cho các thành viên trong nhóm

Tiền lương của mỗi công nhân được tính toán dựa vào các yếu tố sau đây:

Lương cấp bậc mà công nhân đảm nhận

Thời gian làm việc thực tế của từng công nhân

Có những phương pháp chia lương cụ thể như sau:

+ Phương pháp: Dùng hệ số điều chỉnh

Ví dụ: Một nhóm công nhân lắp ráp máy với mức sản lượng quy định là 5 sản phẩm / ngày .Trong tháng nhóm đã lắp ráp được 150 sản phẩm. Thời gian làm việc thực tế ghi nhận như sau:

Công nhân

Bậc lương

Mức lương / giờ

Số giờ làm việc thực tế

Ghi chú

3.238

3.668

4.148

4.687

172

175

167

176

Chế độ làm việc theo quy định là 8 giờ / ngày và 22 ngày / tháng.

Tính tiền lương cho mỗi thành viên?

Trước hết ta cần phải tính đơn giá trả lương cho 1 sản phẩm:

ĐG = ( 3.238 + 3.668 + 4.148 + 4.687 ) x8 giờ/ 5 sản phẩm =25.186 đồng / sản phẩm

Tiền lương của cả nhóm trong tháng là:

Lsptt = 25.186 x 150 = 3.777.900

Tiếp theo chia lương cho từng nhân viên:

Bước 1 : Tính tiền lương theo cấp bậc và thời gian thực tế của tứng công nhân :

Công nhân A : 3.238 x 172 = 555.216

Công nhân B : 3.668 x 175 = 641.900

Công nhân C : 4.148 x 167 = 692.716

Công nhân C : 4.687 x 176 = 824.912

Cộng : 2.714.744

Bước 2 : Xác định hệ số điều chỉnh :

Hđc = 3.777.900 : 2.714.744 = 1,391

Bước 3 : Tính tiền lương thực lãnh cho mỗi công nhân thông qua hệ số điều chỉnh :

Công nhân A : 555.216 x 1,391 = 772.306 đồng .

Công nhân B : 641.900 x 1,391 = 892.883 đồng .

Công nhân C : 692.716 x 1,391 = 963.569 đồng .

Công nhân C : 824.912 x 1,391 = 1.147.453 đồng .

Cộng : 3.776.211

+ Phương pháp: Dùng giờ hệ số

Bước 1: Tính đổi số giờ làm việc thực tế của các công nhân khác nhau thành số giờ thực tế của công nhân bậc 1 .

Để thực hiện được điều này ta cần phải biết hệ số lương của các bậc mà công nhân tham gia làm việc trong nhóm.

Trong ví dụ trên , hệ số lương của công nhân A là : 1,14 Công nhân B là : 1,29 Công nhân C là : 1,46 Công nhân D là : 1,65 .

Dó đó số giờ quy đổi của các công nhân tham gia làm việc như sau:

Công nhân A là : 172 giờ x 1,14 = 196,08 giờ bậc 1.

Công nhân B là : 175 giờ x 1,29 = 225, 75 giờ bậc 1

Công nhân C là : 167 giờ x 1,46 = 243,82 giờ bậc 1

Công nhân D là : 176 giờ x 1,65 = 290,04 giờ bậc 1

Cộng : = 955,69 giờ bậc 1

Bước 2 : Tính tiền lương nhận được cho mỗi giờ quy đổi :

3.777.900 đồng : 955,69 giờ = 3.953 đồng / giờ .

Bước 3 : Tính tiền lương thực lĩnh cho các công nhân :

Công nhân A là : 3.953 đồng x196,08 =775.104 đồng .

Côngnhân B là : 3.953 đồng x 225,75 = 892.389 đồng .

Công nhân C là : 3953 đồng x 243, 82 =963.820 đồng .

Công nhân D là : 3953 đồng x 290,04 = 1.146.528 đồng .

Cộng : = 3.777.841 đồng .

2.6 Chế độ tiền lương khoán:

Chế độ tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc mà nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động trong một khoảng thời gian nào đó phải hoàn thành mới có hiệu quả. Chế độ tiền lương này thường được áp dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông nghiệp …

Về thực chất chế độ tiền lương khoán là một dạng đặc biệt của hình thức tiền lương sản phẩm.

Đơn giá khoán có thể được tính cho 1m2 diện tích (trong xây dựng cơ bản), cho 1hec-ta (trong nông nghiệp)…

Chế độ tiền lương này sẽ khuyến khích mạnh mẽ người lao động hoàn thành công việc trước thời hạn.

Khi giao khoán những chỉ tiêu khoán thường bao gồm:

Đơn giá khoán

Thời gian hoàn thành

Chất lượng sản phẩm hay công việc

Lgkhoán = ĐG khoán x Khối lượng công việc hoàn thành.

Chế độ tiền lương này có thể áp dụng cho cá nhân hoặc tập thể. Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể thì khi phân phối tiền lương cho cá nhân sẽ giống như chế độ tiền lương tập thể.

Điều cần chú ý là khi xây dựng đơn giá khoán để bảo đảm chính xác cần phải tỉ mỉ, chặt chẽ.

Sự khác biệt chế độ tiền lương này với chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân là người ta không kiểm soát thời gian làm việc của người lao động mà miễn sao họ hoàn thành công việc theo đúng hạn định là được. Và khi hoàn thành khối lượng khoán người lao động không nhất thiết phải làm thêm.

2.7

Chế độ tiền lương hoa hồng

Đây là một dạng của tiền lương khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Tiền lương hoa hồng thường được áp dụng cho nhân viên bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.

Tiền lương hoa hồng thường được xác định qua 2 cách sau:

TLhoa hồng = TLcố định + %hoa hồng x Doanh số bán.

TLhoa hồng = % hoa hồng x Doanh số bán .

Cho đến nay vẫn chưa có căn cứ thật sự khoa học để xác định % hoa hồng. Tỉ lệ hoa hồng thường dựa vào các căn cứ sau đây:

Vị trí địa lý nơi bán hàng.

Loại hàng hóa bán.

Mức độ cạnh tranh của sản phẩm bán.

Trên đây là là những hình thức, chế độ tiền lương chủ yếu mà các doanh nghiệp thường áp dụng. Tuy nhiên trong thực tế các phương pháp trả công thường đa dạng và các doanh nghiệp có thể áp dụng một cách linh hoạt tùy thuộc vào những điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp .Có thể nói sẽ không thể có một phương pháp trả công nào được coi là hoàn hảo, vì vậy mỗi doanh nghiệp cần xuất phát từ thực tế của mình để lựa chọn các hình thức, chế độ trả lương sao cho tối ưu.

Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro

Trước Sau

#nguyenhuan