Phần 1

Một vài người may mắn

có được nghệ thuật thuyết

phục, còn hầu hết mọi

người không có nó. Liệu

bạn có khả năng thu

hút khán giả, làm lay

chuyển những người còn chưa

quyết định đi theo bạn,

biến kẻ thù thành bạn

bè?

Trong kỷ nguyên của các

nhóm làm nhiều nhiệm vụ

khác nhau và hợp tác

liên công ty, việc lĩnh

hội nghệ thuật thuyết phục

có ảnh hưởng lớn hơn

nhiều cơ cấu quyền lực

chính thức.

Nhưng có thực sự khả

năng thuyết phục rất kì

diệu? Chúng ta - những

con người bình thường hàng

ngày phải đối mặt với

những thử thách của việc

lãnh đạo, chúng ta thất

vọng liệu rằng có một

ngày mình lĩnh hội được

nghệ thuật này?

Tin tốt cho chúng ta

- từ ngành khoa học

hành vi: Nghệ thuật thuyết

phục khêu gợi lên những

nhu cầu thầm kín và

có thể dự đoán được

của con người. Hầu hết

chúng ta đều có thể

học cách đảm bảo sự

đồng thuận, giảm giá thành

trong thương lượng, và giành

được sự nhượng bộ của

đối tác - bằng cách

áp dụng một cách nghệ

thuật sáu nguyên lý khoa

học về kết bạn và

gây ảnh hưởng đến người

khác.

Một số người có tài

năng thiên bẩm đơn giản

họ biết cách thu hút

người nghe, lay chuyển những

người chưa theo mình, và

biến những người phản đối

thành người ủng hộ mình.

Quan sát những bậc thầy

về nghệ thuật thuyết phục

thể hiện sự thần kì

của họ ngay lập tức

khiến chúng ta thấy ấn

tượng và bối rối.

Điều gây ấn tượng không

chỉ ở cách họ dễ

dàng sử dụng sức thu

hút và tài hùng biện

để thuyết phục người khác

làm những gì họ đề

nghị, mà còn ở chỗ

những người khác hào hứng

như thế nào khi làm

những việc họ được giao

cho, như thể nghệ thuật

thuyết phục tự bản thân

nó là một ân huệ

mà họ không thể chờ

đợi hơn nữa để đáp

trả.

Phần làm chúng ta bối

rối là những người có

khả năng thuyết phục bẩm

sinh này thường không thể

giải thích cũng như truyền

dạy kỹ năng đáng ngạc

nhiên này cho những người

khác. Cách thức của họ

trong con mắt những người

khác là một nghệ thuật,

và như một quy luật,

người nghệ sỹ giỏi trong

thực hành hơn là giải

thích cho người khác.

Hầu hết những người này

không thể giúp đỡ chúng

ta - những người có

sức thu hút và khả

năng diễn thuyết bình thường

nhưng vẫn phải đối mặt

với thách thức căn bản

của việc lãnh đạo- thuyết

phục người khác làm việc

cho mình.

Thử thách đó cũng khó

khăn tương tự đối với

các nhà quản lý doanh

nghiệp - những người hàng

ngày phải tìm ra cách

khuyến khích và chỉ dẫn

lực lượng lao động gồm

các cá nhân có tài

năng. Giơ tấm biển "Bởi

vì tôi là ông chủ"

giờ đã lỗi thời. Thậm

chí nếu như nó vẫn

còn ý nghĩa và hợp

với quy tắc đạo đức

đối với tất cả những

người liên quan, thì quan

điểm đó cũng không còn

chỗ đứng trong một thế

giới nơi các nhóm làm

nhiều chức năng, các công

ty hợp doanh, các sự

hợp tác liên công ty

đã phá đi ranh giới

của quyền lực. Trong môi

trường đó, nghệ thuật thuyết

phục có tầm ảnh hưởng

đến hành vi của người

khác lớn hơn cơ cấu

quyền lực cũ nhiều.

Điều này lại khiến chúng

ta trở lại vị trí

xuất phát ban đầu. Kỹ

năng thuyết phục có thể

cần thiết hơn bao giờ

hết, nhưng làm cách nào

để các nhà quản lý

có thể có những kỹ

năng này nếu như những

người thuyết phục thành công

tài năng nhất không thể

truyền lại nghệ thuật của

họ? Bằng cách dựa vào

khoa học.

Trong suốt năm thập kỷ

vừa qua, các nhà khoa

học hành vi đã thực

hiện các thực nghiệm hé

lộ ánh sáng về cách

thức các giao dịch nhất

định khiến con người nhượng

bộ, tuân thủ, hay thay

đổi. Nghiên cứu này chứng

minh rằng nghệ thuật này

vận dụng cách khêu gợi

các nhóm động cơ hữu

hạn và nhu cầu thầm

kín của con người, và

nghệ thuật thuyết phục này

vận hành theo những cách

có thể dự đoán được.

Nói một cách khác, nghệ

thuật thuyết phục bị chi

phối bởi các nguyên tắc

cơ bản có thể được

đào tạo, học hỏi, và

áp dụng. Bằng cách làm

chủ các nguyên tắc này,

nhà quản lý có thể

mang lại sức sống cho

ngành kinh doanh một cách

khoa học để đảm bảo

sự đồng thuận, giảm chi

phí thoả thuận, và giành

được sự nhượng bộ. Phần

tiếp theo của bài viết

này sẽ miêu tả sáu

nguyên tắc cơ bản của

nghệ thuật thuyết phục và

đề xuất một số cách

mà các nhà quản lý

có thể áp dụng chúng

trong tổ chức của họ.

Các nguyên tắc của nghệ

thuật thuyết phục

* Kết nối

Mọi người đều thích những

người thích họ, họ tự

thích bản thân mình

Ví dụ: Trong bữa tiệc

Tupperware, sự thích thú của

khách hàng với chủ nhà

ảnh hưởngđến quyết định mua

nhiều gấp hai lần ảnh

hưởng của sản phẩm.

Áp dụng: Để gây ảnh

hưởng đến mọi người, và

có nhiều bạn, thông qua:

- Sự giống nhau: Tạo

ra sự gắn bó ban

đầu với đồng nghiệp mới,

ông chủ mới và những

người trực tiếp báo cáo

với bạn bằng cách kín

đáo khám phá những mối

quan tâm chung của họ

- bạn sẽ thiết lập

thiện chí và sự tin

tưởng.

- Lời khen tặng: thu

hút và làm người khác

nguôi giận. Nhận xét tích

cực về mọi người -

bạn sẽ tạo ra sự

cộng tác nhiệt tình hơn

từ họ.

* Tương hỗ

Con người đáp trả những

ai đã tốt với họ.

Ví dụ: Khi các cựu

chiến binh tàn tật Hoa

Kì gắn các nhãn địa

chỉ miễn phí ghi tên

từng người trong các phong

bì mời đóng góp từ

thiện, số lượng trả lời

tăng gấp đôi.

Áp dụng: Hãy cho đi

cái mà bạn muốn nhận

lại. Hãy cho đồng nghiệp

mượn một nhân viên của

mình khi họ cần sự

giúp đỡ của bạn; bạn

sẽ nhận được sự giúp

đỡ từ đồng nghiệp này

sau này.

* Bằng chứng xã hội

Mọi người sẽ làm theo

khi nhiều người giống mình

cũng làm như vậy

Ví dụ: Nhiều người dân

New York trả lại ví

mất hơn khi biết rằng

những người New York khác

cũng đã từng làm thế.

Áp dụng: Hãy sử dụng

tầm ảnh hưởng của những

người ngang hàng với bạn

để gây ảnh hưởng theo

chiều ngang, không phải theo

chiều dọc; ví dụ, mời

một người "thuộc thế hệ

cũ" có ảnh hưởng để

ủng hộ các sáng kiến

nếu như các nhân viên

kì cựu khác phản đối

bạn.

* Nhất quán

Con người hành động theo

những cam kết bằng văn

bản, công khai và tự

nguyện.

Ví dụ: 92% dân cư

sống trong một khu đã

kí quyết định sẽ góp

tiền ủng hộ dự án

xây mới khu trung tâm.

Áp dụng: Hãy biến những

cam kết của người khác

thành cam kết có hiệu

lực, công khai, và tự

nguyện. Nếu bạn quản lý

một nhân viên người phải

nộp các báo cáo đúng

thời hạn, hãy viết sự

thoả thuận đó ra giấy

(một bản ghi nhớ), công

khai cam kết đó; và

kết nối cam kết đó

với các giá trị của

nhân viên (ảnh hưởng của

các báo cáo đúng thời

hạn lên tinh thần đồng

đội chẳng hạn).

* Chuyên môn

Người ta thường tìm đến

các chuyên gia - những

người có các cách giải

quyết ngắn nhất để đưa

ra quyết định đòi hỏi

thông tin chuyên nghiệp.

Ví dụ: Ý kiến một

chuyên gia trên New York

Times phát sóng trên TV

tạo ra 4% thay đổi

trong ý kiến của người

dân Mỹ.

Áp dụng: Đừng cho rằng

khả năng chuyên môn của

bạn là điều hiển nhiên

ai cũng thấy. Thay vì

đó, hãy thiết lập sự

tin tưởng vào chuyên môn

của bạn trước khi làm

kinh doanh với đồng nghiệp

hay đối tác; ví dụ,

bạn nói chuyện với họ

trước một buổi họp quan

trọng, miêu tả cách bạn

giải quyết rắc rối tương

tự với cách một thành

viên trong quốc hội.

* Sự khan hiếm

Mọi người đánh giá cao

những gì khan hiếm

Ví dụ: Những nhà bán

buôn thịt bò nhận được

số đơn đặt hàng tăng

600% khi họ nhận được

thông tin là có khả

năng khan hiếm thịt bò.

Áp dụng: Sử dụng các

thông tin mật để thuyết

phục. Gây ảnh hưởng và

gây sự chú ý của

người chơi quan trọng bằng

cách nói, ví dụ: "...vừa

mới nhận được thông tin

đó hôm nay. Thông tin

này sẽ không được công

bố cho đến tuần sau".

Robert B.Cialdini

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)

(Còn nữa)

* Robert B.Cialdini là nhà

tâm lý học nổi tiếng,

giáo sư môn Tâm lý

học đồng thời thành viên

của hội đồng quản trị

Trường ðại học bang Arizona,

Mỹ. Ông nổi tiếng với

các cuốn sách về thuyết

phục và marketing như: "Gây

ảnh hưởng: Tâm lý của

sự thuyết phục"; "Gâyảnh hưởng:

Khoa học và ứng dụng"...

Phần 2

Khi nghiên cứu về nghệ

thuật thuyết phục, tác giả

Robert B.Cialdini đã chỉ ra

rằng, hai trong số các

nguyên tắc của nghệ thuật

này là kết nối và

tương tác. Nguyên tắc kết

nối thể hiện ở chỗ

"mọi người thích những ai

thích họ", còn nguyên tắc

tương tác chứng tỏ rằng

"mọi người đều đền đáp

cho ai đối tốt với

họ".

Nguyên tắc: Kết nối

Áp dụng: phát hiện sự

tương đồng thực sự và

đưa ra những lời khen

thực lòng.

Hiện tượng bán lẻ trong

trường hợp buổi tiệc của

Tupperware là minh hoạ rõ

ràng trên thực tế của

nguyên tắc này. Bữa tiệc

trưng bày sản phẩm của

Tupperware được tổ chức bởi

một cá nhân, thường là

một phụ nữ, người sẽ

mời đến nhà mình một

loạt bạn bè, hàng xóm,

và họ hàng. Tình cảm

của khách mời dành cho

nữ chủ nhân sẽ khiến

họ mua hàng hoá của

chủ nhà, một động lực

mua hàng đã được khẳng

định trong nghiên cứu năm

1990 về quyết định mua

hàng ở các bữa tiệc

trưng bày sản phẩm.

Jonathan Frenzen và Harry Davis,

hai nhà nghiên cứu, viết

trong cuốn "Tạp chí chuyên

đề Nghiên cứu khách hàng",

nhận xét sự quý mến

của khách với nữ chủ

nhân đáng giá gấp hai

lần cân nhắc của họ

với hàng hoá họ mua

trong việc đưa ra quyết

định mua hàng. Bởi vậy

khi khách ở bữa tiệc

Tupperware mua hàng, họ không

chỉ mua để làm hài

lòng bản thân họ. Họ

đang mua hàng để làm

hài lòng cả nữ chủ

nhà nữa.

Điều gì thực sự xảy

ra ở những bữa tiệc

Tupperware cũng thực sự xảy

ra với công việc kinh

doanh nói chung: Bạn muốn

gây ảnh hưởng tới người

khác, và có nhiều bạn

bè, bằng cách nào?

Các nghiên cứu có kiểm

soát đã xác định ra

một vài nhân tố làm

tăng sự kết nối một

cách đáng tin cậy, nhưng

trong đó có hai nhân

tố đặc biệt quan trọng

- là sự tương đồng

và lời ngợi khen. Nói

theo nghĩa đen sự tương

đồng bao giờ cũng kéo

mọi người vào gần nhau

hơn.

Trong một thí nghiệm, báo

cáo đăng trên Tạp chí

chuyên đề Tính cách cá

nhân năm 1968, những người

tham gia đứng gần nhau

hơn về mặt khoảng cách

sau khi họ biết rằng

họ cùng chia sẻ cùng

một niềm tin chính trị

và giá trị xã hội.

Và trong một bài báo

năm 1963 của tờ "Những

nhà khoa học hành vi

Hoa Kỳ", nhà nghiên cứu

F.B.Evans sử dụng dữ liệu

nhân khẩu học từ các

báo cáo của một công

ty bảo hiểm để chứng

minh rằng khách hàng tiềm

năng sẽ sẵn sàng kí

hợp đồng với người bán

hàng cùng tuổi, tôn giáo,

cùng quan điểm chính trị,

hoặc thậm chí là cùng

thói quen hút thuốc lá.

Các nhà lãnh đạo có

thể sử dụng sự tương

đồng để tạo ra mối

liên hệ mật thiết với

các nhân viên mới thuê,

trưởng phòng, hay thậm chí

với ông chủ mới. Các

cuộc trò chuyện thường ngày

trong suốt ngày làm việc

tạo cơ hội lý tưởng

để khám phá ít nhất

một lĩnh vực sở thích

chung, một thói quen, một

đội bóng rổ ở trường

ðại học, hay cuộc tái

vận động cử tri của

Seinfeld.

Điều quan trọng là thiết

lập mối quan hệ ngay

từ lúc đầu bởi vì

sự ràng buộc này sẽ

tạo tiền đề cho thiện

chí và niềm tin trong

những lần gặp gỡ sau

này. Bạn sẽ thấy dễ

dàng đạt được ủng hộ

cho một dự án mới

nếu như mọi người mà

bạn đang cố gắng thuyết

phục đã sẵn có chiều

hướng suy nghĩ như bạn.

Lời ngợi khen, một động

lực cho sự quý mến,

làm cho người khác cảm

thấy bị cuốn hút và

được làm nguôi ngoai. ðôi

khi người ta có thể

nhận được ngợi khen mà

họ chẳng có thành tích

gì. Các nhà nghiên cứu

trường ðại học North Carolina

viết trong Tạp chí chuyên

ngành về Tâm lý học

xã hội thực nghiệm nhận

thấy con người cảm thấy

kính mến nhiều nhất với

những người khen tặng họ

một cách hào phóng ngay

cả khi những nhận xét

đó không đúng sự thật.

Trong cuốn sách tựa đề

"Sự hấp dẫn giữa người

với người", Ellen Berscheid và

Elanie Hatfield Walster giới thiệu

dữ liệu thực nghiệm chứng

minh rằng các nhận xét

tích cực về các đặc

điểm, thái độ, và hành

động của người khác thiết

lập mối quan hệ đáng

tin cậy đáp trả lại,

cũng như là sự sẵn

sàng hợp tác với mong

muốn của người đã khen

ngợi họ.

Cùng với việc tạo ra

mối quan hệ tốt đẹp,

những nhà lãnh đạo khôn

ngoan còn sử dụng lời

khen để sữa chữa những

mối quan hệ xấu hay

không hiệu quả.

Hãy tưởng tượng bạn là

giám đốc một đơn vị

tầm cỡ trong tổ chức

của mình. Công việc của

khiến bạn thường xuyên phải

tiếp xúc với giám đốc

khác - giả sử ông

giám đốc đó tên là

Dan - người không thích

bạn. Cho dù bạn có

cố gắng làm thế nào

chăng nữa ông ta cũng

không hài lòng. Tệ hơn,

ông ta có vẻ không

bao giờ tin rằng bạn

đang cố gắng hết sức

có thể cho ông ta.

Vì chán ghét thái độ

của ông ta và sự

thiếu tin tưởng vào khả

năng và thiện chí của

bạn đối với ông ta,

bạn sẽ không dành nhiều

thời gian làm việc với

ông ta như bạn cần

thiết; kết quả là thành

tích của cả đơn vị

ông ta và đơn vị

của bạn đều sút kém.

Nghiên cứu về lời khen

chỉ ra một chiến lược

để sửa chữa các mối

quan hệ. Có thể lời

khen cho ông Dan rất

khó tìm ra, nhưng chắc

phải có một đặc điểm

nào đó của ông Dan

mà bạn ngưỡng mộ thực

lòng, liệu rằng ông ra

rất quan tâm đến mọi

người trong nhóm làm việc

của mình, sự tận tuỵ

với gia đình, hay đơn

giản là đạo đức nghề

nghiệp của ông ta.

Trong lần gặp gỡ lần

sau với ông ta, hãy

khen ngợi thành thực đặc

điểm này của ông ta.

Hãy cho ông ta thấy

rõ là, ít nhất, bạn

đánh giá cao những gì

ông ta cho là quan

trọng. Tôi dự đoán là

Dan sẽ nới lỏng những

suy nghĩ tiêu cực không

ngừng của ông ta về

bạn, và cho bạn cơ

hội để thuyết phục ông

ta về năng lực và

thiện ý của bạn.

Nguyên tắc Tương tác

Áp dụng: Hãy cho đi

cái mà bạn muốn nhận

về.

Lời khen có xu hướng

tác động làm Dan cảm

thấy thân thiện và dễ

chịu, bởi vì mặc dù

câu nệ nhưng ông ta

vẫn là con người và

vẫn là đối tượng của

xu hướng chung của con

người là đối xử với

mọi người theo cách mà

mọi người đối xử với

ông ta. Nếu bạn thấy

mình đang mỉm cười với

người đồng nghiệp chỉ vì

họ mỉm cười với bạn

trước, thì bạn sẽ biết

cách thức mà nguyên tắc

này hoạt động.

Các tổ chức từ thiện

dựa trên nguyên tắc này

để giúp họ gây quỹ.

Ví dụ, trong nhiều năm,

tổ chức Các cựu chiến

binh tàn tật Hoa Kỳ

đã sử dụng các lá

thư xin ủng hộ quỹ

làm bằng tay rất đẹp,

đã thu hút được một

tỉ lệ đáng kể là

18% hồi âm cho lời

kêu gọi của họ. Nhưng

khi nhóm bắt đầu đính

kèm một món quà nhỏ

trong phong bì, tỉ lệ

hồi âm tăng lên gần

gấp đôi là 35%.

Món quà - các nhãn

địa chỉ ghi tên của

từng người nhận - thực

sự rất khiêm tốn, nhưng

cái mà các nhà quyên

tiền tiềm năng nhận được

đã làm nên sự khác

biệt. Họ đã nhận được

một sự khác biệt so

với tất cả những thứ

khác.

Cái gì hiệu quả trong

những lá thư thì cũng

hiệu quả tại nơi làm

việc. Dĩ nhiên, động cơ

thúc đẩy các nhà cung

cấp phát tặng quà tại

sở mua bán vào thời

gian nghỉ lễ không chỉ

là tính thời vụ của

mặt hàng đó.

Năm 1996, các giám đốc

bán hàng đồng ý một

cuộc phỏng vấn của tạp

chí Inc. cho biết sau

khi chấp nhận một món

quà từ một nhà cung

cấp, họ sẵn sàng mua

các sản phẩm và dịch

vụ mà trước đó họ

có thể đã từ chối.

Những món quà có thể

có ảnh hưởng khởi đầu

cho sự khắc sâu trong

trí nhớ. Tôi khuyến khích

các độc giả của mình

gửi cho tôi những ví

dụ minh chứng cho nguyên

tắc ảnh hưởng tại nơi

làm việc trong cuộc sống

thực của họ. Một độc

giả, nhân viên của State

of Oregon, gửi cho tôi

một lá thư trong đó

bà ta có nêu lên

ba lí do cho sự

cam kết của bà với

nhà quản lý.

Đó là, "ông ta gửi

tôi những món quà cho

con trai tôi trong dịp

Giáng sinh và gửi quà

cho tôi trong dịp sinh

nhật. Thể loại công việc

tôi làm thì không có

cơ hội được thăng tiến,

và lựa chọn duy nhất

cho tôi là dời đến

làm việc cho một văn

phòng khác. Nhưng tôi nhận

thấy bản thân mình tự

phản đối lại quyết định

dời đi. Ông chủ của

tôi sắp đến tuổi về

hưu, và tôi nghĩ tôi

sẽ có khả năng chuyển

đi sau khi ông chủ

nghỉ hưu.... Hiện nay, tôi

vẫn muốn ở lại vì

ông ta rất tốt đối

với tôi".

Mặc dù, xét cho cùng

nghệ thuật tặng quà là

một trong những áp dụng

khó khăn của quy luật

tương hỗ. Trong các trường

hợp sử dụng phức tạp,

nghệ thuật tặng quà liên

quan đến lợi thế của

người đi trước một bước

thành thực, với tư cách

là giám đốc người muốn

nâng cao thái độ tích

cực trong mối quan hệ

hiệu quả giữa các cá

nhân ở nơi làm việc:

Các giám đốc có thể

thúc đẩy các hành vi

thể hiện sự ngưỡng mộ

từ đồng nghiệp và nhân

viên bằng cách thể hiện

nó trước. Cho dù đó

có thể là cảm giác

tin cậy, tinh thần hợp

tác, hay thái độ dễ

chịu, nhà lãnh đạo nên

làm gương các hành vi

mà họ muốn nhìn thấy

ở những người khác.

Vấn đề tương tự với

các giám đốc phải tiếp

cận với những vấn đề

phân phối thông tin và

phân bổ nguồn lực. Nếu

bạn cho một thành viên

trong nhóm các nhân viên

của mình đến giúp đỡ

một đồng nghiệp đang thiếu

nhân lực và sắp đến

hạn chót của thời hạn

nhiệm vụ, bạn sẽ tăng

đáng kể khả năng nhận

được sự giúp đỡ khi

bạn cần. Khả năng của

bạn sẽ tăng lên thậm

chí nhiều hơn nếu như

bạn nói, khi đồng nghiệp

cám ơn cho sự giúp

đỡ của bạn, một vài

lời đại thể như, "Chắc

chắn rồi, tôi rất vui

khi được giúp bạn. Tôi

biết điều đó sẽ quan

trọng như thế nào đối

với tôi khi tôi cần

đến sự giúp đỡ của

bạn".

Phần 3

Hai nguyên tắc tiếp theo

trong nghệ thuật thuyết phục

là bằng chứng xã hội

và nhất quán. Nguyên tắc

bằng chứng xã hội cho

rằng, "mọi người làm theo

xu hướng của những người

giống mình", và nguyên tắc

nhất quán nghĩa là "mọi

người thống nhất với những

cam kết rõ ràng của

bản thân họ".

Nguyên tắc sử dụng bằng

chứng xã hội

Áp dụng: Hãy tận dụng

sức mạnh của đồng nghiệp

khi sức mạnh đó sẵn

có cho bạn.

Con người, những sinh vật

xã hội, dựa chủ yếu

vào những người xung quanh

họ để ra ám hiệu

cho cách họ suy nghĩ,

cảm nhận, và hành động.

Chúng ta biết điều này

bằng tiềm thức, nhưng tiềm

thức cũng được khẳng định

bởi thực nghiệm.

Năm 1982, một nhóm các

nhà nghiên cứu đến gõ

cửa từng nhà ở Columbia,

Nam Corolina, kêu gọi ủng

hộ cho một dự án

từ thiện và cho mọi

người xem một danh sách

các cư dân lân cận

đã đóng góp cho chiến

dịch. Các nhà nghiên cứu

nhận thấy danh sách các

nhà tài trợ càng dài

thì khả năng kêu gọi

được sự ủng hộ từ

thiện càng lớn.

Đối với những người đang

được kêu gọi ủng hộ,

tên của bạn bè và

hàng xóm trong danh sách

đó là một dạng của

bằng chứng xã hội về

cách thức họ nên phản

ứng lại. Nhưng những bằng

chứng này không có sức

thuyết phục nhiều bằng tên

của những người không quen

biết ngẫu nhiên.

Trong một thực nghiệm của

những năm 1960, lần đầu

tiên được đăng trong Tạp

chí chuyên ngành về Tính

cách và Tâm lý học

xã hội, các cư dân

của thành phố New York

được kêu gọi trả lại

ví cho chủ nhân bị

mất. Họ có xu hướng

trả lại ví rất lớn

khi họ biết rằng những

người dân New York khác

cũng đã từng cố gắng

làm như vậy. Nhưng việc

biết rằng một ai đó

từ nước ngoài đã cố

gắng trả lại ví cho

người bị mất chẳng hề

lay động đến quyết định

của họ.

Bài học cho các nhà

quản lý từ các thực

nghiệm trên là nghệ thuật

thuyết phục có thể rất

hiệu quả khi nó bắt

nguồn từ những người cùng

trang lứa, cùng hoàn cảnh

với bạn. Môn khoa học

này ủng hộ nguyên tắc

mà các chuyên gia bán

hàng đã biết: Lời chứng

thực từ các khách hàng

hài lòng có hiệu quả

nhất khi các khách hàng

hài lòng và khách hàng

tiềm năng cùng trong các

trường hợp giống nhau. Bài

học này có thể giúp

giám đốc khi phải đối

mặt với nhiệm vụ mời

chào một ý tưởng mới

cho doanh nghiệp.

Hãy tưởng tượng rằng bạn

đang cố gắng tổ chức

hợp lý hoá các tiến

trình công việc của nơi

bạn làm việc. Một nhóm

các nhân viên lâu năm

phản đối. Hơn là việc

cố gắng thuyết phục các

nhân viên này thay đổi

vì lợi ích của bạn,

hãy đề nghị một người

làm việc lâu năm ủng

hộ ý tưởng đó nói

lên ý tưởng đó trong

buổi họp nhóm. Lời khuyên

của người này sẽ có

sức nặng hơn rất nhiều

với nhóm hơn là một

bài phát biểu hùng hồn

từ ông chủ. Nói một

cách đơn giản, ảnh hưởng

này thường có hiệu quả

nhất theo chiều ngang hơn

là theo chiều dọc từ

cấp trên xuống cấp dưới.

Nguyên tắc nhất quán

Áp dụng: Hãy khiến người

khác cam kết rõ ràng,

công khai và tự nguyện.

Sự kết nối là một

phương cách hiệu quả, nhưng

nghệ thuật thuyết phục cần

nhiều hơn việc đơn giản

là làm mọi người cảm

thấy thân thiện với bạn,

ý tưởng và sản phẩm

của bạn. Mọi người không

chỉ cần cảm thấy thích

bạn mà còn cần cảm

thấy được uỷ thác để

làm cái mà bạn mong

muốn họ làm. Sự đáp

trả tốt đẹp sẽ là

cách thức tin cậy để

làm mọi người cảm thấy

gắn bó với bạn. Cách

khác là tìm cách có

được sự cam kết của

công chúng.

Nghiên cứu của tôi đã

chứng minh rằng hầu hết

mọi người, một khi họ

đã có một quan điểm

hay tiếp tục lịch trình

theo đuổi một vị trí

nào đó, họ sẽ gắn

liền với dự án đó.

Các nghiên cứu khác tái

khẳng định và tiếp tục

chứng minh cách thức các

cam kết nhỏ, có vẻ

rất tầm phào có thể

có những tác động mạnh

mẽ tới các hành động

trong tương lai.

1983 tổng kết cách thức

họ đề nghị một nửa

số dân cư trong một

khu dân phố kí vào

đơn đề nghị tái xây

dựng khu trung tâm cho

người tàn tật. Lý do

đề nghị này rất tốt

và món tiền đóng góp

rất nhỏ, bởi vậy hầu

hết mọi người được hỏi

đều đồng ý ký vào

đơn.

Hai tuần sau, trong Ngày

tổng kết quyên góp Quốc

gia cho người tàn tật,

tất cả những người dân

trong khu phố đó đều

có người đến tận nhà

để mời. Hơn một nửa

những người không được đề

nghị kí vào đơn đã

ủng hộ từ thiện. Nhưng

một con số đáng ngạc

nhiên lên đến 92% những

người đã kí vào đơn

đã quyên góp tiền cho

dự án. Cư dân của

khu phố cảm thấy có

nghĩa vụ phải thực hiện

đúng như cam kết của

họ bởi vì những cam

kết này là họ chủ

động, công khai và tự

nguyện. Ba đặc tính quan

trọng này nên được xem

xét riêng rẽ.

Chúng ta tìm được những

bằng chứng thực tiễn chứng

minh rằng nếu con người

có sự lựa chọn chủ

động - một sự lựa

chọn được nói to ra

hoặc viết hoặc bằng bất

cứ cách nào để người

khác biết - có tác

động định hướng cho các

quyết định trong tương lai

của chủ thể hơn là

sự lựa chọn giống như

thế nhưng không được nói

ra.

Delia Cioffi và Randy Garner

viết trong cuốn Cẩm nang

Tính cách và Tâm lý

học xã hội năm 1996,

mô tả một thí nghiệm

trong đó các sinh viên

đại học trong một nhóm

được đề nghị điền vào

một bản in sẵn nói

rằng họ mong muốn làm

tình nguyện viên cho dự

án giáo dục về AIDS

ở các trường công lập.

Các sinh viên trong nhóm

khác cũng tham gia vào

dự án này bằng cách

để trống chỗ điền rằng

họ không muốn tham gia

dự án. Một vài ngày

sau, khi các tình nguyện

viên tập hợp để làm

nhiệm vụ, 74% những người

đến là những sinh viên

trong nhóm đã kí vào

bản cam kết in sẵn

theo mẫu.

Ngụ ý này rất rõ

ràng với giám đốc người

muốn thuyết phục phụ tá

của mình vào các nhiệm

vụ nhất định: Hãy viết

nhiệm vụ đó thành văn

bản. Chúng tôi giả sử

bạn muốn nhân viên của

mình nộp các báo cáo

vào những thời điểm đúng

hạn hơn. Ngay khi bạn

tin rằng bạn đã giành

được một hợp đồng, hãy

đề nghị nhân viên của

mình tổng kết quyết định

trong một bản ghi nhớ

và gửi nó cho bạn.

Bằng cách làm như vậy,

bạn sẽ tăng đáng kể

khả năng anh ta sẽ

thực hiện theo đúng cam

kết, bởi vì theo quy

luật, con người sẽ cố

gắng làm theo đúng những

gì họ đã viết ra.

Nghiên cứu trong lĩnh vực

xã hội về sự cam

kết đề xuất ý tưởng

là các cam kết bằng

văn bản trở nên có

trọng lượng hơn nhất là

khi các cam kết này

được thông báo công khai.

Trong một thí nghiệm cổ

điển, miêu tả trong Tạp

chí chuyên ngành về Tâm

lý học xã hội và

các hành vi bất thường

năm 1955, các sinh viên

được đề nghị ước đoán

chiều dài của một số

sợi dây căng trên một

mặt phẳng. Một vài sinh

viên được đề nghị viết

lựa chọn của mình trên

một mảnh giấy, kí vào

đó, và nộp giấy cho

người kiểm soát thí nghiệm.

Một vài người khác viết

lựa chọn của mình lên

một tấm bảng xoá, sau

đó tẩy tấm bảng đi

ngay lập tức. Còn những

người còn lại được hướng

dẫn là giữ bí mật

sự lựa chọn của họ.

Các nhà thực nghiệm sau

đó công bố rằng tất

cả ba nhóm với các

bằng chứng là những sự

lựa chọn ban đầu của

họ có thể sai lầm.

Những người chỉ phải giữ

sự lựa chọn của mình

trong đầu thì có khả

năng thay đổi những ước

tính ban đầu của họ.

Những sinh viên trong nhóm

đã viết ra và tẩy

ngay đi ngay lập tức

trung thành với ý kiến

ban đầu của mình hơn

nhóm ba. Nhưng nhóm thứ

nhất là nhóm lưỡng lự

nhất khi thay đổi lựa

chọn ban đầu do họ

đã nộp sự lựa chọn

của họ cho người thực

hiện thí nghiệm.

Các nhà nghiên cứu người

Do Thái viết trong cuốn

Cẩm nang về Tính cách

và Tâm lý học xã

hội năm Thí nghiệm này

nhấn mạnh vào độ kiên

định của hầu hết mọi

người với những người khác

như thế nào. Hãy quay

trở lại trường hợp của

người nhân viên đã nộp

báo cáo chậm trễ. Nhận

ra sức mạnh của khát

vọng khắc phục sai lầm

của anh ta, bạn nên

tăng cường những cam kết,

ngay khi bạn thuyết phục

anh ta thành công về

nhu cầu nộp báo cáo

đúng hạn, và thông báo

những cam kết này công

khai.

Một cách để làm như

vậy là bạn gửi cho

nhân viên đó một email,

"Tôi nghĩ rằng kế hoạch

của anh chính là cái

mà chúng ta cần. Tôi

đã thông báo về kế

hoạch này cho Diana ở

bộ phận sản xuất và

Phil ở bộ phận vận

tải, và họ cũng nghĩ

chúng ta đã đi đúng

hướng". Bất cứ cách thức

nào bạn có thể thực

hiện để công khai những

cam kết này, những cam

kết này sẽ không còn

giống các quyết định cho

dịp Năm mới khi mọi

người bí mật thực hiện

và sau đó từ bỏ

mà lỗi không do ai.

Các cam kết nên được

thông báo công khai và

đặt ở vị trí dễ

thấy.

Hơn 300 năm trước, Samuel

Butler viết trong một bài

thơ hai câu giải thích

cô đọng tại sao các

cam kết nên được thực

hiện tự nguyện sẽ có

khả năng tồn tại và

hiệu quả: "Người hành động

trái với ý chí của

mình/Là lúc anh ta đang

ở trong sự câm lặng

của lý trí." Nếu một

quyết định bị ép buộc,

cưỡng ép, hay áp đặt

bởi các lực lượng bên

ngoài, đó không phải là

một cam kết; đó là

một gánh nặng không mong

muốn.

Hãy tưởng tượng bạn sẽ

hành động như thế nào

nếu ông chủ của bạn

ép buộc bạn phải đóng

góp cho chiến dịch của

một ứng cử viên chính

trị. Liệu rằng điều đó

có khiến bạn ủng hộ

cho ứng cử viên đó

khi bạn có quyền bí

mật bầu cử? Có lẽ

là không. Trên thực tế,

trong cuốn sách Phản ứng

tâm lý học năm 1981,

Sharon S. Brehm và Jack

W.Brehem công bố dữ liệu

rằng bạn sẽ muốn bầu

cho ứng cử viên đảng

đối lập là cách thức

bạn thể hiện sự chống

đối với sự ép buộc

của ông chủ.

Phản ứng ngược lại này

cũng có thể xảy ra

nơi công sở. Hãy quay

lại trường hợp người nhân

viên chậm trễ nọ. Nếu

như bạn muốn có bước

thay đổi đột phá trong

hành vi của nhân viên

này, bạn nên tránh đe

doạ hay gây ra các

tiểu xảo áp lực để

làm anh ta hợp tác

hơn. Anh ta sẽ nhìn

nhận những thay đổi trong

hành vi của mình như

hậu quả của việc bị

doạ nạt hơn là cam

kết cá nhân để thay

đổi.

Một cách tiếp cận tốt

hơn là xác định một

vài khía cạnh mà nhân

viên này đánh giá cao

nơi công sở - ví

dụ như phong cách làm

việc hiệu quả, hay là

tinh thần đồng đội -

và sau đó miêu tả

các báo cáo kịp thời

hạn rất quan trọng và

nhất quán với các giá

trị trên ra sao. ðiều

này giúp nhân viên có

lý do để cải thiện

chính mình. Và do anh

ta có những giá trị

đó, những giá trị này

sẽ tiếp tục hướng dẫn

hành vi của anh ta

ngay cả khi không có

sự theo sát của bạn.

Phần 4

Trong bài viết đăng trên

tạp chí Havard Business Review

gần đây, tác giả, đồng

thời là nhà tâm lý

học nổi tiếng Robert B.Cialdini

đã trình bày các nguyên

tắc của nghệ thuật thuyết

phục, trong đó ông đã

đề cập đến nguyên tắc

chuyên môn và khan hiếm.

Nguyên tắc chuyên môn

Mọi người sẽ tham khảo

ý kiến các chuyên gia.

Áp dụng: Hãy thể hiện

chuyên môn của bạn; đừng

cho rằng mọi người hiển

nhiên thấy được chuyên môn

của bạn.

Hai nghìn năm trước, một

nhà thơ La Mã Virgil

đã cho lời khuyên đơn

giản này cho những ai

đang tìm kiếm sự lựa

chọn đúng đắn: "Hãy tin

vào chuyên gia". ðiều này

có thể là một lời

khuyên tốt hoặc không phải

như vậy, nhưng theo miêu

tả cách thức con người

thực sự đã làm, chúng

ta không thể bác bỏ

lại lời khuyên này.

Ví dụ, khi các phương

tiện truyền thông giới thiệu

quan điểm của một chuyên

gia uyên bác về một

chủ đề nào đó, tác

động của ý kiến này

rất mạnh mẽ. Câu chuyện

về ý kiến của một

chuyên gia trong tờ New

York Times có liên hệ

với 2% sự thay đổi

ý kiến của toàn dân

trên cả nước, theo một

nghiên cứu của Tổng hợp

ý kiến toàn dân theo

quý năm 1993. Và các

nhà nghiên cứu viết trong

Tổng hợp Khoa học chính

trị Hoa Kì năm 1987

nhận thấy khi người ta

phát sóng ý kiến của

chuyên gia trên truyền hình

toàn quốc, ý kiến toàn

dân có thể thay đổi

đến 4%.

Một người hoài nghi về

luận điểm này có thể

tranh cãi rằng những nghiên

cứu này chỉ chứng minh

rằng sự không có chính

kiến, dễ thay đổi của

công chúng. Nhưng lời giải

thích công bằng hơn cho

vấn đề này đó là

trong bối cảnh phức tạp

hỗn loạn của cuộc sống

hiện đại, một ý kiến

chuyên gia có chọn lọc

là một hướng dẫn ngắn

nhất có giá trị và

hiệu quả để đưa ra

các quyết định. Thực tế,

một vài câu hỏi, có

thể trong các trường hợp

luật pháp, tài chính, y

tế, hay kỹ thuật, đòi

hỏi các kiến thức chuyên

ngành để trả lời, và

chúng ta không có sự

lựa chọn nào khác ngoài

việc tin tưởng vào các

chuyên gia.

Do người ta có lí

do tốt để tìm đến

các chuyên gia, nhà quản

lý nên chịu khó đảm

bảo rằng họ đã thành

lập nên hệ thống chuyên

môn của mình trước khi

họ cố gắng gây ảnh

hưởng với người khác. Chúng

ta thường ngạc nhiên rằng

con người thường giả định

sai lầm rằng những người

khác sẽ nhận ra và

đánh giá cao các kinh

nghiệm của mình.

Điều này xảy ra trong

một bệnh viện khi mà

các chuyên gia liệu pháp

vật lý rất buồn phiền

vì nhiều bệnh nhân đột

quỵ của họ đều bỏ

các bài tập ngay khi

họ được ra viện. Cho

dù các chuyên gia chữa

trị có nhấn mạnh bao

nhiêu đến tầm quan trọng

của tập luyện thường xuyên

- trên thực tế, việc

luyện tập này quan trọng

sống còn với quá trình

hồi phục các chức năng

độc lập - nhưng lời

nhắn nhủ này chẳng thấm

vào suy nghĩ của bệnh

nhân.

Các cuộc phỏng vấn với

một vài bệnh nhân giúp

chúng ta tìm ra vấn

đề. Các bệnh nhân này

quen thuộc với môi trường

và sự hướng dẫn của

các chuyên gia trị liệu,

những các bệnh nhân biết

rất ít về khả năng

của các chuyên gia liệu

pháp vật lý - những

người liên tục thúc giục

họ luyện tập. Phương thuốc

cho căn bệnh thiếu thông

tin này rất đơn giản:

Chúng ta chỉ cần đề

nghị các chuyên gia trị

liệu cho bệnh nhân xem

tất cả các giải thưởng,

bằng cấp, và giấy chứng

nhận của đội ngũ nhân

viên treo trên tường của

phòng trị liệu. Kết quả

rất khả quan: Bệnh nhân

thực hiện các bài tập

tăng lên đến 34% và

con số này từ đó

không bị giảm sút.

Điều chúng tôi cảm thấy

đặc biệt có trọng lượng

ở đây không chỉ ở

việc chúng tôi đã tăng

tỉ lệ tuân thủ theo

lời khuyên của bác sĩ

lên bao nhiêu, và còn

ở cách thức thực hiện

điều đó. Chúng tôi không

đánh lừa hay doạ nạt

bất cứ một bệnh nhân

nào. Chúng tôi thông báo

cho họ về sự tuân

thủ lời khuyên. Chúng tôi

chẳng phải đầu tư cái

gì, hay là sử dụng

bất cứ thời gian hay

nguồn lực nào trong quá

trình này. Trình độ chuyên

môn của đội ngũ bác

sĩ là sự thật -

tất cả những việc chúng

tôi là chỉ là cho

mọi người thấy rõ điều

đó.

Nhiệm vụ cho các giám

đốc - những người muốn

có được hệ thống chuyên

môn của mình lại khó

hơn một chút. Giám đốc

không đơn giản là chỉ

ra bằng cấp trên tường

và đợi tất cả mọi

người chú ý vào đó.

Ở đây chúng ta cần

một chút tinh tế.

Bên ngoài nước Mỹ, mọi

người có truyền thống là

dành thời gian giao tiếp

về các vấn đề xã

hội trước khi bước vào

làm ăn kinh doanh trong

lần đầu tiên. Thông thường

họ gặp nhau trong bữa

tối trước cuộc họp hay

cuộc thương lượng một ngày.

Các cuộc gặp gỡ này

thường làm cho thảo luận

sau này dễ dàng hơn

và giúp làm giảm các

bất đồng ý kiến -

hãy nhớ tìm ra mối

liên hệ và sự tương

đồng - và họ có

thể tạo ra cơ hội

thiết lập sự chuyên nghiệp.

Có lẽ bạn nên kể

một câu chuyện vui về

cách thức giải quyết rắc

rối tương tự như cách

của một người trong hội

đồng vào cuộc họp hôm

sau. Hoặc có lẽ bữa

tối là thời gian để

miêu tả những năm tháng

bạn đã lĩnh hội một

quy tắc phức tạp nào

đó - bạn nói về

điều này không phải một

cách khoa trương mà theo

cách biến nó thành một

phần của cuộc đối thoại

thông thường.

Cứ cho là như vậy,

chúng ta không phải lúc

nào cũng có thời gian

để có một quy trình

giới thiệu dài dòng theo

cách đó. Nhưng ngay cả

khi trong các cuộc hội

thoại mào đầu ở hầu

hết các cuộc họp, bạn

luôn có cơ hội để

nói đến thành tích và

kinh nghiệm của bạn như

một phần trao đổi thông

tin được nhắc đến một

cách tự nhiên.

Quá trình thông báo các

thông tin cá nhân ban

đầu này giúp bạn có

cơ hội thể hiện chuyên

môn trong thời điểm bắt

đầu cuộc chơi, do vậy

khi cuộc thảo luận nhắc

đến việc làm ăn kinh

doanh, những gì bạn nói

ra sẽ được chấp nhận

với sự kính nể và

tôn trọng đúng mực.

Nguyên tắc của sự khan

hiếm

Mọi người đều muốn có

nhiều hơn cái họ đang

khan hiếm.

Áp dụng: Nhấn mạnh lợi

ích độc nhất vô nhị

và các thông tin mật.

Các nghiên cứu đều cho

rằng các tài sản và

cơ hội đều được coi

là quý giá hơn khi

chúng trở nên khan hiếm

hơn. ðó là một thông

tin đặc biệt hữu ích

cho các giám đốc. Họ

có thể vận hành nguyên

tắc của sự khan hiếm

với các nguồn lực của

tổ chức, hữu hạn về

thời gian, nguồn cung cấp,

và các cơ hội có

một không hai. Hãy thông

báo một cách thành thật

cho đồng nghiệp về cánh

cửa của một cơ hội

nào đó đang đóng lại

- cơ hội lọt vào

mắt xanh của người chủ

trước khi bà ta đi

nghỉ dài ngày, và có

lẽ hành động này sẽ

làm thay đổi quyết định

của người đồng nghiệp rất

lớn.

Các giám đốc có thể

học được điều này từ

các nhà bán lẻ về

phương thức để thiết lập

những lời mời chào, không

phải ở việc mọi người

được lợi gì mà ở

chỗ họ sẽ mất gì

nếu như họ không hành

động ngay khi nhận được

thông tin.

Sức mạnh của từ "mất

mát" được chứng minh trong

một nghiên cứu năm 1988

về các chủ nhà đất

tại California đề trong tạp

chí chuyên ngành về Tâm

lý học ứng dụng. Một

nửa số người được thông

báo là nếu họ từ

bỏ ngôi nhà của mình,

họ sẽ tiết kiệm được

một khoản kha khá mỗi

ngày. Một nửa số người

còn lại được thông báo

là nếu họ thất bại

trong việc từ bỏ ngôi

nhà của mình, họ sẽ

mất một khoản tiền kha

khá mỗi ngày. Và số

lượng người từ bỏ nhà

của họ trong nhóm hai

lớn hơn nhóm một nhiều

khi người ta dùng ngôn

ngữ của "sự mất mát".

Hiện tượng tương tự cũng

xảy ra trong kinh doanh.

Theo một nghiên cứu đăng

trên tạp chí Quá trình

ra quyết định và hành

vi tổ chức của con

người năm 1994, các con

số mất mát tiềm năng

có ảnh hưởng đến quá

trình ra quyết định của

giám đốc hơn là các

món lợi tiềm năng.

Khi lên kế hoạch cho

đề nghị của mình, các

nhà quản lý cũng nên

nhớ rằng những thông tin

nội bộ thì thuyết phục

hơn nhiều dữ liệu có

sẵn rộng rãi. Một nghiên

cứu sinh của tôi, Amram

Knishinsky, viết trong bài nghiên

cứu của mình năm 1982

về quyết định mua của

người bán buôn thịt bò.

Anh ta quan sát thấy

họ tăng gấp đôi số

lượng đơn đặt hàng khi

họ được thông báo là

có khả năng có bất

lợi cho điều kiện thời

tiết nước ngoài, trong tương

lai gần sẽ có thể

có sự khan hiếm thịt

bò nhập khẩu. Nhưng số

lượng đơn đặt hàng tăng

đến 600% khi họ được

thông báo là chẳng có

ai khác ngoài họ biết

được thông tin này.

Sức thuyết phục của thông

tin nội bộ có thể

được áp dụng bởi các

giám đốc những người nắm

giữ các thông tin không

được phổ biến rộng rãi

và ủng hộ ý kiến

hay một ý tưởng mới

mà vị giám đốc này

muốn cả công ty áp

dụng. Lần sau khi thể

loại thông tin này đặt

trên bàn làm việc của

bạn, hãy tận dụng nó

để trở thành người chơi

nắm chìa khoá chủ động.

Thông tin bản thân nó

có thể chẳng có ích

lợi, nhưng thông tin mật

lại có vẻ ngoài lấp

lánh rực rỡ rất đặc

biệt. Hãy đặt nó lên

bàn, và nói, "Tôi mới

chỉ nhận được báo cáo

này ngày hôm nay. Chúng

ta sẽ không công bố

nó cho đến tuần sau,

nhưng tôi muốn cho anh

xem trước những thông tin

trong báo cáo đó." Sau

đó hãy quan sát những

người đang lắng nghe bạn

làm theo ý bạn như

thế nào.

Hãy cho phép tôi nhấn

mạnh vào một điều hiển

nhiên. Trừ khi thông tin

là xác thực, bạn sẽ

không thể đề nghị thông

tin mật, không có sự

vui mừng để hành động

ngay lập tức hay là

mất cơ hội này mãi

mãi. Các đồng nghiệp bị

mắc lừa để hợp tác

với bạn sẽ không chỉ

là mục tiêu về đạo

đức mà họ còn bị

lừa dối một cách trắng

trợn. Nếu mánh lừa của

bạn bị phát hiện -

và chắc chắn rồi nó

cũng sẽ bị phát hiện

- sẽ làm tiêu tan

lòng nhiệt tình mà lúc

đầu lời đề nghị của

bạn mang lại. Nó cũng

mời chào sự lừa dối

trở lại với người đã

nói dối trước. Hãy nhớ

nguyên tắc của sự tương

hỗ.

Phần cuối

Sau khi phân tích kỹ

lưỡng 6 nguyên tắc của

nghệ thuật thuyết phục, trong

phần cuối bài viết này,

tác giả Robert B.Cialdini cho

rằng, các nguyên tắc này

nên được kết hợp với

nhau để tạo ra ảnh

hưởng lớn nhất.

Hãy kết nối tất cả

dữ kiện với nhau

Không có gì là mập

mờ hay khó hiểu trong

sáu nguyên tắc của nghệ

thuật thuyết phục ở đây.

Trên thực tế, sáu nguyên

tắc này mã hoá khả

năng thấu hiểu trực giác

của bạn về cách thức

mọi người đánh giá thông

tin và các quyết định

chính thức. Kết quả là,

các nguyên tắc này rất

dễ lĩnh hội, mặc dù

chúng không có cơ sở

giáo dục chính thức của

bộ môn Tâm lý học.

Trong các buổi hội thảo

và giới thiệu tôi tổ

chức, tôi đã học được

hai mấu chốt cần nhấn

mạnh.

Thứ nhất, mặc dù sáu

nguyên tắc và các cách

áp dụng chúng có thể

được thảo luận riêng rẽ

nhằm mục tiêu rõ ràng,

các nguyên tắc này nên

được áp dụng kết hợp

để tạo ra ảnh hưởng

lớn nhất.

Ví dụ, khi thảo luận

về tầm quan trọng của

chuyên môn, tôi gợi ý

các giám đốc dùng các

cuộc nói chuyện thông thường,

giao tiếp xã hội để

thiết lập lòng tin. Nhưng

các cuộc nói chuyện cũng

tạo cơ hội để bạn

thu thập thêm thông tin

chứ không chỉ thể hiện

chuyên môn của bạn. Trong

lúc bạn đang thể hiện

với các đối tác ở

bữa tối những kỹ năng

cần thiết trong công việc,

bạn cũng có thể học

hỏi về lịch sử đối

tác, sở thích, và những

gì họ không thích -

những thông tin sẽ giúp

bạn định vị sự tương

đồng thực sự và có

thể đưa ra những lời

ngợi khen chân thành.

Bằng cách thể hiện trình

độ chuyên môn và thiết

lập mối quan hệ hoà

hợp, bạn sẽ nhân đôi

sức mạnh thuyết phục của

mình. Và nếu như bạn

thành công trong bữa tiệc

tối với đối tác, bạn

có thể khuyến khích những

người khác cũng làm như

thế, nhờ vào khả năng

thuyết phục của các bằng

chứng xã hội.

Vấn đề khác tôi muốn

nhấn mạnh là quy tắc

của đạo đức áp dụng

trong môn khoa học về

gây ảnh hưởng này cũng

giống như cách áp dụng

với mọi lĩnh vực khác

của cuộc sống. Không chỉ

là sai trái về mặt

đạo đức khi lừa phỉnh

người khác đồng ý với

mình, mà đó trên thực

tế đó còn là một

lời khuyên tồi. Các mẹo

lừa đảo và gây áp

lực chỉ có tác dụng

trong ngắn hạn, trong tất

cả các trường hợp. Tác

động dài hạn của chúng

là rất tồi tệ, đặc

biệt là trong một tổ

chức hoạt động không dựa

trên nền tảng của niềm

tin và sự hợp tác.

Quan điểm này thể hiện

rõ ràng trong trường hợp

sau, khi trưởng phòng của

một công ty sản xuất

hàng may mặc liên quan

đến một buổi giới thiệu

đào tạo do tôi tổ

chức. Bà ta miêu tả

vị phó giám đốc của

công ty là người lôi

kéo cam kết của mọi

người bằng các thủ đoạn

lừa bịp ghê gớm. Thay

vì cho các nhân viên

thời gian để thảo luận

và suy nghĩ toàn diện

về dự án của ông

ta một cách cẩn thận,

ông ta sẽ tìm đến

từng người một vào thời

điểm họ bận rộn nhất

trong ngày và miêu tả

lợi ích của dự án

với vẻ tận tâm, và

kiên nhẫn.

Sau đó ông ta sẽ

chốt bằng một câu quyết

định. "Sẽ rất quan trọng

với tôi nếu như anh

đồng ý vào nhóm của

tôi trong dự án này".

Bị doạ nạt, làm cho

mệt mỏi, mọi người sẵn

sàng đuổi ông ta ra

khỏi nơi làm việc, và

các lãnh đạo của phòng

ban sẽ chẳng thay đổi

với quyết định của ông

ta. Bởi vì các cam

kết không được thực hiện

tự nguyện, các lãnh đạo

phòng ban sẽ chẳng bao

giờ nghe theo ông ta,

và kết quả là dự

án của vị phó chủ

tịch nó sẽ phá sản

hay đuối dần dần.

Câu chuyện này có tác

động sâu sắc đến những

người tham gia buổi giới

thiệu của tôi ngày hôm

đó. Một vài người bất

động vì ngạc nhiên khi

họ nhận thấy các hành

vi khó chịu tương tự

của họ. Nhưng điều làm

mọi người ớn lạnh là

sự thể hiện của trưởng

phòng nọ khi bà ta

diễn tả sự thất bại

thảm hại của dự án

của nhà lãnh đạo cấp

trên. Bà ta mỉm cười.

Tôi không thể nói gì

hiệu quả hơn quan điểm

mà phương pháp lừa dối

và áp đặt các nguyên

tắc về gây ảnh hưởng

xã hội là sai trái

về mặt đạo đức và

ngoan cố một cách thực

dụng. Tuy nhiên các nguyên

tắc tương tự, nếu áp

dụng phù hợp, có thể

thay đổi các quyết định

một cách đúng đắn. Trình

độ chuyên môn thật sự,

sự gắn bó thật sự,

và sự tương đồng đáng

tin cậy, các bằng chứng

xã hội thực tế, các

thông tin nội bộ, và

các cam kết tự nguyện

có thể tạo ra các

sự lựa chọn mang lại

lợi ích cả hai bên.

Và bất cứ cách tiếp

cận nào hiệu quả cho

mọi người thì đều hiệu

quả cho kinh doanh, bạn

có đồng ý với tôi

về điều này?

Dĩ nhiên, tôi không muốn

ép buộc bạn làm theo,

nhưng nếu bạn đồng ý

với tôi, tôi sẽ rất

vui nếu bạn có thể

kí vào bản ghi nhớ

để cam kết của bạn

có hiệu lực.

Các chuyên gia thuyết phục,

cuối cùng thì cũng an

toàn

Nhờ vào các nghiên cứu

thực tế trong hàng mấy

thập kỷ của các nhà

khoa học, kiến thức của

chúng ta về cách thức

và lý do tại sao

nghệ thuật thuyết phục chưa

bao giờ lại có thể

rộng lớn hơn, sâu sắc

hơn, và chi tiết hơn

bây giờ. Nhưng những nhà

khoa học này không phải

là những người nghiên cứu

đầu tiên trong lĩnh vực

đó. Lịch sử của các

nghiên cứu về nghệ thuật

thuyết phục là một lịch

sử cổ xưa và đáng

tôn trọng, lịch sử này

đã tạo ra danh sách

của những anh hùng và

chiến binh.

Một nhà nghiên cứu về

ngành ảnh hưởng xã hội

nổi tiểng, ông William McGuire,

tranh luận trong một chương

của cuốn Cẩm nang Tâm

lý xã hội học, tái

bản lần thứ 3 rải

rác trong mấy nghìn năm

lịch sử Tây phương là

có bốn thập kỷ trong

đó các nghiên cứu về

nghệ thuật thuyết phục phát

triển.

Thập kỷ đầu tiên là

Thời kỳ Periclean của Ai

Cập cổ đại, thập kỷ

thứ hai xuất hiện trong

suốt những năm Cộng Hoà

La Mã, tiếp theo là

thời kỳ Phục hưng ở

Châu Âu, và thập kỷ

cuối trải rộng suốt hàng

trăm năm thời kỳ vừa

mới kết thúc, 4 giai

đoạn này đã chứng kiến

sự xuất hiện của các

chiến dịch truyền thông, quảng

cáo và thông tin trên

diện rộng.

Trong mỗi thập kỷ trong

3 thời kỳ trước, các

nghiên cứu về sức thuyết

phục có hệ thống được

đánh dấu bởi các thành

tựu của con người đang

phát triển rực rỡ đột

nhiên chấm dứt khi nhà

lãnh đạo chính trị có

khả năng thuyết phục chết

đi. Nhà triết học Socrates

có lẽ nổi tiếng nhất

với tư cách là chuyên

gia về thuyết phục với

các khả năng thuyết phục

kỳ diệu.

Thông tin về quá trình

thuyết phục là một mối

đe doạ bởi vì thông

tin này tạo nền tảng

cho sức mạnh của mọi

người để tách rời hoàn

toàn khỏi các nhà chức

trách chính trị. Phải đối

mặt với nguồn các đối

thủ gây ảnh hưởng khác,

các nhà cầm quyền trong

các thế kỷ trước có

một số khả năng loại

bỏ các đối thủ hiếm

có của mình. Các đối

thủ này là những người

biết cách phân bổ các

nguồn lực mà các nhà

cầm quyền chưa bao giờ

có khả năng độc quyền

các nguồn lực này, ví

dụ như ngôn ngữ thuyết

phục thông minh, các thông

tin chiến lược, và quan

trọng nhất là sự thấu

hiểu tâm lý.

Người ta có lẽ đã

đặt quá nhiều niềm tin

vào bản chất của con

người khi nói rằng các

chuyên gia về thuyết phục

không còn phải đối mặt

với những nguy cơ từ

những người có sức mạnh

quyền lực. Bởi vì sự

thật về thuyết phục không

còn là của cải riêng

của một vài thành viên

sáng giá, các cá nhân

có động lực, do đó

các chuyên gia trong lĩnh

vực này chưa thể dễ

thở hơn chút nào. Trên

thực tế, do hầu hết

con người đang có quyền

lực thì lại muốn duy

trì quyền lực đó, họ

có khả năng sẽ thích

tăng thêm các kỹ năng

thuyết phục hơn là loại

bỏ các kỹ năng này.