đề chẵn ca 2 ngày 08/06

1: tại sao doanh nghiệp lại chọn chiến lược đa dạng hóa?

hạn chế của chiến lược đa dạng hóa?

2: trình bày các kĩ năng cần thiết của nhà quản trị? kỹ năng nào là quan trọng nhất đối với các nhà quản trị cấp cao (có giải thích)?

3: những sai lầm thường mắc phải khi đánh giá thực hiện công việc? nêu các giải pháp khắc phục những sai lầm đó.

                   Đề lẻ:

1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, liên hệ với các Dn hiện nay về chiến lược này.

2. Các thuộc tính phản ánh chất lượng sản phẩm. Người dùng thẻ ATM quan tâm tới vấn đề gì?

3. Đặc điểm cơ bản của môi trường kinh doanh. Ý nghĩa nghiên cứu môi trường kinh doanh?

Đề chắn:

1. Các chức năng quả quản trị KD. Yêu cầu vận dụng đối với các nhà quản trị? 

2. Vì sao sản phẩm thay thế gây ra áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp? Giải pháp?

3. Giải pháp thay thế tuyển dụng? Ý nghĩa đối với DN? 

                ĐỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ca 2 ngày 8/6

Đề lẻ : 

câu 1: trình bày các bước trong hoạch định chiến lược? tại sao phải phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngaoif trong hoạch định chiến lược? ( mình bị teo câu này vì nhớ nhầm các bước sang quản trị chất lượng  )

câu 2: nêu các biện pháp kiểm soát rủi ro? ý nghĩa của kiem soát rủi ro với doanh nghiệp ?

câu 3: nêu các nhân tố ảnh hưởng tới nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai? tại sao khi dự bao nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai lại phải nghiên cứu các nhân tố đó

                                          đê thi môn quản trị kinh doanh sáng 16/6

đê chẵn 

câu 1: phân tích ma trận SWOT, từ việc phân tích trên hình thành các ý tưởng chiên lược nào cho doanh nghiệp.

câu 2: lấy ví dụ thực tế về một yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng doanh nghiệp, phân tích sự ảnh hưởng này?

câu 3: nêu các biện pháp doanh nghiệp sử dụng khi thừa lao động và nêu những lưu ý khi doanh nghiệp thực hiện các biện pháp này

tr@ lowif

tại sao doanh nghiệp lại chọn chiến lược đa dạng hóa?

Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá :

·        Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới

·        Tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạ0t động khác, cái nọ bù cái kia.

·        Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực đó.

·        Một số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm.

·        Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.

·        Một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất.

Đa dạng hóa sản phẩm đã và đang trở thành xu thế tất yếu trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp. Các hãng điện thoại di động, các hãng xe hơi hàng năm đều liên tục cho ra đời cácsản phẩm mới với nhiều ứng dụng và thời trang hơn.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hàng có tính cạnh tranh cao hoặc đã bão hòa lại hay đa dạng hóa sản phẩm mới nhằm tương hỗ cho các sản phẩm hiện tại. Táo bạo hơn, một số doanh nghiệp mở rộng đa dạng hóa sản phẩm sang các lĩnh vực kinh doanh mới.

Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp lựa chọn đa dạng hóa sản phẩm. Không những giúp doanh nghiệp giảm sức ép cạnh tranh và rủi ro trên thị trường, việc đa dạng hóa sản phẩm còn giúp doanh nghiệp khai phá thị trường mới, gia tăng doanh số và củng cố uy tín thương hiệu. Theo thống kê của IDC, quý 4/2008, hãng máy tính HP giữ vị trí dẫn đầu thị trường Việt Nam với 44% thị phần, do HP đã không ngừng đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu và mức thu nhập của người tiêu dùng Việt Nam. Bên cạnh đó, đa dạng hóa sản phẩm còn giúp doanh nghiệp khai thác đầy đủ và hợp lý các nguồn lực, thúc đẩy sản xuất phát triển và tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững.

hạn chế của chiến lược đa dạng hóa

            Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không phải luôn đem lại thành công. Việc tạo ra quá nhiều loại sản phẩm sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức tạp của các hoạt động phân phối, dịch vụ… Trong nhiều trường hợp, thay vì gia tăng doanh số và thị phần, việc đa dạng hóa sản phẩm quá vội vàng lại đẩy doanh nghiệp đến những thiệt hại khôn lường về tài chính và thị phần, đồng thời doanh nghiệp còn phải đối diện với nguy cơ mất uy tín thương hiệu.

Khi rơi vào tình thế khó khăn do phát triển quá nhiều sản phẩm cùng lúc, một số doanh nghiệp đã dũng cảm cắt giảm danh mục để tập trung vào các sản phẩm chủ lực. Nhằm giảm thiểu rủi ro khi ra đời sản phẩm mới, nhiều doanh nghiệp tạo ra những dòng thương hiệu mới, không liên quan đến các thương hiệu hiện tại. Kiên trì tập trung kinh doanh sản phẩm chủ lực, hạn chế việc đa dạng hóa sản phẩm tràn lan, chỉ mở rộng khi đảm bảo tập hợp đủ nguồn lực cần thiết, tránh rơi vào tình thế bị động là sự lựa chọn của nhiều doanh nghiệp. 

Những cạm bẫy của việc đa dạng hoá :

Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro:

 Một cạm bẫy thường gặp khi đeo đuổi chiến lược đa dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng lợi ích từ việc cô lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức bền vững hơn. Một điển hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyền trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho cổ đông

Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:

Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ cổ phần đầu tư vào một công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn đầu tư của mình vào ít nhiều ngành nghề khác với ít phí tổn hơn công ty đa dạng hoá. Như vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc hạn chế những rủi ro lại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài nguyên.

Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiến lược đa dạng hoá không phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó mà tiên đoán được vòng đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời với mọi công nghệ

Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng trưởng bản thân nó không tạo nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá. Tuy nhiên, một số chiến lược đa dạng hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ không để đạt lợi thế chiến lược suy tính kỹ càng

Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát. Điều này xảy ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong những ngành hoạt động khác của công ty và không thăm dò sâu sát những hoạt động này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng quản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến không thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là khi sự xuất hiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác của công ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty.

Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìm cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.

Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiekẹn chiến lược đó không.

những sai lầm thường mắc phải khi đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá cơng việc thực hiện là đo lường kết quả cơng việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.

                  1. Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưu thích một người lao động nào đó hơn những người khác Lỗi thiên vị: để tình cảm cá nhân đối với nhân viên chi phối việc đánh giá

2. Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình

3. Lỗi thái cực: Lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá

4. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hường của tập quán văn hóa của bản thân

5. Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưu thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá

6. Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới nhất xảy ra của người lao động

Qua trên là 6 lỗi mà trong công tác đánh giá người quản trị hay mắc phải và để đưa ra các phương pháp khắc phục thì mỗi người đều có quan điểm riêng và mình muốn nghe ý kiến thảo luận của các thành viên trong diễn đàn đặc biệt là các bậc đàn anh đàn chị - những người làm trong công tác quản trị nhân su. 

                   1- Lỗi khoan dung: Đánh giá mọi người quá cao không kể đến hiệu quả thực tế để tránh xung đột hoặc để mọi người nhìn nhận tốt về mình

2- Lỗi bình quân chủ nghĩa: nhóm tất cả nhân viên vào mức trung bình để tránh đánh giá quá cao, vượt mức 

3- Lỗi đánh giá thời gian quá gần: không xem xét cả quá trình mà chỉ tập trung vào giai đoạn gần đây, tích cực hoặc tiêu cực

4- Hiệu ứng Halo: để một đặc điểm hoặc một yếu tố công việc ưa thích chi phối toàn bộ việc thực hiện công việc, kết quả là đánh giá cao toàn bộ quá trình thực hiện công việc 

5- Hiệu ứng Horns: để một đặc điểm hoặc một yếu tố công việc không ưa thích che lấp các điểm khác, tích cực hơn dẫn đến đánh giá thấp toàn bộ quá trình thực hiện công việc. 

6- Lỗi đối chiếu: đánh giá một nhân viên trong mối liên hệ với người khác chứ không phải với nhiệm vụ, mục tiêu và các tiêu chuẩn hiệu quả công việc đã được vạch ra

7- Lỗi hiệu quả cũ: đánh giá dựa trên kết quả làm việc trước đây chứ không phải kết quả làm việc hiện tại

8- 9- Lỗi tiềm năng cao: Nhầm lẫn giữa tiềm năng và việc thực hiện công việc. 

10- Lỗi tương tự tôi (Familar to me): nghĩ rằng họ cũng giống như mình và vì thế cảm thấy thoái mái hoặc thông cảm 

11- Lỗi liên đới: đánh giá chi phối bởi các mối quan hệ của nhân viên chứ không phải việc thực hiện công việc của họ

            1- Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá cơng việc.

- Tiêu chuẩn khơng rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ cĩ cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như khơng cĩ cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn khơng rõ ràng, cùng một nhân viên cĩ thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên.

- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện cơng việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đĩ hoặc một nét chính nào đĩ.

- Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, khơng cĩ người xuất sắc, cũng khơng cĩ người quá kém.

- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự cĩ xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.

- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện cơng việc.

2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên.

Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện cơng việc là cơng bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện cơng việc. Để đạt được việc đánh giá là khách quan cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:

1. Tiến hành đánh giá việc thực hiện cơng việc thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện cơng việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ cĩ cơ hội tìm hiểu về các thiếu sĩt của họ và họ sửa chữa để hồn thành nhiệm vụ của mình.

2. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến cơng việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần cĩ sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong cơng việc.

3. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định cơng việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.

4. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên.

Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên.

Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đĩ người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và cĩ minh hoạ thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện.

Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện cơng việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngồi. Do đĩ việc đào tạo người đánh giá cĩ hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện cơng việc.

tai sao phai nghien cuu moi truong kinh doanh

            Nghiên cứu thị trường giúp cho các tổ chức/công ty cải thiện việc lập kế hoạch và ra quyết định hiệu quả hơn.

Ý nghĩa lớn nhất của nghiên cứu thị trường là thu thập thông tin, cả về khách quan lẫn chủ quan.

§                  Khi những thông tin hiện có  không thích hợp để ra quyết định

§                  Khi cần ra quyết định và muốn tránh cho việc kinh doanh gặp rủi ro

§                  Khi thời gian và chi phí hạn chế (tiết kiệm thời gian và chi phí)

Phần nhiều các nghiên cứu thị trường tự làm thường áp dụng phương pháp nghiên cứu từ nguồn thông tin có sẵn (desk research). Tuy nhiên ngành công nghiệp nghiên cứu thị trường chủ yếu bao gồm các công ty nghiên cứu tiến hành thu thập thông tin thô và các thông tin cho các tổ chức/công ty khách hàng khác nhau đặt làm.