Chương 4 HOẠCH ĐỊNH VIỆC SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm:

Hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp là việc đề cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất trong 1 tương lai trung hạn từ 3 đến 18 tháng. Hoạch định các nguồn lực là kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ các thời kỳ của kế hoạch, đồng thời giảm mức dao động công việc và mức tồn kho sản phẩm là ít nhất.

2. Tầm quan trọng của hoạch định các nguồn lực :

Căn cứ vào dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp nhà quản trị tác nghiệp đề ra kế hoạch về sử dụng nguồn lực hiện có, điều chỉnh mức tồn kho sản phẩm của doanh nghiệp.

Hoạch định các nguồn lực có liên quan đến các yếu tố bên trong và bên ngoài của

doanh nghiệp, thể hiện qua sơ đồ sau :

Thị trường và nhu cầu của thị trường. => Quyết định sản xuất (2)=> Nghiên cứu sản phẩm và kỹ thuật sản xuất.

(2) => Tiến trình hoạch định các quyết định =>(#)

Dự báo đặt hàng đơn. => (#) Hoạch định các nguồn lực. => Lịch trình sản xuất chủ yếu => Hệ thống hoạch định về nhu cầu nguyên liệu => Sắp xếp thứ tự ưu tiên của các hoạch định và lịch trình.

# -> Lực lượng lao động. Nguồn nguyên liệu có khả năng mua.

# ->Tồn kho đã có.

# ->Khả năng bên ngoài.

# ->Khả năng công nghệ.

II. CÁC CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC :

• Khi tiến hành xây dựng việc hoạch định các nguồn lực, nhà quả trị sản xuất thường

phải trả lời các câu hỏi sau :

- Mức tồn kho nên là bao nhiêu để đáp ứng cho nhu cầu thay đổi suốt thời kỳ kế hoạch ?

- Có nên tạo sự thay đổi về lực lượng lao động để thích ứng với nhu cầu biến động không ?

- Có nên sử dụng nhân viên tạm thời không ? Hay nên sử dụng nhân viên cố định thích hợp với từng hoàn có cảnh ?

- Có nên sử dụng các nhà thầu lại để giả quyết những đơn đặt hàng thay đổi bất thường để ổn định lực lượng lao động không ?

- Giá cả sản phẩm, dịch vụ có nên thay đổi để tiếp cận với nhu cầu luôn thay đổi không ?

• Để trả lời các câu hỏi trên, nhà quản trị sản xuất cần thiết phải sử dụng các chiến lược sau:

1. Chiến lược tồn kho:

Gia tăng sản phẩm dự trữ lúc nhu cầu thấp để tăng cường cho giai đoạn nhu cầu tăng

Ưu điểm: Những thay đổi về nhân lực không có hoặc ít. Không có những thay đổi đột ngột trong sản xuất.

Nhược điểm : Chi phí dự trữ tăng do có chi phí bảo hiểm, bảo quản, mức hư hỏng và chi phí đầu tư tăng.

Phạm vi áp dụng : Chiến lược này chỉ dùng cho sản xuất hàng hóa.

2. Chiến lược sản xuất ngoài giờ quy định :

Lượng lao động thường xuyên được ổn định trong doanh nghiệp, khi nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng, có thể có tổ chức làm thêm giờ (ngoài giờ quy định), nhưng tăng với một giới hạn cho phép (tùy thuộc vào công suất của doanh nghiệp). Ngược lại khi nhu cầu giảm trong một giai đoạn nào đó thì xí nghiệp phải tìm cách khắc phục thời gian nhàn rỗi, đây là một việc hết sức khó khăn.

Ưu điểm: Cho phép doanh nghiệp đối phó khi nhu cầu tăng cao theo thời vụ hoặc thay đổi đột xuất nhu cầu. trường hợp này doanh nghiệp không cần thuê mướn bên ngoài.

Nhược điểm : Tiền thưởng vượt giờ, năng suất biên chế thấp, công nhân mệt mỏi có thể không đáp ứng được nhu cầu.

3. Chiến lược sản xuất bằng hợp đồng phụ :

Khi nhu cầu vượt cao, doanh nghiệp có thể ký các hợp đồng bên ngoài.

Ưu điểm: Tạo sự linh hoạt của doanh nghiệp khi đối phó với nhu cầu cao.

Nhược điểm: Chi phí sản phẩm cao, sản phẩm khó đạt chất lượng như mong muốn, dẫn đến việc mất uy tín của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dễ mất mối hàng.

Phạm vi áp dụng: áp dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất hoặc dịch vụ.

4. Chiến lược thuê lao động bán phần :

Trong những ngành sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi không đòi hỏi kỹ thuật cao, thì có thể dùng lao động tạm thời.

Ưu điểm : Giảm được chi phí không cần thiết và linh hoạt hơn khi sử dụng công nhân biên chế.

Nhược điểm : Tạo sự biến động về lao động cao, khó quản lý, lịch trình làm việc khó khăn.

Phạm vi áp dụng: Dùng cho các doanh nghiệp không đòi hỏi kỹ năng cao, các doanh nghiệp ở địa phương có sẵn lao động phổ thông.

5. Chiến lược tăng, giảm lao động theo nhu cầu :

Khi dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sắp tới tăng cao. Doanh nghiệp có thể đào tạo huấn luyện thêm lao động và sa thải lao động khi nhu cầu giảm.

Ưu điểm : Đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng cao. Chất lượng sản phẩm bảo đảm, giữ được uy tín cho doanh nghiệp.

Nhược điểm:

- Chi phí cao vì có thêm chi phí đào tạo, chất lượng sản phẩm thường không cao.

- Vì có sa thải công nhân khi nhu cầu thấp, nên công nhân không yên tâm trong công việc của mình.

Phạm vi áp dụng : Dùng nhiều trong khu vực có nhiều lao động nhàn rỗi.

Trên đây là 5 chiến lược bị động của doanh nghiệp dùng để đối phó khi nhu cầu giảm. Sau đây là 3 chiến lược để đối phó chủ động đối phó với nhu cầu :

6. Chiến lược tăng, giảm giá theo sự tăng, giảm của nhu cầu :

Khi nhu cầu thấp, doanh nghiệp có thể tăng cường quảng cáo, khuyến khích, mời chào để khách mua hàng. hoặc có thể dùng cách giảm giá để tăng nhu cầu.

Khi nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận, đồng thời tăng giá để hạn

chế nhu cầu mua, một hình thức vẫn giữ được uy tín cho doanh nghiệp.

Ưu điểm : Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa và có thể tạo ra khách hàng mới khi giảm giá, người ta sẽ duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động thị trường.

Nhược điểm : Không xác định trước được nhu cầu sẽ tăng giảm bao nhiêu.

Phạm vi áp dụng : Có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ.

7. Chiến lược hợp đồng chịu :

Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, đơn đặt hàng đã ký kết nhưng không thể đáp ứng đúng thời hạn, thì doanh nghiệp tìm cách thuyết phục khách hàng chấp nhận sự chậm trễ, nếu được thì đó là một chiến lược của doanh nghiệp.

Ưu điểm: Tránh được việc thuê nhân công, tạo thêm doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nhược điểm : Dễ mất lòng khách hàng, từ đấy tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh có thời cơ xâm lấn thị phần của doanh nghiệp.

Phạm vi áp dụng :

Chỉ nên áp dụng trong từng khoảng thời gian hợp lý, không nên quá lạm dụng.

8. Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng :

Nhiều nhà sản xuất đã tổ chức sản xuất với chiến lược điều chỉnh những sản phẩm đối nghịch theo mùa.

Ưu điểm : Tận dụng năng lực sản xuất. luôn tạo được việc làm cho nhân viên.

Nhược điểm : Các doanh nghiệp nếu áp dụng những chiến lược này sẽ gặp khó khăn khi tìm kiếm thị trường vì sản phẩm đối nghịch nhau. và vì sản phẩm đối nghịch nhau nên quá trình sản xuất đòi hỏi kỹ năng, công nghệ, kỹ thuật đa dạng, nên khó cho nhà điều hành.

Phạm vi áp dụng: Khó áp dụng trong thực tế.

III. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC :

1. Phương pháp trực quan:

Là phương pháp không định lượng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của ban điều hành doanh nghiệp để đưa ra kế hoạch tổng hợp tương tự từ năm này sang năm khác. Phương pháp này thường gặp những mâu thuẫn nhỏ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

Ví dụ: bộ phận thị trường luôn muốn có đủ sản phẩm để bán trên thị trường, nhưng bộ phận tài chính không muốn ứ đọng vốn trong hàng hóa. Tuy nhiên mâu thuẫn này cũng dễ dàng giả quyết.

Ưu điểm: Vì không tính toán nên hoạch định nhanh.

Nhược điểm: Quyết định cuối cùng thuộc phái mạnh của doanh nghiệp.

2. Phương pháp biểu đồ và đồ thị

Kỹ thuật này thường dùng nhiều vì dễ sử dụng. Trong từng giai đoạn, việc thực hiện kế hoạch sẽ có những thay đổi. Vì vậy cho phép người lập kế hoạch so sánh về nhu cầu đã dự báo với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Những so sánh đó cho phép thử đúng sai trong việc điều chỉnh, nhưng không đảm bảo một kế hoạch sản xuất thích hợp, chúng chỉ cho ta những ước tính có giới hạn. Các bước tiến hành :

- Quyết định nhu cầu trong từng giai đoạn.

- Quyết định khả năng nào là ổn định, thời gian phụ trội và hợp đồng phụ ở mỗi giai đoạn.

- Tính toán các chi phí : thuê mướn, sa thải, dự trữ sản phẩm.

- Xem xét chính sách công ty có thể áp dụng cho mức dự trữ tồn kho và yêu cầu nhân lực không ?

- Phát triển các kế hoạch thay đổi và xác định chi phí của chúng.

Ví dụ trang 93.

3. Phương pháp bài toán vận tải:

Phương pháp này giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn lực khả thi, với tổng chi phí là cực tiểu. Phương pháp này xét đến mọi tình huống của sản xuất : bình thường, vượt giờ, khả năng thuê hợp đồng ngoài, lượng tồn kho có sẵn của các giai đoạn kế hoạch. Từ đó sẽ đưa ra kế hoạch sử dụng lao động tối ưu, chi phí thấp nhất

Ví dụ trang 98

Ví dụ 1. Phương pháp biểu đồ và đồ thị

Tại một xí nghiệp nhu cầu về tiêu thụ một loại sản phẩm A được dự báo như sau :

Tháng Nhu cầu dự báo

(đvsp) Số ngày sản xuất trong tháng Nhu cầu từng ngày

(đvsp)

1 800 20 40

2 540 18 30

3 600 22 28

4 1360 22 62

5 1290 20 65

Cộng 4590 102

Các chi phí Đơn giá

Chi phí thực hiện dự trữ

Chi phí lao động thường xuyên

Chi phí lao động ngoài giờ Chi phí thuê hợp đồng ngoài Chi phí đào tạo huấn luyện Chi phí sa thải lao động

Số giờ để sản xuất một đơn vị sản phẩm 10.000 đ/sp/tháng

5.000 đồng/ giờ

10.000 đồng/ giờ

15.000 đồng/ sp

15.000 đồng/ sp

8.000 đồng/ sp

2,5 giờ/ sp

1. Xây dựng biểu đồ nhu cầu từng ngày trong từng tháng và nhu cầu trung bình của một ngày trong kỳ kế hoạch

NCTB = 4590/102 = 45 đvsp

NC

65

62

NCTB=45

40

30

1 2 3 4 5

Tháng

2. Xây dựng các chiến lược

Chiến lược 1. Ổn định số công nhân, làm việc theo mức nhu cầu trung bình

(45đvsp/ngày), chấp nhận thay đổi mức dự trữ.

Số công nhân = 45 × 2,5/8 = 14 CN

Xác định mức dự trữ hàng tháng:

Mức dự trữ hàng tháng được tính theo mức sản xuất và nhu cầu của mỗi tháng:

Tháng

NC dự báo Mức sx hàng tháng Số sản phẩm thừa (+), thiếu (-) Dự trữ

cuối cùng

1 800 900 +100 100

2 540 810 +270 370

3 600 990 +390 760

4 1360 990 -370 390

5 1290 900 -390 0

* Tính các chi phí của chiến lược 1 :

(1620)

Chi phí lao động thường xuyên: 8000x8x14x102 = 57.120.000 đ Chi phí thực hiện dự trữ: 1.620x10.000 = 16.200.000 đ Tổng chi phí của chiến lược: 73.320.000 đ

Chiến lược 2. Ổn định công nhân, làm việc theo mức thấp nhất của nhu cầu

(28 đvsp/ ngày), số sản phẩm còn thiếu sẽ thuê hợp đồng bên ngoài.

* Xác định số công nhân: 28x2,5/8 = 9 CN

* Tính các chi phí của chiến lược:

Chi phí lao động thường xuyên: 5000x8x9x102 = 36.720.000 đ Chi phí thuê HĐ phụ: (4590-28x102)15.000 = 26.010.000 đ Tổng chi phí của chiến lược: 62.730.000 đ

Chiến lược 3. Ổn định công nhân làm việc theo mức thấp nhất của nhu cầu

(28đvsp/ ngày), số sản phẩm còn thiếu sẽ tổ chức làm vượt giờ.

* Tính các chi phí của chiến lược

Chi phí lao động thường xuyên: 36.720.000 đ

Chi phí làm vượt giờ:(4590-28x102)x10.000x2,5 = 43.350.000 đ

Tổng chi phí của chiến lược: 80.070.000 đ

Chiến lược 4. Ổn định công nhân làm việc theo nhu cầu tháng đầu tiên của kế

hoạch, sau đó nếu thiếu thì đào tạo, thừa thì sa thải.

Chi phí sản xuất thường xuyên để chế tạo một đơn vị sản phẩm:

5000x2,5= 12.500 đ/ đvsp.

Tháng

NC dự báo Chi phí sx thường xuyên Chi phí sa thải Chi phí đào tạo

Tổng chi phí

1 800 800x12.500 10.000.000

2 540 540x12.500 260x8000 8.830.000

3 600 600x12.500 60x15.000 8.8400.000

4 1360 1360x12.500 760x15.000 28.400.000

5 1290 1290x12.500 70x8000 16.685.000

Tổng chi phí của chiến lược 72.315.000

Với 4 chiến lược trên, tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp, người quản lý sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp với khả năng hiện tại và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Ví dụ 2. Bài toán vận tải

Qua thăm dò thị trường, xí nghiệp A đã xây dựng các chỉ tiêu sản xuất tương ứng với nhu cầu, khả năng thực tế và chi phí sản xuất theo bảng dưới đây :

Chỉ tiêu Các thời kỳ

Các chi phí tương ứng

Chỉ tiêu Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Các chi phí tương ứng

- Nhu cầu (đvsp)

- Khả năng SX

+ Bình thường

+ Vượt giờ

+ Thuê HĐ phụ

+ Dự trữ ban đầu 700

600

50

200

100 1000

600

50

150 700

600

50

150

30.000 đ/ sp

50.000 đ/ sp

70.000 đ/ sp

4.000 đ/ sp/ tháng

Hãy dùng bài toán vận tải để hoạch định nguồn lực sản xuất tối ưu.

Bài giải: Nguyên tắc chung của bài toán vận tải là tổng cung = tổng cầu.

Vì vậy trong trường hợp này ta phải xây dựng thêm một cột giả (ảo) để chứa lượng cung còn thừa thừa. Chi phí trên cột ảo bằng 0.

Cung từ các nguồn

Nhu cầu cho các thời kỳ

Tổng khả

năng sản xuất

Cung từ các nguồn Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7

Tổng khả

năng sản xuất

Dự trữ ban đầu 0

100 4 8 0

100

Tháng

4

SX bình thường 30

600 34 38 0

600

Tháng

4

SX vượt giờ 50 54

50 58 0

50

Tháng

4

HĐ phụ 70 74

150 78 0

50

200

Tháng

5

SX bình thường 30

600 34 0

600

Tháng

5

SX vượt giờ 50

50 54 0

50

Tháng

5

HĐ phụ 70

150 74 0

150

Tháng

6

SX bình thường 30

600 0

600

Tháng

6

SX vượt giờ 50

50 0

100

50

Tháng

6

HĐ phụ 70

50 0

150

Tổng nhu cầu 700 1000 700 150 2550

Tổng chi phí của phương án:

Tmin = 600x30 + 50x54 + 150x74 + 600x30 + 50x50 + 150x70 + 600x30 + 50x50 + 50x70

= 86.800 (ngàn đồng) hay 86.800.000 đồng.