10 VAN DE QUAN TRI NHAN LUC CAN LUU Y'

(1) Quản lý và lãnh đạo

Hai khái niệm ''quản lý'' và ''lãnh đạo'' thường đi cùng nhau và có nhiều điểm gần gũi. Khác biệt lớn nhất nằm ở chỗ: lãnh đạo là việc xác định đúng công việc doanh nghiệp cần thực hiện; quản lý là việc triển khai hiệu quả công việc đã được xác định.

(2) Trách nhiệm và bổn phận của đội ngũ quản lý

Đội ngũ quản lý có bổn phận chịu trách nhiệm về hiệu quả vận hành và thực hiện cam kết của doanh nghiệp với cá nhân và tổ chức cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp: cổ đông, bạn hàng, đối tác, nhân viên, khách hàng, và cộng đồng. Ngoài ra, đội ngũ quản lý còn có trách nhiệm duy trì các chuẩn mực đạo đức cao nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

(3) Văn hoá doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp xây dựng và hình thành một văn hoá riêng. Các chuyên gia quản trị ngày càng coi trọng vai trò của văn hoá doanh nghiệp với hiệu quả vận hành và cảm nhận của xã hội với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể được định nghĩa là ''tổng hoà của niềm tin, kiến thức, cách nghĩ và thói quen hành vi mà mỗi người thể hiện trong điều kiện xã hội của mình. Trong môi trường văn hoá cụ thể, từng cá nhân học được một ngôn ngữ, thu được các giá trị, và hình thành thói quen về hành vi và suy nghĩ

Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành mạnh. Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh.

Trong xu thế vận động chung, văn hoá doanh nghiệp hướng tới xây dựng các đặc trưng:

* Văn hoá học tập. Từng thành viên của doanh nghiệp chủ động học hỏi kinh nghiệm, bổ sung kỹ năng và kiến thức công việc. Doanh nghiệp trao quyền tự chủ cho nhân viên trong từng phạm vi công việc, khuyến khích năng lực sáng tạo cá nhân. Lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng không khí dân chủ và hoà nhập, chia sẻ tầm nhìn chiến lược với từng thành viên. Người lãnh đạo trở thành hình mẫu về chấp nhận thách thức và tự rút kinh nghiệm từ các thất bại.

* Văn hoá chất lượng. Doanh nghiệp theo đuổi quá trình cải thiện chất lượng hàng hoá và dịch vụ liên tục. Nỗ lực tìm kiếm và thực hiện ý tưởng nâng cao chất lượng sản phẩm và mang lại sự thoả mãn lớn hơn của khách hàng được cổ vũ và ghi nhận.

* Văn hoá tinh thần khởi nghiệp. Tinh thần khởi nghiệp được xây dựng và khích lệ không chỉ ở người chủ doanh nghiệp hay các cán bộ quản lý cấp cao mà còn từ những nhân viên bình thường nhất. Tinh thần này thể hiện bằng hành động sẵn sàng đón nhận thách thức mới, không sợ thất bại ở mỗi thành viên doanh nghiệp.

(4) Quản trị và động viêc

Con người, trong một tổ chức, là nguồn lực quí giá và đắt nhất nhưng cũng khó quản lý nhất. Định nghĩa ''quản lý là hoàn thành công việc thông qua con người'' (R. Falk, ''The business of Management'') quả thực dễ phát biểu nhưng vô cùng khó thực hành. Hành vi của con người rất phức tạp và khó lường. Mặc dù vậy, công việc quan trọng của người quản lý là nắm bắt động cơ thực sự thúc đẩy nhân viên hăng say hay ngại ngần trong thực hiện công việc.

Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền, thông thu nhập hay các điều kiện vật chất mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động. Điều này dễ hiểu bởi phần lớn người ta đi làm vì biết sẽ được trả lương. Tuy nhiên, yếu tố hữu hình thường chỉ đủ để một người bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới hiệu quả ở mức được doanh nghiệp chấp nhận. Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.

Xu hướng quản trị hiện đại là chuyển từ kiếm soát (control/management) sang tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình điều hành và triển khai công việc (engagement). Gắn bó lợi ích vật chất và thành công sự nghiệp cá nhân của người lao động với hiệu quả và thành tựu của doanh nghiệp được như biện pháp tạo động lực hiệu quả nhất. Ngày càng có nhiều hơn các doanh nghiệp xây dựng và áp dụng chính sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP). Trong nhiều trường hợp, thậm chí, cổ phiếu của doanh nghiệp còn được tặng, thưởng cho cá nhân nắm giữ vị trí quan trọng và/hoặc có thành tính kinh doanh nổi bật.

(5) Tổ chức và tạo động lực làm việc

Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định cho mỗi thành viên.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo và định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Để giao việc hiệu quả, lãnh đạo doanh nghiệp lưu ý một số nguyên tắc: (i) Cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm: tin tưởng khi giao trách nhiệm triển khai và trao đủ quyền hạn để thực hiện công việc; (ii) Bổn phận tuyệt đối: dù có trao quyền tới đâu thì người lãnh đạo vẫn có bổn phận cuối cùng với kết quả hoàn thành công việc; (iii) Mệnh lệnh thống nhất: người lãnh đạo có định hướng và mục tiêu nhất quán.

Như đã trình bày ở phần trước, trao trách nhiệm và quyền tự chủ trong công việc là biện pháp hiệu quả để tạo động lực làm việc ở mỗi nhân sự trong doanh nghiệp. Để áp dụng cơ cấu tổ chức, phân quyền hiệu quả, đạt tới mục tiêu kinh doanh, hoạt động vận hành của doanh nghiệp được chia tới đơn vị: công việc (job).

(6) Kiểm soát quản lý

Doanh nghiệp cần giám sát, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả của chính bộ máy quản lý. Doanh nghiệp đặt ra các tiêu chuẩn về năng suất, ý tưởng sáng tạo, hiệu quả sử dụng nguồn lực, lợi nhuận, doanh thu, thị phần, hình ảnh với công chúng. Các tiêu chuẩn này được đo lường định kỳ. Mức độ sai lệch giữa kết quả thực tế với các tiêu chuẩn được phân tích, đánh giá để tìm ra nguyên nhân. Từ đó, doanh nghiệp có giải pháp phát huy hiệu quả hoạt động hoặc điều chỉnh phù hợp mục tiêu hoặc cải thiện vận hành.

(7) Quản trị và cải thiện hiệu quả công việc

Đội ngũ quản trị liên tục giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên, và đưa ra nhận xét, đánh giá để hỗ trợ và cải thiện hiệu quả làm việc hàng ngày. Doanh nghiệp xây dựng cơ chế giám sát phù hợp để thu nhận thông tin về hiệu quả và mối quan hệ giữa người quản lý và người chịu quản lý từ cả hai chiều. Thông thường, kết quả đánh giá được tập hợp hàng năm (hoặc hai lần mỗi năm).

Để đảm bảo công việc được hoàn thành, người quản lý có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau như: quản lý công việc theo mục tiêu, người quản lý là người hướng dẫn thực hiện, huấn luyện, hay truyền cảm hứng.

(8) Qui hoạch nguồn lực con người

Qui hoạch nguồn lực con người có vai trò liên tục và lâu dài với doanh nghiệp. Một nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là qui hoạch nguồn lực con người của doanh nghiệp đúng phương pháp và có tính hệ thống.

Qui trình lập kế hoạch nhân sự gồm:

Phân tích, đánh giá nguồn vốn con người hiện tại;

* Xác định nhu cầu nhân sự tại các bộ phận khác nhau;

* Dự kiến khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự trên thị trường lao động;

* Lập kế hoạch nhân sự: tuyển dụng mới, luân chuyển, đào tạo, phát triển bên trong v.v\ldots

(9) Tuyển dụng và chọn lọc

Để duy trì năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp tuyển dụng và duy trì đội ngũ làm việc năng suất và hiệu quả. Quá trình tuyển dụng có các bước công việc chính:

* Xác định vị trí cần bổ sung nhân sự. Đây có thẻ là vị trí mới hoạc do nhân sự đang đảm nhiệm chuyển qua công việc khác.

* Hoàn thành phân tích công việc: các nhiêm vụ cần thực hiện là gì? trách nhiệm ra sao? điều kiện làm việc?

* Xây dựng miêu tả công việc.

* Soạn thảo các tiêu chí chọn lọc nhân sự, giúp người trực tiếp tuyể dụng lựa chọn các hồ sơ ứng viên phù hợp.

* Thông báo nhu cầu tuyển dụng qua kênh truyền thông phù hợp.

* Tiếp nhận và lọc hồ sơ ứng viên.

* Phỏng vấn trực tiếp (hoặc biện pháp thay thế như thi tuyển, phỏng vấn qua điện thoại...)

* Chính thức tiếp nhận nhân sự

* Thực hiện chương trình tiếp nhận công việc mới

(10) Phát triển đội ngũ nhân viên

Doanh nghiệp vận động không ngừng: qui trình sản xuất thay đổi để cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thị trường; hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh để tối ưng các dòng đầu vào và đầu ra... Do vậy, dội ngũ nhân sự nếu không cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đáp ứng được yêu cầu mới của công việc.

Ngoài ra, được tạo điều kiện phát triển năng lực cá nhân cũng là đòi hỏi chính đáng từ người lao động. Khi nguyện vọng này được đáp ứng, doanh nghiệp đã tạo ra động lực làm việc rất tốt cho đội ngũ của mình.

Cách thức phát triển đội ngũ cũng rất linh hoạt từ đào tạo qua công việc, đến các khoá học ngắn hạn cải thiện kỹ năng, gửi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo chính thống và dài hạn...

NGHỆ THUẬT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

Nhân viên là tiềm lực, tài nguyên kiến thức vô hạn của công ty. Luôn là người chia ngọt sẻ bùi, chung thuyền cùng các nhà quản lý chèo chống trên thương trường đầy sóng gió đổi thay.

Công ty sẽ thành công hay thất bại, luôn có những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ thù theo sau, phần lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên.

Những người tuyển chọn nhân viên có hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình hay không là cả một vấn đề nan giải. Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình "đãi cát tìm vàng" cho công ty?

1.Ấn tượng ban đầu.

Đó là một cảm giác mạnh, khó tả bắt chúng ta làm nô lệ ngay từ những giây phút ban đầu. Nó để lại dấu ấn trong suốt quá trình tiếp xúc và đánh giá.

Ấn tượng ban đầu được hình thành.

Khi đọc qua sơ yếu lý lịch của thí sinh.

Từ tổng số điểm thí sinh đạt được qua các đợt thi.

Trong vài phút đầu tiên tiếp xúc.

Các cuộc thí nghiệm cho ta thấy 85% các quyết định tuyển chọn hay không là kết quả của bản sơ yếu lý lịch và những khoảng khắc ngắn ngủi ban đầu của buổi phỏng vấn mang lại.

2.Phân tích cụ thể chức vụ.

Đó là một trách nhiệm không nhỏ đối với những người đại diện công ty đứng ra tuyển chọn nhân viên. Nếu không có sự chuyển bị kỹ càng từ trước người tuyển dụng sẽ đánh giá sai nhân lực và chọn sai người. Để tránh trường hợp này xảy ra, nên tự đặt ra những câu hỏi sau: Chức vụ gì? Công việc sẽ như thế nào? Có những khó khăn cản trở gì? Tính cách nào phù hợp? trình độ cao hay thấp? Công ty đòi hỏi những gì từ nhân viên mới?

Khi sở hữu được kiến thức cũng như hình dung được toàn bộ công việc sẽ mang tính chất chuyên nghiệp hơn. Bản sơ yếu lý lịch giờ đây chỉ là nền móng còn những câu trả lời và cách giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn mới quyết định tất cả.

3.Tuyển chọn với áp lực.

Nếu công ty phải tuyển chọn 500 nhân viên trong thời gian một tháng thì số thí sinh đó luôn được đánh giá cao hơn khi công ty chỉ phải chọn 5 người trong cùng một thời gian. Kinh nghiệm những người đi trước đã cho thấy, các thí sinh có rất nhiều cơ hội được nhận nếu công ty mới đi vào hoạt động. Quá trình tuyển chọn sẽ khắt khe hơn, lâu hơn khi công ty đã hoạt động được một thời gian dài và số lượng nhân viên cần tuyển là rất ít.

4.Ai sau ai?

Thứ tự vào phỏng vấn của các thí sinh có ảnh hưởng lớn đến số điểm của mỗi người. Thường thì thí sinh vào trước không đủ tiêu chuẩn bao nhiêu thì những người vào sau lại có nhiều cơ hội bấy nhiêu. Sự so sánh giúp người tuyển chọn nhận ra được nhiều thứ, nhưng lại làm họ không nghĩ tới những phù hợp của mỗi người với công việc.

5.Tiếng nói của cơ thể.

Nếu trong cuộc phỏng vấn thí sinh dùng ánh mắt, nụ cười, đôi tay để diễn tả một cách phù hợp, dùng giọng nói để thuyết phục, họ sẽ được đánh giá rất cao. Nhiều đợt thí nghiệm đã cho thấy nếu thí sinh có chuyên môn chung bình nhưng sở hữu tiếng nói cơ thể hoàn hảo sẽ thắng những ai có chuyên môn khá cao nhưng lại không biết sử dụng tiếng nói không lời. A. Merabian đã từng nói, tiếng nói của cơ thể chiếm 55%, giọng nói chiếm 38%, còn nội dung của lời nói chỉ chiếm 7% trong giao tiếp. Những gì không được nói mà được thể hiện không lời qua cử chỉ của cơ thể có ảnh hưởng đến 80% các quyết định nhận hay không nhận vào làm việc.

6.Hình thức bên ngoài.

Hình thức, cách ăn mặc, giới tính luôn là những điểm yếu hay thế mạnh của mỗi người. Chung ta ai cũng có thói quen nghĩ tốt cho người có hình thức khả dĩ, mất cảm tình và nghĩ xấu về ai có diện mạo kém người. "Bộ cánh" ảnh hưởng trực tiếp đến ý nghĩ của người tuyển chọn. Nếu cách ăn mặc không hợp lệ với chức vụ hoặc dự đoán của người người tuyển chọn thí sinh thường bị điểm thấp hay không lấp được lòng họ ngay từ những giây phút ban đầu, ở khắp mọi nơi, mọi thời đại phái nữ thường bị đánh giá thấp hơn so với nam giới, ngay cả khi chuyên môn của họ cao hơn. Với cách nghĩ cổ hủ đó phụ nữ luôn có những giào cản trước các chức vụ cao - trưởng phòng, giám đốc, hay chủ tịch các tập đoàn lớn.

7.Thời gian.

Một trong những sai lầm thường mắc phải là quản lý thời gian không triệt để. Nhiều khi thí sinh nói quá nhiều về một đề tài nào đó, do vậy người tuyển chọn không đủ thời gian để hỏi những câu hỏi quan trọng dính dáng trực tiếp tới công việc. Để cuộc phỏng vấn thành công phải giữ được tỉ lệ 80 : 20% thời gian thí sinh trả lời câu hỏi, 20% thời gian người tuyển chọn hỏi hết những gì cần hỏi.

8. Trở lại quá khứ.

Sai lầm tiếp theo trong quá trình tuyển chọn là "đào bới " những thông tin từ quá khứ. Trường hợp này thường xảy ra trước buổi phỏng vấn khi người tuyển chọn nghe được một số điều không hay ( dư luận xấu từ nơi làm việc hay các cộng sự cũ) về thí sinh. Thường thì mỗi chúng ta ai cũng có thói quen nghĩ từ tốt đến xấu chứ không bao giờ ngược lại. Do vậy sẽ thật bất hạnh cho những thí sinh nào bị xấu trước cuộc phỏng vấn. Không cần biết những tin đồn kia thật hay giả, thí sinh trình độ cao hay thấp, thích hợp với công việc hay không, người tuyển chọn luôn có thành kiến và không có ý định cho họ một cơ hội.

9. Đánh giá sai.

Các thí sinh thường bị mất điểm chỉ vì một cử chỉ nhỏ không đáng kể nào đó. Người tuyển chọn thường dựa trên cơ sở cuộc nói chuyện mà đánh giá sai về cách sống hay tính cách của mỗi người.

Không mắc sai lầm - chắc chắn có lẽ đó là điều không thể có trong quá trình tuyển chọn nhân viên. Do vậy nên hiểu rõ bản chất của vấn đề để giảm đến mức tối đa giúp cho cuộc tuyển chọn nhân viên.

XU HƯỚNG TRONG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CAO CẤP

Thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên

Các nhà điều hành luôn đặt ra câu hỏi " Làm sao tôi có thể tạo được động lực làm việc cho nhân viên của tôi"? hoặc " Làm thế nào tôi có thể tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó các cá nhân có thể quyết định việc được thúc đẩy về mục tiêu làm việc hoặc các hoạt động?"

Tại sao một số công ty có thể có những bước tiến lớn còn các công ty khác thì không?

Đây là một hỏi không dễ trả lời nếu như các nhà điều hành của chúng ta không nhìn vào thực tế doanh nghiệp của họ. Sau đây là một số cách giúp nhà quản trị có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình mà không phải đầu tư quá nhiều thời gian và tiền bạc.

1. Tiếp tục học tập và thử thực hiện những ý tưởng mới.

Sử dụng tất cả những phương tiện mà bạn có cho giáo dục và đào tạo. Bạn có thể có người huấn luyện riêng hoặc có thể tìm kiếm những lớp học của một nhà chuyên môn ở bên ngoài, một công ty đào tạo, một trường đại học hoặc cao đẳng, Nếu công ty của bạn đưa ra một kế hoạch hỗ trợ giáo dục bạn hãy tận dụng nó. Khả năng học tập liên tục là tất cả những gì khiến bạn có thể thay đổi mà tôi chắc rằng sẽ xảy ra vào thập kỉ tới.

Điều tối thiểu nhất là bạn phải nắm rõ vai trò và trách nhiệm của người giám sát và quản lí và biết cách để.

• Đưa ra ý kiến phản hồi

• Đưa ra sự khen ngợi và thừa nhận

• Đưa ra hình thức kỉ luật tiến bộ, đúng đắn

• Đưa ra chỉ dẫn

• Phỏng vấn và tuyển nhân viên

• Giao phó các nhiệm vụ và các dự án

• Biết lắng nghe

• Soạn ra các hồ sơ, thư từ, các ghi chú tài liệu và đánh giá thành tích

• Trình bày

• Quản lý thời gian

• Để ra và thực hiện các kế hoạch

• Giải quyết các khó khăn và tiếp tục những tiến bộ không ngừng

• Giải quyết các khó khăn và tiếp tục những tiến bộ không ngừng

• Ra quyết định tổ chức hội nghị và lập ra các nhóm làm việc trong một môi trường làm việc có tổ chức.

Có thể bạn sẽ thắc mắc là những nhân vấn đề trên có liên quan gì tới việc thúc đẩy? Câu trả lời là "mọi thứ". Bạn càng cảm thấy thoải mái và tự tin bao nhiêu vào trình độ làm việc thì bạn càng dành nhiều thời gian, sức lực và khả năng cho nhân viên của mình cùng với việc tạo ra một môi trường thúc đẩy làm. Bạn có thể làm các nhân viên của mình hạnh phúc.

2. Dành thời gian cho mọi người.

Hãy dành thời gian hàng ngày cho mỗi người mà bạn giám sát. Các nhà quản lý nên dành khoảng 1 tiếng mỗi tuần cho mỗi bản báo cáo trực tiếp. Qua nhiều năm, các nghiên cứu đã chỉ ra một cách rõ ràng rằng yếu tố thúc đẩy làm việc là dành thời gian ảnh hưởng lẫn nhau với những người giám sát. Lên kế hoạch từng quý về những hội nghị sẽ khai triển trên lịch công tác một cách công khai để mọi người có thể xem xét khi nào họ cần chuẩn bị làm thêm giờ và sự chú ý tập trung của bạn. Bạn có thể làm cho nhân viên của mình hạnh phúc.

3. Tập trung vào việc phát triển con người.

Hầu hết mọi người đều muốn học tập và phát triển kĩ năng làm việc dù lí do có thể là họ muốn thăng tiến hay đổi một công việc khác, một vị trí mới hay trong vai trò lãnh đạo, họ đều đánh giá cao sự giúp đỡ của bạn. Hãy thảo luận về những thay đổi mà họ muốn làm với công việc của mình nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt hơn. Khuyến khích sự thử nghiệm và biết cách " liều" hợp lí để phát triển các kĩ năng của họ. Hãy biết rõ từng nhân viên một, hỏi họ xem điều gì thúc đẩy họ, điều gì là mục tiêu công việc của họ và họ sẽ làm gì để thực hiện được điều đó. Đề ra kế hoạch phát triển với từng người và chắc chắn rằng bạn sẽ giúp đỡ họ tiến hành chúng. Những hội nghị khai triển hàng quý là cơ hội cho bạn bè để chính thức hoá các kế hoạch cho mọi người bạn có thể tạo dựng sự nghiệp của họ.

4. Chuẩn bị đầy đủ khả năng lãnh đạo.

Mọi người mong chờ bạn nhận biết được các mục tiêu và chia sẻ những hưỡng dẫn mà nhóm làm việc của bạn đang đương đầu. Bạn chỉ ra cho họ càng nhiều vì sao một sự kiện xảy ra thì càng tốt bấy nhiêu. Chuẩn bị sẵn nhân viên nếu như khách hàng có thể đến thăm nơi làm việc của bạn. Tổ chức những cuộc họp thường xuyên để chia sẻ thông tin và lấy ý kiến cho sự đổi mới cùng với việc huấn luyện những chính sách hoạt động mới. Vấn đề thăng tiến sẽ giải quyết và làm tiến triển những tiến bộ của nhóm làm việc.

Trên cùng nữa để lãnh đạo một nhóm, một bạn, một đơn vị làm việc có hiệu quả phải có trách nhiệm với những việc mình phải làm, những việc của nhân viên mà bạn lãnh đạo và việc hoàn thành những mục tiêu của bạn. Nếu như bạn không hài lòng với năng lực của những nhân viên mà bạn thuê thì trách nhiệm đó là của ai? Nếu như bạn không hài lòng về quá trình đào tạo mà nhân viên của mình đang được hưởng thì trách nhiệm đó thuộc về ai? Nếu bạn mệt mỏi với việc bán hàng, việc tính toán làm thay đổi mục đích, kế hoạch và phương hướng làm việc của bạn, trách nhiệm sẽ thuộc về ai? Nếu bạn dám làm mọi người sẽ đánh giá cao điều này và làm theo bạn. Bạn đang tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người sẽ chọn lựa động cơ thúc đẩy họ. Bạn chính là người bắt đầu việc này và có thể tạo ra toàn bộ kinh nghiệm của các nhân viên với công ty của mình.

Chiến lược giữ người hiệu quả.

Ngày nay, giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty phần lớn được bắt nguồn từ những hoạt động dựa trên thức như thiết kế, thế mạnh về mặt kỹ thuật, dịch vụ khách hàng và hậu cần. Vì vậy, bắt buộc phải làm mọi thứ có thể để duy trì và tăng cường nguồn gốc và then chốt của kiến thức: những người sở hữu nó. Điều này có nghĩa lôi cuốn và giữ lại những người có khả năng nhất.

Trước cuộc cách mạng thông tin, lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ những nguyên liệu và lao động rẻ. Điều này không còn đúng nữa. Ngày nay, giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty phần lớn được bắt nguồn từ những hoạt động dựa trên thức như thiết kế, thế mạnh về mặt kỹ thuật, dịch vụ khách hàng và hậu cần. Vì vậy, bắt buộc phải làm mọi thứ có thể để duy trì và tăng cường nguồn gốc và then chốt của kiến thức: những người sở hữu nó. Điều này có nghĩa lôi cuốn và giữ lại những người có khả năng nhất. Tuy nhiên, tuyển dụng và giữ lại những người tài giỏi ngày càng khó, vì việc cạnh tranh để có được những nhân viên giỏi ngày càng tăng, nhiều công ty có cơ cấu phức tạp được thành lập, và tính lưu động của công việc ngày càng cao.

Tuyển dụng và giữ lại nhân viên tốt có mối liên hệ với nhau. Khi một công ty cố gắng " giữ lại" những người tài thì thực ra điều này cũng có nghĩa là công ty ấy đang " lôi cuốn" họ. Tuy nhiên, không nên cho rằng việc tuyển dụng và giữ lại người tài có những đường lối khác nhau mà hãy xem như đó là một chính sách " tài năng". Những tiêu chuẩn cần thực hiện khi tiến hành chính sách tuyển dụng và giữ lại người tài.

1.Thứ nhất: Chấp nhận một quyết định có mục tiêu phát triển. Nhân viên thường rời bỏ công ty không được tổ chức và có những quyết định không dự tính trước. Hãy cho nhân viên thấy rằng họ cũng có liên quan đến quyết định của công ty - sự phát triển của công ty. Ai cũng muốn làm việc trong những công ty mà họ biết rằng ý kiến và quan điểm của mình là quan trọng. Càng thấy mình có ảnh hưởng đến công ty, họ càng muốn ở lại công ty hơn.

2.Thứ hai: Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Người có cấp bậc thấp có xe hướng để ý đén công việc trong khi học hỏi những kính nghiệm sẽ giúp tăng thêm giá trị nghề nghiệp của họ và chuẩn bị cho mình ở vị trí tiếp theo. Người có cấp bậc cao sẽ cảm thấy mình có thể học hỏi và phát triển để trở thành giám đốc và nhà lãnh đạo. Nhân viên coi trọng sự đầu tư của công ty trong việc phát triển khả năng của mình và cảm thấy rằng công ty thật sự quan tâm đến sự phát triển của họ. Ngoài ra, một công ty biết cách cải thiện kỹ năng của nhân viên hiện tại sẽ làm tăng thêm sự hiểu biết của mình và chứng tỏ thế mạnh của mình mà không phải tuyển thêm người giỏi bên ngoài.

Tuyển dụng và giữ lại nhân viên tốt có mối liên hệ với nhau. Khi một công ty cố gắng " giữ lại" những người tài thì thực ra điều này cũng có nghĩa là công ty ấy đang "lôi cuốn" họ. Tuy nhiên, không nên cho rằng nên cho rằng việc tuyển dụng và giữ lại người tài có những đường lối khác nhau mà hãy xem như đó là một chính sách " tài năng". Những tiêu chuẩn cần thực hiện khi tiến hành chính sách tuyển dụng và giữ lại người tài giỏi bao gồm.

Bảo đảm rằng nhân viên được đền bù một cách công bằng. Những người làm tốt đòi hỏi lương của họ phải xứng đáng với khả năng của mình. Tuy nhiên, chỉ có tiền thì không đủ làm thoả mãn những người tài giỏi. Họ cũng cần có cảm hứng trong công việc và được khuyến khích làm việc. Để thực hiện điều này, hãy sáng tạo những phương pháp khuyến khích nhằm làm năng suất và hiệu quả làm việc của cá nhân phù hợp với việc đền bù cho họ.

Tất nhiên, sự giao thiệp rộng rãi và hiệu quả có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao thành công của những chương trình động viên. Nếu nhân viên không biết tình trạng hoạt động của mình hoặc không chắc chắn rằng mình được đánh giá như thế nào, họ sẽ không hững thú trong công việc hoặc không hài lòng với điều kiện làm việc của mình. Vì vậy, những tiêu chuẩn trong một chương trình khích lệ để giao tiếp tốt cho nhân viên cũng như để trở thành một phương pháp này, nhân viên biết được mình đang làm việc ra sao và khi nào họ xứng đáng được khen thưởng cho nhân viên, điều cần thiết là giữ cho sự đánh giá và kiểm tra được rõ ràng và dễ hiểu.

Thực hiện những tiêu chuẩn này là một khởi đầu tốt. Các công ty có chính sách dành cho nhân viên tốt nhất không chỉ gắn bó với nhiều hoặc tất cả chiến lược này mà còn thực hiện chúng một cách tốt nhất. Điều này có nghĩa là đặc thù hoá các chính sách dành cho người giỏi phù hợp với những yêu cầu và mong đợi cụ thể của những người tài năng nhất . Mỗi công ty phải có những cách riêng của mình để lôi cuốn nhân viên vào đặc thù của công ty, giúp nhân viên phát triển, làm cho công việc hoà hợp với cuộc sống riêng tư của nhân viên và sắp xếp những chương trình khen thưởng với những hệ thống đánh giá rõ ràng và khách quan. Trong lúc sự sáng tạo và tuỳ biến việc thực hiện của một chính sách tài năng thành công có thể tốn nhiều thời gian và tiến bạc, cách duy nhất mà một công ty có thể duy trì và cải thiện sự hiểu biết của mình là tuyển dụng những người tài giỏi nhất, thúc đẩy khả năng làm việc cua họ đến mức cao nhất, và giữ cho họ luôn ở trong khuôn khổ của công ty.

Giữ nhân viên muốn ra đi bằng cách nào?

Các chuyên viên nhân sự thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin thôi việc của nhân viên. Có người tìm cách lôi kéo nhân viên ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đào ngũ'.

Các chuyên viên nhân sự thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin thôi việc của nhân viên. Có người tìm cách lôi kéo nhân viên ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đào ngũ'.

Nhưng trong đại đa số trường hợp, hầu hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc ra đi của nhân viên như một sự phản bội và hành xử với kẻ 'đào ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân viên. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ doanh nghiệp, các chuyên viên nhân sự.

Thu thập thông tin

Trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt nguyên nhân thôi việc, của nhân viên cũng như xem quyết định của họ "sắt đá" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân viên muốn dứt áo ra đi. Cũng có thể đó là lòng tự trọng đôi khi quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.

Theo các chuyên viên tư vấn, trong những trường hợp này, bạn nên tìm cách nói chuyện với cá nhân xin thôi việc. Cuộc nói chuyện phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất bình tĩnh, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.

Nếu nhân viên của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn nhất định. Đừng nên để các nhân viên khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm nhân viên để cầu lợi.

Đôi bên cùng có lợi

Theo ý kiến của nhiều nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'đào ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan tâm của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo ra đi để hiểu họ hơn.

Và nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, sáng suốt nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở công ty những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó do dự trong thỏa thuận này, bạn cũng nên thẳng thắn nói ra.

Mèo nào cần mèo nào

Cũng có rất nhiều trường hợp mà mối quan hệ của ông chủ đối với nhân viên được xây dựng trên nguyên tắc chủ thì muốn khai thác tối đa sức lao động của nhân viên với một mức lương tối thiểu (thường là thấp hơn nhiều so với mức trung bình trên thị trường lao động), còn người lao động thì tìm mọi cách để trốn việc mà vẫn muốn nhận được mức lương cao.

Trong mối quan hệ lao động kiểu trên, động thái chính của mọi lá đơn thôi việc là chỉ nhằm để gây áp lực với sếp trong việc tăng lương. Và nếu được nhượng bộ một lần, người lao động rất dễ tìm cách khác để tiếp tục "mè nheo" với sếp.

Công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, công ty có nguy cơ mất đi một nhân viên tài năng, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thạo việc.

Suy xét vấn đề dưới nhiều góc độ

Nếu như bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại bình tĩnh. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động phải được suy xét logic dưới nhiều góc độ.

Đối với những người trước sau như một là sẽ dứt áo ra đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhàng và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời gian qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người nhân viên vẫn còn rất hoài nghi về quyết định xin thôi việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro.

Tuy nhiên, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động ra đi chưa hẳn là đã do nguyên nhân tiền bạc.

Nên chú ý

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân sự nảy sinh chỉ vì những nguyên nhân cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan tâm đến những đề xuất, ý kiến hay những đóng góp của nhân viên, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong công ty, không để ý quan tâm đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm tư nguyện vọng của họ. Việc quan tâm đến nhân viên của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của công ty.

Làm thế nào để có một lực lượng lao động hoạt động hiệu quả ?

Không thể phủ nhận rằng việc giải phóng đầy đủ tiềm năng trong con người là một nhiệm vụ đòi hỏi cao, chỉ có vài công ty thành công trong việc thực hiện.

Sau đây là một số phương pháp có thể giúp bạn thực hiện được điều này. Chúng được gọi là "các phương pháp cân bằng" để phản ánh tầm quan trọng then chốt của việc nâng đỡ một động lực cân bằng giữa hoạt động của nhân viên / công ty với sự đáp ứng của nhân viên. Sự cân bằng này có nghĩa là công ty đeo đuổi những cải thiện đồng thời theo tất cả các chiều chứ không thoả hiệp điều này chống lại điều kia.

Mỗi hướng đi thiết lập một phương pháp tiếp cận rõ ràng khác biệt để thúc đẩy lực lượng lao động hoạt động tốt hơn. Dĩ nhiên có sự chồng chéo và tương tự giữa chúng nhưng trọng tâm chủ yếu giá trị nhiệm vụ của từng hướng đi là hoàn toàn khác biệt. Một điều hiển nhiên rõ ràng đó là sự khác nhau đáng kể giữa lực lượng lao động hoạt động hiệu quả hơn và một lực lượng lao động bình thường đó là mức độ năng lượng gắn bó tình cảm mà các nhân viên đó thể hiện. Mọi người di chuyển nhanh hơn, ảnh hưởng lẫn nhau với những sự hào hứng rõ rệt, với những cảm xúc rõ ràng hơn, lắng nghe chăm chú hơn... họ ít để ít hơn tới thời gian, thường đến sớm và về muộn. Khi không làm việc họ nghĩ về việc làm cách nào để cải thiện công việc. Ngoài ra nguồn năng lượng này có vẻ như vẫn tiếp tục tồn tại trong ngày, ngày này qua ngày khác trong các phần khác nhau của công ty. Nhiều người cho rằng đó là sự nực cười, người khác lại cho rằng đó là sự thách thức và thúc đẩy, đối với các nhà quan sát bên ngoài thì đó là sự kiệt sức.

Vậy điều gì tạo ra nguồn năng lượng này ? Hiển nhiên là nó phải cơ bản xuất hiện ở chính trong con người khi có điều gì xảy ra và gắn liền với cảm xúc của họ. Năng lượng tình cảm có thể tạo ra bằng động lực học của thương trường tức là sự tăng trưởng, các khách hàng hay các đối thủ cạnh tranh. Nó cũng có thể đến từ một sự việc cũ, các thành quả đáng chú ý, các anh hùng ...Dù nguồn tạo ra năng lượng đó là gì thì hệ thống lãnh đạo phải có những nỗ lực thích hợp để thường xuyên tiếp xúc với chúng.

Không may là việc thừa năng lượng hơn mong đợi có thể một chút giống như là trận mưa xối xả khiến các dòng sông tràn nước và chảy một cách dữ dội. Trừ khi nguồn năng lượng được sử dụng hợp lí nếu không nó sẽ tạo ra sự hỗn loạn, gây ra rất nhiều tổn thất và làm trệch hướng công ty ra khỏi chủ định và mục tiêu của mình. Các công ty duy trì được một lực lượng lao động hiệu quả hơn bằng cách tạo ra nguồn năng lượng vượt quá mong đợi không thể có đủ điều kiện để sự liên kết của năng lượng đó trở thành cơ hội. Bằng cách liên kết chúng ta muốn nói đến các quyết định cá nhân và các hành động củng cố để làm tăng hiệu quả của công ty. Các cơ chế này có thể được phân loại trong phạm vi vài phương pháp liên kết. Hơn nữa việc quyết định chọn lựa là một yêu cầu bắt buộc, một công ty khôn ngoan sẽ chỉ chọn một vài phương pháp mà nó mong đợi được thực hiện hiệu quả. Tuy nhiên hiện nay có rất nhiều công ty đang cố gắng chú ý đến rất nhiều phương pháp liên kết. Điều này đòi hỏi sự cố gắng đáng kể từ phía công ty lẫn các nhân viên.

Tất nhiên việc lôi kéo cảm xúc của nhân viên có thể khuyến khích họ làm việc hiệu qủa hơn. Không chỉ có vậy, có rất nhiều nhân tố mà không phải nhân tố nào cũng là tích cực có thể khuấy động cảm xúc của lực lượng lao động. Tuy nhiên các nghiên cứu đã chỉ rõ 3 nguyên tắc để giúp các công ty học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm hơn. Đó là :

1. Những con đường cố kết nào dẫn đến sự gắn bó về mặt cảm xúc, một lực lượng lao động hiệu quả ? Chúng có những điều gì giống và khác nhau ? Những ưu điểm nào mà phương pháp này có so với những phương pháp khác ?

2.Tại sao hơn 20 công ty hàng đầu cẩn thận chọn lựa và nghiên cứu kĩ càng, làm theo các phương pháp khác nhau? Họ tạo ra và chuyển nguồn năng lượng tình cảm mà sự lựa chọn của họ yêu cầu như thế nào ?

3. Một công ty sử dụng cơ cấu tổ chức này như thế nào để chọn lựa con đường đúng đắn để theo đuổi , nguồn năng lượng để sử dụng , phương pháp tiếp cận, cơ chế để sử dụng năng lượng đó ở mức độ hiệu quả hơn ?

Bồi dưỡng những nhân viên bạn đang có

Không phải là tất cả những người xuất sắc đều trung thành trước sau làm việc cho bạn, họ luôn có xu hướng vươn lên vị trí, chỗ làm việc khá hơn, xu hướng đó làm tăng tỷ lệ di chuyển nhân công trong doanh nghiệp

Nếu bạn chỉ chú trọng vào những nhân viên xuất sắc, thì những nhân viên bình thường khác sẽ trở thành có cũng như không, những người có tài năng thật sự sẽ không ở lâu trong một tổ chức, khi họ thấy được ở lại tương lai cũng không sáng sủa lắm, thì tự nhiên sẽ nảy sinh ý định ra đi.

Nếu ngày thường ta gửi gắm quá nhiều vào những người đó một khi họ ra đi công ty lập tức rơi vào tìnhtrạng hẫng hụt về người thay thế, lại phải đợi để có người khác đủ khả năng thay thế, trong một xã hội thay đổi như vũ bão hiện nay, công ty sẽ mãi mãi không thể phát triển trở thành tổ chức có quy mô lớn hơn.

Hãy loại bỏ đi những thành kiến sẵn có, kiên trì quan sát biểu hiện của mỗi nhân viên, phát hiện ở họ những khả năng tiềm tàng, đầu tư bồi dưỡng, rèn luyện bạn sẽ thu được hiệu quả không ngờ.

Tâm lý sợ rằng sau khi đầu tư bồi dưỡng người nhân viên đó sẽ ra đi mang theo cả công sức của bạn, do đó không tiến hành đầu tư mà vẫn cố gắng miễn cưỡng hoàn thành công việc là tâm lý tiêu cực trong kinh doanh. Trong một xã hội liên tục có sự cạnh tranh, phương pháp kinh doanh trên sẽ lập tức bị đào thải hoặc bị tập đoàn khác nuốt chửng, sau đó tiến hành cải tổ lại.

Bồi dưỡng một nhân viên bình thường trở thành người xuất sắc không phải là chuyện dễ. Không phải vị lãnh đạo nào cũng có kiên trì và ý tốt như vậy.

Trên thực tế vẫn có những lãnh đạo kiên trì và có tâm huyết như vậy, chỉ cần không bỏ cuộc giữa chừng, những điều sau đây có thể giành cho những người đang ra sức bồi dưỡng nhân viên tham khảo.

1.Trong số nhân viên chọn lấy người chuyên tâm với công việc.

Nhân viên vừa ăn vặt vừa làm việc e rằng trong công việc thiếu sự cần mẫn, chỉ có những nhân viên ngay cả điện thoại của mình gọi đến cũng không muốn nhận, mới là ứng cử viên số một.

2.Những nhân viên khác thường.

Có một số nhân viên không hòa đồng lắm trong tập thể, cũng không bị người khác ghét bỏ, những nhân viên này thích tự đến tự ra về, có thói quen không dễ bị người khác thuyết phục. Tuy anh ta có biểu hiện bình thường, nhưng cũng không đoán được liệu anh ta đã nhiệt tình làm việ hay chưa. Khi bạn chủ động nói chuyện với anh ta về những chủ đề đại khái như chí hướng thì sẽ biết được anh ta có nhiệt tình với công việc hay không, ta cần tìm hiểu về quan niệm sống của anh ta, thường thì người có quan niệm sống tích cực mới tích cực làm việc, người sống chỉ biết hôm nay không cần quan tâm đến ngày mai thì tốt nhất không nên giao những cương vị quan trọng.

3.Ép buộc anh ta phải học những chương trình liên quan đến công việc.

Trong một tuần làm việc, sắp xếp để anh ta dành nửa ngày để học thêm những kiến thức mới, xem anh ta phản ứng ra sao, nếu thẩy tỏ ra mệt mỏi, chán ngán thì chấm dứt ý định bồi dưỡng cho anh ta, nếu thấy anh ta đang cố gắng nhập tâm những điều vừa học thì hãy tiếp tục bồi dưỡng cho anh ta.

4. Đưa anh ta đi tham dự vào các cuộc họp của giới lãnh đạo.

Yêu cầu anh ta lắng nghe ý kiến của mọi người, phân tích, đồng thời khích lệ anh ta tham gia phát biểu trong cuộc họp, việc nói ra ý kiến với người lãnh đạo có tác dụng bồi dưỡng cho anh ta.

Sau khi đã tiến hành các bước trên, nhân viên đó liệu có thể bồi dưỡng trở thành người xuất sắc hay không đã hoàn toàn rõ ràng.

Làm sao để tuyển được nhân viên thích hợp

Sự thành công của công ty đòi hỏi nhiều yếu tố tạo thành, trong đó yếu tố nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng. Thế nhưng các ông chủ doanh nghiệp đừng nên tuyển nhân viên đặc biệt là vào những vị trí quan trọng dựa theo đánh giá của cá nhân mình qua những hồ sơ, câu trả lời phỏng vấn của người xin việc.

Sự thành công của công ty đòi hỏi nhiều yếu tố tạo thành, trong đó yếu tố nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng. Thế nhưng các ông chủ doanh nghiệp đừng nên tuyển nhân viên đặc biệt là vào những vị trí quan trọng dựa theo đánh giá của cá nhân mình qua những hồ sơ, câu trả lời phỏng vấn của người xin việc.

Đó là ý kiến của Hahn - Giám đốc điều hành công ty Xecutive Group có trụ sở tại Hong Kong, hoạt động trong lĩnh vực tư vấn quản lý. Ông này cho rằng :"Các ông chủ doanh nghiệp thường thuê nhân viên dựa vào ấn tượng đầu tiên. Điều gì sẽ xảy ra nếu nụ cười của nhân viên đó được thay thế bằng cái nhìn cau có chỉ sau một vài tháng. Hoặc tồi tệ hơn, phong cách quản lý dễ chịu ban đầu chuyển sang thái độ hiếu chiến?. Do vậy, Hahn đã tư vấn cho các khách hàng của mình sử dụng một công cụ gọi là "thước đo tư duy", sử dụng các bài kiểm tra đánh gía về thần kinh của con người.

Thước đo này sẽ kiểm tra đối tượng trên 3 khía cạnh: các quan hệ với con người, phong cách ý tưởng, cảm nhận và cảm xúc. Tất cả những yếu tố này để tìm ra điểm phù hợp mà công ty đang cần. Hahn nhận xét:" Phải thừa nhận rằng phương pháp này hơn rất nhiều so với cách tuyển nhân viên truyền thống trước đây như phỏng vấn và kiểm tra hồ sơ bởi các ứng viên đã quá quen thuộc với tiến trình phỏng vấn và đồng thời đã được đào tạo về kỹ năng đưa ra các câu trả lời chính xác."

Hahn cho biết, đây là một phương pháp khoa học và tiếp cận một cách hệ thống để hiểu được các giá trị thực chất, động cơ thực sự và nhận thức về vai trò của mình, và của ứng viên xin việc. Hơn nữa, Xecutive sử dụng phương pháp này chỉ là một trong tiến trình tuyển nhân viên như là bước sàng lọc qua câu trả lời của 50 ứng viên xuống còn 4 người. Đây chỉ là một công cụ hỗ trợ các doanh nghiệp, chất lượng, hiệu quả của việc sử dụng như thế nào là phụ thuộc vào người sử dụng phương pháp này.

Đối với những khách hàng muốn thay đổi hay nâng cấp bộ phận quản lý của mình mà không muốn loan báo rộng rãi thì bảo mật thông tin là một yếu tố chính yếu. Để tìm được các ứng viên thích hợp cho những công ty bảo mật thông tin, theo ông Hahn:" Bạn phải xác định được đâu là thị trường tìm kiếm, trong lĩnh vực nào, sau đó áp dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống để lật từng hòn đá lên".

Hiện tại, Xecutive đang tập trung vào tư vấn cho các khách hàng giải trình và minh bạch công việc làm ăn. Hahn tự hào cho biết:" Xecutive đã có một chỗ đứng đáng nể trên thị trường trong lĩnh vực tìm kiếm giám đốc tốt nhất cho các công ty"

các nhà lãnh đạo cần biết bảy điều chung nhất về những nhân viên thông minh:

1. Họ biết giá trị bản thân. Kỹ năng làm việc của người thông minh cũng giống như tài năng của các hiệp sĩ thời trung cổ, bạn không thể tiêu chuẩn hóa. Điều này có nghĩa bạn không thể chuyển những tri thức đó thành giá trị kinh tế mà thiếu vắng con người.

2. Họ biết rất rõ về tổ chức mình làm việc. Những người thông minh thường tìm đến những công ty có môi trường làm việc đáp ứng tốt nhất lợi ích của mình. Nếu không được như ý, họ có hai sự lựa chọn: hoặc tìm đến công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn, hoặc tìm kiếm và khuyến khích các chính sách hỗ trợ đề án của mình.

3. Họ bỏ qua chế độ cấp bậc. Nếu bạn dùng chức danh để thúc đẩy những người thông minh làm việc, thì có lẽ bạn sẽ chỉ gặp thái độ lãnh đạm mà thôi. Nhưng đừng hiểu lầm điều này có nghĩa rằng họ không quan tâm đến chức danh, họ rất quan tâm và thậm chí còn để ý xem bạn gọi họ là "tiến sĩ" hay "giáo sư".

4. Họ hy vọng gặp được những người quản l‎ý thoáng. Nếu những người thông minh không gặp được gặp CEO thích hợp, họ có thể nghĩ rằng tổ chức đã không thực sự coi trọng công việc mình đang làm.

5.Họ thường có những mối quan hệ tốt. Những người thông minh thường có được mạng quan hệ với những nhà tri thức, những người họ biết sẽ đóng vai trò quan trọng trong công mà họ đang làm. Mạng quan hệ này giúp họ tăng giá trị bản thân trong tổ chức nhưng đồng thời cũng khiến họ dễ gặp rủi ro.

6.Họ thường có "sức chịu đựng" thấp đối với sự buồn chán. Nếu bạn không tạo môi trường làm việc thú vị giúp những nhân viên thông minh làm việc và đóng góp trí tuệ cho tổ chức, họ rất dễ ra đi.

7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn làm rất tốt công việc lãnh đạo thì những nhân viên thông minh cũng sẽ không muốn thừa nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ: Những nhân viên sáng tạo và thông minh không hề muốn mình bị lãnh đạo".

Quản trị hành chính

Theo quan điểm của những người thông minh, họ coi cơ chế hành chính của tổ chức như "vật cản" đối với hoạt động tạo giá trị gia tăng của mình. Vì vậy, họ cần được bảo vệ khỏi cái mà chúng ta vẫn gọi là "mưa trong tổ chức" - tức là những luật lệ và chính sách liên quan đến hoạt động phân phối ngân sách. Nếu các nhà lãnh đạo làm được điều này thì chắc chắn sẽ tạo lập được mối quan hệ hiệu quả đối với người thông minh.

Phân chia ngân sách luôn là vấn đề lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Phát triển một loại thuốc mới luôn tốn kém rất nhiều ngân sách. Theo tính toán, trung bình để đưa được một loại thuốc mới ra thị trường cần khoảng 800 triệu USD - và không phải loại thuốc nào cũng có vòng đời dài. Và nếu CEO không thường xuyên đưa ra được các dự án hứa hẹn, thì những người liên quan có thể mất tự tin vào khả năng hỗ trợ của tổ chức.

Vai trò bảo vệ của tổ chức được Arthur D. Levinson, CEO của công ty Genentech và cũng là một nhà khoa học tài năng, vận dụng rất tốt. Năm 2002, khi loại thuốc Avastin thất bại trong quá trình thử nghiệm giai đoạn ba, chỉ sau một đêm giá cổ phiếu của Genentech đã giảm 10%. Đối mặt với áp lực này, nhiều nhà lãnh đạo trong công ty muốn "dìm" dự án Avastin, trừ Levinson. Ông để cho những nhân viên thông minh của mình quyết định. Và tin tưởng ở họ. Mỗi năm, một hoặc hai lần các nhà khoa học nghiên cứu phải báo cáo công việc của mình lên Hội đồng nghiên cứu Genentech. Hội đồng này gồm 13 thành viên sẽ quyết định phân phối ngân sách nghiên cứu và đề ra thời hạn hoàn thành các dự án. Đây cũng là dịp để các nhà khoa học "đăng đàn" thảo luận về các vấn đề khoa học cũng như hướng nghiên cứu. Và nếu Hội đồng muốn chấm dứt một dự án, các nhà nghiên cứu cũng không hề mất việc mà sẽ được đề nghị làm việc tiếp trong một dự án mới. Trong cuộc hội thảo toàn Genetech năm 2002, các nhóm nghiên cứu Avastin đã kiên quyết bảo vệ dự án. Và kết quả lòng tin của Levinson đã được đền đáp. Năm 2004, loại thuốc này đã được đưa ra thị trường và chỉ trong vòng một năm nó thu về cho công ty 1,13 tỷ USD.

Roche chiếm 56% cổ phần của Genetech và Franz Humer có vai vế chỉ sau Levinson. Chính Humer đã từng nói rằng lãnh đạo những người thông minh đặc biệt khó trong những thời điểm khó khăn "giờ đây bạn có thể nhìn vào Genetech và nói đó là một tập đoàn lớn, nhưng trong 10 năm Genetech không hề có được một sản phẩm mới nào mặc dù đã tiêu từ 500 đến 800 triệu USD cho nghiên cứu mỗi năm. Áp lực đang đè nặng lên ban lãnh đạo, đòi hỏi phải từ bỏ dự án hay thay đổi lề lối làm việc". Chính đây là lúc thể hiện vai trò "người bảo vệ" của lãnh đạo đối với những nhân viên thông minh của mình.

Điều quan trọng là giảm thiểu cơ chế "hành là chính" bằng cách tạo ra một môi trường làm việc với những luật lệ và quy tắc đơn giản, dễ được chấp nhận. Chúng được gọi là những "luật đại diện" trong cuốn sách kinh điển "Patterns of Industrial Bureaucracy" của nhà xã hội học Alvin Gouldner. Theo Alvin, các luật đại diện bao gồm các quy luật chấp nhận rủi ro trong ngân hàng, các quy luật nghỉ phép trong các viện nghiên cứu hàn lâm và các quy luật cho phép sự độc lập trong các công ty, vốn là những điều người thông minh quan tâm nhất.

Những nhà lãnh đạo hiểu biết thường tiến hành áp dụng luật lệ từng bước và khuyến khích văn hóa đơn giản. Ví dụ, nổi tiếng nhất là Herb Kelleher, CEO của hãng hàng không Southwest Airlines đã vứt cuốn sách viết quy định của công ty qua cửa sổ. Hay Greg Dyke khi trở thành Tổng giám đốc BBC đã phát hiện ra hàng loạt các quy định quan liêu, ngược đời khiến tổ chức trở nên rối tung. Không gì có thể tốt hơn khi khuyến khích những người thông minh bằng cách đặt cược danh tiếng và tương lai thành công của BBC vào tay họ. Dyke đã cho ra đời chương trình "dọn rác", giải phóng năng lượng sáng tạo và để cho nhân viên tự chịu trách nhiệm về chính mình.

Hãy để ngàn hoa nở rộ

Tại các hãng mà thành công phụ thuộc vào những người thông minh, thì không bao giờ lại dại dột đặt cược chỉ vào một người. Đối với các công ty lớn như Roche thì cần phải có các quyết định quan trọng về quyền kiểm soát tập đoàn và M&A (sát nhập & mua lại). Đó cũng là lý do tại sao Humer quyết định đặt cược vào công ty Genetech "Tôi luôn cố giữ 40% cổ phần trong Genetech. Tại sao ư? Vì tôi muốn bảo vệ văn hóa khác biệt tồn tại trong tập đoàn. Tôi tin vào sự đa dạng: đa dạng văn hóa, đa dạng trong xuất thân, đa dạng trong cách hành xử, và đa dạng trong quan điểm".

Vì nguyên nhân tương tự, Roche cũng luôn cố gắng giữ 51% cổ phần trong công ty dược phẩm Chugai (Nhật). Bằng cách giữ được những người tài tại ba công ty (Roche, Genetech và Chugai), Humer có thể tự tin rằng hãng luôn hoàn thành được nhiều mục tiêu khác nhau. Humer nói: "Người của tôi tại Roche sẽ nghiên cứu, quyết định xem những gì đúng và sai. Tôi đã từng nghe trên diễn đàn thảo luận của các nhà nghiên cứu ở Genetech nói 'chương trình anh đang làm sẽ không bao giờ cho ra sản phẩm. Anh đang đi sai hướng và phương trình hóa học này hoàn toàn sai, nó sẽ chỉ cho ra chất độc thôi' và người ở Roche nói 'không, tôi không nghĩ vậy đâu'. Tất nhiên, hai luồng suy nghĩ này không bao giờ gặp nhau. Vì vậy, tôi nói với người ở Genetech 'Anh hãy làm những gì anh muốn và chúng tôi sẽ làm những gì chúng tôi muốn ở Roche, và năm năm tới chúng ta sẽ biết ai đúng ai sai'". Đối với Humer, duy trì sự đa dạng là thách thức lớn nhất. Trong một tổ chức lớn luôn tồn tại áp lực gây dựng sự đoàn kết để phát triển liên tục.

Các công ty coi trọng sự đa dạng không sợ mắc sai lầm. Giống như các nhà đầu tư mạo hiểm, họ biết rằng để có được một loại dược phẩm mới thành công, thì có hàng tá các thí nghiệm thất bại. Và rồi chỉ cần một thành công đủ bù đắp lại mọi chi phí dành cho những thất bại trước đó. Hãy lấy ví dụ về người khổng lồ trong ngành đồ uống Diageo. Dữ liệu phân tích chi tiết khách hàng đã chỉ ra rằng hãng nên nhắm đến đối tượng khách hàng thanh niên. Diageo đã thử nghiệm rất nhiều sản phẩm có tiềm năng như các sản phẩm kết hợp rượu rum với coca, rum với hoa quả, gin và tonic, volka và hoa quả. Không một sản phẩm nào được thị trường chấp nhận. Và sau hàng tá thất bại, những nhân viên sáng tạo của Diageo đã "liều" thử nghiệm một sản phẩm có độ rủi ro lớn: rượu volka có hương vị quýt lấy tên là Smirnoff Ice. Ngay lập tức sản phẩm trở thành quân bài chủ chốt giúp Diageo thay đổi vị thế trên thị trường.

Trên lý thuyết thất bại là thực tế cần phải chấp nhận, nhưng mỗi thất bại thường làm những nhân viên thông minh mất niềm tin. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan phải biết cách giúp nhân viên của mình sống với sai lầm. Vài năm trước khi ba trong số những thuốc kháng sinh sử dụng công nghệ cao của hãng Glaxo bị thất bại trong lần thử nghiệm cuối cùng, Richard Sykes, Chủ tịch HĐQT của Glaxo đã gửi một lá thư chúc mừng tới trưởng đội nghiên cứu, cảm ơn họ đã làm việc chăm chỉ dù không đưa ra được loại thuốc mới, và khuyến khích họ vượt qua thử thách tiếp theo. David Gardner của EA - hãng sản xuất game - cũng vậy. Ông khiêm tốn chỉ nhận mình là người hỗ trợ cho những người thành công, tạo cho họ không gian và giúp họ vượt qua những dự án thất bại để làm các công việc mới hiệu quả hơn.

Những nhà lãnh đạo khôn ngoan cũng nhận ra rằng những ý tưởng hay nhất không phải bao giờ cũng đến từ dự án của công ty, mà có thể đến từ nỗ lực của những cá nhân thông minh trong công ty. Google là một trong những ví dụ gần đây nhất. Google phản ánh tinh thần doanh nghiệp của những người sáng lập - Sergey Brin và Larry Page. Nhân viên của Google có thể dùng nguyên một ngày trong tuần để suy nghĩ về các ý tưởng và đề đạt, gọi là các googlette hay "20% thời gian" (Genetech cũng có chính sách tương tự). Kết quả là sự sáng tạo luôn tràn ngập tại nơi đây và khiến những tổ chức vốn có lề thói làm việc quan liêu phải xấu hổ. Trang Web "Orkut" về mạng lưới xã hội nội bộ của Google chỉ là một trong những dự án bắt đầu từ những Googlette.

Xây dựng lòng tin

Tuy việc khiến cho những nhân viên thông minh cảm thấy mình là người đặc biệt và giúp cho họ luôn tự tin là điều cần thiết, nhưng quan trọng hơn là hãy giúp họ nhận ra bạn và họ có mối liên hệ phụ thuộc, cho họ thấy bạn và những người khác trong tổ chức vẫn có thể làm những việc mà họ không thể hoàn thành. Laura Tyson, người làm việc trong quỹ Clinton và là giám đốc London Business School từ năm 2002 đã từng nói "Bạn phải giúp những người thông minh nhận ra rằng: Sự thông thái của họ không có nghĩa là họ làm được mọi thứ, để từ đó đừng đánh giá quá cao bản thân. Đồng thời phải chỉ cho họ thấy sự hiện diện của bạn là để giúp họ". Muốn làm được điều này, rõ ràng bạn phải là chuyên gia trong lĩnh vực của mình.

Tùy từng ngành công nghiệp mà công ty đang kinh doanh, kiến thức của bạn sẽ mang nghĩa bổ sung (nếu bạn và nhân viên cùng có kiến thức chuyên ngành) hoặc kết hợp (khi khác lĩnh vực). Tại một hãng luật, bằng cấp là điều kiện kiên quyết trước khi được nhận vào thực tập; tại một văn phòng quảng cáo thì chỉ cần ý tưởng. Sẽ rất khó lãnh đạo một hãng luật nếu thiếu những kiến thức chuyên ngành. Nhưng bạn có thể lãnh đạo một văn phòng quảng cáo với kiến thức và kỹ năng kết hợp. Khi đó, bạn có thể quản l‎ý các mối quan hệ thương mại với khách hàng, trong khi nhân viên thông minh của bạn soạn thảo hợp đồng. Tom Nelson, cựu giám đốc marketing cho một hãng ủ bia lớn của Anh là một ví dụ điển hình trong việc vận dụng kỹ năng liên kết để lãnh đạo. Nelson không phải là một chuyên gia kỹ thuật trong ngành công nghệ ủ bia truyền thống, nhưng ông rất nổi tiếng với tài bán hàng và marketing trong ngành này.

Tuy nhiên, lãnh đạo với kiến thức chuyên ngành có lẽ phổ biến hơn. Bill Gates của Microsoft là một chuyên gia lập trình. Michael Critelli, CEO của Pitney Bowes nổi tiếng với những sáng chế mang tên mình. Richard Sykes - chủ tịch hội đồng quản trị một công ty dược phẩm đa quốc gia, luôn được nhân viên gọi là tiến sĩ Sykes thể hiện sự kính trọng trong cộng đồng các nhà khoa học.

Theo kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo khôn ngoan từng lãnh đạo những người thông minh nhất, bạn cần trở thành một "người bảo hộ rộng lượng" hơn là một ông chủ truyền thống. Bạn cần tạo ra một môi trường làm việc an toàn dành cho những nhân viên thông minh, khuyến khích họ tiến hành thử nghiệm và thậm chí chấp nhận sai lầm; đồng thời luôn thể hiện rõ kiến thức uyên bác cũng như trách nhiệm trong mọi hoàn cảnh. Bạn có thể quản l‎ý thời gian của họ, nhưng sẽ khôn ngoan hơn nếu bạn học được cách lãnh đạo mà vẫn dành cho các nhân viên này một không gian tự do, khi đó họ sẽ làm việc rất hiệu quả. Nếu làm được điều này, thì phần thưởng dành cho bạn sẽ như đóa hoa nở rộ và tổ chức của bạn sẽ hoạt động vô cùng hiệu quả.

Nghệ thuật khích lệ nhân viên

Sochiro Honda đã từng nói:"Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty". Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như "hổ mọc thêm cánh". Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình?

Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.

Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: "Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên". Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: "Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở thành chiếc "bao cát" để cho "võ sỹ" là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên của mình".

Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. "Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc"- Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp, cho biết.

Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.

Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép

Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.

Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết "điều khiển" những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.

Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: "Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty". Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.

Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.

John Makerte và chương trình "Câu lạc bộ các siêu sao"

"Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn"- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.

Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. "Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ"- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".

Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, "Câu lạc bộ các siêu sao" của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên. John cho biết: "Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra "Câu lạc bộ các siêu sao" là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng".

Nghệ thuật động viên bằng lương

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo "đo" được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.

Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.

Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp "tầm tầm bậc trung".

Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: "Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?". Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.

Bí quyết đánh giá đúng nhân viên

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự.

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí "chung chung" dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự "mới mẻ" và "thách thức" cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng "sếp không hiểu mình".

Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên "tâm phục khẩu phục". Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được "một giỏ" nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì "nâng" cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai. Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới. Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.

Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người. Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Luận công ban thưởng

Bí quyết: Luận công ban thưởng, công to thì thưởng lớn, công nhỏ thì thưởng bé. Người có đóng góp lớn thì trọng thưởng. Như thế mới có thể cổ vũ mọi người đóng góp càng nhiều sức lực trí tuệ của mình. Nếu thưởng không đúng công bé mà thưởng nhiều, công to mà thưởng ít thì cho bằng không thưởng.

Tám tính chất của khen thưởng

Người lãnh đạo giỏi vận dung "chiểu" khen thưởng, khích lệ lựa chọn phương thức khen thưởng xác đáng còn có khả năng khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so với biện pháp tăng tiền thưởng.

Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:

1. Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể. Nên có để mọi người hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?

2. Tính kịp thời: khi nào lập thành tích thì khen thưởng lúc ấy. Như vậy mới có thể khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến công việc của mình.

3. Tính rộng rãi: người được thưởng là bao nhiêu so với người thi. Thưởng lớn thường thường trở thành vấn đề có tính chính trị, hơn nữa sẽ khiến đông đảo mọi người cho rằng mình đáng được mà sẽ không có người cảm thấy buồn. Khen thưởng có tính tượng trưng, ở quy mô nhỏ là mục tiêu biểu dương thành công một cách tích cực, mà không phải mục tiêu tranh giành chính trị. Đây cũng có thể giải thích nguyên nhân mà số ít người gương mẫu dễ cảm thấy "cô độc".

4. Tính thường xuyên: khen thưởng định kỳ thường mất đi tác dụnghĩa là. Vì mọi người có thể dự đoán, khen thưởng giữa chừng không thể dự đoán thì hiệu quả càng tốt hơn. Mọi người sẽ thường xuyên cố gắng làm việc vì thường xuyên có khen thưởng.

5. Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất khó duy trì được lâu. Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quan tâm đến nhân viên, sẽ trở thành một biện pháp có sức mạnh. Quan tâm còn quan trọng hơn cả khen thưởng.

6. Tính đa dạng: ngoài khen thưởng vật chất, nên phải có khen thưởng cả tinh thần. Nếu danh hiệu vinh dự, thừa nhận cá tính, tính tự lập, bảo vệ những việc làm sáng tạo, đề bạt để đảm nhiệm những công việc quan trọng, tạo cơ hội để vươn lên vv...

7. Tính công khai: khen thưởng là thưởng một người để khích lệ, lôi cuốn nhiều người. Nhưng thưởng bí mật (ví dụ phong bì) sẽ dễ nảy sinh nghi ngờ lẫn nhau, ảnh hưởng không tôt đến tính tích cực của công việc và sự đoàn kết trong nội bộ. Hơn nữa, người được thưởng cũng không tạo ra được sự phấn đấu vươn lên.

8. Tính hợp lý: luận công mà ban thưởng. Công to thì thưởng nhiều, công bé thì thưởng ít. Có công thì trọng thưởng như thế mới động viên được mọi người tích cực đóng góp, cống hiến. Nếu thưởng không đúgn, công bé thưởng nhiều, công to mà thưởng ít thì không công bằng.

Phải khen thưởng những anh hùng đứng đằng sau nhiều hơn.

Một đơn vị, xí nghiệp đều có những "anh hùng" đứng đằng sau. Họ hiểu công việc mình làm, không cần mọi người, phải chú ý mà vẫn lặng lẽ làm việc. Họ rất đáng được tín nhiệm.

Nhưng thông thường công lao của những anh hùng đứng đằng sau công lao của những người thích khoa trương thay thế. Như vậy, lãnh đạo phải là người điều chỉnh, lãnh đạo cũng không có thời gian chú ý đến những người làm việc ưu tú nhưng lặng lẽ từ đó mà bỏ qua họ. Đa số người không tính toán đến những công lao, cố gắng mà họ bỏ ra nhưng họlại chú ý đến những cố gắng của họ có được mọi người thừa nhận hay không? Nếu họ cố gắng mà không được biết đến, thì họ cảm thấy bị lợi dụng, bị bóc lột, vì thế mà chán nản, buồn lòng. Khi tình hình này xảy ra, họ đạnh phải áp dụng biện pháp không bán sức nữa mà làm một số hành động để bày tỏ sự phản kháng.

Ai cũng mong muốn việc mình làm phải được mọi người thừa nhận. Lãnh đạo bỏ qua những anh hùng đứng đăng sau mà lãng phí nhiều thời gian đi đối phó với những người kêu ca, oán giận thì sẽ phát hiện, bên cạnh họ đâu đâu cũng là người kêu ca.

Đi tìm những anh hùng đứng đằng sau, động viên khích lệ họ, dễ khiên lãnh đạo được lòng nhất. Chúng ta rất dễ bỏ qua những người trung thực, đáng tin cậy nhưng họ là những người tài giỏi giúp cho đơn vị, xí nghiệp thành công.

Những "anh hùng" đứng đằng sau có mấy đặc điểm là rất ít khi bỏ việc, dưới sức ép họ vẫn làm việc xuất sắc, luôn luôn hoàn thành công việc với chất lượng cao và đúng thời gian, nguyện làm hết sức mình khi tập thể cần. Họ làm việc lặng lẽ, khiêm tốn, ngoài hoàn thành xuất sắc công việc ra , bạn cơ bản vẫn làm việc như bình thường, khiến người khác hoàn toàn yên tâm. Phương án họ cũng cung cấp thường là nhiều hơn vấn đề đưa ra. Họ thường xuyên cải tiến phương pháp làm việc, thường xuyên giúp đỡ người khác làm việc tốt hơn v v...

Một phương thức khích lệ động viên với những "anh hùng" đứng đằng sau này là phải tỏ ra thích thú thực sự với công việc của họ. Không thể chỉ coi họ là người làm thuê, nhân viên mà phải coi họ là người ngang hàng với bạn. Nghe những muốn và cả sự lo lắng đau khổ, buồn vui của họ. Luôn luôn sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ. Khi họ nản chí, phải khơi dậy lòng tin cho họ.

Thưởng công khai, thưởng kín phải cẩn thận.

Cấp dưới làm việc cần cù chịu khó khiến công ty, đơn vị của bạn ăn nên làm ra. Cấp dưới đóng vai trò lớn cho sự nghiệp của bạn. Vậy thì làm lãnh đạo, tuyệt đối không nên kẹt sỉ hẹp hòi phải tranh thủ thời có thưởng tiền cho họ, để họ cảm thấy sự cố gắng của mình cũng không uổng phí, càng đổ mồ hôi càng nhiều, càng được thưởng lớn

Khen thưởng, khích lệ có thể phân ra hai loại khen thưởng công khai và khen thưởng kín đáo. Phần lớn các đơn vị, cơ quan, xí nghiệp đều khen thưởng công khai. Mọi người bình bầu, xét thưởng trước đông đảo mọi người.

Điểm tốt của khen thưởng công khai ở chỗ xây dựng được các điển hình gương mẫu, khơi dậy lòng quyết tâm vươn lên của đa số mọi người. Nhưng nó cũng có khuyết điểm do mọi người bình bầu nể nhau, thế là cuối cùng sẽ lần lượt được khen thưởng, tiền thưởng cũng như là phân đều nhau.

Đồng thời do phát thưởng trước đông đảo mọi người, rất dễ gây ghen tị. Để hạn chế sự đố kỵ, ghen ti, người được thưởng phải mời mọi người đi ăn, chơi. Có thể không còn tiền thưởng mất đi tính hấp dẫn.

Ở một số nước phần lớn thực hiện khen thưởng kín. Ông chủ thấy ai làm việc tích cực, thì tăng thêm lương, hoặc cho thêm "phong bì" sau đó đưa ra một tờ giấy nói rõ lý do khen thưởng.

Khen thưởng kín sẽ không kích thích đối với người khác, nhưng lại rất kích thích đối với người được khen thưởng. Không có người được thưởng thì sẽ không có đố kỵ. Vì không ai biết được thưởng và thưởng là bao nhiêu.

Thực ra, có lúc người lãnh đạo đều tăng thêm lương như nhau cho nhân viên, nhưng mỗi người lại nhận thấy chỉ có mình được thưởng. Kết quả là tháng sau mọi người lại đều cố gắng, để giành được tiền thưởng tháng sau.

Thấy rõ mặt tích cực và hạn chế của hai phương pháp khen thưởng để vận dụng, không nên chỉ thiên về một phương pháp nào.

Phương pháp tương đối tốt là thưởng lớn thì nên thưởng công khai, thưởng nhỏ thì nên thưởng kín. Ví dụ khen thưởng cuối năm và khen thưởng sáng tạo thì nên sử dụng phương thức khen thưởng công khai, vì không nên dẽ thay phiên nhau được thưởng. Thưởng hàng, tháng quý thì nên dùng phương pháp thưởng kín.

Khích lệ mạnh mẽ

Bí quyết: - Nếu bạn khảng khái với nhân viên cấp dưới thì họ sẽ rỏ ra khảng khái hơn đối với bạn. - Mỗi người đều có lòng tự trọng, hành động thay đổi thói quen của anh ta, khiến anh ta có cảm giác lòng tự trọng bị tổn thương.

Bảy cách khích lệ tính tích cực của nhân viên.

Đối với lãnh đạo công ty, đơn vị mà nói, người ta sử dụng biết đem toàn bộ sức lực ra hoàn thành nhiệm vụ, công tác, thậm chí khơi dậy được tiềm năng vô hạn của họ, một người có thể làm việc bằng ba người, đó là lý tưởng nhất. Điều này không phải không làm được. Chỉ cần bạn giỏi khích lệ, khơi dậy lòng nhiệt tình, hăng hái của nhân viên thì sẽ làm được. Để khích lệ được tính tích cực của nhân viên có nhiều cách:

1. Khuyến khích tiền lương

Tất cả mọi nhân viên đều mong muốn được thoả mãn từ công việc. Đãi ngộ tiền lương là phương pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu sinh tồn của người ta. Có thu nhập họ không chỉ cảm thấy đời sống được bảo đảm, mà còn là tượng trưng của địa vị xã hội, sự thành đạt của họ.

2. Khuyến khích bằng tiền thưởng

Nên chú ý ba điểm sau:

* Phải giữ lời hứa, không thất hứa với nhân viên, thất hứa một lần sẽ mất hàng trăn lần để làm lại.

* Không thể bình quân chủ nghĩa, khuyến khích bằng tiền thưởng, nhất định phải làm cho những nhân viên làm việc tốt nhất trở thành người thoả mãn nhất. Như thế, người khác mới thấy hết ý nghĩa của tiền thưởng.

* Gắn liền việc tăng tiền thưởng với sự phát triển của đơn vị, xí nghiệp, để nhân viên hiểu được rằng chỉ khi xí nghiệp phát đạt, tiền thưởng của mình mới không ngừng được nâng cao.

3. Khích lệ bằng công việc

Khích lệ bằng công việc là chỉ việc phong phú hoá công việc. Sở dĩ phải phong phú hoá công việc để có tác dụng khích lệ là vì nó phát huy được tiềm năng của nhân viên. Các hình thức của phong phú hoá công việc gồm có:

Trong công việc mở rộng thành tích cá nhân, tăng các dịp biểu dương, tham gia càng nhiều công việc phải có trách nhiệm và tính thách thức cao, tạo cơ hội cho sự trưởng thành và thăng tiến cá nhân.

Để cho nhân viên thực hiện những công việc càng thú vị nhưng không kém phần khó khăn. Điều này đồng thời để các nhân viên làm tốt công việc hàng ngày, còn học cách làm những công việc khó. Có thể động viên nhân viên học tập các lớp buổi tối để nâng cao kỹ năng của mình từ đó có thể đảm nhận được những công việc càng quan trọng. Làm những việc khó tạo cơ hội để họ tỏ rõ bản lĩnh. Điều này sẽ tăng cường năng lực của họ khiến họ trở thành những nhân viên có giá trị. Nếu một nhân viên phát triển được trong công việc, thì họ sẽ là một nhân viên hạnh phúc, có ý chí vươn lên, thì sức sáng tạo, khả năng thông minh của họ sẽ được phát huy một cách đầy đủ.

Biểu dương thật chân thành. Khi công việc của nhân viên hoàn thành xuất sắc, phải có biểu dương xứng đáng, không chỉ "cảm ơn riêng" ca ngợi chung. Mà phải cụ thể "Cách cậu quản lý tổ thật tuyệt vời. Mình không hiểu nổi cậu làm thế nào mà quản lý họ xuất sắc như vậy, tiếp tục làm tốt như thế nhé!". Cách này sẽ thoả mãn được yêu cầu của nhân viên muốn được người khác tôn trọng, tăng thêm lòng tự tin của họ

3. Khích lệ bằng ủng hộ

Mọi người trong đơn vị, công ty đều cảm thấy một cách rõ ràng rằng: đối với mỗi nhân viên mà nói "Tôi cho phép cậu làm như vậy" và "Tôi ủng hộ cậu làm như vậy" hiệu quả của hai cách này hoàn toàn khác nhau. Một người quản lý tốt, cần phải gợi mở cho những nhân viên nêu ra chủ ý, cách làm của mình, rất giỏi trong việc ủng hộ các kiến nghị có tính sáng tạo, giỏi tập trung trí tuệ của nhân viên, khơi dậy trí thông minh đang tiềm tàng trong đầu họ, khiến họ động não, dám sáng tạo.

Yêu tinh thần tự chủ, và những kiến giải độc đáo, yêu quý tính tích cực và sáng tạo của họ. Tạo điều kiện, hoàn cảnh thoải mái, ví dụ như tín nhiệm nhân viên để họ tham gia quản lý. Không gì có thể so sánh được việc tham gia vào việc ra một quyết định. Vì vậy người quản lý xuất sắc nên để nhân viên tham gia vào việc đặt ra mục tiêu, tiêu chuẩn. Như vậy họ sẽ cố gắng, phát huy tốt nhất tiềm năng to lớn của mình.

4. Khích lệ bằng quan tâm

Được quan tâm và yêu quý là nhu cầu tinh thần của con người. Nó có thể nối liền những trái tim con người ta với nhau, tăng thêm tình cảm, khích lệ mọi người phấn đấu vươn lên. Là một người lãnh đạo, nên quan tâm đầy đủ đến nhân viên, tạo ra bầu không khí hài hoà, yêu thương lẫn nhau. Các nhân viên sống trong tập thể đoàn kết, thân ái, quan tâm lẫn nhau, hiểu nhau, tôn trọng nhau sẽ nảy sinh tình cảm hưng phấn thoải mái, có lợi cho triển khai công việc. Ngược lại, các nhân viên sống trong môi trường lạnh nhạt thì sẽ bị ức chế, cảm thấy cô độc, tinh thần sẽ trầm xuống, tính tích cực sẽ bị triệt tiêu.

5. Khích lệ bằng thi đua

Người ta luôn có tâm lý thi đua, cạnh tranh để giành phần thắng, tổ chức các hình thức thi đua cạnh tranh, có thể khơi dậy lòng nhiệt tình. Ví dụ như thi đua biểu diễn thao tác kỹ thuật, thi đua khảo sát kỹ năng, tri thức chuyên môn công nhân, và có thể triển khai các đợt thi đua xung quanh việc học tập, công tác. Việc tổ chức thi đua, cạnh tranh này có tác dụng rất lớn đối với sự phát triển của cá nhân, biểu hiện hai mặt sau:

* Có thể kích thích tính tích cực của cá nhân, khắc phục tính ý lại. Do việc cạnh tranh lấy cá nhân làm đơn vị, nên việc thắng thua hoàn toàn do sự cố gắng và trí tuệ cá nhân quyết định, không còn điều kiện để nảy sinh tâm lý ỷ lại, dựa dẫm nữa. Vì vậy có thể khích lệ mỗi cá nhân càng cố gắng hơn.

* Có thể phát huy đầy đủ tài năng, trí thông minh của từng nhân viên, thúc đẩy họ phát triển. Nhân viên trong quá trình thi đua, phải hoàn thành các loại nhiệm vụ, khắc phục nhiều khó khăn. Điều đó thúc giục họ cố gắng học tập, suy nghĩ, tìm mọi cách để hoàn thiện mình.

7. Khích lệ bằng cường hoá

Cường hoá bao gồm hai phương thức là chính cường hoá và phụ cường hoá. Đối với một hành động nào đó của người ta được khẳng định và khen thưởng khiến hành động đó được củng cố và duy trì. Đó chính là cường hoá. Đối với hành động chính xác của nhân viên, biểu dương và động viên chính là chính cường hoá. Ngược lại việc phủ định và trừng phạt một số hành vi khiến nó giảm bớt, triệt tiêu đi. Đó gọi là phụ cường hoá.

Bỏ tiền ra dứt khoát và hào phóng.

Câu chuyện của Tấn Thương Dương Kế Mỹ đời Thanh dưới đây có thể ít nhiều có tác dụng đối với bạn.

Dương Kế Mỹ là người có nghĩa khí, rộng rãi, dám cứu người lúc nguy cấp. Có một người trước đó mượn của Dương Kế Mỹ rất nhiều tiền bạc, thời hạn phải trả đã qua từ lâu nhưng không chịu trả. Người này rất xấu hổ có lúc gặp Dương Kế Mỹ trên đường, liền vội tránh mặt đi. Về sau, người này cảm thấy không thể trốn tránh được mãi, quyết tâm đi gặp Dương Kế Mỹ, bày tỏ muốn trả nợ bằng việc trao cho Dương Kế Mỹ nghề nuôi sống của gia đình mình. Dương Kế Mỹ liền nói: "Anh lấy nghề này nuôi gia đình, nếu đem trả nợ tôi, thì cả gia đình anh sống bằng uống gió tây à?". Nói xong liền xé bỏ tờ giấy ghi nợ trước mặt anh ta, món nợ cũ được xoá bỏ. Người này vô cùng cảm động lạy tạ rồi về.

Ở thời đại cạnh tranh thương mại quyết liệt, để nâng cao năng lực sản xuất, bạn nhất thiết phải khích lệ nhân viên, cao năng lực sản xuất, bạn nhất thiết phải khích lệ nhân viên, phải rộng rãi hào phóng. Nhưng không thể để nhân viên lúc nào cũng cảm thấy bạn đang ép họ. Đương nhiên, đối với việc nào mới là rộng rãi, khẳng khái, mỗi nhân viên có một cách nghĩ riêng. Cho nên chúng ta cũng không thể nào vạch rõ được ranh giới giữa rộng rãi và keo kiệt. Tất nhiên, kiểu rộng rãi, hào phóng này cũng không thể là việc mặc cả. Khi bạn bỏ ra, không nên chờ đợi sự đền đáp nào. Như trên thực tế, bạn sẽ vì thế mà lại được đền đáp càng nhiều hơn. Tất nhiên số ít nhân viên có thể sẽ lợi dụng sự rộng rãi hào phóng của bạn, nhưng bạn sẽ nhận ra ngay và có cách xử lý việc đó.

Vì vậy, là ông chủ, là lãnh đạo, bạn không nên do dự, cần phải trả cho nhân viên thì nên trả lời ngay. Số tiền này có lúc có thể do công ty đơn vị trả, cũng có lúc bạn phải tự móc túi ra trả. Là ông chủ, là lãnh đạo, bạn phải biết hy sinh ở điểm này, mà không nên so đo bất cứ chi phí của việc gì. Có một số chi phí, bạn nhất thiết phải bỏ tiền túi ra, như mua thùng nước ngọt, tặng thiếp chúc tết, tặng bó hoa khi nhân viên ốm vv...Nếu bạn quá so đo tính toán kỹ những chi phí này và chuyển cho công ty thanh toán thì nhân viên sẽ phát hiện ra việc này, sẽ cho rằng bạn không chân thành.

Là ông chủ, lãnh đạo, hy sinh một chút chi phí của bản thân có thể rất được việc. Đây cũng là dịp để bạn tạo ra hiệu ứng ngược đối với nhân viên vì thế bạn có thể được đền đáp nhiều hơn. Dù chi phí mà bạn bỏ ra có tương đối lớn, nhưng điều đố không có gì mà phải nghi ngờ là nhân viên sẽ làm hết sức mình dưới sự khích lệ của bạn. Rốt cục bạn sẽ được nhiều hơn mình mất.

Rộng rãi, hào phóng cũng là một loại biểu hiện của giá trị quan cuả bạn, trong đó bao gồm, bạn đánh giá giá trị của nhân viên như thế nào. Trong cuộc sống không thiếu những người keo kiệt, keo sỉ, họ cố tránh không phải móc hầu bao mình, khi nhân viên đến , anh ta liền cơ hội rời khỏ nhà hàng. Khi hóa đơn tính tiền đưa đến, anh ta liền kiếm cớ rời khỏi bàn ăn. Khi mọi người đề nghị quyên góp, bạn sẽ không nhìn thấy bóng anh ta đâu. Tất nhiên những người này rất dễ bị mọi người "đọc vị". Là lãnh đạo, là ông chủ bạn không thể trở thành người như vậy. Như thế, tuy có tiết kiệm được chút tiền, nhưng hành động né tránh của bạn sẽ tạo ra nhiều vấn đề cho công việc của bạn.

Cứ hào phóng bỏ tiền ra! Đây là một nguyên tắc dùng người quan trọng. Đây là một kiểu khích lệ, cũng là một phương thức quan hệ mật thiết. Đối với mọi người nói chung, khi chúng ta được một thứ gì đó, luôn cảm thấy vui sướng vì chúng ta thường thích hãy về mà không phải bỏ ra. Khi bạn là một ông chủ, một lãnh đạo thì sẽ có một dịp khác người . Tuân thủ nguyên tắc bỏ ra đi, bạn sẽ thu được những thành công lớn.

Huy động ý muốn can dự của cấp dưới, của nhân viên.

Đối với nhân viên quản lý và cấp dưới mà nói họ luôn luôn mâu thuẫn. Người quản lý muốn nâng cao trình độ quản lý và liên tục cải tiến biện pháp quản lý, tăng thêm các quy định, quy chế, thực hiện các phương án mới. Nhưng nhân viên cấp dưới cho rằng: quen với cách làm cũ chẳng có gì là không tốt, việc chấp hành trước đây không tốt sao? Cớ sao lại phải thay đổi? Hoàn toàn là muốn làm khó dễ cho người khác.

Hai loại tâm lý này gặp nhau sẽ sinh ra mâu thuẫn, sẽ ảnh hưởng đến sự tiến triển của công việc. Tuy nhiên lãnh đạo có thể phải đưa ra quy định cứng rắn, cưỡng chế cấp dưới phải chấp hành vô điều kiện nhưng hiệu quả chưa chắc đã cao, có khi còn ngược lại.

Mỗi người đều có lòng tự trọng, thay đổi hành vi thói quen của anh ta, anh ta sẽ có cảm giác lòng tự trọng bị tổn thương. Thực ra, việc anh ta chấp hành không phải là phát minh của mình, chỉ là thói quen mà bị mọi người cho là phát minh của mình, chỉ là vì thói quen mà bị mọi người cho là thứ thuộc về mình.

Dựa vào quan điểm này, có thể sử dụng phương pháp vừa giữ được lòng tự trọng lại thay đổi được cách làm, đó là "kiểu can dự". Khi cần phải cải thiện biện pháp quản lý, thì để cho tất cả mọi người tham gia quyết định. Nói với họ đưa ra lý do thay đổi, khiến họ hiểu cả quá trình và kết luận phương án, từ đó họ sẽ tự giác chấp hành.

Cách làm này xem ra phải mất thời gian một chút, nhưng vì kết luận do mọi người đưa ra cho nên khi thực hiện sẽ được đại đa số mọi người ủng hộ và phối hợp. Đó là cách thu được hiệu quả tốt nhất. Tăng cường sự can dự, khiến nhân viên có cảm giác được tôn trọng, triển khai công việc trong điều kiện tâm lý thoải mái. Đây chính là bầu không khí mà người lãnh đạo mong đợi.

Làm thế nào để khiến nhân viên cấp dưới có tinh thần can dự?

1. Làm cho cấp dưới hiểu tình hình thực tế

Có một số cấp trên bố trí công việc cho cấp dưới chỉ dặn dò làm như thế nào mà không nói vì sao làm. Hình như họ không muốn cấp dưới nghe được nhiều bí mật thương mại, đề phòng lộ ra ngoài, nảy sinh điều không hay.

Những điều cơ mật chính tất nhiên chỉ có một nhân viên cỡ ông chủ mới được nắm. Nhưng việc sắp xếp bố trí công việc nói chung, thậm chí kế hoạch một giai đoạn, bố trí cụ thể, thì nên để nhân viên cấp dưới được biết. Điều đó có mấy cái lợi:

Một là: khiến cấp dưới có tính chủ động, lúc làm việc có thể sẽ phát huy được tinh thần chủ động, sáng tạo, nghĩ ra các biện pháp hay để đạt mục tiêu. Không bó buộc chân tay cấp dưới, mới làm cho cấp dưới phát huy đầy đủ tài năng của mình.

Hai là: khiến cấp dưới cảm thấy được tôn trọng vì tinh thần "can dự" càng cao, trách nhiệm sẽ càng lớn. Cấp dưới biết làm thế nào, làm thế nào thì tốt sẽ coi việc của ông chủ chính là việc của mình.

Ba là: có lợi cho việc phân hợp giữa các bộ phận.Các bộ phận không những biết mình phải làm gì, cũng không biết được các bộ phận bên cạnh làm gì, sẽ biết phối hợp công tác tránh được lao động trùng lặp và những tổn thất do không quen thuộc gây ra.

Vì thế người lãnh đạo sáng suốt, khôn ngoan luôn để cho cấp dưới hiểu được tình hình thực tế, cũng biết được vị trí của mình ở chỗ nào trong đơn vị, công ty.

2. Để cho cấp dưới tham gia kế hoạch đơn vị

Phàm những người quản lý thông minh đều biết tranh thủ "kỹ sảo" này. Khi đơn vị, công ty phải quyết định một việc quan trọng, hãy để cho nhân viên cấp dưới tham dự hội nghị, cung cấp ý kiến của mình. Đó là cách thông minh là vì:

Một là: cùng bàn bạc thương lượng với cấp dưới thường thường thu được những điều không ngờ tới. Vì người quyết sách thường phải lo lắng, suy tính quá nhiều, mà mất đi sức sáng tạo.

Hai là: tạo cơ hội can dự cho cấp dưới có thể bồi dưỡng được tinh thần đoàn kết. Hơn nữa việc này có thể khiến họ tích cực được tích cực làm việc và thoải mái.

Không ngừng khen ngợi họ.

Ở Mỹ có một công ty trách nhiệm hữu hạn rất lớn, làm ăn rất phát đạt. Công ty này có một tờ tạp chí rất được hoan nghênh là "Biểu dương". Tạp chí này hàng tháng đăng tên những nhân viên xuất sắc để biểu dương.

Lễ mừng công hàng năm của công ty rất đặc biệt vì những người được biểu dương vào tháng 8 hàng năm sẽ đến bang Colorado. Một trăm nhân viên được biểu dương sẽ ngồi trên xe cáp, trượt trên đỉnh núi trong bầu không khí náo nhiệt. Lễ phát thưởng được tổ chức trên đỉnh núi, lễ mừng công quả thật như một lễ hộ Caravan. Sau đó cả công ty cùng xem lại băng hình mà các quay phim quay toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối. Những nhân viên xuất sắc là những nhân viên trung tâm của lễ hội, họ được mọi người biểu dương, ca ngợi từ đó khích lệ toàn thể nhân viên phấn đấu vươn lên.

Các thức động viên, khích lệ của một hãng dệt ở Mỹ cũng rất độc đáo . Hãng này vốn cũng chuẩn bọ cho các nữ công nhân một số ghế khá đắt tiền đặt tại chỗ làm việc để nghỉ ngơi. Sau đó, ông chủ nghĩ ra một kiểu mới: quy định nếu có người nào vượt mức sản xuất quy định mỗi giờ, thì sẽ giành được chiếc ghế đó trong một tháng. Phương thức "ghế khích lệ" cũng rất đặc biệt: ông chủ hãng đem ghế về phòng và mời nữ công nhân giành được ghế vào ngồi. Sau đó, ông chủ đẩy ghế đó về tân phân xưởng của cô ta, trong tiếng vỗ tay rộn rã của mọi người.

Một số doanh nghiệp của Mỹ dùng các hình thức biểu dương đa dạng muôn màu, muôn vẻ để kịp khích lệ lòng nhiệt tình làm việc của nhân viên khích lệ tinh thần sáng tạo của họ từ đó nâng cao hiệu suốt công tác. Khích lệ danh dự đó là căn cứ vào yêu cầu tâm lý của mọi người muốn được xã hội và tập thể tôn trọng. Nó khiến người được biểu dương lấy đó để tiếp tục răn mình và cuối cùng là tấm gương để người khác phấn đấu, học tập. vì thế nó có sức mạnh hiệu triệu, sức ảnh hưởng rất lớn. Nó giúp cho xí nghiệp, đơn vị có sức ngưng tụ, lực hướng tâm rất mạnh.

Từ cổ chí kim, phàm là người lãnh đạo hay kẻ thống trị không thể không giỏi vận dụng phương pháp này để khích lệ lòng nhiệt tình, ý chí phấn đấu của nhân viên hay thần dân, đóng góp cho mục tiêu của lãnh đạo và hệ thống trị.

Dùng trường tránh đoản

Bí quyết: - Nhân tài mỗi người có một cái mạnh riêng, dùng được cái mạnh thì tốt, không dùng được thì phí.

- Sở trường của con người có tính chất dùng cái tốt, phế bỏ cái xấu, "sở trường" được dùng nhiều thì nó càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Nếu phế bỏ, không dùng, sẽ mất đi cơ hội phát triển, dần dần nó sẽ tàn héo, mất đi.

Nhìn vào sở trường của người ta.

Đạo dùng người chính xác là phát huy tốt nhất ưu thế sở trường của mỗi người, tránh khỏi những cái dở, sở đoản của người ta. Dùng người là dùng sở trường của họ, làm cho sở trường của họ phát triển, sở đoản được khắc phục.

Sở trường và sở đoản của con người ta tạo điều kiện tốt để sử dụng người ta, để sở trường của họ được phát huy đầy đủ, thì sở trờng của họ dần dần sẽ chiếm ưu thế, loại trừ được ảnh hưởng tiêu cực của sở đoản.

Sau đại chiến thế giới thứ II, hãng Panasonic của Nhật Bản thiết lập công ty Victoria trong tập đoàn Panasonic. Trong cuộc bầu chọn rất nhiều người đã chọn được một người nguyên là thượng tướng hải quân, quyết định cử ông ta là giám đốc công ty Victoria. Công ty này là một nhà doanh nghiệp lớn chủ yếu là kinh doanh băng đĩa nhạc. Ông giám dốc này không hề hiểu biết về âm nhạc và đĩa hát, cũng không biết cả buôn bán. Chỉ có điều ông ta có chút danh tiếng là đại sứ đặc mệnh toàn quyền đàm phán với Mỹ trong cuộc chiến tranh Nhật - Mỹ. Đối với việc đảm nhận này, cách đánh giá về các mặt trong tập đoàn Panasonic không đồng nhất. Số nghi ngờ ông này chiếm đa số, ngay cả bản thân ông ta cũng không nhận thấy mình không hiểu nghiệp vụ, chưa thật nắm chắc. Nếu cứ muốn ông ta làm thì phải cử cho ông ta một số trợ thủ hiểu nghiệp vụ, mới có thể thành công.

Sau khi ông này nhận chức, trong một lần họp hội đồng quản trị bàn đến tác phẩm âm nhạc "Vân Tước", ông này hỏi mọi người "Vân Tươc" là tác phẩm của ai? Một giám đốc công ty mà lại không biết tấc phẩm "Vân Tước" nổi tiếng của ai. Việc làm này nhanh chóng lan ra ngoài dư luận. Mọi người bàn tán xôn xao, chỉ trích rằng: loại ngời này làm sao mà làm nổi giám đốc công ty Victoria cơ chứ.

Người quyết định cao nhất của tập đoàn Panasonic đã nhìn rõ ông ta không những có phẩm chất cao thượng, nhân cách tôt, hơn nữa lại càng có năng lực biết dùng người và kinh doanh giỏi. Lãnh đạo tập đoàn đã nhằm vào sở trường và sở đoản của ông ta, chuẩn bị nhân tài nghiệp vụ, để cho họ đảm nhiệm công việc nghiệp vụ, khiến ông ta ở trên họ, thoát ra khỏi những ràng buộc của nghiệp vụ, phát huy tác dụng tổ chức, điều độ, khống chế và giám sát mọi người của ông ta. Kết quả đúng như lãnh đạo tập đoàn Panasonic đã dự tính. Công ty Victoria dưới sự lãnh đạo của ông này, hiệu quả kinh tế nâng cao nhanh chóng, công ty hưng thịnh vượt bậc.

Nếu không nhìn vào sở trường, phát huy ưu thế sở trường, lấy sở trường để chế ngự sở đoản, song ngược lại, dùng sở đoản mà không dùng sở trường của người ta khiến sở trường bị sở đoản phủ định, hạn chế, không phát huy đầy đủ tác dụng của người đó, đó là sai lầm trong việc dùng người.

Ông Quản Trọng đời Xuân Thu (Trung Quốc) đã chỉ ra: "Minh chủ dùng sự vật, dùng sở trường của nó và bỏ sở đoản nên công việc nào mà không thành công". Điều đó chính là nói rõ kẻ dùng người tỉnh táo, sáng suốt rất hiểu sử dụng sở trường, không dùng sở đoản. Làm như vậy mới thành công.

Có khi sở trường cũng sẽ biến sở đoản.

Mỗi sự vật, mỗi con người có thế mạnh, cái yếu, có sở trường, sở đoản. Mạnh, yếu, trường, đoản không phải là tuyệt đối. Trương không có lúc nào ngừng biến đổi, đoản cũng tương tự như vậy. Ở những hoàn cảnh, những điều kiện khác nhau, trường và đoản đều chuyển hoá mặt đối lập của mình. Trường cũng có thể biển đổi thành đoản. Ngược lại, đoản cũng có thể biến thành trường. Quy luật chuyển đổi lẫn nhau này là một bộ phận dễ bị bỏ qua nhất trong quan hệ biện chứng trường đoản.

Sở trương và sở đoản của con người trong điều kiện nhất định sẽ nảy sinh việc chuyển đổi lẫn nhau. Tư Mã Thiên đã định từng viết: "Ông khiếp là do thời thế, mạnh yếu là do tình hình" chính là nói sự dũng cảm và sự khiếp nhược. Sự mạnh mẽ và sự yếu đuối đều biến đổi theo tình hình điều kiện khác nhau.

Sử ký đã chép một câu chuyện như sau: Tần Vũ Dương nhận lệnh Thái tử Đan nước Yên, cùng với Kinh Kha thực hiện nhiệm vụ đặc biệt là giết Tần Vương. Tráng sĩ Tần Vũ Dương bình thường vô cùng dũng cảm, mạnh mẽ. Trong sử ký nói "Ông ta năm 13 tuổi đã giết người, nên mọi người không dám khinh thường". Nhưng khi ông ta cùng với Kinh Kha đi vào cung nhà Tần uy nghiêm, đến trước vị vua Tần oai phong, tính cách ông ta đã thay đổi, sự dũng cảm đã biến thành sự khiếp nhược, không tự chủ được nữa sắc mặt đã thay đổi.

Quy luật trường đoản chuyển đổi lẫn nhau, chúng ta đều nhận thức được. Bất kỳ khi nào, bất kỳ ai cũng không nên nhìn nhận cứng nhắc, không nên nhìn nhận sở trường, sở đoản của mỗi người một cách sơ cứng. Phải tích cực tạo điều kiện để cho sở đoản biến thành sở trường đồng thời đề phòng trường hợp sở trường biến thành sở đoản.

Ai đi ngược lại quy luật dùng người này, người đó sẽ bị trừng phạt, kể cả người thật sáng suốt cũng không ngoại lệ. Gia Cát Lượng đầy mưu trí ở điểm này vì "hổ sự bất chu" (việc lớn không chu đáo) mà dẫn đến dùng người không thoả đáng. Năm 228, Gia Cát Lượng vì bắc phạt Tào Nguỵ đã thân chinh dẫn quân xuất kích theo hướng Kỳ Sơn, nước Nguỵ phái đại tướng Trương Hạp đem quân ra nghênh chiến, gặp quân tiên phong của Mã Tốc do Gia Cát Lượng cử đi giữ Nhai Đình. Mã Tốc cho rằng mình đã thuộc làu binh thư, không theo bố trí của Gia Cát Lượng, cũng không thèm để ý đến lời can ngăn của phó tường Vương Bình, bỏ thành không giữ, bỏ sông lên núi, kết quả bị Trương Hạp bao vây, bị cắt nguồn nước không đánh đã loạn. Trương Hạp thừa cơ tiến công, đánh bại quân Thục. Mã Tốc bỏ chạy, mất Nhai Đình. Trận đại bày này khiến Gia Cát Lượng mất đi cứ điểm có lợi để tấn công lên phía bắc, đành phải thu binh rút về Hán Trung. Sau đó theo quân lệnh xử trảm Mã Tốc nhưng bài học vô cùng đau xót.

Gia Cát Lượng đã dùng sai Mã Tốc, vấn đề là chính là không lường trước được sở đoản và sở trường của Mã Tốc sẽ chuyển hoá lẫn nhau. Điều này không thể không nói là sự không tính toán của Gia Cát Lượng. Mã Tốc huyễn hoặc đã đọc binh thư, có chủ kiến. Nói đến lý luận quân sự thì thao thao bất tuyệt, đây là sở trường của ông ta. Sở trường này được sử dụng phản gián kế do ông ta hiến, khiến Tào Nguỵ một phen phế bỏ Tư Mã Ý mà không dùng. Nhưng hoàn cảnh đã thay đổi, điều kiện đã thay đổi, sở trường của ông ta đã biến thành sở đoản dẫn đến thất bại. Sau khi Mã Tốc biến từ vị trí tham mưu thành chủ tường, vì đọc binh thư nhiều mà xem thường Vương Bình giàu kinh nghiệm chiến trận. Vì mê tín lý luận quân sự mà tự ý thay đổi bố trí chiến dịch của Gia Cát Lượng. Vì quá tự mãn, kiêu ngạo, không chịu nghe ý kiến bất đồng của người bên cạnh, kết cục dẫn đến thảm bại, mất mạng.

Đi ngược quy luật của sở trường, sở đoản chuyển hóa lẫn nhau, dùng người sẽ khó thánh khỏi thất bại. Nếu chú ý tuân thủ quy luật này thì sẽ thành công trong việc dùng người.

Trung Vĩ Triết Nhị Lang là người phụ trách tối cao bộ phận kỹ thuật của tập đoàn Panasonic, sau đó làm phó tổng giám đốc công ty, là một trong những nhân tài của tập đoàn Panasonic. Nhưng hồi đầu ông ta đã phải trải qua một quãng đường đời gian khổ. Ông ta vốn là một thợ làm thuê của một công ty con trong tập đoàn Panasonic, ông chủ công ty con này đã có lần nói với trợ lý về ông Trung Vĩ Triết là: "Thằng cha này chẳng có tác dụng gì, chỉ nói lung tung, công việc của chúng ta ở đây, anh ta không hề để ý, toàn đưa ra những điều trái tai". Trái lại, hãng Panasonic lại thấy đối với Trung Vĩ Triết chỉ cần thay đổi hoàn cảnh cho thích hợp, sử dụng phương thức thích đáng, bệnh hay lắm lời, hay khiêu khích có thể biến thành ưu điểm dám nghi ngờ, dám đổi mới, sáng tạo. Thế là Trung Vĩ Triết liền bày tỏ ngay với ông chủ. Ông ta được nhận vào công ty Panasonic, được tín nhiệm, quả nhiên những nhược điểm đã biến thành ưu điểm, sở đoản biến thành sở trường, biểu hiện sức sáng tạo vô cùng to lớn.

Khi người tài đi theo tiếng gọi mới

Lí do khiến người tài ra đi một phần là vì sự bất mãn được "tích tụ" lâu ngày, phần khác là vì những người tài này muốn tìm cơ hội phát triển sự nghiệp mới. Nhiều vị sếp nắm bắt được những biểu hiện chứng tỏ người tài sắp sửa ra đi, thế nên, họ vừa tìm cách để giữ chân người đó lại, họ vừa "ngấm ngầm" chuẩn bị cho sự thay thế có thể xảy ra bất kỳ lúc nào.

Nhưng cũng có những người thực sự bị sốc khi "đùng một cái" nhân viên chủ chốt của mình nộp đơn xin nghỉ việc, nhất là họ thừa hiểu rằng, việc thuyết phục được nhân viên đó ở lại là điều không tưởng.

Trong trường hợp người tài vẫn nhất quyết ra đi, mỗi người lãnh đạo sẽ có những phản ứng khác nhau. Ông Nguyễn Danh Huy - Giám đốc công ty Giáo dục Toàn cầu cho rằng: "Trong trường hợp một nhân viên chủ chốt của mình ra đi, tôi sẽ tìm hiểu xem việc ra đi của họ có giá trị hay không giá trị, nhằm mục đích giúp họ phát triển tốt hơn. Tôi sẽ hỏi họ ra đi vì mục đích gì, và thời gian vừa rồi người đó đã làm việc ở đây với mục đích gì. Căn cứ trên câu trả lời của họ, mình sẽ có cách ứng xử phù hợp. Hoặc là có thể thuyết phục họ ở lại, hoặc để họ ra đi theo tiếng gọi mới".

Khi người tài ra đi, cái khó nhất với người lãnh đạo là điều chỉnh tốt nhất trong nội bộ tổ chức để việc ra đi đó không tạo ra một khoảng trống quá lớn trong công việc. Đồng thời, lãnh đạo tổ chức cũng cần cố hết sức để hạn chế tâm lý hoang mang của những người ở lại nhằm giữ chân được những tài năng khác. Tất nhiên, đây lại là một bài toán mới khiến các sếp đau đầu

Năm phương pháp dùng người.

Vận dụng phương pháp dùng người phát huy sở trường, tránh sở đoản trọng điểm là phát huy đầy đủ sở trường. Song phát huy sở trường chính là mặt chủ đạo phát huy tác dụng có tính quyết định. Vì sở trường quyết định giá trị của con người ta, có thể chi phối các nhân tố cấu thành giá trị con người khác. Phát huy sở trường không những có thể tránh sở đoản, hạn chế sở đoản mà chủ yếu là thông qua việc phát huy sở trường tăng cường tài năng và năng lực của người ta, làm cho tài năng, năng lực ấy không ngừng phát triển.

1. Sử dụng người theo lĩnh vực sở trường

Tính hạn chế của chủ quan và khách quan quyết định bất kỳ người nào cũng chỉ có thể hiểu biết, tinh thông tri thức, kỹ năng một lĩnh vực nào đó. Vì vậy sở trường đặc biệt về kỹ năng hiểu biết có đặc trưng rất rõ. Một người dù có phát triển đột xuất bao nhiêu, trác việt bao nhiêu về tri thức và kỹ năng, cũng có thể thích ứng với một lĩnh vực nào đó. Hễ rời khỏi lĩnh vực mà anh ta thích ứng đến lĩnh vực anh ta không thích ứng thì sở trường đặc biệt về tri thức kỹ năng này sẽ không còn là ưu thế nữa, mất đi ý nghĩa của sở trường đặc biệt.

Dùng người nhất thiết phải căn cứ vào tính lĩnh vực của sở trường đặc biệt của người ta, kiên trì nguyên tắc đối đãi riêng, tuy người mà dùng. Khi dùng người nên chú ý phải làm rõ sở trường đặc biệt của đối tượng sử dụng là gì? Sở trường nào thích hợp với lĩnh vực nào? Làm sao để lĩnh vực công tác và sở trường đặc biệt của người đó phải trùng khớp. Tuỳ người mà dùng, không để người ta phải từ bỏ sở trường đặc biệt của mình để cố gắng thích ứng với công việc một cách miễn cưỡng. Lãnh đạo giỏi dùng người luôn nhằm vào sở trường đặc biệt về lĩnh vực nào đó, sắp xếp công việc thích hợp cho họ, giao cho họ nhiệm vụ thích hợp, để họ phát huy ưu thế sở trường đặc biệt.

2. Dựa vào sự thay đổi sở trường đặc biệt mà sử dụng

Sở trường đặc biệt còn có tính chuyển dịch, có thể phát triển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Kết quả là sở trường lĩnh vực mới thường vượt qua sở trường lĩnh vực cũ. Hiện tượng chuyển dịch sở trường đặc biệt này có thể tìm thấy rất nhiều vị trí trong hoạt động phát minh sáng tạo trong lịch sử? Như nhà báo Hughs phát minh lò điện. Bác sĩ thú y Đặng Lạc Phổ phát minh ra tầu biển, luật sư Karsen phát minh ra sách in, ...Những người chuyển dịch sở trường đặc biệt này thường thường là những nhân tài ưu tú hiếm có. Sở dĩ họ nảy sinh sự chuyển dịch sở trường đặc biệt này là vì tư duy sáng tạo của họ rất năng động, dám phá bỏ những dàng buộc tập quán cũ, giỏi tiến hành các hoạt động sáng tạo, biết khai thác năng lực sáng tạo mà người bình thường không có.

Sau khi phát hiện sở trường đặc biệt của người ta đã chuyển dịch, lãnh đạo phải kịp thời điều chỉnh phải bằng mọi khả năng chuyển người đó sang một lĩnh vực thích hợp với sở trường đặc biệt của anh ta, để phát huy vai trò tốt nhất của họ, bảo đảm cho sở trường đó phát triển, tạo điều kiện tốt nhất thúc đẩy sở trường đó phát triển.

3. Nắm chắc trạng thái tốt nhất, sử dụng đúng lúc

Sở trường đặc biệt của người ta thay đổi theo tuổi tác, sự thay đổi ấy cũng có khả năng tăng lên, những cũng có khả năng suy thoái. Sự thay đổi này tăng theo một đường gấp khúc.

Thông thường sự tăng trưởng hướng lên trên,khi tăng lên đỉnh cao, thì dừng lại và giữ nguyên tại một thời gian, rồi suy thoái đi xuống.

Do hoàn cảnh mỗi người không giống nhau, tốc độ thay đổi của sở trường nhanh chậm khác nhau. Sự suy thoái có điểm cũng có dài, có ngắn. Hiểu rõ sự thay đổi này của sở trường thì dùng người phải chú ý đúng thời kỳ, phải căn cứ vào thời kỳ lên xuống đỉnh cao của sở trường là để trọng dụng, phát huy đầy đủ nhất sở trường của họ, không nên chờ người ta bước vào thời kỳ suy thoái mới sử dụng. Lúc đó, rất khó phát huy sở trường của họ.

4. Giỏi gợi mở, bồi dưỡng sở trường đặc biệt.

Sở trường đặc biệt của con người có tính chất dùng cái tiến bộ, bỏ cái lạc hậu. Sở trường càng được dùng thì càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Ngược lại, không dùng nó, vứt bỏ nó sang một bên, thì nó không có cơ hội phát triển. Lâu dần sẽ mai một đi, dùng người cũng phải hiểu được cái lý này, giỏi gợi mở, bồi dưỡng thì nó sẽ phát triển. Thông qua sử dụng, sở trường được bồi dưỡng thì rất có lợi. Ngược lại, phát hiện nhìn thấy sở trường của người ta mà không sử dụng, không những lãng phí nhân tài mà còn là một kiểu hạn chế đáng sợ đối với nhân tài.

5. Kẻ mạnh còn kẻ cao tay hơn

Sở trường của một người, đối với người khác mà nói phải thông qua so sánh mới được thừa nhân. Nói người ta có tài, ưu thế một mặt nào đó chỉ là tương đối, nó chỉ biểu hiện tốt hơn người khác một chút. Không thể coi sở trường của người nào đó là cai hoàn mỹ nhất về một mặt nào đó. Cho nên nói kẻ mạnh còn có kẻ mạnh hơn, cao tay hơn. Đây chính là tính tương đối của sở trường.

Sau khi hiểu được tính chất này, khi lựa chọn đối tượng để sử dụng thì phải kiên trì nguyên tắc cái ưu, cái tốt. Dùng đúng người chính là biết sở trường của ai bộc lộ nhất, ai tài năng nhất, ai mạnh nhất thì dùng người ấy.

Dưới đây là bốn điểm lưu ý để có thể giải mã sự bí mật của lòng trung thành lâu dài của nhân viên:

1. Giúp nhân viên tạo được một vai trò ý nghĩa. Hãy hỏi trong cuộc phỏng vấn điều mà anh/cô ấy sẽ làm nếu có đủ số tiền cần thiết; giải thích và nhắc nhở nhân viên tại sao vai trò của họ lại quan trọng như vậy và nó hòa hợp như thế nào với toàn công ty. Đây là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất của việc giữ được chân nhân viên lâu dài.

2. Hãy đưa ra những ý kiến đánh giá phản hồi. Thường xuyên làm như vậy một cách trung thực và cẩn trọng.

3. Đưa ra những đề nghị phát triển chuyên môn, chuyên ngành. Hãy cho nhân viên thấy những con đường phát triển nghề nghiệp rộng lớn hơn trong tư tưởng; hãy hỏi nhân viên muốn làm gì nhất. Mọi người muốn biết họ đang hướng đến đâu và rằng bạn quan tâm đến việc giúp họ đến được cái đích đó.

4. Hãy nói cám ơn. Điều này là sự ghi nhận cả bên trong và bên ngoài - nghĩa là khẳng định lại sự đánh giá của bạn với vai trò của họ (đơn giản chỉ là một tờ ghi chú viết tay hoặc cử chỉ thể hiện sự cảm ơn) và trả công cho họ xứng đáng.

Làm mọi người cảm thấy hạnh phúc trong công việc không khó như mọi người vẫn tưởng.

. Nếu bạn không thể trang trải nổi các bữa tiệc lớn, đừng cảm thấy mình mắc lỗi. Thông thường tại các sự kiện này, một vài nhân viên sẽ uống quá nhiều hay hành động thiếu thích hợp. Điều đó có thể huỷ hoại các niềm vui cuối năm và tạo ra những khúc mắc nơi công sở.

Tuy vậy, các nhân viên thường cho rằng hầu hết các công ty đều có một vài cách thức ăn mừng nào đó nhân dịp cuối năm. Bên cạnh việc chào mừng những ngày lễ tết, đây còn là cơ hội tuyệt vời để đánh giá cao các nỗ lực và sự hoàn thành công việc của các nhân viên.

Tại sao không? Mọi người đều có lòng tự trọng công việc và vì thế họ cần được đánh giá đúng. Họ trung thành với những công việc mang lại cho họ sự thoả mãn nhất, cho dù là lương, tính chất công việc, địa vị, quyền hạn hay các nhân tố khác.

Và việc công nhận các hành động, nỗ lực và kết quả làm việc của nhân viên là một cách thức quan trọng để động viên họ nâng cao hơn nữa chất lượng công việc. Khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn. Đây rõ ràng là một kết quả tuyệt vời cho cả người lao động lẫn người sử dụng lao động.

Tuy nhiên, bạn không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận các nhân viên. Bạn nên làm điều này vào bất cứ thời điểm nào có thể và đương nhiên những lần khen thưởng như vậy được tổ chức theo định kỳ nửa năm hay hàng quý. Vào cuối năm, bạn có thể bổ sung cho những nỗ lực trước đó của mình bằng việc đánh giá công khai kết quả công việc của nhân viên. Cơ bản những gì bạn muốn nói sẽ là: "Chúng tôi đánh giá cao bạn và cảm ơn vì những nỗ lực công việc của bạn trong năm qua".

Bên cạnh các bữa tiệc tập thể, những khoản tiền thưởng là một cách thức khá phổ biến khác để công nhận kết quả công việc của nhân viên vào dịp cuối năm. Song các phần thưởng tiền bạc chỉ là một trong số nhiều cách thức để nói lời cảm ơn. Nó có một vài bất lợi nhất định.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc không còn là sự khích lệ nữa.

Cach danh gia nhan vien

Trên thực tế, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng:

• 29% để thanh toán các hoá đơn

• 18% không thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì

• 11% mua quà tặng

• 11% mua các vật dụng gia đình

• 11% gửi tiết kiệm

David G. Javitch, phụ trách mục Employee Management (Quản lý nhân viên) của tạp chí kinh doanh Entrepreneur và chủ tịch công ty tư vấn Javitch Associates, bang Massachusetts, Mỹ cho rằng trao thưởng nhân viên có thể được thực hiện theo nhiều cách thức khác với đôi chút sáng tạo chứ không nhất thiết là tiền mặt.

Với trên 20 năm kinh nghiệm làm việc cùng các nhà quản trị cấp cao tại nhiều ngành công nghiệp khác nhau và được thế giới nhìn nhận là một tác giả, một nhà diễn thuyết và nhà tư vấn uy tín về các vấn đề quản lý và lãnh đạo, David đã đưa ra cho các doanh nghiệp một danh sách các lựa chọn thay thế những khoản tiền thưởng lớn hay các bữa tiệc tốn kém vào dịp cuối năm. Một vài trong số đó thực sự có giá trị đối với các công ty nhỏ không có tiềm lực tài chính đủ lớn.

• Đưa nhân viên ra ngoài ăn tối tại một nhà hàng nhỏ nhưng lịch sự.

• Đưa nhân viên ra ngoài ăn trưa và cho phép họ nghỉ vào cả buổi chiều.

• Cho phép các nhân viên về nhà từ buổi trưa vào bốn ngày thứ sáu cuối cùng của năm.

• Cho phép các nhân viên đi làm muộn vào bốn buổi sáng thứ hai cuối cùng của năm.

• Cả công ty cùng đi xem phim.

• Công nhận thành công của các nhân viên tại bất cứ sự kiện nào nêu trên.

• Phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, thể thao, cửa hàng sách, du lịch, học nấu ăn, các sự kiện văn hoá hay thư giãn cuối tuần tại một khách sạn xinh đẹp.

• Quyên góp từ thiện dưới tên của nhân viên.

• Mua một con gà quay thật to hay một giỏ trái cây.

• Có một bữa tiệc cho con cái của các nhân viên.

• Trang bị cho nhân viên các phiếu mua sắm hay thẻ tín dụng với mức tiền cụ thể trong đó.

Tham gia vào các sự kiện cộng đồng là cách thức khác để biểu lộ sự cam kết của doanh nghiệp với láng giềng. Điều này không trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, nó để mọi người biết rằng doanh nghiệp của bạn quan tâm tới hạnh phúc của những người khác và muốn là một công dân tốt trong cộng đồng. Và khi làm như thế, các nhân viên có thể tự hào về công ty của mình. Dưới đây là một vài đề xuất cho các sự kiện cộng đồng:

• Tình nguyện làm việc trợ giúp những người vô gia cư, quyên góp thực phẩm và các vật dụng thiết yếu.

• Chuẩn bị các bữa ăn cho người nghèo.

• Thu thập quần áo ấm để cấp cho những người vô gia cư.

• Tham gia vào các buổi vệ sinh công cộng tại địa phương.

• Cung cấp quà tặng cho người dân địa phương tại các bệnh xá hay các khu vực dưỡng lão.

• Tình nguyện đọc sách, ca hát hay ghé thăm các bệnh xá, các trường trẻ em khuyết tật.

• Tình nguyện tại các câu lạc bộ từ thiện.

• Giúp đỡ xây dựng các căn nhà tình nghĩa.

• Hỏi các nhân viên xem họ có các quỹ từ thiện hay các việc gì họ muốn giúp đỡ hay không.

Cho dù quyết định của bạn như thế nào, các nhân viên của bạn cần được đảm bảo rằng họ sẽ cảm thấy bạn đánh giá cao sự tham gia và cống hiến cho doanh nghiệp. Hãy để họ biết rằng doanh nghiệp đã có một năm thành công và đương nhiên là nhờ một phần nỗ lực của các nhân viên

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.1- Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc.

- Tiêu chuẩn không rõ ràng:

Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém.

Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

- Thiên kiến:

Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó.

- Xu hướng trung bình:

Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém.

- Xu hướng cực đoan:

Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.

- Định kiến:

Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.

2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách quan cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:

1. Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

2. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.

3. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.

4. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện.

Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.

IV- Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.

1- Mục đích của phỏng vấn.

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.

1. Thoả mãn - thăng tiến.

Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.

2. Thoả mãn không thăng tiến:

Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:

- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.

- Không có chức vụ trống.

- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.

- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến

Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp.

3. Không thoả mãn -điều chỉnh:

Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:

- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc.

- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.

2- Chuẩn bị phỏng vấn.

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:

1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.

Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất.

2. Chuẩn bị cho nhân viên:

Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn.

Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết được những điểm chính của họ.

3- Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.

Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.

- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.

- Sử dụng các câu hỏi thăm dò như: Ông (hay bà) ?

- Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không?

- Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa...

- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì?

- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:"Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc ". Phỏng vấn viên có thể hỏi: " Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ?

- Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng.

Những điều cần tránh:

- Nói quá nhiều

- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không" - Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm... Nếu tôi là ông tôi sẽ.

- Không nên nói ra những câu thô bạo.

- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.

- Không nên đi quá xa chủ đề.

4 -Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.

Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách:

- Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.

- Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.

Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc. Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.

-Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thường, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó.

-Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con người.

-Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.

-Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn. Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trước khi nhận xét, đánh giá về họ.

- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì được lòng tự trọng. Thông thường nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cười về những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân.

5- Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề:

- Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn.

- Có cơ hội để chuẩn bị ý tưởng, cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn.

- Gặp một nhà phỏng vấn giỏi.

Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải:

- Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.

- Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể.

- Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.

Để tuyển dụng nhân sự có hiệu quả

Trong công tác tuyển dụng, "đúng người, đúng việc" là một nguyên tắc quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn đến thành tích làm việc của nhân viên

Trong công tác tuyển dụng, "đúng người, đúng việc" là một nguyên tắc quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn đến thành tích làm việc của nhân viên, để thực hiện nguyên tắc này, doanh nghiệp phải có một chiến lược nhân sự toàn diện, trong đó có một chương trình tuyển dụng lao động tốt.

Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chương trình tuyển dụng là tuân thủ một quy trình đã được công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng. Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm những bước sau:

1. Xây dựng các bản mô tả công việc rõ ràng. Các bản mô tả công việc phải có những nhiệm vụ đặt ra cho từng vị trí, kỹ năng chuyên môn mà ứng viên phải có, cá tính, phẩm chất quan trọng ứng viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ và những kinh nghiệm riêng có của một ứng viên so với các ứng viên khác.

2. Soạn ra một mẫu hồ sơ thành công điển hình. Ngoài việc xây dựng các bản mô tả công việc, doanh nghiệp phải soạn ra một mẫu hồ sơ của một nhân viên thành công điển hình cho các vị trí chủ chốt - những vị trí vốn có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, doanh nghiệp bạn hiện có 20 nhân viên bán hàng. Trong số này, 4 người (20%) có thành tích tốt nhất, 12 có thành tích trung bình, còn lại là không có thành tích gì nổi bật. Nếu số nhân viên có thành tích nổi bật có thể tăng từ 20% lên 33% thì rất có ý nghĩa đối với kết quả hoạt động kinh doanh.

Để đạt được mục tiêu nói trên, bạn cần phải lập hồ sơ của tất cả các nhân viên trong phòng kinh doanh để xác định xem những người thuộc hàng "top" khác với các nhân viên bình thường ở những điểm nào. Với những thông tin này, bạn có thể xây dựng được một hồ sơ mẫu thành công điển hình để tuyển dụng những người có khả năng thành công cao nhất ở một vị trí nào đó.

3. Phác thảo quảng cáo tuyển dụng, mô tả vị trí cần tuyển dụng và các yêu cầu đặt ra cho ứng viên. Mặc dù trên thực tế có nhiều ứng viên bỏ qua những thông tin này, cứ "tự nhiên" nộp đơn xin việc không cần suy nghĩ, thì việc mô tả công việc và yêu cầu đặt ra cho ứng viên trên quảng cáo tuyển dụng sẽ giúp giảm bớt số hồ sơ xin việc không đặt yêu cầu gửi đến doanh nghiệp.

4. Đăng quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện có khả năng tiếp cận với các ứng viên tiềm năng nhiều nhất. Theo khuynh hướng hiện nay, Internet đang trở thành công cụ mạnh nhất cho các quảng cáo tuyển dụng. Tuy nhiên, quảng cáo trên các bản chuyên ngành và các tờ báo địa phương đôi khi cũng có tác dụng rất tốt.

5. Xây dựng những câu hỏi sơ tuyển qua điện thoại. Việc soạn ra những câu hỏi sơ tuyển qua điện thoại giúp doanh nghiệp nhanh chóng xác định được các ứng viên đạt yêu cầu và loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu.

6. Xem xét các lý lịch (resume, C.V) của ứng viên và xác định các ứng viên tốt nhất. Số hồ sơ xin việc nhận được đôi khi vượt qua ước tính của doanh nghiệp. Trong quá trình xem xét các hồ sơ này, hãy xác định đâu là những điểm doanh nghiệp cần tìm xét về kinh nghiệm, trình độ học vấn, kỹ năng làm việc. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng xác định được các ứng viên tiềm năng.

7. Sơ vấn các ứng viên qua điện thoại. Sau khi đã rút ngắn danh sách những ứng viên tiềm năng thông qua việc xem xét hồ sơ việc làm tiếp theo là bạn nên gọi điện thoại để sơ vấn các ứng viên này nhằm rút ngắn hơn nữa số ứng viên đã đạt yêu cầu qua việc xem xét hồ sơ. Các bảng câu hỏi cần phải nhất quán, kể cả trong giai đoạn này lẫn giai đoạn phỏng vấn trực tiếp, nhằm bảo đảm tính công bằng trong cách đánh giá ứng viên.

8. Chọn ứng viên để đánh giá. Dựa trên các câu trả lời của ứng viên thông qua các cuộc sơ vấn bằng điện thoại, doanh nghiệp có thể chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu tốt nhất cho bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng.

9. Đánh giá kỹ năng và phẩm chất của các ứng viên tiềm năng thông qua các công cụ đánh giá đã được công nhận. Ở các bước trên, doanh nghiệp chưa thể hiểu nhiều về ứng viên. Vì vậy, cần phải có một công cụ đánh giá đáng tin cậy nhằm phân tích những điểm mạnh thuộc về tư duy và cách ứng xử của ứng viên. Chẳng hạn, thông qua một bài kiểm tra, doanh nghiệp có thể biết được ứng viên là người cẩn thận hay cẩu thả, hướng nội hay hướng ngoại, dễ chịu hay khó nhượng bộ, cởi mở với các ý tưởng mới hay là người bảo thủ... Thông qua hồ sơ mẫu thành công điển hình, doanh nghiệp có thể xác định những phẩm chất nào là quan trọng đối với một vị trí nào đó. Những bài kiểm tra có thể được thực hiện trực tiếp hoặc thông qua Internet. Kết quả của các bài kiểm tra này sẽ là căn cứ mời các ứng viên đạt yêu cầu tham dự phỏng vấn.

10. Lên các cuộc hẹn phỏng vấn và thực hiện phỏng vấn. Trong bước này, doanh nghiệp nên dựa trên một bảng câu hỏi gồm từ 10 - 12 câu hỏi thống nhất làm cơ sở để đánh giá các ứng viên.

11. Lựa chọn ứng viên. Việc chọn lựa thường được dựa trên các hồ sơ mẫu của các cá nhân thành công điển hình.

12. Thực hiện kiểm tra quá trình làm việc hoặc học tập trước đây của ứng viên nhằm phát hiện ra những vấn đề mà ứng viên chưa bộc lộ ra trong các cuộc phỏng vấn và thi tuyển.

13. Gửi thư chào việc (offer) cho ứng viên. Những thông tin thu thập được trong quá trình phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp có những cơ sở để xác định mức lương bổng cũng như các chương trình đào tạo cần thiết cho ứng viên được tuyển dụng.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn của doanh nghiệp.

Vậy làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực môt cách hiệu quả?

Bên cạnh việc phải học hỏi các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới, nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người, các nhà quản trị cần có một công cụ hỗ trợ, xử lý thông tin kịp thời, nhanh chóng trên các quy trình quản lý đó.

Lạc Việt hiểu rằng: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc ...

Trên cơ sở đó, Lạc Việt HRP2004 là phần mềm Quản lý nhân sự toàn diện cho doanh nghiệp với các phân hệ được xây dựng tích hợp đầy đủ tất cả các tính năng cao cấp nhất mà một giải pháp quản trị nhân sự cần có thông qua một quy trình nghiệp vụ bắt đầu từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, chấm công qua hệ thống máy quét thẻ đảm bảo tính chính xác, kịp thời, động viên, phát huy năng lực nhân viên qua chính sách lương thưởng hợp lý, công bằng ... Trong đó, toàn bộ thông tin nhân viên được tập trung tại Hệ thống thông tin nhân viên và lưu trữ thành kho dữ liệu hoàn chỉnh, giúp doanh nghiệp nắm bắt những biến động và kịp thời thực thi các chính sách để phát huy sức mạnh nguồn tài nguyên nhân lực hiện có.

Ngoài ra, phân hệ Quản lý Bảo hiểm xã hội giúp doanh nghiệp giải quyết các chế độ bảo hiểm kịp thời, nhanh chóng cho người lao động. Hệ thống báo cáo từ xa và hệ phân tích dữ liệu cho phép nhà quản trị có thông tin mọi lúc mọi nơi và có thể "chế biến" các báo cáo theo mong muốn của mình với số lượng không giới hạn.

Tuyển dụng nhân viên quả là một bài toán khó đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng đã khó nhưng để chọn một nhân viên có tài thực sự quả không phải dễ chút nào.

Tuyển dụng một người đúng với vị trí, làm được việc quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi nếu tuyển dụng sai, bạn có thể tiêu tốn từ 60.000 đô la đến 120.000 đô la một cách lãng phí. Cho nên, để tránh khỏi những sai lầm trong khi tuyển dụng, các chủ doanh nghiệp nên theo 6 bước dưới đây:

1. Xác định rõ yêu cầu tuyển dụng

Điều này nghe có vẻ như dễ dàng, nhưng thật ngạc nhiên là có khá nhiều chủ doanh nghiệp cứ tiến hành tuyển dụng mà không xác định được chính xác ai là người họ cần. Việc phân tích tỉ mỉ các yêu cầu công việc và đặc điểm tính cách cá nhân rất quan trọng bởi khi sử dụng chúng trong màn phỏng vấn, bạn có thể xác định được ứng viên đó có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không. Và bên cạnh đó, cũng rất quan trọng khi xác định xem ứng viên đó có phù hợp với văn hóa công ty hay không.

2. Tìm kiếm những người đã có nhiều thành công

Đừng chỉ tìm kiếm những trách nhiệm công việc, kỹ năng thuộc về chiến thuật, hãy tìm những ứng viên đã có nhiều thành công trong công việc. Bạn cần đặt ra nhiều câu hỏi cho các ứng viên trong cuộc phỏng vấn, tìm xem họ đã thành công như thế nào, và lịch sử công việc của anh ta ra sao.

Có thể tuyển dụng thông qua mối quan hệ. Với hàng ngàn ứng viên xin tuyển vào một vị trí, bạn khó có thể lựa chọn được ai sẽ là người đạt yêu cầu. Vì thế, nếu được người bạn của bạn giới thiệu và ứng viên đó đáp ứng được các yêu cầu công việc như bạn tin tưởng, bạn sẽ tiết kiếm được khá nhiều thời gian và tiền bạc trong khâu tuyển dụng.

4. Sử dụng công cụ hỗ trợ. Khi bạn cần xem xét lại một loạt CV của các ứng viên, hãy sử dụng hệ thống phân tích tự động với các từ khóa cần thiết để kiểm tra khả năng của họ. Điều này cho phép bạn tập trung vào đúng năng lực, kinh nghiệm của ứng viên bạn cần, và bạn sẽ không phải tiêu tốn nhiều thời gian để soát lại nhiều hồ sơ như thế mà chỉ cần tập trung vào cuộc phỏng vấn ứng viên.

5. Chủ động tìm kiếm. Gần đây, tôi cũng vừa mới tuyển dụng một trưởng phòng marketing cho công ty, nhưng khi lần đầu tiên tôi gặp anh ta thì anh ta đã làm ở một công ty khác. Tôi tìm hiểu anh ta trong nhiều tháng, thuyết phục anh ta và cuối cùng thì anh ta cũng đến làm việc cho tôi. Thực tế mà nói, tôi coi việc tuyển dụng này như là một việc quan trọng trong thời kỳ suy thoái, bởi những người có tài không phải dễ kiếm. Đôi khi, việc chủ động tìm kiếm ứng viên giỏi sẽ cho bạn có kết quả tốt hơn.

6. Không lơ là việc tuyển dụng. Hầu hết mọi mẹo tôi cung cấp ở trên điều cần thiết trong cả thời kỳ suy thoái và thời kỳ thịnh vượng. Tuy nhiên hãy trung thực: vào thời điểm kinh tế phát triển, thật dễ dàng để tìm một người mà theo bạn là "đủ giỏi". Nhưng trong nền kinh tế bất ổn như hiện nay, bạn chẳng bao giờ làm được điều đó. Chính vì thế, hãy dành thời gian để tìm một ứng viên tốt.

Không có câu trả lời nào cho câu hỏi "thời điểm nào là tốt nhất để tuyển dụng", mà chỉ có một lời khuyên cuối dành cho bạn là đừng mắc sai lầm trong bất kỳ khâu tuyển dụng nào.

Để giải toả sức ép tâm lý này, cho dù là nhà quản trị cấp cao hay là một nhân viên bình thường, bạn đều cần phải tuân theo một số nguyên tắc nhất định.

Các nhân viên và nhà quản lý luôn xem việc đánh giá công việc hàng năm không khác gì việc phải đến nha sĩ để chữa chiếc răng đau. Điều này thật khôi hài và sai lầm.

Những cuộc thảo luận thẳng thắn được chuẩn bị cẩn thận liên quan tới hoạt động đánh giá công việc không những chỉ giúp nâng cao hiệu suất công việc của các cá nhân và tập thể mà còn có tác dụng cải thiệu mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên và các "sếp".

Lời khuyên cho các nhà quản lý

Trên cương vị là nhà quản lý, phải đánh giá nhiều nhân viên khác nhau trong công ty, bạn nên ghi nhớ rằng ý kiến đánh giá của bạn là vô cùng quan trọng với từng cá nhân.

Bạn đừng lên lịch tiến hành đánh giá công việc của tất cả các mọi người trong một thời điểm duy nhất, ví dụ trong một cuộc họp mặt vài giờ đồng hồ. Nếu làm như vậy, bạn sẽ "đốt cháy" tâm trạng, tình cảm của mọi người và không thể đem đến cho họ nguồn sinh lực làm việc mới. Hãy làm việc với từng người một, mỗi người một ngày và bạn cũng chỉ nên làm việc này từ một đến hai lần trong một tuần. Đó là giải pháp thông minh hơn cả.

Nếu giải pháp này quá khó khăn với thực trạng công ty, thì bạn hãy thử làm việc với một người vào buổi sáng và một người và buổi chiều. Nhưng bạn không nên sắp xếp để đây là công việc cuối cùng trước khi bạn về nhà, vì các nhân viên có thể cảm thấy rằng bạn chỉ muốn làm việc này nhanh chóng và qua loa để còn được về nhà.

Rất dễ dàng để rơi vào cạm bẫy đánh giá các nhân viên dựa theo những nhu cầu của chính bạn trên cương vị là một nhà quản lý. Bạn đánh giá họ dựa trên các mục tiêu của các phòng ban, các chiến lược công ty hay thậm chí là bản đồ thăng tiến chuyên môn của riêng bạn hơn là dựa trên những mục tiêu cụ thể đối với từng cá nhân cụ thể.

Hãy đảm bảo rằng bạn sẽ đánh giá nhân viên một cách toàn diện và đầy đủ dựa trên công việc của họ trong cả năm. Bạn không được bỏ qua các điểm mạnh và điểm yếu của từng người. Sẽ có khá nhiều yếu tố lôi kéo bạn nói chuyện về công việc của các nhân viên trong thời gian gần đây mà bỏ qua những hoạt động từ đầu năm.

Cũng như vậy, bạn cần đề phòng những ảnh hưởng của ánh hào quang: nếu một nhân viên thực sự nổi bật về một mặt nào đó, thì đừng để việc này ngăn trở khi bạn đưa ra những hướng dẫn, chỉ bảo cho họ việc cần cải thiện các khiếm khuyết hiện hữu khác.

Ngoài ra, bạn hãy nhớ rằng những lần đánh giá công việc thường niên là một bức ảnh chụp nhanh về hoạt động tổng thể của nhân viên, một kết quả rút ra về những gì hiệu quả và không hiệu quả. Nó cũng là thời điểm tuyệt vời để đặt ra các mục tiêu cho năm tiếp theo.

Bạn cũng nên nói về những kế hoạch công việc cùng với các chính sách lương thưởng trong thời gian tới. Đồng thời đón nhận những phản hồi từ phía nhân viên về phong cách quản lý của bạn

Lời khuyên cho các nhân viên

Điều quan trọng nhất đối với các nhân viên là tập trung vào mục đích của việc đánh giá. Qua đó, đối chiếu các mục tiêu vào thực tế công việc. Điều này có nghĩa rằng bạn đừng sa lầy vào tiểu tiết, và đặc biệt không tranh luận về chúng.

Nếu nhà quản lý của bạn thực sự sai trước một vấn đề quan trọng nào đó thì một cuộc thảo luận thẳng thắn mặt đối mặt là tốt nhất. Nhưng bạn không nên đặt mình ở vị trí luật sư trước "toà án" để tranh luận về trường hợp của một bên thứ ba. Không có bên thứ ba nào trong mối quan hệ này cả: chỉ có bạn và sếp của bạn trong một cuộc đối thoại trực tiếp. Ngoài ra, việc củng cố sự kết nối giữa hai bên sẽ quan trọng hơn nhiều việc một cuộc tranh luận tay đôi.

Một cách thức để đảm bảo không nảy sinh mâu thuẫn giữa bạn và "sếp" là làm tốt công việc được giao và chuẩn bị trước những câu trả lời cho những câu hỏi mà "sếp" có thể đưa ra khi đánh giá công việc cũng như những ý kiến đề xuất của bạn.

Những câu nói thích hợp sẽ là: "Tôi đã có một năm tuyệt vời và mọi người trong công ty thực sự thích nghi với những thay đổi do tôi tạo ra" hay: "Doanh số bán hàng tăng 25% và lợi nhuận tăng 40%. Tôi nhận được những phản hồi tích cực qua e-mail từ các phòng ban khác trong công ty về hệ thống mới".

Và nếu không muốn sa lầy vào tiểu tiết, thì bạn nên trình bày mọi việc rõ ràng và dễ hiểu. Bạn nên mô tả bằng một bức tranh đầy thuyết phục về công việc của bạn trong năm nay cùng với những đánh giá của "sếp" từ năm ngoái, ông ta (bà ta) mong đợi sự tiến triển gì ở bạn và bạn đã đáp ứng mong đợi đó như thế nào.

Trong số tất cả các yếu tố trên, thì việc bạn đáp ứng sự mong đợi của "sếp" như thế nào là quan trọng nhất. Còn bằng không, bạn khó có thể được "sếp" đánh giá tốt công việc trong năm nay hay trong các năm tiếp theo.

Cuối cùng, dù trên cương vị quản lý hay nhân viên, bạn hãy tự tin, trung thực và nhớ rằng thành công của "sếp" hay của các nhân viên phụ thuộc khá nhiều vào thành công của những người làm việc xung quanh. Sẽ thật tuyệt vời nếu bạn có thể biến phần lớn những cơ hội đánh giá này thành các hướng dẫn cho các công việc cụ thể sắp tớ