C1. KIỂM SOÁT 

Kiểm soát là quá trình nhà quản lý giám sát và điều tiết tính hiệu quả và hiệu lực của tổ chức và các thành viên trong việc thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

PHÂN LOẠI KIỂM SOÁT QUẢN LÝ

-Theo mức độ ảnh hưởng có kiểm soát trực tiếp và kiểm toán tổng quát

Kiểm toán trực tiệp  gồm 3 loại KS hành vi, KS xử lý và KS bảo vệ

Kiểm soát Hành vi là kiểm soát các hoạt động riêng lẽ do những nhân viên độc lập với người thực hiện tiến hành

Kiểm soát xử lý là việc nắm bắt giải quyết các giao dịch hay những công việc mà nhờ chúng các giao dịch được công nhận , phân loại trình bày và báo cáo

Kiểm soát bảo vệ là các biện pháp quy chế kiểm soát nhằm đảm bảo sự an toàn của tài sản và thông tin của đơn vị

-Theo nội dung  có kiểm soát tổ chức và kiểm soát kế toán

Kiểm toán tổ chức được thiết lập nhằm bảo đảm sự tuân thủ và hiệu quả  hiệu lực của tổ chức đối với kế hoạch và chính sách đã đề ra

Kiểm soát kế toán được thiết kế nhằm  kiểm soát thông tin cung cấp cho việc đưa ra quyết định

-Theo thời gian  gồm kiểm soát trc kiểm soát trong kiểm soát sau

-Theo đối tượng là kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi

Kiểm soát đầu ra  : có 3 cách thức để đánh giá đầu ra của tổ chức  là thức đo tài chính đối với hoạt động, mục tiêu của tổ chức, dự toán hoạt động.

Kiểm soát hành vi có 3 cơ chế để nhà quản lý kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp Quản lý theo mục tiêu , kiểm soát hành chính

NỘI DUNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

1.Đối tượng ks : là đối tượng trong đơn vị cần được giám sát  đối tượng kiểm soát có thể là tài sản, hoạt động , thông tin  … trong tổ chức

2.Nhân tố đánh giá: thực hiện đánh giá đối tượng kiểm soát theo tiêu chuẩn nhất định

3.Nhân tố hiệu ứng : có nhiệm vụ thay đổi hoạt dông nếu nhân tố đánh giá chỉ ra như vậy

4. Mạng lưới thông tin: truyền thông tin giữa đối tượng kiểm soát và nhân tố đánh giá, giũa nhân tố đánh giá với nhân tố hiệu ứng

KIỂM SOÁT QUẢN LÝ

Là kiểm soát quản lý là quá trình trong đó chủ thể kiểm soát tác động lên các thành viên của đơn vị hay tổ chức để thực hiện kế hoạch và mục tiêu của tổ chức .

CÁC HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ

1.Lập kế hoạch về hoạt động mà tổ chức cần thực hiện

2.Kết hợp các hoạt động của bộ phân khác nhau của doanh nghiệp

3.Trao đổi thông tin

4.Đánh giá và xử lý thông tin : đánh giá thông tin hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã xác lập  xem xét nguyên nhân sai lệch

5.Lựa chọn và ra quyết định

Nguyên nhân của sự khác biệt  là do  tiêu chuẩn đánh giá đã lạc hậu thì cần xác lập tiêu chuẩn mới. Nếu nguyên nhân do hoạt động thực tiển thì tìm ra biện pháp khắc phục

6.Tác động lên các khách thể kiểm soát nhằm thay đổi hành vi của khách thể kiểm soát

CÁC ĐẶC TÍNH CỦA KIỂM SOÁT QUẢN LÝ

1.Trong kiểm soát quản lý ko chỉ  có lập kế hoạch mà còn dự toán các điều kiện, các sự kiện có thể phát sinh trong tương lai để đảm bảo  mục tiêu của tổ chức được thực hiện

2.Kiểm soát hoạt đọng được thực hiện một cách có hệ thống nhưng không máy móc

3.Hệ thống kiểm soát quản lý giúp ban giám đốc của doanh nghiệp thực hiện kế hoạch

KSQL để đánh giá hoạt đọng của doanh nghiệp , bô phận trong doanh nghiệp và các cá nhân

SO SÁNH KSQL VÀ KS TÁC NGHIỆP

KSQL     

a.Chủ thể của KSQL có phối hợp với nhiều bộ phận khác nhau nhằm thay đổi hành vi của các khách thể kiểm soát

b.Biện pháp tác động đa dạng và được xây dựng phù hợp với trường hợp cụ thể

c.KSQL được thực hiện một cách tự chủ khác với các loại hình kiểm soát giản đơn. Các nhà quản lý thường sử dụng tư duy và phán xét riêng để ra quyết định, không lệ thuộc vào các tiêu chuẩn hay định mức xác định trước               

KS

a.Chủ thể là từng cá nhân

b.Biện pháp tác động lên đối tượng kiểm soát thường được định trước

C2.Gắn kết các hành vi trong doanh nghiệp

I.Mục tiêu của doanh nghiệp

1.Mục đích của tổ chức (doanh nghiệp)

-Tạo ra lợi nhuận

-Tối đa hoá giá trị doanh nghiệp

-Quản lý được các rủi ro trong doanh nghiệp

-Tiếp cận và giải quyết mối quan hệ với những bên có lợi ích liên quan (thị trường vốn, thị trường sản phẩm, lao động…)

2.Mục tiêu của cá nhân

-Thu nhập

-Thăng tiến

-Môi trường làm việc

-Kinh nghiệm làm việc

-Vị trí xã hội

II.Thống nhất các mục đích trong tổ chức và các nhân tố ảnh hưởng

-Để đạt được mục đích chung của doanh nghiệp các nhà quản lý tạo ra cơ chế nhằm thống nhất mục đích của đơn vị hay tổ chức với các đơn vị thành viên hoặc từng các nhân ở mức cao nhất có thể

-Nhân tố ảnh hưởng: trong quá trình thống nhất các mục đích của tổ chức tồn tại các nhân tố chính thức và phi chính thức:

-Nhân tố chính thức: có thể lượng hoá được, được qui định bằng văn bản, thiết lập mang tính máy móc

    Quy tắc quy định gồm các chỉ dẫn hiện hành, thông thường được thể hiện bằng văn bản

Quy tắc về kiểm soát chất lượng, tài sản của đơn vị…..

Hệ thống kiểm soát chính thức bao gồm một số hệ thống như hệ thống kế toán quản trị cuung cấp thông tin về chi phí, hệ thống nguồn nhân lực cung cấp thông tin về tuyển dụng, hệ thống chất lượng

-Nhân tố phi chính thức: thường không thể qui định chi tiết bằng văn bản. Thường chi tiết thành nhân tố bên trong (văn hoá doanh nghiệp), nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên trong : văn hóa doanh nghiệp là nhân tố quan trọng nhất. Văn hóa doanh nghiệp tổng hợp các niềm tin chung , thái độ chuẩn mực ,các mối quan hệ  và các giả thiết được chấp nhận và diễn ra trong doanh nghiệp văn hóa doanh nghiệp thiết kế chất lượng của mối quan hệ nội bộ, sự phát triển của các cá nhân, và mức độ đóng góp của từng cá nhân cho dn

Kiểu quản lý : cụ thể là thái độ và quan điểm của nhà quản lý cấp cao đối với kiểm soát quản lý

Cảm nhận và truyền tin: khi thực hiện nhiệm vụ các giám đốc bộ phận chức năng phải hiểu rõ và thực hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu.

Cộng tác và xung đột ….

C3.Trung tâm trách nhiệm

Khái quát về các trung tâm trách nhiệm

Khái niệm: trung tâm trách nhiệm là một đơn vị trong doanh nghiệp đ­ợc điều hành bởi một nhà quản lý và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đó.

Một doanh nghiệp có nhiều trung tâm trách nhiệm. Mô hình 1: không là một thực thể pháp nhân, mô hình 2: là một thực thể pháp nhân

a.KSQL của công ty mẹ – con đ­ợc thực hiện với nhiều công cụ, ph­ơng pháp đo l­ờng, đánh giá kết quả khác nhau.

-Mỗi trung tâm trách nhiệm có đầu vào và đầu ra. Tuỳ thuộc TTTN, đầu vào và đầu ra có thể hoặc không thể l­ợng hoá bằng đơn vị tiền tệ.

-đo l­ường các yếu tố đầu vào, đầu ra: có thể đ­ợc thực hiện theo đơn vị tiền tệ, hoặc đo l­ờng theo các loại đơn vị khác (nếu không l­ợng hoá đ­ợc bằng tiền).

-Hiệu quả kinh tế: đ­ợc đo l­ờng trên cơ sở so sánh tỉ lệ các yếu tố đầu ra so với đầu vào

Hiệu năng: so sánh tỉ lệ hoặc mối quan hệ giữa các yếu tố đầu ra so với mục tiêu đã định cho một TTTN.

Các loại hình trung tâm trách nhiệm

Tiêu chí: bản chất các yếu tố đầu vào, đầu ra

Bao gồm:

a.Trung tâm chi phí

b.Trung tâm thu nhập

 c.Trung tâm lợi nhuận

d.Trung tâm đầu t­ư

Trung tâm chi phí

-đầu vào: có thể l­ợng hoá, đo l­ờng đ­ợc theo đơn vị tiền tệ

-đầu ra: thông th­ờng đo l­ờng bằng đơn vị hiện vật hoặc theo mục tiêu hoạt động

Trung tâm thu nhập

-đầu ra: đo l­ờng đ­ợc bằng đơn vị tiền tệ

-đầu vào: đo đ­ợc bằng tiền.

Trung tâm lợi nhuận

-Cả đầu vào, đầu ra đều có thể l­ợng hoá đ­ợc bằng đơn vị tiền tệ

ưu điểm:

-Các quyết định điều hành, quản lí đ­ợc ban hành với chất l­ợng cao do xuất phát từ thực tiễn hoạt động cơ sở

-tốc độ, tiến độ thực hiện các quyết định quản lý, điều hành nhanh

-Ban lãnh đạo tổng công ty đ­ợc tách khỏi hoạt động điều hành, quản lí hàng ngày tại các đơn vị thành viên, có điều kiện tập trung vào các hoạt động định h­ớng chiến l­ợc

-đ­ợc hoạt động gần nh­ doanh nghiệp độc lập nên có quyền tự chủ trong hoạt động SXKD

-Lợi nhuận tại từng thành viên có thể cao do các GĐ th­ờng có xu h­ớng tối đa hoá lợi nhuận tại từng đơn vị

-Lợi nhuận tại từng đơn vị thành viên có thể đo l­ờng và công khai nên góp phần nâng cao tính cạnh tranh của các đơn vị

-Do quản lý phi tập trung, lãnh đạo TCty sẽ mất dần quyền kiểm soát đối với các đơn vị thành viên

-Chất l­ợng các quyết định điều hành, quản lý từ phía TCty không cao

-Trong các TCty, doanh nghiệp lớn đ­ợc phân chia theo các TTLN phải đối mặt với nhiệm vụ tính giá chuyển giao về hàng hoá, dịch vụ giữa các đơn vị thành viên trong TCty

-Doanh nghiệp lớn phân chia theo các TTLN tạo ra sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các đơn vị thành viên, LN của đơn vị này tăng thì của đơn vị khác giảm

-Do quản lý phi tập trung từ phía TCty nên biên chế cho quản lý hành chính, kế toán, nhân sự …cao

-Các đơn vị thành viên th­ờng h­ớng tới lợi ích ngắn hạn hơn là dài hạn nên chi phí đào tạo, bồi d­ỡng, nghiên cứu mở rộng thị tr­ờng có thể bị cắt giảm

-Tại các đơn vị thành viên không có hệ thống bảo đảm tối ­u hoá lợi nhuận của từng đơn vị gắn với lợi nhuận của TCty

Trung tâm đầu t­ư

-Là trung tâm lợi nhuận. Đầu vào, đầu ra đều đo l­ờng bằng tiền, song chủ yếu thực hiện hoạt động đầu t­ vào các thành viên khác.

-Lợi nhuận thu đ­ợc từ khoản đầu t­ đ­ợc đánh giá định kỳ, so sánh với khoản đầu t­ vào các thành viên khác.

C4.Tính giá chuyển giao                    

I.Mục đích của tính giá chuyển giao

II.Các phương pháp xây dựng giá chuyển giao

III.Quản lý việc tính giá chuyển giao

I.Mục đích của tính giá chuyển giao

-Tính giá chuyển giao là một nghiệp vụ tất yếu xảy ra khi có sự chuyển giao hàng hoá dịch vụ giữa các đơn vị thành viên trong một TCty hay một tập đoàn kinh tế.

-Việc tính giá chuyển giao cung cấp thông tin cần thiết để từng đơn vị kinh doanh xây dựng phương án tối ưu cho việc cân đối chi phí và thu nhập của mình

-Tính giá chuyển giao góp phần thống nhất mục tiêu hoạt động giữa TCty và các đơn vị thành viên

II.Các phương pháp xây dựng giá chuyển giao

1.PP tính giá theo thị trường  giá trị chuyển giao nội bộ được chuyển giao tương tự như giá thị trường,

-Ưu điểm : đơn giản, nhanh gọn ( có sẵn)

-Nhược điểm : chỉ đc sử dụng khi thị trường đã có giá chuyển giao đó và giá thị trường phải hợp lý

2.PP tính theo giá thỏa thuận :

Giá chuyển giao là giá nhất trí giữa các bên tham gia chuyển giao , đc sử dụng khi trên thị trường không có những sp tương tự, giá thị trường không hợp lý…

-Ưu điểm : phản ánh sự đồng ý nhất trí của các bên tham gia chuyển giao  -> thường xác định hài hào lợi ích  của các bên tham gia chuyển giao.

-Nhược điểm : có thể dẫn đến thời gian thương thuyết kéo dài khi có sự bấy đồng về giá chuyển giao

3.Phương pháp chuyển giao theo chi phí :

P cg = CP + Lợi nhuận  cộng thêm

-Ưu điểm :Có cơ sở khoa học vì dựa trên hao phí nguồn lực để sx ra SP DV do đó hạn chế đc tính chủ quan trong vieech tính giá chuyển giao

Cho phép bên bán trang trải được chi phí lien quan đến sp chuyển giao

-Nhược điểm : cồng kềnh và khối lượng tính phức tạp

III.Kiểm soát giá chuyển giao

1.Kiểm soát vi mô:

-Đc thực hiện bởi nhà quản trị doanh nghiệp:

Cụ thể là các nhà quản lý ban hành và thống nhất những phương pháp tính giá chuyển gia, cơ chế thương thuyết và thỏa thuận của các đơn vị thành viên trong việc quyết định giá chuyển giao

Xử lí và giải quyết các tranh chấp về giá chuyển giao và hoạt động giá chuyển giao thông qua ban kiểm soát giá chuyển giao.

Mục tiêu : đảm bảo mức giá đó đc xđ ở mức độ hợp lý và phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp

2.Kiểm soát vĩ mô:

-Đc thực hiện thông qua các cơ quan chức năng chủ yếu là cơ quan thuế :

Cụ thể là cơ quan thuế xác định PP tính giá chuyển giao, cơ chế vận hành các phương pháp này. Tổ chức hoạt động thanh tra và kiểm tra việc thực hiện cơ chế và xử phạt nếu có sai sót.

Đơn vị kiểm soát các hoạt động tính giá chuyển giao xuyên quốc gia, các cơ quan thuế thường phải kí các hiệp ước song phương về các phương pháp tính được phép.

VN có thông tư 117 -2005 để kiểm soát tính giá chuyển giao.

C5/Lập kế hoạch thực hiện chiến lược

I.BẢN CHẤT

Lập KH TH chiến lược là quá trình nhà quản lý lựa chon các mục tiêu chung của doanh nghiệp và chiến thuật để đạt được các mục tiêu đó

Lập kế hoạch thực hiện chiến lược lien quan đến quyết định thị trường sản xuất sản phẩm gì kết hợp giá cả thế nào

Ngoài ra Lập KH TH chiến lược còn đề cập đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong tương lai

II.VAI TRÒ CỦA LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

1. Là một công cụ KSQL nó cung cấp cho nhà quản lý quá trình suy nghĩ về chiến lược và thực hiện

2.Kế hoạch TH chiến lược là khuôn khổ tiền dề cho việc lập dự toán hoạt động

3.Tạo ra cơ chế bắt buộc nhà quản lý có định hướng phát triển dài hiên  của doanh nghiệp

4.Thống nhất quan điểm của các nhà quản trị  với các chiến lược đã định cũng như thốn nhất lợi ích của doanh nghiêp với các đơn vị thanh viên

III/HAN CHẾ

1.Nếu ko đc thực hiên đầy đủ nghiêm túc thì việc LKHTH Chiến lược  trở thành hình thức

2.Tạo ra biên chế cho phòng kế hoạch ( thêm người)

3.Lập kế hoạch thực hiện chiến lược  phát sinh các chi phí thẩm định khảo sát và phê chuẩn các chương trình dự án của hoạt động sản xuất khinh doanh ( chi phí lớn nhất là thời gian của nhà quản lý)

IV.PHÂN TÍCH CHƯƠNG TRÌNH DỰ ÁN MỚI SXKD

Một chương trinh dự án bao gồm : khảo sát, nghiên cứu , thiết kết , hình thành dự án tiền     khả thi, , thẩm đinh và phê duyệt  tiền khả thi , dụ án chính thức , thẩm định và phê duyệt; thi công ; giải ngân ;giám sát tư vấn ; quyết toán đánh giá và kiểm toán

Phân tích sự đầu tư vốn :

Có 2 loại dự án  dự án độc lâp và dự án phụ thuộc

KĨ THUẬT PHÂN TICH

1.Tính giá hiện tại ròng:

NPV = - I + tổng FV/ (1 +r)I 

I là khoản tiền đầu tư dụ án

FVi  là luồng tiền năm thứ i

R là tỉ suất chiết khấu   n là thời gian hữu dụng của dự án

4 lý do ko cần dùng phân tích hiện tai ròng:

-Dự án sinh lời quá rõ ko cần phân tích

-Có ước tính luồng tiền trong tương lai không chắc chắn

-Lý do thực hiện chương trình dự án không chỉ đơn thuần là lợi nhuận

-Không có giải pháp nào khả thi thay thế phương án đã đề xuất

2/Phương pháp thời gian hoàn trả:  thời gian thu hồi vốn đầu tư : thu hồi càng nhanh thì dự án được đánh giá càng cao

3.Nếu không đánh giá được về kỹ thuật thì đanh giá bằng một số chỉ tiêu sau

-Sử dụng các quy định: + quy định về phân cấp phê duyệt dự án

+ quy định về tiêu chuẩn đánh giá dự án

-Định hướng chiến lược trong doanh nghiệp  : không nằm trong chiến lược của doanh nghiệp cho dug lợi nhuận cao cũng ko

-Phát hiên và ngăn chặn các ước tính về thu nhập và chi phí các chương trình không thực tế : ví dụ ng lập dự án có thể nâng cao ước tính về thu nhập để cho dự án được thực hiện.

V. PHÂN TÍCH DỰ ÁN ĐANG THỰC HIỆN

1.Phân tích chuổi giá trị

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng trong hoạt động của doanh nghiệp từ việc mua nguyên vật liệu và dịch vụ đầu vào đến sản xuất và cung ứng SP

Chuỗi giá trị :

-Nghiên cứu và phát triễn sản phẩm

-Thiết kế sp hay Dv : lập kế hoạch chi tiết về sản phẩm hay quá trình

-Sản xuất : mua phối hợp và kế nối nguồn lực để sx sp hay chuyển giao dịch vụ

-Marketing  : xúc tiến bán sản phẩm cho khách hàng

-Phân phối: chuyển giao dịch vụ cho khách hàng

-Dịch vụ khách hàng: cung cấp hỗ trợ sau bán hàng

Phân tích mối quan hệ với nhà cung cấp

Phân tích mối quan hệ với khách hàng

Phân tích  Chi phí và hiệu quả: vấn đề then chốt

Phân tích  Chất lượng: chất lượng sản phẩn

Phân tích  Thời gian: nhiều khía cạnh Time phát triễn san phẩm mới , thời gian phản hồi của khách hàng….

Phân tích cải tiến : sự cải tiến sản phẩm phục vụ đầy đủ nhu cầu của sp

2/Phân tich theo hoạt động

Phân tích hoạt động thường đc sủ dụng ở các  chương trình dự án sản xuất kinh doanh theo đơn đặt hàng của khách hàng hoặc mang tính đơn chiếc

Đối tượng được tập trung vào chi phí sản xuất sản phẩm đơn chiếc hay đơn đặt hàng với các yều tố chi phí chủ yếu : cf NVL TT , CF NCTT, CF SXC.

Kế toán theo hoạt động (ABC) cung cấp thông tin về từng hoạt động nên được đc sủ dụng như một công cụ phân tích .

Phương pháp ABC cho phép xác định được các yếu tố chi phí thực và các khả năng tiết kiệm chi phí tiềm tàng:

Thay thế sản phẩm . :thảo luận thông minh trên cơ sở thực tế với khách hàng vè sựu đánh đổi giữa chức năng, tính duy nhất , và giá cả của sản phẩm

Thiết kế sản phẩm : nhiều sản phẩm đắt vì thiết kế không phù hợp. Không có hệ thống ABC

Cải thiện các quá trình và chiến lược hoạt động

Đầu tư vào công nghệ

Loại bỏ sản phẩm :

QUÁT TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

1.Xem xét, đánh giá , cập nhật kỳ kế hoạch năm trước

2.Quyết định về các giả thiết và hướng dẫn : lập kế hoạch cần rất dựa vào rất nhiều giả thiết : như tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp …..

3.Thảo luận và sữa chữa chính sách: việc lập kế hoạch là do nhân viên khối KD thực hiện. Do vậy cần tham khảo ý kiến của những người khác

4.Phân tích đánh giá tính khả thi của kế hoạch : khi kế hoạch được gửi lên trụ sở chính để thực hiện thống nhất toàn doanh nghiệp. Nhân viên ở trụ sỏ chính xem xét tinh nhất quán

Chỉnh sữa lần cuối và phê duyệt: do các lãnh đạo cấp cao

Chương 6: Lập dự toán hoạt động

I.   Khái quát về dự toán hoạt động với KSQL

II.  Quy trình lập dự toán hoạt động với KSQL

III. Các khía cạnh hành vi trong lập dự toán hoạt động và các kỹ thuật định lượng có ảnh hưởng đến KSQL

I/Khái quát về dự toán hoạt động với KSQL

Khái niệm: Dự toán hoạt động là những dự kiến chi tiết về các khoản thu nhập và chi phí cũng như cách huy động và sử dụng các nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã định cho năm tài chính kế tiếp.

Vị trí: lập dự toán hoạt động là giai đoạn thứ hai trong qui trình kiểm soát kinh tế trong doanh nghiệp

Đặc điểm của dự toán hoạt động:  

-Dự toán hoạt động ước tính các khoản lợi nhuận tiền năng nên thường được thể hiện bằng thước đo tiền tê.

-Dự toán hd thường được lập cho năm kế tiếp .

-Dự toán hoạt động được dựa trên cơ sở kế hoạch đã  được thông qua

-Sau khi đc phê chuẩn sẽ mang tính bắt buộc đ/v các bên lien quan và chỉ thay đổi trong trường hợp đc biệt

II/Quy trình lập dự toán hoạt động với KSQL

      Có 2 cách: từ trên xuống hoặc từ dưới lên

-Dự toán được xây dựng và thông qua ở cấp cao nhất, từ đó phân bổ cho các đơn vị thực hiện. Bản thân dự toán sau khi phê chuẩn không thể hiện cam kết của từng đơn vị thành viên trong việc thực hiện dự toán, do đó KH chung khó thực hiện

-Từ các đơn vị kinh tế cơ sở: dự toán được phê chuẩn ở cấp cao hơn. Bản thân dự toán thể hiện cam kết của từng đơn vị cấp dưới đối với hoạt động SXKD của đơn vị đó, theo đó trách nhiệm được thể hiện qua các cam kết này.

 B1: lập dự thảo dự toán hoạt động

 B2: Kiểm tra, thương thuyết và thoả thuận về nội dung dự toán hoạt động

 B3: định hướng, xử lí các chênh lệch (thâm hụt, vượt, thặng dư dự toán)

 B4: Kiểm tra, phê chuẩn

 B5: (trong năm tài chính) sửa đổi, cập nhật dự toán khi thực hiện

B1: lập dự thảo dự toán hoạt động

Đưa ra các hướng dẫn cho việc lập dự toán hoạt động theo kế hoạch thực hiện chiến lược đã định. Bao gồm:

-Nội dung dự toán

-Các nguồn đầu tư để thực hiện dự toán

-Tiến độ thực hiện dự toán và các mốc thời gian trong việc kiểm tra việc thực hiện dự toán

Các đơn vị thành viên (có hạch toán riêng) lập các bản dự thảo dự toán hoạt động theo hướng dẫn. Trong đó để xây dựng các chỉ tiêu về sản lượng, doanh thu, CP nhân công, CP NVL, dịch vụ đầu vào, bộ phận chuyên trách tại đơn vị phải tính đến các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài, bao gồm:

-Yếu tố bên trong: những thay đổi về phương pháp kế toán chi phí, phương pháp tính giá thành sản phẩm có nhất quán, phù hợp với chương trình SXKD không

-Yếu tố bên ngoài: những thay đổi trong môi trường quản lý vĩ mô, trong chính sách thuế, đầu tư… có ảnh hưởng đến thị trường, số lượng hàng bán và giá bán.

 B2: Kiểm tra, thương thuyết và thoả thuận

Người đứng đầu của đơn vị lập dự toán hoạt động nộp dự thảo lên cấp trên để kiểm tra và thảo luận với nhà quản lí cấp cao hơn về nội dung dự thảo nhằm thống nhất mục tiêu hoạt động và lợi ích giữa đơn vị cấp trên và cấp dưới.

 B3: định h­ớng, xử lí các chênh lệch

-Thâm hụt: là chênh lệch giữa mức dự toán và mức ­ớc tính cao nhất đối với 1 chỉ tiêu cụ thể trong dự toán.

-Xu h­ớng lập dự toán: CP lập ở mức cao hơn so với ­ớc tính thấp nhất, thu nhập: lập dự toán ở mức thấp hơn so với ­ớc tính cao nhất

-Mục đích của định h­ớng, xử lí các chênh lệch là phát hiện để xoá các chênh lệch có thể trên cơ sở 1 mức tiền lệ tr­ớc.

B4: Kiểm tra, phê chuẩn ở cấp cao nhất

-Cơ quan cao nhất: đại hội cổ đông, chủ tịch HĐQT, hay giám đốc điều hành

-Qui trình kiểm tra, phê chuẩn:

-Trên cơ sở tổng hợp dự toán của các đơn vị cấp dưới, bộ phận chuyên trách cho quản lý cấp cao nhất của doanh nghiệp kiểm tra, soát xét dự toán đã lập của các đơn vị thành viên, đối chiếu với:

+ Kế hoạch thực hiện chiến lược đã định

+ tính nhất quán trong việc xây dựng dự toán giữa các năm tài chính của các đơn vị thành viên cùng với các nguồn lực được phân bổ cho các đơn vị thành viên giữa các năm tài chính. Với chương trình dự án mới thì so sánh với mức chuẩn ở bên ngoài

B5: Sửa đổi, cập nhật dự toán (TH đặc biệt)

-Trong những TH đặc biệt, dự toán có thể được sửa đổi

-Nguyên tắc cơ bản trong quản lý tài chính tại các đơn vị: phải thực hiện một cách chặt chẽ dự toán đã lập, đã được kiểm tra và phê chuẩn.à đơn vị thành viên lập dự toán không thể tự ý sửa đổi dự toán. Tuy nhiên, dự toán hoạt

động của doanh nghiệp có thể thay đổi trong những TH đặc biệt khi có sự thay đổi đáng kể trong hoạt động SXKD của các đơn vị thành viên hay các chương trình, dự án SXKD

-2 hình thức sửa đổi dự toán:

-Sửa đổi định kỳ trên cơ sở cập nhật các điều kiện mới

-Dự toán đã phê chuẩn có thể sửa trong TH đặc biệt không phụ thuộc vào thời gian định trước, mang tính bất thường

III.Vai trò của dự toán .

-Cung cấp thông tin cho các nhà quản lý 1 cách hệ thống về toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp trong năm tài chính kế tiếp,

-Giúp nhà quản lý xác định được mục tiêu của từng hoạt động

-Thể hiện các khoản dự phòng đối với các kho khăn,  những dự kiến bất thường , từ đó cho nhà quản lý chủ động trong thực tế

-Góp phần thống nhất kế hoạch hoạt động của các bộ phận , các bộ phận, các đơn vị. Thống nhất lợi ích của từng thành viên vơi nhau và lợi ích của từng bộ phận

IV.Các loại dự toán .

Dự toán tĩnh và dự toán động

Dự toán tĩnh là loại dự toán trong đó mức độ hoạt động của đơn vị là cố định.

Dự toán động là dự toán mà mức độ hoạt động của đơn vị đc giả thiết ở những mức độ khác nhau.

Dự toán trên cơ sở gia tăng và dự toán trên cơ sở ko. 

Dự toán trên cơ sở gia tăng là đc lập trên cơ sở căn cứ vào dự toán của năm hiện tại và điều chỉnh những thay đổi dự kiến của năm sắp tới

-Dự toán những năm trước là phù hợp với thực tế – tình hình hoạt động tương đối ổn định

Dự toán trên cơ sở ko: đc lập dựa vào căn cứ vào k.hoạch hoạt động của năm sắp tới, trên cơ sở nội dung của các hoạt động dự kiến, các khoản doanh thu, chi phí phát sinh sẽ được dự kiến, ước tính và đưa vào dự toán

-Cồng kềnh, mất thời gian, phức tạp, tốn kém

-SD trong trường hợp có thay đổi  đáng kế nội dung và tính chất hoạt động

Ưu điểm bán sát tốt kế hoạch chiến lược 

Khu vực công thường dùng trên cơ sở giá trị gia tăng

C7 Phân tích báo cáo hoạt động trong KSQL

Tính toán chênh lệch giữa thực tế hoạt động và kế hoạch (dự toán)

Mục đích:

-Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu LN một cách định lượng

-Xác định chênh lệch của chỉ tiêu LN thực tế so với KH dự toán theo từng nhân tố ảnh hưởng

-Xác định ảnh hưởng tổng thể hay cá biệt của các nhân tố ảnh hưởng trong cả 2 TH: các nhân tố còn lậithy đổi và các nhân tố còn lại giữ nguyên

Tính toán chênh lệch

*Chênh lệch về doanh thu (thực tế/dự toán): được xem xét theo các nhân tố ảnh hưởng:

-chênh lệch giá bán (giá dự toán/giá thực tế),

-chênh lệch số lượng bán (dự toán/thực tế),

-chênh lệch cả về giá bán và số lượng bán

*Chênh lệch về chi phí (CP cố định và CP biến đổi):

-CP cố định: CPKHTSCĐ được khoán theo TSCĐ giữa các năm tài chính

-CP biến đổi: CP NVL, nhân công…được xem xét trên cơ sở CP định mức*số lượng SP hàng hoá sản xuất ra

Tổng hợp các chênh lệch

-Chênh lệch về LN = LN thực tế – LN dự toán được xem xét theo ảnh hưởng của các nhóm nhân tố: CPSX, doanh thu, CP ngoài sản xuất

Các cách tiếp cận trong phân tích báo cáo hoạt động

-Phân tích dựa theo cách tiếp cận qua so sánh mốc thời gian

-Dựa theo việc phân tích lãi gộp thông qua ảnh hưởng của hoạt động marketing bán hàng tới giá bán và ảnh hưởng của quá trình SX tới CPSX thực tế phát sinh so với CP tiêu chuẩn

-Dựa theo tiêu chuẩn để so sánh. Tiêu chuẩn có thể là tiền lệ tốt, định mức của đơn vị hay của ngành. Khi so sánh CP thực tế với tiêu chuẩn, có thể tính CP thực tế theo phương pháp CP toàn bộ hay CP trực tiếp.

Xác định nguyên nhân chênh lệch

-Xác định nguyên nhân chênh lệch và các hoạt động điều chỉnh nên được thực hiện khi lợiích dự kiến lớn hơn chi phí dự kiến.

EV(1) = p(B-C) +(1-p)(-C)

EV(0) = p’*C’

-đánh giá chi phí và lợi ích dự kiến phức tạp nên có đề xuất xác định ngưỡng của chênh lệch có thể chấp nhận được

Báo cáo về chênh lệch

-Nội dung báo cáo: tất cả các chênh lệch, cần có thêm giải thích bằng lời

-Thời gian báo cáo: sau khi sự việc đã diễn ra, có sự đánh đổi giữa tính kịp thời và tính chính xác

-Dạng báo cáo: không có dạng chuẩn, báo cáo dược lập theo yêu cầu của nhà quản lý

Hạn chế của phân tích chênh lệch trong Báo cáo hoạt động

-Việc phân tích chênh lệch trong Báo cáo hoạt động chỉ nêu lên được các biến động chưa giải thích được nguyên nhân của các biến động đó

-Việc tính toán và phân tích những biến động chỉ mang tính thống kê về số liệu đối với các quá trình kinh doanh, đầu tư dự án

-BCHĐ được tổng hợp với mức độ khái quát hoá cao qua các chỉ tiêu nên các nhà quản lí bị lệ thuộc vào thuyết minh, giải trình

-Việc phân tích kết quả hoạt động của các trung tâm lợi nhuận, chương trình, dự án trong 1 TCty, tập đoàn kinh tế chỉ nêu lên được ảnh hưởng của các sự kiện đã xảy ra mà không mô tả được những ảnh hưởng có thể của các sự kiện sẽ xảy ra trong tương lai.

C8. Đặc điểm Bảng điểm cân bằng

Được tổ chức thành 4 khía cạnh:

-khía cạnh tài chính

-khía cạnh khách hàng

-khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ

-khía cạnh đổi mới và thích ứng với điều kiện mới

Nhóm các thông tin tài chính: tính các tỉ suất tài chính, so sánh các tỉ suất tài chính thực hiện với kì trước hay chuẩn chung của ngành, khu vực, thế giới

Nhóm thông tin về khách hàng: thông tin như thị phần, tỉ lệ hàng bán bị trả lại, mức độ thoả mãn của khách hàng (thông qua hội nghị khách hàng, điều tra), khả năng duy trì khách hàng, khả năng tạo ra độ tín nhiệm, lòng trung thành trong sử dụng hàng hoá dịchvụ từ phía khách hàng.

Thông tin quá trình kinh doanh nội bộ: được sử dụng làm tiêu chí đánh giá một trung tâm trách nhiệm hoạt động có hiệu quả hay không. Bao gồm:

-Các yếu tố trong quá trình sản xuất: mức độ đầu tư công nghệ, hệ số quay vòng HTK

-Các yếu tố về quản lý: quản trị nhân sự, quản trị tài chính, marketing, bán hàng….

Khả năng đổi mới và thích ứng với điều kiện mới của đơn vị

-Tỉ lệ % doanh thu từ việc bán hàng hoá, dịchvụ mới trong tổng doanh thu

-tính liên tục, thường xuyên trong việc xây dựng các phương án SXKD mới

-tính thích ứng của đơnvị khi môi trường pháp lý thay đổi hay những thay đổi lớn về thị trường, được đo thông qua phản ứng của doanh nghiệp, động thái của doanh nghiệp làm gì khi thị trường thay đổi

Tác dụng bảng điểm cân bằng:

1.bảng điểm cân bằng khắc phục rào cản tầm nhìn thông qua việc truyền tải chiến lược : là quá trình truyền tải chiến lược bằng các thước đo hoạt động

2.khắc phục rào cản con người : để thực hiện thành công một chiến lược thì chiến lược đó được hiểu và thực hiện ở mọi cấp độ Bảng điểm cân bằng giúp ……

3.bảng điểm cân bàng khắc phục rào cản nguồn lực: BDCB cung cấp cung cấp một cơ hội tuyệt vời cho việc gắn và phân bổ nguồn lực với chiến lược  trên khía cạnh ngắn và dài hạn

4.bảng điểm cân bàng khắc phục rào cản quản lý:

việc phân tích đánh giá chênh lệch mất rất nhiều thời gian.

Hạn chế bảng điểm cân bằng

1.khó đánh giá được kết quả và các hoạt động thực tế được thể hiện qua các thước đo phi tài chính

2.nếu quá chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính dễ xẫy ra các gian lận trong cách lập và trình bày các chỉ tiêu tài chính

3.không cập nhật được các công cụ đánh giá và chỉ tiêu đánh giá đặc biệt là khi thay đổi chiến lược

4.hạn chế việc cân nhắc tỉ trọng ảnh hưởng của chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong kết quả kinh doanh

5.có thể dẫn đế sự quá tải trong việc đo lường

Tiêu chuẩn để chọn các chỉ tiêu đo lường trong bảng điểm cân bằng:

1.kết nối với chiến lược

2.dễ hiểu

3.kết nối trong chuổi nhân quả

4.cập nhật thường xuyên

5.tiếp cận được

6.thận trọng với giá trị trung bình: Giá trị trung bình có thể không phản ánh đúng bản chất của hiện tượng

7.định lượng được :

8.phản chức năng : thước đo có thể phản chức năng của nó , ảnh hưởng xấu đến đơn vị

Chương 9: Khen thưởng và đãi ngộ

I.Tổng quan

1.Khái quát

-Đãi ngộ xứng đáng là cơ chế quan trọng khuyến khích toàn thể nhân viên

-Các cá nhân thường gắn sự nỗ lực nhiều hơn đối với các hoạt động được khen thưởng và ít nỗ lực đối với các hoạt động không được khen thưởng

-Mức độ đãi ngộ cần dựa trên kết quả hoạt động của các cá nhân, đánh giá xác đáng kết quả hoạt động cá nhân là việc mấu chốt trong việc thực hiện chính sách đãi ngộ.

+Kết quả của cá nhân

+Kết quả của cả nhóm

-Dựa trên mối liên hệ: tự đánh giá, đánh giá của người đồng cấp, đánh giá của người phụ trách

-Cách thức: thường xuyên, đột xuất

2.Nguyên tắc của việc khen thưởng và đãi ngộ

-Mức độ đãi ngộ phải tương xứng với mức độ đóng góp

-Hình thức đãi ngộ phải phù hợp với mục tiêu cá nhân

-Thời gian đãi ngộ phải kịp thời

II.Nội dung các chương trình khen thưởng đãi ngộ

Có 3 hình thức:

-Lương: là hao phí của lao động sống biểu hiện bằng tiền

-Thưởng: như quyền sử dụng tài sản, bảo hiểm, quyền tự chủ trong hoạt động hàng ngày,

-Chương trình khen thưởng khác

a.Lương

Phản ánh kết quả của người lao động, chi phí lao động sống

Hình thức này kém linh hoạt, chỉ có tác dụng trong ngắn hạn

b1.Thưởng ngắn hạn

Mức độ khen thưởng gắn liền với kết quả đạt được trong hiện tại

Ví dụ: Mức lợi nhuận đạt được; Tăng trưởng lợi nhuận giữa các năm; Tăng trưởng lợi nhuận của DN với bình quân ngành

-Ưu: Khích lệ người lao động

-Nhược: Chỉ khích lệ những hành vi mang lại lợi nhuận trong ngắn hạn, không những hành vi mang lại lợi nhuận trong dài hạn.

b2.Thưởng dài hạn

Mức độ đãi ngộ được xác định trên cơ sở kết quả đạt được trong dài hạn

Ví dụ: Tiền mặt trả sau; Quyền sở hữu cổ phiểu trên sổ sách; Quyền mua cổ phiếu trong tương lai

-Ưu: Khắc phục được nhược điểm của Thưởng ngắn hạn

-Nhược: Vì gắn với kết quả của DN trong dài hạn nên không đảm bảo tính kịp thời của chính sách đãi ngộ. Đãi ngộ quyền sở hữu CP, quyền mua CP thường phù hợp với Giám đốc điều hành vì đây là người thường có lợi ích gắn liền với DN, ít phù hợp với người lao động

c.Chương trình đãi ngộ cho các cấp quản lý khác nhau

-đối với tổng giám đốc: xây dựng kế hoạch khen thưởng và khích lệ nhân viên quản lý cấp dưới. Kế hoạch và chương trình đãi ngộ cho cấp lãnh đạo cao cấp do người điều hành cao nhất quyết định và trình HĐQT, chủ sở hữu quyết định

-đối với nhân viên quản lý cấp dưới: đãi ngộ gồm chính sách về tài chính (cổ phiếu, quyền sở hữu, lương…), chính sách hỗ trợ về xã hội, về tâm lý như đề bạt thăng tiến trước hạn, tăng thẩm quyền, chuyển sang quản lý ở những vị trí tốt hơn…