Chương 5 Chức năng kiểm tra

Mục đích: Sau khi nghiên cứu và học tập xong chương này, các em Sinh viên có thể:

 Nắm được quan điểm và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp

 Nắm được nội dung cần kiểm tra và các phương pháp thích hợp để kiểm tra

 Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực tế để các hoạt động theo kế hoạch được thực hiện một cách có hiệu quả.

 Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.

5.1. Các khái niệm cơ bản về kiểm tra

5.1.1. Khái niệm

Theo H.Fayol "trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, những nguyên tắc đã được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự , bao gồm sự vật, con người và hành động".

Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: "quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định".

5.1.2. Bản chất của kiểm tra

- Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường, cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Theo hệ thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn.

Sơ đồ 5.1: Vòng liên hệ ngược của kiểm tra

- Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.

Sơ đồ 5.2: Hệ thống kiểm tra dự báo

5.1.3 Vai trò của kiểm tra

Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Như vậy:

- Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.

- Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp

- Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời, kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp

- Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền, chỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân

5.1.4 Nội dung và mức độ kiểm tra

5.1.4.1. Nội dung kiểm tra

Nhiệm vụ chung của kiểm tra trong doanh nghiệp là thông qua kiểm tra phải phát hiện ra những sai lệch của thực tế so với mục tiêu, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp và kịp thời để cải tiến, hoàn thiện quá trình xây dựng kế hoạch cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. Về mặt cụ thể, công tác kiểm tra phải đạt được những mục đích cơ bản sau:

- Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

- Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.

- Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng

- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong các vấn đề như: Thị trường, sản phẩm, tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất...

- Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai.

- Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm

- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng hay không cần thiết.

- Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao.

Muốn thực hiện được những nhiệm vụ trên cần phải xác định rõ nội dung kiểm tra, mức độ kiểm tra. Trên thực tế, mỗi một sai lầm có thể phát sinh từ nhiều khâu, có liên quan tới nhiều bộ phận và cá nhân khác nhau. Vì vậy, để xác định đầy đủ nhất về nguyên nhân cũng như hậu quả của những sai lầm đó cần phải tổ chức kiểm tra một cách toàn diện. Tuy nhiên, điều này không phải khi nào cũng thực hiện được và không phải khi nào cũng cần thiết phải thực hiện như thế mới có thể đạt được mục tiêu đề ra. Cách kiểm tra hiệu quả nhất để thu hút được sự ủng hộ của đông đảo mọi người trong tổ chức là thực hiện một cách khoa học, có kế hoạch, có tổ chức chặt chẽ, có phương pháp đúng để sao cho chỉ cần tiêu tốn sức lực, thời gian, tài chính một cách ít nhất nhưng vẫn đạt được mục tiêu đề ra. Để đạt được điều này, công tác kiểm tra cần tập trung vào những khu vực, những hoạt động, những con người có khả năng ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là các khu vực trọng tâm và những điểm kiểm tra thiết yếu:

- Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều dẫn đến thành công như mong đợi.

- Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm thường xảy ra thiếu sót, hạn chế và khi xảy ra thì thường có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Để thấy rõ điều này, chúng ta có thể tham khảo một số điểm kiểm tra thiết yếu trong những lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp như sau:

Sản xuất Marketing Quản trị nhân sự Tài chính kế toán

- Chủng loại SP

- Số lượng SP

- Chất lượng SP

- Chi phí SX

- Mức độ hoàn thành kế hoạch SX - Doanh thu tiêu thụ

- Chi phí bán hàng

- Chi phí quảng cáo

- Mức độ hài lòng của người tiêu dùng

- Kết quả bán hàng của từng nhân viên - Năng suất lao động

- Mối quan hệ giữa những người lao động

- Những cá nhân tập thể điển hình

- Phát triển lực lượng quản trị viên - Tài sản của doanh nghiệp

- Kết quả sản xuất kinh doanh

- Dự trữ

- Lưu chuyển tiền tệ

Trên thực tế, việc xác định được những điểm thiết yếu trong kiểm tra không phải khi nào cũng dễ dàng và thuận lợi. Để tìm được những nội dung kiểm tra hữu hiệu, chúng ta cần phải trả lời được những câu hỏi cơ bản như sau:

- Những điểm nào phản ảnh rõ nhất mục tiêu của tổ chức?

- Những điểm nào phản ảnh rõ nhất tình trạng không đạt được mục tiêu?

- Những điểm nào đo lường tốt nhất sự sai lệch?

- Những điểm nào xác định rõ nhất trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận có liên quan

- Những điểm nào thực hiện một cách thuận tiện nhất và ít tốn kém nhất

5.1.4.2. Mức độ kiểm tra

Trong thực tế đang còn tồn tại hai quan điểm trái ngược nhau về kiểm tra. Có quan điểm cho rằng nên kiểm tra, họ thích được kiểm tra vì thông qua kiểm tra nhà quản trị có thể đánh giá được chính xác công trạng và những nỗ lực cố gắng của những người thực hiện công việc. Thông thường những người thích được kiểm tra là những người làm tốt và có nhiều cố gắng nên đạt được nhiều thành tích trong công tác. Bên cạnh quan điểm trên còn có quan điểm sợ kiểm tra nên họ thường né tránh và có những biểu hiện thiếu hợp tác đối với các cán bộ kiểm tra. Thông thường đây là những người thiếu năng lực công tác, thiếu ý thức tổ chức kỷ luật và hay phạm phải khuyết điểm trong khi làm việc. Bên cạnh cản trở này, việc kiểm tra thái quá còn có thể gây ra sự chống đối, mất ổn định trong tổ chức, dễ gây ra sự căng thẳng, mất đoàn kết, ảnh hưởng đến các hoạt động trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, cần phải xác định mức độ và phạm vi kiểm tra một cách khoa học để tránh hai khuynh hướng kiểm tra thái quá hoặc buông lỏng kiểm tra. Nói cách khác, khi thiết lập hệ thống kiểm tra cần phải đảm bảo sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do cá nhân; giữa chi phí cho kiểm tra và lợi ích mà kiểm tra mang lại. Mặt khác, các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình kiểm tra luôn có sự thay đổi nên quá trình kiểm tra, phương pháp kiểm tra cũng phải thường xuyên đổi mới cho phù hợp với hoàn cảnh và môi trường.

5.1.5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra

Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra cần tuân theo các yêu cầu sau đây:

5.1.5.1. Kiểm tra phải có trọng điểm

Khi đã xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu để tập trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm kiểm tra đó. Thông thường đó là các khu vực hoạt động thiết yếu hay xảy ra sai sót, tập trung nhiều nguồn lực. Trên thực tế các nhà quản lý phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí tiền bạc, nguyên vật liệu và việc kiểm tra sẽ kém hiệu quả.

5.1.5.2. Kiểm tra tại nơi xảy ra hoạt động và có kế hoạch rõ ràng

Yêu cầu này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số liệu và báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi diễn ra các hoạt động và phải được thực hiện theo một kế hoạch cụ thể, rõ ràng.

5.1.5.3. Kiểm tra cần chú trọng tới số lượng nhỏ các nguyên nhân

Yêu cầu này nêu rõ: Trong một cơ hội ngẫu nhiên nhất định, một số lượng nhỏ các nguyên nhân cũng có thể gây ra đa số các kết quả. Đây là một yêu cầu rất quan trọng tạo cơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt động thiết yếu, các điểm kiểm tra thiết yếu. Yêu cầu này cũng đòi hỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân gây nên những sai lệch của hoạt động so với kế hoạch để có thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả

5.1.5.4. Bản thân người thực hiện hoạt động phải tự kiểm tra

Yêu cầu này đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra mình là tốt nhất. Khả năng tự kiểm tra để tự hoàn thiện thể hiện trình độ phát triển cao của một hệ thống.

5.1.5.5. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

5.1.5.6. Kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị

Kiểm tra nhằm giúp nhà quản lý nắm được những gì đang xảy ra, cho nên những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản lý thông hiểu. Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản lý không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn tác dụng.

5.1.5.7. Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không, không thể là sự phán đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn

5.1.5.8. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với nền văn hoá của tổ chức

Để việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hoá của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị trong tổ chức có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân vien làm việc tự giác, luôn sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm thì việc kiểm tra hoạt động của cấp dưới và nhân viên không nên thực hiện quá thường xuyên. Ngược lại, nếu nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

5.1.5.9. Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm

Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó. Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực hành. Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng.

5.1.5.10. Kiểm tra phải đưa đến hành động

Dựa vào kết quả kiểm tra nhà quản lý phải hành động. Có thể đó là sắp xếp lại tổ chức, điều chỉnh lại kế hoạch, cắt giảm chi tiêu, đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo.

Nếu nhận ra sai lệch so với kế hoạch đặt ra mà không điều chỉnh, thì việc kiểm tra mất tác dụng, ý nghĩa.

5.1.5.11. Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng

Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu quả thiết thực thì cần tiến hành đồng bộ ở nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp với nhau. Các phương pháp kiểm tra, hình thức kiểm tra cũng phải được áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với từng đối tượng, quy mô, mục đích của kiểm tra.

5.2. Quá trình kiểm tra

Quá trình kiểm tra được phản ánh qua định nghĩa của Robert J.Mockless: "Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu".

Qua định nghĩa trên, ta thấy quá trình kiểm tra gồm 3 giai đoạn:

Có

Không

Sơ đồ 5.3: Tiến trình kiểm tra

5.2.1. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra

 Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra:

Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.

Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp, các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng. Chính vì vậy, để tạo ra hiệu quả cho kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu.

Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng.

 Các dạng tiêu chuẩn của kiểm tra:

- Các tiêu chuẩn định tính (không thể hiện bằng các con số cụ thể) và định lượng (có thể biểu diễn bằng con số).

- Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. Mục tiêu là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch; là căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể, các phân hệ và cá nhân. Các mục tiêu cần cố gắng thể hiện dưới dạng định lượng, bằng những chỉ tiêu cụ thể.

- Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Đây là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu

- Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ

- Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm

- Các tiêu chuẩn về vốn: Đây là những chỉ tiêu đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong các doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu tư, tỷ lệ giữa các khoản nợ hiện có với tài sản hiện có...

- Các tiêu chuẩn thu nhập: Như khoản thu nhập trên một km xe khách chở khách, số tiền thu được trên một tấn hàng bán được...

Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu:

- Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra

- Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết

- Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ

- Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp.

 Lựa chọn phương pháp kiểm tra:

Trên thực tế có nhiều phương pháp kiểm tra khác nhau như: Kiểm tra toàn bộ, kiểm tra chọn mẫu, kiểm tra bằng thiết bị, kiểm tra bằng trực quan... Mỗi phương pháp kiểm tra đều có tính hai mặt, bên cạnh những ưu điểm, còn có những nhược điểm. Chính vì vậy, cần phải lựa chọn phương pháp kiểm tra một cách chính xác và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể

5.2.2. Đo lường và đối chiếu với tiêu chuẩn

Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, việc đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể đưa ra các tiêu chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường

 Đo lường sự thực hiện:

Việc đo lường kết quả thực hiện kế hoạch trên thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả

- Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định

- Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường. Muỗn vậy, phải xác định rõ trách nhiệm, thái độ của các cấp quản trị, không được thành kiến, độc đoán, tránh buộc tội, bất công, tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở

- Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân, bộ phận. Thông qua kiểm tra, quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấp quản trị viên cấp dưới. Đồng thời, đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của mình, nhận thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời.

Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất lớn đó là:

- Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, kết quả của từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời

- Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý.

- Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ

 Đánh giá, đối chiếu với tiêu chuẩn:

Đánh giá là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Ngược lại, nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh. Khi đó, người ta tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh có hiệu quả.

Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo sự thực hiện

5.2.3. Tiến hành điều chỉnh các sai lệch hoặc các tiêu chuẩn

Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động

Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên, chúng ta sẽ xác định được cần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn.

Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách thức...

Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu:

- Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần

- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu

- Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh

- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ

- Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý

Một cách thể hiện khác, quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với "đầu vào" là kết quả thực tế đã đạt và "đầu ra" là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh.

Sơ đồ 5.4. Các bước kiểm tra

Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đã thực hiện; mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra đầu vào), kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả). Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu, dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập; qua đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện.

Sơ đồ 5.5: Chu trình kiểm tra

Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề:

- uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao.

- Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài.

- Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh).

5.3. Các hình thức và kỹ thuật kiểm tra

5.3.1. Các hình thức kiểm tra

Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo tần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.

 Các hình thức kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động:

Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là:

- Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và đến nơi quy định.

- Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách được hình thành từ chức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.

- Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động

 Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra:

Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là:

- Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp một cách tổng thể

- Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của doanh nghiệp

- Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp

 Theo tần suất của các cuộc kiểm tra:

Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là:

- Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn

- Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị

- Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp, mọi đối tượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra

 Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra:

- Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản lý

- Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thức kỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao.

5.3.2. Các kỹ thuật kiểm tra

Các kỹ thuật kiểm tra là những công cụ, phương tiện để tiến hành công tác kiểm tra. Theo thời gian, với sự tiến bộ của khoa học quản trị và công nghệ tin học, hàng loạt các công cụ, phương tiện hiện đại đã ra đời đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu quả của kiểm tra trong quản trị kinh doanh.

5.3.2.1. Các công cụ kiểm tra truyền thống

 Các dữ liệu thống kê

Các dữ liệu thống kê dù mang tính lịch sử hay dự đoán đều rất quan trọng đối với công tác kiểm tra. Chúng phản ánh rõ ràng kết quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnh vực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lỗ, lãi, doanh số, giá cao, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu tư, năng suất,tình hình sản xuất sản phẩm v.v...). Hơn thế nữa, các dữ liệu thống kê qua phân tích sẽ cho thấy xu thế vận động của các sự vật, hiện tượng và do đó là công cụ hữu hiệu cho kiểm tra dự báo.

Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng (như biểu, bảng). Muốn cho các dữ liệu trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng được thể hiện trên các biểu đồ cũng cần sáng tỏ được những vấn đề nhất định. Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm3% hay 5% chi phí so với kế hoạch có ý nghĩa gì ? Sự sai lệch đó nghiêm trọng tới mức nào? Điều gì có thể xảy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm? v.v...

Có bảy dạng biểu đồ được sử dụng rộng rãi trong kiểm tra:

- Biểu đồ nhân quả: Thường được dùng để minh hoạ các nguyên nhân của một vấn đề nhất định và nhóm chúng lại theo cấp loại.

- Lưu đồ (hay biểu đồ dòng quá trình): Là sự trình bày bằng hình ảnh các bước trong một quá trình.

- Biểu đồ Pareto: Được sử dụng theo tập hợp dữ liệu để phân cấp các nguyên nhân sao cho có thể chỉ ra được các mức độ ưu tiên. ứng dụng của chúng tạo ra quy tắc 80 - 20, trong đó chỉ ra rằng 80% vấn đề xuất phát từ 20% các nguyên nhân.

- Biểu đồ khuynh hướng: Cho thấy sự biến thiên của kết quả hoạt động trong một giai đoạn.

- Biểu đồ phân bố: Dùng để đo tần số xuất hiện một vấn đề nào đó, ví dụ như một đoàn tàu hoả khởi hành trễ mười phút bao nhiêu lần so với trễ năm phút, hay sáu phút.

- Biểu đồ phân tán: Minh hoạ mối quan hệ giữa hai biến số, như chiều cao và trọng lượng. Khi một biến gia tăng thì biến kia sẽ bị ảnh hưởng ra sao.

- Biểu đồ kiểm tra: Là công cụ tiên tiến nhất trong bảy loại, được dùng để phản ánh sự biến đổi trong hệ thống. Chúng là các biểu đồ khuynh hướng với các giới hạn trên và dưới được xác định theo thống kê. Chừng nào các biến số của quá trình rơi vào bên trong giới hạn, hệ thống được coi là "nằm" trong tầm kiểm soát.

Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê, nhưng một trong những dữ liệu thống kê quan trọng nhất được cung cấp thông qua các báo cáo kế toán tài chính.

 Các bản báo cáo kế toán tài chính

Báo cáo tài chính là những bản phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài chính như tài sản, công nợ cũng như kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp.

Các báo cáo tài chính được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản phẩm và dịch vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp, nó là công cụ để giám sát ba điều kiện tài chính chủ yếu của doanh nghiệp là:

- Khả năng thanh toán của doanh nghiệp

- Điều kiện tài chính chung của doanh nghiệp (cân bằng giữa các khoản nợ và có)

- Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

Tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp, các báo cáo tài chính có thể được lập cho hàng năm, hàng quý, hàng tháng.

 Ngân quỹ

Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và được sử dụng rộng rãi nhất.

Những điều kiện để kiểm tra ngân quỹ có hiệu quả là:

- Việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm đặc biệt của cả những nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những quản trị viên cấp dưới.

- Phải xác định được những tiêu chuẩn hợp lý để dựa vào đó, các chương trình và công việc có thể chuyển thành nhu cầu về lao động, chi phí hoạt động, chi phí về vốn, về thời gian, không gian và các nguồn lực khác.

- Có được một hệ thống thông tin phản hồi có hiệu quả để biết được các ngân quỹ đang và sẽ được thực hiện như thế nào.

 Các báo cáo và phân tích chuyên môn

Các bản báo cáo và phân tích chuyên môn thường được sử dụng trong phạm vi các vấn đề riêng lẻ có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp. Nhờ các bản báo cáo và phân tích chuyên môn mà các nhà quản trị có thể phát hiện được nguyên nhân sâu xa của những sai lệch mà không một bản báo cáo thống kê nào có thể phản ánh đầy đủ, và dự báo được những vấn đề cần giải quyết, những cơ hội cần phải tận dụng.

5.3.2.2. Các công cụ kiểm tra hiện đại

 Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (Program Evaluation and Review Technique - PERT)

Dạng đầu tiên của phương pháp này là các hệ thống biểu đồ được đưa ra bởi Herry Gantt từ đầu thế kỷ XX và được coi là một cuộc cách mạng trong quản lý. Ngày nay PERT không còn chỉ áp dụng trong văn phòng của các dự án chuyên môn của Hải quân Mỹ mà đã trở thành công cụ chính trong việc lập kế hoạch và kiểm tra trong mọi hệ thống từ các doanh nghiệp đến các cơ quan quản lý nhà nước. Theo phương pháp này mỗi công việc cần một nút và được trình bày dưới dạng một biểu đồ thể hiện tính liên tục các mối liên hệ của những công việc và những điều kiện để hoàn thành một công việc đó.

 Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu (Program planning and budgeting - PPB)

Đây là một phương pháp tiếp cận mới đối với việc lập ngân quỹ. Ban đầu phương pháp này được dùng trong hoạt động lập kế hoạch và kiểm tra của các cơ quan quản lý nhà nước nhưng hiện nay đã phổ cập rộng rãi trong mọi tổ chức. Theo phương pháp này, người ta gắn việc lập ngân quỹ với việc hoàn thành một chương trình mục tiêu nào đó

 Các công cụ và phương tiện kiểm tra

- Điện thoại, máy fax, máy vi tính, hệ thống vô tuyến điện

- Các thiết bị dụng cụ theo dõi đo lường chính xác, các thiết bị kiểm tra tâm lý,...

Tóm tắt lý thuyết

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

 Kiểm tra là chức năng cuối cùng của quản lý, song không phải là công đoạn cuối cùng, nó được thực hiện trong suốt quá trình kinh doanh (đối với từng việc, từng công đoạn sản xuất - dịch vụ và kết quả cuối cùng của cả chu kỳ kinh doanh). Đây là khâu then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý và là cơ sở để đánh giá kết quả, hiệu quả kinh doanh; là cơ sở để nhìn nhận lại, tổng kết kinh nghiệm, hoàn thiện công việc thuộc các chức năng quản trị.

 Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính:

o Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu hoạt động

o Đo các kết quả thực tế xảy ra

o So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc với các chỉ tiêu

o Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch

 Có các dạng kiểm tra:

o Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu ra;

o Kiểm tra chủ động

o Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác suất

o Kiểm tra về tài chính

o Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất

o Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả

o Kiểm tra trực tiếp

Câu hỏi ôn tập

1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh?

2. Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của kiểm tra?

3. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho một lĩnh vực mà bạn quan tâm?

4. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự thăng tiến của bạn trong quá trình công tác của mình.

5. Các công cụ kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh?

6. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp? Điều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không?

Nghiên cứu tình huống

Tình huống 1: mười cách kiểm soát liên doanh của công ty mỹ

Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lỏng, nhất là kiểm soát các liên doanh. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50 / 50 như sau:

1. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu - tuy chia lợi nhuận bằng nhau, nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ.

2. Sắp xếp một thoả thuận 49 - 49, còn 2% đặt trong tay của một bên thứ ba là bên thân với Mỹ.

3. Quy định trong điều lệ phụ thuộc, phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc trong ban lãnh đạo.

4. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng, các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc.

5. Có quy định phụ quy định rằng, nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi hai bên bằng nhau, thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn.

6. Sắp xếp một thoả thuận 50 -50 nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ.

7. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh sản xuất ra, được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất.

8. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa phương để đổi lấy 51% công ty bán hàng.

9. Thoả mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương, bằng cách dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền lợi gì trong ban giám đốc.

10. Tuy nhiên, tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một số lượng lớn các cổ đông. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ân Độ và Kaiser ở Brazil, có hàng nghìn các cổ đông như địa phương.

Câu hỏi thảo luận:

1. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50 / 50 chưa?

2. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy?

3. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa các đối tác không? Vì sao?

Tình huống 2:

Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất của tập đoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm của nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên lửa của Mỹ. Sau khi chuyển gia đình từ California tới Carbondale, ông Bill Blance tổ chức cuộc họp với toàn nhà máy. Ông nhận được một tin không hay, một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàng quen trả lại. Thật lạ là toàn bộ cán bộ, công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. Theo họ "đây là chuyện của quá khứ".

Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quả kiểm tra khách hàng. Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp " nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại được đưa đi tiêu thụ? Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề này? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy như thế nào? Nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh. Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau "chúng tôi không biết". Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn, ông Don Billiga, rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Và ông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc.

Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn đề này. Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì ông chuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã gần như không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. Nhưng để cho ra được một lô hàng mới từ khâu trộn - sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. Vì vậy, nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ ba tháng liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong vòng ba tháng này. Sau khi phê bình nhân viên, ông Bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan "chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày. Như vậy, chúng tôi mất khoảng 500.000 USD trước thuế trong vòng ba tháng tới. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng. Nghiêm trọng hơn, chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu. Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất, theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Mỗi một công việc trong quá trình làm đều có hai người quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện theo quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau nữa ông tìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trong quá trình kiểm tra, kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo.

Câu hỏi thảo luận:

1. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng của nhà máy phát gas.

2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi chuyển cho khách hàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh này?

3. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng để phát hiện vấn đề chất lượng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này?

4. Chương trình kiểm tra, kiểm soát chất lượng nên được thực hiện như thế nào để tránh được mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy?

Tình huống 3:

Công ty TNHH Q & T kinh doanh thiết bị điện. Hai sáng lập viên của công ty đều là người trong gia đình. Trong vài năm đầu, hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanh thương mại, sau đó công ty tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực thiết bị điện và dự kiến tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực xây lắp điện. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của công ty không phải lúc nào cũng tốt và thậm chí trong hai năm vừa qua đã bị thua lỗ do doanh thu quá thấp.

Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm 4 bộ phận: Kế toán, kinh doanh, hành chính và một xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. Ban giám đốc và các trưởng phòng đều do các thành viên trong gia đình nắm giữ. Tuy nhiên, trong ban giám đốc không có ai tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh. Yêu cầu đối với các nhân viên là phải làm việc được ngay vì công ty không thể tổ chức các lớp đào tạo. Khi đã tuyển vào công ty, chỉ có một số nhân viên quản trị và văn phòng mới được ký hợp đồng dài hạn (1 năm trở lên), còn lại đều ký hợp đồng 6 tháng và 3 tháng. Trừ công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất, công việc trong các bộ phận còn lại không có sự phân biệt rõ ràng, một nhân viên kế toán phải thực hiện công việc của cả bộ phận kinh doanh và hành chính.

Hệ thống trả lương của công ty chỉ có sự phân biệt giữa bộ phận sản xuất và bộ phận văn phòng (bao gồm kinh doanh, kế toán và hành chính). Đối với công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất, tiền lương được trả theo sản phẩm [tiền lương thực tế = (lương cơ bản / định mức sản lượng) x sản lượng thực tế]. Đối với nhân viên văn phòng, họ đều được hưởng mức lương như nhau, tiền lương hàng tháng được tính dựa trên số ngày làm việc thực tế và mức lương cơ bản. Công ty không có chế độ trả lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên hành chính khi được huy động làm việc khác. Công ty cũng không đặt ra hệ thống bậc lương để trả cho các công việc khác nhau và thâm niên làm việc khác nhau. Trên thực tế, việc tăng lương cho nhân viên được xem xét hai năm một lần do giám đốc quyết định sau khi đã tham khảo ý kiến của các trưởng phòng. Tuy nhiên, cũng rất ít người được tăng lương vì hầu hết nhân viên chỉ làm việc được khoảng 1 năm là họ chuyển công ty khác. Trong trường hợp phải tăng lương cho nhân viên thì giám đốc quyết định một mức lương mà ông cho là hợp lý. Ngoài tiền lương, người lao động còn được nhận tiền thưởng vào cuối năm và tiền trả thêm vào ngày 2/ 9 và tết nguyên đán. Tiền thưởng được xác định dựa trên kết quả kinh doanh của cả năm và được chia bình quân cho tất cả nhân viên. Nếu nhân viên nào vi phạm kỷ luật hoặc không hoàn thành công việc được giao thì không được nhận tiền thưởng hoặc ít hơn tuỳ theo mức độ vi phạm. Nếu trong năm mà công ty hoạt động không có lãi thì nhân viên không có tiền thưởng.

Phó phòng kinh doanh đã xin nghỉ việc sau một năm làm việc ở Q & T cho biết: "tôi không có cơ hội để làm việc hết khả năng của mình. Tất cả mọi việc đều do giám đốc và trưởng phòng quyết định...tôi không nhìn thấy tương lai nghề nghiệp ở Q & T. Tôi không thể biết được tiền lương cũng như công việc của tôi ở Q & T trong năm tới sẽ như thế nào". Những nhân viên đang làm việc thì than phiền rằng họ phải thực hiện nhiều công việc không liên quan đến công việc chính và tiền lương trả cho họ quá thấp và không công bằng.

Trước khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới, ban giám đốc công ty đã đánh giá lại hoạt động của công ty và đã quyết định mời chuyên gia tư vấn đến giúp đỡ. Giám đốc yêu cầu chuyên gia tư vấn thực hiện một số công việc sau:

1. Lập một báo cáo đánh giá về hoạt động quản lý nhân sự hiện tại của công ty TNHH Q & T.

2. Đưa ra những phương án để giúp ban giám đốc công ty có thể duy trì và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn.

Nếu bạn là chuyên gia tư vấn được mời đến Q & T bạn sẽ thực hiện yêu cầu của ban giám đốc như thế nào?

Tài liệu tham khảo

1. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội, 1993

2. Những vấn đề quản lý kinh tế ở Việt nam. Học viện chính trị quốc gia Hà nội, 1993

3. Tâm lý học xã hội với quản lý doanh nghiệp. Đỗ Long - Vũ Dũng. Nhà xuất bản khoa học xã hội, Hà nội, 1995.

4. Nguyễn Hải Sản: Quản trị học. NXB Thống kê, 1998

5. Lê Đình Viện (dịch và biên soạn): Quản trị xí nghiệp hiện đại, NXB trẻ 1994