Chương 2

Chức năng hoạch định

Mục đích và yêu cầu của chương

Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, các em Sinh viên có thể:

 Nhận thức được sự cần thiết phải hoạch định trong các tổ chức

 Hiểu và biết cách hoạch định trong các tổ chức

 Nhận thức được những nhân tố chủ yếu tác động tới công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch từ đó có các cách xử lý thích hợp để nâng cao chất lượng của hoạt động trong tổ chức.

Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định

2.1.1. Khái niệm

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là "quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó"

Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách có kế hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.

Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu

Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn

2.1.2. Phân loại hoạch định

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

 Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô

 Theo phạm vi: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phần

 Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ...

 Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người ta chia ra:

- Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường.

Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạch định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch định chiến lược.

- Hoạch định tác nghiệp: Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.

Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể

Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất.

Bảng 2.1. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Tính chất Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp

ảnh hưởng của hoạch định Toàn bộ Cục bộ

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn

Môi trường thực hiện Biến đổi Xác định

Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng

Thông tin để hoạch định Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Kết quả thực hiện Lâu dài Có thể điều chỉnh

Thất bại nếu xảy ra Nặng nề, có thể làm phá sản Có thể khắc phục

Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế

Khả năng của người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỉ

 Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loại này, người ta chia ra:

- Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở lên.

- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm.

- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm. Trong loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:

+ Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ, công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ... ra sao để đạt mục tiêu đó.

+ Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới.

Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó.

Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy, hoạch định chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch định tác nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.

2.1.3. Vai trò của việc hoạch định

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.

- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức

- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

2.2. Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình hoạch định

2.2.1. Mục tiêu của hoạch định

 Khái niệm của mục tiêu:

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch.

 Phân loại mục tiêu:

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau:

- Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu

- Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận

- Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố

- Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng

- Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị

- Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn

- Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng

- Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng

- Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

+ Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, hay trong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểu thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân hay công đoàn lại một cách khác v.v...

+ Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp.

Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phài phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị

 Quản trị theo mục tiêu (MBO):

Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới - Quản trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBO là một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại. Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với những thuộc tính sau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức

- Truyền thông mở và sự tin cậy

- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện thông qua sự hợp tác

- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị

- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanh nghiệp

Có năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là:

- MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức

- Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sự không chắc chắn

- Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng

- Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân

- Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của nhân viên và chuẩn bị vê mặt thời gian

Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:

- Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định

- Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và định rõ thời gian để hoàn thành chúng

- Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện

- Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan. Khi các mục tiêu được thiết lập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO như là một hệ thống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc đẩy. Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làm việc. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu

- Lập kế hoạch hành động. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng, ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộ phận đó. Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu công việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự góp ý của người cấp trên trực tiếp

- Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra thành hiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành. Quản trị theo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành được các nhiệm vụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Các nhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục tiêu đã thoả thuận. Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề vói cấp trên và những người có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ

- Đánh giá thành tích. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu. Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà quản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện tốt hơn các công việc trong tương lai của họ

2.2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:

 Sứ mệnh của tổ chức (Mission): Đây là lý do để tổ chức tồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu? Do đó, bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịch vụ mà nó cung ứng. Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thoả mãn. Bản công bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ý nghĩa khi chúng khuyến khích, thúc đẩy toàn bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày. Bởi vậy, bản công bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệ thống hoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu

 Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được, trong khoảng thời gian đã định. Một tổ chức hay cá nhân chưa thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là phải xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức

 Các cấp hoạch định: Quá trình hoạch định thường được bắt đầu từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên. Trong quá trình này, công việc của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra những nhận định về tình hình chung, xác định mục đích và triết lý kinh doanh của tổ chức, thiết lập thứ tự ưu tiên và đề ra các chính sách. Trên cơ sở những định hướng này, họ vạch ra các mục tiêu và chương trình hành động. Như vậy, trong một tổ chức thường có hai cấp hoạch định: các quản trị gia cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiến lược, còn các quản trị gia cấp dưới tiến hành hoạch định tác nghiệp.

 Lợi ích của hoạch định: Mỗi tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi, duy trì được mức độ ổn định cần thiết, tối thiểu hoá sự hỗn loạn và xây dựng được một ý thức về kỷ cương nội bộ. Do đó, trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, quá trình hoạch định có thể đem lại cho tổ chức nhiều lơih ích khác nhau. Khi những lợi ích cơ bản được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được các mục tiêu chung của nó.

 Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định: Trên thực tế, một trong những yêu cầu đối với hoạch định là phải khả thi và hiệu quả. Để đạt được yêu cầu này thì phải dựa vào các quy luật khách quan chi phối hoạch định

 Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức: Đây là những yếu tố chi phối quá trình thực hiện hoạch định, do đó phải phân tích kỹ để thấy được điểm mạnh (S - strengths), điểm yếu (W - weaknesses) và những cơ hội (O - opportunities), đe doạ (T - threats) trong quá trình thực hiện kế hoạch

 Hoạch định một cách có hiệu quả: Quá trình hoạch định chỉ hoạt động hữu hiệu khi các nhà quản trị và nhân viên luôn có nhận thức rằng, các kế hoạch chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của nó. Đôi khi các nhà quản trị rơi vào một trạng thái cực đoan là tập trung toàn bộ mọi nỗ lực vào giải quyết những vấn đề trước mắt và đưa ra những quyết định vội vã mà thờ ơ đối với các hoạt động hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.

Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên, trong quá trình hoạch định người ta còn dựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô), chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn, khả năng của mỗi tổ chức, hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức, hệ thống định mức khoa học...

2.2.3 Tiến trình của hoạch định

- Bước 1: Nhận thức cơ hội

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, và đặc biệt về các điểm mạnh, điểm yếu của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiện sớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình.

- Bước 2: Xác định mục tiêu .

Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực hiện kế hoạch thì doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển ấy. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Bước 3: Xem xét các tiền đề cơ bản.

Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi trường doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vật tư...

- Bước 4: Xây dựng các phương án.

Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau, mỗi con đường đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu nhập khác nhau cho doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án thể có thể hoàn thành một mục tiêu.

- Bước 5: Đánh giá phưong án.

Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính.

- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu.

Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượng cạnh tranh. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động . Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian.

- Bước 7: Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ sung nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt

- Bước 8: Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện

Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần phải được lượng hoá như: tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận... Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.

2.3. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

2.3.1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được.

Về mặt nội dung hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.

2.3.1.1 Chiến lược cấp tổ chức

a. Các mô hình phân tích

 Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter

Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác

Hình 2-1: Mô hình cạnh tranh " năm lực lượng" của M.Porter

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau.

Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ " nặng ký" mới.

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt cuả sản phẩm, các cơ hội liên kết...

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trong ngành đó.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế

+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng

 Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix).

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix).

Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lại có những sản phẩm mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào cho phải. Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.

+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).

Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư).

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường.

+ Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.

Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa").

Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiều hứa hẹn.

Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này.

+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.

Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc", họ "chặc lưỡi" rồi cho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời".

+ Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.

Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như vô tuyến đen trắng, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó. Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.

Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tư hạn chế, nhất là trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.

b. Một số loại chiến lược cơ bản.

 Chiến lược phân đoạn

Các chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Maketing( tức phân đoạn thị trương) phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức. Mục đích đặt ra là phâ chia các hoạt động theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm.

Giai đoạn 1: Phân chia tổ chức thành các đoạn chiến lược với tiêu thức là: Loại khách hàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh, loại công nghệ.

Giai đoạn2: Tổ chức lại các nhóm với tiêu thức là tính thay thế cho nhau, chia sẻ nguồn lực với nhau.

Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhaucho tổ chức.

 Các chiến lược tiếp quản và sát nhập.

Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện hiện nay

- Kinh tế qui mô - Cải thiện quản trị hướng đích

- Tăng sức mạnh thị trường - Sức mạnh tài chính được nhìn rõ hơn

- Giảm rủi ro

- Giảm sức ép nợ

Hình 2-2: Các chiến lược tiếp quản và sát nhập

 Các chiến lược liên minh (hỗn hợp)

Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh, hiệp hội giữa các tổ chức như hợp tác và bổ sung cho nhau, liên kết với nhau để tiến hành kinh tế qui mô trong một số bộ phận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức.

2.3.1.2 Chiến lược cấp ngành

a. Các mô hình phân tích

 Mô hình SWOT

Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ,, văn hoá...Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.

Phân tích về các cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có thể do sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, cán cân cạnh tranh thay đổi... Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xẩy ra. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi như là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả

Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội.

 Chuỗi giá trị.

Chuỗi giá trị được Porter đưa ra năm 1985 là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt độngcụ thể của tổ chức

Các hoạt động chính

Hình 2-3: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất

Trong chuỗi giá trị các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giác độ các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động chính. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng bán hàng. Các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào sản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng dịch vụ sau bán hàng.

b. Các loại chiến lược.

Mục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường họat động của nó.

 Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)

Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề xướng. Trước tiên, ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ (Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người phân tích (Analyzers) và người phản ứng (Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp, giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại.

+ Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng.

Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm giới hạn nào đó. Cùng với thời gian, người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thị trường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào được, thường là thông qua những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng, chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, tính kinh tế do quy mô.

Như vậy, một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp, người hậu vệ có xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Chiến lược này thường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định và có thể dự đoán được. Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ và thâm nhập thêm những thị trường mới.

+ Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường.

Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định), người tìm kiếm theo đuổi sự đổi mới. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới trên thị trường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi. Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới.

Tuy nhiên:

 Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào thị trường, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hay quá muộn đều không tốt, thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá quen.

 Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ đã đạt tới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mới vào thị trường. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếm được thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.

 Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng điều tra một cách rộng rãi những điều kiện, xu hướng và sự kiện trong môi trường. Kết quả là sự linh hoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. Giống như những nhà địa chất, muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý, họ phải rất linh hoạt và dã chiến.

+ Chiến lược "người phân tích" (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh, nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công.

Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chước. Họ copy những tư tưởng thành công của người tìm kiếm. Tư tưởng của những người phân tích là: "ra đời sau nhưng áp đảo được người".

Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết kế, sản xuất, tiêu thụ... Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới, họ nghe ngóng tình hình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có những ưu khuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. Sau đó mới sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, khắc phục được những nhược điểm của đối phương.

Như vậy, người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của những người tìm kiểm nòng cốt, nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối với những sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết quả là, người phân tích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm, nhưng họ lại hiệu suất hơn. Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ.

So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất (moving efficiently), thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận trọng (vì thế, nó mới có tên là "người phân tích"). Người phân tích thành công bằng cách là "bắt chước nhanh" (fast follower) hay là "người di chuyển thứ hai" (second mover).

+ Chiến lược "người phản ứng" (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng của nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán.

Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái tên "phản ứng" dùng để mô tả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu "đứng núi nọ trông núi kia" hay chỉ đơn thuần là "thua keo này ta bày keo khác". Nó thường xuất hiện khi một trong ba chiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, người phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng, hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nào đó một cách triệt để.

Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô và vĩ mô.

2.3.2 Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp.

Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường

Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc, thiết

Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết chọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v...

- Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờ công, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế

Trên thực tế có các loại ngân quỹ là:

+ Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập, bản kê khai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán

+ Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngân quỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai), ngân quỹ chi phí (là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt động đó), ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí), ngân quỹ tiền mặt (là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản

Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau:

+ Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm, trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng không được phát hiện

+ Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Như vậy, lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng

+ Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng, nhằm mục đích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này, ngân quỹ được lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Tuy nhiên, nó lại có ưu điểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định trọn gói, các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng

- Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của chúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng

+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các công việc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thường được biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng xác định được những gì cần phải làm, những gì đã được thực hiện trước, sau hay đúng tiến độ. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc

+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàng nhận ra thời gian không tải, hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó. Loại sơ đồ này, thường được sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban ...ở các công sở, trường đại học, bệnh viện... để phân công nhiệm vụ cho các thành viên

+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắn nhất. Sơ đồ mạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó

Để xây dựng sơ đồ mạng, người ta tiến hành qua các bước:

 Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Mỗi công việc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn

 Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc

 Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối quan hệ của chúng với nhau

 Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc

 Xác định đường găng - là đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những công việc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự định

Tóm tắt lý thuyết

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về hoạch định và các phương pháp hoạch định trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

 Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau.

 Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiến hành các hoạt động, làm cơ sở, phương hướng cho hành động

 Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp; Hoạch định dài hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định ngắn hạn

 Các loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung, phương châm hành động để cùng đạt được mục tiêu chung.

 Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trình nhất định, bao gồm: Xác định mục tiêu, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, kiểm tra lại mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, kiểm tra hiệu chỉnh.

câu hỏi ôn tập và bài tập thảo luận

1. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định?

2. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp?

3. Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trị nên hoạch định cho khoảng thời gian bao xa về phía trước?

4. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những mục tiêu thực?

5. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược?

6. Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược?

7. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể?

8. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhóm kinh doanh trong ma trận BCG?

9. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ, người tìm kiếm, người phân tích, người phản ứng?

10. Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

11. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết, cần phải hoàn thành trong 6 tháng tới cho tổ chức của bạn. Đối với mỗi mục tiêu, đề ra ba giả thiết để lựa chọn.

12. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định?

13. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng những biện pháp gì?

14. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. ý nghĩa của việc nghiên cứu

15. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Từ đó áp dụng để hoạch định một hoạt động nào đó của anh (chị).

Nghiên cứu tình huống

Tình huống 1: CHỉ KHI CòN MộT Đồng xu dính túi

Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến, cố hữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông Watnabê Akira - Giáo sư Trường Đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho người đó rơi vào hòan cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng.

Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp, tìm gặp người yêu, quỳ dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc khác cũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có), bàn nhau cùng chung những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thằn.

Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh, hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ), cố gắng không nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗ lực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình, người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lại đống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khung sơn son thiếc vàn thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình...

Câu hỏi thảo luận:

Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủ yếu nào về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó?

Tình huống 2: Quán phở "thôi bán"

Quán phở ấy có bốn đặc biệt. Một - trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọt to đùng. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt mà ở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. Hai - khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. Ba - giá mỗi bát phở ở đây cao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. Bốn - có một tấm biển mà không khách hàng nào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng, ấy là tấm biển thôi bán. Khi đã nhìn thấy tấm biển này, khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn, đừng nài nỉ vô ích.

Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển "Thôi bán" như sau:

Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh, hết thịt. Sức tôi mỗi buổi chỉ làm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). Nồi nước dùng của tôi cũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cả cặn xương. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt và không có vị phở. Vậy tốt nhất là thôi bán. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từ đêm hôm trước. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối, tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Mỗi nồi của tôi chỉ bán 300 bát phở, không có ngoại lệ.

Bất hạnh nhất là người 301. Cầm tiền trong tay, đứng hàng mấy chục phút, vừa nhích lên từng bước vừa hít cái mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cay đắng ngắm cái biển "Thôi bán".

Một sớm nọ, tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Không thèm để mắt đến các quán phở khác nhan nhãn hai hè phố, tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: "Mai sẽ đi ăn sáng sớm hơn".

Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này?

Câu hỏi thảo luận:

1. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở "Thôi bán"? ý nghĩa của tên quán phở "Thôi bán"?

2. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Hãy bình luận về con số 301 được đề cập đến trong tình huống quán lý trên?

3. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh hay không? Tại sao?

Tình huống 3: Chuyện xảy ra với phòng thí nghiệm wang.

Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trung Quốc sáng lập vào những năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970, Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bị đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988, Công ty đã tuyển chọn 31.500 nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD; thu được 92,7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách 500 công ty trong ngành. Tuy nhiên, từ năm 1988, Công ty đã lỗ tổng số 1,9 tỷ USD và mệnh giá cổ phiếu trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5,6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệu USD. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42,5 USD năm 1982 nay bán với giá 37,5 cent (xu đô la) mỗi cổ phiếu. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8.000 người.

Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM trong những năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty cổ phần mềm và máy tính cá nhân vào giữa năm 1980. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạn thảo văn bản không đắt tiền đã trở nên sẵn có. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính mini đắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm. Một người sử dụng sản phẩm của Wang một thời gian dài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400.000 USD với chi phí 100.000 USD một năm cho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chi phí dưới 100.000 USD. Đối với những đối thủ cạnh tranh giá thấp này thị trường của Wang đã sụp đổ vào nửa cuối những năm 1980.

Sau đó, Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá nhân còn non trẻ. Vào tháng 3 / 1984, Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer, một công ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. Mục đích chính là để phối hợp phần mềm soạn thảo văn bản của Wang với người sử dụng giao diện và những ứng dụgn đồ hoạ của Apple và tham gia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS - DOS như máy tính cá nhân nguyên bản của IBM. Chủ tịch của Apple, ông John nhận ra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo văn bản của Wang, đã rất say mê ván bài này. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệ đièu hành Macintosh của nó cho Wang, điều đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuất máy tính cá nhân. Tuy nhiên, Wang cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản của những doanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect.

Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD, Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ bé như Word perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. Thêm vào đó, Wang đã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứng của họ. Điều này là một thực tế; ngày nay không ai mua cả phần mềm lẫn phần cứng của họ. Trong khi đó, các công ty như Word perfect đã vượt xa Wang về doanh số.

Câu hỏi thảo luận:

1. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài?

2. Bằng sự hiểu biết, hãy cho biết những bước đi nào Wang có thể có được để ngăn cản sự phá sản hoàn toàn xảy ra với Công ty vào đầu những năm 1990.

Tình huống 4: Công ty nhỏ vẫn trở thành công ty đa quốc gia

Khi nghĩ về các xí nghiệp đa quốc gia, phần lớn mọi người đều nghĩ đến các công ty phức tạp General Electric, General Motors và Procter & Gamble. Nhưng trên thực tế, con số các công ty quy mô vừa và nhỏ đã trở thành xí nghiệp đa quốc gia trong các thập kỷ gần đây ngày càng tăng. Lấy ví dụ Công ty Swan chế tạo và phân phối kính mắt do Alan Glassman khởi xướng vào những năm 1960. Cuối những năm 1980, doanh thu hàng năm của Công ty là hơn 20 triệu đôla. Như vậy, đây không phải là công ty nhỏ, nhưng cũng không phải lớn. Tuy nhiên, Swan là một công ty đa quốc gia, với thiết bị sản xuất ở ba châu lục và khách hàng khắp thế giới.

Swan Optical bắt đầu chuyển theo hướng trở thành công ty đa quốc gia vào đầu những năm 70. Vào thời điểm đó, đồng đôla mạnh làm cho việc sản xuất ở Mỹ trở nên rất đắt. Nhập khẩu giá thấp có thị phần lớn chưa từng có trong thị trường kính mắt. Swan nhận ra nó không thể tồn tại được trừ khi cũng bắt đầu nhập khẩu. Lúc đầu Công ty này đã mua kính mắt của những nhà sản xuất độc lập nước ngoài, chủ yếu là Hồng Kông. Nhưng Swan đã khôngthoả mãn với chất lượng và việc phân phối các sản phẩm này. Khi dung lượng nhập khẩu tăng Glassman quyết định cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng và phân phối là thành lập chi nhánh của Swan hoạt động ở nước ngoài. Theo Glassman, việc sở hữu các nhà máy ở nước ngoài tạo cho Swan sự kiểm soát cần thiết để tác động đến chất lượng và thời gian phân phối. Do đó, Swan đã mở một chi nhánh sản xuất ở Hồng Kông trong đó Swan chiếm phần sở hữu chính.

Sự lựa chọn Hồng Kông làm nơi định vị sản xuất chịu ảnh hưởng của chi phí lao động thấp, lực lượng lao động có tay nghề, và việc bỏ thuế do chính phủ Hồng Kông đưa ra. Nhưng năm 1986, công nghiệp hóa ỏ Hồng Kông tăng lên và sự thiếu hụt lao động ngày càng tăng đã đẩy đơn giá tiền lương lên đến mức Hồng Kông không còn được coi là địa điểm sản xuất chi phí thấp nữa. Đáp lại Glassman và đối tác Trung Quốc của nó đã mở một nhà máy sản xuất ỏ Trung Hoa đại lục để có lợi thế về đơn giá tiền lương thấp. Nhà máy này sản xuất các bộ phận của gọng kính. Các bộ phận này được vận chuyển đến nhà máy ở Hồng Kông để lắp ráp và phân phối cho các thị trường ở cả Bắc và Nam Mỹ. Nhà máy ở Hồng Kông sử dụng 80 người và nhà máy ở Trung Quốc sử dụng khoảng từ 300 đến 400 người.

Cũng khoảng thời gian đó, Swan bắt đầu tìm cơ hội đầu tư vào các công ty kính mắt nước ngoài có danh tiếng về thiết kế mốt và các sản phẩm chất lượng cao. Mục đích của nó lúc này không phải là chi phí thấp hơn mà là lợi thế về sản phẩm kính mắt thiết kế chát lượng cao. Thiếu khả năng thiết kế trong nước để hỗ trợ cho dòng sản phẩm như thế, Swan đã quay sang các nhà sản xuất nước ngoài có khả năng đó. Nó đã đầu tư vào các nhà máy ở Pháp và Italy, nơi Swan chiếm sở hữu phần lớn.

Câu hỏi thảo luận:

1. Việc mở rộng ra nước ngoài đã giúp Swan Optical củng cố vị thế cạnh tranh của mình như thế nào?

2. Thực tế của Swan có bài học gì cho công ty đang cố gắng tạo lập lợi thế cạnh tranh trên thị trường thế giới?

3. Bằng sự hiểu biết, hãy nêu và phân tích một vài ví dụ về chiến lược toàn cầu mà các công ty khác áp dụng!

Tình huống 5: bí quyết thành công của một công ty thương mại bán lẻ sears

Trong một vài năm, từ một chi nhánh nhỏ bé, Sears đã lớn lên nhanh chóng và trở thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la. Ngày nay, bất kỳ một thành phố nào cũng đều lấy làm tự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó; và một tỷ lệ lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalogue của Công ty. Đúng như khẩu hiệu hành động của Công ty đưa ra: "Sears là nơi nước Mỹ mua hàng"

Vậy vì sao mà trong "làng" các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau, Sears vẫn tiếp tục phát triển năm này qua năm khác, trong khi hàng ngàn người khác muốn được như Sears thì bị đẩy sang vệ đường? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty có thể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn, đã trở thành truyền thống của mình - cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chưa bao giờ thành công làm cho Sears loá mắt: càng mở rộng thêm, dịch vụ của Công ty càng tốt hơn.

Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ, bóng loáng không một vết dơ, nhân viên được huấn luyện kỹ càng, tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rât nhanh gọn. Tất cả hàng hoá đều được đảm bảo về mặt chất lượng. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalogue được giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Tín dụng mua hàng được mở rộng đến tất cả các khách hàng, xét thấy đáng được hưởng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào lãng quên trên thực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng hợp từ lòng trung thành của hàng triệu khách hàng.

Câu hỏi thảo luận:

1. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty Sears.

2. Khẩu hiệu hành động của Công ty "Sears là nơi nước Mỹ mua hàng" nói lên điều gì?

3. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty phụ thuộc vào khách hàng. Anh chị có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao?

Tình huống 6: Giày hàn quốc vào đồng nai.

Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Với số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, tập đoàn này dự định gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu. Trong thời gian đầu, Công ty sẽ tuyển dụng khóảng 3.000 lao động và nếu kế hoạch kinh doanh thành công thì Công ty sẽ cần tới 15.000 lao động.

Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãng Reebok và Nike, có doanh thu hàng năm 1,4 tỷ USD. Nhà nước máy ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước châu á.

Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam hiện nay?

2. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này? Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung?

3. Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu tư nói trên?

Tình huống 7: KhôI phục và phát triển ngành sản xuất xe đạp

Có một loại sản phẩm rất quen thuộc trong đời sống hàng ngày của các gia đình Việt nam - đó là chiếc xe đạp. Ngành sản xuất xe đạp đã từng có thời toả ánh hào quang, nhưng nay chỉ còn là thứ ánh sáng mờ nhạt và chịu sự "quay lưng lại" của các "thượng đế".

Theo thống kê chưa đầy đủ, cả nước có khoảng 15 triệu chiếc xe đạp, nhu cầu bổ sung mỗi năm khoảng 400.000 - 500.000 chiếc, phụ tùng cho thay thế và lắp mới gấp hai đến ba lần so với nhu cầu xe. Nhưng các đơn vị sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 20% yêu cầu thị trường trong nước.

Trước tình hình này, Bộ công nghiệp đã được giao nhiệm vụ xây dựng đề án khôi phục và phát triển ngành sản xuất xe đạp với mục tiêu và các giải pháp hữu hiệu, trong đó có việc phối hợp với các ngành nghiên cứu và trình Chính phủ xem xét một số chính sách bảo hộ và phát triển sản xuất đối với ngành xe đạp.

Mục tiêu từ nay đến năm 2000 là đạt sản lượng xe đạp khoảng 500.000 chiếc / năm và đến năm 2010 đạt 1,5 triệu chiếc / năm, chiếm lĩnh lại thị trường trong nước và đạt tỷ lệ xuất khẩu 30 - 40% sản lượng. Xe đạp phải rẻ hơn xe nhập khẩu và chất lượng không thua kém mới cạnh tranh được. Đồng thời mở rộng các sản phẩm mới, phấn đấu tăng tỷ lệ xe địa hình, thể thao, du lịch lên 50% sản lượng, từng bước phát triển loại xe thể thao, du lịch có giảm xoóc và loại xe đạp gắn máy dùng động cơ xăng và chạy ắc quy.

Bộ công nghiệp dự kiến đầu tư khoảng 20 - 30 triệu USD từ nay đến năm 2000 cho ngành xe đạp. Công nghệ sản xuất xe đạp của thế giới đã phát triển rất cao, nếu so với Tây âu, Việt nam chậm sau 50 năm. Do điều kiện vốn, Việt nam dự định chọn công nghệ sản xuất chủ yếu của Đài loan - là công nghệ mặc dù thua Tây âu và Nhật bản nhưng hơn Trung quốc và một số nước Đông âu. Giá thành đầu tư công nghệ Đài loan có thể thấp hơn Tây âu và Nhật bản 30 - 40%.

Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất xe đạp sẽ được sắp xếp lại với sự phân công mỗi doanh nghiệp mỗi việc trên cơ sở thế mạnh của chúng. Riêng ở Miền bắc dự định sẽ phân công lại như sau:

- Các đơn vị thành viên của Lixeha chủ yếu sản xuất và cung cấp xích, líp, bi, đùi đĩa, phanh, mayơ, yên, đèo hàng, bàn đạp, đèn.

- Công ty Xuân hoà cung cấp nan hoa, vành hợp kim sắt mạ, ghi đông, pô tăng.

- Công ty xe đạp Thái bình cung cấp các loại côn fuốc, pô tăng, khung xe, yên.

- Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu cung cấp đùi đĩa.

- Công ty xe đạp Nam định cung cấp vành nhôm, chắn bùn nhôm, chắn xích nhôm, khung xe.

- Việc lắp ráp chính do Lixeha và Thái bình đảm nhận

Câu hỏi: Giả sử anh (chị) là chuyên gia kinh tế trong ngành sản xuất xe đạp:

1. Theo anh (chị), Chính phủ nên có những chính sách gì để bảo hộ và phát triển ngành sản xuất xe đạp trong nước?

2. Anh (chị) có ý kiến gì về:

- Việc nhập dây chuyền thiết bị của Đài loan?

- Sự sắp xếp lại, phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá như đã trình bày ở trên?

- Nếu thấy chưa nhất trí hoàn toàn với những quan điểm trên, anh (chị) cho biết phương án của mình.

3. Hãy xác định mục tiêu chiến lược của ngành xe đạp Việt nam

Tài liệu tham khảo

1. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp: PGS. PTS Nguyễn Thành Độ (chủ biên). NXB Giáo dục 1999.

2.Trần Tât Hợp: Những sai lầm trong quản lý và kinh doanh. NXB Thống kê 1994

3. Trần Quang Tuệ: Sổ tay người quản lý (kinh nghiệm quản lý ở Nhật bản). NXB Lao động Hà nội 1998

4. Micher C. Thomsett: Cẩm nang về quản lý dự án - Trung tâm thông tin KHKT Hoá chất Hà nội 1997

5. Nguyễn Đình Phan (chủ biên): Thành lập và quản lý các tập đoàn kinh doanh ở Việt nam. NXB Chính trị quốc gia Hà nội 1996

6. Quản trị học: Nguyễn Hải Sản do nhà xuất bản Thống kê in năm 1998