Bài tập cá nhân

Câu 1:

+  Bạn có cơ hội trở thành người lãnh đạo không?

+ Ở đâu?

+ Khi nào?

+ Trong lĩnh vực nào?

Bài làm¨:

Sau khi làm bài test “ Bạn có khả năng lãnh đạo không?” của trang web http://doanhnhansaigon.vn/  mặc dù chưa thực sự đầy đủ nhưng qua bài test bản thân em cảm thấy mình thực sự có năng lực lãnh đạo với nhiều đáp án có lựa chọn là C. Ai cũng có mơ ước trở thành nhà lãnh đạo bởi vì nghĩ đến quyền được sai bảo người khác, quyền được hưởng thụ nhiều hơn nhân viên, quyền được nói. Cơ hội trở thành nhà lãnh đạo thì ai cũng có, nhưng để nắm bắt được cơ hội ấy thì không phải ai cũng có thể làm được. Trong cuộc sống,  em thì đã từng gặp nhiều cơ hội để có thể được làm lãnh đạo. Nhưng trong một dịp  làm em nhớ mãi không thể quên là trong một lần đi chơi trên Đỉnh Bàn Cờ cùng nhóm bạn. Vì muốn tạo niểm vui, không khí thoải mái cho buổi đi chơi làm cho buổi đi chơi thêm hứng thú đúng với tên gọi “ cùng nhau xả stress”. Nhóm cùng nhau thảo luận hãy chơi trò chơi gì đó. Sau một hồi thảo luận, nhóm đã nghĩ được một trò chơi khá hay nhưng để thực hiện được trò chơi ấy lại là vấn đề mà nhóm đang khó khăn mắc phải bởi lúc này không ai đủ can đảm tự tin làm 1  người có thể dẫn dắt trò chơi, ai cũng đùn đẩy cho nhau. Bất chợt em nghĩ

+  Mình học khoa quản tri kinh doanh tổng quát làm gì?

+  Đây là cơ hội cho mình thực hành những kĩ năng của nhà lãnh đạo tạo sao mình lại từ chối?

+  Mọi người đều đang từ chối sao mình không nhận lấy?

….

những câu hỏi đó luôn xuất hiện trong đầu em. Cuối cùng em quyết định đứng dậy đảm nhận công việc của một người dẫn thủ lĩnh. Với những gì đã đọc được từ cuốn “ di sản của lãnh đạo “, “lãnh đạo” của trường DH kinh tế viế, em đã hướng dẫn mọi người cách chơi, cách làm kết dính mọi người với nhau, kiến tạo nên cho mọi người sự hưng phấn thích thú khi chơi  trò chơi.  Trước hết em cho mọi người nắm tay, cùng nhau hát bài ” bốn phương trời” . Sau khi rút được cảm giác ngại ngùng cũng là lúc cuộc chơi bắt đầu. Mọi người cảm thấy  hòa đồng,vui vẻ  bắt đầu cuộc vui chơi đầy hứng thú. Có vẻ như cũng từ lần mạnh dạn làm người tổ chức trò chơi ấy, em cảm thấy mình đã có một chút gì đấy làm dẫn dắt mọi người làm theo mình, được trải nghiệm làm người lãnh đạo của một nhóm.

Bài tập cá nhân

Câu hỏi: 

Bản thân thường rơi vào trạng thái phục tùng nào? Vì sao? Con đường phấn đấu trở thành người phục tùng hữu hiệu của chính bản thân và yêu cầu của tổ chức?

Bài làm:

Bản thân thường rơi vào trạng thái phục tùng hữu hiệu. bởi vì hiện tại đang là một sinh viên với những gì được học hỏi từ trước tới bây giờ cộng với những kinh nghiệm sống đem lại cho bản thân một người sinh viên sự năng động, nhiệt tình không chỉ trong học tập mà còn trong công việc và cuộc sống.

Với công việc:

 luôn sẵn sàng làm thêm vào những lúc thời gian rãnh rỗi.  Dám đối diện với thử thách khó khăn. Học ngành quản trị giúp bản thân có một khả năng tư duy độc lập trong mọi hoàn cảnh khó khăn. Giúp bản thân không phụ thuộc vào người khác trong công việc cũng như mối quan hệ.Với khả năng tư duy độc lập nhờ kinh nghiệm sống và học tập từ trường lớp, thầy cô, bạn bè bản thân  luôn hoạt động làm việc nhiệt tình hết mình với công việc. Luôn có xu hướng đi theo cái đúng không phụ thuộc đi theo số đông. Sẵn sàng chịu trách nhiệm với những gì bản thân làm và cho là đúng.

Với học tập và quan hệ xã hội:

Trong quá trình học tập may mắn được học trong một ngành quản trị và may mắn hơn là lại được học trong ngành quản trị kinh doanh tổng quát. Một ngành có thể nói là ngành đào tạo ra các cán bộ lãnh đạo cho xã hội. Một ngành cần sự năng nổ nhiệt tình nhanh nhẹn, khả năng nhận diện sớm vấn đề có tầm nhìn chiến lược. Sẵn sàng thách thức với quyền lực nếu được giao phó. Chính những nhu cầu phải có đối với một sinh viên quản trị tổng quát bản thân luôn thực hành với thực tế. Từ những buổi họp nhóm là cơ hội cho bản thân có thể tập rượt học hỏi cách quản lý một nhóm như thế nào?làm tất cả những gì có thể để cống hiến cho tổ chức. Luôn luôn động viên khuyến khích mọi người hoàn thành nhiệm vụ. Khả năng định hướng được những nội dung cần làm đối với công việc của nhóm. Ai cũng vậy, nhưng chính những sự cống hiến hết mình cho nhóm, vì nhóm sẵn sàng thách thức với khó khăn nên đến khi có điều gì đó đối xử bất công với bản thân, hay các thành viên không còn thiêt tha với nhóm của mình nữa thì bản thân cũng không còn luyến tiếc gì với nhóm nữa. sẵn sàng dứt áo ra đi không thương tiếc. Sẵn sàng chấp nhận một thử thách mới ở nơi khác phù hợp với mình hơn. Bởi bản thân tư tin với những gì mà ngành học của mình đã và đang cung cấp kiến thức cho bản thân.

Con đường phấn đấu trở thành người phục tùng hữu hiệu của chính bản thân và yêu cầu của tổ chức

Để phù hợp theo kịp với xu thế cạnh tranh ,các công ty đua nhau tìm kiếm cạnh tranh

 cho mình những nguồn lực mạnh mẽ để có thể tạo được lợi thế cạnh tranh với đối thủ canh tranh.Những nhu cầu được đặt ra thách thức cho không chỉ các trường lớp,trung tâm đào tạo mà ngay với chính bản thân mình một sinh viên đang học tập. bản thân đang băn khoăn suy nghĩ làm thế nào để có thể trở thành một công dân có ích cho xã hội hay trở thành một ông chủ trong tương lai. Ngay từ bây giờ hãy tự tập luyện cho mình những đức tính tốt để có thể giúp bản thân có thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Để trở thành một doanh nhân thành công thì thường phải bước qua hay nói cách khác  đi lên từ địa vị của người phục tùng hữu hiệu. bởi những đức tính của người một người lãnh đạo,một người thành đạt thì có bao gồm cả những đức tính của người phục tùng hữu hiệu. Để trở thành người thành người phục tùng hữu hiệu bản thân đang phấn đấu trở thành  là một người

+ Sẵn sàng nhận trách nhiệm: với những gì mình làm dù đúng hay sai cũng luôn sẵn sàng nhận đề noi gương cho những người khác học tập đặc biệt với những người lãnh đạo. Nếu một nhà lãnh đạo không gương mẫu nhận lỗi lầm, trách nhiệm của mình thì vô tình tạo cho nhân viên học theo đức tính lẫn tránh, tìm cách đổ lỗi cho người khác khi phạm phải sai lầm.

+ Tập cho bản thân những phản xạ nhanh với mọi tình huống đặt ra.Sẵn sàng phục vụ vì tổ chức.

+ Chấp nhận thách thức với quyền lực trong tổ chức. Bản thân sẵn sàng dùng lại không làm theo quan điểm của quản lý, hay thậm chí chống lại lãnh đạo nếu những quan điểm ý kiến của họ trái chiều đi ngược với sứ mệnh viễn cảnh của tổ chức. Bản thân làm tất cả vì tổ chức chứ không vì quyền lợi riêng tư cá nhân

+ Sẵn sàng ra đi: Nếu tổ chức không chăm lo đến đời sống lợi ích của bản thân thì bản thân sẽ sẵn sàng ra đi. Khi mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không còn hòa thuận thì việc ra đi đối với người phục tùng là chuyện không có gì lạ. Sự ra đi tạo cho người phục tùng  cơ hội được giao lưu học hỏi những kinh nghiệm mới từ tổ chức mới

Bài luận về đạo đức và lòng dũng cảm của người lãnh đạ

1.                    Đạo đức của người lãnh đạo

Bạn có phải là một người lãnh đạo có đạo đức không? Nếu trả lời là có thì rất có thể bạn chưa trả lời đúng. Hầu hết chúng ta thường hình dung rằng mình có thể đưa ra những quyết định sáng suốt, có những phán đoán khách quan và vô tư trong công việc. Tuy nhiên trên thực tế, kết quả của một công trình nghiên cứu tiến hành trong khoảng 20 năm ở Mỹ đã chứng tỏ rằng những quan niệm nói trên có thể không đúng. Đó là một “ảo tưởng về tính khách quan”, theo cách nói của nhà tâm lí học David Armor. Những gì thuộc về vô thức rất có thể mâu thuẫn với ý thức của chúng ta. Chúng ta có thể cho rằng một quyết định tuyển chọn người lao động là khách quan và đúng đắn hoặc cho rằng chúng ta hoàn toàn vô tư trong công việc lãnh đạo. Tuy nhiên, những quyết định dường như khách quan của những nhà lãnh đạo có uy tín nhất cũng có thể bị chi phối bởi những suy nghĩ và những tình cảm vô thức. Điều đó thường ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và khuyến khích nhân tài, việc động viên các cá nhân và các đơn vị trong sản xuất kinh doanh và việc hợp tác với các đối tác.

a.                     Định kiến tiềm ẩn

Hầu hết mọi người đều có thiên hướng đánh giá người khác thông qua các quan điểm chủ quan của mình. Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu cho thấy, chúng ta thường không đánh giá người khác một cách thực sự đúng đắn thông qua hệ thống giá trị của mình mà ngược lại, việc đánh giá đó thường bị ảnh hưởng của những định kiến tiềm ẩn. Thực ra đó là một lẽ thường tình vì đó là một tập quán của tư duy.

Trong quá trình tư duy, chúng ta thường có những liên tưởng nhất định. Chẳng hạn khi nói đến sấm chớp thì nghĩ đến trời mưa, khi nhìn thấy một mái tóc bạc thì nghĩ đến tuổi già. Đó chẳng qua là những kinh nghiệm quan sát mà chúng ta tích lũy được và trên thực tế những kinh nghiệm ấy cũng giúp ích nhiều cho chúng ta.

Tuy nhiên, sự liên tưởng như vậy không phải bao giờ cũng chính xác: có khi có sấm mà không mưa, có khi người còn trẻ mà tóc đã bạc. Và sự liên tưởng có thể dẫn đến sự nhầm lẫn.

Trong quá trình tuyển nhân viên cho một tổ chức, những định kiến tiềm ẩn có thể tác động đến quyết định tuyển chọn. Chẳng hạn đối với một công việc dành cho nữ giới, người tuyển chọn thường có xu hướng không muốn tuyển chọn những nữ ứng viên có nhiều biểu hiện của một phong cách nam tính.

b.                          Xu hướng ưu tiên nội bộ

Chúng ta thường có xu hướng ưu tiên người thân quen, người đồng hương, người cùng chủng tộc,… Trong khi việc kì thị người lạ được coi như một thái độ vô đạo đức thì việc ưu tiên người quen lại được xem như một điều bình thường. Thậm chí có những doanh nghiệp hoặc tổ chức còn khuyến khích các thành viên của mình giới thiệu người quen khi cần tuyển dụng lao động.

Kết quả nghiên cứu đối với một số ngân hàng Mỹ cho thấy, trong quá trình tuyển dụng lao động, người Mỹ da trắng vẫn thường có nhiều cơ hội được lựa chọn hơn người Mỹ da màu trong trường hợp họ có cùng khả năng như nhau. Người tuyển dụng có xu hướng muốn tuyển chọn người da trắng kể cả khi ứng viên chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn, và ngược lại thường tỏ ra khắt khe với ứng viên da màu khi họ không đáp ứng được các tiêu chuẩn đó.

c. Xu hướng tự đề cao

Những người thành đạt thường tự đề cao mình một cách quá mức. Họ đánh giá quá cao năng lực, trí thông minh cũng như phong cách ứng xử của mình. Về vấn đề này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Họ thường đề cao những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp và do đó xem nhẹ đóng góp của những người cộng tác với mình. Tại Harvard, một số nhóm sinh viên đã được phỏng vấn về tỉ lệ phần cống hiến của nhóm vào một công trình khoa học. Tổng số các kết quả nhận được đối với tất cả các nhóm lẽ ra phải bằng 100% nhưng tổng số nhận được trên thực tế lại là 139%. Theo một nghiên cứu gần đây đối với một số nhóm cộng tác tham gia một số công trình khoa học, khi các nhóm thành viên càng tự đề cao phần đóng góp của mình, và do đó xem nhẹ phần đóng góp của các nhóm thành viên khác thì khả năng chia rẽ giữa các nhóm càng gia tăng.

Đối với các doanh nghiệp cũng vậy, khi một đối tác đề cao thái quá vai trò của mình và nghi ngờ về khả năng đóng góp của đối tác khác thì trong quan hệ đối tác, lòng tin sẽ giảm sút và tất cả các bên sẽ cùng hạn chế bớt phần đóng góp của mình để rồi cuối cùng, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ suy giảm.

Xu hướng tự đề cao cá nhân một cách vô thức quả thực bất lợi cho hiệu quả của hoạt động chung. Điều đó cũng liên quan đến hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức. Đặc biệt, những người bị cấp trên xem thường sẽ cảm thấy không thiết tha gắn bó với công việc và thậm chí tính đến việc rời bỏ tổ chức để tìm việc ở nơi khác.

d.                        Xung đột quyền lợi

Một văn phòng tư vấn y tế thường có những mối quan hệ với nhiều thầy thuốc và cơ sở y tế. Văn phòng đó được hưởng hoa hồng về việc giới thiệu bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại các cơ sở đó. Khi tư vấn cho bệnh nhân, phải chăng lời giới thiệu của văn phòng tư vấn luôn luôn là khách quan hay trong vô thức nó có thể bị chi phối bởi mức hoa hồng nhiều hay ít mà văn phòng nhận được?

Cũng vậy, do các khoản chi liên quan đến một vụ kiện thường rất đáng kể, một người tham gia tố tụng thường trả tiền cho văn phòng luật sư về việc tư vấn pháp luật và những dàn xếp thuận lợi cho mình. Khi đã nhận tiền của khách hàng, phải chăng việc dàn xếp do người luật sư tiến hành luôn luôn mang tính khách quan và phù hợp với các tiêu chuẩn về đạo đức? Phải chăng trong vô thức, người luật sư có thể bị chi phối bởi những khoản tiền bồi dưỡng của khách hàng, mặc dù người luật sư có thể muốn xử sự thật đúng đắn và công bằng?

Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp rất có thể bị ảnh hưởng của những tác động vô thức trong công việc. Có những doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản trong khi các cơ sở môi giới vẫn tin tưởng vào uy tín của doanh nghiệp đó và tiếp tục đề cao doanh nghiệp đó đối với khách hàng của mình. Đó cũng là hậu quả của những tác động vô thức của các công ty môi giới khi họ vẫn liên tục nhận được những khoản hoa hồng hậu hĩnh.

Để tránh những tác động tiêu cực vô thức trong việc ra quyết định, với tất cả thiện ý của mình, người lãnh đạo không thể chỉ dựa vào trực giác và cảm tính. Sau đây là một số biện pháp có thể áp dụng:

Thu thập dữ liệu

Trên tinh thần cảnh giác với những tác động vô thức, cần thu thập đầy đủ các dữ liệu liên quan đến việc đưa ra một quyết định. Chẳng hạn trong trường hợp các giá trị ước lượng thành phần có tổng là 139% như đã nêu ở trên, đương nhiên chúng ta cần tìm hiểu kĩ lưỡng hơn về các số liệu thành phần để có được kết quả chính xác hơn. Quá trình thu thập dữ liệu thường được tiến hành trên cơ sở khảo sát từng đơn vị thành phần để có được những thông tin chi tiết.

Đa dạng hóa môi trường

Một luật sư có văn phòng làm việc tại một địa bàn có nhiều người da đen. Trên thực tế, đa số những người phạm pháp tại địa bàn này cũng là người da đen. Do đó, một cách vô thức, rất có thể người luật sư đó có thiên hướng kết tội người da đen chứ không phải là người da trắng khi có cả người da đen và người da trắng cùng tham gia tố tụng.

Để tránh tác động tiêu cực của vô thức trong trường hợp này, người luật sư nói trên đã sắp xếp thời gian đi làm việc tại một địa bàn khác mà đa số cư dân là người da trắng và tỉ lệ  người  da  trắng phạm pháp cũng cao hơn người da đen. Cách thay đổi môi trường làm việc như vậy có tác dụng mở rộng tầm nhìn và nâng cao tính khách quan trong quá trình phán đoán và xét xử.

Mở rộng tầm nhìn khi đưa ra một quyết định

Trước khi đưa ra một quyết định, người lãnh đạo cần cân nhắc nhiều phương án liên quan đến nhiều đối tượng khác nhau để có một tầm nhìn toàn diện và khách quan. Chẳng hạn có thể chấp thuận những phương án khác nhau liên quan đến lịch làm việc sao cho các nhân viên trẻ có thể bố trí thuận tiện lịch nghỉ phép của mình, đồng thời những người bận việc gia đình có thể làm việc theo một thời gian biểu linh hoạt. Khi đưa ra một quyết định liên quan đến tuổi tác và điều kiện nghỉ hưu, cần nghiên cứu tác động của quyết định đó không những đối với lớp người cao tuổi trong doanh nghiệp mà còn đối với cả lực lượng trẻ cần bổ sung (người nhiều tuổi về hưu sẽ tạo điều kiện nhận thêm người trẻ vào làm việc…). Khi đề ra một quyết định có lợi cho một nhóm người nào đó, người lãnh đạo cần nghĩ ngay đến khả năng sẽ có một nhóm người khác cảm thấy bị thiệt thòi hay bất lợi.

Tóm lại, với tất cả thiện ý của em, người lãnh đạo cần hết sức cảnh giác đối với tác động tiêu cực của các yếu tố vô thức và chú trọng việc áp dụng các biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn ảnh hưởng của chúng, sao cho các quyết định được đưa ra thật sự có tính khách quan, hợp lí và phù hợp với nhu cầu hoạt động của tổ chức.

2.                Lòng dũng cảm của người lãnh đạo

Phẩm chất người lãnh đạo (28/01/10)

Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: Người lãnh đạo phải có đủ 2 thành tố phẩm chất và đạo đức cách mạng. Về phẩm chất, Người nhấn mạnh 4 nội dung Nhân, Nghĩa, Trí, Dũng. Chúng ta cùng nhau bàn về lòng dũng cảm của người lãnh đạo.

.

Dũng: ''Dũng cảm, gan góc, gặp việc phải có gan làm. Thấy khuyết điểm có gan sửa chữa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần, thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho Đảng, cho Tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát''. Dũng cũng còn có gan mạnh dạn quyết đoán dám làm dám chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng không phiêu lưu, chủ quan, liều lĩnh. Người cán bộ không có lòng dũng cảm thì không thể lãnh đạo được. Nói được thì phải làm cho kỳ được, không thể nói một đàng, làm một nẻo. Hồ Chủ tịch nói: ''Lời nói và việc làm của đảng viên rất quan hệ đến sự nghiệp cách mạng, vì nó ảnh hưởng lớn đến quần chúng''... ''đảng viên phạm sai lầm thì sẽ đưa quần chúng đến sai lầm, cho nên có sai lầm thì các đồng chí ấy sẵn sàng và kịp thời sửa chữa, không để nhiều sai lầm nhỏ cộng thành sai lầm to''.

Thứ ba là lòng dũng cảm. Đây là phẩm chất quan trọng nhất tạo nên người lãnh đạo thực thụ. Phẩm chất này phải luôn hiện hữu trong lời nói và hành động của người lãnh đạo. Người lãnh đạo muốn đạt được thành công, hạnh phúc và có khả năng thúc đẩy người khác phát huy tối đa tài năng của họ thì không thể thiếu lòng dũng cảm.

Có thể nói, không quá phức tạp để xây dựng tầm nhìn cho bản thân, cho những người khác và sống tự trọng. Nhưng cần phải có lòng dũng cảm để theo đuổi tầm nhìn và lòng tự trọng của bạn. Bạn cũng biết rằng, khi bạn đặt ra mục tiêu lớn hay tiêu chuẩn cao cho mình, bạn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn, cản trở. Bạn sẽ bị lôi kéo phải từ bỏ tầm nhìn và nhân cách. Vì muốn người khác hợp tác, bạn sẽ dễ dàng từ bỏ những nguyên tắc của mình. Và đây là lúc bạn cần lòng dũng cảm.

Lòng dũng cảm kết hợp với lòng tự trọng là cơ sở của nhân cách. Biểu hiện thứ nhất của lòng dũng cảm là khả năng giữ vững các nguyên tắc, niềm tin và chỉ thay đổi khi bạn thấy thay đổi là đúng. Dũng cảm còn là khả năng đứng tách ra một cách tự tin, dấn thân vào những lĩnh vực mới mẻ và đối mặt với những nghi ngại, những mơ hồ khi bạn khởi nghiệp.

Hầu hết mọi người đều muốn được an nhàn. Có thể ví điều này như từ căn nhà ấm cúng mà bước ra ngoài trời lạnh lẽo. Một người bình thường khi thấy bên ngoài gió lộng sẽ nhanh chóng trở lại ngôi nhà của mình để được ấm áp. Người lãnh đạo thực sự không như vậy. Anh ta phải đủ dũng cảm để vượt lên những điều thông thường, để đối mặt với những thách thức dù không ai đảm bảo rằng anh sẽ thành công. Khả năng “dũng cảm đi tới những nơi chưa ai từng đặt chân tới” chính là điểm phân biệt giữa một người lãnh đạo thực thụ và một người bình thường. Bạn phải xây dựng được hình ảnh đó, nếu bạn muốn vượt lên những người bình thường. Hình ảnh này cũng sẽ tạo cảm hứng và động lực cho người khác để họ vượt qua những giới hạn của họ.

Alexander Đại Đế, Hoàng đế của , là một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất mọi thời đại. Ông trở thành hoàng đế lúc mới 19 tuổi sau khi cha ông, Hoàng đế Philip Đệ Nhị bị ám sát. Trong suốt 11 năm sau đó, ông đã chinh phục gần như toàn thế giới thời đó và lãnh đạo đội quân của mình chiến thắng rất nhiều đội quân hùng mạnh hơn.

Ngay cả khi nắm quyền lực tối cao, trở thành ông chủ của toàn thế giới và vị Hoàng đế vĩ đại nhất mọi thời đại Alexander vẫn tuốt kiếm ra trước mỗi trận đánh và dẫn đoàn quân tiến lên. Ông vẫn luôn lãnh đạo bằng cách làm gương cho người khác. Ông nhận thấy rằng không thể đòi hỏi các chiến binh xả thân, nếu bản thân ông không bằng hành động của mình chứng minh niềm tin tuyệt đối vào chiến thắng. Hình ảnh Alexander lao về phía trước đã động viên binh sĩ và biến họ trở thành đội quân bất khả chiến bại

                Bài tập cá nhân

Nhận thức về lãnh đạo

I.        Quan niệm về bản chất lãnh đạo của bản thân:

1.       Những quan điểm về bản chất của một nhà lãnh đạo:

-          Lãnh đạo phải là một người biết thu hút.

-          Lãnh đạo phải là một người có sự hài hòa trong các mối quan hệ.

-          Lãnh đạo phải là người tiên phong.

-          Lãnh đạo phải là người biết chịu trách nhiệm.

-          Lãnh đạo phải là người có đầu óc sáng tạo và nắm lấy cơ hội.

-          Lãnh đạo là người nhạy bén với sự thay đổi.

2.       Bản chất của một nhà lãnh đạo thời nay:

Qua những gì thực tế mà em đã đọc và chứng kiến thì em nghĩ  một nhà lãnh đạo thời hiện đại phải là một người có sự nhạy bén dám chấp nhận những thay đổi, vì ngày nay với môi trường biến động và không ngừng thay đổi thì mọi tổ chức đều chịu tác động của nó. Xung đột chính trị, công nghệ thay đổi nhanh chóng, khủng hoảng kinh tế… những biến động này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có một nhận thức rõ ràng về thay đổi. Chính người lãnh đạo phải là người tiên phong đầu tiên khi đứng trước thay đổi, và phải đón nhận những trách nhiệm của bản thân. Điều này làm cũng cố niềm tin cho những nhân viên của họ, một khi tạo ra được niềm tin trong đội ngũ phục tùng thì đã tạo ra được vững chắc trong tổ chức. Cũng cố gia tăng niềm tin và sự cống hiến của người phục tùng trong tổ chức là thách thức lớn đối với nhà lãnh đạo, việc giao quyền cho nhân viên chính là việc làm tăng khản năng của nhân viên trong tổ chức. Khi nhân viên cảm nhận được vai trò giá trị của mình trong tổ chức thì họ sẽ hết lòng cống hiến cho tổ chức, một nhà lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của mình đang gặp khó khăn gì về phát huy năng lực vốn có của họ. Từ đó đưa ra những quyết định để giúp đỡ họ, nhân viên cảm nhận được sự thỏa mãn. Người lãnh đạo phải biết điều hòa các mối quan hệ trong tổ chức, giải quyết xung đột. Đặc biệt trong xu thế hiện tại thì đang dần dần các cá thể trong tổ chức đang đi từ sự cạnh tranh sang hợp tác việc này tạo dựng sự chia sẽ trong tổ chức đưa ra hiệu quả tốt hơn, vì thế người lãnh đạo phải đem sự cạnh tranh chuyển thành cộng tác trong tổ chức của mình.

Ngoài đó, với xu thế hiện tại của thế giới là việc coi trong quản trị tri thức. Quản trị tri thức là một quá trình, một công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu nhận, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung cấp đúng người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực thi và khả năng thích ứng của tổ chức. Vì thế nhà lãnh đạo ngày nay phải làm thế nào để lãnh đạo được tri thức trong tổ chức mình, điều này làm cho tổ chức có sự thúc đẩy về sự đổi mới và khai thác tiềm năng tư duy của tổ chức. Thu nhận những kinh nghiệm và biến chúng thành những  tri thức hiện có thể sử dụng cho người khác khi cần thiết, tạo điều kiện dễ dàng tìm kiếm và sử dụng lại những bí quyết, chuyên môn sâu khi được lưu giữ trong những mẫu hiện hữu hoặc trong tâm trí mọi người. Ngoài ra lãnh đạo tri thức còn thúc đẩy hợp tác, chia sẻ tri thức, học tập suốt đời và tiến bộ liên tục, nâng cao chất lượng ra quyết định và chất lượng các hoạt động trí tuệ, thấu hiểu giá trị và sự đóng góp của tài sản trí tuệ vào sự tăng trưởng, hiệu quả. Điều này nhấn mạnh trong xã hội thay đổi hiện nay đòi hỏi nhà lãnh đạo phải khai thác được tối đa tri thức trong tổ chức, làm cho trong tổ chức luôn có một dòng tri thức chia sẽ giữa các cá thể và sự đóng góp không ngừng. Điều đó đồng nghĩa rằng muốn làm được điều đó thì người lãnh đạo phải coi mình như một trong những số người phục tùng và cùng chia sẽ với họ, cùng lãnh đạo tổ chức.

II.            So sánh lãnh đạo và quản trị:

Quản trị là việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và giám sát – đánh giá. Trong quản trị truyền thống giám sát – đánh giá được coi là trọng tâm, lãnh đạo được coi là thứ yếu. Nhưng trong sự thay đổi hiện nay quản trị hiện đại chú trọng vào lãnh đạo.

Quản trị truyền thống duy trì trật tự đã định sẳn quan tâm vào chế độ tổ chức, nâng cao hiệu suất, kết quả của những công việc đã được quyết định. Theo phương pháp lãnh đạo thì hướng vào nhân viên  như quan tâm tới việc động viên khích lệ nhân viên, chú trọng vào việc đổi mới, đột phá, theo đuổi hiệu quả, chú trọng vào việc quyết định và thực hiện chính xác công việc.

Quản trị dựa vào việc sử dụng quyền lực và quy tắc. Lãnh đạo lại chủ yếu dựa vào tác dụng của sự ảnh hưởng phi quyền lực, dựa vào việc vận dụng nghệ thuật lãnh đạo.

Quản trị coi người quản lý là chủ thể và nhân viên cấp dưới là khách thể của quản lý, người quản lý có trách nhiệm vạch ra quyết sách, cấp dưới có trách nhiệm chấp hành quyết sách. Hai đối tượng không thể vượt qua giới hạn và xâm vào lĩnh vực của nhau. Lãnh đạo lại khác coi người lãnh đạo lẫn nhân viên là chủ thể hoạt động lãnh đạo và hoạt động quyết sách, giới hạn giữa 2 đối tượng này không rõ ràng.

Quản trị chú ý đến quyết sách và sách lược kinh doanh của doanh nghiệp, trong khi đó lãnh đạo lại quan tâm đến sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp. Hơn nữa lãnh đạo còn quan tâm đến mục đích đằng sau quy hoạch sách lược.

Quản trị là người chỉ quen với việc chỉ cần nói mà không cần làm. Trong khi đó, thì lãnh đạo lại phải học cách phục vụ và chính người lãnh đạo là người phục vụ.

Quản trị lấy sự việc, công việc, hiệu suất và thị trường làm gốc. Trong khi đó, lãnh đạo lại lấy con người, nhân viên, khách hàng, hiệu quả và giá trị làm gốc

III.         Mô hình lãnh đạo:

Tác động môi trường bên ngoài

Nhà lãnh đạo

Nhân viên

Ra quyết định

Kinh nghiệm

……..

                                      môi trường tổ chức

IV.          Hướng dẫn bản thân trở thành nhà lãnh đạo:

Hoàn thành chương trình học tập chuyên nghành tại trường đại học, rèn luyện đạo đức. Tiếp thu và hoc hỏi  những nghệ thuật lãnh đạo, những kinh nghiệm của  các nhà lãnh đạo từ đó đưa ra cho mình một kim chỉ nan trong quá  trình trở thành một nhà lãnh đạo. Trao dồi những  kỹ năng mềm cần thiết cho hoạt động lãnh đạo, rèn luyện ý chí tập trung. Hoạch định cho bản thân một viển cảnh sứ mệnh để trở thành  một nhà lãnh đạo, từ đó thực hiện việc trở thành một nhà lãnh đạo.