1. Xuất khẩu là hoạt động đưa các hàng hóa và dịch vụ từ quốc gia này sang quốc gia khác. Xuất khẩu được coi là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài ít rủi ro và chi phí thấp. Dưới giác độ kinh doanh, xuất khẩu là việc bán các hàng hóa và dịch vụ. Dưới giác độ phi kinh doanh như làm quà tặng hoặc viện trợ không hoàn lại thì hoạt động đó lại là việc lưu chuyển hàng hóa và dịch vụ qua biên giới quốc gia. Trong kinh doanh, hoạt động xuất khẩu diễn ra dưới hai hình thức là xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp.
1.1 Các hình thức xuất khẩu
a. Xuất khẩu trực tiếp
Xuất khẩu trực tiếp là hoạt động bán hàng trực tiếp của một công ty cho các khách hàng của mình ở thị trường nước ngoài.
Việc các công ty bán hàng sang thị trường quốc gia khác là hoạt động tham gia quốc tế của các công ty đó. Các công ty có kinh nghiệm quốc tế thường trực tiếp bán các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài. Khách hàng của công ty không chỉ đơn thuần là người tiêu dùng. Những ai có nhu cầu mua và tiêu dùng sản phẩm của công ty đều là khách hàng của công ty. Để thâm nhập thị trường quốc tế qua xuất khẩu trực tiếp, các công ty thường sử dụng hai hình thức chủ yếu: Đại diện bán hàng và đại lý phân phối.
b. Xuất khẩu gián tiếp
Xuất khẩu gián tiếp là hình thức bán hàng hóa và dịch vụ của công ty ra nước ngoài thông qua trung gian (thông qua người thứ 3)
Các trung gian mua bán chủ yếu trong kinh doanh xuất khẩu là : đại lý, công ty quản lý xuất nhập khẩu và công ty kinh doanh xuất nhập khẩu. Các trung gian mua bán này không chiếm hữu hàng hóa của công ty nhưng trợ giúp công ty xuất khẩu hàng hóa sang thị trường nước ngoài.
1.2. Ưu nhược điểm của hình thức thâm nhập thông qua xuất khẩu
a. Ưu điểm
- Thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua hình thức xuất khẩu sẽ giúp cho các công ty tăng được doanh số bán hàng
- Tiếp thu được kinh nghiệm kinh doanh quốc tế,
- Tận dụng được những năng lực dư thừa và tăng thu ngoại tệ cho đất nước.
- Đặc biệt, hình thức thâm nhập này ít bị rủi ro, không tốn nhiều chi phí nên dễ áp dụng trong giai đoạn đầu mới thâm nhập thị trường quốc tế.
b. Nhược điểm
- Thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua hình thức xuất khẩu cũng gây cho công ty các khó khăn trong việc tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên không có các biện pháp mạnh để cạnh tranh.
- Mặt khác, các công ty cũng không am hiểu sâu sắc phong tục tập quán, luật pháp của thị trường nơi công ty thâm nhập nên cũng dễ bị mất thị trường.
2. Các chính sách nhân sự trong kinh doanh quốc tế
2.1 Chính sách nhân sự vị chủng
Hoạt động ở các chi nhánh nước ngoài của cty được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ chính quốc
Mục tiêu: kiểm soát chặt chẽ đ/v các quyết định ở chi nhánh nước ngoài
Áp dụng: đ/v các vị trí quản lý cao nhất tại chi nhánh
Ưu điểm
- Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới
- Tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nước ngoài theo đúng hoạt động của cty tại nước chủ nhà, truyền bá văn hóa cty vào chi nhánh
- Cán bộ quản lý từ chính quốc có thể giám sát để bảo vệ quyền lợi tốt hơn những người ở nước sở tại
hân sự vị chủng
Nhược điểm
- Chi phí cao hơn (do phải cử cán bộ đi công tác)
- Người đi công tác phải chịu áp lực của sự khác biệt văn hóa, xa gia đình và bạn bè thời gian dài nên có thể dẫn đến sự thất bại
- Tạo ra khoảng cách đối với nhân viên địa phương trong chi nhánh
2.2. Chính sách nhân sự đa tâm
Các hoạt động ở chi nhánh nước ngoài của cty do người sở tại điều hành
Áp dụng: đ/v nhân viên cấp dưới hoặc nhân viên trực tiếp làm việc trực tiếp
Cty tiến hành đào tạo cấp tốc cho cán bộ quản lý địa phương
- Hiểu về văn hóa cty & thực tiễn kinh doanh đã được quy chuẩn tại cty
- Cán bộ quản lý người sở tại được pháp vận hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp
Ưu điểm
- Tiết kiệm được chi phí trong việc tuyển chọn nhân viên làm việc ở hải ngoại
- Sẽ có những quyết định kinh doanh hiệu quả do quen thuộc với môi trường kinh doanh & văn hóa địa phương
Nhược điểm
- Việc kiểm soát chi nhánh khó khăn hơn
Thích hợp với những chi nhánh ở các thị trường khác nhau có mục tiêu độc lập nhau
Không thích hợp với cty theo đuổi chiến lược toàn cầu
2.3. Chính sách nhân sự địa tâm
Các hoạt động kinh doanh ở chi nhánh nước ngoài của cty do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điều hành, bất kể họ thuộc quốc tịch nào
Áp dụng: tuyển cán bộ quản lý cấp cao
Ưu điểm
- Phát triển đội ngũ nhà quản lý mang tính toàn cầu
- Phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các nhà quản lý
Nhược điểm
- Chi phí cao hơn từ việc tuyển chọn nhân sự.
3. Các loại chiến lược quốc tế
Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trường quốc tế: chiến lược quốc tế (international strategy), chiến lược đa nội địa (multidomestic strategy), chiến lược toàn cầu (global stategy) và chiến lược đa quốc gia (transnational strategy). Mỗi một chiến lược đều có những ưu và nhược điểm. Mỗi một chiến lược sẽ có một sự thích nghi khác nhau đối với các mục tiêu giảm chi phí và đáp ứng địa phương.
3.1. Chiến lược quốc tế (International strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đưa các sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trường nội địa ra thị trường quốc tế. Họ hướng về chức năng tập trung phát triển sản phẩm tại nội địa (thí dụ: R&D). Tuy nhiên, họ đồng thời cũng hướng về việc thiết lập chức năng sản xuất và marketing cho mỗi một thị trường chính mà họ kinh doanh. Nhưng trong khi họ có thể đảm nhận chiến lược sản xuất sản phẩm theo yêu cầu địa phương và chiến lược marketing thì khuynh hướng này vẫn bị hạn chế. Cuối cùng, đối với hầu hết các công ty quốc tế, các cơ quan đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lược marketing và chiến lược sản phẩm.
Các công ty quốc tế như Toys “R” Us, McDonald’s, IBM, Kellogg, Procter& Gamble, Walmart và Microsoft.
Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt lõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với một sức ép yếu của các yêu cầu địa phương và sự cắt giảm chi phí. Trong những trường hợp này thì chiến lược quốc tế là có lợi nhất. Tuy nhiên, khi mà sức ép về các yêu cầu địa phương tăng, các công ty theo đuổi chính sách này sẽ mất đi lợi thế đối với những công ty mà việc tổ chức nhấn mạnh vào việc cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và chiến lược marketing cho các điều kiện nội địa. Bởi vì sự gia tăng gấp đôi của các thiết bị sản xuất, các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ trở nên yếu kém hơn do sự gia tăng chi phí tổ chức. Điều này làm cho chiến lược này trở nên không thích đáng cho các ngành công nghiệp sản xuất nơi mà áp lực chi phí rất lớn.
3.2. Chiến lược đa nội địa (Multidomestic strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa sẽ định hướng bản thân hướng về việc đạt được sự đáp ững nội địa lớn nhất. Các công ty đa nội địa sẽ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng cho cả sản phẩm mà họ cung cấp và chiến lược marketing của họ phải thích nghi với các điều kiện quốc gia khác nhau. Họ cũng hướng đến việc thiết lập một tập hợp hoàn chỉnh của các hoạt động tạo ra giá trị, bao gồm sản xuất, marketing và R& D tại mỗi thị trường mà họ kinh doanh. Kết quả là, họ thường bị thất bại bởi việc tạo ra lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm và tính lợi ích của địa điểm. Theo đó, một vài công ty đa nội địa có những cấu trúc chi phí khá cao.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn.
3.3. Chiến lược toàn cầu (global strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất. Thêm vào đó, những điều kiện này lại chiếm ưu thế trong những ngành công nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán dẫn, theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược này không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phương cao.
3.4. Chiến lược đa quốc gia (transnational strategy)
Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal dự đoán rằng trong môi trường ngày nay, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắt nghiệt trong thị trường toàn cầu, các công ty phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm, họ phải đưa ra các thế mạnh cạnh tranh chủ lực bên trong công ty và họ cũng phải làm tất cả những gì trong khi phải chú ý đến sức ép về sự đáp trả nội địa. Họ lưu ý rằng trong công việc kinh doanh đa quốc gia hiện đại, sự cạnh tranh cốt lõi không phải tập trung vào nước chủ nhà, Họ có thể phát triển trong một vài tổ chức toàn cầu của công ty. Vì vậy, họ duy trì lưu lượng của các kỹ năng và các sản phẩm được cung cấp không chỉ bằng 1 cách- từ công ty mẹ đến các đại lý nước ngoài- như trong trường hợp các công ty theo đuổi chính sách quốc tế. Đúng hơn là, lưu lượng này có thể chạy từ các đại lý nước ngoài về nước chủ nhà, và từ các đại lý nước ngoài đến các đại lý nước ngoài- một quá trình mà họ có thể gọi là “global learning”.
Chiến lược đa quốc gia sẽ có ý nghĩa nhất khi các công ty phải đối mặt với áp lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao. Các công ty theo đuổi chính sách đa quốc gia sẽ cố gắng để đạt được cùng một lúc việc cắt giảm chi phí và các lợi thế khác biệt. Lợi thế này lại không dễ dàng để theo đuổi
Chúng ta có thể tóm lược các khía cạnh khác nhau của các chiên lược như bảng sau
CHIẾN LƯỢC THUẬN LỢI BẤT LỢI
Toàn cầu - Khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm. - Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương.
Quốc tế - Đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường nước ngoài. - Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương.
- Không khai thác được tính kinh tế của địa điểm.
- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
Đa nội địa - Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với các yêu cầu địa phương - Không có khả năng khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Thất bại trong việc đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế.
Đa quốc gia - Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với các yêu cầu địa phương.
- Thu hoạch được lợi ích từ global learning - Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức.
4. Kế hoạch phân bố sản xuất (facilities location planning)
Việc dự kiến khu vực để đặt các cơ sở sản xuất được gọi là lập kế hoạch phân bố sản xuất. Các công ty thường có nhiều khu vực tiềm năng trên thế giới, để từ đó chọn một địa điểm cho sản xuất, cho nghiên cứu, và phát triển, hoặc một vài hoạt động khác. Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch phân bố sản xuất bao gồm: chi phí và sự sẵn có về lao động, quản lý, nguyên liệu, các bán thành phẩm và năng lượng. Các yếu tố chủ yếu khác bao gồm: sự ổn đinh về chính trị, phạm vi điều chỉnh của luật pháp, bộ máy quan liêu, sự phát triển kinh tế và văn hóa địa phương.
* Sản xuất tập trung và sản xuất phân tán (centralizationvesus decentralization)
Đối với các nhà quản trị sản xuất thì vấn đề quan trọng cần được xem xét là nên sản xuất tập trung hay phân tán. Sản xuất tập trung (centralized production) có nghĩa là gom các cơ sở sản xuất vào một địa điểm, khu vực. Còn sản xuất phân tán (decentralized production) có nghĩa là các cơ ở sản xuất được đặt ở nhiều địa điểm cách xa nhau, thậm chí tại mỗi quốc gia nơi công ty tiêu thụ sản phẩm sẽ có một cơ sở sản xuất. Đây thường là các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia. Các công ty gom các cơ sở sản xuất vào một khu vực để theo đuổi chiến lược chi phí thấp và khai thác tính kinh tế của quy mô- là những công ty theo đuổi chiến lược tòan cầu. Thông qua việc sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm giống nhau tại một địa điểm mà công ty tiết kiệm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm.
Chi phí vận chuyển và vị trí tự nhiên cũng ảnh hưởng đến quyết định sản xuất tập trung hay phân tán. Thí dụ, các đôi thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường không cần đặt cơ sở sản xuất gần các thị trường tiêu thụ để thay đổi sản phẩm theo sở thích của người tiêu dùng, vì họ thường bán các sản phẩm giống nhau trên tất cả các thị trường. Do vậy, các nhà sản xuất theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường chọn địa điểm có tổng chi phí vận tải và sản xuất là thấp nhất để đặt doanh nghiệp. Tuy nhiên, các công ty này cũng phải cân đối chi phí cung ứng đầu vào cho quá trình sản xuất và chi phí đưa sản phẩm ra thị trường. Do đó, cơ sở hạ tầng ở địa phương bao gồm sự sẵn có về cảng biển, sân bay hoặc các trung tâm vận tải là một yếu tố quan trọng để xác định địa điểm đặt các cơ sở sản xuất. Ngược lại, các công ty tiêu thụ các sản phẩm khác biệt hóa có thể nhận thấy rằng sản xuất phân tán lại là một lực chọn tốt hơn. Thông qua cơ sở sản xuất tại những thị trường khác nhau mà các công ty duy trì được mối quan hệ gần gũi với khách hàng và có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi trong sở thích đối với người tiêu dùng. Liên hệ gần giu với khách hàng còn giúp công ty tăng cường sự hiểu biết về hành vi người tiêu dùng trong nền văn hóa địa phương. Khi sự kết hợp giữa sự nghiên cứu phát triển và sản xuất trở thành nhu cầu cần thiết thì cả hai hoạt động này thường đặt ra ở cùng một nơi. Tuy nhiên, các công nghệ mới đang tạo ra nhiều quyền tự chủ hơn cho các công ty nhằm tách biệt riêng các hoạt động này. Ngày nay, tốc độ truyền tin cho phép các công ty tiếp nhận thông tin giữa các công ty lép vốn và trụ sở chính của nó một cách nhanh chóng.
5. Liên minh chiến lược
5.1. Khái niệm
Đôi khi các công ty sẵn sàng hợp tác với nhau nhưng không muốn đi quá xa để thành lập một công ty liên doanh riêng biệt. Mối quan hệ từ hai pháp nhân trở lên (nhưng không thành lập ra thêm một pháp nhân riêng biệt) để đạt được những mục tiêu của mỗi bên được gọi là liên minh chiến lược. Cũng giống như liên doanh, các liên minh chiến lược có thể được thành lập trong một thời gian tương đối ngắn hoặc trong nhiều năm, phụ thuộc vào những mục tiêu của các bên tham gia. Các liên minh có thể được thành lập giữa các công ty và những nhà cung cấp của họ, các khách hàng của họ, thậm chí với các đối thủ cạnh tranh của họ. Để thành lập ra những liên minh như vậy, thông thường một bên sẽ mua lại cổ phần của bên kia. Như vậy là các bên đều có lợi ích trực tiếp gắn với kết quả hoạt động trong tương lai của các đối tác kia.
Các công ty đã rất nỗ lực sử dụng hình thức liên minh chiến lược cũng như hình thức liên doanh và chi nhánh sở hữu toàn bộ. Rất nhiều công ty tham gia sở hữu chéo trên thị trường toàn cầu của ngành công nghiệp giải trí. Chẳng hạn như Bertelsmann- một công ty quốc tích Đức chiếm 50% sở hữu Barneasandnoble- một công ty bán hàng trên Internet được thành lập từ nhà sách nổi tiếng Barne& Noble. Sony và Rupert Murdoch’s News Corp. Mỗi bên đều có một phần sở hữu của Sky Perfec TV. Hàng Time Warner chiếm một phần nhỏ của Canal Satellite nhưng phần lớn quyền sở hữu của công ty này do công ty truyền hình Pháp Cannal nắm giữ.
5.2. Ưu điểm của liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược tạo ra được một số ưu thê quan trọng cho các công ty. Nhờ có liên minh chiến lược mà các công ty có thể chia sẻ chi phí của nhữg dự án đầu tư quốc tế. Chẳng hạn, nhiêu công ty phát triển sản phẩm mới không chỉ áp dụng những công nghệ hiện đại mới nhất mà còn rút ngắn vòng đời của những sản phẩm hiện có. Vòng đời sản phẩm ngắn hạn sẽ làm giảm thời gian thu hồi vốn của công ty cho việc đầu tư. Vì vậy, nhiều công ty đã hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm mới. Chẳng hạn, Toshiba của Nhật, Siemens của Đức và IBM của Mỹ chia nhau chi phí 1 tỷ USD để phát triển một cơ sở ở Nagoya (Nhật Bản) để sản xuất ra các bộ nhớ máy tính nhỏ và hiệu quả. Các công ty thường sử dụng liên minh chiến lược để tác động vào các lợi thế đặc biệt của đối thủ cạnh tranh. Một liên minh mới được công bố gần đây giữa Microsoft và Liquid Audiochỉ nhằm mục tiêu đưa âm nhạc ra thị trường thông qua trang Web và phát triển các tiêu chuẩn công nghiệp cho việc dùng thử trên mạng và mua âm nhạc- điều này đòi hỏi trình độ cao về chuyên môn của hai bên đối tác. Các công ty tìm đến liên minh chiến lược cũng vì nhiều lý do giống như đối với liên doanh. Một số sử dụng liên minh để có được các kênh phân phối trên thị trường mục tiêu, còn một số khác sử dụng để giảm bớt rủi ro.
5.3. Nhược điểm của liên minh chiến lược
Bất lợi lớn nhất của liên minh chiến lược là nó có thể tạo ra một đối thủ cạnh tranh sở tại hay thậm chí toàn cầu trong tương lai. Chẳng hạn một đối tác có thể sử dụng liên minh để thử nghiệm thị trường và chuẩn bọ đưa vào một chi nhánh sở hữu toàn bộ. Bằng cách từ chối cộng tác với các công ty khác trong những lĩnh vực là chuyên môn cốt lõi của mình, các công ty có thể giảm bớt khả năng tạo ra đối thủ cạnh tranh đe dọa mảng hoạt động chính của mình. Cũng như vậy, một công ty có thể đòi hỏi về những điều khoản hợp đồng, trong đó hạn chế các đối thủ cạnh tranh với mình trong một số sản phẩm nhất định hoặc trên một số vùng địa lý. Các công ty cũng cần thận trọng để bảo vệ các chương trình nghiên cứu đặc biệt, công nghệ sản phẩm cũng như kinh nghiệm về marketing không phải cam kết chia sẻ trong liên minh.
Cũng như trong trường hợp liên doanh, các tranh chấp có thể nảy sinh và cuối cùng làm xói mòn sự hợp tác. Như là một nguyên tắc, khi soạn thảo các hợp đồng liên mình, phải tính đến cáng nhiều càng tốt những tranh chấp có thể xảy ra. Tuy nhiên, các vấn đề giao tiếp và các khác biệt về văn hóa vẫn có thể xảy ra.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro