V. QUYẾT ĐỊNH VỀ BAO BÌ VÀ GẮN NHÃN HIỆU
1. Quyết định về tạo bao bì
Rất nhiều sản phẩm phải được đóng gói trước khi đưa vào thị trường. Bao bì
có thể có vai trò nhỏ đối với những mặt hàng kim loại rẻ tiền, hoặc có vai trò rất lớn
như đối với hàng mỹ phẩm. MôÜt số loại bao bì, như chai Coca -Cola và thùng
chứa L’eggs đã nổi tiếng khắp thế giới. Nhiều người làm marketing đã gọi bao bì là
chữ
P thứ năm - Package, đứng cùng với Price (giá cả), Product (sản phẩm), Place
(phân phối), Promotion (quảng cáo). Tuy nhiên, hầu hết những người làm
marketing đều coi bao bì là một yếu tố của chiến lược sản phẩm .
Việc tạo bao bì (packaging) là những hoạt động nhằm vẽ kiểu và sản xuất
hộp đựng hay giấy gói cho một sản phẩm. Hộp đựng hay giấy gói này được gọi là
bao bì. Bao bì có thể gồm hai hoặc ba lớp chất liệu. Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp
chứa sản phẩm. Ví dụ chai nhựa đựng nước uống tinh khiết La Vie, hay lọ đựng
nước hoa Chanel số 5. Bao bì lớp thứ hai là vật liệu bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bị
bỏ đi khi ta sắp dùng sản phẩm đó. Hộp giấy đựng lọ nước hoa nói trên là bao bì lớp
thứ hai, nó vừa có tác dụng bảo vệ bổ sung vừa là chổ để quảng cáo thêm. Bao bì
vận chuyển là lớp thứ ba, cần thiết cho việc lưu kho, nhận dạng và vận chuyển sản
phẩm. Hộp carton đựng 24 chai nước La Vie, hay hộp giấy chứa 6 lọ nước hoa nói
trên là bao bì vận chuyển. Phía ngoài bao bì có in nhãn hiệu và những chi tiết nằm
trên hoặc cùng với bao bì để mô tả sản phẩm.
Trước
đây việc tạo bao bì thường
được coi như yếu tố marketing thứ yếu.
Những quyết đinh về bao bì chủ yếu dựa trên chi phí và những cân nhắc trong sản
xuất, vai trò đầu tiên của bao bì là chứa đựng và bảo vệ sản phẩm. Thời gian gần
đây, nhiều yếu tố khác nhau đã góp phần làm tăng việc sử dụng bao bì như một
công cụ marketing quan trọng. Những yếu tố đó là :
Triển khai một bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm đòi hỏi nhiều quyết định.
Công việc thứ nhất là xây dựng khái niệm về bao bì. Khái niệm về bao bì là việc
định nghĩa bao bì đó phải là gì hay làm được gì cho sản phẩm. Chẳng hạn nhiệm vụ
chủ yếu của bao bì phải là bảo vệ sản phẩm, giới thiệu một kiểu phân phối mới, gợi
ra những phẩm chất của sản phẩm của doanh nghiệp, giúp cho người tiêu dùng dễ
nhận biết sản phẩm và nhãn hiệu, tạo ra cho họ sự tin tưởng và an tâm khi lựa chọn
sản phẩm và nhãn hiệu của doanh nghiệp.
Phải quyết định về những yếu tố đặc biệt của bao bì như kích cở, hình dạng,
chất liệu, màu sắc, kiểu chữ và dấu hiệu. Những yếu tố này phải hài hòa để làm nổi
bật giá trị bổ sung của sản phẩm cho khách hàng nhận thấy và hổ trợ cho việc định
vị sản phẩm và chiến lược marketing. Bao bì phải phù hợp với việc quảng cáo, định
giá, phân phối và các chiến lược marketing khác.
Sau khi chọn và tung ra bao bì mới, doanh nghiệp phải đều đặn đánh giá lại để
xem nó còn có hiệu quả về mặt thu hút sự ưa thích của khách hàng và đạt được
những tiến bộ kỹ thuật không...Trước
đây, một mẫu bao bì có thể
đứng vững
khoảng mười lăm năm rồi mới cần cải tiến. Trong môi trường thay đổi rất nhanh
chóng ngày nay, đa số các doanh nghiệp phải xét lại bao bì của mình sau hai hoặc
ba năm.
Chi phí vẫn là chi tiết quan trọng phải cân nhắc sau vấn đề lập bao bì. Triển
khai bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm mới, hay hoàn thiện một mẫu bao bì mới
hoặc đổi sang một mẫu bao bì mới có thể tốn kém chi phí và phải mất rất nhiều thời
gian. Những người làm marketing phải cân nhắc chi phí bao bì này so với những
cảm nhận của khách hàng về các giá trị tăng thêm do bao bì đem lại và so với vai
trò của bao bì trong việc hổ trợ để đạt những mục tiêu marketing. Khi đưa ra những
quyết định về bao bì, doanh nghiệp cũng phải chú ý đến mức quan tâm ngày càng
tăng của xã hội về bao bì, và có những quyết định đáp ứng được những quan tâm
của xã hội cũng như của cáckhách hàng và các mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Quyết đinh về gắn nhãn hiệu
Người bán cũng phải vẽ kiểu cho nhãn dán ngoài sản phẩm, nó có thể chỉ là
một tờ giấy gắn vào sản phẩm hay một hình vẽ cẩn thận là một phần của bao bì.
Nhãn ngoài có thể chỉ mang tên nhãn hiệu hay kèm thêm nhiều thông tin hơn. Cho
dù người bán thích kiểu nhãn hiệu
đơn giản, nhưng luật pháp có thể yêu cầu có
thông tin thêm vào đó.
Nhãn ngoài giữ một số vai trò nhất định,và người bán phải quyết định nên sử
dụng vai trò nào của nó là chính yếu. Ở mức độ thấp nhất, nhãn ngoài dùng để xác
định sản phẩm hay nhãn hiệu. Nhãn hiệu cũng có thể định hạng của sản phẩm, như
dấu đóng trên vỏ hộp hay trên nhãn xếp hạng A,B và C.
Nhãn hiệu còn có thể cho biết một số thông tin về sản phẩm: ai sản xuất, sản
xuất ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào và sử dụng sao cho an toàn.
Sau cùng, nhãn hiệu có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn của
nó. Một số tác giả đã phân biệt thành nhãn xác định, nhãn xếp hạng, nhãn mô tả và
nhãn quảng cáo.
VI. QUYẾT ĐỊNH VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Dịch vụ cho khách hàng cũng là một yếu tố trong chiến lược sản phẩm. Một
mặt hàng của doanh nghiệp đưa ra thị trường thường kèm theo một số dịch vụ. Hệ
thống dịch vụ có thể là một phần quan trọng hay thứ yếu trong toàn bộ hàng hóa
của doanh nghiệp.
1. Khái niệm về dịch vụ
Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên (người bán) có thể cung
cấp cho bên kia (người mua) và chủ yếu là vô hình không mang tính sở hữu. Dịch
vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất.
Trong thực tế, sản phẩm chào bán của một doanh nghiệp có thể trải rộng từ
một mặt hàng thuần túy cho đến một dịch vụ thuần túy.
Với mặt hàng cụ thể thuần túy như xà phòng, kem đánh răng hay muối ăn, thì
không cần có dịch vụ đi kèm.
Một mặt hàng cụ thể kèm dịch vụ là mặt hàng cộng thêm một hay nhiều dịch
vụ để tăng khả năng thu hút khách mua, nhất là đối với các sản phẩm hữu hình có
công nghệ chế tạo và sử dụng phức tạp. Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi bán xe hơi kèm
theo dịch vụ bảo hành, chỉ dẫn sử dụng và bảo trì, giao hàng theo ý khách mua ,...
Các dịch vụ này có thể do nhà sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian
chuyên kinh doanh dịch vụ đó.
Một mặt hàng gồm một dịch vụ chính kèm theo những mặt hàng và dịch vụ
nhỏ hơn. Ví dụ, khách đi máy bay là mua một dịch vụ chuyên chở. Nhưng chuyến
đi còn bao hàm một số món hàng cụ thể, như thức ăn, đồ uống và một tạp chí của
hãng hàng không.
Sau cùng một mặt hàng có thể là một dịch vụ thuần túy.
Ví dụ
một cuộc tâm
lý trị liệu hay uốn tóc. Nhà tâm lý trị liệu chỉ cung cấp một dịch vụ đơn thuần,và
những thứ cụ thể duy nhất là phòng mạch hay một cái máy xoa bóp.
Như vậy sản phẩm của một doanh nghiệp có thể là mặt hàng cụ thể hay dịch
vụ, có thể có cả những dịch vụ bổ sung. Người làm marketing phải đưa ra rất nhiều
quyết đinh về các dịch vụ cho khách hàng: Những dịch vụ nào cần đưa vào phối
thức dịch vụ (services-mix) cho khách hàng ? Dịch
vụ
đó
sẽ
ở cấp
độ nào ? Dịch
vụ đó sẽ được cung cấp dưới hình thức nào ? Dịch
vụ
đó do ai cung cấp ?
2. Những đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khác với sản phẩm hữu hình khác, như tính
vô hình, tính không thể tách rời khỏi nguồn gốc, tính không ổn định về chất lượng,
tính không lưu giữ được.
Trong hầu hết các ngành kỷ nghệ sản xuất, sản phẩm được bao gói và chuyên
chở qua các trung gian, các đại lý, đến những người bán buôn, các cửa hàng bán lẻ
rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đối với dịch vụ, người tiêu dùng có thể phải
đến nơi mà ở đó dịch vụ được “ tạo ra”. Nghĩa là, dịch vụ được bán hay cung cấp
cho khách hàng trước khi họ cảm nhận được lợi ích thực sự của nó. Chính điều này
làm cho khách hàng cảm thấy liều lĩnh khi mua những dịch vụ, do vậy để mua một
dịch vụ hay một sản phẩm kèm theo dịch vụ, khách hàng phải được thông tin đầy
đủ những gì mà họ sẽ có trong toàn bộ các giai đoạn của quá trình mua và sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ. Vì thế, việc tuyên truyền, quảng cáo đóng vai trò rất quan
trọng để câu dẫn khách hàng đến quyết định mua một dịch vụ.
Dịch vụ về cơ bản là không cụ thể ,do vậy nó rất dễ bắt chước. Điều này làm
cho việc cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và đó cũng chính là thách thức chủ yếu của
marketing dịch vụ.
Một dịch vụ có thể do nhiều tổ chức cung ứng, do đó các giải pháp marketing
- mix
cũng chịu tác động bởi các chính sách của các tổ chức mà doanh nghiệp sản
xuất liên kết để cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Một đặc trưng rất cơ bản của dịch vụ là tính không tách rời được. Trong đa số
các trường hợp, dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng đồng thời, và chỉ được hoàn
thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng của khách hàng. Nếu chưa có khách hàng,
chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ.
Do dịch vụ được thực hiện bởi những người cung cấp khác nhau, ở những thời
gian và địa điểm khác nhau và có cả sự can thiệp của khách hàng trong quá trình tạo
ra dịch vụ đã tạo ra tính không ổn định của dịch vụ. Vì thế khó có thể kiểm tra trước
chất lượng dịch vụ và điều này gây khó khăn trong quản lý chất lượng của dịch vụ.
Một đặc điểm rất quan trọng nữa là phối thức dịch vụ (services-mix) có cấu
trúc phức tạp đòi hỏi tính tổng hợp và tính đồng bộ cao, là một tập hợp có kết cấu
hợp lý bao gồm nhiều dịch vụ liên quan mật thiết với nhau và tác động qua lại với
nhau,bổ sung cho nhau trong quá trình tạo ra lợi ích cho khách hàng. Việc phối hợp
các dịch vụ này với nhau ở những mức độ và kết cấu khác nhau sẽ hình thành nên
những phối thức dịch vụ khác nhau. Vấn đề là mỗi doanh nghiệp cần phải biết khéo
léo kết hợp các loại dịch vụ khác nhau đó để tạo ra cho mình một tập hợp dịch vụ
tương đối hoàn chỉnh phù hợp với những thế mạnh của mình, đồng thời đáp ứng tốt
nhất nhu cầu có tính đặc thù của từng thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa
chọn. Mặt khác, do thị trường luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết thế một
cấu trúc dịch vụ sao cho có thể điều chỉnh linh hoạt theo sự thay đổi nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng để tránh lãng phí vì chi phí thiết kế dịch vụ mới thường rất tốn
kém.
3. Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm
Trong các ngành sản xuất sản phẩm vật chất, có nhiều doanh nghiệp muốn chủ
động cung ứng các dịch vụ cho khách hàng của mình. Như các nhà sản xuất trang
thiết bị, máy văn phòng, máy tính, ... đều phải đảm bảo dịch vụ hỗ trợ sản phẩm cho
người mua. Ngay cả khi sản phẩm của họ thực sự tốt, nhưng nếu họ làm dịch vụ hỗ
trợ cho sản phẩm đó không tốt, thì vẫn khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Còn nếu
doanh nghiệp đảm bảo tốt dịch vụ hỗ trợ sản phẩm thì có thể kiếm được nhiều lợi
nhuận.
Các doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của khách hàng một cách thận trọng khi
thiết kế sản phẩm cũng như hệ thống dịch vụ hỗ trợ sản phẩm. Khách hàng thường
quan tâm đến ba yếu tố: Thứ nhất, tần suất hỏng hóc, tức là số lần sản phẩm bị hỏng
hóc trong một thời gian nhất định. Đó là số đo mức độ tin cậy của sản phẩm . Thứ
hai là thời gian ngừng việc. Thời gian ngừng việc càng lâu thì chi phí của người sử
dụng càng cao. Thứ ba là chi phí bảo trì và sửa chữa quá cao có thể làm tăng chi phí
sử dụng sản phẩm. Một người mua khôn ngoan sẽ xem xét tất cả các yếu tố đó khi
lựa chọn người bán và sản phẩm của họ. Người mua sẽ ước tính giá trọn đời dự kiến
của sản phẩm đó. Giá trọn đời dự kiến của một sản phẩm là giá mua cộng với chi
phí bảo trì và sửa chữa đã chiết khấu trừ đi giá trị tận dụng đã chiết khấu. Như vậy,
tầm quan trọng của độ tin cậy của sản phẩm, độ tin cậy của dịch vụ và việc bảo trì
sẽ tùy theo sản phẩm khác nhau và người sử dụng sản phẩm đó.
Ngoài ra, người sản xuất phải tìm hiểu xem khách hàng coi trọng dịch vụ nào
nhâït và tầm quan trọng tương đối của các dịch vụ đó. Đối với với những thiết bị
đắt tiền, người sản xuất còn phải đảm bảo cả những dịch vụ hỗ trợ như lắp đặt thiết
bị, huấn luyện người sử dụng, các dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ. Cấc doanh
nghiệp cần lên kế hoậch chung về thiết kế sản phẩm và những quyết định về danh
mục dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng.
Người bán phải đảm bảo trách nhiệm pháp lý thực hiện những mong đợi của
khách hàng bằng cách đưa cho người mua phiếu bảo hành với hàm ý rằng người
bán chịu trách nhiệm thực hiện việc bảo hành sản phẩm cho khách hàng một cách
đương nhiên theo công năng của sản phẩm như sử dụng được, an toàn và sẽ có tuổi
thọ hợp lý, hay đảm bảo với khách hàng tính phù hợp của sản phẩm với một mục
đích sử dụng nhất định. Nhiều doanh nghiệp còn đảm bảo cả điều kiện có thể trả lại
sản phẩm, nếu những lợi ích mà sản phẩm đem lại không làm khách hàng thỏa mãn.
Việc đảm bảo trả lại sản phẩm là một công cụ quan trọng nhằm tiêu thụ sản phẩm.
Khi quyết định đưa ra những đảm bảo đặc biệt, với tính cách là một công cụ
marketing, doanh nghiệp phải cân nhắc giải quyết một số vấn đề: sự đảm bảo đó
phải làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh;
sự đảm bảo phải có sức thuyết phục và hấp dẫn; sự đảm bảo phải khẳng định rõ
ràng cách thức giải quyết những trục trặc có thể xẩy ra như sửa chữa, thay thế, đổi
lại hay hoàn lại tiền cho khách hàng.
Cuối cùng, nhà sản xuất phải quyết định xem mình muốn đảm bảo dịch vụ sau
khi bán cho khách hàng như thế nào, trong đó có dịch vụ bảo trì và sửa chữa, dịch
vụ huấn luyện người sử dụng,... Họ có bốn cách để lựa chọn:
- Người sản xuất có thể cung ứng những dịch vụ này thông qua một bộ phận
phục vụ khách hàng của mình. Lý do của việc lựa chọn này có thể là do người sản
xuất muốn theo dõi những vấn đề nẩy sinh trong qúa trình sử dụng những thiết bị
do mình sản xuất, hay cho rằng việc huấn luyện cho những người khác vừa tốn kém
vừa mất thời gian, hoặc nữa họ cảm thấy rằng có thể kiếm lời nhiều hơn nếu tự
mình kinh doanh phụ tùng thay thế và dịch vụ cho khách hàng. Trong trường hợp
thứ ba này, người sản xuất sẽ định giá bán thiết bị thấp, để rồi bù lại sẽ tính giá cao
cho các phụ tùng thay thế và dịch vụ. Việc này không phải bao giờ cũng thành
công, vì ngay cả khi họ là người duy nhất cung cấp phụ tùng thay thế cho thiết bị
của mình thì vẫn có khả năng xuất hiện những đối thủ cạnh tranh sản xuất những
phụ tùng thay thế cùng loại hay tương tự rồi bán chúng cho khách hàng hay những
người trung gian với giá thấp hơn.
- Người sản xuất có thể thỏa thuận với các trung gian phân phối và các đại lý
được
ủy quyền
để họ cung
ứng những dịch vụ này. Người sản xuất sẽ kiếm lời
trong việc cung cấp phụ tùng thay thế và dành việc kinh doanh dịch vụ cho các
trung gian phân phối và đại lý vì họ gần với khách hàng hơn, hoạt động ở nhiều nơi
hơn và có thể cung ứng dịch vụ nhanh hơn.
- Người sản xuất có thể để cho các doanh nghiệp chuyên cung ứng dịch vụ
độc lập đảm nhận những dịch vụ sau khi bán hàng. Để thành công trong việc phục
vụ khách hàng, những người cung ứng dịch vụ độc lập thường lấy giá thấp hơn và
cố gắng phục vụ nhanh hơn những người sản xuất và đại lý được ủy quyền.
- Người sản xuất có thể để cho khách hàng tự phục vụ những thiết bị của họ
sau khi mua và trong suốt quá trình sử dụng những thiết bị đó. Những khách hàng
lớn cần qui mô phục vụ lớn có thể cho rằng nếu họ có lực lượng dịch vụ riêng thì
việc phục vụ sẽ chủ
động,
đáp
ứng yêu cầu nhanh hơn và ít tốn kém hơn. Họ
thường đòi hỏi các nhà sản xuất bán giá thấp hơn vì họ sẽ tự đảm nhận các dịch vụ
của mình.
4. Chiến lược marketing dịch vụ
a. Tạo ra sự khác biệt của dịch vụ
Mặc dù trong lĩnh vực dịch vụ khó tạo ra sự khác biệt hơn so với sản phẩm vật
chất do những đặc điểm có tính đặc trưng đã phân tích trên đây. Nhưng càng ngày
những người làm marketing càng nhận thức đầy đủ hơn vai trò của dịch vụ trong
chuỗi nhu cầu của khách hàng, vì thế họ đang cố gắng tạo cho các dịch vụ của mình
có những khác biệt để hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm.
Để hỗ trợ cho việc cạnh tranh về giá cả, các doanh nghiệp chú trọng đến việc
tạo ra sản phẩm hay dịch vụ khác biệt, cách giao hàng khác biệt và hình ảnh khác
biệt. Yếu tố đầu tiên là làm cho sản phẩm hay dịch vụ của mình có những nét khác
biệt so với của đối thủ cạnh trạnh. Người làm marketing tìm cách bổ sung vào phần
dịch vụ cơ bản (tức là những gì khách hàng mong đợi) những tính chất dịch vụ phụ.
Như trong ngành hàng không, trên các máy bay người ta trang bị thêm dịch vụ
chiếu phim, các chương trình ca nhạc tự chọn, các mặt hàng chào bán như nước
hoa, tặng phẩm,... Phần lớn những đổi mới về dịch vụ đều rất dễ sao chép, nên chỉ
có một số ít là tạo được lợi thế cạnh tranh trong thời gian nhất định. Ví dụ ngày nay
hầu hết các máy bay tuyến đường dài đều cung cấp dịch vụ chiếu phim, các chương
trình ca nhạc tự chọn và chào bán các mặt hàng tặng phẩm. Vì thế, các doanh
nghiệp cần tìm cách đổi mới liên tục dịch vụ và nghiên cứu đưa ra những dịch vụ
mới để thu hút và giữ chân khách hàng.
Các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt trong cung ứng dịch vụ của mình
theo ba cách là thông qua con người, môi trường vật chất và qui trình cung ứng dịch
vụ ( 3P trong marketing dịch vụ). Họ có thể tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách đào tạo
và sử dụng đội ngũ nhân viên tiếp khách giỏi và đáng tin cậy hơn so với đối thủ. Họ
có thể tạo ra môi trường vạt chất hấp dẫn hơn ở nơi cung ứng dịch vụ. Và họ cũng
có thể thiết kế một qui trình cung ứng dịch vụ tốt hơn về chất lượng, nhanh hơn về
thời gian và đa dạng hơn về khả năng lựa chọn cho khách hàng.
Các doanh nghiệp cũng có thể tạo ra sự khác biệt về hình ảnh của họ và dịch
vụ của họ trong tâm trí khách hàng thông qua các hoạt động quảng cáo và đảm bảo
chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp và các nỗ lực khác nhằm định vị trí dịch vụ trên
thị trường mục tiêu.
b. Đảm bảo chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên sự khác biệt
có ưu thế trong cạnh tranh. Vì vậy, các doanh nghiệp thường cố gắng để cung ứng
dược những dịch vụ chất lượng cao hơn các đối thủ của mình. Điều quan trọng là
đáp
ứng
được
đòi hỏi hay cao hơn những mong
đợi về chất lượng dịch vụ của
khách hàng mục tiêu. Những mong muốn của khách hàng về dịch vụ
được hình
thành từ sự hiểu biết của họ về dịch vụ đó, những kinh nghiệm của họ trong quá
khứ, những lời truyền miệng và quảng cáo của doanh nghiệp. Để đảm bảo và nâng
cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng, các nhà nghiên cứu marketing
khuyến các các doanh nghiệp nên tìm cách để rút ngắn khoảng cách giữa những
mong
đợi của khách hàng và nhận thức của ban lãnh
đạo doanh nghiệp, khoảng
cách giữa nhận thức của ban lãnh
đạo và yêu cầu cụ thể về chất lượng dịch vụ,
khoảng cách giữa yêu cầu chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện dịch vụ, khoảng
cách giữa nhận thức của khách hàng về của người cung ứng dịch vụ và dịch vụ mà
khách hàng mong đợi.
Theo các nhà nghiên cứu thì có năm yếu tố chủ yếu quyết định chất lượng
dịch vụ. Các yếu tố này được xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng đánh
giá.
1. Mức độ tin cậy. Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn
và chính xác.
2. Thái độ nhiệt tình. Sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh
chóng.
3. Sự đảm bảo. Trình độ chuyên môn, thái độ ứng xử của nhân viên và khả
năng của họ tạo nên được tín nhiệm và lòng tin ở khách hàng.
4. Sự thông cảm. Thái độ quan tâm và đồng cmr với khách hàng.
5. Yếu tố hữu hình, như các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người và
tài liệu thông tin.
Những doanh nghiệp đảm bảo dịch vụ tốt thường phải có cái nhìn chiến lược
về dịch vụ và cung ứng dịch vụ, đảm bảo về chất lượng dịch vụ, luôn đặt ra những
tiêu chuẩn cao về dịch vụ để theo đuổi, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện
dịch vụ và giaií quyết đầy đủ những khiếu nại của khách hàng cũng như thỏa mãn
lợi ích của khách hàng và nhân viên.
VII. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
1. Sản phẩm mới và các vấn đề đặt ra đối với việc phát triển sản
phẩm mới
Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ
sản xuất và cạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những
sản phẩm hiện có của mình được. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những
sản phẩm mới và hoàn thiện hơn. Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những
sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương
trình phát triển sản phẩm mới.
Doanh nghiệp có thể có được một sản phẩm mới bằng hai cách: một là thông
qua việc mua lại (asquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng
chế, hay một giấy phép để sản xuất sản phẩm của người khác. Cách thứ hai là thông
qua việc phát triển sản phẩm mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát
triển riêng của mình hay ký hợp đồng với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và
phát triển để thực hiện. Chúng ta sẽ tập trung vào việc phân tích tiến trình phát triển
sản phẩm mới.
Vậy thế nào là một sản phẩm mới ? Sản phẩm mới xem xét ở đây bao gồm sản
phẩm mới hoàn toàn, sản phẩm cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phẩm và nhãn
hiệu mới mà doanh nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát
triển của riêng mình.
Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phẩm mới đối
với doanh nghiệp và thị trường.
Sản phẩm mới
đối với thế giới, tức là những sản phẩm mới tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới.
Loại sản phẩm
mới. Những sản phẩm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập
lần đầu tiên một thị trường đã có sẵn.
Bổ sung loại sản phẩm hiện có. Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào các
loại sản phẩm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị,...).
Cải tiến sản phẩm hiện có. Những sản phẩm mới có những tính năng tốt hơn
hay giá trị nhận được cao hơn và thay thế những sản phẩm hiện có.
Sản phẩm
được
định vị lại. Những sản phẩm hiện có
được nhằm vào thị
trường hay những phân đoạn thị trường mới.
Sản phẩm giảm chi phí. Những sản phẩm mới có những tính năng tương tự
nhưng với chi phí thấp hơn.
Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phẩm mới là thực
sự mới đối với thế giới. Những sản phẩm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng
mới cả đối với doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp
thường tập trung cố gắng của mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phẩm hiện
có thay vì nghiên cứu phát triển sản phẩm hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành
80% hoạt động về sản phẩm mới cho công việc cải tiến các sản phẩm hiện có của
mình.
Việc phát triển sản phẩm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại
sao có nhiều sản phẩm mới bị thất bại ? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có
thể đã ủng hộ ý tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho
thấy là bất lợi. Hoặc ý tưởng thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị
trường của nó. Hoặc sản phẩm đã không được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó
đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được quảng cáo chu đáo, hay do định
giá quá cao. Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao hơn dự kiến, hoặc các
đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.
Càng ngày việc triển khai sản phẩm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do
sau :
- Thiếu những ý tưởng hay về sản phẩm mới.
- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.
- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo
vệ môi trường ngày càng cao hơn.
- Quá trình triển khai sản phẩm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên
cứu phát triển và marketing.
- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.
- Chu kỳ sống của các sản phẩm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó
thu hồi vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải
triển khai sản phẩm mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể
hạn chế rủi ro bằng việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến
trình phát triển sản phẩm mới có hiệu quả hơn.
2. Tiến trình phát triển sản phẩm mới
Tiến trình phát triển sản phẩm mới thường bao gồm các giai đoạn sau :
a. Hình thành ý tưởng
Việc phát triển sản phẩm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới.
Một doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra những ý
tưởng tốt nhất. Việc tìm kiếm ý tưởng mới phải
được tiến hành một cách có hệ
thống chứ không thể là một sự ngẫu nhiên.
Để hình thành những ý tưởng mới về sản phẩm, doanh nghiệp phải tích cực
nghiên cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.
- Khách hàng. Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩm mới. Thông qua việc
nghiên cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp
bằng các cuộc thăm dò, phỏng vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập
trung và qua những thư góp ý, khiếu nại của họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu
những yêu cầu cải tiến sản phẩm mà họ đặt ra cho nhà sản xuất và các nhà nghiên
cứu phát triển sản phẩm có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho nguồn cảm hứng
sáng tạo sản phẩm mới.
- Những chuyên gia đầu ngành. Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những
ý kiến của các nhà khoa học đầu ngành, các kỷ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và
ngoài doanh nghiệp để hình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới.
- Đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu
các sản phẩm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phẩm của đối thủ là
một cách rất tốt để đưa ra những cải tiến sản phẩm hơn hẳn sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh.
- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm là một nguồn cung cấp thông
tin quan trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ
luôn là những người gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn
nàn về sản phẩm của doanh nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý
tưởng hay trong việc thiết kế cải tiến sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi
hỏi và mong muốn của khách hàng.
- Ban lãnh
đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý
tưởng mới về sản phẩm. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng
về sản phẩm mới của mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng
thành công, hay không chấp nhận một ý tưởng có thể tốt nhưng không
được họ
đánh giá cao.
Trong giai
đoạn này,
để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh
nghiệp có thể áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt
kê các thuộc tính (phân tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải
pháp hoàn thiện và tạo ra sản phẩm mới), phương pháp phân tích hình thái học
(phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách
kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn đề qua ý kiến của khách hàng,
hay phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích đưa ra càng nhiều ý
tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các ý tưởng).
b. Sàng lọc ý tưởng
Mục đích của việc hình thành ý tưởng là
tạo ra
được thật
nhiều ý tưởng.
Mục đích của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại
những ý tưởng có triển vọng thành công.
Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm. Sai lầm
bỏ sót (drop -error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay. Nếu một doanh
nghiệp phạm quá nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuẩn của họ quá bảo thủ.
Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng
dở và đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến những hao tốn vô
ích, hoặc lợi nhuận kém.
Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi
càng sớm càng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phẩm mới qua mỗi giai đoạn
càng tăng lên. Khi sản phẩm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy
họ đã đầu tư quá nhiều nên cần phải tung sản phẩm ra, mong thu hồi lại phần nào
vốn đầu tư. Nhưng một sự nóng vội như vậy sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn
đầu tư thêm. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải có phương pháp sàng lọc có hiệu
quả.
Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phẩm
mới (lợi nhuận, doanh số, tốc
độü tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị
trường mục tiêu của nó và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán
dự kiến, thời gian và chi phí nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng
sinh lời.
Các yếu tố đánh giá
sản phẩm mới
Tầm quan trọng
tương đối (a)
Khả năng của
doanh nghiệp (b)
Đánh giá
( a × b )
Hình ảnh và uy tín doanh nghiệp
Marketing
Nghiên cứu và phát triển
Nhân sự
Sản xuất
Địa điểm và sự tiện lợi
Mua sắm và cung ứng
0,20
0,20
0,20
0,15
0,05
0,05
0,05
0,5
0,8
0,8
0,7
0,9
0,5
0,8
0,100
0,160
0,160
0,105
0,045
0,025
0,040
Tổng cộng 1,00
0,635
Thang điểm: 0,00 - 0,40 : kém; 0,41 - 0,75 : trung bình; 0,76 - 1,00 : tốt. Điểm tối thiểu chấp nhận được là
0,70.
Để đánh giá và chắt loûc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu
chuẩn làm cơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuẩn thường được sử dụng phổ
biến là: mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm
cho phép định giá cạnh tranh, khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,...
Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản
phẩm. Ở cột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một
sản phẩm mới trên thị trường. Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi
yếu tố đánh giá. Trong cột thứ ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp. Điểm đánh
giá tổng hợp các yếu tố (tổng cộng các tích số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho
chúng ta một tiêu chuẩn
để
đánh giá khả năng thành công của một ý tưởng sản
phẩm. Trong ví dụ trên ý tưởng về sản phẩm mới đạt 0,635 điểm, tức là được xếp
vào loại có khả năng thành công trung bình.
c. Phát triển và thử nghiệm khái niệm
Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành
những quan niệm về sản phẩm. Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phẩm và quan
niệm sản phẩm. Một ý tưởng sản phẩm là ý nghĩ về một sản phẩm có thể có để
doanh nghiệp tung vào thị trường. Quan niệm sản phẩm là sự chuyển đạt khéo léo
một ý tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng có thể hiểu được. Hình ảnh sản phẩm
là một bức tranh cụ thể của một sản phẩm mà khách hàng có trong đầu về một sản
phẩm thực tế hay tiềm năng.
Phát triển quan niệm.
Mọi ý tưởng sản phẩm đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phẩm.
Từ những ý tưởng sản phẩm mới đã qua sàng lọc, ngườiì làm marketing phải triển
khai chúng thành những quan niệm sản phẩm, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách
hàng của từng quan niệm sản phẩm đó và lựa chọn quan niệm sản phẩm thích hợp
nhất. Ví dụ, một hãng sản xuất kem đánh răng có ý tưởng phát triển một loại chế
phẩm
để pha vào kem
đánh răng nhằm tạo khả năng chống sâu răng và
đem lại
hương vị hấp dẫn. Có thể xuất hiện những câu hỏi đầu tiên là : ai sẽ dùng sản phẩm
đó ? Sản phẩm đó có thể nhằm vào cả người lớn lẫn trẻ em, những người đang sâu
răng và những người chưa bị sâu răng. Cần tạo lợi ích chủ yếu nào cho sản phẩm ?
Hương vị dễ chịu hay khả năng chống sâu răng, hay cả hai lợi ích ?... Trả lời cho
các câu hỏi này, nhà sản xuất có thể hình thành một số quan niệm:
Quan niệm 1. Một loại kem có hương vị dịu ngọt dành cho trẻ em để khuyến
khích chúng
đánh răng
đều
đặn mỗi ngày, nhờ vậy có thể tăng cường khả năng
chống sâu răng cho trẻ em.
Quan niệm 2. Một loại kem có khả năng tuyệt vời chống sâu răng cho những
người đang bị sâu răng, kể cả người lớn và trẻ em.
Những người nghiên cứu và phát triển sản phẩm phải đánh giá hai quan niệm
này một cách thận trọng theo những tiêu chuẩn bao quát được nhiều khía cạnh của
vấn đề, từ khả năng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể
đầu
tư, các giải pháp marketing và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng
và phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh v.v...để lựa chọn và quyết định thử
nghiệm quan niệm sản phẩm mới.
Thử nghiệm quan niệm.
Thử nghiệm quan niệm sản phẩm là đưa những quan niệm sản phẩm đó ra thử
nghiệm ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới.
Các quan niệm có thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ơí giai đoạn
này, việc diễn đạt bằng lời hay bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách
hàng càng cụ thể và càng sinh động thì độ tin cậy của thử nghiệm càng cao.
Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục
tiêu để tìm hiểu xem quan niệm sản phẩm mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không
và phù hợp đến mức độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ
vọng gì thêm nữa đối với sản phẩm mới của doanh nghiệp. Từ đó mà tiên lượng
mức độ khả thi của sản phẩm mới. Đây là một giai đoạn rất quan trọng.
Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời vế
sản phẩm mời là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phẩm vật chất và
bán nó đi. Đúng như Theodore Levitt đã nói, “ mọi người đều bán những cái vô
hình trên thị trường, bất kể cái gì đã được làm ra trong nhà máy”. Họ quên rằng bán
tất cả mọi thứ là bán những quan niệm. Sau này sản phẩm đó sẽ phải đương đầu với
tất cả mọi vấn đề trên thị trường mà đáng lẽ đã tránh được nếu doanh nghiệp đã làm
tốt việc phát triển và thử nghiệm quan niệm về sản phẩm mới.
d. Hoạch định chiến lược marketing
Giả sử quan niệm về sản phẩm mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất. Bước
kế tiếp là phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phẩm
này cho thị trường.
Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần.
- Phần một mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường
mục tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phẩm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và
mức lợi nhuận dự kiến trong những năm đầu tiên.
- Phần thứ hai trong kế hoạch chiến lược marketing dự kiến giá bán, chiến
lược phân phối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên.
- Phần thứ ba của kế hoạch chiến lược marketing trình bày doanh số dự tính về
lâu dài, mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến lược marketing - mix theo thời gian.
e. Phân tích kinh doanh
Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phẩm và phác họa
những nét tổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn
về mặt
kinh doanh của sản phẩm mới này. Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự
toán về doanh số, chi phí và mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các
mục tiêu của doanh nghiệp không. Nếu thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít
là có thể tiêu thụ được một số lượng sản phẩm đủ hòa vốn, doanh nghiệp có thể
quyết định bước sang giai đoạn phát triển sản phẩm.
h. Phát triển sản phẩm
Nếu sản phẩm qua
được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ
được
chuyển tới bộ phận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật
để triển khai
thành một sản phẩm cụ thể. Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản
vẽ hoặc mô hình sơ thảo. Giai đoạn này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những
chi phí trong các giai đoạn trước. Giai đoạn này sẽ cho thấy ý tưởng sản phẩm có
thể biến thành một sản phẩm khả thi xét về mặt kỹ thuật và thương mại được hay
không. Nếu không được, mọi đầu tư của doanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại trừ một số
thông tin có ích nào đó thu nhận được trong quá trình phát triển sản phẩm.
Khi mô hình sản phẩm
đã
được thiết kế và chế tạo, chúng phải
được thử
nghiệm. Thử nghiệm về chức năng
được tiến hành trong
phòng thí nghiệm lẫn
ngoài thực tế đối với khách hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu
quả. Thử nghiệm sản phẩm mới đối với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng
thử rồi đánh giá từng đặc tính cũng như toàn bộ sản phẩm. Nếu giai đoạûn này kết
thúc thành công, sản phẩm mới
được chuyển sang giai
đoạûn thử nghiêm thị
trường.
i. Thử nghiệm thị trường
Thử nghiêm thị trường là cấp
độ thử nghiệm thứ ba sau khi sản phẩm mới
vượt qua được những thử
nghiệm về chức năng và thử nghiệm đối với khách hàng.
Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phẩm mới được xác định nhãn hiệu,
bao bì và một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị
trường.
Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh
nghiệm trong các hoạt động marketing cho sản phẩm mới, rút ra được những vấn đề
cần tiếp tục xử lý và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành
tung sản phẩm ra thị trường ở quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều.
Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phẩm đó
trong các hoàn cảnh thực tế của thị trường. Những thử nghiệm này cũng cho phép
doanh nghiệp kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phẩm đó, bao gồm
chiến lược định vị sản phẩm, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao
bì và ngân sách marketing. Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường
để tìm
hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng như của các trung gian phân phối trong
vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phẩm. Các kết quả của thử nghiệm thị trường
có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời chính xác hơn.
Cần lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo mỗi
sản phẩm. Quyết định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu,
một mặt tùy thuộc vào kinh phí đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu
sản phẩm, mặt khác còn tùy vào chi phí thử nghiệm và áp lực thời gian. Các
phương pháp thử nghiệm thị trường đều có ưu khuyết điểm riêng nên cần đưọc lựa
chọn cho phù hợp với từng loại sản phẩm và tình hình thị trường.
k. Thương mại hoá sản phẩm
Việc thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ
dữ liệu để đi tới quyết định cuối cùng là nên tung sản phẩm mới đó ra thị trường
hay không ? Trong giai
đoạn thương mại hoá
sản phẩm mới, doanh nghiệp phải
quyết định 4 vấn đề:
- Khi nào ? (thời điểm).
Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phẩm mới cần được tung ra
thị trường. Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phẩm mới
là: tung sản phẩm ra thị trường trước tiên, tung sản phẩm ra đồng thời với các đối
thủ cạnh tranh, tung sản phẩm ra thị trường muộn hơn.
- Ở đâu ? (khu vực địa lý).
Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phẩm mới ra ở một địa điểm duy
nhất, ở một vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.
- Cho ai ? (thị trường mục tiêu).
Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt
độüngû phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất.
- Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường).
Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản
phẩm mới vào thị trường ngày càng
được mở rộng. Họ phải phân bổ ngân sách
marketing cho các yếu tố của marketing-mix và nối kết các hoạt
động khác với
nhau.
VIII. CÁC CHIẾN LƯỢC THEO CHU KỲ SỐNG CỦA
SẢN PHẨM
Sau khi tung sản phẩm mới ra thị trường, ban lãnh đạo doanh nghiệp muốn
sản phẩm có được một chu kỳ sống lâu dài và tốt đẹp. Tuy không thể có ảo tưởng
rằng sản phẩm sẽ bán được mãi mãi nhưng các nhà quản trị mong muốn đạt mức
doanh số cao trong thời gian dài và thu được mức lợi nhuận tương đối đủ để trang
trải cho mọi cố gắng và rủi ro gặp phải. Họ hiểu rằng mỗi sản phẩm sẽ có một chu
kỳ sống (the life -cycle) của riêng nó, tuy không thể biết chắc chắn hình dáng và
mức độ kéo dài của nó sẽ như thế nào.
1. Chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm (the typical product life - cycle, viết tắc là PLC) là
một khái niệm quan trọng của marketing. Nó giúp cho các nhà quản trị marketing
hiểu rõ hơn quá trình vận động và biến đổi của sản phẩm trên thị trường, những
động thái cạnh tranh của đối thủ và cách thức tiếp cận cần thiết của doanh nghiệp
đối với những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong quá trình tiêu
thụ của một sản phẩm. Tương
ứng với những giai
đoạn này là những cơ hội và
những vấn đề cần giải quyết đối với chiến lược marketing và khả năng sinh lời.
Các sản phẩm khác nhau có chu kỳ sống khác nhau và các giai đoạn của chu
kỳ sống có độ dài hay ngắn khác nhau, mức tiêu thụ và lợi nhuận ở những giai đoạn
khác nhau cũng khác nhau. Điều đó cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược
marketing, tài chính, sản xuất, cung ứng và nhân sự khác nhau trong mỗi giai đoạn
thuộc chu kỳ sống của mỗi sản phẩm.
Doanh
số
và
lợi
nhuận
Doanh số
Lợi nhuận
Triển khai
Giới thiệu
Phát triển
Sung mãn
Suy tàn
Chu kỳ
Hình 9.4. Doanh số và lợi nhuận theo chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm có dạng hình sin và chia thành bốn
giai đoạn rõ rệt:
1. Giới thiệu là giai đoạn sản phẩm đang được đưa vào thị trường. Trong giai
đoạn này doanh số tăng trưởng chậm, chưa có lợi nhuận vì phải chi phí nhiều cho
việc giới thiêu sản phẩm ra thị trường.
2. Phát triển là giai đoạn sản phẩm được thị trường tiếp nhận nhanh chóng và
lợi nhuận tăng lên đáng kể.
3. Sung mãn là giai đoạn doanh số tăng chậm lại, vì sản phẩm đã được hầu hết
khách hàng tiềm năng chấp nhận. Lợi nhuận ổn định hoặc giảm xuống vì tăng chi
phí marketing để bảo vệ sản phẩm chống lại các đối thủ cạnh tranh.
4. Suy tàn là giai đoạn doanh số có xu hướng giảm sút và lợi nhuận giảm dần.
Khái niệm chu kỳ sống có thể diễn đạt
qua các khái niệm loại sản phẩm (xe
hơi chạy xăng) kiểu sản phẩm (xe hơi có mui dở được), hay
nhãn hiệu sản phẩm
(xe hơi Mustang). Khái niệm chu kỳ sống có cấp độ áp dụng khác nhau trong mỗi
trường hợp.
Loại sản phẩm (product class) có chu kỳ sống dài nhất. Doanh số của nhiều
loại của sản phẩm có thể đứng lâu dài ở giai đoạn sung mãn, vì chúng có liên quan
đến rất nhiều thứ (xe hơi, nước hoa, tủ lạnh, sắt thép).
Các kiểu sản phẩm (product form), trái lại có xu hướng thể hiện chu kỳ sống
một cách trung thực hơn các loại sản phẩm. Những kiểu sản phẩm như điện thoại
quay số thường trải qua một tiến trình bình thường từ giới thiệu, phát triển, sung
mãn rồi suy tàn, các thế hệ kế tiếp của nó, điện thoại bấm phím, điện thoại không
dây có bộ nhớ, cũng đã trải qua những giai đoạn này.
Còn đối với các nhãn hiệu, quá trình
doanh số có thể thất thường, vì sự cạnh
tranh luôn biến đổi.
Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm (PLC) còn có thể áp dụng cho những thứ
như phong cách (style), kiểu thời trang (fashion), hay mốt nhất thời (fad).
2. Các dạng chu kỳ sống của sản phẩm
Không phải tất cả các sản phẩm đều có chu kỳ sống hình sin. Các nhà nghiên
cứu sản phẩm đã phát hiện ra hàng chục dạng chu kỳ sống khác nhau. Có ba dạng
phổ biến được trình bày trong hình 9.5.
Dạng “ phát triển - giảm đột ngột -bảo hòa” (hình 9.5a) đặc trưng cho những
sản phẩm có doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất
nhanh chóng do những người sớm chấp nhận sản phẩm nay thay thế chúng,sau đó
doanh số chững lại do những người chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phẩm.
Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình 9.5b) biểu thị chu kỳ sống của những sản
phẩm (ví dụ như dược phẩm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên
doanh số tăng nhanh, điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu
giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục mở một đợt quảng cáo sản phẩm đó một lần nữa
làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn.
Dạng PLC hinh sóng (hình 9.5c) tiêu biểu cho những sản phẩm mà doanh số
của chúng trải qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của
sản phẩm, những công dụng mới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu
sống dạng hình sóng, vì nó có thêm nhiều công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót,
áo sơmi, thảm... được phát hiện dần qua thời gian.
Khối
Khối
Khối
lượng
lượng
lượng
tiêu
tiêu
tiêu
thụ
thụ
thụ
(a) Dạng “phát triển-sụt đột ngột-chín muồi“
(b) Dạng “chu kỳ-chu kỳlặp lại“
(c) Dạng “sóng”
Hình 9.5 Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm
Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của
chu kỳ sống sản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.
Đối với các sản phẩm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn
kém hơn so với các sản phẩm công nghệ cao.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi
hỏi chuẩn bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin
liên lạc, hay nếu các trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương
sản phẩm, hoặc người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm mới, sẽ sớm chấp nhận và
khuyến cáo những người khác cùng mua sản phẩm.
Sản phẩm mới sẽ có
thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu
dùng, công nghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được
vị trí dẫn đầu trên thị trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm
lời trong giai đoạn sung mãn của sản phẩm.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ
của sản phẩm thay đổi chậm.
3. Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm
Trong phần này chúng ta sẽ khảo sát các đặc điểm chủ yếu của từng giai đoạn
trong chu kỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing tương ứng với từng
giai đoạn đó.
a. Giai đoạn giới thiệu
Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phẩm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên
thị trường. Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất
chậm. Trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi
phí phân phối và quảng cáo lại cao.
Ởí giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất
những mặt hàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích
hợp cho những cải tiến sản phẩm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng
sẵn sàng mua nhất, thường là những khách hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu
hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng tương
đối thấp; các vấn
đề kỹ thuật
trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có mức lãi cao để bù đắp chi
chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.
Khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, các nhà quản trị marketing có thể
đặt ra các độ khác nhau cho các yếu tố marketing, như giá cả, phân phối, cổ động.
Nếu xem xét hai yếu tố giá cả và cổ động thì có bốn phương án chiến lược có thể
theo đuổi.
Cổ độüng
Cao Thấp
Giá
Cao
Chiến lược
hớt váng nhanh
Chiến lược
hớt váng
chậm
Thấp
Chiến lược
thâm nhập
nhanh
Chiến lược
thâm nhập chậm
Hình9.6. Các chiến lược marketing trong giai đoạn giới thiệusản phẩm
Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với
mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo
lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho
các hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về
lợi ích của sản phẩm và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này
thường được áp dung trong những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa
biết
đến sản phẩm; những người
đã biết
đến sản phẩm mong muốn có
được sản
phẩm và sẳn sàng trả giá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước
sự cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.
Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với
mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo
ra mức lãi gộp cao trên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí
marketing ở mức thấp, và do đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến
lược này được áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã
biết đến sản phẩm; người mua sẳ sàng trả giá cao ; và cạnh tranh tiềm tàng chưa có
khả năng xẩy ra.
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường
với mức độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm
nhập nhanh và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và
chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị
trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả
kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với
mức giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách
hàng nhanh chóng chấp nhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng
cao. Chiến lược này thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá,
nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản
phẩm; và có khả năn tranh tiềm tàng.
b. Giai đoạn phát triển
Nếu một sản phẩm mới đáp ứng được sự mong đợi của thị trường, doanh số sẽ
bắt đầu tăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua
thêm, các khách hàng khác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời
khen ngợi sản phẩm đó. Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường
để tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu lợi nhuận cao. Họ sẽ giới thiệu những sản phẩm
có bổ sung thêm những đặc tính mới, xây dựng thêm nhiều điểm bán hàng, và điều
này sẽ làm cho thị trường được mở rộng. Số người cạnh tranh tăng cũng làm tăng số
đầu mối bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải tăng vọt theo để mong
cung cấp đủ hàng.
Lợi nhuận tăng suốt trong giai đoạn phát triển, khi mà chi phí quảng cáo được
tính trên khối lượng lớn, chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị cũng giảm nhờ “kinh
nghiệm tích lũy”. Cuối giai đoạn phát triển, mức độ tăng tưởng chậm dần và các
doanh nghiệp chuẩn bị những chiến lược mới cho gai đoạn tiếp theo.
Trong giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược
marketing để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.
- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính
mới và mẫu mã mới cho sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.
- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những kênh
phân phối mới.
- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ
giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm
tin và sự ưa thích sản phẩm.
- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá
cả.
c. Giai đoạn sung mãn
Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phẩm sẽ chậm dần lại
và sản phẩm bước vào giai
đoạn sung mãn
tương
đối. Giai
đoạn sung mãn
này
thường kéo dài hơn những giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với
các nhà quản trị marketing. Đa số các sản phẩm đều đang trong giai đoạn sung mãn
của chu kỳ sống và gần như toàn bộ công việc quản trị marketing đều nhằm vào
giải quyết những vấn đề của sản phẩm trong giai đoạn sung mãn đó.
Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung
mãn tăng trưởng, có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh
phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua
sản phẩm. Thời kỳ thứ hai là sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người
không thay đổi vì thị trường
đã bảo hòa. Đa số những khách hàng tiềm năng đã
dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai phụ thuộc vào mức tăng dân số và
nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô doanh số giảm
dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm thay
thế.
Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản
xuất trong ngành và làm cho cạnh tanh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh
rất thường dùng cách bán giảm giá. Họ đẩy mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ
với các trung gian phân phối và khách hàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và
phát triển để tạo ra những mẫu mã tốt hơn cho sản phẩm. Rốt cuộc, những công
việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ cạnh tranh yếu bắt đầu rút
khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững chắc mà xu thế
chủ yếu của họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.
Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những
sản phẩm yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có lời nhiều hơn, và
đôi khi xem thường tiềm năng to lớn của những sản phẩm cũ hiện có của mình.
Những người làm marketing cần phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược
thị trường, sản phẩm và cải tiến marketing - mix.
- Đổi mới thị trường.
Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai
hướng: tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người.
Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách tìm kiếm những khách
hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người không sử dụng sản phẩm
đó); thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới; hay giành lấy khách hàng cuả
các đối thủ cạnh tranh.
Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục
họ sử dụng thường xuyên hơn; mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn; phát hiện
ra những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phẩm theo nhiều
cách đa dạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu
sản phẩm nhằm thu hút một phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát
triển mạnh hơn.
- Đổi mới sản phẩm.
Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm
như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được
công dụng nhiều hơn.
Chiến lược
tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm
như độ bền, độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Chiến lược này có hiệu quả
chừng nào mà
chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng
đã cải tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn.
Chiến lược
tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng
mới (như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng
thêm công dụng, sự
đa dạng, mức
độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩm.
Chiến lược tăn cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh
thần đổi mới doanh nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn
thị trường coi trọng các đặc tính đó. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị
đôiú thủ cạnh tranh bắt chước.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản
phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem
là cạnh tranh về hình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng
hay đặc tính của sản phẩm. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc
điểm độc đáo về hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết
nhằm thu hút thêm khách hàng mới
đồng thời vẫn tranh thủ
được những khách
hàngû trung thành với nhãn hiệu sản phẩm.
- Cải tiến marketing - mix.
Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến
một vài yếu tố trong phối thức marketing (marketing - mix).
Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để
thu hút khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết
định liên quan đến giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá
đặc biệt, chiết khấu theo khối lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay
không kèm cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất
lượng cao hơn.
Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và
khả năng trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những
kênh phân phối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh
phân phối đó đang phát triển.
Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn,
phân tích khả năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách
thức và phương tiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ
đáp ứng ngân sách quảng cáo cho những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử
dụng những công cụ và hình thức khuyến mãi năng động hơn, như mức hoa hồng
cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng quà kèm theo,...
Dịch vụ.
Doanh nghiệp cũng có thể cung
ứng những dịch vụ mới và chất
lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Tùy theo tình trạng cụ thể của marketing - mix của mỗi doanh nghiệp mà thực
hiện việc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Điều
cần lưu ý là việc cải tiến marketing - mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước,
nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế, doanh
nghiệp cần phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc marketing - mix của
doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và
hiệu quả.
d.Giai đoạn suy tàn
Sau một thời gian có mặt trên thị trường, hầu hết các sản phẩm và nhãn hiệu
sẽ giảm dần doanh số bán của mình. Sự suy giảm doanh số có thể nhanh hay chậm,
hoặc ổn định ở một mức thấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn
khả năng sinh lời như trướoc nữa.
Đó là biểu hiện của giai đoạn suy tàn.
Doanh số sụt giảm có thể vì nhiều lý do khác nhau, như sự đổi mới về công
nghệ, sự thay đổi sở thích của khách hàng, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên. Tất cả
đều dẫn tới tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, giá cả sản phẩm ngày càng giảm
xuống kéo theo sự suy giảm nhanh chóng của lợi nhuận. Khi doanh số và lợi nhuận
suy giảm, một số doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường, những doanh nghiệp còn lại
có thể giảm bớt sản lượng, từ bỏ những phân đoạn thị trường nhỏ và thu hẹp mạng
lưới phân phối sản phẩm. Họ cũng có thể cắt giảm chi phí quảng cáo và giảm giá
bán xuống thấp hơn nữa.
ĐẶC ĐIỂM
Doanh số
Doanh số thấp
Doanh số tăng
nhanh
Doanh số đỉnh cao
Doanh số giảm
Chi phí
Chi phí tính trên
khách hàng cao
Chi phí tính trên
khách hàng trung bình
Chi phí tính trên
khách hàng thấp
Chi phí tính trên
khách hàng thấp
Lợi nhuận
Lợi nhuận âm
Lợi nhuận tăng Lợi nhuận cao
Lợi nhuận giảm
Khách hàng
Khai phá
Tiên phong
Đến sớm
Lạc hậu
Đối thủ cạnh tranh
Ít
Đông lên
Ổn
định và bắt
đầu
giảm
Giảm bớt
MỤC TIÊU MARKETING
Tạo sự biết
đến và
Tăng tối đa thị phần Tăng tối đa lợi nhuận Giảm chi phí
và tận
dùng thử và bảo vệ thị phần dụng nhãn hiệu
CHIẾN LƯỢC
Sản phẩm
Chào bán sản phẩm
cơ bản
Chào bán sản phẩm
phát triển, dịch vụ,bảo
hành
Đa dạng hóa nhãn
hiệu và mẫu mã
Loại bỏ mặt hàng
yếu kém
Giá cả
Chi phí cộng lãi
Định giá
để thâm
nhập thị trường
Định giá bằng hay
thấp hơn đối thủ cạnh
tranh
Cắt giảm giá
Phân phối
Phân phối có chọn
lọc
Phân phối ồ ạt Phân phối
ồ
ạt hơn
nữa
Chọn lọc loại bỏ các
cửa hàng không sinh
lời
Quảng cáo
Tạo sự biết
đến sản
phẩm trong khách
hàng tiên phong và
đại lý
Tạo sự biết
đến và
quan tâm trong thị
trường đại chúng
Nhấn mạnh sự khác
biệt của nhãn hiệu và
ích lợi
Giảm xuống mức
cần thiết để giữ chân
khách hàng
trung
thành nhất
Khuyến mãi
Khuyến mãimạnh
để thu hút dùng thử
Giảm bớt đểchiếm lợi
thế và nhu cầu của
người dùng nhiều
Tăng cường
để
khuyến khích chuyển
nhãn hiệu
Giảm tới mức tói
thiểu
Hình 9.7. Tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu và chiến lược
marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phẩm phụ
thuộc rất nhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh
của doanh nghiệp trong ngành đó.
Doanh nghiệp cần phải xem xét lại những sản phẩm yếu kém của mình không
còn
được thị trường
ưa chuộng nữa. Công việc trước hết là xác
định những sản
phẩm đó đã đến giai đoạn suy tàn hay chưa bằng cách thường xuyên xem lại doanh
số, thị phần, chi phí và chiều hướng lợi nhuận của từng sản phẩm.
Với mỗi sản phẩm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định
xem nên thực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó.
Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư
thêm với hy vọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp
có thể quyết định thu hoạch nốt sản phẩm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở
và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng
doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu thành công, giải pháp này
cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Cuối cùng,
doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm của
mình hay bán nó cho một doanh nghiệp khác.
Trong hình 4.7 trình bày tóm tắt các
đặc
điểm, mục tiêu marketing và các
chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.
TÓM TẮT
Sản phẩm
là bất cứ cái gì - những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ
chức và ý tưởng - có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay
tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn.
Cấu trúc của sản phẩm gồm năm mức độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm chung, sản
phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn. Lợi ích cốt lõi cho ta
biết dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách hàng muốn mua. Sản phẩm chung thể hiện
dạng cơ bản của sản phẩm. Sản phẩm mong đợi là tập hợp những thuộc tính và điều
kiện mà người mua mong muốn và chấp thuận khi mua sản phẩm. Sản phẩm hoàn
thiện bao gồm những dịch vụ và lợi ích phụ thêm (dưới hình thức bao bì, dịch vụ,
quảng cáo, tư vấn cho khách hàng, tài trợ, thỏa thuận giao hàng, lưu kho) phân biệt
sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Những lợi ích hoàn thiện thêm
dần dần sẽ trở thành lợi ích mong đợi. Vì thế, doanh nghiệp phải tìm kiếm thêm
những tính chất và lợi ích mới để bổ sung cho sản phẩm của mình. Sản phẩm tiềm
ẩn thể hiện những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản phẩm đó có thể có được trong
tương lai.
Như vậy, sản phẩm bao gồm nhiều thuôûc tính cung ứng sự thỏa mãn nhu cầu
khác nhau của khách hàng.
Các sản phẩm đều có quan hệ với nhau và tạo thành một hệ thống thứ bậc trải
ra từ những nhu cầu cơ bản đến những mặt hàng cụ thể dùng để thỏa mãn những
nhu cầu đó, bao gồm: Họ nhu cầu, họ sản phẩm, lớp sản phẩm, loại sản phẩm, kiểu
sản phẩm, nhãn hiệu và mặt hàng.
Các sản phẩm được phân loại theo độ bền (hàng bền,hàng không bền và các
dịch vụ) và mục đích sử dụng (hàng tiêu dùng, hàng tư liệu sản xuất).
Căn cứ vào thói quen mua sắm của người tiêu dùng, có thể chia hàng tiêu
dùng thành các loại: hàng dễ mua, hàng mua có lựa chọn, hàng đặc biệt và hàng
mua theo nhu cầu thụ động.
Hàng tư liệu sản xuất có thể phân loại theo sự tham gia của chúng vào quá
trình sản xuất và giá trị tương đối của chúng, bao gồm: vật tư và các bộ phận rời,
trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ.
Nghiên cứu cách phân loại sản phẩm giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn hành
vi của người tiêu dùng cũng như đặc điểm các yếu tố đầu vào mà doanh nghiệp mua
để sản xuất.
Các doanh nghiệp phải xác định cho mình một danh mục sản phẩm phù hợp,
tức là tập hợp những loại sản phẩm và mặt hàng để bán cho người mua, và quyết
định bốn yếu tố đặc trưng của danh mục sản phẩm để làm cơ sở cho việc hoạch
định chiến lược sản phẩm, như chiều rộng (có bao nhiêu loại sản phẩm), chiều dài
(tổng số mặt hàng có trong tất cả các loại sản phẩm), chiều sâu (số lượng những mặt
hàng có trong từng nhãn hiệu của từng loại sản phẩm của danh mục sản phẩm ) và
tính thống nhất (mức độ quan hệ giữa các loại sản phẩm xét theo cách sử dụng cuối
cùng, các công nghệ sản xuất, các hệ thống phân phối, giá cả...).
Từ đó, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình theo
bốn hướng: đưa ra thêm những loại sản phẩm mới để mở rộng danh mục sản phẩm,
kéo dài những loại sản phẩm đang có để trở thành một doanh nghiệp có mặt hàng
hoàn chỉnh, bổ sung thêm mặt hàng cho từng sản phẩm để tăng chiều sâu của danh
mục sản phẩm và giữ tính đồng nhất nhiều hay ít tùy theo họ muốn
có uy tín vững
chắc trong một lĩnh vực hay tham gia nhiều lĩnh vực khác nhau.
Tiếp theo doanh nghiệp phải quyết định loại sản phẩm, tức là lựa chọn xem
những sản phẩm nào cần thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một
nhóm khách hàng, được đưa vào thị trường theo cùng những kênh phân phối như
nhau, hay được xếp chung một mức giá bán nào đó...
Quyết
đinh về chiều dài loại sản phẩm phụ thuộc vào những mục tiêu của
doanh nghiệp Những doanh nghiệp muốn có mặt hàng đầy đủ hay thị phần và sức
tăng trưởng thị trường cao sẽ có loại sản phẩm dài hơn, còn nếu muốn có khả năng
sinh lợi cao sẽ có độ dài loại sản phẩm ngắn hơn bao gồm những mặt hàng được
chọn lọc kỹ.
Loại sản phẩm có xu hướng dài ra theo thời gian do khả năng sản xuất tăng
nhanh, áp lực của lực lượng bán hàng và các
đại lý phân phối muốn mặt hàng
phong phú hơn,...Doanh nghiệp có thể gia tăng một cách hệ thống độ dài của loại
sản phẩm theo hai cách: dãn rộng (dãn lên, dãn xuống hay dãn cả hai chiều) hoặc bổ
sung loại sản phẩm.
Ởí những thị trường mà sản phẩm nhanh chóng bị lạc hậu, các doanh nghiệp
cần phải quyết định hiện đại hóa sản phẩm bằng cách điều chỉnh từng phần hay thay
đổi đồng loạt các mặt hàng có trong loại sản phẩm.
Doanh nghiệp cần chọn
để khuếch trương một vài mặt hàng trong loại sản
phẩm của mình nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ, rà soát lại những mặt hàng hiện có và
loại bỏ những mặt hàng bán chậm, khả năng sinh lời kém, để có điều kiện tập trung
vào những mặt hàng sinh lời cao hơn hay để bổ sung thêm những mặt hàng mới có
triển vọng hơn.
Nhãn hiệu là một sự hứa hẹn của người bán bảo đảm cung cấp cho người mua
một tập hợp nhất định những tính chất, lợi ích và dịch vụ. Những nhãn hiệu danh
tiếng bao hàm một sự đảm bảo về chất lượng, sự trung thành của khách hàng.
Với tính cách là một tài sản, nhãn hiệu cần được quản lý chặt chẽ nhằm nâng
cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lượng đưọc thừa nhận và công dụng của nó.
Cần phải đầu tư liên tục vào nghiên cứu phát triển, quảng cáo thật hiệu quả, đảm
bảo những dịch vụ thương mại và tiêu dùng tuyệt hảo.
Doanh nghiệp cũng cần xem xét các quan điểm của khách hàng, người bán và
xã hội khi quyết định về lập nhãn hiệu và chất lượng nhãn hiệu. Chất lượng là một
trong những công cụ định vị chủ yếu của người làm marketing, biểu hiện khả năng
của một nhãn hiệu có thể thực hiện vai trò của nó. Chất lượng tổng hợp tính bền, độ
tin cậy, dễ sử dụng, dễ sửa chữa, độ chính xác và các thuộc tính giá trị khác của sản
phẩm. Theo quan điểm marketing, chất lượng phải được đo lường theo những cảm
nhận của người mua và lựa phải phù hợp với từng phân đoạn thị trường mục tiêu
nhất định.
Chiến lược nhãn hiệu của doanh nghiệp được triển khai theo bốn hướng: mở
rộng loại sản phẩm (bổ sung thêm những mặt hàng mới về hình thức, màu sức,
hương vị, thành phần hay kích thước bao bì dưới cùng một tên nhãn hiệu), mở rộng
nhãn hiệu (sử dụng một nhãn hiệu đã thành công để tung ra những sản phẩm mới
hay cải tiến), sử dụng nhiều nhãn hiệu trong cùng một loại sản phẩm và nhãn hiệu
mới cho sản phẩm mới.
Do thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng và hành vi ứng xử của
các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tái định vị nhãn hiệu bằng cách khai
thác sự thừa nhận đối với với nhãn hiệu hiện có hay thay đổi cả sản phẩm lẫn hình
ảnh của nó, hoặc chỉ thay đổi hình ảnh của sản phẩm.
Bao bì là một yếu tố của chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp cần thiết kế để nó
không chỉ làm được nhiệm vụ chủ yếu là bảo vệ sản phẩm, mà còn giới thiệu một
kiểu phân phối mới, gợi ra những phẩm chất của sản phẩm, giúp cho người tiêu
dùng dễ nhận biết sản phẩm và nhãn hiệu, tạo ra cho họ sự tin tưởng và an tâm khi
lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu của doanh nghiệp.
Người làm marketing còn phải quyết định về các dịch vụ cho khách hàng: loại
hình dịch vụ, cấp
độ của dịch vụ, hình thức cung dịch vụ, người cung ứng dịch
vụ,...Họ có bốn cách để lựa chọn: tự mình cung ứng những dịch vụ này thông qua
một bộ phận phục vụ khách hàng; thỏa thuận với các trung gian phân phối và các
đại lý để họ cung ứng những dịch vụ này; để cho các doanh nghiệp chuyên cung
ứng dịch vụ độc lập đảm nhận những dịch vụ sau khi bán hàng; hoặc để cho khách
hàng tự phục vụ những thiết bị của họ sau khi mua và trong quá trình sử dụng.
Doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng quan tâm đến ba yếu tố: tần suất hỏng
hóc (số đo mức độ tin cậy của sản phẩm), thời gian ngừng việc, chi phí bảo trì và
sửa chữa (làm tăng chi phí sử dụng sản phẩm). Đối với với những thiết bị đắt tiền,
người sản xuất còn phải đảm bảo cả những dịch vụ hỗ trợ như lắp đặt thiết bị, huấn
luyện người sử dụng, các dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ.
Để hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp cần tạo ra các đặc
điểm khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ, cách giao hàng và hình
ảnh nhãn hiệu
trong tâm trí khách hàng thông qua các hoạt động quảng cáo và đảm bảo chất lượng
dịch vụ mà họ cung cấp và các nỗ lực khác nhằm định vị trí dịch vụ trên thị trường
mục tiêu.
Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ
sản xuất và cạnh tranh thị trường, các doanh nghiệp cần có chương trình phát triển
sản phẩm mới. Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng hai cách: thông
qua việc mua lại doanh nghiệp, bằng sáng chế, hay giấy phép để sản xuất sản phẩm
của người khác,hoặc thông qua việc phát triển sản phẩm mới.
Sản phẩm mới bao gồm: sản phẩm mới hoàn toàn (tạo ra thị trường mới), loại
sản phẩm
mới(thâm nhập lần
đầu tiên một thị trường sẵn có), bổ sung loại sản
phẩm hiện có (thêm vào kích cỡ, hương vị,...), sản phẩm cải tiến (có những tính
năng tốt hơn hay giá trị nhận được cao hơn), sản phẩm được định vị lại (sản phẩm
hiện có nhằm vào thị trường mới) và sản phẩm giảm chi phí (sản phẩm có những
tính năng tương tự nhưng với chi phí thấp hơn).
Phát triển sản phẩm mới được tiến hành theo một tiến trình bao gồm các giai
đoạn: 1) Hình thành ý tưởng ( khuyến khích tạo ra nhiều ý tưởng dộc
đáo khác
thường theo các phương pháp liệt kê các thuộc tính, phân tích hình thái học, phát
hiện nhu cầu và vấn đề qua ý kiến của khách hàng, động não trong nhóm sáng tạo);
2) Sàng lọc ý tưởng ( chắt lọc ý tưởng có triển vọng thành công theo các tiêu chuẩn:
mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm cho phép
định giá cạnh tranh, khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt); 3) Phát
triển và thử nghiệm khái niệm (chuyển ý tưởng sản phẩm thành những quan niệm
sản phẩm, đánh giá các quan niệm theo những tiêu chuẩn bao quát được khả năng
công nghệ sản xuất, nguồn kinh phí có thể đầu
tư, các giải pháp marketing và thị
trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng có thể có của đối thủ cạnh
tranh để quyết định thử nghiệm quan niệm sản phẩm mới ở một nhóm khách hàng
mục tiêu nhằm kiểm chứng mức độ phù hợp với quan niệm của khách hàng); 4)
Hoạch định
chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phẩm này cho thị trường); 5)
Phân tích kinh doanh (đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinh doanh của sản phẩm
mới về doanh số, chi phí và mức lợi nhuận); 6) Phát triển sản phẩm (thiết kế và chế
tạo mô hình sản phẩm mới và thử nghiệm về chức năng hoạt động trong phòng thí
nghiệm và đối với khách hàng); 7) Thử nghiệm thị trường (giai đoạn sản phẩm mới
được xác định nhãn hiệu, bao bì và một chương trình marketing để đưa vào hoàn
cảnh thực tế của thị trường); 8) Thương mại hoá sản phẩm ( quyết định thời điểm,
địa điểm, thị trường mục tiêu, và chiến lược giới thiệu sản phẩm ra thị trường).
Cuối cùng doanh nghiệp phải thiết kế và triển khai các chiến lược marketing
theo chu kỳ sống của sản phẩm (PLC) nhằm tìm hiểu quá trình vận động và biến
đổi của sản phẩm trên thị trường, những động thái cạnh tranh của đối thủ và xác
định cách thức tiếp cận cần thiết của doanh nghiệp đối với những giai đoạn khác
nhau của PLC.
Giai đoạn giới thiệu (sản phẩm được đưa vào thị trường, doanh số tăng chậm,
lợi nhuận âm, có ít đối thủ cạnh tranh, giá cả có xu hướng cao, có thể áp dụng các
chiến lược hớt váng nhanh với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao, chiến
lược hớt váng chậm với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp, chiến lược
thâm nhập nhanh với mức độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, và chiến lược
thâm nhập chậm với mức giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp).
Giai
đoạn phát triển ( sản phẩm
được thị trường tiếp nhận, doanh số và lợi
nhuận tăng lên, xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới, có thể triển khai các chiến lược
cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu mã mới
cho sản phẩm, chiến lược thâm nhập những phân đoạn thị trường mới, chiến lược
mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những kênh phân phối mới,
chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ
giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và
sự ưa thích sản phẩm, và chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút nhóm khách hàng
nhạy cảm với giá cả).
Giai
đoạn sung mãn (mức tăng doanh số chậm dần, thị trường
đã bảo hòa,
xuất hiện tình trạng dư thừa năng lực sản xuất và cạnh tanh ngày càng gay gắt,
khách hàng bắt đầu chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm
thay thế, các doanh nghiệp tìm cách loại bỏ những sản phẩm yếu kém, cần triển
khai các chiến lược
đổi mới thị trường, tức là tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện
có bằng cách tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người,
chiến lược
đổi mới sản phẩm bằng cách tăng cường chất lượng và
đặc tính sản
phẩm, hay cải tiến kiểu dáng sản phẩm, và cải tiến marketing - mix theo hướng
giảm giá bán, hướng sang những kênh phân phối quy mô lớn, quảng cáo hiệu quả
hơn, khuyến mãi năng động hơn,
dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt hơn).
Giai đoạn suy tàn (doanh số và lợi nhuận suy giảm, các doanh nghiệp giảm
bớt sản lượng, thu hẹp mạng lưới phân phối, cắt giảm chi phí quảng cáo và giảm giá
bán, có thể thực hiện chiến lược duy trì, chiến lược thu hoạch vét hay chiến lược
loại bỏ sản phẩm yếu kém).
CÂU HỎI
1. Nghiên cứu cấu trúc sản phẩm có ý nghĩa gì đối với việc hoạch định chính
sách sản phẩm của doanh nghiệp ?
2. Định nghĩa lợi ích cốt lõi của những sản phẩm sau đây: a) xe máy; b) tiểu
thuyết viễn tưởng; c) từ điển bách khoa; d) máy vi tính cá nhân; e) điện thoại di
động ?
3. Một hãng sản xuất đồng hồ đã thay đổi từ quảng cáo những sản phẩm của
họ là đồng hồ chính xác và sang trọng thành sự cổ động những sản phẩm như là đồ
trang sức có chỉ giờ. Để thành công, hãng này cần đưa ra những thay đổi gì về năm
mức độ trong cấu trúc sản phẩm ?
4. Vì sao phải phân loại sản phẩm ? Có phải phân loại sản phẩm giúp cho việc
phân tích hành vi khách hàng tốt hơn không ? Tại sao ?
5. Sự khác biệt khi thiết kế phối thức marketing
được thể hiện như thế nào đối
với hai loại hàng bền và không bền ?
6. Phân loại sản phẩm theo thói quen mua sắm của người tiêu dùng. Sự khác
biệt khi thiết kế phối thức marketing được thể hiện như thế nào
đối với các loại
hàng này ?
7. Lấy một ví dụ về danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp mà bạn biết để
giải thích các khái niệm chiều chiều rộng, chiều dài, chiều sâu và tính đồng nhất của
danh mục sản phẩm ?
8. Lấy ví dụ về một loại sản phẩm của doanh nghiệp mà bạn biết để minh họa
cho các quyết định về loại sản phẩm ?
9. Lấy các ví dụ cụ thể về những doanh nghiệp mà bạn biết để trình bày các
chiến lược nhãn hiệu: mở rộng loại sản phẩm, mở rộng nhãn hiệu, sử dụng nhiều
nhãn hiệu, và sử dụng nhãn hiệu mới ?
10. Chứng minh nhận định :” Trong kinh doanh hiện đại, bao bì là người bán
hàng im lặng”.
11. Những đặc điểm của dịch vụ ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn các
dịch vụ hỗ trợ sản phẩm cho khách hàng ? Những căn cứ chủ yếu
để xây dựng
chiến lược marketing dịch vụ ?
12. Hãng xe máy Honda muốn thiết kế một loại xe máy cho thị trường Việt
nam. Bạn hãy giúp hãng này tiến hành các bước của tiến trình triển khai loại xe máy
mới đó ?
13. Trọng tâm của nghiên cứu marketing ở mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản
phẩm là gì ?
14. Chọn một loại dầu gội đầu mà theo bạn đang ở trong giai đoạn sung mãn
của chu kỳ sống sản phẩm. Phân tích những chiến lược cạnh tranh về nhãn hiệu
trong loại sản phẩm này ? Những chiến lược
đó có
đem lại hiệu quả như nhau
không ? Vì sao ?
15. Phân tích những thay đổi vê ömức độ sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng
cáo và khuyến mãi trong các giai đoạn của chu kỳ sống của một nhãn hiệu máy vi
tính cá nhân mà bạn biết ?
16. Phân tích các biến số của marketing - mix trong mỗi giai đoạn của chu kỳ
sống của máy thu hình màu Sony ?
CHƯƠNG X
THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC
VÀ CHÍNH SÁCH ĐỊNH GIÁ
Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing - mix
tạo ra doanh thu, các yếu tố
khác thì tạo ra giá thành. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp không xử lý tốt vấn đề định
giá. Những sai lầm phổ biến nhất là : trong việc định giá hướng quá nhiều vào chi
phí; ít thay đổi giá cho phù hợp với những biến đổi của thị trường; giá cả được định
ra một cách độc lập với những yếu tố khác trong marketing - mix thay vì phải xem
nó như một yếu tố nội tại của chiến lược định vị thị trường; và giá cả không được
điều chỉnh linh hoạt đúng mức theo những mặt hàng khác nhau và các phân đoạn
thị trường khác nhau.
Trước đây giá cả là một nhân tố chủ yếu quyết định sự lựa chọn của người
mua. Điều này vẫn còn rất quan trọng ở một số nước nghèo có thu nhập thấp. Tuy
nhiên, các yếu tố phi giá cả đã trở nên tương đối quan trọng hơn trong những năm
gần đây.
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét những cách tiếp cận đối với vấn đề
định giá, các phương pháp định giá tổng quát, các chiến lược định giá lần đầu đối
với sản phẩm, định giá danh mục sản phẩm; vấn đề điều chỉnh giá; chủ động thay
đổi giá và đáp ứng với những phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
I. ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM
1. Những căn cứ chủ yếu của việc định giá
Để giá cả sản phẩm trở thành một công cụ marketing đắc lực và có hiệu quả
trong marketing - mix, các doanh nghiệp phải tiến hành phân tích tác động của các
yếu tố ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm. Các yếu tố ảnh hưởng này có thể là
các yếu tố bên trong doanh nghiệp hay bên ngoài của môi trường marketing. Dưới
đây sẽ phân tích một số yếu tố chủ yếu.
a. Mục tiêu marketing
Trước khi định giá, doanh nghiệp phải quyết định xem mình cần phải đạt được
điều gì với một sản phẩm nhất định. Nếu doanh nghiệp đã chọn thị trường mục tiêu
và định vị thị trường một cách cẩn thận thì chiến lược marketing - mix của nó, trong
đó có giá cả, sẽ thực hiện khà dễ dàng. Như thế, chiến lược định giá phần lớn là do
cách định vị thị trường trước đó quyết định.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể theo đuổi các mục tiêu phụ khác nữa. Mục
tiêu của doanh nghiệp càng rõ ràng, thì càng dễ dàng định giá. Nhưng mặt khác,
mỗi mức giá được lựa chọn khác nhau sẽ có tác động khác nhau đến các mục tiêu
marketing của doanh nghiệp.
Các mục tiêu thường được lựa chọn trong việc định giá là: tồn tại, tối đa hoá
lợi nhuận, tối đa hoá thị phần và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.
Tồn tại
Trong những thị trường cạnh tranh khốc liệt, hay nhu cầu của khách hàng có
sự thay đổi bất thường, các doanh nghiệp sẽ coi sự tồn tại như mục tiêu chủ yếu
trước mắt của mình.
Nhằm duy trì hoạt động của nhà máy và bán được hàng hoá, các doanh nghiệp
phải cắt giảm giá. Lợi nhuận không quan trọng bằng việc đảm bảo sự tồn tại của
doanh nghiệp. Nếu mức giá thấp bù đắp được chi phí biến đổi và một phần chi phí
cố định thì doanh nghiệp có thể tiếp tục hoạt động, và về lâu dài tìm cách tăng giá
trị để kiếm lời.
Tối đa hoá lợi nhuận hiện tại
Nhiều doanh nghiệp muốn lựa chọn một mức giá để tối đa hóa lợi nhuận hiện
tại. Họ coi trọng hiệu quả tài chính trước mắt hơn là hiệu quả lâu dài, bỏ qua những
tác động của các yếu tố khác trong marketing - mix và
phản ứng của đối thủ cạnh
tranh. Các doanh nghiệp
ước lượng nhu cầu và chi phí tương
ứng gắn liền với
những mức giá khác nhau, và chọn ra mức giá sẽ tạo được khả năng tăng tối đa lợi
nhuận hiện tại, lượng tiền mặt hay tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư.
Dẫn đầu thị phần
Một số doanh nghiệp khác muốn
đạt
được thị phần lớn nhất. Họ tin rằng
doanh nghiệp nào có chiếm được tỉ trọng thị trường (thị phần) lớn nhất sẽ đạt được
chi phí tính trên đơn vị sản phẩm thấp nhất và lợi nhuận về lâu dài cao nhất. Họ
theo đuổi mục tiêu dẫn đầu thị phần bằng các chính sách định giá thấp.
Điều kiện để có thể định giá thấp trong trường hợp này là: nhu cầu thị trường
rất nhạy cảm với giá cả, và giá thấp sẽ kích thích sự tăng trưởng nhu cầu thị trường;
chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm giảm dần xuống khi doanh nghiệp ngày
càng tích lũy nhiều hơn kinh nghiệm sản xuất; và giá thấp sẽ tạo
điều kiện cho
doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh hiện tại và tương lai.
Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm
Một doanh nghiệp có thể lấy mục tiêu trở thành ngưòi dẫn đầu thị trường về
chất lượng sản phẩm. Điều này đòi hỏi phải đề ra mức giá cao để có thể trang trải
được những chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm chất lượng cao và thu được
mức lợi nhuận cao.
Các mục tiêu khác
Doanh nghiệp có thể sử dụng giá
để
đạt
được các mục tiêu khác riêng biệt
hơn. Họ có thể định giá thấp để ngăn chặn không cho đối thủ tham gia thị trường,
hoặc định giá ngang với đối thủ để ổn định thị trường. Có thể định giá ở một mức
duy trì được sự trung thành và ủng hộ của các trung gian phân phối hay tạm thời
giảm giá để tạo sự đáp ứng nhiệt tình đối với một sản phẩm hoặc để thu hút thêm
nhiều khách hàng. Một sản phẩm có thể được định giá để giúp tạo doanh số cho
những sản phẩm khác thuộc mặt hàng của doanh nghiệp. Như thế, việc định giá có
có thể đóng vai trò quan trọng trong việc thành đạt các mục tiêu của doanh nghiệp ở
nhiều mức độ khác nhau. b. Marketing - mix (phối thức marketing)
Giá cả chỉ là một trong các yếu tố của marketing - mix mà doanh nghiệp sử
dụng
để
đạt
được các mục tiêu marketing của mình. Các quyết
định về giá phải
được phối hợp với những quyết
định về sản phẩm, phân phối, cổ
động cho sản
phẩm để hình thành một chương trình marketing có tính hệ thống và hiệu quả. Các
quyết định đưa ra cho những yếu tố khác của marketing - mix đều có thể ảnh hưởng
đến những quyết định về giá. Chẳng hạn các nhà sản xuất đang sử dụng nhiều trung
gian phân phối và muốn những người này ủng hộ và cổ động cho các sản phẩm
của
mình thì có thể phải đưa vào mức giá một phần lãi lớn hơn cho trung gian phân
phối đó. Quyết định triển khai vị trí cho một sản phẩm chất lượng cao sẽ đòi hỏi
nhiều chi phí hơn, điều này cũng có nghĩa là người bán phải đưa ra mức giá cao hơn
để có thể trang trải được các chi phí đó.
Doanh nghiệp thường quyết định giá sản phẩm trước, từ đó mới đưa ra những
quyết định khác thuộc marketing - mix tương ứng mức giá mà doanh nghiệp muốn
ấn định cho sản phẩm.
Như vậy, những người làm marketing phải xem xét toàn bộ marketing -mix
khi định giá. Nếu sản phẩm được định vị dựa trên những yếu tố phi giá cả, thì các
quyết định về chất lượng, quảng cáo và
phân phối sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ lên giá
cả. Nếu giá cả là một yếu tố định vị chính yếu thì giá cả sẽ ảnh hưởng mạnh lên
những quyết định đối với các yếu tố khác của marketing -mix.
c. Thị trường và nhu cầu
Chi phí tạo nền cơ sở cho việc định giá, còn thị trường và nhu cầu tạo ra mức
trần giới hạn cho sự vận
động của giá cả ( ceiling). Những người tiêu dùng lẫn
những người mua để sản xuất đều đều xem xét giá cả của một sản phẩm hay dịch vụ
dựa trên những lợi ích mà các sản phẩm hay dịch vụ đó hứa hẹn mang lại cho họ
khi tiêu dùng. Vì vậy, trước khi định giá, người làm marketing phải hiểu được mối
quan hệ giữa giá cả và mức cầu đối với sản phảm của mình.
Định giá theo các loại thị trường khác nhau
Các
đặc
điểm khác nhau của các hình thái thị trường cạnh tranh hoàn hảo,
cạnh tranh có độc quyền, độc quyền có cạnh tranh, hay độc quyền hoàn toàn sẽ ảnh
hưởng ở những mức độ khác nhau đến việc lựa chọn phương pháp định giá, khả
năng điều chỉnh và thay đổi giá của các doanh nghiệp trong các thị trường đó.
Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo có nhiều người bán cho nhiều người
mua những sản phẩm đồng nhất, không một người bán hay người mua nào có được
ảnh hưởng làm thay đổi giá cả thị trường với tư cách từng chủ thể riêng lẻ. Nói cách
khác, vai trò của mỗi người bán và mỗi người mua là rất không đáng kể. Họ có thể
tham gia hay rời bỏ thị trường một cách tùy ý. Giá cả thị trường hình thành tại mỗi
thời điểm là do cạnh tranh giữa số đông người bán và số đông người mua trên thị
trường, và mọi người bán cũng như mọi người mua đều bán và mua theo đúng giá
cả thị trường. Và chừng nào người bán không đưa ra được những cống hiến khác
biệt có sức thuyết phục người mua và hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, thì họ vẫn còn
phải bán sản phẩm của mình theo giá cả thị trường.Trong vai trò là những người chấp nhận giá cả thị trường, người bán không tốn nhiều thời gian và tiền bạc cho
các chiến lược marketing của mình, vì khả năng chi phối thị trường của họ rất hạn
chế.
Thị trường cạnh tranh có độc quyền gồm nhiều người bán cho nhiều người
mua những sản phẩm phân biệt trong một khoảng giá nhất định. Những người bán
cố gắng đa dạng hóa sản phẩm và tạo nên sự khác biệt về chất lượng, đặc điểm công
dụng, kiểu dáng hay dịch vụ kèm theo đem lại cho người mua những khả năng lựa
chọn thích hợp và sẵn sàng trả giá cao hơn, nhờ đó người bán có thể thu được lợi
nhuận trên mức bình quân.
Thị trường độc quyền có cạnh tranh (nhóm độc quyền) gồm một số ít người
bán cho nhiều người mua những sản phẩm đồng nhất hay phân biệt. Những người
bán trong thị trường này rất nhạy cảm với những chiến lược marketing và định giá
của các đối thủ cạnh tranh và phản ứng một cách linh hoạt trước các hành vi ứng xử
của họ. Những người làm marketing cần nghiên cứu một cách toàn diện những xu
hướng vận động của thị trường và hoạch định các chiến lược marketing phù hợp,
chủ
động thích ứng với nhữngû thay
đổi của khách hàng cũng như
đối thủ cạnh
tranh.
Trong thị trường độc quyền, chỉ có một doanh nghiệp duy nhất bán cho nhiều
người mua một loại sản phẩm nhất định. Ở đây không có cạnh tranh, và hầu như
không có sản phẩm thay thế. Nếu người bán là doanh nghiệp độc quyền nhà nước
thì việc định giá có thể nhằm vào những mục tiêu rất khác nhau, mà không phải bao
giờ lợi nhuận cũng là mục tiêu hàng đầu. Doanh nghiệp độc quyền nhà nước có thể
định giá thấp hơn mức chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ và được
Nhà nước bù lỗ, vì sản phẩm hay dịch vụ đó quan trọng đối với đa số người tiêu
dùng, và họ không thể mua được chúng nếu phải trả đủ chi phí. Hoặc doanh nghiệp
độc quyền nhà nước có thể định giá ở mức đủ trang trải chi phí, hay có lãi - thậm
chí đạt mức lãi cao, trong trường hợp Nhà nước muốn tiết giảm mức cầu về các sản
phẩm và dịch vụ đó.
Những cảm nhận của người mua về giá cả và giá trị của sản phẩm
Người mua sẽ là người quyết định xem giá của một sản phẩm có phù hợp hay
không với giá trị mà họ cảm nhận được từ việc mua và tiêu dùng sản phẩm đó. Khi
định giá, doanh nghiệp phải xét đến những cảm nhận của người tiêu dùng về giá cả,
và những cảm nhận ấy
ảnh hưởng như thế nào đến các quyết định mua của họ.
Khi người tiêu dùng mua một sản phẩm, họ đổi một số giá trị (giá cả) để lấy
một số giá trị khác (những lợi ích từ việc sử dụng sản phẩm). Vì vậy, việc định giá
hướng theo người mua đòi hỏi người bán phải hiểu được những giá trị mà người
tiêu dùng muốn có qua những lợi ích họ nhận được từ sản phẩm, và xác lập được
một mức giá phù hợp với giá trị đó.
Các lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được bao gồm cả lợi ích hữu hình và
lợi ích vô hình. Khi một khách hàng đến ăn ở một nhà hàng sang trọng thì việc tính
giá trị các món trong bữa ăn thật dễ dàng, thế nhưng để tính được giá trị của những
điều hài lòng khác như khẩu vị, khung cảnh thanh lịch và ấm cúng, sự thoải mái, sự
trò chuyện thân mật,... thì quả là rất khó khăn, ngay cả
đối với chính người tiêu dùng.Và những giá trị này sẽ thay đổi theo những người tiêu dùng khác nhau trong
những hoàn cảnh khác nhau.
Những người làm marketing phải cố gắng phân tích những động cơ của người
tiêu dùng trong tiến trình chọn mua sản phẩm, và đưa ra mức giá cả phù hợp với
những cảm nhận của họ về giá trị sản phẩm. Hơn thế nữa, người tiêu dùng thường
thay
đổi các giá trị mà họ cảm nhận
đối vói những
đặc
điểm khác nhau của sản
phẩm, nên những người làm marketing cần điều chỉnh các chiến lược định giá đối
với những phân đoạn thị trường có các mức giá khác nhau.
Phân tích mối quan hệ giữa giá cả và nhu cầu
Đối với mỗi sản phẩm, tương
ứng với mỗi múc giá khác nhau mà doanh
nghiệp
đưa ra là một mức cầu khác nhau. Mối quan giữa giá cả với nhu cầu thị
trường được biểu diễn thành hàm số cầu và trình bày trên đồ thị bằng đường cầu.
Đường cầu biểu thị
khối lượng sản phẩm mà thị trường sẽ mua trong một khoảng
thời gian nhất định tương ứng với những mức giá khác nhau trong khoảng thời gian
đó.
Đối với các sản phẩm thông bình thường, nhu cầu và giá cả có quan hệ tỷ lệ
nghịch, tức là giá càng cao lượng cầu càng thấp, và ngược lại. Trên đồ thị đường
cầu dốc xuống với hệ số góc âm. Điều này có nghiã là trong những điều kiện nhất
định, doanh nghiệp sẽ bán được ít hơn ( nhu cầu giảm từ Q1 đến Q2) nếu tăng giá
(từ P1 lên P2 ), và ngược lại.
Đối với các sản phẩm cao cấp, đường cầu có hệ số góc dương. Điều này đồng
nghĩa với việc định giá cao hơn sẽ hấp dẫn nhiều người mua hơn, và doanh nghiệp
bán được nhiều hơn. Tuy nhiên, đây là một vấn đề nhạy cảm, nếu định giá quá cao
rất có thể
nhu cầu sẽ lại giảm xuống.
Đường cầu thể hiện nhu cầu thị trường tại mỗi mức giá khác nhau, và nó là kết
quả của những phản ứng của nhiều người mua nhạy cảm với giá cả ở mức độ khác
nhau.
Giá
Giá
P1
P1
P2
P2
Q1
Q2
(a) Nhu cầu kém co dãn
(b) Nhu cầu co dãn mạnh
Hình 10.1.
Đồ thị biểu diễn quan hệ giữa nhu cầu và giá cả
Nhu cầu trong một thời kỳ nhất định
Nhu cầu trong một thời kỳ nhất định
Q1
Q2
Sau
đây là một số yếu tố
ảnh hưởng
đến mức
độ nhạy cảm với giá cả của
người mua:
- Giá trị độc đáo của sản phẩm. Sản phẩm càng độc đáo thì người mua càng ít
nhạy cảm với giá, tức là họ họ ít cân nhắc đến giá cả khi chọn mua sản phẩm mà coi
trọng việc có được một sản phẩm độc đáo hơn.
- Mức độ biết đến sản phẩm thay thế. Người mua sẽ ít nhạy cảm với giá hơn
khi họ ít biết đến những sản phẩm thay thế.
- Khả năng so sánh. Khi người mua không thể so sánh một cách dễ dàng chất
lượng của những nhãn hiệu sản phẩm khác và sản phẩm thay thế, thì họ sẽ ít nhạy
cảm hơn đối với giá cả.
- Số tiền chi tiêu. Người mua sẽ ít nhạy cảm hơn đối với giá khi số tiền chi tiêu
để mua sản phẩm càng ít so với thu nhập của họ.
- Đầu tư bổ sung. Người mua sẽ ít nhạy cảm hơn đối với giá khi sản phẩm đó
được sử dụng cùng với những sản phẩm đã mua từ trước.
- Quan hệ giá cả/chất lượng. Người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi sản
phẩm được đánh giá là có chất lượng cao hơn, sang trọng hơn hay độc đáo hơn.
- Khả năng dự trữ sản phẩm. Người mua sẽ ít nhạy cảm với giá hơn khi họ
không thể dự trữ được sản phẩm.
Mức độ co dãn của nhu cầu theo giá
Những người làm marketing phải xác định được mức độ phản ứng của nhu
cầu đối với sự biến động của giá cả. Người ta thường dùng khái niệm “mức độ co
dãn của nhu cầu theo giá” để phản ánh sự thay đổi của nhu cầu khi giá cả thay đổi.
Mức độ co dãn của nhu cầu theo giá (EDP) được biểu thị bằng tỉ số giữa số
phần trăm thay đổi của lượng cầu và số phần trăm thay đổi của giá cả sản phẩm.
Mức độ co dãn của nhu cầu theo giá
=
% thay đổi của nhu cầu
% thay đổi của giá
EDP
=
∆Q/Q
∆P/P
=
∆Q
∆P
5
P
Q
Trong đó:
∆Q - lượng thay đổi tuyệt đối (tăng hoặc giảm) của nhu cầu;
∆P - lượng thay đổi tuyệt đối (tăng hoặc giảm) của giá cả;
Q và P là nhu cầu và mức giá tương ứng.
Nếu khi giá cả sản phẩm thay đổi (tăng hay giảm) một phần trăm, mà nhu cầu
thay đổi (giảm hay tăng) ít hơn một phần trăm, thì ta nói nhu cầu kém co dãn. Trong
trường hợp này, hệ số co dãn của cầu theo giá nhỏ hơn 1, nếu lấy theo giá trị tuyệt
đối. Nếu giá cả sản phẩm thay đổi (tăng hay giảm) một phần trăm, mà lượng cầu
thay đổi ( giảm hay tăng ) nhiều hơn một phần trăm, thì nhu cầu co dãn mạnh. Hệ
số co dãn của cầu theo giá sẽ lớn hơn 1, lấy theo giá trị tuyệt đối.
Ví dụ, khi giá tăng lên 10%, mà lượng cầu chỉ giảm tương ứng 5%, thì nhu
cầu kém co dãn với giá, hệ số co dãn của nhu cầu theo giá là
-0,5 (dấu âm thể hiện mối quan hệ nghịch biến giữa nhu cầu và giá cả). Trường hợp này, doanh nghiệp có
thể thực hiện chính sách tăng giá để tăng tổng doanh thu, vì tốc độ tăng giá nhanh
hơn tốc độ giảm của lượng cầu. Giả sử khi doanh nghiệp giảm giá xuống 10% mà
lượng cầu tăng lên tương ứng 20%, thì nhu cầu co dãn mạnh đối với giá cả, hệ số co
dãn của nhu cầu theo giá là -2. Trong trường hợp này, doanh nghiệp nên thực hiện
chính sách giảm giá nếu muốn tăng tổng doanh thu, không nên thực hiện chính sách
tăng giá sẽ làm cho tổng doanh thu sụt giảm, vì tốc độ tăng giá chậm hơn tốc độ
giảm của lượng cầu.
Nhu cầu thường ít co dãn trong những tình huống sau : có ít hay không có
những sản phẩm thay thế hay đối thủ cạnh tranh; người mua không nhận thấy ngay
việc tăng giá; người mua chậm thay đổi thói quen mua sắm và không vội tìm kiếm
sản phẩm có giá thấp hơn; người mua nghĩ rằng giá cao là do sản phẩm được cải
tiến về chất lượng, lạm phát bình thường,...
Nếu nhu cầu có tính co dãn, người bán sẽ cóï xu hướng giảm giá để kích thích
nhu cầu và do đó tăng được khối lượng bán. Một mức giá thấp hơn sẽ tạo ra tổng
doanh thu cao hơn. Điều này chỉ có ý nghĩa khi các chi phí sản xuất và tiêu thụ với
số lượng sản phẩm nhiều hơn không tăng lên một cách không cân đối.
d. Chi phí
Chi phí tạo nền cho việc định giá sản phẩm. Các doanh nghiệp đều muốn định
ra một mức giá có thể trang trải cho mọi chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm,
bao gồm cả một mức lợi nhuận hợp lý cho những nổ lực và rủi ro của mình. Các
doanh nghiệp phải xem xét cẩn thận các chi phí của mình. Nếu chi phí của doanh
nghiệp cao hơn chi phí của những doanh nghiệp khác khi sản xuất và phân phối một
sản phẩm tương tự, doanh nghiệp sẽ phải định ra một mức giá cao hơn các đối thủ
của mình hoặc kiếm lời ít hơn và phải ở vào một vị thế cạnh tranh bất lợi hơn.
Chi phí của doanh nghiệp gồm hai loại là chi phí cố định và chi phí biến đổi.
Chi phí cố định (fixed costs) là những chi phí không thay đổi theo mức độ sản
xuất hay doanh số. Một doanh nghiệp muốn tiến hành hoạt
động kinh doanh thì
hàng tháng họ phải trả tiền thuê mặt bằng, tiền khấu hao máy móc thiết bị và nhà
xưởng, tiền lãi và tiền lương của các cán bộ quản lý,... không phụ thuộc vào mức
sản lượng của doanh nghiệp. Chi phí cố định (FC) là khoản chi phí không thay đổi
cho dù ở mức độ sản xuất như thế nào. Chi phí cố định tính trung bình trên mỗi đơn
vị sản phẩm gọi là chi phí cố định trung bình (AFC).
AFC
=
FC
Q
Chi phí biến
đổi (variable costs) thay
đổi tỉ lệ thuận với mức sản xuất của
doanh nghiệp . Mỗi chiếc xe máy do hãng Honda sản xuất đều bao gồm các chi phí
về vật liệu sắt thép và plastic để làm vỏ xe và động cơ, dây dẫn và bộ phát điện, bao
bì chuyên chở và những yếu tố vật liệu khác. Những chi phí này gần như không
thay đổi tính trên mỗi đơn vị sản phẩm được sản xuất, và đưọc gọi là chi phí biến
đổi trung bình (AVC). Chúng được gọi là chi phí biến đổi (VC) vì tổng những chi
phí đó thay đổi theo số lượng sản phẩm được sản xuất ra.
AVC =
VC
Q
Tổng chi phí
(total costs) là tổng các chi phí cố định và chi phí biến đổi tại
một
mức độ sản xuất nhất định nào đó. Tổng chi phí (TC) tính trung bình trên mỗi
đơn vị sản phẩm
đưọc gọi là chi phí trung bình (AC), hay giá thành
đơn vị sản
phẩm. Ban lãnh đạo doanh nghiệp muốn định ra một mức giá ít nhất cũng sẽ trang
trải được tổng chi phí sản xuất một mức sản xuất nhất định.
TC =
FC + VC
AC
=
TC
Q
=
FC
Q
+
VC
Q
AC
=
AFC + AVC
e. Giá thành, giá cả và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Ngoài các yếu tố như nhu cầu thị trường qui
định mức trần và chi phí của
doanh nghiệp qui định mức sàn cho sự vận động của giá cả sản phẩm doanh nghiệp,
thì các yếu tố khác có vai trò ảnh hưởng đáng kể đến quyết định giá cả của doanh
nghiệp là giá thành, giá cả và đặc điểm sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, và những
phản ứng có thể có của họ trước các chiến lược định giá của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần so sánh giá thành đơn vị sản phẩm của mình với giá thành
đơn vị sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và qui mô kinh doanh của họ để biết
được mình đang có lợi thế hay bất lợi về chi phí. Doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu
mức giá cả và chất lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, bằng cách thu thập
các biểu giá và cử người đi mua hàng của họ để có sự so sánh và đánh giá thích
hợp, hay tháo rời sản phẩm của đối thủ ra để ngiên cứu, phân tích những ưu thế và
hạn chế của sản phẩm của họ. Doanh nghiệp
cũng có thể tiến hành phỏng vấn
người tiêu dùng xem họ
đánh giá như thế nào về giá cả và giá trị các sản phẩm
tương đương của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.
Như vậy giá thành, giá cả và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là
một căn cứ quan trọng để doanh nghiệp xây dựng chiến lược định giá sản phẩm
cạnh tranh của mình. Cũng vậy, chiến lược định giá của doanh nghiệp có thể ảnh
hưởng đến bản chất định hướng của sự cạnh tranh mà doanh nghiệp đang đối đầu -
một chiến lược giá cao, mức lời cao có thể thu hút sự cạnh tranh, trong khi một
chiến lược giá thấp, mức lời thấp có thể làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hay
làm họ rút lui khỏi thị trường.
Một khi một doanh nghiệp đã biết rõ giá cả và các sản phẩm của những đối
thủ cạnh tranh, doanh nghiệp đó có thể sử dụng những hiểu biết đó như một điểm
định hướng cho việc định giá của mình. Nếu sản phẩm của họ tương tự như sản
phẩm của đối thủ quan trọng, doanh nghiệp sẽ phải định giá sát với mức giá của đối
thủ cạnh tranh đó, nếu không thì sẽ bị thiệt về doanh số. Nếu sản phẩm của doanh
nghiệp kém hơn, doanh nghiệp sẽ phải định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu
sản phẩm của doanh nghiệp tốt hơn, doanh nghiệp có thể định
giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh
cũng có thể thay đổi giá cả của họ để đáp ứng lại với mức giá của doanh nghiệp.
g. Những yếu tố khác của môi trường marketing
Khi định giá, doanh nghiệp cũng phải xét đến những yếu tố khác nữa của môi
trường vĩ mô. Chẳng hạn, tình hình kinh tế có thể có tác động mạnh đến hiệu năng
của những chiến lược định giá khác nhau. Các yếu tố kinh tố như lạm phát, tăng
trưởng hay suy thoái, và lãi suất,
đều
ảnh hưởng các quyết
định định giá, bởi vì
chúng
ảnh hưởng
đến chi phí sản xuất của một
đơn vị sản phẩm lẫn những cảm
nhận của người tiêu dùng về giá cả và giá trị của sản phẩm đó.
Các yếu tố tâm lý của khách hàng cũng ảnh hưởng quan trọng đến việc định
giá sản phẩm. Nhiều người sử dụng giá cả làm chỉ tiêu chất lượng. Những chiếc xe
máy Dream nhập từ nước ngoài về được coi là có chất lượng tốt hơn những chiếc xe
lắp ráp trong nước, mặc dù Honda khẳng định rằng dù chúng được sản xuất hay lắp
ráp
ở
đâu cũng cùng một mức chất lượng. Những quần áo may sẵn trưng bày ở
những gian hàng đắt tiền hơn được xem là có chất lượng tốt hơn.
Hay có nhiều người bán tin chắc rằng giá cả nhất thiết phải có số lẻ. Hầu hết
các bảng niêm yết giá hàng tiêu dùng đều có mức giá gồm những con số lẻ, tạo cho
người mua cảm giác là giá rẻ. Chẳng hạn, một một nồi cơm điện có giá bán là 299
ngàn đồng, chứ không phải là 300 ngàn đồng. Nhiều khách hàng xem giá đó thuộc
khung giá 200 ngàn
đồng, chứ không phải khung giá 300 ngàn đồng. Còn trong
những trường hợp doanh nghiệp muốn tạo hình ảnh về giá cao chứ không phải là
giá thấp, thì nó phải tránh dùng thủ thuật giá lẻ. Ví du,û đối với các sản phẩm đặc
biệt, như áo lông thú, đồ cổ, các tác phẩm nghệ thuật có giá trị,... có thể áp dụng
mức giá chẵn.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xem xét giá cả của mình sẽ có
ảnh hưởng
như thế nào
đến những lực lượng khác của môi trường marketing mà trong
đó
doanh nghiệp đang hoạt động. Những trung gian phân phối sẽ phản ứng ra sao trước
các mức giá ? Chính quyền sẽ
ảnh hưởng quan trọng như thế nào đến các quyết
định về giá cả ? Nhữîng người làm marketing cần phải biết những
điều luật nào
trong hệ thống luật pháp đang ảnh hưởng đến giá cả và tin chắc rằng các chính sách
định giá của mình là có cơ sở chắc chắn.
2. Các phương pháp định giá
Giá cả mà doanh nghiệp định ra sẽ nằm ở khoảng nào đó giữa một đầu là giá
quá thấp để tạo ra một mức lợi nhuận, và đầu kia là giá quá cao để có thể tạo nên
bất kỳ mức cầu nào. Chi phí đơn vị sản phẩm (giá thành) tạo nên mức giá sàn ( giới
hạn dưới hay mức thấp), còn nhu cầu và những cảm nhận, đánh giá của người tiêu
dùng về giá trị của sản phẩm lập thành mức giá trần (giới hạn trên hay mức cao) của
giá cả. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xem xét giá cả của đối thủ cạnh tranh, giá
cả của sản phẩm thay thế và những yếu tố liên quan khác để tìm ra mức giá phù hợp
nhất giữa hai thái cực đó.
Giá sàn
Giá thành
Giá của đối thủ Cảm nhận và đánh
Giá trần
(không có lợi
nhuận)
cạnh tranh và của
sản phẩm thay thế
giá của khách hàng
về sản phẩm
(không thể có
nhu cầu)
Hình 10.2. Mô hình ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến việc định giá
Phần lớn các doanh nghiệp giải quyết việc định giá bằng cách chọn một trong
các phương pháp định giá thích hợp nằm trong khoảng từ giá sàn đến giá trần: định
giá dựa trên chi phí (định giá cộng thêm vào chi phí một mức lời định trước; định
giá theo lợi nhuận mục tiêu), định giá dựa trên người mua (định giá theo giá trị nhận
thức được, định giá theo giá trị), định giá dựa trên sự cạnh tranh (định giá theo mức
giá hiện hành; định giá đấu thầu).
a. Định giá dựa trên chi phí
Định giá cộng thêm vào chi phí một mức lời định trước
Phương pháp
định giá
đơn giản nhất là cộng thêm một mức lời
định trước
(m.AC) vào chi phí tính trên đơn vị sản phẩm (chi phí trung bình AC) để có mức
giá bán (P). Các mức lời định trước thay đối tùy theo những loại sản phẩm khác
nhau. Hệ số m được gọi là tỉ lệ sinh lời trên chi phí.
P =
(1 + m)AC
Giả sử một doanh nghiệp lắp ráp máy vi tính cá nhân có các mức chi phí và
sản lượng tiêu thụ dự kiến như sau:
Chi phí biến đổi trung bình
8 triệu đồng
Chi phí cố định
15 000 triệu đồng
Số lượng tiêu thụ dự kiến
1 000 sản phẩm.
Chi phí trung bình của một đơn vị sản phẩm sẽ là:
Chi phí trung bình
=
Chi phí biến đổi
trung bình
+
Chi phí cố định
Số lượng tiêu thụ
AC
=
AVC +
FC
Q
AC = 8 triệu đồng +
4000 triệu đồng
1000 sản phẩm
= 12 triệu đồng
Nếu doanh nghiệp muốn có tỉ lệ sinh lời định trước là 25% chi phí trung bình,
thì sẽ định giá bán cho các nhà bán sỉ là :
P = (1 + 0,2) 512 triệu đồng = 15 triệu đồng
Bây giờ các nhà bán sỉ sau khi mua với giá 15 triệu đồng một máy vi tính, nếu
muốn có tỉ lệ sinh lời là 20% giá mua vào (chi phí mua vào), thì họ sẽ bán ra với giá
18 triệu đồng. Thực ra việc dùng mức lời định trước để định giá sản phẩm là không hoàn
toàn hợp lý, mặc dù nó dễ làm. Vì phương pháp định giá này chưa xem xét một
cách đầy đủ nhu cầu hiện tại của thị trường và tình hình cạnh tranh trong cùng một
ngành và giữa các sản phẩm thay thế.
Tuy vậy, cách định giá cộng thêm một mức lời định trước vẫn còn phổ biến vì
một số lý do. Thứ nhất, do người bán biết chắc về chi phí hơn là sức cầu, nên bằng
cách gắn giá vào chi phí, người bán đơn giản hóa công việc định giá của họ; họ
không phải thường xuyên điều chỉnh giá khi nhu cầu thay đổi. Thứ hai, khi tất cả
các doanh nghiệp trong ngành đều sử dụng phương pháp định giá này, giá cả có xu
hướng vận động như nhau. Sự cạnh tranh về giá sẽ giảm bớt, điều này vốn sẽ không
xảy ra nếu các doanh nghiệp chú ý đến những khác biệt về mức cầu khi họ định giá.
Thứ ba, nhiều người cảm thấy cách định giá cộng thêm vào chi phí công bằng hơn
cho cả người mua lẫn người bán. Người bán không lợi dụng người mua khi nhu cầu
tăng mạnh, nhưng vẫn đạt được mức doanh thu trên vốn đầu tư một cách khả quan.
Định giá theo lợi nhuận mục tiêu
Một cách tiếp cận định giá theo chi phí khác nữa là định giá theo lợi nhuận
mục tiêu (target profit pricing). Doanh nghiệp xác định mức giá trên cơ sở đảm bảo
tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư (ROI) mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được.
Việc định giá theo lợi nhuận mục tiêu sử dụng khái niệm biểu đồ hòa vốn (a
breakeven chart), trên đó biểu diễn tổng chi phí và tổng doanh thu dự kiến tại những
mức sản lượng bán ra khác nhau.
Phương pháp định giá này đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét nhiều mức giá
khác nhau, ảnh hưởng của chúng đối với khối lượng tiêu thụ cần thiết để vượt qua
điểm hòa vốn và thực hiện được mức lợi nhuận mục tiêu, và xác suất sẽ xẩy ra của
từng mức giá có thể.
Ví dụ, một doanh nghiệp lắp ráp máy vi tính cá nhân mà ta đã xét ở trên dự
định đầu tư (I) vào việc kinh doanh 15 000 triệu đồng và muốn định giá sao cho có
thể thu được tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI là 20%, tức là 3000 triệu đồng.
Tỉ đồng
}
'
'
'
'
'
Hình 10.3.
Đồ thị phân tích hòa vốn
Mức giá theo lợi nhuận mục tiêu (P) được xác định theo công thức:
14
12
10
8
6
4
2
0
Khối lượng tiêu thụ
200
400
600
800
Tổng doanh thu
Lợi nhuận mục tiêu
Tổng chi phí
Chi phí cố định
Giá theo lợi nhuận
Chi phí
mục tiêu
=
trung bình
+
Tỉ suất lợi nhuận
5
Vốn
trên vốn đầu tư
đầu tư
Số lượng tiêu thụ
P
=
AC
+
ROI 5
I
Q
Trong ví dụ trên :
P
=
8 triệu đồng +
0,2
5 15 000 triệu đồng
1000
=
15 triệu đồng
Doanh nghiệp sẽ đạt được tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI là 20%, nếu
đảm bảo được chi phí trung bình và mức tiêu thụ đúng như dự kiến. Nếu mức tiêu
thụ không đạt được như dự kiến thì doanh nghiệp phải phân tích đồ thị hòa vốn để
biết được tình trạng chi phí và lợi nhuận ứng với các mức tiêu thụ khác nhau (hình
10.3). Tổng chi phí (TC) bao gồm chi phí cố định (FC) và chi phí biến đổi (VC)
tăng tỉ lệ thuận với khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Thực chất mức tăng lên của tổng
chi phí là mức tăng lên của chi phí biến đổi. Trên đồ thị đường biểu diễn tổng chi
phí chính là đường chi phí biến đổi dịch chuyển lên một tung độ đúng bằng giá trị
của chi phí cố định. Đường biểu diễn tổng doanh thu (TR) xuất phát từ điểm không
và tăng tỉ lệ thuận với từng đơn vị sản phẩm bán ra. Độ dốc của đường tổng doanh
thu phản ánh mức giá 15 triệu đồng một đơn vị sản phẩm.
Đường tổng doanh thu và đường tổng chi phí giao nhau ở mức sản lượng tiêu
thụ là 571 đơn vị sản phẩm. Đó chính là sản lượng hòa vốn.
Sản lượng hòa vốn được tính theo công thức sau:
Sản lượng hòa vốn
=
Chi phí cố định
Giá - Chi phí biến đổi trung bình
Q
=
FC
P - AVC
=
4000 triệu đồng
15 triệu đồng - 8 triệu đồng
=
571sản phẩm
Tại mức sản lượng hòa vốn, tổng doanh thu đúng bằng tổng chi phí, hay giá
bán đúng bằng chi phí trung bình (giá thành đơn vị sản phẩm).
TR = TC,
hay
P = AC
Phương pháp định giá theo lợi nhuận mục tiêu có nhược điểm là chưa xem xét
sự co dãn của cầu đối với giá cả, vì điều này có thể ảnh hưởng đáng kể đến doanh
số bán của doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp phải cân nhắc những mức giá khác
nhau và tiên lượng những ảnh hưởng có thể có của chúng đến doanh số bán và lợi nhuận. Doanh nghiệp cũng phải tìm cách giảm các chi phí cố định và chi phí biến
đổi, vì chi phí càng thấp sẽ giảm bớt được mức sản lượng hòa vốn.
b. Định gía dựa trên người mua
Định giá theo giá trị nhận tthức được
Ngày càng có nhiều doanh nghiệp định giá dựa trên giá trị được nhận thức về
sản phẩm (the procduct’s perceived value). Họ xem nhận thức của người mua về giá
trị, chứ không phải chi phí của người bán là cơ sở quan trọng để định giá. Họ sử
dụng những yếu tố phi giá cả trong marketing - mix để xây dựng giá trị được cảm
nhận trong tâm trí của người mua. Giá được định ra căn cứ vào giá trị được cảm
nhận đó.
Những doanh nghiệp sử dụng phương pháp
định giá theo giá trị nhận thức
được là rất phù hợp với ý tưởng định vị sản phẩm. Doanh nghiệp phải xây dựng
được khái niệm sản phẩm cho thị trường mục tiêu của mình với mức chất lượng và
giá cả dự kiến. Trên cơ sở đó mà
tính toán chi phí tương ứng với mức doanh số bán
dự kiến, ước tính xem doanh thu là lợi nhuận có đạt mức thỏa đáng với giá bán và
chi phí dự kiến không để quyết định phát triển sản phẩm hay loại bỏ nó.
Điều cốt lõi của phương pháp định giá theo giá trị nhận thức được là xác định
đúng nhận thức của khách hàng về giá trị sản phẩm. Nếu người bán định giá bán
cao hơn mức giá trị được người mua thừa nhận, doanh số của doanh nghiệp sẽ bị
sụt giảm, thay vì đạt mức lẽ ra có thể có được. Những doanh nghiệp định giá quá
thấp cho các sản phẩm của mình, sản phẩm đó bán rất chạy, nhưng chúng tạo ra ít
doanh thu hơn mức giá ngang với giá trị được cảm nhận của khách hàng.
Ví dụ, Carterpiller
đã sử dụng phương pháp định giá theo giá trị nhận thức
được cho các thiết bị xây dựng của mình. Công ty có thể định giá 24 000 USD cho
một xe ủi đất, mặc dù một chiếc xe tương tự như vậy của hãng cạnh tranh chỉ bán
được với giá 20 000 USD. Công ty giải thích với khách hàng rằng, thậm chí họ còn
được lợi hơn khi mua với giá 24 000 USD do giá trị đích thực của sản phẩm mang
nhãn hiệu Carterpiller. Trong đó:
- Giá của chiếc xe ủi đất, nếu chỉ tương đương với chiếc
xe của đối thủ cạnh tranh
20 000 USD
- Chi phí trả thêm cho độ bền hơn
3 000 USD
- Chi phí trả thêm cho độ tin cậy hơn
2 000 USD
- Chi phí trả thêm cho dịch vụ tốt hơn
2 000 USD
- Chi phí trả thêm cho việc bảo hành lâu dài các bộ phận
1000 USD
Tổng cộng, giá trọn gói cho toàn bộ các giá trị
28 000 USD
- Mức chiết khấu
4 000 USD
Giá bán cuối cùng
24 000 USD
Như vậy, khách hàng phải trả thêm 4 000 USD cho mỗi chiếc xe ủi đất của
Carterpiller, nhưng thực ra họ được lợi phần chiết giảm giá là 4 000 USD. Và khách
hàng sẽ chọn xe của Carterpiller vì tin rằng chi phí vậûn hành trong suốt quá trình
sử dụng sẽ thấp hơn.
Định giá theo giá trị Một số doanh nghiệp lại chọn phương pháp định giá theo giá trị cho các sản
phẩm của mình, mà thực chất là định giá thấp cho sản phẩm chất lượng cao. Có
những doanh nghiệp theo
đuổi triết lý
định giá “tiền nào của
ấy”, chẳng hạn
Mercedes định giá cao cho sản phẩm chất lượng cao của mình. Ở mức độ thấp hơn
là triết lý “chất lượng cao hơn, nhưng giá vẫn như cũ”, áp dụng phổ biến ở các cửa
hàng hạ giá. Cuối cùng là triết lý
định giá “chất lượng cao hơn, nhưng giá thấp
hơn”, như Toyota định giá thấp hơn cho xe Lexus vớïi chất lượng đặc biệt gần bằng
với chất lượng của Mercedes.
Có sự khác nhau giữa hai phương pháp định giá theo giá trị nhận thức được và
định giá theo giá trị. Phương pháp định giá theo giá trị nhận thức được thực chất là
theo triết lý định giá “tiền nào của ấy”, tức là doanh nghiệp phải định giá ở mức mà
người mua nghĩ rằng sản phẩm của doanh nghiệp xứng đáng được như vậy. Còn
phương pháp định giá theo giá trị thì chủ trương là giá phải đảm bảo đặc biệt có lợi
cho người tiêu dùng.
Định giá theo giá trị không đơn giản là định ra mức giá sản phẩm thấïp hơn so
với giá của đối thủ cạnh tranh, mà điều quan trọng là doanh nghiệp phải tìm cách
đổi mới công nghệ sản xuất, để có được mức chi phí thấp mà không làm giảm sút
chất lượng, và trên cơ sở đó mà thực hiện việc giảm giá của mình nhằm thu hút
những khách hàng quan tâm đến giá trị.
Chẳng hạn,Toyota nhận thấy rằng có nhiều người mong muốn và có khả năng
mua một chiếc xe đắt tiền và có tính năng như Mercedes, nhưng họ lại nghĩ rằng
Mercedes được định giá quá cao. Điều này làm cho Toyota nẩy sinh ý tưởng phát
triển một kiểu xe mới có thể so sánh với Mercedes, nhưng được định vị là có giá trị
nhiều hơn. Kiểu xe Lexus của Toyota tạo cho người mua cảm giác mình là một
người mua sành sỏi, vì chỉ phải trả ít tiền hơn mà lại có được chiếc xe có giá trị
không kém Mercedes. Trong trường hợp này, Mercedes phải xem xét lại toàn bộ
chiến lược giá trị - vị trí của mình. Họ không thể hạ giá của mình xuống thấp hơn,
vì sẽ làm cho người mua có cảm giác là trước đây nó đã được định giá quá cao. Họ
cũng không thể giữ nguyên giá bán, vì như vậy sẽ mất dần sản lượng tiêu thụ về tay
Toyota. Chiến lược sáng suốt nhất đối với Mercedes có thể là tăng giá và bổ sung
thêm những dịch vụ ưu đãi hơn, như sửa chữa miễn phí trong vòng sáu năm,...để tái
định vị Mercedes như là một loại xe dành cho những người thực sự giàu có và sang
trọng, hoàn toàn không phải là cùng loại với Lexus.
c. Định giá dựa vào cạnh tranh
Định giá theo mức giá hiện hành
Theo phương pháp
định giá theo mức giá hiện hành (going-rate pricing),
doanh nghiệp căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến nhu
cầu hay chi phí của mình. Doanh nghiệp có thể định giá bằng, cao, hay thấp hơn so
với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình.
Việc định giá theo mức giá hiện hành rất phổ biến. Trong những tình huống
mà doanh nghiệp khó xác định được chi phí hay khó tiên lượng những phản ứng
của đối thủ cạnh tranh, thì phương pháp định giá theo mức giá hiện hành là một giải
pháp dễ chấp nhận. Các doanh nghiệp cảm thấy rằng việc định giá theo mức giá hiện hành sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành và có thể tạo ra được cho họ
một mức doanh thu và lợi nhuận thỏa đáng.
Định giá đấu thầu
Phương pháp định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các doanh nghiệp
trong việc định giá đấu thầu (sealed - bid pricing) để chọn gói thầu. Doanh nghiệp
định giá đấu thầu của mình dựa trên những cân nhắc và dự kiến về mức giá mà các
đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra, hơn là dựa trên mối quan hệ nào đó với nhu cầu và chi
phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn giành được hợp đồng và điều này đòi
hỏi phải suy tính để có thể định giá thấp hơn những doanh nghiệp khác.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể định giá thấp hơn một mức giá nào đó.
Chẳng hạn doanh nghiệp không thể nào định giá thấp hơn chi phí mà không ảnh
hưởng đến vị trí của mình, vì trong trường hợp này doanh nghiệp phải chấp nhận
thua lỗ. Nếu doanh nghiệp định giá ngang bằng với chi phí thì hòa vốn, định giá cao
hơn chi phí thì thu đưọc lợi nhuận. Nhưng mặt khác, càng định giá cao hơn chi phí,
thì doanh nghiệp càng ít có cơ hội giành được hợp đồng
3. Các chiến lược định giá sản phẩm
Các chiến lược định giá thường thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm. Tùy
theo sản phẩm là mới thực sự, lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường hay sản phẩm
cải tiến trong một thị trường hiện có, sản phẩm hiện có đưa vào một kênh phân phối
mới, một thị trường mới,...mà doanh nghiệp cần có chiến lược
định giá cho phù
hợp.
a. Định giá sản phẩm mới
Các doanh nghiệp khi phát triển hay mua được bản quyền phát minh sản phẩm
mới và tung nó ra thị trường, có thể chọn một trong hai chiến lược định giá là chiến
lược định giá chắt lọc thị trường (market - skimming pricing), và chiến lược định
giá thâm nhập thị trường (market - penetration pricing).
Chiến lược định giá chắt lọc thị trường
Nhiều doanh nghiệp phát triển hay mua được bản quyền phát minh sản phẩm
mới, khi tung ra thị trường đã quyết định mức giá cao ban đầu để “chớp” thị trường.
Tuy nhiên, việc chắt lọc thị trường với mức giá cao ngay từ đầu chỉ thực sự có
có ý nghĩa trong những điều kiện nhất định : có một số lượng người mua đủ để có
mức cầu hiện tại cao; chi phí tính trên mỗi đơn vị sản phẩm khi sản xuất với khối
lượng nhỏ không quá cao đến mức làm triệt tiêu lợi thế của mức giá mà khách hàng
sẽ chấp nhận; giá ban đầu cao sẽ không thu hút thêm các đối thủ cạnh tranh; và giá
cao hỗ trợ được hình ảnh về một sản phẩm chất lượng cao.
Chiến lược định giá thâm nhập thị trường
Khác với chiến lược
định giá cao nhằm chắt lọc thị trường, một số doanh
nghiệp khác lại chọn chiến lược định giá sản phẩm mới tương đối thấp nhằm thâm
nhập thị trường, với hi vọng rằng sẽ thu hút được một số lượng lớn khách hàng và
đạt được một thị phần lớn. Để chiến lược
định giá thấp có thể giúp doanh nghiệp thâm nhập
được thị
trường, cần hội đủ các điều kiện sau đây: thị trường rất nhạy với giá cả và một mức
giá thấp có thể kích thích mức tăng trưởng của thị trường lên nữa; các chi phí về sản
xuất và phân phối sản phẩm giảm dần khi mức kinh nghiệm sản xuất tích lũy được
tăng lên; và một mức giá thấp không làm tăng mức độ cạnh tranh thực tế và tiềm
tàng.
b. Định giá sản phẩm cải tiến, sản phẩm hiện có đưa vào kênh phân
phối mới, thị trường mới
Khi một doanh nghiệp có kế hoạch triển khai một sản phẩm mới, cải tiến sản
phẩm hay đưa một sản phẩm hiện có vào một kênh phân phối mới, một thị trường
mới thì doanh nghiệp
đó cần phải tiến hành
định vị sản phẩm. Việc
định vị sản
phẩm có thể xem xét trong rất nhiều mối quan hệ giữa các yếu tố của marketing -
mix, nhưng phổ biến hơn cả là tiến hành định vị theo mối quan hệ gữa chất lượng
và giá cả của sản phẩm .
Trong mối tương quan chất lượng/giá cả, doanh nghiệp cần phải
đánh giá
những ưu thế về chất lượng và các
đặc
điểm khác biệt của sản phẩm so với sản
phẩm cạnh tranh, trên cơ sở đó mà có thể định vị sản phẩm của mình ở mức giữa thị
trường hay ở mức cao hơn hoặc thấp hơn.
Giả sử một doanh nghiệp sản xuất xe hơi cần đưa sản phẩm vào một thị trường
mới, nó có thể phân tích sản phẩm của mình theo các tiêu chuẩn về chất lượng/giá
cả để lựa chọn vị trí sản phẩm của mình trong thị trường mới đó. Có thể có năm
mức giả định về chất lượng/giá cả (hay nhiều hơn thế):
Phân đoạn thị trường
Nhãn hiệu xe hơi
Thượng hạng
Nhu cầu đặc biệt
Mức giữa
Đảm bảo tính năng theo yêu cầu
Muốn giá thấp
Mercedes, Rol-Roye
Porshe, Volvo
Buick
Escort
Hyundai, Yugo
Trên các phân đoạn thị trường có những nhãn hiệu thượng hạng là Mercedes,
Rol-Roye. Tiếp theo dưới đó là các nhãn hiệu đáp ứng một nhu cầu đặc biệt như
Porche (sang trọng), Volvo (an toàn). Mức giữa thị trường là các nhãn hiệu như
Buick, Renault. Tiếp dưới mức giữa là những nhãn hiệu đảm bảo tính năng theo yêu
cầu, như Escot (dễ dàng, thuận tiện). Và cuối cùng là những nhãn hiệu chỉ dành cho
những người chỉ quan tâm đến gia cảï, như Yugo, một kiểu xe không chỉ rẻ tiền mà
còn được chế tạo đơn giản.
Hình 10.4 cho thấy các phương án chiến lược có thể kết hợp giữa các mức
chất lượng và giá cả, được phân chia một cách tương đối theo ba mức độ cao, trung
bình và thấp.
Giá
Cao Trung bình Thấp
Cao
1. Chiến lược
siêu hạng
2. Chiến lược
giá trị cao
3. Chiến lược
giá trị tuyệt
hảo
Chất
lượng
Trung
bình
4. Chiến lược
giá cao
5. Chiến lược
giá tri trung
bình
6. Chiến lược
giá trị tốt
Thấp
7. Chiến lược
giá cắt cổ
8. Chiến lược
giá
trị thấp
gian dối
9. Chiến lược
giá trị thấp
(tiết kiệm)
Hình 10.4. Chiến lược marketing - mix theo giá cả/chất lượng
Các chiến lược trên
đường chéo 1,5 và 9 có thể cùng tồn tại trên một thị
trường, nghĩa là một doanh nghiệp chào bán sản phẩm chất lượng cao với giá cao,
doanh nghiệp thứ hai chào bán chào bán sản phẩm chất lượng trung bình với giá
trung bình, và doanh nghiệp thứ ba chào bán sản phẩm chất lượng thấp với giá thấp.
Cả ba đối thủ cạnh tranh cùng tồn tại được là vì thị trường có ba nhóm khách hàng,
một nhóm chỉ quan tâm đến chất lượng, nhóm khác
thì quan tâm đến giá cả, còn
nhóm cuối cùng quan tâm đến cả hai vấn đề chất lượng và giá cảì.
Các chiến lược định vị 2, 3 và 6 là những chiến lược tấn công vào các chiến
lược trên đường chéo 1,5 và 9. Chẳng hạn chiến lược 2, “sản phẩm chất lượng cao
như sản phẩm 1, nhưng bán giá thấp hơn”, chiến lược 3 cũng tuyên bố như vậy
nhưng giá còn thấp hơn nữa. Nếu khách hàng nhạy cảm với chất lượng tin vào
những đối thủ cạnh tranh đó thì họ sẽ mua hàng của những người này để tiết kiệm
tiền, trừ khi sản phẩm 1có sức hấp dẫn hơn theo những tiêu chuẩn khác nữa.
Các chiến lược định vị 4, 7 và 8 thuộc loại định giá quá cao đối với chất lượng
của sản phẩm. Khách hàng sẽ cảm thấy bị mắc lừa và chắc chắn sẽ khiếu nại hay có
nhận xét không tốt về doanh nghiệp. Nói chung, vì lợi ích lâu dài, những người làm
marketing không nên áp dụng những chiến lược này.
II. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐIỀU CHỈNH GIÁ
Đối với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp cần xác định mức giá bán cơ bản ban
đầu và sau đó phải xây dựng một cơ cấu giá phản ánh được những thay đổi về nhu
cầu và chi phí theo địa lý, những yêu cầu khác nhau của các phân đoạn thị trường,
thời vụ mua sắm, qui mô đặt hàng và các yếu tố khác. Các doanh nghiệp ít khi đạt
được cùng một mức lợi nhuận từ mỗi đơn vị sản phẩm bán ra, do nó phải thực hiện
việc chiết khấu, bớt giá và hỗ trợ khuyến mãi đối với khách hàng. Trong phần này,
chúng ta sẽ xem xét một số chiến lược điều chỉnh giá chủ yếu: định giá chiết khấu
và bớt giá, định giá phân biệt, định giá theo nguyên tắc địa lý, định giá cổ động và
định giá danh mục sản phẩm.
1. Định giá chiết khấu và bớt giá Phần lớn các doanh nghiệp sẽ
điều chỉnh giá của họ
để thưởng cho những
khách hàng thanh toán trước thời hạn, mua khối lượng lớn, và mua vào những lúc
trái thời vụ. Những
điều chỉnh giá cả này
được gọi là các khoản chiết khấu
(discounts) và bớt giá ( allơwances).
a. Chiết khấu trả tiền mặt
(Cash discount)
Chiết khấu trả tiền mặt là sự giảm giá cho những khách hàng nào mua và
thanh toán tiền ngay. Ví dụ doanh nghiệp đưa ra công thức chiết khấu trả tiền mặt “
2/10 net 30”, có nghĩa là việc thanh toán kéo dài trong vòng 30 ngày, nhưng người
mua có thể được giảm 2 phần trăm mức giá nếu thanh toán tiền mua hàng trong
vòng 10 ngày. Khoản chiết khấu này phải bảo đảm cho tất cả mọi khách mua đáp
ứng được điều kiện đó. Khoản chiết khấu như vậy đã trở thành thông lệ trong nhiều
ngành và giúp cho việc cải thiện khả năng thanh toán của người bán và giảm bớt chi
phí để thu hồi tiền cho vay và nợ khó đòi.
b. Chiết khấu theo số lượng ( quantity diplount)
Chiết khấu theo số lượng là sự giảm giá cho những khách hàng mua sản phẩm
với số lượng lớn. Một thí dụ tiêu biểu là điều kiện ‘’ 10 000 đồng cho mỗi đơn vị
sản phẩm khi mua dưới 100 đơn vị sản phẩm, 9 000 đồng cho mỗi đơn vị sản phẩm
khi mua 100 đơn vị sản phẩm trở lên‘’. Chiết khấu theo số lượng mua lớn phải được
áp dụng thống nhất cho mọi khách hàng, và không được vượt quá mức tiết kiệm chi
phí cho người bán nhờ bán được khối lượng lớn. Những khoản tiết kiệm này bao
gồm phần giảm những chi phí bán hàng, lưu kho và vận chuyển.
Việc chiết khấu theo số lượng có thể áp dụng theo nguyên tắc không cộng dồn
(tính theo số lượng sản phẩm mỗi lần đặt hàng) hay cộng dồn (tính trên số lượng
sản phẩm những lần đặt hàng trong một thời kỳ nhất định nào đó). Chiết khấu theo
số lượng khuyến khích khách hàng đặt mua nhiều hơn ở một người bán nào đó, hơn
là mua từ nhiều nguồn khác nhau.
c. Chiết khấu chức năng (functional discount)
Chiết khấu chức năng, còn được gọi là chiết khấu thương mại (trade discount),
được các nhà sản xuất áp dụng cho các thành viên của kênh thương mại, là những
người đang thực hiện những chức năng nào đó như bán hàng, cất trữ và bảo quản
hàng, kết toán sổ sách. Các nhà sản xuất có thể áp dụng những mức chiết khấu chức
năng khác nhau cho các kênh thương mại khác nhau, nhưng họ phải áp dụng cùng
một mức chiết khấu trong phạm vi từng kênh thương mại.
d. Chiết khấu theo mùa ( seasonal discount)
Chiết khấu theo mùa là sự giảm giá cho khách hàng mua sản phẩm hay dịch
vụ vào thời kỳ trái mùa. Chiết khấu theo mùa cho phép người bán duy trì sản xuất
đều đặn trong suốt cả năm.
e. Bớt giá (allowance)
Bớt giá là một dạng khác của việc giảm giá so với biểu giá đã qui định. Chẳng
hạn, bớt giá khi mua mới đổi cũ ( trade-in allowance) là giảm giá cho những trường
hợp trả lại hàng cũ khi mua hàng mới. Chước giảm
đổi hàng rất phổ biến trong ngành xe hơi, cũng như trong một số loại hàng bền khác. Bớt giá khi mua mới đổi
cũ thường đươcü áp dụng phổ biến đối với các sản phẩm dùng lâu bền. Bớt giá cổ
động ( promotional allowance) là những khoản chi trả hay bớt giá để thưởng cho
những trung gian phân phối tham gia vào các chương trình cổ động và hỗ trợ cho
việc bán sản phẩm.
2. Định giá phân biệt (discriminatory pricing)
Các doanh nghiệp thường thay đổi giá căn bản cho phù hợp với những điểm
khác biệt của khách hàng, sản phẩm và địa điểm. Doanh nghiệp thực hiện việc định
giá phân biệt khi bán một sản phẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều mức giá, mà
những mức giá này không phản ánh sự khác biệt tương ứng về chi phí.
Việc định giá phân biệt có một số hình thức:
a.Định giá theo nhóm khách hàng
Trong
cách
định giá theo nhóm khách hàng,
các khách hàng
khác nhau sẽ
phải trả những khoản tiền khác nhau cho cùng một sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ,
các viện bảo tàng sẽ lấy giá vé vào cửa thấp hơn đối với sinh viên và người cao
tuổi.
b.Định giá theo dạng sản phẩm
Ở đây, các kiểu sản phẩm hay mặt hàng khác nhau được định giá khác nhau,
nhưng không tỉ lệ với chi phí tương ứng của chúng.
c. Định giá theo địa điểm
Ở đây, các địa điểm khác nhau được định giá khác nhau, mặc dù chi phí để
tạo ra mỗi địa điểm đều giống nhau. Một rạp hát thay đổi vé chỗ ngồi tùy theo vị trí
mà người xem ưu thích.
d. Định giá theo thời gian
Ở đây, giá cả được thay đổi theo mùa, theo ngày, và thậm chí theo giờ. Các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ công cộng thay đổi giá cả của họ theo giờ trong
ngày và theo ngày nghỉ cuối tuần so với những ngày thường.
e. Định giá theo hình ảnh
Một số doanh nghiệp định giá cùng một loại sản phẩm ở hai hay nhiều mức
giá khác nhau dựa trên cơ sở những hình ảnh khác nhau. Một người sản xuất rượu
vang có thể đóng chai cùng một thứ rượu vang của mình vào những kiểu chai khác
nhau và đặt cho chúng những nhãn hiệu khác nhau rồi định ra những mức giá bán
khác nhau.
Để việc phân biệt giá cả có hiệu quả, cần phải đảm bảo những điều kiện nhất
định. Thứ nhất, thị trường phải có thể phân
đoạn
được và những phân
đoạn thị
trường này phải có nhu cầu với cường độ khác nhau. Thứ hai, các thành viên trong
phân đoạn thị trường giá thấp không có khả năng bán lại sản phẩm cho phân đoạn
thị trường giá cao hơn. Thứ ba, các đối thủ cạnh tranh không thể bán giá thấp hơn
trong phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đang bán giá cao. Thứ tư, chi phí của
phân
đoạn và
đáp ứng thị trường không
được vượt quá khoản thu nhập thêm do phân biệt giá cả. Thứ năm, việc phân biệt giá không được gây nên bất bình và khó
chịu cho khách hàng. Thứ sáu là hình thức phân biệt giá cả cụ thể nào đó không
được trái pháp luật.
3. Định giá theo địa lý
Định giá theo địa lý đòi hỏi doanh nghiệp phải có cách lựa chọn định giá thích
hợp cho những khách hàng ở các vùng khác nhau trong nước hay ở các nước khác
nhau mà doanh nghiệp
đó
đang bán sản phẩm của mình. Doanh nghiệp cần cân
nhắc xem có nên định giá cao đối với những khách hàng ở xa để trang trải cho chi
phí vận chuyển cao, hay
để bù
đắp những rủi ro trong quá trình vận chuyển và
không bán được hàng hay không ? Hay doanh nghiệp có nên tính cùng một giá cho
mọi khách hàng bất kể họ ở đâu ?
a.Định giá FOB
Theo cách này, mỗi khách hàng sẽ phải trả phí vận chuyển tùy theo khoảng
cách về không gian từ nơi bán đến nơi sản phẩm cần chuyển đến của từng khách
hàng. Nhiều người cho rằng việc định giá FOB là cách công bằng nhất để phân chia
chi phí vận chuyển, bởi vì mỗi khách hàng có cách chọn chi phí của riêng mình.
b. Định giá cùng một mức chi phí vận chuyển
Định giá cùng một mức chi phí vận chuyển ngược lại với cách định giá FOB.
Ở đây doanh nghiệp định ra mức giá cộng chi phí vận chuyên như nhau cho mọi
khách hàng, bất kể địa điểm của họ.
c. Định giá theo vùng
Định giá theo vùng là sự chiết trung giữa định giá gốc FOB và định giá cùng
một mức chi phí vận chuyển, theo
đó doanh nghiệp phân chia thị trường theo
nguyên tắc địa lý thành hai hay nhiều vùng và định ra các mức giá khác nhau cho
mỗi vùng. Trong mỗi vùng, mọi khách hàng đều trả cùng một mức giá giống nhau;
còn những vùng ở xa thì giá bán cao hơn.
d. Định giá theo điểm chuẩn
Việc định giá theo điểm chuẩn (basing - point) cho phép người bán chọn một
địa điểm nào đó là điểm chuẩn, và tính giá chi phí vận chuyển cho mọi khách hàng
từ địa điểm đó đến địa điểm của khách hàng, bất kể hàng hóa có được chuyển đi từ
địa điểm này hay không.
e. Định giá miễn thu phí vận chuyển
Người bán nào quan tâm đến những khách hàng hay vùng địa lý đặc biệt nào
đó thì có thể chịu toàn bộ hoặc một phần chi phí vận chuyển thực tế để thu hút được
khách hàng. Người bán có thể lý luận rằng nếu họ bán
được nhiều hơn, chi phí
trung bình sẽ hạ xuống, và sẽ bù lại được phần chi phí vận chuyển mà doanh nghiệp
phải gánh thêm cho khách hàng. Cách định giá này dùng để thâm nhập thị trường
và giúp cho các doanh nghiệp trụ
được trong những thị trường có mức
độ cạnh
tranh cao.
4. Định giá cổ động ( promotional pricing) Để cổ động cho việc tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp có thể tạm thời định
hòa vốn hay thậm chí có thể thấp hơn mức giá cơ bản (giá thành sản phẩm) và chấp
nhận thua lỗ trong một thời gian ngắn. Việc định giá quảng cáo có nhiều hình thức:
a. Định giá lỗ để thu hút khách hàng
Trong một số trường hợp, các siêu thị và cửa hàng bách hóa sẽ định ra một
mức giá bán thấp hơn giá vốn cho một số sản phẩm (lossleader) để thu hút khách
hàng mua nhiều hơn hay hy vọng rằng họ sẽ mua cả những sản phẩm khác có mức
lãi bình thường. Nhưng các nhà sản xuất thường phản đối việc sử dụng nhãn hiệu
của họ làm hàng bán lỗ để lôi kéo khách hàng, bởi vì việc bán với giá lỗ có thể làm
lu mờ đến danh tiếng và hình ảnh nhãn hiệu của nhà sản xuất và gây ra những thiệt
hại cho những người bán lẻ khác vẫn bán theo đúng giá qui định.
b. Định giá cho những dịp đặc biệt
Người bán cũng có thể áp dụng cách định giá khuyến mãi vào những dịp đặc
biệt (special-event prieing) trong những thời kỳ nhất định để thu hút thêm khách
hàng hay khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn. Ví dụ định giá các mặt hàng
phục vụ Tết nguyên đán như rượu bia, nước giải khát, bánh kẹo, áo quần trẻ em,
thậm chí cả xe máy và hàng điện tử,...
c. Khấu hồi tiền mặt (cash rebate)
Các nhà sản xuất thỉnh thoảng cũng đưa ra những khoản khấu hồi (trả bớt lại)
tiền mặt cho khách hàng mua sản phẩm trong một thời hạn nhất định nào đó nhằm
khuyến khích họ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Theo cách ngày, người mua sản
phẩm sẽ được trả lại một khoản tiền trong giá bán qui định của sản phẩm sau khi
mua bằng cách gửi trả lại nhà sản xuất một phiếu xác nhận của người bán để được
hoàn trả khoản tiền trả bớt lại này. Việc trả bớt lại tiền mặt có thể giúp cho các nhà
sản xuất tiêu thụ được hết số hàng tồn kho mà không phải cắt giảm giá qui định.
Hình thức trả bớt tiền mặt này thường được áp dụng đối với những hàng dùng lâu
bền và các hàng tiêu dùng đóng gói. Nó kích thích tiêu thụ mà không gây tốn kém
cho doanh nghiệp như trong trường hợp cắt giảm giá, vì nhiều người mua hàng
xong lại không gửi phiếu xác nhận để được nhận lại khoản tiền hoàn trả này.
d. Tài trợ mua hàng bằng lãi suất thấp
Thay vì hạ giá bán sản phẩm, doanh nghiệp có thể tài trợ cho người mua với
lãi suất thấp. Vì nhiều người mua những sản phẩm dùng lâu bền như ôtô, xe máy
phải dành một khoản tiền khá lớn cho việc mua sắm của mình nên việc tài trợ với
lãi suất thấp cũng có sức hấp dẫn. Tuy nhiên, mặc dù việc tài trợ với lãi suất thấp có
thu hút thêm khách hàng đến với các phòng trưng bày hay giới thiệu và bán sản
phẩm, nhưng nhiều người vẫn không mua vì họ hiểu rằng phải thanh toán trong một
thời gian ngắn một khoản tiền khá lớn trong thời gian qui định. Ví dụ, thời gian tài
trợ với lãi suất thấp cho mặt hàng xe gắn máy thường từ 12 đến 18 tháng, và khách
hàng phải mua theo giá qui
định mà không
được hưởng các hình thức giảm giá
khác.
e. Bảo hành và hợp đồng dịch vụ Doanh nghiệp có thể kích thích việc mua hàng bằng cách có kèm theo bảo
hành miễn phí hay hợp đồng dịch vụ. Đây cũng là một hình thức giảm giá, vì doanh
nghiệp thay vì lấy tiền bảo hành hay hợp đồng dịch vụ, cam kết đảm bảo các công
việc đó miễn phí hay với giá giảm bớt, nếu khách hàng chấp nhận mua sản phẩm.
g. Chiết khấu về mặt tâm lý (psychological discounting)
Đây là một kỹ thuật điều chỉnh giá, theo đó doanh nghiệp định giá cao giả tạo
cho sản phẩm ngay ban đầu, rồi sau đó bán ra với mức giá thấp hơn nhiều (hạ giá).
Chẳng hạn như “trước kia là 250 ngàn đồng, nay chỉ còn 199 ngàn đồng”.
5. Các chiến lược định giá danh mục sản phẩm
Logíc về định giá sản phẩm là phải biết điều chỉnh giá cả khi sản phẩm đó là
một bộ phận cấu thành trong danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. Trong trường
hợp này, doanh nghiệp phải xây dựng được một cơ cấu giá đảm bảo lợi nhuận tối đa
của toàn bộ danh mục sản phẩm. Việc định giá danh mục sản phẩm khá phức tạp, vì
trong danh mục sản phẩm có nhiều loại sản phẩm liên quan với nhau về nhu cầu và
chi phí, và phụ thuộc vào nhau theo những mức độ cạnh tranh khác nhau.
a. Định giá loại sản phẩm
Các doanh nghiệp thường sản xuất nhiều kiểu sản phẩm và mặt hàng chứ
không phải một thứ duy nhất. Chúng khác biệt nhau về nhãn hiệu, hình thức, kích
cỡ, tính năng,... do đó chúng cũng được định giá ở các thang bậc khác nhau. Các
nhà quản trị phải quyết định trong thang giá các mức giá của những kiểu sản phẩm
và mặt hàng khác nhau trong cùng một loại sản phẩm. Các mức giá phải tính đến
những chênh lệch về giá thành của các sản phẩm, những đánh giá của khách hàng
về các tính năng khác nhau của chúng, và giá cả của đối thủ cạnh tranh. Nếu mức
chênh lệch giá giữa hai kiểu sản phẩm kề nhau là khá nhỏ, thì người mua sẽ chọn
mua sản phẩm nào hoàn hảo hơn, và
điều này sẽ làm tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp nếu mức chênh lệch giá đó lớn hơn mức chênh lệch giá thành. Còn nếu mức
chênh lệch giá là khá lớn thì khách hàng sẽ chọn mua sản phẩm kém hoàn hảo hơn.
Trong các siêu thị hay cửa hàng bán lẻ người bán thường định ra những mức
giá khác nhau cho các kiểu sản phẩm hay mặt hàng của mình. Chẳng hạn, một cửa
hàng bán hàng điện tử có thể định giá các kiểu máy VDC (video compact disc) của
hãng Kenwood ở ba mức giá 3 triệu đồng, 6 triệu đồng và 10 triệu đồng. Khách
hàng sẽ liên tưởng ba mức giá đó với các kiểu máy chất lượng thấp, trung bình và
cao. Ngay cả trong trường hợp cả ba mức giá đó đều được nâng lên, thì khách hàng
thường vẫn chọn mua kiểu máy với mức giá ưa thích của họ. Công việc của người
bán là phải làm nổi rõ những chênh lệch về chất lượng nhận thức được tương xứng
với những chênh lệch về mức giá.
b. Định giá sản phẩm tùy chọn
Nhiều doanh nghiệp chào bán những sản phẩm tùy chọn kèm theo với những
sản phẩm chính của mình. Người mua xe hơi có thể đặt mua thêm bộ phận điều
khiển cửa xe, bộ phận báo động đề phòng ăn cắp, bộ phận làm dịu ánh sáng. Việc định giá những sản phẩm tùy chọn này là một vấn đề khó khăn. Các doanh nghiệp
phải quyết định xem những bộ phận nào thì đưa vào giá chính và những bộ phận
nào thì để cho khách hàng tùy chọn.
Các nhà hàng cũng gặp phải vấn đề định giá sản phẩm tùy chọn. Khách đến
nhà hàng có thể gọi rượu hoặc bia kèm theo các món ăn. Nhiều nhà hàng đã định
giá rượu, bia cao và giá món ăn thấp. Doanh thu từ các món ăn chỉ cần đảm bảo
trang trải những chi phí thức ăn và những chi phí khác của nhà hàng, còn rượu, bia
thì tạo ra lợi nhuận. Điều này giải thích tại sao những người phục vụ bàn ăn thường
cố nài ép khách gọi
đồ uống. Một số nhà hàng khác thì làm ngược lại,
định giá
rượu, bia thấp và giá các món ăn cao để lôi kéo khách gọi đồ uống.
c. Định giá sản phẩm bắt buộc
Đối với một số sản phẩm để có thể sử dụng được, người mua phải mua thêm
những sản phẩm hay phụ tùng bắït buộc. Các ví dụ về những loại sản phẩm bắt
buộc này là lưỡi dao cạo râu, phim chụp ảnh và băng hình cho máy video. Các nhà
sản xuất những sản phẩm chính (dao cạo râu, máy chụp
ảnh,
đầu máy video)
thường định giá chúng thấp, và định mức phụ giá cao cho những sản phẩm bắt buộc
kèm theo. Kodak định giá máy ảnh của mình thấp là vì nó kiếm lời nhờ vào việc
bán phim. Những nhà sản xuất máy ảnh mà không bán phim thì phải định giá máy
của mình cao hơn để đảm bảo được mức lợi nhuận bằng nhau.
Tuy nhiên, việc định giá cho những sản phẩm bắt buộc quá cao sẽ gặp phải
nguy cơ bọn làm hàng giả sẽ làm nhái những sản phẩm hay phụ tùng bắt buộc rồi
đem bán chui cho những cần đến chúng. Trường hợp của Carterpiller là một ví dụ.
Hãng này đã kiếm lời cao do định giá cao cho các phụ tùng và dịch vụ sau khi bán
của mình. Họ tính phụ giá thiết bị của mình là 30%, nhưng đối với phụ tùng thì có
khi lên đến 300%. Điều này một mặt làm giảm sút số lượng tiêu thụ, mặt khác kích
thích bọn làm hàng giả hoạt động. Họ đã cố gắng kiểm soát vấn đề này bằng cách
khuyến cáo khách hàng chỉ nên mua phụ tùng chính hiệu tại các đại lý
được
ủy
quyền, nếu khách hàng muốn bảo đảm hiệu quả.
d. Định giá hai phần
Các doanh nghiệp dịch vụ thường tính một giá cước cố định cộng thêm cước
phí sử dụng biến đổi. Chẳng hạn người thuê bao điện thoại phải trả một cước phí sử
dụng tối thiểu là 68 000 đồng cho 450 cuộc gọi nội hạt hàng tháng, ngoài ra phải trả
thêm một khoản cước phí phụ trội cho những lần gọi vượt quá mức qui định trên và
các cuộc gọi đường dài. Nguyên tắc của định giá hai phần là cước phí cố định phải
đủ thấp
để kích thích khách hàng mua dịch vụ, còn lợi nhuận thì có thể kiếm từ
những cước phí sử dụng thêm.
e. Định giá sản phẩm phụ
Trong quá trình chế biến thực phẩm, lọc dầu và những hóa chất khác, thường
có các sản phẩm phụ (by-products). Nếu các sản phẩm phụ không có giá trị và cần
vứt bỏ thì việc xử lý chúng thực sự tốn kém, và điều này sẽ ảnh hưởng đến việc
định giá sản phẩm chính. Nếu các sản phẩm phụ có giá trị đối với một nhóm khách
hàng nào đó, thì chúng phải được định giá phù hợp với giá trị của chúng. Mọi thu nhập kiếm được từ các sản phẩm phụ sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho doanh nghiệp
định giá thấp hơn cho sản phẩm chính của mình và làm cho nó có sức cạnh tranh
hơn.
g. Định giá sản phẩm trọn gói
Người bán thường kết hợp các sản phẩm của mình lại với nhau rồi bán với giá
trọn gói. Ví dụ như một người bán mỹ phẩm có thể chào bán cả gói gồm một số loại
nước hoa, son môi, phấn trang điểm với giá rẻ hơn là mua riêng từng thứ nhằm kích
thich khách hàng mua một lúc được nhiều mặt hàng. Hay một công ty tổ chức biểu
diễn định giá vé xem cả đợt trình diễn rẻ hơn giá mua riêng tất cả các buổi trình
diễn. Vì khách hàng có thể không có ý định mua tất cả những phần trong gói đó,
nên khoản tiết kiệm được của giá trọn gói phải đủ lớn để kích thích họ mua cả gói.
Trong trường hợp khách hàng muốn mua ít hơn cả gói, thì người bán sẽ “phá
gói hàng” ra để bán cho khách một số mặt hàng nào đó của gói hàng. Nếu người
bán tiết kiệm được nhiều hơn so với việc giảm giá mà họ dành cho khách hàng đối
với các mặt hàng cụ thể mà khách yêu cầu loại bỏ, thì việc “phá gói hàng” có thể
đem lại cho người bán thêm lợi nhuận. Chẳng hạn, người bán tiết kiệm được 100
ngàn đồng do không phải giao hàng tận nơi và họ chỉ giảm giá cho khách hàng có
80 ngàn đồng, thì người bán đã tăng lợi nhuận của mình thêm được 20 ngàn đồng
nữa.
III. THAY ĐỔI GIÁ CẢ SẢN PHẨM
1. Chủ động thay đổi giá
Sau khi triển khai các cơ cấu và chiến lược về giá, các doanh nghiệp sẽ gặp
phải những tình huống dẫn đến việc phải thay đổi giá bán của họ theo một trong hai
xu hường là giảm giá xuống hay tăng giá lên.
a. Chủ động giảm giá
Có một số trường hợp khiến các doanh nghiệp phải tính đến việc giảm giá của
mình xuống mặc dù điều này có thể gây nên một cuộc chiến tranh về giá cả. Trường
hợp thứ nhất là dư thừa năng lực sản xuất, và doanh nghiệp muốn tận dụng năng
lực dư thừa để sản xuất thêm sản phẩm nhưng lại không thể tăng thêm mức tiêu thụ
nếu chỉ dựa vào các biện pháp như cải tiến sản phẩm, quảng cáo và sử dụng các
công cụ khuyến mãi khác, thì doanh nghiệp cần chủ động cắt giảm giá. Trường hợp
thứ hai là thị phần đang giảm dần do cạnh tranh ngày càng gay gắt, một số doanh
nghiệp muốn bảo vệ thị phần của mình đã phải áp dụng chiến lược tấn công bằng
cách giảm giá bán các sản phẩm của mình. Trường hợp thứ ba là một số doanh
nghiệp muốn chi phối thị trường thông qua giá thành thấp hơn đã chủ động giảm
giá. Việc chủ động giảm giá để chi phối thị trường có thể thành công nếu doanh
nghiệp đạt được mức giá thành thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hay việc giảm giá
hy vọng làm tăng thị phần nhờ đó sẽ giảm được giá thành do khối lượng sản xuất
lớn hơn và tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn.
b. Chủ động tăng giá Trong những năm gần đây, một số doanh nghiệp đã phải chủ động tăng giá.
Việc tăng giá sẽ làm cho khách hàng, các trung gian phân phối, và lực lượng bán
của doanh nghiệp không vừa ý. Tình trạng chủ yếu làm nẩy sinh việc tăng giá là sự
lạm phát chi phí dai dẳng có tính chất toàn cầu. Việc tăng chi phí không tương xứng
vói việc tăng năng suất sẽ làm giảm mức lợi nhuận và buộc doanh nghiệp phải
thường xuyên tăng giá. Các doanh nghiệp thường áp dụng biện pháp định giá đón
đầu, tức là tăng giá nhiều hơn mức tăng chi phí khi dự đoán lạm phát vẫn tiếp tục
hay Nhà nước sắp đưa ra chính sách khống chế giá.
Một yếu tố khác nữa đẫn đến việc tăng giá là nhu cầu tăng nhanh quá mức hay
mức cung không theo kịp
mức cầu. Các doanh nghiệp thường áp dụng một số biện
pháp điều chỉnh giá cả hay sản phẩm -mà thực chất là tăng giá - sau đây:
Định giá theo dự toán sau. Doanh nghiệp không
ấn định giá cuối cùng của
mình cho đến khi hoàn thành hay bàn giao sản phẩm. Định giá theo dự toán sau áp
dụng khá phổ biến trong các ngành xây dựng công nghiệp và chế tạo máy hạng
nặng.
Định giá có điều chỉnh. Khách hàng sẽ phải thanh toán cho doanh nghiệp theo
giá hiện tại và toàn bộ hay một phần trượt giá do lạm phát sinh ra trước khi giao
hàng. Điều khoản điều chỉnh này được qui định dựa trên cơ sở chỉ số giá tiêu dùng
và chỉ số giá tư liệu sản xuất, và đượoc đưa vào hợp đồng đối với những dự án công
nghiệp có thời gian thi công kéo dãi.
Phá gói hàng. Doanh nghiệp vẫn giữ nguyên giá bán gói hàng nhưng cắt giảm
một số bộ phận của gói hàng hay qui định giá riêng cho các bộ phận này. Ví dụ như
tính giá cho dịch vụ giao hàng tận nơi hay cắt bớt dịch vụ lắp đặt miễn phí cho các
máy móc thiết bị; chuyển từ định giá bữa ăn sang định giá từng món ăn ở các nhà
hàng.
Giảm bớt các khoản chiết khấu. Doanh nghiệp thay vì trực tiếp tăng giá sản
phẩm, có thể cắt giảm một vài khoản chiết khấu để vẫn đảm bảo mức lợi nhuận hiện
tại của mình.
Giảm số lượng của sản phẩm. Thay vì trực tiếp tăng giá, doanh nghiệp có thể
làm việc đó một cách gián tiếp là thu nhỏ kích thước sản phẩm. Ví dụ những người
sản xuất bán kẹo có thể thu nhỏ kích thước của thanh kẹo hay giảm bớt trọng lượng
của gói kẹo nhưng vẫn bán với giá như cũ.
Thay thế bằng những nguyên liệu hay công thức chế biến rẻ tiền hơn. Như
thay thế chocolate chế biến từ cacao bằng chocolate tổng hợp để đối phó với tình
trạng giá cacao tăng lên.
Giảm bớt hay loại bỏ một số tính năng của sản phẩm để giảm bớt chi phí mà
không tăng giá trực tiếp. Điều này có thể gặp phải rủi ro do chất lượng sản phẩm
giảm xuống và khách hàng cảm nhận được sự thay đổi đó và không chấp nhận sản
phẩm.
Sử dụng vật liệu bao bì rẻ tiền hơn hay bao gói với kích thước lớn hơn để giữ
chi phí bao bì ở mức thấp mà không phải tăng giá bán sản phẩm. Thông thường, khi phải chấp nhận mua với giá tăng lên, khách hàng muốn giá
cả sản phẩm tăng ít một làm nhiều lần hơn là tăng đột ngột một lần. Và khi quyết
định tăng giá sản phẩm , doanh nghiệp cần giải thích cho khách hàng biết lý do của
việc tăng giá đó và lực lượng bán hàng của doanh nghiệp cần giúp đỡ khách hàng
tìm chọn những sản phẩm phù hợp để tiết kiệm tiền bạc.
c. Phản ứng của người mua đối với việc thay đổi giá
Dù tăng giá hay giảm giá thì việc đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến người mua,
các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối và các nhà cung cấp, và cũng có thể làm
cho chính quyền quan tâm.
Khách hàng không phải lúc nào cũng hiểu đúng về sự thay đổi giá cả. Một sự
giảm giá có thể bị giải thích theo những cách sau đây: Mặt hàng đã lạc hậu và sắp bị
một mặt hàng mới thay thế; mặt hàng có khiếm khuyết ở điểm nào đó và bán không
chạy; doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính, và có thể không còn cung cấp
phụ tùng thay thế trong tương lai; giá cả có thể sẽ còn hạ hơn nữa và nên chờ đợi;
hoặc chất lượng sản phẩm đã bị rút xuống.
Một sự tăng giá, mà thường sẽ làm giảm sản lượng bán ra, có thể gợi cho
người mua một số ý nghĩ tích cực như là “ mặt hàng bán rất chạy “ và có thể không
thể mua được nếu không mua ngay, mặt hàng có một giá trị tốt khác thường; hoặc
người bán muốn thu lợi nhuận quá mức, và đang bắt người mua phải trả mức giá
cao quá đáng.
Khách hàng thường nhạy cảm về giá hơn đối với những sản phẩm đắt tiền và
được mua thường xuyên, trong khi họ lại ít nhận thấy giá tăng lên đối vói nhữngmặt
hàng mà họ thường mua. Ngoài ra, một số người mua ít quan tâm đến giá bán sản
phẩm, mà chú trọng đến tổng chi phí mua, lắp đặt, khai thác và sửa chữa trong suốt
quá trình sử dụng sản phẩm. Trường hợp này người bán có thể tăng giá lên cao hơn
đối thủ cạnh tranh mà vẫn bán được hàng nếu người mua có thể tin chắc rằng tổng
chi phí suốt đời của sản phẩm sẽ thấp.
d. Phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với sự thay đổi giá
Một doanh nghiệp có ý định thay đổi giá cả thì phải quan tâm đến những phản
ứng của các đối thủ cạnh tranh cũng như của khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh
rất dễ phản ứng trong những thị trường có ít doanh nghiệp tham gia, sản phẩm đồng
nhất, và người mua được thông tin đầy đủ.
Các doanh nghiệp có thể ước đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh từ hai vị
trí thuận lợi. Thứ nhất, giả định rằng phản ứng của đối thủ cạnh tranh nằm trong
chiều hướng chung của việc thay đổi giá. Trong trường hợp này, phản ứng của đối
thủ có thể dự đoán trước được. Thứ hai, giả địng rằng đối thủ coi mỗi sự thay đổi
giá như một thách đố mới, và phản ứng theo quyền lợi riêng của mình vào lúc đó.
Trong trường hợp này doanh nghiệp sẽ phải xác định xem cái gì tạo nên quyền lợi
riêng vào lúc đó của đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải thu thập thông tin và phân tích năng lực sản xuất, mức tiêu
thụ thực tế, khả năng tài chính và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng sự mức độ
trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nếu đối thủ cạnh tranh đó có mục tiêu là thị phần, thì chắc chắn sẽ đối phó với việc thay đổi giá.
Nếu mục tiêu của họ là tăng tối đa lợi nhuận, thì họ có thể phản ứng lại bằng các
chiến lược khác trong marketing -mix, như tăng ngân sách quảng cáohay cải tiến
chất lượng sản phẩm. Điều quan trọng là phải ước đoán được đối thủ cạnh tranh
nghĩ gì về việc thay đổi giá của doanh nghiệp. Họ có thể hiểu việc thay đổi giá của
doanh nghiệp theo những cách khác nhau, như doanh nghiệp đang cố gắng mở rộng
thị trường, doanh nghiệp đang kinh doanh kém và đang muốn tăng mức tiêu thụ của
mình v.v...
Khi có nhiều đối thủ
cạnh tranh thì doanh nghiệp phải dự đoán phản ứng có
thể có của mỗi đối thủ gần nhất. Nếu tất cả các đối thủ đều phản ứng như nhau, điều
này có nghiã là chỉ cần phân tích một đối thủ tiêu biểu. Nếu các đối thủ cạnh tranh
phản ứng khác nhau vì có khác biệt về qui mô, thị phần, hay chính sách, thì sự phân
tích riêng lẽ từng đối thủ là cần thiết. Nếu có một số đối thủ cùng tiến hành thay đổi
giá thì cũng rất hợp lý để hy vọng rằng những đối thủ còn lại cũng sẽ hành động
như vậy.
2. Đáp ứng với những thay đổi giá cả
Ở đây, chúng ta đặt ngược lại vấn đề và hỏi rằng một doanh nghiệp nên đáp
ứng thế nào với sự một sự thay đổi giá do đối thủ cạnh tranh khởi xướng.
Trong những thị trường sản phẩm đồng nhất, khi đối thủ cạnh tranh cắt giảm
giá thì doanh nghiệp ít có khả năng lựa chọn nào khác ngoài việc phải chấp nhận
giảm giá của mình xuống để đối phó lại; nhưng khi đối thủ cạnh tranh tăng giá thì
doanh nghiệp cũng như các đối thủ khác có thể không làm theo người đó nếu họ
thấy là mình hay ngành không có lợi gì, buộc người khởi xướng phải hủy bỏ việc
tăng giá.
Trong những thị trường sản phẩm không đồng nhất thì một doanh nghiệp có
nhiều khả năng hơn để phản ứng đối với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp có thể tạo cho sản phẩm của mình những đặc điểm khác biệt có ưu
thế về chất lượng, độ tin cậy, dịch vụ và các yếu tố khác nữa nhằm thu hút sự lựa
chọn của khách hàng. Những yếu tố này có thể làm cho người mua ít nhạy cảm hơn
đối với những chênh lệch nhỏ về giá. Để có thể đáp ứng một cách có hiệu quả đối
với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần xem xét những vấn
đề sau:
- Tại sao đối thủ thay đổi giá ? Có phải để giành thị trường, tận dụng năng lực
sản xuất dư thừa, đáp ứng những điều kiện chi phí đang thay đổi, hay để dẫn đến
việc thay đổi giá cả của toàn ngành.
- Đối thủ lập kế hoạch thay đổi giá cả tạm thời hay lâu dài ?
- Điều gì sẽ xảy ra cho thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, nếu nó không
đối phó lại ?
- Những cách đối phó có thể có của đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp
khác đối với mỗi phản ứng có thể có là gì ?
Những người dẫn đầu thị trường thường phải đương đầu với việc cắt giảm giá
để tiến công của những doanh nghiệp nhỏ hơn đang muốn gia tăng thị phần. Nếu
sản phẩm của người thách thức thị trường ngang hàng với sản phẩm của người dẫn đầu thì giá thấp hơn của nó sẽ làm thu hẹp thị phần của người dẫn đầu thị trường.
Khi đó, người dẫn đầu có thể lựa chọn một trong các giải pháp sau:
- Giữ nguyên giá, nếu người dẫn đầu cho rằng không bị mất nhiều thị phần vì
có nhiều khách hàng trung thành, và nếu giảm giá sẽ mất nhiều lợi nhuận.
- Nâng cao chất lượng nhận thức được và giữ nguyên giá. Người dẫn đầu thị
trường có thể cải tiến sản phẩm dịch vụ và hoạt
động truyền thông của mình
để
nâng cao chất lượng nhận thức được, nếu họ thấy rằng giữ nguyên giá và đầu tư vào
việc cải tiến chất lượng nhận thức được sẽ rẻ hơn là cắt giảm giá và đạt được mức
lợi nhuận thấp hơn.
- Giảm giá thấp hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh, nếu người dẫn đầu thị
trường đạt được mức chi phí thấp và giảm dần khi khối lượng sản phẩm tăng lên,
hay nếu để mất thị phần thì khó giành lại được, hoặc do thị trường nhạy cảm với
giá.
- Tăng giá và cải tiến chất lượng. Người dẫn đầu thị trường có thể tăng giá
của mình và đưa ra những nhãn hiệu mới để sánh ngang với nhãn hiệu tấn công.
- Tung ra một loại sản phẩm nghênh chiến giá thấp, tức là bổ sung thêm những
mặt hàng giá thấp hơn cho loại sản phẩm đó hay tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt có
giá thấp hơn, nếu thị trường nhạy cảm với giá cả.
Ngoài những vấn đề này ra, doanh nghiệp còn phải phân tích các giai đoạn của
chu kỳ sống sản phẩm, tầm quan trọng của nó trong danh
mục sản phẩm của doanh
nghiệp, ý đồ và nguồn lực của đối thủ cạnh tranh, mức độ nhạy cảm của thị trường
về giá và chất lượng, quan hệ giữa
chi phí và khối lượng, và những cơ hội khác có
thể chọn của doanh nghiệp.
TÓM TẮT
Ngày nay, mặc dù vai trò của các yếu tố phi giá cả đang tăng lên, nhưng giá cả
vẫn là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong chiến lược marketing -mix của các doanh
nghiệp. Trong quá trình kinh doanh của mình, các doanh nghiệp phải tiến hành việc
định giá, điều chỉnh giá và thay đổi giá cả sản phẩm.
Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc định giá như mục
tiêu (tồn tại, tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá thị phần, dẫn đầu về chất lượng sản
phẩm), marketing - mix, các hình thái
thị trường và nhu cầu (cảm nhận của người
mua về giá cả và giá trị của sản phẩm, quan hệ giữa giá cả và nhu cầu), chi phí (cố
định và biến đổi), giá thành, giá cả và đặc điểm sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
những phản ứng có thể có của họ trước các chiến lược định giá của doanh nghiệp,
và những yếu tố khác của môi trường (lạm phát, lãi suất, tâm lý khách hàng, các
nhà cung ứng, các trung gian phân phối).
Phần lớn các doanh nghiệp giải quyết việc định giá bằng cách chọn một trong
các phương pháp định giá thích hợp nằm trong khoảng từ giá sàn (giá thành) đến
giá trần (nhu cầu và nhận thức của người mua về giá trị của sản phẩm), bao gồm:
định giá dựa trên chi phí (định giá cộng thêm vào chi phí một mức lời định trước; định giá theo lợi nhuận mục tiêu), định giá dựa trên người mua (định giá theo giá trị
nhận thức được, định giá theo giá trị), định giá dựa trên sự cạnh tranh (định giá theo
mức giá hiện hành; định giá đấu thầu).
Các chiến lược định giá thường thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm. Tùy
theo sản phẩm là mới thực sự, lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường hay sản phẩm
hiện có, cải tiến trong một thị trường hiện có và thị trường mới, mà doanh nghiệp
lựa chọn chiến lược định giá cho phù hợp (định giá sản phẩm mới, định giá chắt lọc
thị trường, định giá thâm nhập thị trường, định giá sản phẩm cải tiến, sản phẩm hiện
có đưa vào kênh phân phối mới, thị trường mới).
Khi triển khai một sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hay đưa một sản phẩm
hiện có vào một kênh phân phối mới, một thị trường mới thì doanh nghiệp cần tiến
hành định vị sản phẩm. Hiện nay các doanh nghiệp thường tiến hành định vị theo
mối quan hệ gữa chất lượng và giá cả của sản phẩm, với chín chiến lược có thể là:
Chiến lược siêu hạng (chất lượng cao - giá cao), chiến lược giá trị cao (chất lượng
cao - giá trung bình), chiến lược giá trị tuyệt hảo (chất lượng cao - giá thấp), chiến
lược giá cao (chất lượng trung bình-
giá cao), chiến lược giá tri trung bình (chất
lượng trung bình- giá trung bình), chiến lược giá trị tốt (chất lượng trung bình- giá
thấp), chiến lược giá cắt cổ (chất lượng thấp - giá cao), chiến lược
giá trị thấp gian
dối (chất lượng thấp - giá trung bình) và chiến lược giá trị thấp (chất lượng thấp -
giá thấp).
Đối với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp cần xác định mức giá bán cơ bản ban
đầu và sau đó sẽ tiến hành điều chỉnh giá trong quá trình kinh doanh, tức là xây
dựng một cơ cấu giá phản ánh được những thay đổi về nhu cầu và chi phí theo địa
lý, những yêu cầu khác nhau của các phân đoạn thị trường, thời vụ mua sắm, qui
mô
đặt hàng và các yếu tố khác. Các chiến lược
điều chỉnh giá chủ yếu thường
được các doanh nghiệp áp dụng gồm có: định giá chiết khấu và bớt giá (chiết khấu
trả tiền mặt cho những người mua thanh toán ngay, chiết khấu theo số lượng hàng
mua lớn, chiết khấu chức năng cho các thành viên của kênh phân phối, chiết khấu
theo mùa cho người mua vào thời kỳ trái mùa, bớt giá khi mua hàng mới đổi hàng
cũ, bớt giá cổ động), định giá phân biệt (theo nhóm khách hàng, theo kiểu sản phẩm
hay mặt hàng, theo địa điểm, theo thời gian như mùa, ngày và giờ, theo hình ảnh
sản phẩm), định giá theo nguyên tắc địa lý (định giá FOB, định giá cùng một mức
chi phí vận chuyển, định giá theo vùng, định giá theo điểm chuẩn, định giá miễn thu
phí vận chuyển), định giá cổ động (định giá hòa vốn hay giá lỗ để thu hút khách
hàng,
định giá khuyến mãi vào những dịp đặc biệt, khấu hồi tiền mặt cho khách
hàng, tài trợ cho mua hàng với lãi suất thấp, định giá có kèm điều kiện bảo hành
miễn phí hay hợp đồng dịch vụ, chiết khấu về mặt tâm lý) và định giá danh mục sản
phẩm (định giá các mặt hàng trong loại sản phẩm, định giá sản phẩm tùy chọn, định
giá hai phần cố định và biến đổi, định giá sản phẩm phụ, định giá sản phẩm trọn
gói).
Trong quá trình triển khai các cơ cấu và chiến lược về giá, các doanh nghiệp
sẽ phải thay đổi giá bán của họ. Doanh nghiệp chủ động giảm giá khi: muốn tận
dụng năng lực sản xuất dư thừa, bảo vệ thị phần đang giảm dần, hay chi phối thị trường thông qua giá thành thấp hơn do khối lượng sản xuất lớn hơn và tích lũy
được nhiều kinh nghiệm hơn.
Doanh nghiệp chủ
động tăng giá khi: có sự lạm phát chi phí không tương
xứng vói việc tăng năng suất làm giảm mức lợi nhuận, nhu cầu tăng nhanh quá
mức. Các biện pháp điều chỉnh giá thường được áp dụng là: định giá theo dự toán
sau, định giá có điều khoản điều chỉnh, phá gói hàng (cắt giảm một số bộ phận của
gói hàng hay qui định giá riêng cho các bộ phận này), giảm bớt các khoản chiết
khấu, giảm số lượng của sản phẩm, thay thế bằng những nguyên liệu hay công thức
chế biến rẻ tiền hơn, giảm bớt hay loại bỏ một số tính năng của sản phẩm, và sử
dụng vật liệu bao bì rẻ tiền hơn hay bao gói với kích thước lớn hơn mà không phải
tăng giá bán sản phẩm.
Một doanh nghiệp có ý định thay đổi giá cả thì phải quan tâm đến những phản
ứng của khách hàng, các đối thủ cạnh tranh. Phản ứng của khách hàng tùy thuộc
vào cách họ hiểu về việc thay
đổi giá. Phản
ứng của các
đối thủ cạnh tranh bắt
nguồn từ một chính sách phản ứng nhất định hay xuất phát từ cách đánh giá tức thời
từng tình huống. Doanh nghiệp chủ động thay đổi giá cũng cần cũng cần phán đoán
những phản ứng có thể có của những người cung ứng, trung gian phân phối và Nhà
nước.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải cần tìm hiểu ý đồ, thời gian, qui mô và mức
độ thay đổi giá mà đối thủ cạnh tranh có thể khởi xướng để chủ động đáp ứng một
cách linh hoạt và hiệu quả..
CÂU HỎI
1. Vì sao khi định giá sản phẩm, doanh nghiệp phải xem xét sự cảm nhận của
người mua về giá cả và giá trị của sản phẩm. Sự cảm nhận của người mua về giá cả
và giá trị sản phẩm được biểu hiện cụ thể như thế nào ?
2. Những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm với giá cả của
người mua ?
3. Sự co dãn của cầu theo giá là gì ? Thế nào là co dãn của cầu theo giá tại một
mức giá và trong một khoảng giá ? Ý nghĩa của việc nghiên cứu sự co giãn của cầu
theo giá đối việc định giá sản phẩm ?
4. Thế nào là định giá theo lợi nhuận mục tiêu ? Những hạn chế của phương
pháp định giá này và điều kiện áp dụng ?
5. Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp định giá theo giá trị nhận thức được
và phương pháp định giá theo giá trị là gì ?
6. Có sự khác nhau nào giữa hai chiến lược định giá sản phẩm mới: định giá
chắt lọc thị trường và định giá thâm nhập thị trường ?
7. Vì sao doanh nghiệp phải điều chỉnh giá cả ? Điều kiện và phạm vi điều
chỉnh giá bán của doanh nghiệp ? 8. Trên nguyên tắc, một sự giảm giá thì ngang với sự gia tăng nỗ lực
marketing. Làm thế nào
để lượng hóa về giá trị lợi ích của việc giảm giá tương
đương với lợi ích của sự gia tăng nỗ lực marketing ?
9. Định giá phân biệt là gì ? Khi nào cần phải định giá phân biệt ? Lợi ích của
định giá phân biệt ?
10. Thực chất sự khác nhau giữa các phương pháp định giá theo địa lý là gì ?
Khả năng áp dụng của các phương pháp đó ?
11. Định giá hai phần là gì ? Ý nghĩa của phương pháp định giá hai phần và
điều kiện áp dụng ?
12. Thế nào là định giá trọn gói ? Khi nào thì doanh nghiệp cần phải “phá gói
hàng” và trong trường hợp đó sẽ định giá các sản phẩm ra sao ?
13. Khi nào thì doanh nghiệp tiến hành thay đổi giá ? Những điều kiện tương
ứng nào để doanh nghiệp có thể chủ động tăng giá hoặc giảm giá ?
14. Tại sao phải nghiên cứu những phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh
tranh khi quyết định thay đổi giá cả ? Những phải ứng đó có ảnh hưởng như thế nào
đến việc thay đổi giá của doanh nghiệp ?
15. Doanh nghiệp phải làm gì để đáp ứng với những thay đổi giá cả của đối
thủ cạnh tranh ? Những giải pháp nào về giá có thể được áp dụng nhằm thích ứng
với sự thay đổi giá của đối thủ ?
CHƯƠNG
XI
THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
I. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho
thị trường thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối hợp
thành một hệ thống kênh phân phối (còn
được gọi là kênh marketing hay kênh
thương mại).
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ
thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ
người sản xuất đến người tiêu dùng.
1. Vai trò của các trung gian phân phối
Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việc
tiêu thụ cho những ngưòi trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa
là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm dược bán như thế nào và bán cho
ai. Tuy nhiên , việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất
nhiều lợi thế.
- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp
sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp
đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm
bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục
tiêu một cách nhanh chóng.
- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người
trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc
tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết
lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng
đạt nhiều lợi nhuận hơn
bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ
vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu một doanh
nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất
lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt
động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những
người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.
- Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét
trên phạm vi tòan xã hội.
Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối
là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm
mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất
thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng
loại thật phong phú.
2. Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người
tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa
người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân
phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau :
- Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận
tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Cổ động. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút khách hàng.
- Tiếp xúc. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
- Cân đối. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu
của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập
hợp và đóng gói.
- Thương lượng. Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật phẩm. Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
- Tài trợ. Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,
bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chia sẻ rủi ro. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt
động của kênh phân phối.
Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau
nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
3. Số lượng các cấp của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của
nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản
phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì
nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối,
nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ
độ dài của một kênh phân phối. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ
mà các kênh phân phối cũng
được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối
hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.
Kênh không
cấp
Kênh một
cấp
Kênh hai
cấp
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Khách
hàng
Người
bán lẻ
Ngườiì
bán sỉ
Người
bán lẻ
Khách
hàng
Khách
hàng
Kênh ba
cấp
(a) Các kênh phân phối hàng tiêu dùng
(b) Các kênh phân phối tư liệu sản xuất
Hình 11.1. Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất
Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản
xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những hình thức của marketing
trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện,
marketing qua
điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản
xuất. Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một người trung gian, như người
bán lẻ. Kênh hai cấp có hai người trung gian. Trên các thị trường hàng tiêu dùng thì
đó thường là người bán sỉ và một người bán lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian.
Giữa người bán sỉ và người bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ. Ngoài ra có
thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc
thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát
các trung gian sẽ khó khăn hơn.
Trong các kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực
lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư liệu sản xuất
để sản xuất sản phẩm. Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệu
sản xuất để những người này bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua những
người đại diện, và
qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng
sản xuất. Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị
trường tư liệu sản xuất.
Khái niêm về kênh phân phối không chỉ giới hạn trong lĩnh vực phân phối sản
phẩm vật chất. Những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng cần phải đảm bảo
việc đưa hàng của mình đến với các khách hàng mục tiêu của mình.
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người bán
sỉ nhỏ
Người
bán sỉ
Người
bán lẻ
Khách
hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người phânphối
tư liệu sản xuất
Đại diện của
ngườiì sản xuất
Chi nhánh tiêu thụ
của ngườiì sản xuất
Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý sao cho có thể đảm bảo chăm
sóc y tế đầy đủ cho nhân dân, và trường học phải được xây dựng gần nơi cư trú của
trẻ em cần đi học. Các đội cứu hỏa phải được bố trí làm sao để có thể nhanh chóng
đến đượoc nơi có thể xảy ra hỏa hoạn. Hay những điểm bầu cử phải đượoc bố trí
làm soa cho dân chúng thuận lợi trong việc bỏ phiếu mà không mất quá nhiều thời
gian v.v...
4. Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu
chuyển. Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu,
lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động.
- Lưu chuyển vật chất (physical flow)
là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi
còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu
dùng của khách hàng.
- Lưu chuyển sở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một
bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.
- Lưu chuyển thanh toán (payment flow) là quá trình khách hàng thanh toán
hóa đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối,
những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán
cho các nhà cung ứng.
- Lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh
phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và
dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
- Lưu chuyển cổ
động (promotion flow) là những dòng
ảnh hưởng có
định
hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến
bộ phận khác trong kênh phân phối.
II. TỔ CHỨC VÀ HOẠT
ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN
PHỐI
Những kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân và tổ
chức có liên quan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng là những
hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau
để hoàn thành mục tiêu riêng của mình. Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có
những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với
nhau một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ
chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóa rất cao. Và các hệ thống kênh
phân phối cũng không cố định : những cơ sở, bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những
hệ thống kênh phân phối mới được hình thành theo.
1. Tổ chức kênh phân phối
a. Kênh marketing truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm
cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.
Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu
sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn
phức tạp.
Hình 11.2. Kênh marketing truyền thống
b. Hệ thống marketing dọc
Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện
những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống.Một
hệ thống marketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ
hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các
thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến
nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền
kiểm soát của mộüt người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ
thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp
vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt
mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm
soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của
kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ qui mô,
khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.
Hình 11.3. Hệ thống marketing dọc
c.Hệ thống marketing ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều
doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới
xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản
xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc
vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh
nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh
nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh.
d. Hệ thống marketing đa kênh
Người
bán sỉ
Người
sản xuất
Khách
hàng
Người
bán lẻ
Khách
hàng
Người bán lẻ
Người sản xuất
Ngườiì bán sỉ Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông
qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa
dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có
nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách
thức phân phối , theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối
cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và
gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ
sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh
phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên
bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông
dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi
phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua
điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp
cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu
cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỷ thuật để bán những
thiết bị tương đối phức tạp.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất
định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu
thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc
kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc
lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy
sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.
2. Hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung,
mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong
kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành
công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận
phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và
hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh,
Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục
tiêu tốt hơn.
Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Kênh phân
phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền
lợi của các thành viên trong kênh,với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập,
không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới
những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong
kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có
nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi
thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất
đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nẩy sinh những mâu thuẫn trong kênh. a. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong
kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của
mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo
theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm
của mình khi họ thỏa thuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr. Pepper.
Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh
giữa các thành viên
cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than
phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha
chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình
ảnh chung của Pizza Inn. Hay
Benetton đã bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm
giảm lợi nhuận của họ. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh
phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay
những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.
Mâu thuẫn đa kênh
thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều
kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith
chấp thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho
các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi
Strauss đồng ý phân phối áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears
và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các
cửa hàng chuyên doanh đó tức giận. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn
khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng
lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục
đích. Chẳng hạn, trong khi
người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính
sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả
năng sinh lời trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác
định không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông
qua lực lưọng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng
bán hàng cho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện
tín dụng bán hàng,... là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể
có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng
hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do
đánh giá tình hình kinh tế không
được khả quan.
Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá
nhiều vào người sản xuất.Những
đại lý
đọc quyền thường chịu
ảnh hưởng của
những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản
xuất.
c. Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho
việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng
cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của
kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và
thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ
mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
Giải pháp quan trọng nhất
để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận
những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được
với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gai
tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.Điều này
thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như
có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi
hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đẫ thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa
hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này(ví dụ như
người sản xuất ) có thể làm việc ở một cấp khác
(ví dụ như đại lý độc quyền) hay
ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong
công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối
có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp
gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho
vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung
lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên
đồng ý trình bày những luận
điểm của mìnhcho một bên thứ ba (một hay nhiều
trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự
hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ
thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối
sẽ hoạt
động tốt hơn nếu có một bộ máy
điều hành có quyền lực phân chia lực
lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
III. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách
hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và
đánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng
vào hoạt động phân phối sản phẩm.
1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu
mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người
làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo
dịch vụ là:
- Qui mô lô hàng. Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối
cho phép một khách hàng mua trong một đợt. Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn
một kênh đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn
người mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà
họ mong muốn. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo
càng cao.
- Thời gian chờ
đợi. Thời gian chờ
đợi là khoảng thời gian trung bình mà
khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu
hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng
nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao.
- Địa điểm thuận tiện. Địa điểm mua hàng
thuận tiện thể hiện mức độ kênh
phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán
hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ
tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời
cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là
khá nhỏ.
- Sản phẩm đa dạng. Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại
sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp
ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng
tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
- Dịch vụ hỗ trợ. Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng
tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều
thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn.
Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm
mức độ đảm bảo dịch vụ, những
người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối
của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhiều lợi
nhuận hơn. Người làm marketing phải hiểu
đúng mức
độ
đảm bảo dịch vụ mà
khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi
hỏi. Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng
lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao. Thành công của các cửa hàng bán giá
thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn
để mua được sản phẩm với giá thấp hơn.
2.Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị
trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới
đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những
mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm,
các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và
môi trường kinh doanh.
Đặc điểm người tiêu dùng. Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng
sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng
nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn
kém.
Đặc điểm sản phẩm. Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của
khách hàng. Những sản phẩm cồng kềnh,như vật liệu xây dựng hay bia rượu và
nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển
và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán
hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ
kiến thức chuyên môn cần thiết. Những thiết bị cần lắp
đặt và dịch vụ bảo trì
thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có
giá trị lớn thường do lực lượng bán hàngcủa người sản xuất đảm nhận, mà không
phải qua các trung gian phân phối.
Đặc
điểm của các trung gian phân phối. Việc thiết kế kênh phải phản ánh
được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực
hiện các công việc của họ. Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có
thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách
hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác
nhau ở các trung gian phân phối.
Đặc điểm về cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những
hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân
phối của mình có khả năng cạnh tranh cao.
Đặc
điểm về doanh nghiệp. Đặc
điểm của doanh nghiệp
đóng vai trò quan
trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô
đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp.
Nguồn tài chiïnh của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng
marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian.
Đặc điểm môi trường kinh doanh. Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản
xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có
nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm
giá bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc
pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.
3. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản
phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của
kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh
được mô tả bằng ba yếu tố : các loại
trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên
trong kênh phân phối.
a. Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo
thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của
những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ
tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v. v...
Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút
sự
chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.
Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó
khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công. Ưu
điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh
tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này. Chẳng hạn như hãng mỹ phẩm Avon đã
chọn cách bán hàng lưu động do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách
hóa tổng hợp. Họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động, mà
còn kiếm được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàng
qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp.
b. Số lượng trung gian
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi
cấp. Có ba phương thức phân phối sau :
Đại lý độc quyền. Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lượng trung gian
bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ
đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Hình thức cực đoan
nhất của việc này là
đại lý
độc quyền hay phân phối
độc quyền (exclusive
distribution), với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm
của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ. Việc này thường đi đôi với
đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối
thủ cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán
lại. Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho
phép tính phụ giá cao hơn. Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng
trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp.
Phân phối chọn lọc (selective distribution). Phân phối chọn lọc sử dụng một
số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản
phẩm của người sản xuất. Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn
định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách
hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc. Ưu điểm của phương thức phân
phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá
nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với
các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung
bình. Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách
thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức
phân phối rộng rãi.
Phân phối rộng rãi.
Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu,
xà phòng, thực phẩm, nước ngọt và bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thường
vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi
là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng
tốt. Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì
điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối
chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và
mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt,
nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại. Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn
tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán
lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì nó có thể mất đi một
mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và
định giá. Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ
có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ
khác trong cùng một kênh phân phối. Kết quả là tạo ra mâu thẫn trong kênh, và
khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn.
c. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối
Ngườiì sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên
tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu : chính sách giá
cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà
mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện.
Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng
chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán ( tín dụng mua hàng,
các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt
giá...) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo
chất lượng qui định,...)
Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng
trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối. Các trung gian phân
phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng.
Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các
trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị,
huấn luyện nhân viên,...
4. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ
chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình.
Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và
thích nghi.
a. Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác
nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối
trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua
trung gian. Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn. Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp
với doanh nghiệp. Và đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những
sản phẩm đó. Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào
thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có
số lượng nhiều hơn; họ cũng có thể là
những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm
việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một
hãng sản xuất; các
đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị
trường, trong khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan
hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu
thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau
để lựa chọn kênh
phân phối thích hợp của doanh nghiệp. Trên đò thị ở hình 11.3, ta thấy chi phí cố
định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí cố định để tổ chức
bán hàng bằng lực lượng bán của doanh nghiệp. Nhưng tổng chi phí bán hàng của
đại lý sẽ tăng nhanh (do chi phí biến đổi tăng, trong đó có thể vì họ được hưởng
mức hoa hồng cao hơn). Có một mức tiêu thụ ở đó chi phí bán hàng của hai kênh
đều như nhau. Như vậy đại lý bán hàng là kênh phân phối thích hợp nếu doanh số
bán dưới mức Sb, còn nếu trên mức Sb thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ
được ưa chuộng hơn.
Chi
phí
bán
hàng
Sb
Mức tiêu thụ (doanh số)
Hình 11.4. So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của
đại lý bán hàng và lực lượng bán của doanh nghiệp
b. Tiêu chuẩn kiểm soát
Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm
soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì
nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường
chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có
thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản
phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm
Đại lý bán hàng
Lực lượng bán
của doanh nghiệp
vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu
quảng cáo của doanh nghiệp.
c. Tiêu chuẩn thích nghi
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời
hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm
giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi.
Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không
chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối
đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing.
IV. QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh nghiệp phải tiến
hành việc quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả. Việc quản trị kênh
phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động
của họ qua thời gian.
1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Mỗi người sản xuất
đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung
gian
đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối
đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất
không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số
trường hợp,việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút
được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối.
Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ số
trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn.
Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những người sản
xuất cũng phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật
nào. Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt
hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy
tín.
2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt
công việc
được giao. Các
điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân
phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn
luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ
bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt
đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã
chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành
động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là
người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán
những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt
hàng của mình thành một loại sản phẩm (prodct line) để có thể bán kèm với nhau
như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng. Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích,
mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định
giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.
Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung
gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ
sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực
chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây
gậy. Họ sẽ sử
dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa
thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức
thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức
lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là
người sản xuất không nghiên cứu
đầy
đủ những vấn
đề, yêu cầu,
điểm mạnh và
điểm yếu của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác
(partnership) lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm
rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị
trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch
vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân
phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những
người thực hiện tốt các chính sách của mình.
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian.
Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo
đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân
phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân
phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng
những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt
nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán
hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc
huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo vàkhuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là
biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một
quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người
bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.
3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian
theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian
giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các
chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của
người trung gian dành
cho khách hàng.
Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó mà
thanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay
chấm dứt quan hệ với họ.
V. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG BÁN LẺ, BÁN SỈ VÀ PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM VẬT CHẤT
1.Bán lẻ
Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ
trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân. Mọi
tổ chức làm công việc bán hàng này, dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người
bán lẻ, đều làm công việc bán lẻ, bất kể những sản phẩm hay dịch vụ đó đưọc bán
như thế nào (trực tiếp, qua bưu điện, qua internet hay qua máy tự động bán hàng)
hay chúng được bán ở đâu (tại cửa hàng, ngoài phố hay tại nhà người tiêu dùng).
Mặt khác, người bán lẻ hay cửa hàng bán lẻ là những doanh nghiệp có khối lượng
hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẻ.
a. Các hinh thức bán lẻ
Các tổ chức bán lẻ rất đa dạng và những hình thức mới vẫn tiếp tục xuất hiện.
Chúng ta sẽ xem xét các hình thức bán lẻ chủ yếu: bán lẻ tại cửa hàng, bán lẻ không
qua cửa hàng và các tổ chức bán lẻ.
Cửa hàng bán lẻ
Cửa hàng chuyên doanh. Cửa hàng chuyên doanh bán một chủng loại hẹp sản
phẩm, nhưng rất đa dạng. Ví dụ như các cửa hàng quần áo, cửa hàng dụng cụ thể
thao, cửa hàng đồ gỗ, cửa hàng sách, cửa hàng bán hoa,...
Cửa hàng bách hóa tổng hợp. Cửa hàng bách hóa tổng hợp bán một số loại
sản phẩm, thường là quần áo, giày dép, mỹ phẩm, đồ trang sức, đồ gia dụng và đồ
đạc trang bị nội thất, trong đó mỗi loại được bán ở những gian hàng riêng biệt do
chuyên viên thu mua hay bán hàng quản lý.
Siêu thị . Đây là một loại cửa hàng tự phục vụ, qui mô tương đối lớn, có chi
phí bán hàng thấp và mức lời thấp, được thiết kế để phục vụ tất cả mọi nhu cầu của
người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các sản phẩm bảo trì nhà cửa,... Ở các nước
phát triển, mỗi siêu thị bán khoảng chừng từ 10 đến 15 nghìn mặt hàng.
Cửa hàng hạ giá. Cửa hàng hạ giá bán những sản phẩm tiêu chuẩn (không
phải sản phẩm kém phẩm chất) thường xuyên với giá thấp hơn do chấp nhận mức
lời thấp hơn và bán với khối lượng lớn hơn. Để giảm chi phí họ sử dụng những cơ
sở ở những khu vực tiền thuê nhà rẻ, nhưng đông người qua lại. Họ cắt giảm mạnh
mức giá, quảng cáo rộng rãi và bán những loại sản phẩm có chiều rộng và chiều sâu
vừa phải.
Cửa hàng bán giá thấp. Khác với những người bán hạ giá thường xuyên mua
hàng với giá sỉ và chấp nhận mức lời thấp
để giữ giá bán lẻ ở mức thấp, những
người bán giá thấp thường xuyên mua hàng với giá thấp hơn giá sỉ và bán cho
người tiêu dùng với giá thấp hơn giá bán lẻ bình quân trên thị trường. Hình thức
phổ biến nhất của cửa hàng bán giá thấp là cửa hàng của nhà máy thuộc quyền sở hữu của người sản xuất và do người sản xuất điều hành, thường bán các loại sản
phẩm dư thừa, mặt hàng đã chấm dứt sản xuất hay sai qui cách.
Phòng trưng bày catalog. Phòng trưng bày catalog cho người mua xem và lựa
chọn mua sản phẩm qua catalog. Họ bán với giá hạ rất nhiều các loại sản phẩm có
nhãn hiệu, lưu thông nhanh, giá trị cao như đồ kim hoàn, dụng cụ điện, máy ảnh, túi
xách, thiết bị nhỏ, đồ thể thao,... Họ kinh doanh theo cách cắt giảm chi phí và mức
lời để có thể bán được giá thấp hơn nhưng khối lượng bán lớn hơn.
Các hình thức cửa hàng bán lẻ trên đây có thể chọn một trong bốn mức độ
dịch vụ để đa dạng hóa sự lựa chọn và thỏa mãn khách hàng :
- Bán lẻ tự phục vụ đối với nhữn sản phẩm thông dụng và trong chừng mực
nào đó dối với sản phẩm mua có lựa chọn. Tự phục vụ là yếu tố cơ bản của các cửa
hàng hạ giá. Nhiều khách hàng muốn tự mình lựa chọn, so sánh tại chỗ để tiết kiệm
chi phí.
- Bán lẻ tự chọn, trong đó khách hàng tham gia tìm kiếm sản phẩm và hoàn tất
việc mua bán của mình sau khi thanh toán tiềnhang cho nhân viên bán hàng.
- Bán lẻ phục vụ hạn chế có mức độ hỗ trợ bán hàng cao hơn, kể cả các dịch
vụ bán trả góp và nhạn lại hàng đã mua.
- Bán lẻ phục vụ đầy đủ có nhân viên bán hàng sẵn sàng giúp đỡ trong quá
trình lựa chọn, so sánh tại chỗ. Bán lẻ phục vụ đầy đủ có chi phí cao để duy trì nhân
viên phục vụ, và thường áp dụng cho những sản phẩm có nhu cầu đặc biệt (hàng
thời thượng, đồ kim hoàn, máy ảnh,...) vói chính sách cho phép trả lại hàng đã mua,
bán trả góp, giao hàng tại nhà miễn phí, phục vụ tại chỗ đối với hàng lâu bền, và
những tiện nghi dành cho khách hàng như phòng ngồi nghỉ và giải khát không mất
tiền.
Bán lẻ không qua cửa hàng
Loại hình bán lẻ không qua cửa hàng ngày càng phát triển nhanh chóng và
chiếm tỉ trọng ngày càng tăng trong doanh số bán lẻ. Những hình thức chủ yếu của
bán lẻ không qua cửa hàng bao gồm:
Bán trực tiếp. Hình thức bán trực tiếp ra đời cách đây nhiều thế kỷ do những
người bán hàng rong thực hiện, và ngày nay vẫn còn được sử dụng khá phổ biến,
nhất là đối với hàng tiêu dùng. Một cách bán hàng trực tiếp được gọi là marketing
nhiều cấp hay hình thức “bán hàng hình tháp”, theo đó một doanh nghiệp tuyển mộ
những người kinh doanh
đọc lập làm người phân phối các sản phẩm của mình,
những người này lại tuyển mộ và bán hàng cho những người phân phối phụ, rồi
những người cuối cùng sẽ tuyển mộ những người khác để bán sản phẩm của mình,
thường là tại nhà khách hàng. Tiền thù lao của người phân phối bao gồm một tỉ lệ
phần trăm doanh thu của toàn bộ nhóm bán hàng do người phân phối tuyển mộ
cũng như số tiền kiếm được trong mọi trường hợp bán trực tiếp cho các khách hàng
bán lẻ. Trong cách bán
hàng này không loại trừ trường hợp những người khởi
xướng dùng thủ đoạn lừa đảo để kiếm tiền còn sản phẩm thì ít khi đến được tay và
thỏa mãn được người tiêu dùng cuối cùng. Bán trực tiếp là hình thức bán hàng rất tốn kếm và phải chi phí vào những việc thuê, huấn luyện, quản lý và động viên lực
lượng bán hàng.
Marketing trực tiếp. Marketing trực tiếp xuất phát từ marketing đơn hàng qua
bưu điện, nhưng ngày nay cách tiếp cận công chúng
đã khác đi, chứ không phải
viếng thăm tại nhà hay công sở, và bao gồm marketing qua điện thoại, marketing
giải đáp trực tiếp trên truyền hình và mua hàng qua hệ thống internet. Vấn đề này sẽ
được trình bày trong chương XII.
Bán hàng tự động. Hình thức bán hàng tự động đã dược áp dụng cho những
loại sản phẩm khác nhau từ những sản phẩm thông dụng mua ngẫu hứng (thuốc lá,
nước giải khát, đồ uống nóng, bánh kẹo,đồ điểm tâm, báo chí) và những sản phẩm
và dịch vụ khác (đồ lót, áo phông, sơ mi, sách vở, anbum nhạc, băng hình, đổi và
rút tiền tự động,...). Máy bán hàng tự đông được lắp đặt tại nhà máy, công sở, khách
sạn, nhà hàng, cây xăng, ga tàu xe và sân bay, và phục vụ suốt ngày đêm. Bán hàng
tự động là một hình thức bán hàng tiện lợi nhưng khá tốn kém và giá hàng thường
cao vì phải thường xuyên nạp hàng ở những địa điểm phân tán, tỉ lệ mất cắp cao, và
không phải bao giờ cũng làm hài lòng người mua, vì một thực tế là họ không thể trả
lại hàng.
Dịch vụ mua hàng. Đây là hình thức người bán lẻ không có kho hàng, phục vụ
những khách hàng đặc biệt, thường là nhân viên của các tổ chức lớn như trường
học, bệnh viện, các tổ chức của nhà nước. Những thành viên của dịch vụ mua này
được quyền mua theo một danh sách chọn lọc nào đó của người bán lẻ với giá chiết
khấu. Chẳng hạn một người cần mua một máy vi tính cá nhân sẽ nhận được một
phiếu ở cơ sở làm dịch vụ mua này, đem đến người bán lẻ đã hợp đồng trước đó và
mua với giá chiết khấu. Người bán lẻ sẽ trả một khoản một khoản lệ phí nhỏ cho cơ
sở dịch vụ mua hàng.
Các tổ chức bán lẻ
Ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bán
lẻ như mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ,...
b. Các quyết định marketing của người bán lẻ
Người bán lẻ phải đưa ra những quyết định quan trọng về thị trường mục tiêu,
danh mục sản phẩm và việc mua hàng, dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng, giá
cả, cổ động và địa điểm bán hàng.
Quyết định về thị trường mục tiêu
Quyết định quan trọng nhất của người bán lẻ là về thị trường mục tiêu, tức là
lựa chọn nên phục vụ nhóm khách hàng nào với đặc điểm như thế nào về nhu cầu,
khả năng mua sắm, hành vi tiêu dùng...Nhiều người bán lẻ đã không xác định rõ
khách hàng mục tiêu của mình hay cố gắng thỏa mãn quá nhiều thị trường, nhưng
không đáp ứng tốt một thị trường quan trọng nào đó. Chỉ khi nào định rõ khách
hàng mục tiêu của mình, người bán lẻ mới có thể xác
định
đúng danh mục sản
phẩm, giá cả, địa điểm và các biện pháp khuyến mãi có tính khả thi và hiệu quả.
Quyết định danh mục sản phẩm và mua hàng Danh mục sản phẩm của người bán lẻ phải tương xứng với những kỳ vọng của
khách hàng mục tiêu. Trên thực tế nó trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh
tranh giữa những người bán lẻ. Người bán lẻ phải quyết định chiều rộng (nhiều hay
ít loại sản phẩm ) và chiều sâu (nhiều hay ít mặt hàng, nhãn hiệu trong mỗi loại sản
phẩm ) của danh mục sản phẩm. Một yếu tố quan trọng nữa của danh mục sản phẩm
là chất lượng hàng. Người tiêu dùng thường quan tâm
đến chất lượng sản phẩm
cũng như mức độ phong phú của sản phẩm.
Sau khi đã lựa chọn danh mục sản phẩm, người bán lẻ phải tạo đặc điểm khác
biệt có ưu thế cho sản phẩm để có thể cạnh tranh thành công với những người bán
lẻ khác. Sau đây là một số cách tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của người bán
lẻ: Tạo nét đặc trưng bằng một số nhãn hiệu độc quyền mà người bán lẻ khác không
có; quảng cáo mạnh mẽ những sản phẩm đặc biệt; giới thiệu những sản phẩm mới lạ
hay thường xuyên thay đổi mặt hàng để kích thích khách hàng luôn đến cửa hàng;
chào bán
đàu tiên những sản phẩm mới và tối tân nhất;
đảm bảo dịch vụ theo ý
muốn của khách hàng,...
Tiếp theo người bán lẻ còn phải quyết định về nguồn, chính sách và thủ tục
mua hàng. Trong những doanh nghiệp nhỏ, người chủ thường nắm việc lựa chọn và
mua hàng.
Ở những doanh nghiệp lớn, mua hàng
được xem là một chức năng
chuyên môn và do những người chuyên trách đảm nhận. Chẳng hạn như trong các
cửa hàng bách hóa lớn
thường sử dụng các chuyên gia mua hàng chuyên trách về
từng loại sản phẩm và có quyền hạn rất lớn đối với việc lựa chọn sản phẩm để tạo
nét đặc trưng cho cửa hàng. Những người bán lẻ cần nắm vững các kỷ thuật dự báo
nhu cầu, lựa chọn sản phẩm, kiểm tra tồn kho, tính toán qui mô đặt hàng tối ưu, xử
lý đơn hàng và kích thích tiêu thụ để có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của thị
trường mục tiêu và chủ động thích ứng với những thay đỏi của thị trường và đối thủ
cạnh tranh.
Quyết định về dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng
Người bán lẻ cũng phải quyết định danh mục những dịch vụ cần đảm bảo cho
khách hàng. Những cửa hàng tạp phẩm trước kia đã thực hiện những dịch vụ như
giao hàng tận nhà, bán chịu và tiếp xúc với khách hàng, mà những siêu thị ngày nay
đã hoàn toàn loại bỏ. Danh mục dịch vụ ûlà một trong những công cụ trọng yếu tạo
nên đặc điểm khác biệt để cạnh tranh. Các dịch vụ chủ yếu bao gồm: Dịch vụ trước
khi bán hàng (tiếp nhận đơn hàng, quảng cáo hợp tác, trưng bày, giờ bán hàng thuận
tiện, trình diễn thời trang, đổi cũ lấy mới), dịch vụ sau khi bán hàng (giao hàng tận
nhà, bao gói tặng phẩm, lắp đặt, hiệu chỉnh, đổi hàng, trả lại hàng), dịch vụ phụ trợ
(cung cấp thông tin, đổi tiền, bán hàng tín dụng, sửa chữa, phòng ngồi nghỉ, nhà
hàng,...).
Bầu không khí của cửa hàng là một yếu tố cạnh tranh nữa của người bán lẻ.
Mỗi cửa hàng đều có một dáng vẻ riêng, một cách bố trí mặt bằng riêng, có thể gây
khó khăn hay tạo thuận lợi cho khách lựa chọn và mua hàng. Nói chung, cửa hàng
cần có một một bầu không khí được thiết kế phù hợp với khách hàng mục tiêu và
hấp dẫn họ đến với cửa hàng.
Quyết định giá bán Giá cả cửa người bán lẻ là một yếu tố chủ yếu xác định vị trí trên thị trường và
nó phải được quyết định phù hợp với thị trường mục tiêu, danh mục sản phẩm và
dịch vụ, vị thế cạnh tranh của người bán lẻ. Tất cả những người bán lẻ đều thích
tính phụ giá cao và bán
được khối lượng lớn. Nhưng thường hai mục tiêu này
không đi liền với nhau. Những người bán lẻ tính phụ giá cao thường bán được khối
lượng nhỏ (các cửa hàng chuyên doanh, hàng chất lượng cao), còn những người bán
lẻ tính phụ giá thấp thường bán được khối lượng lớn (những người bán hàng đại trà,
các cửa hàng hạ giá). Họ cũng cần phải chú ý đến các chính sách định giá. Hầu hết
những người bán lẻ định giá thấp cho một số mặt hàng để câu dẫn khách hàng. Họ
tính hạ giá đối với những sản phẩm lưu thông tương đối chậm. Ví dụ, một người
bán giày dự kiến bán 50% số giày của mình với mức phụ giá thông thường là 20%,
25% với mức phụ giá 30%, và
25% còn lại bán theo giá gốc.
Quyết định cổ động
Người bán lẻ có thể sử dụng các công cụ truyền thông như truyền hình, tạp
chí, mạng internet để quảng cáo hay các công cụ khuyến mãi khác, hoặc tuyển chọn
những nhân viên bán hàng giỏi để có thể thỏa mãn tốt nhất những đòi hỏi của khách
hàng đối với việc chọn mua và sử dụng sản phẩm.
Quyết định địa điểm
Đối với các sản phẩm tiêu dùng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày của dân
chúng, địa điểm mua hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất chi phối sự
lựa chọn của khách hàng. Người tiêu dùng thường chọn mua thực phẩm, bình ga và
đổ xăng ở những điểm bán nào gần nhất và thuận tiên nhất. Một trong những vấn đề
phải giải quyết của người bán lẻ là việc nên bố trí một số cửa hàng nhỏ ở nhiều địa
điểm hay bố trí những cửa hàng lớn ở một số ít địa điểm. Nói chung, người bán lẻ
nếu có điều kiện thì nên bố trí một số cửa hàng đủ bao quát được một khu vực địa
lý của thị trường để tiết kiệm chi phí cổ động và phân phối sản phẩm.
Ở những nơi mật độ giao thông cao, người qua lại nhộn nhịp thường là những
địa điểm thuận lợi cho việc bố trí điểm bán hàng, nhưng cũng là nơi có giá thuê nhà
đất cao. Để lựa chọn địa điểm thích hợp, người bán có thể sử dụng các phương pháp
khác nhau trong việc đánh giá các địa điểm như thống kê lưu lượng xe qua lại, điều
tra thói quen mua sắm của người tiêu dùng, phân tích những địa điểm cạnh tranh,...
Người bán lẻ có thể đánh giá hiệu quả bán hàng của một cửa hàng cụ thể bằng
các chỉ tiêu : số người đi qua cửa hàng trung bình trong một ngày, tỉ lệ số người vào
cửa hàng trong tổng số người đi qua cửa hàng, tỉ lệ số người có mua hàng trong
tổng số người vào cửa hàng, số tiền trung bình đã chi tiêu cho một lần mua hàng
của một khách hàng.
Một cửa hàng yếu kém có thể vì nằm ở vị trí không thuận lợi, hay ít người qua
lại chịu ghé vào cửa hàng, hay có nhiều người vào cửa hàng chỉ để lướt xem chứ
không mua, hay người mua không mua nhiều hàng lắm. Tất cả những vấn đề này có
thể khắc phục được. Vấn đề mật độ giao thông được khắc phục bằng cách chọn địa
điểm thích hợp hơn, số người vào cửa hàng có thể tăng lên bằng cách quảng cáo
hấp dẫn hơn và trưng bày hàng trong các quầy kính thật đẹp để thu hút sự chú ý và quan tâm của khách hàng, còn số người mua hàng và số hàng được mua chủ yếu là
vấn đề của chất lượng, giá cả sản phẩm và nghệ thuật bán hàng.
2. Bán sỉ
a.Khái niệm
Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ
cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nó không
bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vào quá
trình sản xuất, và cũng không bao gồm những người bán lẻ.
Những người bán sỉ (còn gọi là những người phân phối) khác với những
người bán lẻ ở một số điểm. Thứ nhất là những người bán sỉ ít quan tâm hơn đến
việc cổ
động bán hàng,
đến bầu không khí và
địa
điểm bán, vì họ quan hệ với
những khách hàng kinh doanh, chứ không phải người tiêu dùng cuối cùng. Thứ hai
là qui mô những vụ giao dịch bán sỉ lớn hơn qui mô những vụ giao dịch bán lẻ, và
người bán sỉ bao quát địa bàn rộng hơn người bán lẻ. Thứ ba là các chế định luật
pháp và mức thuế của Nhà nước đối với người bán sỉ và người bán lẻ thường khác
nhau.
Về nguyên tắc những người sản xuất có thể bán thẳng sản phẩm của mình cho
những người bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng trên thực tế thì họ vẫn
sử dụng những người bán sỉ trong các kênh phân phối, đó chính là do vai trò của
những người bán sỉ trong việc gia tăng hiệu qủa tiêu thu.û Thứ nhất là những người
sản xuất nhỏ với nguồn tài chính có hạn không thể đủ để phát triển những cơ sở bán
hàng trực tiếp. Thứ hai là ngay cả những người sản xuất có đủ vốn cũng có thể thích
sử dụng tiền của mình để mở rộng sản xuất chứ không phải để tiến hành các hoạt
động bán sỉ. Thứ ba là hiệu quả kinh doanh của những người bán sỉ thường cao hơn
do tầm hoạt động có quan hệ với khách hàng rộng hơn và có trình độ nghiệp vụ
chuyên môn cao hơn. Thứ tư là những người bán lẻ kinh doanh nhiều loại sản phẩm
thường hay thích mua toàn bộ các mặt hàng của một nhà bán sỉ chứ không mua trực
tiếp của từng người sản xuất. Vì vậy mà những người bán lẻ và những người sản
xuất đều có những lý do để sử dụng những người bán sỉ.
Những người bán sỉ có thể thực hiện có hiệu quả hơn một hay nhiều
chức
năng sau đây:
- Bán hàng và khuyến mãi. Những người bán sỉ có một lực lượng bán hàng có
thể giúp các nhà sản xuất vươn tới được những khách hàng nhỏ với phí tổn tương
đối thấp. Người bán sỉ có nhiều quan hệ kinh doanh và thường được khách hàng tin
tưởng hơn so với người sản xuất ở xa.
- Thu mua và hình thành các loại sản phẩm. Người bán sỉ có khả năng lựa
chọn các mặt hàng và hình thành những loại sản phẩm mà khách hàng cần, nhờ vậy
khách hàng đỡ mất công tìm kiếm từ nhiều nguồn khác nhau.
- Phân lô các loại hàng hóa. Ngưòi bán sỉ tiết kiệm đưọc tiền cho khách hàng
của mình nhờ mua những lô hàng lớn rồi phân ra thành những lô nhỏ.
- Lưu kho. Người bán sỉ bảo quản hàng dự trữ, nhờ vậy giảm được chi phí lưu
kho và rủi ro cho những người cung ứng và khách hàng.
- Vận chuyển. Người bán sỉ đảm bảo giao hàng nhanh hơn cho người mua, bởi
vì họ ở gần khách hàng hơn so với những người sản xuất. - Tài trợ. Người bán sỉ tài trợ cho các khách hàng của mình khi bán chịu cho
họ,
đồng thời cũng tài trợ cho cả những người cung ứng cho mình khi
đặt hàng
trước và thanh toán kịp thời.
- Gánh chịu rủi ro. Người bán sỉ phải gánh chịu rủi ro ở một mức độ nào đó
khi tiếp nhận quyền sở hữu và chịu các tổn thất do mất cắp, hư hỏng và lỗi thời.
- Cung cấp thông tin về thị trường. Người bán sỉ cung cấp cho người cung ứng
và khách hàng của mình những thông tin về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh,
về sản phẩm mới, về tình hình biến động giá cả v.v...
- Dịch vụ quản lý và tư vấn. Ngưòi bán sỉ thường giúp những người bán lẻ
hoàn thiện hoạt động kinh doanh bằng cách huấn luyện nhân viên bán hàng của họ,
giúp bố trí mặt bằng của cửa hàng và trưng bày hàng, cải tiến công tác thống kê kế
toán và kiểm tra mức dự trữ sản phẩm. Họ có thể giúp các khách hàng công nghiệp
bằng cách đảm bảo các dịch vụ huấn luyện và kỹ thuật.
b. Các hình thưc bán sỉ
Ngưòi bán sỉ đưọc phân ra thành bốn nhóm: Người bán sỉ thương mại, người
môi giới và đại lý, các chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và ngưòi bán lẻ,
và người bán sỉ chuyên doanh khác.
Người bán sỉ thương mại
Người bán sỉ thương mại là những doanh nghiệp thương mại
độc lập mua
quyền sở hữu hàng hóa mà họ kinh doanh. Trong các lĩnh vực thương mại khác
nhau họ có tên gọi là người buôn bán sỉ, người phân phối hay người cung
ứng.
Người buôn bán sỉ gồm có người bán sỉ phục vụ đầy đủ và người bán sỉ phục vụ
hạn chế.
Người bán sỉ phục vụ đầy đủ. Người bán sỉ phục vụ đầy đủ đảm bảo những
dịch vụ như bảo quản hàng dự trữ, duy trì một lực lượng bán hàng cho trả góp, giao
hàng tận nơi và hỗ trợ việc quản lý. Họ có hai loại: người bán sỉ hàng tiêu dùng và
người bán sỉ tư liệu sản xuất.
- Người bán sỉ hàng tiêu dùng có thể bán cho người bán lẻ một số loại sản
phẩm hay một vài loại sản phẩm với chiều sâu tương đối lớn.
- Người bán sỉ tư liệu sản xuất chuyên bán tư liệu sản xuất cho những người
sản xuất với đủ các loại sản phẩm, một loại sản phẩm hay một phần của loại sản
phẩm. Họ có thể tập trung vào những loại sản phẩm hay những mặt hàng nhất định
để thuận tiện cho việc bảo trì, sửa chữa và khai thác, những mặt hàng phụ tùng của
các thiết bị đặc chủng, như bạc đạn, động cơ điện, hay trang thiết bị như các dụng
cụ điện cầm tay, xe nâng hàng.
Ngưòi bán sỉ phục vụ hạn chế. Người bán sỉ phục vụ hạn chế đảm bảo cho
người cung ứng và khách hàng của mình một số ít dịch vụ. Họ gồm có: người bán sỉ
tại cửa hàng, người bán sỉ giao mối, người bán sỉ giao hàng trực tiếp, người bán sỉ
ký gửi, người bán sỉ qua bưu điện, và hợp tác xã sản xuất.
- Người bán sỉ tại cửa hàng chỉ có một loại sản phẩm hạn chế nhưng bán
chạy và bán hàng cho những người bán lẻ nhỏ lấy tiền mặt và thường là không giao
hàng tận nơi.
- Người bán sỉ giao mối chủ yếu thực hiện chức năng bán và giao hàng tận
nơi. Họ kinh doanh một loại sản phẩm giới hạn và thường là dễ hư hỏng, khó bảo
quản (như sữa tươi, bánh mì, món ăn điểm tâm nhẹ), bán lấy tiền mặt khi đi giao
hàng cho các siêu thị, các cửa hàng thực phẩm nhỏ, bệnh viện, nhà hàng, quán ăn
của các nhà máy và khách sạn.
- Người bán sỉ giao hàng
trực tiếp
thường kinh doanh các mặt hàng cồng
kềnh không đóng thùng để vận chuyển như than đá, gỗ xẻ và các thiết bị lớn. Họ
không mua và dự trữ hàng, mà sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách họ lựa
chọn người sản xuất để người này sẽ gửi hàng trực tiếp cho khách hàng với những
điều kiện và thời gian giao hàng đã thỏa thuận. Người bán sỉ giao hàng trực tiếp chỉ
nắm quyền sở hữu hàng và gánh chịu mọi rủi ro từ khi tiếp nhận đơn hàng cho đến
khi giao hàng cho khách.
- Ngưòi bán sỉ ký gửi thường phục vụ các cửa hàng bán lẻ thực phẩm và
dược phẩm, chủ yếu là kinh doanh những mặt hàng không phải thực phẩm. Họ cho
xe chở hàng đến tận nơi các cửa hàng, cử người đến trưng bày đồ chơi, sách, hàng
kim khí, dược phẩm và mỹ phẩm, v.v... Họ định giá bán ,thường xuyên bổ sung
hàng mới, tổ chức trưng bày hàng tại nơi mua và theo dõi hàng dự trữ. Họ kinh
doanh theo điều kiện ký gửi, có nghĩa là vẫn giữ nguyên sở hữu hàng hóa và chỉ
đảm bảo những dịch vụ như vận chuyển, trưng bày hàng, duy trì hàng dự trữ và tài
trợ. Họ hầu như không khuyến mãi, vì kinh doanh nhiều mặt hàng có nhãn hiệu đã
được quảng cáo rộng rãi.
- Người bán sỉ qua bưu điện gửi catalog về đồ trang sức, mỹ phẩm, món ăn
đặc sản và những mặt hàng lặt vặt khác cho các khách hàng trong khu vực bán lẻ,
sản xuất công nghiệp và các cơ quan khác nằm ở những vùng lân cận. Không có lực
lượng bán hàng để viếng thăm các khách hàng. Đơn đặt hàng được thực hiện rồi gửi
cho khách qua bưu điện, giao hàng bằng ô tô hay một phương tiện vận tải khác có
hiệu quả.
- Hợp tác xã sản xuất thuộc quyền sở hữu của các xã viên và thực hiện việc
thu mua sản phẩm của nông dân để bán trên thị trường địa phương. Cuối năm lợi
nhuận của hợp tác xã
được chia cho xã viên. Họ thường cố gắng nâng cao chất
lượng sản phẩm và tuyên truyền nhãn hiệu của hợp tác xã để thu hút được nhiều
người mua sản phẩm.
Những người môi giới và đại lý
Những người môi giới và đại lý khác với những người bán sỉ thương mại ở
chỗ họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng. Họ thường
chuyên môn hóa theo loại hàng hóa hay loại khách hàng, và thực hiện chức năng
chủ yếu là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán, và hưởng một tỉ lệ phần trăm
tiền hoa hồng trong giá bán.
Người môi giới. Chức năng chính của người môi giới là đưa người mua đến
với người bán và giúp họ thỏa thuận với nhau. Bên thuê họ sẽ phải trả cho họ một
khoản tiền. Họ không dự trữ hàng, không tham gia vào việc tài trợ hay gánh chịu
rủi ro. Ví dụ điển hình nhất là những người môi giới bảo hiểm và những người môi
giới chứng khoán. Đại lý. Đại lý đại diện cho người mua hay người bán trên cơ sở lâu dài,gồm
một số hình thức sau đây:
- Đại lý của nhà sản xuất đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất những loại
sản phẩm bổ sung cho nhau. Họ ký kết những văn bản thỏa thuận chính thức với
từng nhà sản xuất về chính sách giá cả, địa bàn hoạt động, thủ tục, loại sản phẩm
của nhà sản xuất và dựa vào những quan hệ rộng rãi của mình để tiêu thụ sản phẩm
của nhà sản xuất đó. Phương thức đại lý của nhà sản xuất đưọc sử dụng cho những
loại sản phẩm như quần áo, đồ gỗ và đồ điện. Hầu hết các đại lý của nhà sản xuất
đều là những doanh nghiệp thương mại nhỏ với một số ít nhân viên là những người
bán hàng giỏi. Hình thức này cũng đưọc sử dụng trong những trường hợp nhà sản
xuất nhỏ không có đủ khả năng tài chính để duy trì lực lượng bán hàng riêng của
mình và nhà sản xuất lớn muốn sử dụng đại lý để thâm nhập vào những thị trường
mới hay đại diện cho họ ở những thị trường mà họ không thể sử dụng nhân viên bán
hàng làm việcthường xuyên được.
- Đại lý tiêu thụ theo hợp đồng đã ký kết có quyền tiêu thụ toàn bộ sản phẩm
của nhà sản xuất. Nhà sản xuất hoặc là không muốn bận tâm đến việc tiêu thụ hoặc
là cảm thấy không đủ điều kiện. Đại lý tiêu thụ hoạt động như phòng tiêu thụ của
nhà sản xuất và có ảnh hưởng lớn đến giá cả, thời hạn và điều kiện bán hàng và
thưòng có mặt trong các lĩnh vực như sản phẩm dệt, chế tạo thiết bị công nghiệp,
than đá, hóa chất và sắt thép.
- Đại lý thu mua nói chung có quan hệ lâu dài với những người mua của
mình và thu mua cho họ những mặt hàng cần thiết, tiếp nhận, kiểm tra, nhập kho rồi
chuyển đến cho người mua. Một trong những hình thức của đại lý thu mua là những
người thu mua đại phương, tìm kiếm những mặt hàng thích hợp mà những người
bán lẻ nhỏ có thể kinh doanh. Họ hiểu biết và cung cấp cho khách hàng của mình
những thông tin bổ ích về thị trường cũng như tìm kiếm cho họ những nguồn hàng
tốt với giá hời.
- Người bán sỉ ủy thác là đại lý trực tiếp nắm nguồn hàng và đứng ra thỏa
thuận về việc tiêu thụ chúng. Họ thưòng không hoạt động trên cơ sở những hợp
đồng lâu dài. Thưòng hay sử dụng họ nhiều nhất là những người nông dân không
muốn bỏ công đi bán sản phẩm của mình và không phải là xã viên hợp tác xã sản
xuất. Người bán sỉ ủy thác sẽ chở nông sản đến một chợ trung tâm, bán toàn bộ
hàng, trừ đi các khoản chi phí và tiền hoa hồng rồi giao toàn bộ số tiền còn lại cho
người nông dân đã sản xuất ra số nông sản đó.
Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ
Hình bán sỉ cơ bản thứ ba là người bán hay người mua tự xúc tiến các hoạt
động mua bán chứ không thông qua những người bán sỉ độc lập. Có hai loại: văn
phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng, văn phòng thu mua.
Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng. Những nhà sản xuất thưòng tổ
chức những văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng riêng của mình để quản lý
chặt chẽ hơn việc dự trữ, bán hàng và khuyến mãi. Các chi nhánh bán hàng đảm
bảo dự trữ hàng và thường có mặt trong những ngành như chế biến gỗ, sản xuất thiết bị và phụ tùng xe máy. Các văn phòng giao dịch bán hàng không dự trữ hàng
và thường có mặt trong các ngành hàng dệt may và tạp hóa.
Văn phòng thu mua. Nhiều người bán lẻ có văn phòng thu mua riêng của mình
tại những trung tâm thị trường chính. Những văn phòng thu mua này đóng vai trò
tương tự như những người môi giới và đại lý, nhưng là một bộ phận thuộc tổ chức
của người mua.
Những người bán sỉ khác
Trong những lĩnh vực kinh tế nhất định còn có một số hình thức bán sỉ chuyên
doanh như những cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn để chuyên chở đến
các cơ sở chế biến, những đại lý đầu mối xăng dầu bán và giao hàng đến từng cây
xăng, những công ty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn.
c. Quyết định marketing của người bán sỉ
Để có thể đáp ứng tốt hơn những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, sự
đổi mới của công nghệ,û những cố gắng mua hàng trực tiếp của người sản xuất và
những áp lực từ phía người bán lẻ, những người bán sỉ phải hoàn thiện những quyết
định chiến lược của mình về thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ,
giá cả, cổ động và địa điểm.
Quyết định thị trường mục tiêu
Người bán sỉ cần xác định thị trường mục tiêu của mình, chứ không nên cố
phục vụ tất cả các thị trường. Họ có thể chọn nhóm khách hàng mục tiêu theo tiêu
chuẩn về quy mô (ví dụ, những nguời bán lẻ lớn), loại hình khách hàng (ví dụ, cửa
hàng bách hóa), theo yêu cầu phục vụ (ví dụ, những khách hàng cần mua chịu) hay
những tiêu chuẩn khác. Trong khuôn khổ nhóm mục tiêu họ có thể xác định những
khách hàng có lợi nhất cho mình, có kế hoạch chào hàng tích cực hơn và thiết lập
quan hệ tốt hơn với những khách hàng
đó, xây dựng hệ thống hỗ trợ việc huấn
luyện quản lý và tư vấn. Họ có thể loại bỏ những khách hàng ít có lợi hơn bằng
cách yêu cầu khối lượng đặt hàng lớn hơn hay tính tăng thêm giá đối với những đơn
hàng nhỏ.
Quyết định về danh mục sản phẩm và dịch vụ
“Sản phẩm “ của người bán sỉ là danh mục sản phẩm, bao gồm các loại sản
phẩm và mặt hàng mà
họ bán. Người bán sỉ chịu sức ép rất lớn buộc họ phải bán
đầy đủ các loại sản phẩm và mặt hàng, và đảm bảo đủ lượng dự trữ để có thể cung
ứng ngay khi cần thiết. Nhưng điều đó có thể làm giảm lợi nhuận của họ. Ngày nay
người bán sỉ đang suy tính lại xem nên bán bao nhiêu loại sản phẩm và mặt hàng và
chỉ chọn ra những loại sản phẩm và mặt hàng nào có lợi hơn cho mình. Họ phân
hạng các mặt hàng của mình thành các nhóm A, B và C, trong đó nhóm A là những
mặt hàng có lợi nhất, nhóm C là những mặt hàng ít có lợi nhất. Mức dự trữ hàng
thay đổi tùy theo ba nhóm này. Người bán sỉ cũng cân nhắc xem những dịch vụ nào
góp phần nhiều nhất vào việc thiết lập quan hệ chặt chẽ với khách hàng và những
dịch vụ nào cần loại bỏ hay tính tiền. Vấn đề cơ bản là phải xác định được một số
hình thức dịch vụ được khách hàng đánh giá cao.
Quyết định về giá cả Để trang trải những chi phí của mình, những ngưòi bán sỉ thường tính thêm
vào giá gốc của sản phẩm một khoản phụ giá theo một tỷ lệ phần trăm thông
thường, chẳng hạn là 20%. Chi phí có thể chiếm 17% và như vậy còn lại khoảng
3% là lợi nhuận. Họ có thể chịu giảm bớt tỉ lệ lợi nhuận ở một số mặt hàng để giành
được những khách hàng quan trọng nhất. Họ cũng có thể yêu cầu những người cung
ứng tính giá đặc biệt khi họ mua một khồi lượng lớn sản phẩm của người cung ứng.
Quyết định về cổ động
Những nguời bán sỉ thường ít chú tâm đến việc cổ động. Họ dựa chủ yếu vào
lực lượng bán hàng của mình
để
đạt
được những mục tiêu cổ
động. Và hầu hết
những người bán sỉ đều xem việc bán hàng như là việc thương lượng của một nhân
viên bán hàng với một khách hàng, chứ không phải là nỗ lực tập thể để bán, tạo ra
và phục vụ những lợi ích quan trọng của khách hàng. Về việc quảng cáo, những
người bán sỉ có thể áp dụng kỷ thuật tạo hình ảnh mà những người bán lẻ vẫn sử
dụng. Họ cần triển khai một chiến lược cổ động toàn diện bao gồm: tuyên truyền,
quảng cáo, khuyến mãi và chào hàng. Họ cũngcó thể sử dụng rộng rãi các chương
trình và tư liệu quảng cáo của người cung ứng.
Quyết định địa điểm
Người bán sỉ thường bố trí cơ sở của mình ở những địa bàn có giá thuê nhà rẻ,
mức thuế thấp và chi một mức tối thiểu vào việc hoàn thiện mặt bằng và trang bị
nội thất. Thường thì các hệ thống xử lý hàng và đơn hàng đều lạc hậu so với trình
độ kỹ thuật hiện tại. Một số người bán sỉ đã tìm cách giảm chi phí bằng việc tự
động hóa các hệ thống xử lý hàng và đơn hàng. Đơn đặt hàng được nạp vào máy
tính và các mặt hàng lập tức được các thiết bị cơ khí chọn ra và chuyển lên băng để
đưa đến khu vực giao hàng, ở đó chúng được tập hợp lại cho khách. Hiện nay hầu
hết những người bán sỉ đều sử dụng máy tính để làm các công việc thống kê, kế
toán, lập hóa đơn, quản lý hàng dự trữ và dự báo. Điều này giúp giảm bớt khá nhiều
thời gian trả lời khách hàng và tăng được khối lượng hàng bán.
Những người bán sỉ thành công thường đảm bảo những sản phẩm và dịch vụ
của mình thích ứng với những nhu cầu luôn thay đổi của những người cung ứng và
khách hàng mục tiêu của mình. Họ nhận thức được rằng lý do cơ bản để họ tồn tại
là làm tăng giá trị và hiệu quả cho kênh phân phối. Họ không ngừng hoàn thiện
danh mục sản phẩm các dịch vụ của mình và tìm cách giảm chi phí hoạt động để có
thể đáp ứng những thách thức của cạnh tranh._
3. Những quyết định phân phối sản phẩm vật chất
Việc thu hút và thỏa mãn khách hàng chịu ảnh hưởng rất nhiều vào khả năng
phân phối sản phẩm của người sản xuất. Vì thế cần khảo sát khía cạnh vật chất của
việc phân phối, tức là nghiên cứu xem làm thế nào để các doanh nghiệp lưu kho, xử
lý và vận chuyển sản phẩm vật chất đến đúng địa điểm và đúng thời gian cho khách
hàng của mình với một mức hiệu quả mong muốn. Ở đây, chúng ta sẽ xem xét bản
chất, các mục tiêu, các hệ thống phân phối sản phẩm vật chất.
a. Bản chất của việc phân phối sản phẩm vật chất
Phân phối sản phẩm vật chất (physical distribution) là việc lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các dòng lưu chuyển nguyên liệu và thành phẩm từ nơi sản xuất
đến nơi sử dụng nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được lợi
nhuận. Mục đích của phân phối sản phẩm vật chất là quản trị các mạng lưới cung
ứng, tức là các dòng gia tăng giá trị từ người cung ứng
đến người sử dụng cuối
cùng.
Phân phối sản phẩm vật chất bao gồm một số hoạt động. Trước hết là dự báo
mức tiêu thụ, căn cứ vào đó doanh nghiệp lên lịch tiến độ sản xuất và xác định mức
dự trữ sản phẩm . Kế hoạch sản xuất chỉ rõ những vật tư mà bộ phận mua hàng phải
đặt mua. Những vật tư này được vận chuyển đến nhà máy, đi vào khu tiếp nhận và
được bảo quản trong kho dự trữ nguyên liệu. Nguyên liệu qua quá trình sản xuất sẽ
biến thành thành phẩm. Kho dự trữ thành phẩm là cầu nối giữa đơn đặt hàng của
khách hàng và hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Việc thực hiện đơn đặt hàng
sẽ làm giảm mức dự trữ thành phẩm, còn hoạt động sản xuất thì lại làm tăng mức
dự trữ đó. Dòng thành phẩm rời khỏi dây chuyền lắp ráp đi qua phân xưởng đóng
gói, nhập vào kho của nhà máy, xử lý tại bộ phận gửi hàng, vận chuyển đi, nhập
vào kho trung chuyển, rồi giao cho khách hàng và thực hiện các dịch vụ. Những
hoạt động phân phối sản phẩm vật chất một khi không ăn khớp, sẽ dẫn đến chi phí
cao và không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Người cung ứng
Mua sắm
Sản xuất
Phân phối vật chất
Các kên
phân phối
Khách hàng
Hình 11.5. Mạng lưới phân phối sản phẩm vật chất
Các nhà quản trị rất quan tâm đến chi phí phân phối. Ở Mỹ nó chiếm tới 30 -
40% giá thành sản phẩm. Những yếu tố chính trong tổng chi phí phân phối sản
phẩm vật chất là vận chuyển (37%), dự trữ hàng (22%), lưu kho (21%) và xử lý đơn
hàng, phục vụ khách hàng, quản lý phân phối (20%). Các chuyên gia tin rằng có thể
tìm thấy những khoản tiết kiệm lớn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vậût chất,
vốn được coi như "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí". Tren thực tế vẫn
còn tình trạng chưa khai thác hết năng lực trong việc phối hợp các quyết định về lưu
kho, phương thức vận tải, địa điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng.
Phân phối sản phẩm vậût chất không chỉ là chi phí mà còn là một công cụ hữu
hiệu tạo sức cầu. Nhiều doanh nghiệp có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra
được những dịch vụ tốt hơn, giá cả thấp hơn nhờ việc cải tiến phân phối. Nhiều
doanh nghiệp bị mất khách vì không cung ứng được hàng đúng lúc. Mùa hè 1976,
Kodak tung ra chiến dịch quảng cáo toàn quốc cho loại máy chụp
ảnh lấy liền của
mình trước khi giao đủ số máy cho các cửa hàng. Khách hàng không thấy có bán
Kodak nên đã mua Paloroid.
Tư tưởng truyền thống về phân phối vật chất bắt đầu từ sản phẩm ở nhà máy
và cố gắng tìm ra những giải pháp ít tốn kém nhất để
đưa chúng đến cho khách hàng. Những người làm marketing lại đề cao tư tưởng hậu cần của thị trường bắt
đầu từ nhu cầu của thị trường và đi ngược lại đến quyết định sản xuất ở nhà máy.
b. Mục tiêu của việc phân phối sản phẩm vật chất
Nhiều doanh nghiệp cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào
đúng
địa
điểm,
đúng thời gian với chi phí phân phối thấp nhất. Tuy nhiên quan
niệm này chẳng hướng dẫn hoạt
động thực tiễn
được bao nhiêu. Không một hệ
thống phân phối hàng nào lại có thể đồng thời tăng tối đa sự phục vụ cho khách
hàng và giảm tới mức tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa
là lưu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, có nhiều kho bãi... tất cả những thứ đó đều
làm tăng chi phí. Còn mức chi phi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, ít tồn kho, ít kho
bãi. Để đảm bảo dung hòa được các hoạt động phân phối vật chất, các quyết định
phải được cân nhắc trên cơ sở chung toàn hệ thống.
Điểm xuất phát để thiết kế hệ thống phân phối vật chất là xem khách hàng yêu
cầu những gì và các đối thủ cạnh tranh có thể đáp ứng những gì. Khách hàng quan
tâm đến việc giao hàng kịp thời, người cung ứng sắn sàng đáp ứng những nhu cầu
độüt xuất, vận chuyển sản phẩm cẩn thận, nhận lại hàng có khuyết tật, nhanh chóng
đổi lại hàng khác và đảm nhận việc dự trữ hàng cho khách.
Tầm quan trọng tương đối của những yêu cầu về dịch vụ của khách hàng tùy
thuộc vào
đặc
điểm sản phẩm và mục
đích sử dụng của khách hàng. Tuy nhiên
khách hàng nào cũng mong muốn
được phục vụ tốt với mức chi phí chấp nhận
được.
Doanh nghiệp phải tính đến những tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh
và ít ra cũng đảm bảo mức độ dịch vụ ngang bằng với họ. Nếu mục tiêu là tăng tối
đa lợi nhuận chứ không phải doanh thu, thì doanh nghiệp phải tính toán chi phí để
có thể đảm bảo dịch vụ ở mức cao hơn. Thực tế thì một số doanh nghiệp đảm bảo ít
dịch vụ hơn và tính giá thấp hơn, số khác lại đảm bảo nhiều dịch vụ hơn và tính giá
cao hơn.
Về cơ bản doanh nghiệp phải xây dựng được những mục tiêu của việc phân
phối sản phẩm vật chất để hướng dẫn cho việc lập kế hoạch của mình và triển khai
việc phân phối một cách hiệu quả. Chẳng hạn Coca-Cola muốn “đảm bảo Coke
luôn ở trong tầm tay khi muốn có”,
hay IBM muốn “mọi trục trặc được khắc phục
trong vòng ba tiếng đồng hồ ở bất cứ nơi nào trên thế giới”.
c. Xử lý đơn đặt hàng
Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hàng.
Ngày nay các doanh nghiệp đang cố gắng rút ngắn chu kỳ đặt hàng-chuyển tiền, tức
là khoảng thời gian từ khi đưa đơn đặt hàng đến khi thanh
toán. Chu kỳ này bao
gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng, đăng ký đơn đặt hàng và
đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và tiến độ sản xuất, gửi hàng
và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toá. Chu kỳ này càng kéo dài thì mức độ hài
lòng của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp càng thấp.
Lượng hàng đặt thêm tối ưu có thể xác định được bằng cách xem xét tổng chi
phí xử lý đơn đặt hàng và thực hiện lưu kho ở mỗi mức đặt hàng khác nhau. d. Lưu kho
Mọi doanh nghiệp đều phải tồn trữ và bảo quản hàng trong khi chờ bán. Việc
lưu kho sản phẩm là cần thiết vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ ít khi trùng khớp
với nhau. Nhiều loại nông sản được sản xuất theo mùa, nhưng nhu cầu thì liên tục.
Việc lưu kho sẽ khắc phục
được những sai lệch về số lượng và thời gian mong
muốn.
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng và qui mô những địa điểm cần thiết để
bảo quản sản phẩm. Có nhiều địa điểm bảo quản nghĩa là có thể đưa hàng tới cho
khách hàng nhanh hơn. Tuy nhiên, nó lại làm tăng chi phí lưu kho. Số lượng địa
điểm bảo quản phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí
phân phối.
e. Hàng tồn kho
Mức dự trữ hàng là mộ quyết định quan trọng về phân phối vật
chất và nó có
ảnh hưởng tới việc thỏa mãn khách hàng. Các nhân viên bán hàng muốn doanh
nghiệp của họ luôn tồn trữ đủ hàng để đáp ứng được ngay các đơn đặt hàng của
khách hàng. Tuy nhiên về mặt chi phí sẽ kếm hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ
hàng quá nhiều. Chi phí dự trữ hàng tăng lên với tốc độ nhanh dần khi mức độ phục
vụ khách hàng tiến gần đến 100%.
Việc thông qua quyết định dự trữ hàng đòi hỏi phải biết khi nào thì cần đặt
thêm hàng và đặt thêm bao nhiêu. Khi mức dự trữ cạn dần, ban lãnh đạo cần phải
biết nó giảm tới mức nào thì phải đặt thêm hàng mới. Mức tồn kho đó gọi là điểm
đặt hàng hay (tái đặt hàng). Điểm đặt hàng là 50 có nghĩa là phải tái đặt hàng khi
lượng tồn kho còn 50 đơn vị sản phẩm. Điểm đặt hàng phải càng cao nếu thời gian
chờ thực hiện đơn hàng càng dài, tốc độ sử dụng càng lớn và tiêu chuẩn dịch vụ
càng cao. Nếu thời gian chờ đợi thực hiện đơn hàng và tốc độ tiêu hao của khách
hàng thay đổi, thì phải xác định điểm đặt hàng cao hơn để đảm bảo lượng tồn kho
an toàn. Điểm đặt hàng cuối cùng phải đảm bảo cân đối rủi ro cạn nguồn hàng dự
trữ với chi phí dự trữ quá mức.
Một quyết
định tồn kho khác nữa là
đặt thêm bao nhiêu hàng. Mỗi lần
đặt
hàng khối lượng càng lớn thì số lần đặt hàng càng ít. Doanh nghiệp cần cân đối chi
phí xử lý đơn đặt hàng và chi phí dự trữ hàng. Chi phí xử lý đơn đặt hàng gồm chi
phí chuẩn bị và chi phí quản lý của mặt hàng đó. Nếu chi phí chuẩn bị thấp, thì nhà
sản xuất có thể sản xuất mặt hàng đó thường xuyên và
chi phí cho mặt hàng đó
hoàn toàn ổn định và bằng chi phí quản lý. Nếu chi phí chuẩn bị cao, thì người sản
xuất có thể giảm bớt chi phí trung bình tính trên đơn vị sản phẩm bằng cách sản
xuất và duy trì lượng hàng dự trữ dài ngày hơn.
Chi phí xử lý đơn đặt hàng cần được so sánh với chi phí dự trữ. Mức dự trữ
bình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao. Những chi phí dự trữ hàng này gồm
phí lưu kho, phí vốn, thuế và bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình. Chi phí dự
trữ có thể chiếm đến 30% giá trị hàng dự trữ. Điều này có nghĩa là những người
quản trị marketing muốn doanh nghiệp của mình dự trữ nhiều hàng phải chứng
minh được rằng lượng hàng dự trữ lớn hơn sẽ đem lại phần lợi nhuận gộp tăng thêm
lớn hơn phần chi phí dự trữ tăng thêm.
Chi
phí
đơn
vị
Qo
Số lượng đặt hàng
Hình 11.5. Xác định lượng đặt hàng tối ưu
Lượng đặt hàng tối ưu có thể xác định bằng cách theo dõi tỏng chi phí xử lý
đơn hàng và chi phí dự trữ hàng tương ứng với các mức đặt hàng khác nhau. Hình
11.5
cho thấy chi phí xử lý đơn hàng trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống khi
số đơn vị sản phẩm đặt mua tăng lên vì chi phí đặt hàng chia đều cho nhiều đơn vị
sản phẩm hơn. Chi phí dự trữ trên một đơn vị sẽ tăng lên khi số đơn vị đặt mua tăng
lên vì mỗi đơn vị sẽ tồn tại trong số dự trữ lâu hơn. Hai đường cong chi phí này
cộng lại theo phương thẳng đứng sẽ cho đường cong tổng chi phí trên một đơn vị
sản phẩm. Điểm thấp nhất trên đường cong tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm
chiếu thẳng xuống trục hoành sẽ cho số lượng đặt hàng tối ưu.
Ngày nay càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ mạng lưới cung ứng đón đầu
sang mạng lưới cung ứng theo yêu cầu. Mạng lưới đầu liên quan đến những doanh
nghiệp sản xuất với khối lượng sản phẩm theo dự báo mức tiêu thụ. Doanh nghiệp
tạo ra và dự trữ tại các
điểm cung
ứng khác nhau, như tại nhà máy, tại các thị
trường phân phối và các cửa hàng bán lẻ. Mỗi điểm cung ứng đều tự động tái đặt
hàngkhi
đạt tới
điểm
đặt hàng. Nếu tình hình tiêu thụ chậm hơn dự kiến, doanh
nghiệp sẽ tìm cách giảm bớt lượng dự trữ hàng bằng cách bảo trợ cho các hợp đồng
và các biện pháp khuyến mãi.
Mạng lưới cung ứng theo yêu cầu do khách hàng chủ động trong đó có phần
sản xuất liên tục và phần dự trữ khi có đơn hàng về. Ví dụ các nhà sản xuất ôtô
Nhật Bản tiếp nhận các đơn đặt hàng mua ôtô, sản xuất rồi gửi đi trong vòng bốn
ngày. Benetton, một nhà thời trang Italia, kinh doanh theo hệ thống đáp ứng nhanh,
nhuộm những chiếc áo len của mình theo những màu đang bấn chạy thay vì cố gắng
dự đoán trước những màu sắc mà công chúng sẽ ưa thích. Việc sản xuất theo đơn
hàng chứ không phải theo dự báo đẫ giảm được rất nhiều chi phí dự trữ và rủi ro.
g. Vận chuyển
Những người làm marketing cần quan tâm đến những quyết định của doanh
nghiệp về vận chuyển sản phẩm. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ
ảnh
hưởng đến việc định giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không và
Tổng chi phí trên đơn vị
Chi phí dự trữ trên đơn vị
Chi phí xử lý đơn hàng
trên đơn vị
tình trạng của sản phẩm khi tới nơi, tất cả những yếu tố đó sẽ ảnh hưởng đến mức
độ thỏa mãn của khách hàng.
Trong việc vận chuyển hàng đến các kho của mình, cho các đại lý và khách
hàng, doanh nghiệp có thể chọn trong năm phương tiện vận chuyển:
đường sắt,
đường thủy, đường bộ, đường ống và đường hàng không. Người gửi hàng phải xem
xét các tiêu chuẩn như tốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, khả năng
sẳn có, đặc điểm sản phẩm và chi phí để chọn phương tiện vận chuyển thích hợp, kể
cả phương tiện riêng hay hợp đồng thuê vận chuyển.
TÓM TẮT
Phần lớn những người sản xuất
đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị
trường thông qua các trung gian phân phối. Kênh phân phối là tập hợp những cá
nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình tạo ra và
chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân
phối có vai trò rất quan trọng giúp các doanh nghiệp giải quyết khó khăn về tài
chính và nhân sự, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giảm bớt đầu mối giao dịch.
Thông qua việc thực thi các chức năng thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương
lượng, phân phối vật phẩm, tài trợ và chia sẻ rủi ro, lấp được khoảng cách về thời
gian, không gian và quyền sở hữu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm và dịch
vụ.
Các kênh phân phối cũng được thiết kế theo các đặc điểm khác nhau của sản
phẩm và dịch vụ, gồm có kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu
sản xuất và kênh phân phối dịch vụ, và được tổ chức thành kênh trực tiếp (người
sản xuất bán thẳng cho khách hàng) hay gián tiếp (thông qua các trung gian).
Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng các dòng lưu chuyển
vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu
chuyển cổ động.
Theo dòng thời gian, đã có bốn cách tổ chức hoạt động của kênh phân phối là:
kênh truyền thống (tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở kinh doanh
độc lập), hệ thống
marketing dọc (các thành viên của kênh tìm cách sở hữu một phần cuả thành viên
khác để kiểm soát hoạt đông của nhau), hệ thống marketing ngang (hợp tác giữa các
thành viên cùng cấp), hệ thống marketing đa kênh (một doanh nghiệp sử dụng hai
hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau).
Những người làm marketing cần phải xem xét các nguyên nhân gây mâu
thuẫn trong kênh phân phối như
sự xung khắc về mục đích, sự khác biệt về nhận
thức, vai trò và quyền hạn của các thành viên không rõ ràng, sự lệ huộc lợi ích của
các trung gian vào người sản xuất, trên cơ sở đó xử lý các loại mâu thuẫn chiều dọc
giữa các cấp khác nhau trong kênh, mâu thuẫn chiều ngang giữa các thành viên
cùng một cấp của kênh, mâu thuẫn đa kênh giữa hai hay nhiều kênh cạnh tranh với
nhau trên cùng một thị trường của cùng một người sản xuất.
Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng về
mức độ đảm bảo dịch vụ (qui mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện,
sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ); xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh (mức độ phục vụ khách hàng tới đâu, các trung gian phải hoạt động
thế nào căn cứ vào đặc điểm khách hàng, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, chính sách
của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh); xây dựng và đánh giá các phương án
chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối (các loại trung gian, số lượng trung
gian, các
điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh,
đánh giá các
kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi).
Việc quản trị kênh phân phối một cách có hiệu quả đòi hỏi phải tuyển chọn
các trung gian (theo
thâm niên trong nghề, những mặt hàng
đang bán, mức lợi
nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín), động viên các
trung gian (theo kiểu hợp tác, quan hệ cộng tác hay lập kế hoạch phân phối).
Tiếp theo, doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định quản trị để kiểm soát hệ
thống bán lẻ, bán sỉ và phân phối sản phẩm vật chất.
Bán lẻ là việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, bằng các hình thức: cửa hàng bán lẻ
(chuyên doanh, bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửa hàng bán giá
thấp,phòng trưng bày catalog) theo bốn mức độ dịch vụ để đa dạng hóa sự lựa chọn
và thỏa mãn khách hàng :bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ tự chọn, bán lẻ phục vụ hạn chế,
bán lẻ phục vụ đầy đủ; bán lẻ không qua cửa hàng (bán hàng trực tiếp, marketing
trực tiếp, bán hàng tự động, dịch vụ mua hàng); các tổ chức bán lẻ (mạng lưới bán
lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ). Người bán lẻ phải đưa ra những quyết
định về thị trường mục tiêu; chiều rộng (nhiều hay ít loại sản phẩm ) và chiều sâu
(nhiều hay ít mặt hàng, nhãn hiệu trong mỗi loại sản phẩm) của danh mục sản phẩm
và việc mua hàng; danh mục dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng; giá cả (mức
phụ giá), cổ động và địa điểm bán hàng. Tất cả những yếu tố đó phải tương xứng
với những kỳ vọng của khách hàng mục tiêu.
Bán sỉ là việc bán sản phẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay
sử dụng vào mục đích kinh doanh. Những người bán sỉ có đặc điểm là quan hệ với
những khách hàng kinh doanh chứ không phải người tiêu dùng cuối cùng, qui mô
giao dịch lớn bao quát địa bàn rộng, có vai trò quan trọng trong việc gia tăng hiệu
qủa tiêu thụ của người sản xuất. Người bán sỉ thực hiện các chức năng: bán hàng và
khuyến mãi, thu mua và hình thành các loại sản phẩm, lưu kho, vận chuyển sản
phẩm, tài trợ cho khách hàng người cung ứng, gánh chịu rủi ro, cung cấp thông tin
về thị trường, dịch vụ quản lý và tư vấn. Có bốn hình thưc bán sỉ chủ yếu: Người
bán sỉ thương mại (người bán sỉ hàng tiêu dùng, người bán sỉ tư liệu sản xuất, người
bán sỉ tại cửa hàng, người bán sỉ giao mối, người bán sỉ giao hàng trực tiếp, ngưòi
bán sỉ ký gửi, người bán sỉ qua bưu điện, hợp tác xã sản xuất), người môi giới và
đại lý (người môi giới, đại lý của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua, người
bán sỉ ủy thác), các chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và ngưòi bán lẻ, và
người bán sỉ chuyên doanh khác. Để có thể đáp ứng tốt hơn những yêu cầu ngày
càng cao của khách hàng, sự đổi mới của công nghệ,û những cố gắng mua hàng
trực tiếp của người sản xuất và những áp lực từ phía người bán lẻ cũng như những
thách thức của cạnh tranh, những người bán sỉ phải hoàn thiện những quyết định
chiến lược của mình về thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả,
cổ động và địa điểm. Cuối cùng, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về phân phối sản phẩm vật
chất,
tức là các quyết
định về lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các dòng lưu
chuyển nguyên liệu và thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng nhằm đáp ứng
được nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được lợi nhuận.
Phân phối sản phẩm vật chất bao gồm một số hoạt động: dự báo mức tiêu thụ,
lập kế hoạch sản xuất và xác định mức dự trữ sản phẩm, đặt mua và dự trữ vật tư,
sản xuất và dự trữ thành phẩm, xử lý đơn đặt hàng, vận chuyển đến khách hàng và
thực hiện các dịch vụ. Tư tưởng truyền những giải pháp ít tốn kém nhất
để
đưa
chúng đến cho khách hàng. Những người làm marketing lại đề cao tư tưởng hậu cần
của thị trường bắt đầu từ nhu cầu của thị trường và đi ngược lại đến quyết định sản
xuất ở nhà máy.
Khi xác định mục tiêu của việc phân phối vật chất doanh nghiệp cần phân tích
những mục đích sử dụng sản phẩm và yêu cầu về dịch vụ của khách hàng, đặc điểm
sản phẩm và tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Trong việc xử lý đơn đặt
hàng cần tìm cách rút ngắn chu kỳ đặt hàng-chuyển tiền, tức là khoảng thời gian từ
khi đưa đơn đặt hàng đến khi thanh toán trong mối quan hệ với chi phí xử lý đơn
hàng và chi phí lưu kho. Doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề lưu kho (số lượng và
qui mô những địa điểm cần thiết để bảo quản sản phẩm), tồn kho (mức dự trữ hàng)
và mức đặt hàng tối ưu, nhằm đảm bảo cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và
chi phí phân phối. Vì vận chuyển ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm, việc bảo
đảm giao hàng đúng hẹn cho khách hàng, nên doanh nghiệp cần xem xét các tiêu
chuẩn như tốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, khả năng sẳn có, đặc
điểm sản phẩm và chi phí của các phương tiện vận chuyển để lựa chọn phương án
vận chuyển thích hợp, kể cả phương tiện riêng hay hợp đồng thuê vận chuyển.
CÂU HỎI
1. Vì sao phải phân phối qua trung gian ? Vai trò của các trung gian trong việc
phân phối sản phẩm ?
2. Thế nào là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp? Việc lựa
chọn kênh và xác định số lượng các cấp trung gian trong kênh phân phối gián tiếp
có phụ thuộc vào loại sản phẩm cần phân phối hay không ?
3. Có sự khác nhau cơ bản nào giữa các kênh marketing truyền thống, hệ
thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang và hệ thống marketing đa kênh ?
4. Phân tích các mâu thuẫn chủ yếu trong hệ thống kênh phân phối, nguyên
nhân và cách thức giải quyết các mâu thuẫn đó ?
5. Những yêu cầu nào của khách hàng mà doanh nghiệp phải
đảm bảo khi
quyết định thiết kế kênh phân phối ?
6. Những đặc điểm nào doanh nghiệp cần lưu ý khi xác định mục tiêu phân
phối ? 7. Ưu điểm và nhược điểm của các phương thức phân phối : đại lý độc quyền,
phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi ? Điều kiện áp dụng của mỗi phương thức
phân phối trên ?
8. Những tiêu chuẩn nào thường được sử dụng để lựa chọn phương án kênh
phân phối chính ?
9. Người quản trị marketing phải đưa ra những quyết định nào để tăng cường
kiểm soát cũng như kích thích và động viên các thành viên trong kênh phân phối ?
10. Bán lẻ là gì ? Chức năng của người bán lẻ ? Các hình thức bán lẻ chủ yếu ?
Những quyết định marketing của người bán lẻ ?
11. Bán sỉ là gì ? Chức năng của người bán sỉ ? Các hình thức bán sỉ chủ yếu ?
Những quyết định marketing của người bán sỉ ?
12. Doanh nghiệp cần đưa ra những quyết định nào trong việc phân phối sản
phẩm vật chất ?
CHƯƠNG XII
THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC
TRUYỀN THÔNG VÀ CỔ ĐỘNG
I. QÚA TRÌNH TRUYỀN THÔNG
1. Khái niệm truyền thông
Ngoài việc triển khai một sản phẩm tốt,
định giá hấp dẫn và
đưa
được
đến
khách hàng mục tiêu, các doanh nghiệp còn phải truyền thông cho khách hàng mục
tiêu của họ. Tuy nhiên, thông tin cần được truyền đạt đến khách hàng mục tiêu phải
trãi qua nhiều giai
đoạn bằng những phương tiện truyền thông khác nhau dưới
những hình thức thông đạt khác nhau bởi những người truyền thông khác nhau.
Hệ thống truyền thông marketing của một doanh nghiệp được mô tả trên hình 12.1.
Doanh nghiệp thông tin tới những người trung gian, người tiêu dùngû, và các nhóm
công chúng khác nhau của mình. Những người trung gian đó lại thông tin đến các
khách hàng và các nhóm công chúng khác nhau của họ. Người tiêu dụng thông tin
truyền miệng với nhau và công chúng. Đồng thời, mỗi nhóm lại cung cấp thông tin
phản hồi cho các nhóm khác.
Hình 12.1. Hệ thống truyền thông marketing
Hệ thống truyền thông marketing (marketing communication mix), còn được
gọi là hệ thống cổ động (promotion mix) , bao gồm năm công cụ chủ yếu :
Quảng cáo (advertising) là bất kỳ một hình thức giới thiệu gián tiếp và khuếch
trương các ý tưởng, sản phẩm hoặc dịch vụ, do một người (tổ chức) nào đó muốn
quảng cáo chi tiền ra để thực hiện.
Marketing trực tiếp
(direct marketing) là hình thức sử dụng thư tín, điện thoại
và những công cụ liên lạc gián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có
và khách hàng tiềm năng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại.
Khuyến mãi
(sales promotion) là những khích lệ ngắn hạn dưới hình thức
thưởng để khuyến khích dùng thử hoặc mua một sản phẩm hay dịch vụ.
Các
trung
gian
Người
tiêu
dùng
Quảng cáo
Marketing trựctiếp
Khuyến mại
Quan hệ công chúng
Bán trực tiếp
Truyền
miệng
Quảng cáo
Marketing trực tiếp
Khuyến mãi
Quanhệ công chúng
Bán trực tiếp
Công
chúng
Doanh
nghiệp
Quan hệ công chúng và tuyên truyền (public relation and publicity) bao gồm
các chương trình khác nhau được thiết kế nhằm đề cao hay/và bảo vệ hình ảnh một
doanh nghiệp hay những sản phẩm
và dịch vụ nhất định nào đó.
Bán hàng trực tiếp (personal selling) là hình thức giao tiếp trực tiếp với khách
hàng tương lai nhằm mục đích bán hàng.
QUẢNG CÁO
KÍCH THÍCH TIÊU
THỤ
QUAN HỆ QUẦN
CHÚNG
BÁN TRỰC TIẾP MARKETING
TRỰC TIẾP
Ấn phẩm, truyền
thanh
Thi, trò chơi, đánh
cá, xổ số
Họp báo
Trình diễn bán hàng
Catalog, Gửi thư
Bao bì ngoài
Thưởng và quà tặng Nói chuyện Hội nghị bán hàng
Marketing qua điện
thoại
Bao bì trong
Mẫu chào hàng
Hội thảo
Phim ảnh
Hội chợ và triển lãm
thương mại
Báo cáo năm Chương trình khen
thưởng
Mua bán qua máy
tính
Sách mỏng và tờ gấp Trưng bày
Đóng góp từ thiện
Mua bán qua TV
Aïp phích và tờ rời Trình diễn Bảo trợ Mẫu chào hàng
Sách niên giám
Bớt tiền đổi hàng cũ
Tuyên truyền
Hội chợ và triển lãm
thương mại
Tái quảng cáo
Phiếu thưởng
Quan hệ với công
đồng
Pan no
Bớt tiền
Bảng hiệu Tài trợ lãi suất thấp Vận động hành lang
Trưng bày tại cửa
hàng
Tiếp khách
Môi trường thuần
nhất
Tư liệu nghe nhìn
Phiếu mua hàng
Tạp chí của công ty
Biểu tương và logo
Bán kèm có bớt giá
Các sự kiện
Hình 12.2. Những công cụ truyền thông - cổ động
phổ biến
Một số công cụ của các hình thức cổ động được trình bày trên hình 12.2. Đồng
thời việc thông tin cũng vượt ra ngoài phạm vị của những công cụ truyền thông/ cổ
động cụ thể đó. Kiểu dáng của sản phẩm, giá cả của nó, hình thức bao bì và màu
sắc, cách cư xử và trang phục của nhân viên bán hàng, địa điểm kinh doanh,
đồ
dùng văn phòng của doanh nghiệp, tất cả những thứ này đều cùng thông tin một
điều gì đó cho người mua. Toàn bộ marketing-mix, chứ không chỉ có phối thức cổ
động, phải được phối hợp với nhau để tạo được tác dụng tối đa của thông tin.
Chương này sẽ nghiên cứu ba vấn đề chủ yếu:
Hoạt động của hệ thống truyền
thông; tiến trình xây dựng chương trình truyền thông marketing;
quản trị các công
cụ cổ động trong truyền thông marketing.
2. Quá trình truyền thông
Những người làm marketing cần hiểu rõ hoạt động của hệ thống truyền thông.
Mô hình truyền thông giải đáp: ai, nói gì, trong kênh nào, cho ai, hiệu quả như thế
nào. Truyền
thông có liên quan đến chín yếu tố được trình bày trong hình 8.3. Hai
yếu tố thể hiện các bên chủ yếu tham gia truyền thông là người gửi và người nhận.
Hai yếu tố khác là những công cụ truyền thông chủ yếu, tức là thông
điệp và
phương tiện truyền thông. Bốn yếu tố khác nữa là những chức năng truyền thông
chủ yếu, gồm mã hóa, giải mã, phản ứng đáp lại và thông tin phản hồi. Yếu tố cuối
cùng là nhiễu trong hệ thống đó. Các yếu tố này được định nghĩa như sau: - Người gửi (sender) là bên gửi thông điệp cho bên còn lại (còn được gọi là
nguồn truyền thông).
- Mã hóa (encoding) là tiến trình chuyển ý tưởng thành các biểu tượng.
- Thông điệp (message) : Tập hợp các biểu tượng mà bên gởi truyền đi.
- Phương tiện truyền thông (media) gồm các kênh truyền thông qua đó thông
điệp truyền đi từ người gửi đến người nhận.
- Giải mã (decoding) là tiến trình người nhận quy ý nghĩa cho các biểu tượng
do người gửi truyền đến.
- Người nhận (receiver) là bên nhận thông điệp do bên kia gửíi đến.
- Đáp ứng (response) là tập hợp những phản ứng mà người nhận có được sau
khi tiếp nhận thông điệp.
- Phản hồi (feeback) là một phần sự đáp ứng của người nhận được thông tin
trở lại cho người gửi.
- Nhiễu tạp (noise) là những yếu tố làm sai lệch thông tin trong quá trình
truyền thông, dẫn đến kết quả là người nhận nhận được một thông điệp không giống
thông điệp được gửíi đi.
Hình 12.3. Các yếu tố trong quá trình truyền thông
Mô hình này nhấn mạnh những yếu tố then chốt trong hệ thống truyền thông
có hiệu quả. Người gửi phải truyền đạt thông tin đến công chúng mục tiêu và định
rõ xem mình muốn có những phản ứng đáp lại nào từ phía công chúng. Họ phải mã
hóa thông điệp của mình theo cách có tính đến quá trình giải mã thông điệp thông
thường của công chúng mục tiêu. Người gửi phải lựa chọn những phương tiện
truyền thông thích hợp và phải thiết kế những kênh thông tin phản hồi để có thể biết
phản ứng đáp lại của người nhận đối với thông điệp đó.
Để đảm bảo việc truyền thông có hiệu quả, quá trình mã hóa của người gửi
phải ăn khớp với quá trình giải mã của người nhận. Thông điệp về cơ bản phải là
những tín hiệu quen thuộc đối với người nhận thì thông điệp đó mới có hiệu quả.
Điều này
đòi hỏi những người truyền
đạt thông tin từ một nhóm xã hội (ví dụ
những người qủang cáo) phải am hiểu những đặc điểm và thói quen của một nhóm
xã hội khác (ví dụ những người nội trợ) trong cách tiếp nhận, tư duy và đáp ứng
trước những thông tin gửi đến cho họ.
Công việc của người gửi là đưa được thông điệp của mình đến người nhận.
Nhưng trong bối cảnh bị tác động của hàng trăm thông điệp thương mại mỗi ngày,
công chúng mục tiêu có thể không nhận được thông điệp gửi đến vì một trong ba lý
Mã hóa
Người gửi
Người nhận
Nhiễu tạp
Đáp ứng
Phản hồi
Giải mã
Thông điệp
Phương tiện
truyền thông do. Thứ nhất là sự chú ý có chọn lọc, nghĩa là họ chỉ nhớ được một phần nhỏ thông
điệp truyền đến họ. Người truyền thông phải thiết kế thông điệp làm sao để nó vẫn
thu hút được sự chú ý mặc dù xung quanh có nhiều tác nhân làm phân tán. Sự chú ý
có chọn lọc giải thích tại sao quảng cáo với tiêu đề đậm nét hứa hẹn một điều gì đó,
chẳng hạn như “Làm thế nào để trẻ mãi” cùng với minh họa hấp dẫn và một vài lời
ngắn gọn, lại có rất nhiều khả năng được chú ý đến.
Đối với sự bóp méo có chọn lọc, người nhận có thái độ làm cho họ kỳ vọng về
cái mà họ muốn nghe hay thấy. Họ sẽ nghe thấy những cái phù hợp với hệ thống
niềm tin của mình. Kết quả là người nhận thường thêm vào thông điệp những điều
không có (phóng
đại) và không nhận thấy những
điều khác thực có (lược bớt).
Nhiệm vụ của người truyền đạt là cố gắng đảm bảo thông điệp đơn giản, rõ ràng, lý
thú và lặp lại nhiều lần để truyền đạt được những điểm chính đến công chúng.
Đối với sự ghi nhớ có chọn lọc người truyền đạt phải cố làm cho thông điệp
lưu lại lâu dài trong trí nhớ của người nhận, nơi lưu giữ tất cả những thông tin đã
được xử lý. Khi đi vào trí nhớ lâu dài của người nhận thông điệp có thể cải biến
niềm tin và thái độ của người nhận. Nhưng trước tiên thông điệp phải lọt vào được
trí nhớ ngắn của người nhận, nơi xử lý những thông tin đến với dung lượng lưu trữ
có hạn, và từ đó nó được chuyển sang trí nhớ lâu dài của họ tùy thuộc vào số lần
người nhận nhớ lại thông điệp đó và chi tiết hóa ý nghĩa của thông tin. Nếu thái độ
lúc đầu của người nhận đối với sự vật là tích cực và người đó nhớ lại những luận cứ
ủng hộ, thì thông điệp đó sẽ tiếp nhận và ghi nhớ kỹ. Nếu thái độ lúc đầu của người
nhận là tiêu cực và người đó nhớ lại những lý lẽ phản bác, thì thông điệp bị từ chối,
nhưng vẫn lưu lại trong trí nhớ lâu dài. Lập luận phản bác ức chế việc thuyết phục
bằng cách đưa ra một thông điệp chống lại đã có sẵn. Phần lớn việc thuyết phục đòi
hỏi người nhận phải nhớ lại những suy nghĩ của mình. Phần lớn những trường hợp
gọi là thuyết phục thật ra là tự thuyết phục.
Qua nghiên cứu người ta thấy những đặc điểm của công chúng có mối tương
quan với khả năng bị thuyết phục của họ. Những người có trình độ học vấn cao hay
có tri thức được xem là khó bị thuyết phục, tuy nhiên điều này chưa có bằng chứng
xác đáng. Phụ nữ được xem là dễ bị thuyết phục hơn đàn ông. Những người phụ nữ
coi trọng vai trò giới tính truyền thống dễ bị ảnh hưởng hơn những phụ nữ không
muốn chấp nhận vai trò truyền thống. Những người lấy chuẩn mực bên ngoài làm
định hướng cho hành động và không có quan điểm riêng của mình thường có vẻ dễ
bị thuyết phục hơn. Nhữîng người thiếu tự tin cũng được xem là dễ bị thuyết phục.
Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của Cox và Bauer đã chứng tỏ rằng giữa lòng tự tin
và khả năng bị thuyết phục có mối liên hệ phi tuyến và những người có lòng tự tin
vừa phải lại là những người dễ bị thuyết phục nhất. Người truyền đạt cần tìm kiếm
những đặc điểm của công chúng có mối tương quan với khả năng bị thuyết phục và
sử dụng chúng trong khi thiết kế thông điệp và sử dụng phương tiện truyền thông.
Fiske và Hartley đã vạch ra những yếu tố làm giảm hiệu quả của thông tin:
- Nguồn thông tin có mức độ độc quyền càng lớn đối với người nhận, thì hiệu
quả tác động của nó đối với người nhận càng lớn.
- Hiệu quả của thông tin lớn nhất khi thông điệp phù hợp với ý kiến hiện tại,
niềm tin và tính cách của người nhận. - Thông tin có thể tạo ra những chuyển biến hiệu quả nhất trong những vấn đề
mới lạ, ít cảm thấy, không nằm ở trung tâm của hệ thống giá trị của người nhận.
-Thông tin
chắc chắn sẽ có hiệu quả hơn nếu nguồn thông tin đó được coi là có
trình độ tinh thông, địa vị cao, khách quan hay được ưa thích, và đặc biệt là nguồn
tin đó có quyền lực và có thể đồng cảm được.
- Bối cảnh xã hội, nhóm xã hội hay nhóm sở thích sẽ làm môi trường trung
gian cho thông tin và ảnh hưởng cho dù nó có được chấp nhận hay không.
II. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG
HIỆU QUẢ
Để phát triển một chiến lược truyền thông hiệu quả, người truyền thông phải
thực hiện một tiến trình bao gồm các bước chủ yếu sau đây: định dạng công chúng
mục tiêu, xác định mục tiêu truyền thông, thiết kế thông điệp, lựa chọn kênh truyền
thông, xác định ngân sách cổ động, quyết định về hệ thống cổ động, đánh giá kết
quả truyền thông.
1. Định dạng công chúng mục tiêu
Người truyền thông muốn thực hiện công việc truyền thông thì trước hết phải
xác định rõ đối tượng mà mà cần truyền thông tin là ai. Công chúng có thể là những
khách mua tiềm tàng các sản phẩm của doanh nghiệp, những người sử dụng hiện
thời, những người quyết định,
hoặc những người gây
ảnh
hưởng. Công chúng
mục tiêu có thể là những cá nhân, những nhóm người nào đó. Công chúng mục tiêu
sẽ
ảnh hưởng quan trọng đến những quyết định của người truyền thông về : nói cái
gì, nói như thế nào, nói khi nào, nói ở đâu và nói với ai.
2. Xác định mục tiêu truyền thông
Một khi đã xác định được công chúng mục tiêu và những đặc điểm của nó, thì
người truyền thông marketing phải quyết
định về những phản
ứng
đáp lại mong
muốn của công chúng. Tất nhiên phản ứng đáp lại là làm cho người mua mua hàng
và hài lòng. Nhưng hành vi mua hàng là kết quả cuối cùng của một quá trình rất dài
để thông qua quyết định của người tiêu dùng. Người truyền thông marketing cần
biết cách làm thế nào để đưa công chúng mục tiêu lên trạng thái sẵn sàng mua cao
hơn.
Người làm marketing có thể tìm kiếm ở công chúng mục tiêu phản ứng đáp lại
về nhận thức, cảm thụ hay hành vi. Nghĩa là người làm marketing có thể muốn khắc
sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của họ hay thúc đẩy
người tiêu dùng đến chỗ hành động. Có những mô hình khác nhau về các giai đoạn
phản ứng đáp lại của người tiêu dùng. 12.4 trình bày bốn mô hình về mức độ phản
ứng đáp lại quen thuộc nhất.
Tất cả những mô hình trên đây đều giả thiết rằng phần lớn người mua trải qua
các giai
đoạn nhận thức, cảm thụ và hành vi theo đúng trật tự logic này. Đây là
chuỗi “nhận thức -cảm thụ -hành vi” và thích hợp khi công chúng để tâm rất nhiều
đến một loại sản phẩm đã nhận thức là có nhiều điểm khác biệt, như khi mua một
chiếc xe máy. Một chuỗi khác là “hành vi -cảm thụ -nhận thức”, khi công chúng để
tâm rất nhiều, nhưng nhận thức được ít hay không nhận thức thấy có sự khác biệt trong loại sản phẩm đó, như khi mua một chai nước tinh khiết. Còn một chuỗi thứ
ba là “nhận thức -hành vi -cảm thụ”, khi công chúng ít để tâm và nhận thức ít có sự
khác biệt trong loại sản phẩm, như khi mua muối ăn. Khi hiểu được chuỗi thích hợp
người làm marketing có thể thực hiện tốt hơn việc lập kế hoạch truyền thông.
Mô hình
Giai đoạn
Mô hình
“AIDA”
“ Mức độ của
hiệu quả”
Mô hình “chấp
nhận đổi mới”
Mô hình
“truyền
thông”
Giai đoạn
nhân thức
Chú ý
Biết
Hiểu
Biết đến
Tiếp xúc
Tiếp nhận
Phản ứng đáp lại
về nhận thức
Giai đoạn
cảm thụ
Quan tâm
Mong muốn
Thích
Chuộng
Tin tưởng
Quan tâm
Đánh giá
Thái độ
Có ý định
Giai đoạn
hành vi
Hành động
Mua
Dùng thử
Chấp nhận
Hành vi
Hình 12.4. Các mô hình mức độ đáp ứng của người tiêu dùng
Ở đây ta sẽ giả thiết rằng người mua để tâm rất nhiều vào loại sản phẩm và
nhận thức rõ sự khác biệt trong loại sản phẩm đó. Vì vậy ta sẽ sử dụng mô hình
“mức độ của hiệu quả” (nhận thức, cảm thụ, hành vi) và mô tả sáu trạng thái sẵn
sàng của người mua - biết, hiểu, thích, chuộng, tin chắc và mua.
Biết (awareness). Người truyền thông trước hết phải nắm
được việc công
chúng mục tiêu biết đến sản phẩm hay tổ chức của mình như thế nào. Nếu đa số họ
chưa biết gì về doanh nghiệp và sản phẩm của nó, thì công việc của người truyền
thông là tạo cho họ biết, ít nhất cũng là tên doanh nghiệp. Điều này có thể làm được
bằng một thông điệp đơn giản có sự lặp đi lặp lại tên này. Tuy vậy việc tạo cho
công chúng biết được thông tin đơn giản cũng đòi hỏi có thời gian.
Hiểu (knowledge). Công chúng mục tiêu có thể biết về sản phẩm hay doanh
nghiệp nhưng có thể chưa thực sự hiểu về chúng. Làm cho công chúng hiểu được
doanh nghiệp và sản phẩm của nó là mục tiêu tiếp theo của người truyền thông.
Thích (liking). Nếu công chúng đã hiểu về sản phẩm, liệu họ có cảm nghĩ gì
về sản phẩm ấy. Nếu công chúng tỏ ra không có thiện cảm với sản phẩm, thì doanh
nghiệp cần triển khai một chiến dịch truyền thông nhằm gây dựng mối thiện cảm.
Và nếu điều này không đem lại kết quả do sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết, thì doanh nghiệp trước hết phải tìm cách cải tiến sản phẩm. Việc quan hệ với công
chúng đòi hỏi phải “hành động tốt đi trước lời nói tốt”.
Chuộng (preference). Công chúng mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại
không ưa chuộng nó hơn những sản phẩm khác. Trường hợp này cần khuếch trương
những đặc tính nổi bật của sản phẩm như giá cả, chất lượng và các tính năng khác
để thuyết phục công chúng và làm tăng mức độ ưa chuộng sản phẩm của họ.
Tin chắc (conviction). Công chúng mục tiêu có thể ưa chuộng một sản phẩm
nhưng không tin
chắc rằng mình sẽ mua nó. Công việc của người truyền thông là
thiết lập một niềm tin vững chắc rằng quyết định mua sản phẩm đó là đúng dắn.
Mua
(purchase). Một số trong công chúng mục tiêu có thể
đã tin, nhưng
không hẳn tính ngay đến việc mua. Họ có thể chờ đợi có thêm thông tin, hoặc dự
định để làm việc đó sau. Người truyền thông phải dẫn những khách hàng tiềm năng
này đi đến bước cuối cùng là mua hàng.
Sáu
trạng thái trên được tập hợp trong ba giai đoạn : nhận thức (biết, hiểu),
cảm thụ (thích, chuộng và tin chắc), và hành vi (mua). Ngưòi tiêu dùng có thể đang
ở bất kỳ một trong số sáu trạng thái sẵn sàng mua đó. Công việc của ngườiì truyền
thông là xác định xem đa số người tiêu dùng đang ở giai đoạn nào, và triển khai một
chiến dịch truyền thông để đưa họ đến giai đoạn tiếp theo.
3. Thiết kế thông điệp
Sau khi đã xác định được đáp ứng mong muốn của người mua, tiếp theo cần
thiết kế một thông điệp có hiệu quả. Một cách lý tưởng, theo mô hình AIDA một
thông điệp phải gây được sự chú ý (attention), tạo được sự quan tâm (interest), khơi
dậy được mong muốn (desire) và thúc đẩy được hành động (action). Trong thực tế,
ít có thông điệp nào đưa người tiêu dùng đi trọn vẹn từ trạng thái biết đến hành vi
mua, nhưng cấu trúc AIDA đưa ra được những tiêu chuẩn đáng mong muốn.
Việc tạo thành một thông điệp sẽ đòi hỏi giải quyết bốn vấn đề : nói cái gì (nội
dung thông điệp), nói thế nào cho hợp lý (cấu trúc thông điệp), nói thế nào cho diễn
cảm (hình thức thông điệp) và ai nói cho có tính thuyết phục (nguồn thông điệp).
a. Nội dung thông điệp
Người truyền thông phải hình dung được những điều sẽ nói với công chúng
mục tiêu đề tạo được sự đáp ứng mong muốn. Quá trình này được gọi bằng những
cách khác nhau là soạn thảo lời mời chào, chủ đề hay ý tưởng. Tựu trung lại là nêu
lên một số lợi ích, động cơ, đặc điểm hay lý do tại sao công chúng cần nghĩ đến hay
nghiên cứu sản phẩm. Chủ đề lý tính liên hệ tới những lợi ích riêng của người mua,
rằng sản phẩm sẽ đem lại những gì mà người mua mong đợi: chất lượng, tính kinh
tế, giá trị hay các tính năng đặc biệt khác của sản phẩm. Nhiều người tin rằng những
người mua tư liệu sản xuất đáp ứng nhiệt tình nhất với các thông điệp có chủ đề lý
tính. Họ đều biết rõ về các nhóm sản phẩm, được huấn luyện để nhận biết giá trị và
chịu trách nhiệm trước những người khác về việc lựa chọn của mình. Những người
tiêu dùng khi mua những mặt hàng đắt tiền cũng có xu hướng đáp ứng các thông
điệp đề cập dến chất lượng, tính kinh tế, giá trị và các tính năng của sản phẩm. Chủ
đề tình cảm khơi dậy những tình cảm tích cực hay tiêu cực đúng mức để đưa đến việc mua. Chẳng hạn gợi nên tình cảm yêu thương, bao dung, tự hào, khôi hài,...
Hay nhắc đến nguy cơ bệnh tật, những thói quen xấu, khiến người ta phải làm việc
cần làm là khám sức khỏe định kỳ, hay ngừng làm những việc không nên làm là bỏ
thuốc lá, thôi uống rượu, bỏ thói ăn tham. Chủ đề đạo đức hướng người ta đến sự ý
thức về cái thiện, thúc dục sự ủng hộ các mục tiêu có tính chất xã hội như bảo vệ
môi trường, giúp đỡ người tàn tật,...
b. Cấu trúc thông điệp
Hiệu quả của một thông điệp phụ thuộc rất nhiều vào cấu trúc cũng như nội
dung của nó. Người truyền thông phải quyết định có nên đưa ra kết luận rõ ràng,
hay để công chúng tự rút ra kết luận. Thực tế cho thấy đưa ra kết luận rõ ràng thì
thường hiệu quả hơn. Hay phải quyết định nên đưa những luận chứng đanh thép
vào đầu hay cuối thông điệp. Giới thiệu luận chứng đanh thép vào đầu thông điệp
thì tạo sự chú ý mạnh, nhưng có thể dẫn đến một kết thúc có tính chất giảm dần.
c. Hình thức thông điệp
Hình thức biểu đạt một thông điệp phải thật sinh động để cuốn hút sự chú ý,
quan tâm và dễ thuyết phục người mua. Đốïi với một
ấn phẩm quảng cáo, người
truyền thông phải quyết định về tiêu đề, lời lẽ, minh họa, màu sắc và thể hiện theo
cách đề cao tính lạ thường và tương phản, hình ảnh và tiêu đề lôi cuốn, hình thức
khác thường, kích cỡ và vị trí gây được sự chú ý, hình ảnh sống động,... Nếu truyền
qua radio phải chọn từ ngữ, cách phát âm và chất lượng giọng đọc (tốc độ đọc, nhịp
điệu, cao độ và mức độ rõ ràng và sức truyền cảm của giọng đọc). Nếu thông điệp
được thực hiện trên truyền hình hay giao tiếp trực tiếp, thì phải cộng thêm những
yếu tố khác nữa là ngôn ngữ của hình thể và phong cách (những gợi ý không lời),
như vẽ đẹp và sự biểu lộ của nét mặt, dáng vẽ và sự vận động của thân thể, trang
phục, kiểu tóc,...
Nếu thông điệp được truyền qua sản phẩm hay bao bì thì cần lưu ý đến cách
xếp đặt, hương thơm, màu sắc, kích thước và kiểu dáng của sản phẩm và bao bì.
d. Nguồn thông điệp
Sự tác động của thông điệp đối với người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng bởi
việc họ cảm nhận về người gửi như thế nào. Các thông điệp được gởi đi từ những
nguồn đáng tin cậy thì có tính thuyết phục cao.
Có ba yếu tố thường
được thừa nhận là làm tăng mức
độ
đáng tin cậy của
nguồn: Tính chuyên môn, tính đáng tin, và tính khả ái. Tính chuyên môn biểu thị
mức độ mà người truyền thông có được thẩm quyền để ủng hộ một luận điểm. Các
bác sĩ, nhà khoa học, các chuyên gia được đánh giá cao về tính chuyên môn trong
lĩnh vực tương ứng của họ. Tính đáng tin liên quan tới việc nguồn được cảm nhận
có mức độ khách quan và trung thực ra sao. Bạn thân thì đáng tin cậy hơn người lạ
hay người bán hàng. Tính khả ái thể hiện mức hấp dẫn của nguồn truyền tải thông
điệp đối với công chúng. Tính thật thà, hài hước và tự nhiên làm cho người truyền
tải thông điệp trở nên khả ái hơn. Vì vậy, nguồn hữu hiệu nhất là nguồn đạt mức độ
cao trong cả ba yếu tố nói trên.
4. Chọn lựa phương tiện truyền thông
Người truyền thông giờ đây phải chọn lựa các kênh truyền thông hữu hiệu.
Các kênh truyền thông có hai loại: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
a. Kênh truyền thông trực tiếp
Trong kênh này, hai hay nhiều người sẽ trực tiếp truyền thông với nhau. Họ có
thể truyền thông qua tiếp xúc trực tiếp nhân viên với đối tượng, qua điện thoại, hoặc
qua thư từ trên cơ sở giao tiếp cá nhân. Các kênh truyền thông trực tiếp tạo ra hiệu
quả thông qua những cơ hội cá nhân hóa việc giới thiệu và thông tin phản hồi.
Các kênh truyền thông trực tiếp có thể chia nhỏ thành các kênh giới thiệu,
kênh chuyên viên và kênh xã hội. Kênh giới thiệu gồm các nhân viên bán hàng của
doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với người mua trên thị trường mục tiêu. Kênh
chuyên viên gồm những chuyên viên độc lập phát biểu ý kiến của mình với khách
hàng mục tiêu. Kênh xã hội gồm những người láng giềng, bạn bè, các thành viên
trong gia đình và những người đồng sự nói chuyện với khách hàng mục tiêu.
Aính hưởng của vai trò cá nhân đối với công chúng mục tiêu đặc biệt quan
trọng trong các trường hợp họ cần mua những sản phẩm đắt tiền, có nhiều rủi ro
hay không mua thường xuyên, hay những sản phẩm nói lên địa vị hoặc thị hiếu của
người sử dụng.
b. Kênh truyền thông gián tiếp
Những kênh truyền thông gián tiếp chuyển các thông điệp đi mà không cần có
sự tiếp xúc hay giao tiếp trực tiếp. Chúng bao gồm các phương tiện truyền thông đại
chúng, bầu không khí và các sự kiện.
Các phương tiện truyền thông đại chúng bao gồm những phương tiện truyền
thông dưới dạng ấn phẩm (thư trực tiếp, báo và tạp chí), những phương tiện truyền
thông quảng bá (truyền thanh, truyền hình), những phương tiện truyền thông điện tử
(băng ghi âm và ghi hình, đĩa ghi hình, internet) và những phương tiện trưng bày
(panô, bảng hiệu, áp phích). Hầu hết các thông điệp gián tiếp đều được chuyển tải
qua các phương tiện truyền thông có trả tiền.
Bầu không khí là những khung cảnh có chủ tâm nhằm tạo ra hay củng cố xu
hướng mua và tiêu dùng sản phẩm. Một khách sạn có tiền sảnh cao rộng với những
hàng cột đá hoa cương và được trang trí bằng những đèn chùm theo phong cách cổ
điển và một ít cây xanh tạo nên sự sang trọng và ấm cúng.
Các sự kiện là những công việc có chủ tâm, nhằm chuyển tải các thông điệp
đặc biệt đến công chúng mục tiêu, như tổ chức các buổi họp báo, lễ khai trương và
bảo trợ hoạt động thể thao,...
Mặc dù có ít hiệu quả hơn truyền thông trực tiếp, các phương tiện truyền
thông đại chúng có thể là công cụ chủ yếu kích thích truyền thông trực tiếp. Truyền
thông đại chúng tác động đến thái độ và hành vi cá nhân thông qua một quá trình
truyền dòng thông tin hai cấp. Thông thường dòng ý tưởng
được phát
đi từ
đài
truyền thanh, truyền hình và các ấn phầm đến những người hướng dẫn dư luận rồi
từ những người đó được truyền đến những bộ phận dân cư kém tích cực hơn.
5. Xây dựng ngân sách cổ động Một trong những quyết định khó khăn nhất đặt ra trước doanh nghiệp là cần
chi bao nhiêu cho cổ động. John Wanamaker, người phụ trách một cửa hàng bách
hóa tổng hợp, đã phát biểu: “Tôi biết rằng một nửa số quảng cáo của mình là không
có tác dụng gì, nhưng không biết đó là nửa nào”.
Vì thế không có gì đáng ngạc nhiên là các ngành và các doanh nghiệp chi cho
cổ
động những khoản tiền chênh nhau khá nhiều. Ở Mỹ, chi phí cổ
động có thể
chiếm từ 30 đến 50% doanh số trong ngành mỹ phẩm, nhưng chỉ chiếm từ 10 đến
20% trong ngành thiết bị công nghiệp. Trong phạm vi một ngành nhất định cũng có
thể thấy có những doanh nghiệp chi ít và những doanh nghiệp chi rất nhiều cho cổ
động. Hãng Philip Morris là hãng chi rất nhiều. Sau khi hãng này thôn tính công ty
bia Miller rồi tiếp đến là công ty nưóc giải khát Seven-up, nó đã tăng đáng kể chi
phí cổ động và làm tăng được thị phần của Miller từ 4 lên đến 19% trong vài năm.
Có bốn phương pháp phổ biến được sử dụng để xác định ngân sách cổ động.
a. Phương pháp căn cứ vào khả năng ngân sách dành cho cổ động
Nhiều doanh nghiệp xác định ngân sách cổ động ở mức mà họ có thể dành cho
hoạt động này. Một giám đốc marketing đã giải thích phương pháp này như
sau:
“ Rất đơn giản, trước tiên là tôi gặp kế toán trưởng và hỏi xem trong năm nay có
khả năng trích cho chúng tôi bao nhiêu tiền. Kế toán trưởng trả lời là một trăm rưỡi
triệu đồng. Ít lâu sau Giám đốc gặp tôi và hỏi chúng tôi cần chi bao nhiêu tiền và tôi
đã trả lời “ Dạ thưa khoảng một trăm rưỡi triệu đồng”.
Phương pháp xác định ngân sách này hoàn toàn bỏ qua vai trò của cổ động
như một khoản đầu tư và ảnh hưởng tức thời của cổ động đến khối lượng tiêu thụ.
Nó dẫn đến một ngân sách cổ động hàng năm không xác định, gây khó khăn cho
việc lập kế hoạch truyền thông dài hạn.
b. Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm theo doanh thu
Nhiều doanh nghiệp xác định chi phí cổ động của mình bằng tỷ lệ phần trăm
trên doanh thu (trong năm hay dự kiến) hay của giá bán.
Phương pháp này có ưu điểm: Thứ nhất, nó có nghĩa là chi phí cổ động sẽ thay
đổi tùy theo khả năng của doanh nghiệp. Điều này thỏa mãn
được những người
quản trị tài chính có quan điểm “chi phí phải gắn chặt với biến động mức tiêu thụ
của doanh nghiệp trong chu kỳ kinh doanh”. Thứ hai, nó khuyến khích ban lãnh đạo
nghĩ đến mối liên hệ giữa chi phí cổ động, giá bán và lợi nhuận trên đơn vị sản
phẩm. Thứ ba, nó khuyến khích ổn định cạnh tranh ở mức độ mà các doanh nghiệp
chi cho cổ động một tỷ lệ phần trăm doanh thu của mình xấp xỉ ngang nhau.
Mặc dù vậy, phương pháp này cũng có một số nhược điểm. Nó dẫn đến chỗ
xác định ngân sách căn cứ vào ngân quỹ hiện có chứ không phải theo những cơ hội
của thị trường. Nó không khuyến khích việc tiến hành cổ động không theo chu kỳ
hay chi phí tiến công. Sự phụ thuộc của ngân sách cổ động vào biến động của mức
tiêu thụ hàng năm sẽ gây trở ngại cho việc lập kế hoạch dài hạn. Phương pháp này
không tạo ra một căn cứ logic để lựa chọn một tỉ lệ phầm trăm cụ thể, ngoại trừ
những gì đã làm được trong quá khứ hay những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm. Cuối cùng nó không khuyến khích xây dựng ngân sách cổ động trên cơ sở xác định
xem mỗi sản phẩm và thị trường xứng đáng chi bao nhiêu.
c. Phương pháp cân bằng cạnh tranh
Một số doanh nghiệp xác định ngân sách cổ động của mình theo nguyên tắc
đảm bảo ngang bằng với chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Họ tin chắc rằng bằng
cách chi một tỷ lệ phần trăm doanh thu bán hàng cho quảng cáo ngang bằng với các
đối thủ cạnh tranh họ sẽ duy trì được thị phần của mình.
Quan điểm này cho rằng, mức chi phí của các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự
sáng suốt tập thể của ngành, và việc duy trì cân bằng cạnh tranh giúp ngăn chặn các
cuộc chiến tranh cổ động. Tuy nhiên, không có cơ sở nào để tin rằng các đối thủ
cạnh tranh biết rõ hơn cần phải chi bao nhiêu cho cổ động. Bởi vì các doanh nghiệp
rất khác nhau về danh tiếng, nguồn lực, cơ hội và mục tiêu marketing.
d. Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ
Phương pháp này
đòi hỏi những người làm marketing phải xây dựng ngân
sách cổ động của mình trên cơ sở xác định mục tiêu cụ thể và những nhiệm vụ cần
phải hoàn thành để đạt được mục tiêu rồi ước tính chi phí để thực hiện những nhiệm
vụ đó. Tổng các chi phí này là dự toán ngân sách cổ động.
- Xác định chỉ tiêu thị phần.
- Xác định số phần trăm thị trường mà việc quảng cáo cần đạt tới.
- Xác định số phần trăm khách hàng tiềm năng biết đến cần thuyết phục dùng
thử nhãn hiệu.
- Xác định ấn tượng quảng cáo tính trên một phần trăm số người dùng thư.í
- Xác định số điểm chỉ số tổng hợp cần đạt được. Một điểm chỉ số tổng hợp là
một lần tiếp xúc trên 1% công chúng mục tiêu. Ví dụ nếu doanh nghiệp muốn đạt
được 30 lần tiếp xúc cho 70% công chúng thì nó cần 3500 điểm chỉ số tổng hợp.
- Xác định ngân sách quảng cáo cần thiết căn cứ vào chi phí bình quân cho
một điểm chỉ số tổng hợp. Ví dụ, để đảm bảo 1% công chúng mục tiêu tiếp xúc với
ấn tượng quảng cáo phải chi trung bình là 50 000 đồng thì chi phí để có 3500 điểm
chỉ số tổng hợp là 17 500 000 đồng.
Phương pháp này có ưu điểm là đòi hỏi ban lãnh đạo phải trình bày rõ những
giả thiết của mình về mối quan hệ giữa tổng chi phí, mức độ tiếp xúc, tỉ lệ dùng thử
và mức sử dụng thường xuyên.
Vấn đề chủ yếu là cần dành cho cổ động trọng số bằng bao nhiêu trong toàn
bộ marketing mix (so với cải tiến sản phẩm, hạ giá, tăng dịch vụ, v.v..). Câu trả lời
còn tùy thuộc vào chỗ sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu
kỳ sống của nó, chúng có phải là hàng tiêu dùng thông thường không hay là những
sản phẩm khác biệt, chúng có nhu cầu thường xuyên không hay cần phải “bán” đi,
và nhiều vấn đề khác nữa. Về lý thuyết, tổng ngân sách cổ động phải được xác định
ở mức đảm bảo lợi nhuận biên tế từ một đồng cổ động phải bằng lợi nhuận biên tế
của một đồng dùng vào các mục đích không phải cổ động. Tuy nhiên việc thực hiện
nguyên tắc này không hề dễ dàng.
6. Quyết định về hệ thống cổ động (promotion - mix) Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ cổ động. Mỗi công
cụ cổ động lại có những điểm đặc thù riêng và chi phí của nó. Người làm marketing
phải nắm được những đặc điểm này khi lựa chọn chúng.
a. Đặc điểm của các công cụ cổ động
Quảng cáo
Do có nhiều hình thức và cách sử dụng quảng cáo, nên khó có thể khái quát
hóa đầy đủ những điểm đặc thù của nó với tính cách là một yếu tố cấu thành của hệ
thống cổ động. Nhưng dù sao thì cũng có thể nêu lên một số những đặc điểm của hệ
thống cổ động như sau:
-
Tính
đại chúng. Quảng cáo là một hình thức truyền thông mang tính
đại
chúng rất cao. Bản chất đại chúng của nó khẳng tính chính thức của sản phẩm và
cũng tạo nên một tiêu chuẩn cho sản phẩm. Vì nhiều người nhận được một thông
điệp như nhau, nên người mua biết rằng mọi người cũng sẽ hiểu được động cơ mua
sản phẩm đó của họ.
- Tính sâu rộng. Quảng cáo là một phương tiện truyền thông rất sâu rộng, cho
phép người bán lặp lại một thông
điệp nhiều lần. Nó cũng cho phép người mua
nhận và so sánh thông điệp của các đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo với quy mô lớn
cũng nói lên một điều tốt về qui mô, khả năng và sự thành đạt của người bán.
- Tính biểu cảm. Quảng cáo tạo ra những cơ hội để giới thiệu doanh nghiệp và
sản phẩm của nó bằng cách sử dụng khôn khéo hình ảnh, âm thanh và màu sắc. Tuy
nhiên đôi khi tác dụng biểu cảm rất mạnh của công cụ này có thể làm mờ nhạt hay
đánh lạc hướng sự chú ý đến thông điệp.
- Tính chung. Quảng cáo không thể có tính chất ép buộc như trường hợp đại
diện bán hàng của doanh nghiệp. Công chúng không cảm thấy mình có bổn phận
phải chú ý hay hưởng ứng. Quảng cảo chỉ có thể thực hiện độc thoại, chứ không
phải đối thoại với công chúng.
Quảng cáo có thể sử dụng để tạo ra một hình ảnh lâu bền cho một sản phẩm
(quảng cáo Coca-cola),hay để kích thích tiêu thụ nhanh (quảng cáo của các siêu thị
đối với
đợt bán hàng cuối tuần). Quảng cáo là một phương thức có hiệu quả
để
vươn tới nhiều người mua phân tán về địa lý với chi phí thấp cho một lần tiếp xúc.
Những hình thức quảng cáo nhất định, như quảng cáo trên truyền hình, có thể đòi
hỏi một ngân sách lớn, song cũng có những hình thức quảng cáo khác, như quảng
cáo trên báo chí, lại có thể thực hiện được với một ngân sách nhỏ. Quảng cáo có thể
có tác dụng chỉ vì sự hiện diện của nó. Người tiêu dùng có thể tin là một nhãn hiệu
được quảng cáo nhiều phải có “giá trị lớn”, nếu không thì tại sao người quảng cáo
lại chi nhiều tiền cho việc giới thiệu sản phẩm đó như vậy ?
Khuyến mãi
Mặc dù công cụ khuyến mãi, như phiếu thưởng, cuộc thi, phần thưởng,... rất
đa dạng, chúng đều có ba đặc điểm chủ yếu sau:
- Truyền thông. Chúng thu hút sự chú ý và thường cung cấp thông tin có thể
đưa người tiêu dùng đến với sản phẩm.
- Khuyến khích. Chúng kết hợp việc nhân nhượng, khích lệ hay hỗ trợ nào đó
có giá trị đối với người tiêu dùng. - Mời chào. Chúng chứa đựng lời mời chào thực hiện ngay việc mua bán.
Các doanh nghiệp sử dụng công cụ khuyến mãi
để tạo ra phản ứng
đáp lại
mạnh mẽ hơn và nhanh hơn. Có thể sử dụng các công cụ khuyến mãi để chào hàng
có hiệu quả và phục hồi mức tiêu thụ đang sa sút. Tuy nhiên hiệu quả của khuyến
mãi thưòng mang tính chất ngắn hạn và không có tác dụng tạo dựng sự ưa thích lâu
dài đối với nhãn hiệu đó.
Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp bao gồm một số hình thức như thư gửi trực tiếp, marketing
qua điện thoại, marketing điện tử v.v.., với một số đặc điểm khác biệt là:
- Không công khai. Thông điệp thường đưọc chuyển đến một người cụ thể và
không đến với những người khác.
- Theo ý khách hàng. Thông điệp có thể được soạn thảo theo ý khách hàng để
hấp dẫn cá nhân người nhận.
- Cập nhật. Có thể soạn thảo và gửi thông điệp rất nhanh cho người nhận.
Quan hệ công chúng và tuyên truyền
Sức hấp dẫn của các quan hệ công chúng xuất phát từ ba đặc điểm
sau:
- Tín nhiệm cao. Nội dung và tính chất của thông tin có vẻ xác thực và đáng
tin cậy hơn đối với người đọc so với quảng cáo.- Không cần cảnh giác. Quan hệ
công chúng có thể tiếp cận đông đảo khách hàng tiềm năng mà họ thường né tránh
tiếp xúc với nhân viên bán hàng và quảng cáo. Thông điệp đến với người mua dưới
dạng tin sốt dẻo.
- Giới thiệu cụ thể. Giống như quảng cáo, quan hệ công chúng có khả năng
giới thiệu cụ thể doanh nghiệp hay sản phẩm.
Những người làm marketing có xu hướng đánh giá thấp quan hệ công chúng,
hay sử dụng nó như một công cụ sau cùng. Tuy vậy, một chương trình quan hệ
công chúng có suy tính kỹ lưỡng phối hợp vói các yếu tố khác của hệ thống cổ động
có thể đạt được hiệu quả rất to lớn.
Bán hàng trực tiếp
Bán hàng
trực tiếp là một công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong những
giai đoạn cuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa thích
của người mua, niềm tin và dẫn
đến hành
động mua hàng. Nguyên do là so với
quảng cáo thì bán hàng trực tiếp có ba đặc điểm khác biệt sau:
- Trực diện. Bán hàng trực tiếp đòi hỏi mối quan hệ sinh động, trực tiếp và qua
lại giữa hai hay nhiều người. Mỗi bên tham dự có thể nghiên cứu trực tiếp những
nhu cầu và đặc điểm của nhau và có những điều chỉnh tức thời.
- Xây dựng quan hệ. Bán hàng trực tiếp cho phép thiết lập nhiều mối quan hệ,
từ quan hệ mua bán thông thường đến quan hệ bạn bè thân thiết. Những người đại
diện bán hàng giỏi thường phải thực lòng quan tâm đến khách hàng, nếu họ muốn
có quan hệ lâu dài. - Phản ứng đáp lại. Bán hàng trực tiếp làm cho người mua thấy có bổn phận
lắng nghe lời chào hàng. Người mua cần phải chú ý nghe và đáp lại, cho dù chỉ là
một lời cảm ơn lịch sự.
Tuy nhiên,
để có
được những lợi thế
đó, lực lượng bán hàng
đòi hỏi một
khoản chi phí lâu dài lớn hơn so với quảng cáo. Quảng cáo có thể bắt đầu và kết
thúc, nhưng quy mô của lực lượng bán hàng thì rất khó thay đổi.
b.Những yếu tố quyết định cơ cấu của hệ thống cổ động
Khi xây dựng hệ thống cổ động của mình các doanh nghiệp thưòng chú ý đếïn
một số yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động của hệ thống này.
Kiểu thị trường sản phẩm
Tầm quan trọng của các công cụ cổ động rất khác nhau trên thị trường hàng
tiêu dùng và thị trường tư liệu sản xuất. Các doanh nghiệp hàng tiêu dùng đánh giá
theo thứ tự quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Các
doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất đánh giá theo thứ tự bán hàng trực tiếp, khuyến
mãi, quảng cáo và quan hệ công chúng. Nói chung bán hàng trực tiếp được sử dụng
nhiều đối với những sản phẩm phức tạp, đắt tiền và nhiều rủi ro mà trên những thị
trường có ít người bán và người bán có qui mô lớn.
Trong khi trên thị trường tư liệu sản xuất quảng cáo không quan trọng bằng
viếng thăm chào hàng, nó vẫn giữ một vai trò đáng kể. Quảng cáo có thể thực hiện
những chức năng sau:
- Tạo sự biết đến. Các khách hàng tiềm năng chưa biết đến doanh nghiệp hay
sản phẩm có thể từ chối không tiếp đại diện bán hàng. Ngoài ra đại diện bán hàng
có thể mất nhiều thời gian để giới thiệu doanh nghiệp và sản phẩm của nó.
- Tạo sự hiểu biết đầy đủ. Nếu sản phẩm có những tính chất mới, thì quảng
cáo có thể đảm nhận việc giải thích những tính chất đó một cách có kết quả.
- Nhắc nhở có hiệu quả. Nếu khách hàng tiềm năng biết về sản phẩm nhưng
chưa sẵn sàng mua thì quảng cáo nhắc nhở sẽ kinh tế hơn là viếng thăm chào hàng.
- Hướng dẫn. Những quảng cáo có phân phát những cuốn sách nhỏ và có ghi
số điênû thoại của doanh nghiệp là một phương thức hướng dẫn có hiệu quả đối với
người đại diện bán hàng.
- Chính thức hóa. Các đại diện bán hàng có thể sử dụng những tờ quảng cáo
về doanh nghiệp trong những tạp chí hàng đầu (có thể lấy rời ra) để chính thức hóa
doanh nghiệp và sản phẩm của mình.
- Cam đoan một lần nữa. Quảng cáo có thể nhắc nhở khách hàng về cách sử
dụng sản phẩm và cam đoan một lần nữa với họ về món hàng mà họ đã mua.
Morrill trong công trình nghiên cứu của mình về marketing hàng tư liệu sản
xuất đã chứng minh rằng quảng cáo kết hợp với bán hàng trực tiếp đã tăng mức tiêu
thụ lên 23% so với khi không quảng cáo. Tổng chi phí cổ động tính bằng phần trăm
trên doanh thu đã giảm đi 20%.
Hàng tiêu dùng
Hàng tư liệu sản xuất
Quảng cáo
Bán hàng trực tiếp
Khuyến mãi
Khuyến mãi
Bán hàng trực tiếp
Quảng cáo
Quan hệ
công chúng
Quan hệ công
chúng
Hình 12.5. Tầm quan trọng tương đối của các công cụ cổ động
trên thị trường hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất
Trái lại, bán hàng trực tiếp có thể có đòng góp to lớn trong marketing hàng
tiêu dùng. Có một số người làm marketing hàng tiêu dùng hạ thấp vai trò của lực
lượng bán hàng, chỉ sử dụng họ chủ yếu để thu nhận hàng tuần đơn đặt hàng của
các đại lý và kiểm tra xem lượng hàng còn lại trên giá trưng bày có đủ không. Cảm
giác chung là “nhân viên bán hàng bày sản phẩm lên giá rồi quảng cáo sẽ bán chúng
đi”. Ngay cả trong trường hợp này lực lượng bán hàng đưọc huấn luyện tốt vẫn có
thể có đóng góp quan trọng:
- Nâng mức dự trữ hàng ở các trung gian phân phối. Các đại diện bán hàng có
thể thuyết phục các đại lý dự trữ nhiều hàng hơn và dành cho nhãn hiệu của doanh
nghiệp nhiều chỗ trưng bày trên giá hơn.
- Tạo sự phấn khởi. Các đại diện bán hàng có thể tạo cho đại lý sự phấn khởi
đối với sản phẩm mới bằng cách giới thiệu ý đồ quảng cáo và hỗ trợ khuyến mãi.
- Bán hàng ký gửi. Các đại diện bán hàng có thể huy động nhiều đại lý hơn để
bán những nhãn hiệu của doanh nghiệp.
Chiến lược đẩy và kéo
Hệ thống cổ động chịu ảnh hưởng chủ yếu vào việc doanh nghiệp chọn một
trong hai chiến lược trái ngược nhau là chiến lược đẩy hay kéo để tạo ra mức tiêu
thụ. (hình 12.6).
Chiến lược đẩy
Người sản xuất
Hoạtđộngmarketing
Người trung gian
Yêu cầu
Người sử dụng
cuối cùng
Yêu cầu
Hoạtđộngmarketing
Chiến lược kéo
Người sản xuất
Yêu cầu
Người trung gian
Yêu cầu
Người sử dụng
cuối cùng
Hình 12.6.
Chiến lược đẩy và kéo
Chiến lược đẩy đòi hỏi hoạt động marketing của nhà sản xuất (chủ yếu là lực
lượng bán hàng và khuyến mãi những người phân phối) hướng vào những người trung gian của kênh để kích thích họ đặt hàng cũng như bán sản phẩm đó và quảng
cáo nó cho người sử dụng cuối cùng.
Chiến lược kéo đòi hỏi hoạt động marketing (chủ yếu là quảng cáo và khuyến
mãi đối với người tiêu dùng) hướng vào người sử dụng cuối cùng để kích thích họ
yêu cầu những người trung gian cung ứng sản phẩm và nhờ vậy kích thích những
người trung gian đặt hàng của nhà sản xuất.
Các doanh nghiệp trong cùng một ngành có thể khác nhau
ở chỗ coi trọng
chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Ví dụ, công ty ZLever Brothers dựa chủ yếu vào
chiến lược đẩy còn Procter & Gamble thì dựa chủ yếu vào chiến lược kéo.
Giai đoạn sẵn sàng của người mua
Các công cụ cổ động có hiệu quả chi phí khác nhau trong các giai đoạn sẵn
sàng khác nhau của người mua. Hình 12.7 trình bày hiệu quả chi phí tương đốïi của
ba công cụ cổ động.
Hình 12.7. Hiệu quả của chi phí các công cụ cổ động
trong các giai đoạn sẳn sàng của người mua
Quảng cáo và tuyên truyền giữ những vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn
biết đến, lớn hơn so với những cuộc “viếng thăm đột xuất” của các đại diện bán
hàng hay khuyến mãi. Sự hiểu biết đầy đủ của khách hàng chịu tác độüng chủ yếu
của quảng cáo và bán hàng trực tiếp. Bán hàng trực tiếp và một phần nhỏ hơn là của
quảng cáo và khuyến mãi có tác động đáng đến việc củng cố niềm tin của khách
hàng. Việc tái đặt hàng cũng chịu tác động chính của bán hàng trực tiếp và khuyến
mãi, và một phần nào đó của quảng cáo nhắc nhở. Rõ ràng là quảng cáo và tuyên
truyền có hiệu quả của chi phí lớn nhất trong những giai đoạn đầu của quá trình
thông qua quyết định của người mua, còn bán hàng trực tiếp và khuyến mãi thì có
hiệu quả nhất trong các giai đoạn cuối.
Giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm
Các công cụ khuyến mãi cũng có hiệu quả của chi phí khác nhau trong những
giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm. Hình 12.8 là đồ thị suy đoán
hiệu quả tương đối của chúng.
Khuyến mãi
Biết
Hiểu
Đặt hàng
Tái đặt hàng
Quảng cáo
và tuyên truyền
Bán trực tiếp
Khuyến mãi
Hình 12.8. Hiệu quả của chi phí các công cụ khuyến mãi
trong các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm
Trong giai đoạn giới thiệu, quảng cáo và tuyên truyền có hiệu quả chi phí cao
nhất, sau đó đến kích thích tiêu thụ để kích thích dùng thử và bán hàng trực tiếp để
chiếm lĩnh địa bàn phân phối.
Trong giai đoạn phát triển, tất cả các công cụ đều có thể có hiệu quả giảm đi,
bởi vì nhu cầu đã có đòn bẩy riêng của nó là lời đồn.
Trong giai đoạn sung mãn kích thích tiêu thụ, quảng cáo và bán hàng trực tiếp
đều có tầm quan trọng tăng lên theo thứ tự đó.
Trong giai đoạn suy thoái kích thích tiêu thụ vẫn tiếp tục có tác dụng mạnh,
quảng cáo và tuyên truyền thì giảm đi và nhân viên bán hàng chỉ thu hút được sự
chú ý tối thiểu đến sản phẩm.
Hạng bậc trên thị trường của doanh nghiệp
Những nhãn hiệu thượng hạng được lợi nhiều từ quảng cáo hơn là từ khuyến
mãi. Đối với những nhãn hiệu thượng hạng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư tăng
lên khi tỷ số chi phí cho quảng cáo trên khuyến mãi tăng. Còn đối với những nhãn
hiệu được xếp hạng thấp hơn thì khả năng sinh lời giảm đi khi tăng thêm mức độ
quảng cáo.
7. Đánh giá kết quả cổ động
Sau khi
thực hiện kế hoạch cổ động người truyền thông phải đo lường tác
động của nó đến công chúng mục tiêu. Việc này đòi hỏi phải khảo sát công chúng
mục tiêu xem họ có nhận thấy hay ghi nhớ thông điệp đó không, họ đã nhìn thấy nó
bao nhiêu lần, họ ghi nhớ được những điểm nào, họ cảm thấy như thế nào về thông
điệp đó, thái độ trước kia và hiện nay của họ đối với sản phẩm đó và doanh nghiệp.
Người truyền thông cũng cần thu thập những số đo hành vi phản ứng đáp lại của
công chúng, như có bao nhiêu người đã mua sản phẩm, thích nó và nói chuyện với
những người khác về nó.
30% không
Quảng cáo
và tuyên truyền
Bán hàng trực tiếp
Giới thiệu
Phát triển
Sung mãn
Suy tàn biết đến
60% chưa
biết đến
100%
thị trường
70% biết
đến
40% chưa
dùng thử
100%
thị trường
60% đã
dùng thử
80% không
hài lòng
40%
biết đến
70% chưa
dùng thử
20% không
hài lòng
20% hài lòng
30%
dùng thử
80%hài lòng
Nhãn hiệu A
Nhãn hiệu B
Hình 12.9. Hiện trạng của người tiêu dùng đối với hai nhãn hiệu
Hình 12.9 là một ví dụ đo lường thông tin phản hồi. Nhìn vào nhãn hiệu A ta
thấy rằng 70% toàn bộ thị trường biết đến nhãn hiệu A, 60% của số này đã dùng thử
nó và chỉ có 20% số ngưỡi đã dùng thử hài lòng với nó. Điều này cho thấy rằng
chương trình truyền thông
đã có tác dụng tăng mức
độ biết
đến, thế nhưng sản
phẩm không đáp ứng được những mong đợi của người tiêu dùng. Mặt khác, chỉ có
40% toàn bộ thị trường biết đến nhãn hiệu B và trong số này chỉ có 30% đã dùng
thử nó, nhưng có đến 80% những người đã dùng thử nó hài lòng. Trong trường hợp
này chương trình truyền thông cần được tăng cường thêm để tận dụng ưu thế đảm
bảo thỏa mãn khách hàng của nhãn hiệu.
III. THIẾT KẾ CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO
Quảng cáo là những hình thức trình bày gián tiếp và khuếch trương ý tưởng,
sản phẩm hay dịch vụ được người bảo trợ nhất định trả tiền. Người chi tiền cho
quảng cáo không chỉ có các doanh nghiệp, mà còn có các tổ chức của Nhà nước và
các tổ chức xã hội quảng cáo sự nghiệp của mình. Quảng cáo là một trong năm
công cụ chủ yếu mà các doanh nghiệp sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào
người mua và công chúng mục tiêu. Quảng cáo là một hình thức truyền tải thông
điệp có hiệu quả về chi phí.
Các doanh nghiệp làm quảng cáo theo nhiều cách khác nhau. Ở những doanh
nghiệp nhỏ, việc quảng cáo được giao cho một người trong bộ phận kinh doanh,
người này có trách nhiệm làm việc với hãng quảng cáo. Những doanh nghiệp lớn
thì có bộ phận chuyên về quảng cáo, phụ trách bộ phận này trực thuộc quyền phó
giám đốc về marketing. Công việc của bộ phận quảng cáo là lập dự toán ngân sách,
trợ giúp việc hoạch định chiến lược quảng cáo, xét duyệt các nội dung quảng cáo
và các chiến dịch do hãng quảng cáo đề xuất, và trực tiếp thực hiện việc quảng cáo
bằng thư tín, trưng bày ở các đại lý và các hình thức quảng cáo khác mà thường các
hãng quảng cáo không làm. Đa số các doanh nghiệp đều sử dụng hãng quảng cáo ở
bên ngoài để giúp họ triển khai các chiến dịch quảng cáo, lựa chọn và mua phương
tiện truyền thông. Khi xây dựng các chương trình quảng cáo, các nhà quản tri marketing phải
bắt đầu từ việc xác định thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Sau đó họ
phải thông qua năm quyết định quan trọng là:
- Mục tiêu quảng cáo là gì ? (mission)
- Có thể chi bao nhiêu tiền ? (money)
- Cần sử dụng phương tiện truyền thông nào ? (media)
- Cần phải gửi thông điệp như thế nào ? (message)
- Cần đánh giá kết quả ra sao ? (measurement)
Quyết định thông điệp
Thiết kế thông điệp
Xác định mục tiêu
Quyết định ngân sách
Đánh giá và lựa chọn
thông điệp
Thực hiện thông điệp
Đánh giá kết quả
Mục tiêu
truyền thông
Mục tiêu tiêu thụ
Căn cứ vào khả năng
Phần trăm doanh thu
Cân bằng cạnh tranh
Căn cứ mục tiêu và
nhiệm vụ
Quyết định phương tiện
Phạm vi,tần suất,tác động
Tác dụng
truyền thông
Tác dụng đến
mức tiêu thụ
Các
kiểu phương tiện
Các phương tiện cụ thể
Phân phối thời gian cho
các phương tiện
Hình 12.10. Những quyết định chủ yếu về quảng cáo
1. Xác định mục tiêu quảng cáo
Bước đầu tiên trong quá trình thiết kế chương trình quảng cáo là xác định các mục
tiêu quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định trước đó
về thị trường mục tiêu, định vị trí trong thị trường và marketing-mix. Có thể sắp
xếp mục tiêu quảng cáo thành các nhóm mục tiêu thông tin, thuyết phục hay nhắc
nhở.
a. Mục tiêu thông tin
- Thông báo cho thị trường biết về một sản phẩm mới
- Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm
- Thông báo cho thị trường biết việc thay đổi giá
- Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm
- Mô tả những dịch vụ hiện có
- Điều chỉnh lại những ấn tượng không đúng
- Giảm bớt nỗi lo ngại của người mua
- Tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp
Quảng cáo thông tin được dùng nhiều trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm khi
mục tiêu chủ yếu là tạo nên nhu cầu ban đầu.
b. Mục tiêu thuyết phục
- Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu
- Khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình
- Thay đổi nhận thức của người muâ về các tính chất của sản phẩm
- Thuyết phục người mua mua ngay
- Thuyết phục người mua tiếp người chào hàng và mở giao dịch
Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh, khi mục
tiêu của doanh nghiệp là tạo nên nhu cầu có chọn lọc đối với một nhãn hiệu cụ thể.
Hầu hết các quảng cáo đều thuộc loại này. Một số quảng cáo thuyết phục được thực
hiện dưới hình thức so sánh, tức là bằng cách so sánh với một hay nhiều sản phẩm
cùng loại để nêu bật được tính ưu việt của một nhãn hiệu. Khi sử dụng quảng cáo
so sánh, doanh nghiệp cần đảm bảo chắc chắn rằng mình có thể chứng minh được
điều khẳng định về tính ưu việt của sản phẩm và không thể bị phản công lại trong
một lĩnh vực mà sản phẩm khác mạnh hơn.
c. Mục tiêu nhắc nhở
- Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sản phẩm đó
- Nhắc nhở người mua về địa điểm có thể mua sản phẩm đó
- Nhắc nhở người mua về sự có mặt của sản phẩm trong thời kỳ trái mùa vụ
- Duy trì sự biết đến sản phẩm ở mức độ cao
Quảng cáo nhắc nhở vô cùng quan trọng đối với những sản phẩm ở thời kỳ
sung mãn của chu kỳ sống. Ngày nay Coca - Cola quảng cáo không phải để thông
tin hay thuyết phục nữa, mà là để nhắc nhở mọi người mua Coca - Cola. Một hình
thức gần với loại quảng cáo này là quảng cáo củng cố nhằm cam đoan với những
người mua hiện tại rằng họ đã lựa chọn đúng.
Việc lựa chọn mục tiêu quảng cáo cần căn cứ vào kết quả phân tích kíỹ lưỡng
tình hình marketing hiện tại. Chẳng hạn, nếu một nhóm sản phẩm đang ở thời kỳ
sung mãn và doanh nghiệp đang là người dẫn đầu thị trường, và nếu mức độ sử
dụng nhãn hiệu thấp, thì mục tiêu thích hợp là phải kích thích sử dụng nhãn hiệu đó
nhiều hơn. Mặt khác, nếu nhóm sản phẩm đó là mới và doanh nghiệp không phải là
người dẫn đầu thị trường, nhưng nhãn hiệu của nó tốt hơn của người dẫn đầu, thì
mục tiêu thích hợp là thuyết phục thị trường về tính ưu việt của nhãn hiệu đó.
2. Quyết định về ngân sách quảng cáo
Sau khi đã xác định mục tiêu quảng cáo, các doanh nghiệp sẽ phải tiến hành
xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng loại sản phẩm của mình. Vai trò của quảng
cáo là đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm. Nhưng khó khăn cử các nhà quản trị là làm
sao xác định đúng số tiền cần thiết cho hoạt động quảng cáo. Và mặc dù quảng cáo
được xem như là một khoản chi phí lưu động, thực ra một phần chi phí đó là vốn
đầu tư để tạo nên giá trị vô hình gọi là uy tín (hay vốn ban đầu của nhãn hiệu). Khi
doanh nghiệp bỏ ra 15 triệu đồng để mua một máy vi tính thì nó được xem như một
tài sản cố định được khấu hao trong năm năm chẳng hạn. Còn khi chi ra 15 triệu
đồng cho quảng cáo để tung ra một sản phẩm mới, thì toàn bộ chi phí đó phải được
tính hết ngay trong năm
đầu. Quan
điểm xem quảng cáo như một khoản chi phí khấu trừ toàn bộ như vậy đã hạn chế sản phẩm mới mà doanh nghiệp có thể tung ra
thị trường trong một năm.
Có thể xác định ngân sách quảng cáo bằng bốn phương pháp chủ yếu đã trình
bày ở mục II.5 của chương này là: căn cứ vào khả năng, ấn định tỉ lệ phần trăm trên
doanh thu, cân bằng cạnh tranh, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. Trong đó, theo
chúng tôi nên áp dụng phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ , vì nó đòi hỏi
người quảng cáo phải xác định những mục tiêu cụ thể của chiến dịch quảng cáo rồi
sau đó ước tính chi phí của những hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu
đó. Sau đây là một số yếu tố cụ thể cần xem xét khi xác định ngân sách quảng cáo:
- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Những sản phẩm mới thường dòi
hỏi ngân sách quảng cáo lớn để tạo sự biết đến và khuyến khích dùng thử, những
sản phẩm sung mãn chỉ được hỗ trợ bằng ngân sách nhỏ hơn theo tỉ lệ với doanh
thu bán hàng.
- Thị phần và điều kiện sử dụng. Những nhãn hiệu có thị phần lớn thường đòi
hỏi chi phí quảng cáo ít hơn tính theo doanh thu bán hàng để duy trì thị phần của
mình. Để tạo thị phần bằng cách tăng qui mô thị trường đòi hỏi chi phí quảng cáo
lớn hơn. Ngoài ra nếu tính chi phí trên ấn tượng thì việc tiếp cận những người tiêu
dùng một nhãn hiệu được sử dụng rộng rãi ít tốn kém hơn là tiếp cận những người
tiêu dùng nhiều nhãn hiệu ít được sử dụng.
-
Cạnh tranh.
Trên một thị trường có nhiều
đối thủ cạnh tranh và chi phí
quảng cáo lớn, một nhãn hiệu phải được quảng cáo mạnh mẽ hơn để loại trừ những
thông tin nhiễu tạp của thị trường.
- Tần suất quảng cáo. Số lần lặp lại cần thiết để dưa thông điệp của nhãn hiệu
đến được người tiêu dùng cũng góp phần quyết định ngân sách quảng cáo.
- Khả năng thay thế của sản phẩm. Những nhãn hiệu thuộc loại thông thường
(chẳng hạn như bia, nước ngọt bột giặt,...) đòi hỏi phải quảng cáo mạnh để tạo nên
sự khác biệt. Quảng cáo cũng rất quan trọng khi nhãn hiệu có thể cung ứng những
lợi ích vật chất hay tính năng độc đáo.
3. Quyết định thông điệp quảng cáo
Đã có mục tiêu và ngân sách, bây giờ phải có một chiến lược sáng tạo. Mức
độ sáng tạo của các thông điệp quảng cáo là một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết
định sự thành công của một chiến dịch quảng cáo. Các thông điệp khác nhau thì có
mức độ sáng tạo khác nhau và không nhất thiết phải tương xứng với số tiền bỏ ra.
Một chiến dịch quảng cáo có thể được chi ít tiền hơn nhưng đem lại hiệu quả cao
hơn do tác dụng của yếu tố sáng tạo trong thông điệp quảng cáo.
Người làm quảng cáo phải trải qua ba bước: Thiết kế thông điệp, tuyển chọn
và đánh giá thông điệp, và thực hiện thông điệp.
Thiết kế thông điệp
Theo nguyên tắc, thông điệp của sản phẩm cần được quyết định như một bộ
phận của quá trình phát triển khái niệm sản phẩm. Nó biểu hiện lợi ích chủ yếu mà
nhãn hiệu đó đem lại. Và sau một thời gian thông điệp có thể phải thay đổi nhưng
sản phẩm có thể không thay đổi, nhất là khi người tiêu dùng đang tìm kiếm những lợi ích khác của sản phẩm hay khi họ hoặc doanh nghiệp phát hiện ra những công
dụng mới của sản phẩm đó.
Những người sáng tạo dùng nhiều cách
để tạo các ý tưởng hấp dẫn diễn tả
được mục đích quảng cáo. Nhiều người tiến hành theo phương pháp quy nạp, tức là
đi tìm nguồn cảm hứng sáng tạo từ những cuộc nói chuyện với khách hàng, các đại
lý, các chuyên gia và đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng là một nguồn chủ yếu
cung cấp những ý tưởng hay. Những cảm nhận của họ về những ưu việt và hạn chế
của nhãn hiệu hiện có sẽ là
những gợi ý quan trọng để hoạch định chiến lược sáng
tạo. Một số khác thì làm theo kiểu suy diễn để tạo những nội dung cần truyền đạt
trong các thông điệp quảng cáo. Ở đây cần lưu ý là càng nhiều phương án quảng
cáo được thiết kế độc lập thì xác suất tìm được một quảng cáo hay và hiệu quả càng
lớn, tuy nhiên điều này cũng đòi hỏi chi phí thời gian, sức lực và tiền bạc nhiều
hơn.
Đánh giá và lựa chọn thông điệp
Người làm quảng cáo cần đánh giá các phương án thông điệp khác nhau. Một
quảng cáo hay thường tập trung vào một vấn đề cốt lõi của việc bán hàng. Twedt đã
đề nghị rằng các nội dung thông điệp có thể được đánh giá dựa trên
tính phù hợp
với mong muốn, tính độc đáo và tính trung thực. Nội dung truyền đạt trước hết phải
nói điều gì đó đáng được mong ước hay quan tâm về một sản phẩm. Nó còn phải
nói điều gì đó độc đáo, đặc biệt, không thể dùng cho các nhãn hiệu khác được. Sau
cùng nội dung truyền đạt phải trung thực hay có bằng chứng xác thực. Làm cho một
quảng cáo thuyết phục được người mua về tính trung thực của những điều mà nó
truyền tải là không đơn giản. Có nhiều người mua hoài nghi về tính trung thực của
quảng cáo nói chung.
Thực hiện thông điệp
Tác dụng của thông điệp không chỉ tùy thuộc vào điều nó nói cái gì (nội dung
truyền đạt), mà còn ở cách nói ra sao nữa (cách truyền đạt).
Một số quảng cáo nhằm xác định vị trí lý trí, còn số khác thì nhằm xác định vị
trí tình cảm. Điều này còn tùy thuộc vào đặc điểm của đối tượng nhận thông điệp,
họ rất khác nhau về tính cách, lối sống, các chuẩn mực về giá trị văn hóa,... Các
quảng cáo ở Mỹ thường giới thiệu tính chất hay lợi ích nổi bật để hấp dẫn những
người nặng về lý trí: “Nnanh chóng làm dứt cơn
đau”, “Làm cho quần áo sạch
hơn”... Còn những quảng cáo ở Nhật có tính chất gián tiếp hơn và nhằm gợi lên
những suy nghĩ về tình cảm.
Việc lựa chọn tiêu đề, nội dung, v.v... có thể làm cho quảng cáo có những tác
dụng khác nhau.Ví dụ Lalita Manrai đã đưa ra hai mẫu quảng cáo cho cùng một
kiểu xe. Mẫu quảng cáo thứ nhất mang tiêu đề “Một kiểu xe mới”, mấu thứ hai với
tiêu đề “Kiểu xe dành cho bạn chăng ?”. Tiêu đề thứ hai đã sử dụng một chiến lược
quảng cáo gọi là chiến lược gắn nhãn, nghĩa là người tiêu dùng được gắn nhãn là
một kiểu người quan tâm đến mẫu sản phẩm đó. Hai quảng cáo này khác nhau ở
chỗ là quảng cáo thứ nhất mô tả các tính chất của xe, còn quảng cáo thứ hai thì
quảng cáo ích lợi của xe. Qua thử nghiệm, quảng cáo thứ hai hơn hẳn quảng cáo thứ nhất về ấn tượng chung đối với sản phẩm và mức độ quan tâm đến việc mua sản
phẩm đó của khách hàng.
Việc thực hiện thông điệp có thể mang tính quyết định đối với các sản phẩm
tương tự nhau như bột giặt, dầu gội đầu, sữa, cà phê và bia. Người làm quảng cáo
phải thể hiện thành công một thông điệp bằng cách nào đó để chiếm được sự chú ý
và quan tâm của thị trường mục tiêu. Khi chuẩn bị một chiến dịch quảng cáo, những
người quảng cáo thường phải chuẩn bị một
đề cương trình bày rõ mục tiêu, nội
dung, luận cứ và văn phong của quảng cáo mong muốn.
Bất kỳ một thông điệp quảng cáo nào cũng có thể trình bày theo nhiều phong
cách thể hiện khác nhau, chẳng hạn như :
- Một mẩu đời. Trình bày một hay nhiều người đang sử dụng sản phẩm trong
một bối cảnh bình thường.
- Lối sống. Cho thấy sản phẩm thích hợp đến mức nào với một lối sống.
- Trí tưởng tượng. Tạo một sự mới lạ ly kỳ chung quanh sản phẩm hay việc sử
dụng nó.
- Tâm trạng hoặc hình ảnh. Kiểu này xây dựng một tâm trạng hay hình ảnh
khơi gợi quanh một sản phẩm, chẳng hạn như cái đẹp, tình yêu, hay sự thanh thản.
Không nói ra điều gì về sản phẩm cả mà chỉ có sự gợi ý để người xem tự cảm nhận.
- Âm nhạc. Cho một hay nhiều nhân vật hoặc hình hoạt họa hát một bài hát nói
về sản phẩm.
- Biểu tượng nhân cách.Tạo một nhân vật làm biểu tượng cho sản phẩm.
- Chuyên môn kỷ thuật. Mô tả trình độ chuyên nghiệp của doanh nghiệp hoặc
kinh nghiệm trong việc làm ra sản phẩm.
- Bằng chứng khoa học. Trình bày kết quả khảo sát hay bằng chứng khoa học
cho thấy sản phẩm được ưa chuộng hay xuất sắc hơn các sản phẩm khác cùng loại.
- Bằng chứng xác nhận. Đặc tả một nguồn đáng tin cậy hoặc dễ mến xác nhận
sản phẩm.
Văn phong của quảng cáo phải thích hợp với sản phẩm cần quảng cáo, công
chúng mục tiêu và phong cách của doanh nghiệp. Ví dụ, Proter & Gamble luôn giữ
một văn phong nghiêm túc, muốn nói lên điều gì đó một cách nghiêm chỉnh về sản
phẩm của mình nhằm tập trung sự chú ývào nội dung thông điệp. Ngược lại, các
quảng cáo của hãng Volkswagen cho kiểu xe Beetle nổi tiếng của mình thường sử
dụng văn phong hài hước và dí dỏm.
Cần tìm được những lời lẽ dễ nhớ và thu hút được sự chú ý. Ví dụ như chủ đề
“7-Up không phải là Cola” có thể diễn đạt sáng tạo thành “Không Cola” (The Un-
Cola), chủ đề ”Mua hàng qua niên giám điện thoại” có thể diễn đạt thành “Hãy để
cho những ngón tay của bạn dạo chơi”, hay chủ
đề “Loại bia Shaefer uống rất
ngon” diễn đạt là “Một loại bia mà khi bạn đã uống một lon, lại muốn uống thêm
nữa”.
Khi đặt tiêu đề cho quảng cáo cũng cần có sự sáng tạo. Các nhà quảng cáo đã
đưa ra sáu kiểu tiêu đề cơ bản là: tin tức, câu hỏi, tường thuật, mệnh lệnh, hướng
dẫn và giải thích. Yếu tố hình thức như kích cỡ, màu sắc, hình minh họa cũng ảnh hưởng đến
mức độ tác dụng và chi phí của quảng cáo. Kích thước quảng cáo càng lớn thì càng
dễ thu hút sự chú ý hơn, mặc dù không nhất thiết tăng chi phí quảng cáo lên một
cách tỷ lệ. Minh họa bốn màu thay vì hai màu trắng đen sẽ làm tăng hiệu quả và chi
phí của quảng cáo.
Bằng cách bố trí nổi bật tương đối các yếu tố khác nhau của quảng cáo có thể
đạt được hiệu quả tối ưu. Theo các nhà nghiên cứu quảng cáo trên báo chí thì tầm
quan trọng của các yếu tố được sắp xếp theo trình tự là: hình ảnh, tiêu đề, bài viết.
Người đọc nhìn thấy hình ảnh trước tiên nên nó phải đủ mạnh để thu hút sự chú ý.
Sau đó tiêu đề phải hấp dẫn để thúc đẩy người đó đọc bài viết. Và cuối cùng nội
dung bài viết phải thú vị để người ta đọc hết bài viết đó. Ở Mỹ theo thống kê, một
quảng cáo thực sự nổi bật cũng chỉ có khoảng 50% công chúng tiếp xúc lưu ý đến,
30% số người tiếp xúc có thể ghi nhớ những điểm chính của tiêu đề và 25% có thể
nhớ tên người quảng cáo và chưa đến 10% đọc gần hết bài viết.
Những quảng cáo có số điểm trên trung bình về mức độ ghi nhớ và công nhận
thường có những đặc điểm : đổi mới (sản phẩm mới hay công dụng mới), có “cốt
chuyện”, minh họa trước và sau , trình diễn, cách giải quyết vấn đề, và có những
nhân vật trở thành biểu tượng của nhãn hiệu đó (những nhân vật trong phim hoạt
hình, truyền thuyết, cổ tích, người thực, kể cả những người nổi tiếng).
Một điều nữa là các quảng cáo ‘’sáng tạo” của những người làm quảng cáo và
các hãng quảng cáo phải phù hợp với các chuẩn mực đạo đức xã hội và luật pháp.
4. Lựa chọn phương tiện quảng cáo
Công việc tiếp theo của người làm quảng cáo là lựa chọn phương tiện quảng
cáo. Quá trình này gồm các bước: quyết định về phạm vi, tần suất và cường độ tác
động; lựa chọn những phương tiện truyền thông chủ yếu; quyết định lịch trình sử
dụng phương tiện truyền thông; và phân bố phương tiện truyền thông theo địa lý.
a. Quyết định về phạm vi, tần suất và cường độ tác động
Vấn đề của việc lựa chọn phương tiện truyền thông là tìm kiếm những phương
tiện truyền thông có hiệu quả về chi phí cao nhất để đảm bảo số lần tiếp xúc mong
muốn với công chúng mục tiêu. Để chọn phương tiện truyền thông, người quảng
cáo cần biết rõ mình muốn quảng cáo với phạm vi nào, tần suất lặp lại là bao nhiêu,
và cường độ tác động đến mức nào để đạt được những mục tiêu quảng cáo.
Phạm vi quảng cáo
(R) biểu thị số người hay hộ gia đình
tiếp xúc được với
mục quảng cáo cụ thể trên phương tiện truyền thông ít nhất một lần trong một
khoảng thời gian nhất định. Người quảng cáo phải định rõ chiến dịch quảng cáo của
mình sẽ đến được với bao nhiêu người trong thị trường mục tiêu trong một thời hạn
nào đó. Ví dụ, doanh nghiệp muốn quảng cáo đến được với 70% khách trong thị
trường mục tiêu trong vòng năm đầu tiên.
Tần suất quảng cáo (F) là số lần mà một người hay hộ gia đình tiếp xúc với
thông điệp quảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định. Người quảng cáo cũng
phải định rõ xem một người hay hộ gia đình
trong thị trường mục tiêu, trong thời
hạn nào đó, sẽ nhận được quảng cáo mấy lần. Cần phân biệt
số lần tiếp xúc với quảng cáo của người tiêu dùng và số lần xuất hiện của quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông.
Cường
độ tác
động (I) là giá trị
định lượng của một lần tiếp xúc qua một
phương tiện truyền thông nhất định. Người quảng cáo cũng phải quyết định mức độ
tác động mà quảng cáo phải có được mỗi khi đến được với khách hàng mục tiêu.
Quảng cáo trên truyền hình thường có tác
động mạnh hơn qua truyền thanh, vì
truyền hình vừa có âm thanh vừa có hình ảnh.
Mối quan hệ giữa phạm vi, tần suất và cường độ tác động được sử dụng trong
các chỉ tiêu sau:
- Tổng số lần tiếp xúc (E) là tích số của phạm vi và tần suất trung bình, tức là
E = R × F. Ví dụ nếu lịch sử dụng phương tiện bao quát được 80% số khách hàng
mục tiêu với tần suất tiếp xúc trung bình là 3, thì tổng số điểm đánh giá là 240 (= 80
× 3). Nhưng ta chưa thể nói trọng số đó được phân chia như thế nào cho yếu tố
phạm vi và yếu tố tần suất.
- Số lần tiếp xúc có trọng số
(WE) là tích số của phạm vi với tần suất trung
bình và cường độ tác động trung bình, tức là WE = R × F × I.
Với một ngân sách nhất định, người làm quảng cáo phải biết khéo léo kết hợp
phạm vi, tần suất và cường độ tác động để việc sử dụng các phưong tiện quảng cáo
đạt hiệu quả cao nhất. Phạm vi là quan trọng hơn khi tung ra những sản phẩm mới,
những nhãn hiệu phòng vệ bên sườn, những nhãn hiệu nổi tiếng, những nhãn hiệu
mua thường xuyên, hay khi theo đuổi một thị trường mục tiêu mới. Tần suất quan
trọng hơn khi có những đối thủ cạnh tranh, sự phản đối mạnh của người tiêu dùng,
hay mua theo chu kỳ.
b.Lựa chọn phương tiện quảng cáo
Người lựa chọn phương tiện quảng cáo phải biết khả năng của các loại
phương tiện truyền thông có thể đạt đến phạm vi, tần suất và cường độ tác động
nào. Những loại phương tiện chính, theo cường độ quảng cáo được xếp theo thứ tự
là báo chí, truyền hình, thư trực tiếp, truyền thanh, tạp chí và quảng cáo ngoài trời.
Mỗi phương tiện có một số ưu thế và hạn chế.
Phương tiện
truyền
thông
Ưu thế Hạn chế
Báo chí
Linh hoạt, kịp thời, bao quát được thị
trường, nhiều người chấp nhận, độ tin
cậy cao
Thời gian tồn tại ngắn, chất lượng tái hiện
kém, ít người đọc
Truyền hình
Kết hợp hình
ảnh, âm thanh và cử
động khơi dậy cảm xúc, thu hút mạnh
sự chú ý
Giá cao, nhiều người quảng cáo, công ít
được tuyển chọn
Gửi thư trực tiếp
Công chúng có lựa chọn, trưctiếp,
không có cạnh tranh trên cùng
phương tiện
Giá tương đối cao, khó tạo hình
ảnh sâu
đậm
Truyền thanh
Đại chúng,
địa bàn và công chúng
chọn lọc, giá rẻ
sức thu hút kém hơn truyền hình, tiếp xúc
thoáng qua Tạp chí
Địa bàn và công chúng chọn lọc, tin
cậy và uy tín, chất lượng tái hiện
tốt,tồn tại lâu,nhiều người đọc
Thời gian từ khi đặt đến khi đăng quảng
cáo lâu, không đảm bảo vị trí tốt
Quảng cáo ngoài trời
Linh hoạt, tần suất lặp lại cao, giá rẻ,
ít cạnh tranh
Công chúng không chọn lọc, hạn chế tính
sáng tạo
Ngoài các
đặc
điểm của các loại phương tiện truyền thông, người lựa chọn
phương tiện cần lưu ý đến một số yếu tố quan trọng khác nữa. Đó là:
- Thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của công chúng mục tiêu. Ví
dụ, truyền thanh và truyền hình là phương tiện dễ tiếp cận thanh thiếu niên.
- Sản phẩm. Chẳng hạn, trang phục phụ nữ trình bày đẹp nhất là trên các tạp
chí. Mỗi phương tiện truyền thông có tiềm năng khác nhau trong việc trình diễn, tạo
hình ảnh, giải thích, đảm bảo chính xác và màu sắc.
-
Thông điệp. Một thông điệp về một đợt bán hàng vào ngày mai tất cần
đến truyền thanh hay nhật báo. Một thông điệp quảng cáo chứa đựng nhiều dữ kiện
kỹ thuật cần phải có những tạp chí chuyên môn hoặc dùng thư trực tiếp.
- Chi phí. Quảng cáo trên truyền hình rất đắt, nhưng bằng báo chí thì rẻ hơn.
Điều phải tính là chi phí cho một ngàn lần tiếp xúc, chứ không phải tổng chi phí.
Vì có nhiều loại phương tiện truyền thông có đặc điểm cũng như mức độ ảnh
hưởng và chi phí khác nhau, nên người lập kế hoạch sử dụng phương tiện phải lựa
chọn dùng phương tiện cụ thể nào và quyết định phân bổ ngân sách cho mỗi loại
phương tiện đó bao nhiêu. Căn cứ để làm việc này là kết quả ước tính qui mô và
thành phần công chúng, cũng như chi phí sử dụng mỗi loại phương tiện truyền
thông.
c. Quyết định lịch trình sử dụng phương tiện truyền thông
Phần lớn các doanh nghiệp quyết định lịch trình quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông theo thời vụ hay theo chu kỳ kinh doanh, chứ không rãi đều trong
năm. Tiếp theo nó phải quyết định nên quảng cáo trước hay đúng vào thời vụ bán
hàng; quảng cáo phải mạnh hơn, tương ứng hay yếu hơn doanh số của mỗi thời vụ
đó. Người quảng cáo còn phải lựa chọn nên quảng cáo liên tục, đều đặn trong một
thời gian nhất định, hay quảng cáo ngắt quảng, dồn dập trong một thời hạn ngắn của
khoảng thời gian đó.
Lịch trình quảng cáo có hiệu quả phụ thuộc vào các mục tiêu truyền thông,
đặc
điểm của sản phẩm, khách hàng mục tiêu, kênh phân phối và những yếu tố
marketing khác.
Khi tung một sản phẩm mới ra thị trường, người quảng cáo phải lựa chọn giữa
các loại quảng cáo liên tục, quảng cáo tập trung, quảng cáo lướt qua và quảng cáo
từng đợt.
Quảng cáo liên tục là đảm bảo lịch trình quảng cáo đều đặn trong suốt thời
gian nhất định. Chi phí cho kiểu quảng cáo này thường cao và không nên áp dụng cho những sản phẩm mua sắm theo thời vụ, mà chỉ áp dụng trong trường hợp cần
mở rộng thị trường và những sản phẩm mua thường xuyên.
Quảng cáo tập trung đòi hỏi phải chi toàn bộ kinh phí quảng cáo trong một
thời kỳ, và chỉ phù hợp với những sản phẩm mua theo thời vụ.
Quảng cáo lướt qua là kiểu quảng cáo chỉ phát trong một thời gian nào đó,
tiếp đến là ngừng quảng cáo, và lại tiếp tục vào thời gian tiếp theo. Kiểu này được
sử dụng trong trường hợp kinh phí quảng cáo có hạn.
Quảng cáo từng đợt là kiểu quảng cáo liên tục với cường độ thấp nhưng được
củng cố bằng những
đơût có cường
độ cao. Quảng cáo từng
đợt khai thác
được
điểm mạnh của quảng cáo liên tục và quảng cáo lướt qua để tạo ra một sự dung hòa
trong lịch trình quảng cáo. Những người ủng hộ quảng cáo từng đợt cho rằng công
chúng sẽ hiểu được thông điệp thấu đáo hơn mà vẫn tiết kiệm được chi phí.
d.Quyết định về phân bố đị lý của phương tiện truyền thông
Doanh nghiệp phải quyết định phân bổ ngân sách quảng cáo theo không gian
và thời gian. Doanh nghiệp có thể quyết
định quảng cáo toàn quốc khi nó
đăng
quảng cáo trên mạng truyền hình toàn quốc hay trong các tạp chí và báo chí phát
hành toàn quốc. Doanh nghiệp cũng có thể quảng cáo trong phạm vi một vài địa
phương khi nó đăng tải các chương trình quảng cáo trên kênh truyền hình hay tạp
chí và báo chí của địa phương đó.
5. Đánh giá hiệu quả của quảng cáo
Quảng cáo cần
được
đánh giá liên tục. Các nhà nghiên cứu dùng nhiều kỹ
thuật để đo lường hiệu quả truyền thông và doanh số do tác động của quảng cáo.
Nghiên cứu hiệu quả truyền thông
Nghiên cứu hiệu quả truyền thông nhằm tìm cách xác định một quảng cáo có
truyền đạt hiệu quả hay không. Phương pháp gọi là trắc nghiệm văn bản quảng cáo
được thực hiện trước và sau khi đưa văn bản đó vào phương tiện truyền thông thực
sự. Có ba phương pháp chính để trắc nghiệm trước:
- Đánh giá trực tiếp, tức là đề nghị người tiêu dùng đánh giá các phương án
quảng cáo khác nhau. Các kết quả đánh giá này được sử dụng để đánh giá mức độ
chú ý, đọc hết, nhận thức, tác động và dẫn đến hành động của quảng cáo. Mặc dù
cách lượng định này về tác dụng thực tế của quảng cáo ít tin cậy hơn những bằng
chứng cụ thể, nhưng số điểm đánh giá cao hơn vẫn cho biết một quảng cáo có khả
năng đạt hiệu quả cao hơn.
- Trắc nghiệm tập quảng cáo (portfolio tests) yêu cầu người tiêu dùng xem
hay nghe một loạt các quảng cáo trong một thời gian cần thiết, sau đó đề nghị họ
nhớ lại các quảng cáo đó và nội dung của chúng. Mức độ ghi nhớ của họ cho thấy
khả năng một quảng cáo được để ý đến và thông điệp có dễ hiểu và dễ nhớ hay
không.
- Trắc nghiệm trong phòng thí nghiệm. Một số nhà nghiên cứu đã dùng các
thiết bị để ghi nhận phản ứng tâm sinh lý của người tiêu dùng đối với quảng cáo:
nhịp tim, huyết áp, sự dãn nở đồng tử, hiện tượng đổ mồ hôi... Trắc nghiệm này đo lường được khả năng thu hút của quảng cáo chứ không đo được niềm tin, thái độ và
dự định của khách hàng.
Nghiên cứu hiệu quả doanh số
Nghiên cứu hiệu quả truyền thông cho phép người quảng cáo nhận ra hiệu quả
truyền thông của quảng cáo, nhưng chưa phản ánh được gì về tác động của nó đối
với doanh số. Một quảng cáo đã làm tăng số người biết đến sản phẩm lên 20% và
tăng sở thích đối với nhãn hiệu lên 30% thì đã kéo doanh số lên được bao nhiêu ?
Hiệu quả của quảng cáo về doanh số thường khó
đo lường hơn hiệu quả
truyền thông. Doanh số chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố ngoài quảng cáo, như đặc
điểm sản phẩm, giá cả, mức độ sẵn có của sản phẩm, ảnh hưởng của các sản phẩm
cạnh tranh,... Những yếu tố này càng ít và dễ kiểm soát thì việc đo lường hiệu quả
của quảng cáo về doanh số càng dễ dàng. Tác động về doanh số dễ đo lường nhất là
khi bán theo thư đặt hàng và khó đo lường nhất khi quảng cáo cho nhãn hiệu hoặc
kèm theo ý đồ xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu cố gắng đo
lường doanh số bằng những phân tích thực nghiệm lẫn phân tích quá trình lịch sử.
IV. MARKETING TRỰC TIẾP
1. Khái niệm
Trước đây, marketing trực tiếp được hiểu là một hình thức marketing trong đó
sản phẩm hay dịch vụ được chuyển từ người sản xuất đến người tiêu dùng, không
phải qua người trung gian nào. Theo cách hiểu này, các doanh nghiệp sử dụng lực
lượng bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng hay tổ chức ra các cửa hàng
bán lẻ
đều là marketing trực tiếp. Ngày nay cùng với sự phát triển của kỷ thuật
truyền thông, marketing trực tiếp phải
được hiểu là một hệ thống tương tác
marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một
phản ứng đáp lại đo lường được và/hay việc giao dịch tại bất kỳ địa điểm nào. Như
vậy, marketing trực tiếp
được thực hiện nhằm thu
được một
đáp
ứng
đo lường
được, thường là một đơn đặt hàng của người mua (còn gọi là marketing đơn hàng
trực tiếp).
Những người làm marketing trực tiếp sử dụng các phương tiện quảng cáo trả
lời trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về các khách hàng có tên và các đặc điểm chủ
yếu đã được nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường
xuyên. Các hãng hàng không, các khách sạn và các doanh nghiệp khác đang thiết
lập những quan hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua những hình thức thưởng vì
có tần suất sử dụng cao và sử dụng cơ sở dữ liệu về khách hàng để chào hàng đến
từng khách hàng, gồm các khách hàng hiện có và cả những khách hàng tiềm năng.
Các hình thức phổ biến của marketing trực tiếp là: marketing bằng catalog,
marketing bằng thư trực tiếp, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền hình, truyền
thanh, báo và tạp chí, mua hàng điện tử, mua hàng bằng máy đặt hàng tại các cửa
hàng, sân bay...
Marketing trực tiếp đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích, như tiết kiệm thời
gian và công sức, có thể ngồi tại nhà chọn mua qua catalog hay mạng vi tính, đặt mua quà và gửi thẳng đến người thân, có thể tìm hiểu về nhiều sản phẩm và dịch vụ
mà không bị ràng buộc về thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng.
2. Những quyết định chủ yếu của marketing trực tiếp
Người làm marketing trực tiếp phải
đưa ra các quyết
định về mục tiêu và
khách hàng mục tiêu, chiến lược chào hàng, trắc nghiệm các yếu tố marketing trực
tiếp và đo lường múc độ thành công của nó.
a.Mục tiêu
Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay
sản phẩm. Sự thành công của nó được đánh giá bằng mức độ phản ứng đáp lại của
khách hàng. Mức độ phản ứng đáp lại bằng 2% được coi là khá trong chiến dịch
bán hàng bằng marketing trực tiếp, nhưng cũng nói rằng 98% nỗ lực của chiến dịch
là vô ích. Các mục tiêu khác của marketing trực tiếp có thể là tạo ra sự biết đến và ý
định mua sau này. Lợi ích chủ yếu của marketing trực tiếp là lập được danh sách
khách hàng tiềm năng cho lực lượng bán hàng, phát đi thông tin để củng cố hình
ảnh của nhãn hiệu và doanh nghiệp.
b.Khách hàng mục tiêu
Những ngưòi làm marketing trực tiếp cần hình dung ra những đặc điểm của
khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng có nhiều triển vọng mua nhất.Nkh
mục tiêu tốt nhất là những người mới mua gần đây nhất, mua thường xuyên và mua
nhiều. Cũng có thể sử dụng những tiêu chuẩn phân
đoạn thị trường
để xác
định
khách hàng mục tiêu (tuổi tác, giới tính, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, hoàn cảnh
gia đình và lý do mua hàng,...). Kết quả về thị trường mục tiêu là cơ sở để lập danh
sách những khách hàng có triển vọng nhất trên thị trường mục tiêu đó.
c.Chiến lược chào hàng
Người làm marketing trực tiếp cần xây dựng một chiến lược chào hàng có
hiệu quả để đáp ứng những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Chiến lược chào hàng
gồm năm yếu tố là sản phẩm, chào hàng (bằng thư hay lời nói), phương tiện truyền
thông, phương pháp phân phối và ứng xử sáng tạo.
d.Trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường kết quả
Một trong những lợi thế của marketing trực tiếp là có thể trắc nghiệm tính hiệu
quả của các yếu tố khác nhau của chiến dịch chào hàng trong
điều kiện của thị
trường. Có thể trắc nghiệm tính chất của sản phẩm, văn bản quảng cáo, giá bán, các
phương tiện truyền thông, danh sách gủi thư,... Mặc dù mức
độ
đáp
ứng của
marketing trực tiếp chỉ ở một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có thể làm
tăng đáng kể số người biết đến sản phẩm và số người hình thành ý định mua trong
tương lai, từ đó có thể mở rộng khả năng sinh lời cho doanh nghiệp.
Người làm marketing trực tiếp cần phân tích các hoạt động đã triển khai và
mức độ đáp ứng lại của khách hàng một cách kỹ lưỡng để đảm bảo hòa vốn.
V. KHUYẾN MÃI
1. Khái niệm Khuyến mãi (sales promotion) bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích
thích thị trường đáp ứng mạnh hơn và nhanh chóng hơn. Những công cụ này là kích
thích khách hàng (tặng hàng mẫu, phiếu thưởng, trả lại tiền, bán đại hạ giá, phần
thường, tổ chức cuộc thi, phiếu tặng hàng, trình diễn) kích thích thương mại (trợ cấp
mua, quà miễn phí, trợ cấp bằng hàng, quảng cáo hợp tác, thi đua doanh số các đại
lý) và kích thích nhân viên bán hàng (tiền thưởng, thi đua, so sánh doanh số).
Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất, phân phối, bán lẻ, tổ hợp thương mại đều
sử dụng những công cụ khuyến mãi.
Có nhiều yếu tố góp phần làm cho việc khuyến mãi tăng lên mạnh mẽ, nhất là
trong thị trường hàng tiêu dùng. Các ban lãnh đạo hiện nay đã nhận nhận khuyến
mãi là một công cụ hữu hiệu, nhiều nhà quản trị sản phẩm đã được phép sử dụng
các công cụ khuyến mãi và họ chịu áp lực phải tăng doanh số lên. Những yếu tố
khác là: số lượng nhãn hiệu sản phẩm tăng lên, các đối thủ cạnh tranh quảng cáo
nhiều hơn, các trung gian phân phối gây áp lực đối với người sản xuất nhiều hơn,
hiệu năng quảng cáo suy giảm vì chi phí quảng cáo cao, có nhiều người cùng sử
dụng một kênh truyền thông v.v ...
2. Những quyết định chủ yếu về khuyến mãi
Khi sử dụng các công cụ khuyến mãi, doanh nghiệp phải xác lập các mục tiêu,
lựa chọn công cụ, triển khai chương trình, thử nghiệm trước, tiến hành, và kiếm tra
hoạt động và đánh giá kết quả.
a.Xác lập các mục tiêu khuyến mãi
Những mục tiêu khuyến mãi được thiết lập từ những mục tiêu truyền thông
chủ yếu, mà chúng vốn cũng được xây dựng căn cứ vào những mục tiêu marketing
chủ yếu
đã
được triển khai cho mỗi sản phẩm. Những mục tiêu riêng biệt của
khuyến mãi sẽ thay đổi tuỳ theo loại thị trường mục tiêu đã chọn. Đối với người
tiêu dùng, mục tiêu là thúc đẩy tiêu dùng nhiều hơn, khuyến khích người chưa sử
dụng dùng thử sản phẩm, và thu hút những người đang sử dụng sản phẩm của hãng
cạnh tranh. Đối với người bán lẻ,
mục tiêu là khuyến khích họ bán những mặt hàng
mới và dự trữ hàng nhiều hơn, thúc đẩy mua hàng vòa thời kỳ trái vụ, khuyến khích
tồn trữ những mặt hàng có liên quan với nhau và tìm cách thâm nhập các kênh phân
phối mới. Với lực lượng bán hàng,
mục tiêu là khuyến khích họ ủng hộ những sản
phẩm hay mặt hàng mới, cố gắng tìm kiếm khách hàng nhiều hơn và kích thích bán
hàng trong mùa vắng khách.
b.Lựa chọn công cụ khuyến mãi
Có nhiều công cụ có thể sử dụng nhằm đạt những mục tiêu khuyến mãi. người
làm marketing phải xem xét loại thị trường, mục tiêu khuyến mãi, điều kiện của
cạnh tranh, và hiệu quả của chi phí của từng công cụ. Những công cụ chính gồm có:
- Hàng mẫu, quà tặng, phiếu thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường
xuyên hay mua nhiều, gói hàng chung, quà tặng, phiếu đổi hàng, dùng thử miễn phí.
- Trưng bày và trình diễn tại nơi bán hàng.
- Kích thích thương mại. Các nhà sản xuất sử dụng một số kỹ thuật để tạo
dựng quan hệû hợp tác của những người bán lại. Họ có thể
tài trợ mua hàng, là
những khoản tiền được trừ bớt hay chiết giảm giá mỗi khi những người bán buôn
mua hàng trong một thời hạn nhất định. Cách này khuyến khích người bán lại mua
một khối lượng lớn hoặc chịu bán một mặt hàng mới mà bình thường thì họ không
mua, người bán lại có thể dùng khoản tiền tài trợ này như một khoản tiền lãi trực
tiếp, hay để quảng cáo hoặc giảm giá bán. Các doanh nghiệp có thể tài trợ cổ động,
như tài trợ quảng cáo để bù đắp chi phí quảng cáo do người bán thực hiện; tài trợ
trưng bày để khuyến khích người bán trưng bày hay trình diễn sản phẩm. Nhà sản
xuất có thể
tặng hàng miễn phí là những lô hàng tặng thêm cho người bán khi họ
mua đến một khối lượng nào đó. Họ có thể động viên bằng khoản tiền mặt hay quà
tặng cho những người bán buôn hay lực lượng bán của họ khi những người này cố
gắng tiêu thụ hàng của họ. Họ cũng có thể tài trợ những đồ quảng cáo đặc biệt có in
tên của doanh nghiệp như bút viết, lịch, đồ chặn giấy, bật lửa, sổ ghi, gạt tàn hay
thước đo.
- Tổ chức hội nghị khách hàng và các buổi triển lãm thương mại.
- Triển khai chương trình khuyến mãi.
c. Xây dựng chương trình khuyến mãi
Những người làm marketing phải có thêm một số quyết định nữa để định rõ
toàn bộ chương trình khuyến mãi, như xác định qui mô kích thích, đối tượng và
điều kiện tham gia quảng cáo cho việc khuyến mãi, thời gian và chi phí cho chương
trình khuyến mãi.
Quy mô kích thích phải
đạt một mức tối thiểu nào
đó
để có thể triển khai
chương trình thành công. Kích thích càng nhiều thì kết quả doanh số càng tăng
nhưng với tốc độ giảm dần.
Hình thức phổ biến chương trình
khuyến mãi cũng cần được lựa chọn thích
hợp. Những phiếu thường trừ
bớt một khoản cước phí nhỏ có thể được phân phối
tại cửa hàng, qua bưu
điện , gói trong món hàng hay qua phương tiện quảng cáo.
Mỗi
hình thức phổ biến chương trình khuyến mãi sẽ đòi hỏi những khoản chi phí
khác nhau và tác dụng đem lại cũng khác nhau.
Thời hạn khuyến mãi nếu quá ngắn, nhiều khách hàng tương lai sẽ không kịp
tham gia. Vì có thể lúc đó họ chưa cần phải mua sắm hay mua lại mặt hàng ấy. Nếu
thời hạn quá dài, thì chương trình sẽ mất dần tính thúc đầy "làm ngay".
Thời điểm khuyến mãi cũng sẽ
chi phối đến hoạt động của các bộ phận sản
xuất, bán hàng và phân phối. Một số chương trình ngoài kế hoạch có thể cũng cần
có và đòi hỏi sự hợp tác lẫn nhau trong thời hạn ngắn.
Tổng kinh phí cho chương trình khuyến mãi có thể tính bằng hai cách. Những
người làm marketing có thể chọn những hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ và đánh giá
tổng chi phí của nó. Cách thông thường hơn là trích một tỷ lệ phần trăm quy định từ
tổng kinh phí để chi cho hoạt động khuyến mãi.
Thử nghiệm trước các công cụ khuyến mãi là rất cần thiết để xác định mức độ
phù hợp và quy mô cần khuyến mãi.
d.Tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá kết quả khuyến mãi
Để các chương trình khuyến mãi thực thi một cách hưữ hiệu, cần chuẩn bị các
kế hoạch thực hiện và kiểm tra cho từng biện pháp. Kế hoạch thực hiện phải tính cả
thời gian chuẩn bị và thời gian bán hàng.
Các nhà sản xuất có thể sử dụng bốn phương pháp đánh giá hiệu quả khuyến
mãi. Phương pháp thông thường nhất là so sánh doanh số trước, trong và sau khi áp
dụng biện pháp khuyến mãi. Cần nhấn mạnh rằng các biện pháp khuyến mãi chỉ
làm thay đổi tạm thời dạng nhu cầu chứ không thay đổi tổng nhu cầu. Khuyến mãi
có thể trang trải được hết các chi phí của nó, nhưng phần nhiều là không.
Nghiên cứu dữ liệu về nhóm khách hàng sẽ cho thấy những loại khách hàng
nào đáp ứng với chương trình khuyến mãi và họ đã làm gì sau khi kết thúc chương
trình đó. Nếu cần nhiều thông tin hơn, thì những cuộc khảo sát khách hàng có thể
được tiến hành để biết có bao nhiêu người nhớ tới chương trình, họ nghì gì về nó,
bao nhiêu người được lợi từ chương trình khuyến mãi, và nó có tác động gì đến
quyết
định chọn mua hàng của họ sau này không. Các chương trình khuyến mãi
cũng có thể được đánh giá qua những thử nghiệm với sự thay đổi về mức độ kích
thích, thời gian tiến hành và cách phổ biến chương trình.
VI. QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
1. Khái niệm
Doanh nghiệp không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung
ứng và người phân phối của mình, mà còn phải có quan hệ với
đông
đảo công
chúng có quan tâm.
Công chúng là mọi nhóm người có quan tâm hoặc ảnh hưởng thực tế hay tiềm
tàng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc thành đạt những mục tiêu của mình.
Công chúng có thể tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để giải
quyết các quan hệ với công chúng chủ yếu. Bộ phận quan hệ với công chúng của
doanh nghiệp có trách nhiệm lập kế hoạch, theo dõi thái độ của công chúng thuộc
các tổ chức, dàn xếp và xử lý dư luận, phân phối thông tin và giao tiếp để tạo dựng
uy tín cho doanh nghiệp. Có năm hoạt động cơ bản mà bộ phận quan hệ với công
chúng phải thực hiện:
- Quan hệ với báo chí, mà mục đích là đăng tải các thông tin có giá trị trên các
phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút sự chú ý đến con người, sản phẩm,
dịch vụ hay tổ chức.
- Tuyên truyền sản phẩm. Tiến hành những nỗ lực khác nhau nhằm công bố về
những sản phẩm cụ thể.
- Truyền thông của doanh nghiệp, bao gồm truyền thông đối nội và đối ngoại
nhằm làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức đó.
- Vận động hành lang. Làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức chính
phủ để cổ động việc ủng hộ hay hủy bỏ một đạo luật hay một qui định nào đó.
- Tham mưu. Đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có liên
quan đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp.
Trên thực tế thì những người làm marketing thường quan tâm đến kết quả cuối
cùng, trong khi những người làm công tác quan hệ công chúng lại xem nhiệm vụ của mình là chuẩn bị và phân phối thông tin. Hiện nay nhiều doanh nghiệp đang
hình thành bộ phận marketing quan hệ công chúng (MPR). MPR không chỉ là tuyên
truyền, tức là có nhiệm vụ đảm bảo chỗ đăng tải (chứ không phải chỗ phải trả tiền)
trên các phương tiện in ấn, truyền thanh và truyền hình để cổ động hay giới thiệu
một sản phẩm, một địa điểm hay một con người, mà còn có các nhiệm vụ :
- Hỗ trợ việc giới thiệu sản phẩm mới;
- Hỗ trợ việc xác định lại vị trí của một sản phẩm sung mãn;
- Tạo nên sự quan tâm đến một loại sản phẩm;
- Ảnh hưởng đến những nhóm mục tiêu nhất định;
- Tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp bằng cách tạo nên những ý nghĩ tốt đẹp
về các sản phẩm của nó.
MPR đặc biệt có hiệu quả trong việc tạo sự biết đến và hiểu biết nhãn hiệu đối
với những sản phẩm mới lẫn những sản phẩm hiện có.
2. Những quyết định chủ yếu của marketing quan hệ với công chúng
Người quản trị marketing quan hệ với công chúng (MPR) phải
đưa ra các
quyết định về mục tiêu MPR, lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ với công
chúng, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả của MPR.
a. Xác định mục tiêu MPR
- Tạo ra sự biết đến. Đăng tải các tư liệu trên phương tiện truyền thông để thu
hút sự chú ý đến sản phẩm, dịch vụ, con người, tổ chức hay ý tưởng.
- Tạo dựng uy tín. Truyền thông điệp qua các bài báo nhằm nâng cao uy tín.
- Kích thích lực lượng bán hàng và những người phân phối. Những tư liệu
viết về sản phẩm mới trước khi nó được tung ra sẽ giúp lực lượng bán hàng tiêu thụ
được sản phẩm đó cho những người bán lẻ.
- Giảm bớt chi phí cổ động. Chi phí của quan hệ công chúng ít hơn gửi thư
trực tiếp và quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Ngân sách cổ động của
doanh nghiệp càng nho,í thì càng nên sử dụng quan hệ với công chúng để tranh thủ
phần tâm trí của họ dành cho sản phẩm và doanh nghiệp.
b.Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ với công chúng
Các phương tiện quan hệ với công chúng thường được sử dụng là các xuất bản
phẩm (các bài báo, cuốn sách nhỏ, tư liệu nghe nhìn, bản tin doanh nghiệp và các
tạp chí); tổ chức các sự kiện đặc biệt (hội nghị báo chí, hội thảo chuyên đề, triển
lãm, thi và hội thao, lễ kỷ niệm, bảo trợ các hoạt động thể thao và văn hóa); tìm
kiếm và sáng tác ra những tin tức về doanh nghiệp, những sản phẩm và con người
của nó; các bài nói chuyện với công chúng; các hoạt động xã hội; những phương
tiện nhận biết doanh nghiệp (logo, bảng hiệu, danh thiếp,...).
Mỗi phương tiện trên đây đòi hỏi một cách truyền tải thông tin khác nhau, do
đó để sử dụng chúng một cách có hiệu qủa, người quản trị MPR cần thiết kế thông
điệp cho thích hợp với việc sử dụng từng loại phương tiện đó. Việc thiết kế thông
điệp thường bắt đầu từ những câu chuyện lý thú về doanh nghiệp hay sản phẩm và
con người của nó. Người làm marketing quan hệ với công chúng phải tìm kiếm
những tin tức, hay nhiều trường hợp phải sáng tạo ra tin tức. Ví dụ
đề xuất cho doanh nghiệp tổ chức những cuộc hội thảo chuyên đề, họp báo về tài trợ các hoạt
động đền ơn đáp nghĩa,... Mỗi sự kiện là một cơ hội để phát triển thành rất nhiều
câu chuyện nhằm vào những nhóm công chúng khác nhau. Việc sáng tạo ra sự kiện
là một kỷ năng đặc biệt quan trọng trong việc tuyên truyền về doanh nghiệp và thu
hút sự quan tâm của công chúng đến sản phẩm và dịch vụ của nó. Chẳng hạn, hãng
Fuji của Nhật đã thả một quả khí cầu của mình ở phía trên tượng Nữ thần tự do vừa
được tu sửa xong trong suốt thời gian tổ chức lễ hội quần chúng, nhờ vậy đã vượt
được đối thủ Kodak, vì hãng này chỉ tổ chức triển lãm ảnh thường xuyên tại chỗ đó.
c.Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả của MPR
Trong việc triển khai marketing quan hệ với công chúng không phải bao giờ
các thông điệp (tư liệu, bài báo,...) cũng được những người biên tập của các phương
tiện truyền thông chấp nhận. Vì thế, để chuyển tải được thông điệp đến công chúng
mục tiêu, những người làm MPR phải xem những người biên tập của các phương
tiện truyền thông như một thị trường cần thỏa mãn. Công tác tuyên truyền cần phải
rất thân trọng khi nó liên quan đến việc tổ chức những sự kiện đặc biệt, như hội
nghị báo chí, tiệc chiêu
đãi, các cuộc thi tranh giải toàn quốc. Những người làm
MPR cũng phải tháo vát, có khả năng xử lý khéo léo các tình huống trục trặc nhằm
nâng cao hiệu năng hoạt động của MPR.
Do MPR
được thực hiện cùng với các công cụ cổ
động khác, nên việc
đo
lường hiệu quả của nó không dễ dàng.Số đo hiệu quả của MPR đễ thực hiện nhất là
số lần tiếp xúc với các thông tin mà các phương tiện truyền thông đảm bảo. Nhưng
số đo mức độ tiếp xúc không cho biết có bao nhiêu người đã thực sự đọc, nghe hay
nhớ được thông điệp đó và sau đó họ nghĩ gì. Mặt khác, các ấn phẩm có thể có số
độc giả trùng lặp, mà chỉ tiêu của công tác tuyên truyền là mức độ bao quát, nên cần
biết số lần tiếp xúc không trùng lặp. Một số đo có giá trị hơn là sự thay đổi mức độ
biết đến, hiểu biết đầy đủ hay thái độ của công chúng sau chiến dịch MPR. Phần
đóng góp vào mức tiêu thụ và lợi nhuận, nếu đo được sẽ là số đo thỏa mãn nhất để
đánh giá hiệu quả MPR.
VI. QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1. Khái niệm
Từ khi con người biết sống bằng phương thức trao đổi, bán hàng là một trong
những nghề lâu đời nhất thế giới. Đúng như Robert Stevenson đã nói, “mọi người
sống bằng cách bán một cái gì đó”.
Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều chức năng do những người khác nhau
thực hiện. Theo McMurry, gồm có:
- Người giao hàng. Với cương vị này, nhân viên bán hàng có nhiện vụ chủ
yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng.
- Người tiếp nhận đơn đặt hàng. Ở vị trí này nhân viên bán hàng chủ yếu là
người tiếp nhận đơn hàng tại chỗ (nhân viên bán hàng ở cửa hàng, đứng sau quầy)
hay người tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán dầu gội đầu đi chào hàng
giám đốc siêu thị). - Người giao hàng. Ở chức vụ này, nhân viên bán hàng không có nhiệm vụ
tiếp nhận đơn hàng, mà chỉ có nhiệm vụ tạo dựng uy tín hay giới thiệu, hướng dẫn
người sử dụng (ví dụ, trình dược viên của một công ty dược phẩm giới thiệu một
loại thuốc đặc chủng chữa bệnh xơ cứng động mạch) .
- Kỷ thuật viên. Chức vụ này yêu cầu nhân viên bán hàng phải có kiến thức kỷ
thuật để có thể cố vấn cho các khách hàng tổ chức.
- Người tạo nhu cầu. Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc bán
các sản phẩm vật chất có sự khác biệt (các sản phẩm phần mềm vi tính, máy hút bui
chân không,...) hay các dịch vụ (các loại hình bảo hiểm, quảng cáo,...).
Trong các chức vụ nêu trên, những chức vụ đầu đòi hỏi phục vụ khách hàng
và tiếp nhận đơn đặt hàng mới, những chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm các khách
hàng tiềm năng và tác động đến họ để họ mua hàng.
Nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng là: Thiết kế lực lượng bán
hàng và quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng.
2. Thiết kế lực lượng bán hàng
Nhân viên bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Đại diện bán
hàng là người thay mặt doanh nghiệp quan hệ với các khách hàng và thu thập các
thông tin cần thiết về khách hàng. Hiệu quả kinh doanh tùy thuộc rất nhiều vào việc
doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng của mình như thế nào. Thiết kế lực lượng
bán hàng bao gồm: Xây dựng mục tiêu, chiến lược, cấu trúc, qui mô và các chính
sách khuyến khích lực lượng bán hàng.
a. Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh
nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Có thể nói
phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp
đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có
thể là một công cụ có hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình
mua hàng, như giai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch
kinh doanh.
Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có
những khách hàng
mới.
- Cung cấp thông tin cho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.
- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao dịch.
- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỷ thuật, thỏa thuận về
việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
- Thu thập thông tin về khách hàng.
- Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.
Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán
hàng của mình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời gian cho những
khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng tiềm năng, 80% cho những sản
phẩm đã ổn định và 20% cho những sản phẩm mới. Ngày nay các doanh nghiệp chủ trương phát triển hệ thống marketing
định hướng theo thị trường, vì thế các lực
lượng bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn.
Quan điểm truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán được
thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketing
và khả năng sinh lời. Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải
biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông
tin, xây dựng các chiến lược và chương trình marketing.
b. Chiến lược của lực lượng bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt hàng của
khách hàng. Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến lược
sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Các đại diện bán
hàng có thể làm việc với từng khách hàng, nhóm khách hàng, hay qua hội thảo và
hội nghị khách hàng
để giao tiếp với các khách hàng tổ chức (người cung
ứng,
người mua). Như vậy người đại diên bán hàng hành động như một người quản trị
khách hàng””, thu xếp những cuộc tiếp xúc với những người trong các tổ chức mua
hàng và bán hàng. Việc bán hàng càng đòi hỏi sự hợp tác và
ủng hộ của những
người khác, như ban lãnh
đạo, khách hàng qui mô lớn, các nhân viên kỷ thuật,
những người cung cấp thông tin và dịch vụ cho khách hàng trong và sau khi mua
hàng.
Sau khi
đã quyết
định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể sử
dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân viên bán hàng tại chỗ và
nhân viên bán hàng dã ngoại) hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng (đại diện của
người sản xuất,
đại lý tiêu thụ hay những người môi giới, hưởng hoa hồng theo
doanh thu bán hàng).
c. Cấu trúc lực lượng bán hàng
Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc của nó.
Nếu một doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng
nằm phân tán ở nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh
thổ. Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác
nhau thì nó cần cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm hay thị trường.
Lực lượng bán hàng theo cấu trú lãnh thổ
Trong một
tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân
công phụ trách một địa bàn riêng
biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng
loại sản phẩm của doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu
điểm. Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự
khách biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được
tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó. Thứ hai là trách
nhiệm theo lãnh thổ thúc
đẩy người bán chăm lo vun
đắp những quan hệ kinh
doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào
hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân
của người đó. Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển
trong một địa bàn nhỏ. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm
Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với
sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh
nghiệp
đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm
(product lines). Sự chuyên môn hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh
nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản
phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau. Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có
thể xẩy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến
chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm. Điều này có nghĩa là chi
phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.
Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng
Các doanh nghiệp
thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo
ngành hay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng
rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ
nhất của sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết
căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Nhược điểm chủ yếu của lực
lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách
khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.
Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp
Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại
khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác
nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Người
đại diện bán hàng có thể
được
chuyên hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnh thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường...
Khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng
loại sản phẩm và quản trị nhân viên.
d. Qui mô lực lượng bán hàng
Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định
quy mô cho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:
- Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.
- Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một
năm) cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp
cần có so với các đổi thủ cạnh tranh.
- Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách
hàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.
- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực
hiện được trong một năm.
- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần
thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán
hàng có thể thực hiện.
Giả sử doanh nghiệp
ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A
và 2000 khách hàng thuộc nhóm qui mô B; và các khách hàng nhóm A cần 36 lần
tiếp xúc trong một năm và nhóm B cần 12 lần tiếp xúc trong một năm. Như vậy, doanh nghiệp cần một lực lượng bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần tiếp xúc trong
năm. Nếu một đại diện bán hàng trung bình thực hiện được 1000 lần tiếp xúc trong
một năm thì doanh nghiệp
sẽ cần 60 đại diện bán hàng làm việc trọn thời gian.
e. Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng
Để thu hút các đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải có một chế độ thù lao
hấp dẫn. Các đại diện bán hàng muốn có thu nhập ổn định, được thưởng nếu hoàn
thành nhiệm vụ trên mức trung bình, và được trả lương cao hơn khi có kinh nghiệm
và thâm niên trong nghề. Mặt khác, ban lãnh đạo muốn đảm bảo quyền kiểm soát,
tiết kiệm và đơn giản. Những mục tiêu của ban lãnh đạo, như tiết kiệm chẳng hạn,
sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của đại diện bán hàng vốn muốn được bảo đảm về mặt
tài chính. Vì vậy có sự khác biệt rất lớn trong mức thù lao giữa các ngành khác
nhau và
giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành.
Doanh nghiệp phải xác định mức độ và thành phần của chế độ thù lao có hiệu
quả. Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành”đối với loại hình công việc
bán hàng và năng lực cần thiết. Tuy nhiên, giá thị trường của nhân viên bán hàng
khó có thể xác định được rõ ràng. Vì các chế độ thù lao bán hàng khác nhau về tầm
quan trọng của các phần lương cố định, phần lương thay đổi, phúc lợi phụ thêm và
công tác phí. Ngoài ra nó còn chịu ảnh hưởng của thâm niên trong nghề và trình độ
năng lực của nhân viên bán hàng.
Phần lương cố định có thể là tiền lương thoả mãn nhu cầu thu nhập ổn định
của đại diện bán hàng. Phần lương thay đổi có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng,
phần chia tiền lãi, dùng để kích thích và tưởng thưởng những nỗ lực của người bán.
Công tác phí để đảm bảo cho các đại diện bán hàng trang trải những chi phí liên
quan
đến việc
đi lại,
ăn
ở trong khi thực hiện cong việc bán hàng. Phúc lợi phụ
thêm gồm nghỉ phép có hưởng lương, trợ cấp ốm đau hay tai nạn, trợ cấp hưu trí,
bảo hiểm nhân thọ,... nhằm bảo đảm cho cuộc sống và sự thoả mãn nghề nghiệp.
Ban lãnh đạo cần quyết định tầm quan trọng tương đối của các thành phần trong thu
nhập từ việc bán hàng của nhân viên. Thông thường phần lương cố định chiếm tỉ
trọng lớn nhất, rồi mới đến các thành phần còn lại.
2. Quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn,
huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng.
a. Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng
Vấn
đề cốt lõi của một hoạt
động bán hàng thành công là việc tuyển chọn
người bán hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng
có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn
thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.
Những đặc điểm cơ bản của một đại diện bán hàng giỏi
Việc tuyển chọn đại diện bán hàng sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm
kiếm những khả năng nào. Căn cứ đàu tiên là ý kiến của khách hàng. Hầu hết các
khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần. Doanh nghiệp càn phải tìm kiếm
những đặc điểm này khi tuyển chọn các ứng viên.
Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân
viên bán hàng thành công nhất trong các doanh nghiệp. Theo Charles Garfield,
những đại diện bán hàng xuất sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro,
mạnh dạn trong công việc, biết cách giải quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng.
Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc
chải chuốt hay xềnh xoàng... và đều có thể là một đại diện bán hàng thành công.
Robert Mc Murry viết: "Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời là
người có tài thuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành được và chiếm
giữ cảm tình của người khác". Mc Murry liệt kê năm
đức tính bổ sung cho một
người bán hàng siêu hạng: "một sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát
tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù và một thói quen tinh thần nhìn những trở
ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử thách". Còn Mayer và Groenberg thì
cho rằng một nhân viên bán hàng giỏi có hai phẩm chất cơ bản là khả năng đồng
cảm với khách hàng và lòng tự ái cao với một nhu cầu cá nhân mạnh mẽ cần phải
hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng.
Thủ tục tuyển mộ
Sau khi
đã có những tiêu chuẩn
để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ.
Phòng nhân viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều
cách khác nhau, như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng
các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có
người cho rằng bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề. Để thu hút
nhiều người tham gia tuyển mô,ü cần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng,
những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tính thuyết phục là ở Mỹ
có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing và bán hàng.
Cách đáng giá ứng viên
Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn
được làm
việc. Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất. Cách tuyển lựa có thể thay
đổi từ một cuộc phỏng vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không
chỉ ở người xin việc mà còn với gia đình họ nữa.
Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên
bán hàng. Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như
đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng
vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng.
b. Huấn luyện các đại diện bán hàng
Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới cùa minh đi chào
hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng
dẫn, sổ đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ. Phần lớn
trong số đó bán hàng không hiệu quả vì chưa được huấn luyện kỹ lưỡng. Tuy nhiên
là các chương trình huấn luyện rất tốn kém. Huấn luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa
tạo ra thu nhập cho công ty.
Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:
- Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu
hết các doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới
thiệu quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức
và những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản
phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ.
-
Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ
được giới thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng
theo những cách sử dụng khác nhau.
- Cung cấp
những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh
tranh. Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu
cầu, động cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết
về chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.
-
Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các
đại diện bán hàng
được học
những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới
thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp
cả mẫu hướng dẫn chào hàng.
- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã
ngoại. Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc
với khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có
hiệu quả nhất.
c. Hướng dẫn các đại diện bán hàng
Ngoài việc được huấn luyện và được giao một địa bàn hoạt động, các đại diện
bán hàng còn phải chịu sự giám sát. Thông qua việc giám sát, nhà quản trị hy vọng
sẽ hướng dẫn và động viên lực lượng bán hàng làm việc tốt hơn.
Các doanh nghiệp giám sát lực lượng bán hàng của họ với mức độ chặt chẽ
khác nhau. Với những đại diện bán hàng có thu nhập chủ yếu là tiền hoa hồng và
phải tự tìm kiếm khách hàng thì ít chịu sự giám sát hơn. Với những người được trả
lương và có trách nhiệm phục vụ một số khách hàng nhất định thì cần được giám
sát chặt chẽ hơn.
Việc hướng dẫn các
đại diện bán hàng gồm các công việc chủ yếu la:ì
xây
dựng định mức tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng
trên cơ sở phân loại khách hàng theo khả năng tiêu thụ, tiềm năng sinh lời và triển
vọng phát triển của họ; sử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng bằng cách lập lịch
trình tiếp xúc với khách hàng một cách hợp lý, phân tích thời gian dành cho các
nhiệm vụ khác nhau (đi lại, ăn uống, nghỉ ngơi, chờ đợi, bán hàng, hội họp, làm báo
cáo,...).
d. Kích thích các đại diện bán hàng
Một số đại diện bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhà
quản trị đôn đốc. Đối với họ, bán hàng là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiều
tham vọng và rất năng động. Nhưng phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Điều này là cần thiết do
bản tính của con người là muốn được động viên , khích lệ bằng vật chất và tinh
thần cho những nỗ lực cống hiến của mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc
bán hàng là tiếp xúc nhiều người, không chủ động về thời gian và hay gặp chuyện
bực mình.
Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại
diện bán hàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán
hàng hợp lý và những khích lệ tích cực khác như khoản tiền thưởng do bán vượt
định mức doan số, các khoản phúc lợi.
e. Đánh giá các nhân viên bán hàng
Nguồn thông tin
Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách.
Nguồn quan trọng nhất là những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự
quan sát trực tiếp, thư từ và đơn khiếu nại của khách, thăm dò dư luận khách hàng,
và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác.
Đánh giá chính thức thành tích
Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác
cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có
thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.
So sánh các nhân viên bán hàng vớinhau. Thực chất của phương pháp đánh
giá này là so sánh và xếp hạng mức hoàn thành công việc (thành tích) giữa những
nhân viên bán hàng với nhau. Tuy nhiên, những so sánh như vậy có thể dẫn ta đến
sai lầm. Mức độ hoàn thành tương đối thì chỉ có ý nghĩa nếu không có những nhân
tố biến thiên khác như tiềm năng thị trường của mỗi địa bàn, khối lượng công việc,
mức độ cạnh tranh và nỗ lực quảng cáo của doanh nghiệp nữa.
So sánh doanh số hiện tại với quá khứ. Phương pháp đánh giá này so sánh
mức độ hoàn thành công việc hiện nay với quá khứ. Nó cung cấp một tín hiệu trực
tiếp về sự phát triển.
Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Ngoài việc đánh giá mức độ hài
lòng của khách hàng về sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ, các doanh nghiệp cần đánh
giá mức độ hài lòng của khách hàng về các nhân viên bán hàng nữa.
Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng. Sự đánh giá thường bao gồm
kiến thức của người bán hàng về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng,
đối thủ
cạnh tranh, địa bàn và trách nhiệm. Những đặc tính cá nhân cũng có thể được xếp
hạng, như thái độ tổng quát, bề ngoài, lời nói, tính khí. Người quản lý tiêu thụ cũng
có thể xem xét thêm một vài vấn đề về động cơ hay mức độ hài lòng của nhân viên
bán hàng. Người quản lý tiêu thụ phải kiểm tra để chắc rằng nhân viên bán hàng am
hiểu luật pháp. Mỗi doanh nghiệp phải quyết định xem nhân viên bán hàng cần biết
những gì để họ hiểu phương thức đánh giá mức hoàn thành công việc của mình và
hiểu phải làm sao để nâng cao thành tích đó.
TÓM TẮT
Hệ thống truyền thông marketing có năm công cụ chủ yếu là quảng cáo (giới
thiệu gián tiếp và khuếch trương các ý tưởng, sản phẩm hoặc dịch vụ do một người
bảo trợ chi tiền), marketing trực tiếp (sử dụng thư tín, điện thoại và các công cụ liên
lạc gián tiếp khác để thông tin cho khách hàng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại),
khuyến mãi (những khích lệ ngắn hạn dưới hình thức thưởng để khuyến khích dùng
thử hoặc mua một sản phẩm hay dịch vụ), quan hệ công chúng (các chương trình đề
cao và bảo vệ hình
ảnh một doanh nghiệp hay những sản phẩm và dịch vụ), bán
hàng trực tiếp (giao tiếp trực tiếp với khách hàng tương lai nhằm mục
đích bán
hàng).
Việc thiết kế hệ thống truyền thông nhằm lựa chọn ai, nói gì, trong kênh nào,
cho ai, hiệu quả như thế nào. Hệ thống truyền thông gồm có người gửi và người
nhận, thông điệp và phương tiện truyền thông, mã hóa, giải mã, phản ứng đáp lại và
thông tin phản hồi.
Để phát triển một chiến lược truyền thông hiệu quả, doanh nghiệp phải cần
phải định dạng công chúng mục tiêu (khách hàng hiện có và tiềm năng), xác định
mục tiêu truyền thông, thiết kế thông điệp, lựa chọn kênh truyền thông, xác định
ngân sách cổ động, quyết định về hệ thống cổ động, đánh giá kết quả truyền thông.
Người làm marketing tìm hiểu phản ứng đáp lại của công chúng mục tiêu về
nhận thức, cảm thụ hay hành vi theo bốn mô hình “AIDA” (chú ý, quan tâm, mong
muốn), “ Mức độ của hiệu quả” (biết, hiểu, thích, chuộng, tin, mua), “Chấp nhận
đổi mới” (biết
đến, quan tâm, đánh giá), và “Truyền thông” (tiếp xúc, tiếp nhận,
phản ứng đáp lại về nhận thức, thái độ, ý định).
Việc thiết kế
thông điệp đòi hỏi giải quyết ba vấn đề : nói cái gì (nội dung
thông điệp - các chủ đề lý tính, tình cảm và đạo đức), nói thế nào cho hợp lý (cấu
trúc thông điệp - đưa ra kết luận rõ ràng hay để công chúng tự kết luận, đưa những
luận chứng đanh thép vào đầu hay cuối thông điệp), nói thế nào cho diễn cảm (hình
thức thông
điệp - thể hiện tính lạ thường và tương phản, hình
ảnh và tiêu đề lôi
cuốn, màu sắc, hình thức khác thường, kích cỡ và vị trí gây được sự chú ý, hình ảnh
sống động; từ ngữ, cách phát âm và chất lượng giọng đọc; ngôn ngữ của hình thể và
phong cách), ai nói cho có tính thuyết phục (nguồn thông điệp - những người có
trình độ chuyên môn, tin cậy và khả ái).
Phương tiện truyền thông gồm kênh trực tiếp (các nhân viên bán hàng, chuyên
viên, người láng giềng, bạn bè, thành viên trong gia đình và người đồng sự),và kênh
gián tiếp (các phương tiện truyền thông đại chúng, bầu không khí và các sự kiện).
Để xác định ngân sách cổ động có thể sử dụng bốn phương pháp phổ biến là:
căn cứ vào khả năng doanh nghiệp, tỷ lệ phần trăm theo doanh thu bán hàng, cân
bằng cạnh tranh, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ.
Mỗi
công cụ cổ
động lại có những
điểm
đặc thù riêng và chi phí của nó.
Người làm marketing phải nắm được những đặc điểm đó để lựa chọn các công cụ
cổ động phù hợp. Ngoài ra, họ cũng cần tìm hiểu rõ những đặc điểm của các yếu
thuộc hệ thống cổ động và những yếu tố quyết định cơ cấu của hệ thống cổ động (kiểu thị trường sản phẩm, chiến lược đẩy và kéo, các giai đoạn sẵn sàng của người
mua, hạng bậc trên thị trường của doanh nghiệp).
Đánh giá kết quả cổ động là một công việc rất cần thiết để biết được mức độ
tác động của các yếu tố truyền thông, thái độ và hành vi phản ứng đáp lại của công
chúng mục tiêu.
Quảng cáo là một trong năm công cụ chủ yếu để hướng thông tin thuyết phục
vào người mua và công chúng mục tiêu. Quảng cáo có được thực hiện bởi bộ phận
marketing của doanh nghiệp hay thuê các hãng quảng cáo. Việc xây dựng các
chương trình quảng cáo phải phù hợp với thị trường mục tiêu và động cơ của người
mua. Doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định về mục tiêu quảng cáo (thông tin,
thuyết phục hay nhắc nhở), ngân sách quảng cáo, thông điệp quảng cáo, phương
tiện truyền thông và đánh giá kết quả. Người quảng cáo phải xác định những mục
tiêu cụ thể của quảng cáo rồi và ước tính chi phí của những hoạt động cần thiết để
đạt được những mục tiêu đó. Một số yếu tố cụ thể cần xem xét khi xác định ngân
sách quảng cáo là: các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, thị phần và điều kiện sử
dụng, cạnh tranh, tần suất quảng cáo, khả năng thay thế của sản phẩm. Việc quyết
định thông điệp quảng cáo đòi hỏi phải có sự sáng tạo. Người làm quảng cáo phải
trải qua ba bước: Thiết kế thông điệp, tuyển chọn và đánh giá thông điệp, thực hiện
thông điệp. Có thể tạo ra các ý tưởng hấp dẫn cho nội dung thông điệp bằng phương
pháp quy nạp hay phương pháp suy diễn. Đánh giá và lựa chọn thông điệp thường
dựa trên tính phù hợp với mong muốn, tính độc đáo và tính trung thực. Việc thực
hiện thông điệp có thể nhằm xác định vị trí lý trí hay tình cảm, tùy theo đặc điểm
của đối tượng nhận thông điệp và loại sản phẩm. Người quảng cáo cần chuẩn bị một
đề cương trình bày rõ mục tiêu, nội dung, luận cứ và văn phong của quảng cáo
mong muốn. Lời lẽ phải dễ nhớ và thu hút được sự chú ý, tiêu đề quảng cáo phải có
sự sáng tạo, các yếu tố hình thức như kích cỡ, màu sắc, hình minh họa phải nổi bật
tạo nên sự quan tâm. Ngoài ra, các quảng cáo ‘’sáng tạo” phải phù hợp với các
chuẩn mực đạo đức xã hội và luật pháp. Tiếp theo cần phải lựa chọn phương tiện
quảng cáo (quyết định về phạm vi, tần suất và cường độ tác động; lựa chọn những
phương tiện truyền thông chủ yếu; quyết định lịch trình sử dụng phương tiện truyền
thông; và phân bố phương tiện truyền thông theo địa lý) và đánh giá hiệu quả quảng
cáo (đo lường hiệu quả truyền thông và doanh số do tác động của quảng cáo).
Marketing trực tiếp là một hệ thống tương tác marketing có sử dụng một hay
nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến phản ứng đáp lại hay việc giao dịch
tại bất kỳ địa điểm nào với khách hàng. Marketing trực tiếp sử dụng các phương
tiện quảng cáo trả lời trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về các khách hàng và các
đặc điểm chủ yếu đã được nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối
quan hệ thường xuyên.
Các hình thức phổ biến của marketing trực tiếp là:
marketing bằng catalog, marketing bằng thư trực tiếp, marketing đáp ứng trực tiếp
trên truyền hình, truyền thanh, báo và tạp chí, mua hàng điện tử, mua hàng bằng
máy đặt hàng tại các cửa hàng, sân bay...Người làm marketing trực tiếp phải đưa ra
các quyết
định về mục tiêu và khách hàng mục tiêu, chiến lược chào hàng, trắc
nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường múc độ thành công của nó. Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay
sản phẩm, tạo ra sự biết đến và ý định mua sau này. Khách hàng mục tiêu tốt nhất là
những người mới mua gần đây nhất, mua thường xuyên và mua nhiều. Chiến lược
chào hàng gồm năm yếu tố là sản phẩm, chào hàng (bằng thư hay lời nói), phương
tiện truyền thông, phương pháp phân phối và ứng xử sáng tạo. Mặc dù mức độ đáp
ứng của marketing trực tiếp chỉ ở một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có
thể làm tăng đáng kể số người biết đến sản phẩm và số người hình thành ý định
mua trong tương lai.
Khuyến mãi gồm những công cụ kích thích khách hàng (tặng hàng mẫu, phiếu
thưởng, trả lại tiền, bán đại hạ giá, phần thường, tổ chức cuộc thi, phiếu tặng hàng,
trình diễn) kích thích thương mại (trợ cấp mua, quà miễn phí, trợ cấp bằng hàng,
quảng cáo hợp tác, thi đua doanh số các đại lý) và kích thích nhân viên bán hàng
(tiền thưởng, thi đua, so sánh doanh số). Những quyết định chủ yếu về khuyến mãi
là xác định mục tiêu, lựa chọn công cụ, xây dựng chương trình, thử nghiệm trước,
tiến hành, kiếm tra hoạt động và đánh giá kết quả.
Quan hệ với công chúng có năm hoạt động cơ bản là: quan hệ với báo chí,
tuyên truyền sản phẩm, truyền thông, vận động hành lang, tham mưu. cho ban lãnh
đạo về các vấn đề có liên quan đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh
nghiệp. Bộ phận marketing quan hệ công chúng (MPR) ngoài việc tuyên truyền,
còn có nhiệm vụ hỗ trợ việc giới thiệu sản phẩm mới và xác định lại vị trí của một
sản phẩm sung mãn, tạo nên sự quan tâm đến sản phẩm, và tạo dựng hình ảnh của
doanh nghiệp.
Bán hàng là một trong những nghề lâu đời nhất thế giới. Nội dung chủ yếu của
quản trị lực lượng bán hàng là: thiết kế lực lượng bán hàng (xây dựng mục tiêu,
chiến lược, cấu trúc, qui mô và các chính sách khuyến khích lực lượng bán hàng)
và quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng. Bán hàng trực tiếp là một công cụ có
hiệu quả cao trong những giai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn
tất giao dịch kinh doanh. Theo quan điểm truyền thống, công việc của nhân viên
bán hàng phải bán được thật nhiều hàng, còn theo quan điểm hiện đại thì nhân viên
bán hàng cần phải biết cả phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị
trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiến lược và chương trình marketing. Lực
lượng bán hàng cũng phải được bố trí theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp
xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Có thể cấu trúc lực lượng bán hàng
theo lãnh thổ, sản phẩm, khách hàng, và cấu trúc hỗn hợp. Doanh nghiệp có thể xác
định xác định quy mô lực lượng bán hàng theo phương pháp khối lượng công việc.
Để thu hút các
đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải xác
định mức
độ và thành
phần của chế độ thù lao có hiệu quả (phần lương cố định, phần lương thay đổi, phúc
lợi phụ thêm và công tác phí). Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành”,
thâm niên trong nghề và trình độ năng lực của nhân viên bán hàng. Hiệu quả của
quản trị bán hàng tùy thuộc rất nhiều vào các công việc tuyển mộ và lựa chọn, huấn
luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng. Theo ý kiến của
khách hàng, các đại diện bán hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết
nhiều và có thái độ ân cần.
CÂU HỎI
1. Hãy lấy ví dụ minh họa về những công cụ truyền thông phổ biến ?
2. Để nghiên cứu phản ứng đáp lại của người tiêu dùng về nhận thức, cảm thụ
và hành vi, có thể sử dụng bốn mô hình khác nhau : “AIDA”, “ mức độ của hiệu
quả”, “chấp nhận đổi mới”, “truyền thông”. Hãy chỉ ra những đặc điểm chung và
những khác biệt chủ yếu của các mô hình này ?
3. Những yêu cầu đặt ra khi thiết kế một thông điệp quảng cáo (nội dung, cấu
trúc, hình thức ,nguồn thông điệp) ?
4. Có gì khác nhau trong việc lựa chọn phương tiện truyền thông trong kênh
truyền thông trực tiếp và kênh truyền thông gián tiếp ?
5. Phân tích các phương pháp xác định ngân sách cổ động và trường hợp áp
dụng chúng ?
6. Phân tích các
đặc
điểm của quảng cáo, khuyến mãi, marketing trực tiếp,
quan hệ công chúng và tuyên truyền, bán hàng trực tiếp ?
7. Quảng cáo là gì ? Phân biệt quảng cáo và tuyên truyền. Trình bày các mục
tiêu của quảng cáo ?
8. Những cách thức thể hiện một thông điệp quảng cáo. Hãy mô tả một thông
điệp quảng cáo mà bạn biết rõ và trình bày tính phù hợp của đặc điểm sản phẩm với
cách thể hiện thông điệp quảng cáo đó ?
9. Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá, lựa chọn một thông điệp quảng cáo ?
10. Hãy lấy những ví dụ thực tế mà bạn biết để trình bày những phong cách
thể hiện thông điệp quảng cáo ?
11. Trình bày những ưu thế và hạn chế của các phương tiện truyền thông chủ
yếu được sử dụng để quảng cáo ?
12. Marketing trực tiếp là gì ? Vai trò của marketing trực tiếp trong kinh
doanh hiện đại ? Những hình thức phổ biến của marketing trực tiếp ? Những quyết
định trong marketing trực tiếp ?
13. Định nghĩa khuyến mãi. Những căn cứ
để quyết định quy mô khích lệ của
một chương trình khuyến mãi ?
14. Quan hệ công chúng là gì ? Có thể sử dụng những phương pháp nào để tạo
sự kiện trong quan hệ công chúng ?
15. Những mục tiêu chủ yếu của một chương trình huấn luyện nhân viên bán
hàng ? Theo bạn, thế nào được coi là một nhân viên bán hàng giỏi ?
CHƯƠNG
XIII
TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA
CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING
I. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CHƯƠNG
TRÌNH MARKETING
Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương
trình marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các
mục tiêu marketing
đã
đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và
hoạch định chiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của
những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi
nào, và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.
Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến
lược xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu
hoạch" một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như
phân phối ngân sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng
giá lên, và tập trung các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự
lựa chọn chiến lược tùy thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của
doanh nghiệp
để thực thi chiến lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ
những chiến lược nghèo nàn, hoặc từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện
một cách kém cỏií.
1. Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa
Việc thực hiện chiến lược kém hiệu quả là do những nguyên nhân sau đây.
- Việc hoạch định biệt lập. Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do
"các chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể
không liên hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến
lược.
- Những cân nhắc chọn lựa giữa các mục tiêu lâu dài và trước mắt. Các doanh
nghiệp thiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế
nhưng những người quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược
đó
thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối
diện với sự chọn lựa giữa chiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người
quản trị marketing thường thiên về lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được
những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao, nhưng
việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài hạn và vị thế của doanh nghiệp.
- Chống lại sự thay đổi. Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được
phải được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở
nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và
tập quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái
cũ, sự chống lại việc thực thi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực
thi có thể phá vỡ các mô hình tổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả những
cấu trúc hoạt động đã có của các nhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh phân
phối.
- Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể. Một số chiến lược
được thực thi
nghèo nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi
chi tiết và thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình
toàn diện triển khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và
phân công trách nhiệm không rõ ràng cho những người thực hiện.
2. Tiến trình thực hiện
Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau
để thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người
làm quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải
thực hiện các hoạt
động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên
marketing này phải phối hợp công việc của mình với những người ở các bộ phận
khác trong doanh nghiệp - nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,...
Các cá nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như
những người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những
nhóm bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho
những cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những
hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả.
Tiến trình thực thi
được trình bày trong hình 9.1, bao gồm năm hoạt
động
tương tác: Triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết kế các
hệ thống quyết định và tưởng thưởng, phát triển nguồn lực con người, và thiết lập
một bầu không khí quản trị cũng như phong cách của doanh nghiệp.
a. Triển khai chương trình hành động
Để thực thi các chiến lược marketing, mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ
thống marketing đều phải đưa ra những quyết định và hoàn thành những nhiệm vụ
nhất định. Những người quản trị marketing cộng tác với những người quản trị khác
của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn lực cần thiết và ưu tiên cho những sản phẩm
mới có nhiều triển vọng thành công. Họ thảo luận với bộ phận nghiên cứu và phát
triển về thiết kế sản phẩm, với bộ phận sản xuất về cấp độ chất lượng, sản xuất và
lưu kho, với bộ phận tài chiïnh về kinh phí, với bộ phận pháp lý về đăng ký phát
minh và những vấn đề an toàn sản phẩm, với bộ phận nhân sự về việc huấn luyện
và bố trí nhân viên.
CHIẾN LƯỢC MARKETING
Thực hiện chiến lược
Triển khai chương trình hành
động chi
tiết (xác
định, phân công và
lập kế
hoạch tiến độ công việc và tổ chức thực
hiện)
Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu
quả
(chuyên môn hoá và phối
hợp hoạt
động của các bộ
phận)
Thiết kế các hệ thống quyết
định và thưởng (Thủ tục và
tiêu chuẩn hoá các quyết
định và
công việc thực hiện)
Triển khai nguồn nhân lực cần
thiết (tuyển mộ, phát triển, phân
công và động viên nhân viên)
Thiết lập bầu không khí và phong
cách phù hợp (xác
định môitrường
quyết
định và nhiệm vụ, xây dựng
các
giá trị của doanh nghiệp)
KếT QUả MARKETING
Hình 13.1. Tiến trình thực hiện marketing
Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một
chương trình hành
động chi tiết. Chương trình này
định rõ những quyết
định và
công việc chủ yếu cần thiết
để biến các chiến lược marketing thành những hoạt
động thực tế trên thị trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm
về việc quyết định và công việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp.
Cuối cùng,chương trình hành động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi
nào thì phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi
nào thì những điểm mốc chiếc lược phải được thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các
quyết định cũng như hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được những mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
b. Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả
Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong
việc thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm
vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối
liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ
chức khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc
triển khai ý đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và
đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành
những công việc được xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và
nhân viên nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt
động của họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt
động chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các
nhân viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống
thông tin quản trị.
c. Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy
Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc
đẩy hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những
thể thức hoạt
động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu
chuẩn hoá những hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự
tính các nguồn lực vật chất và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và
kiểm tra thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên.
d. Phát triển nguồn lực con người
Các chiến lược marketing
được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài
doanh nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực
con người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống
của mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực
thi chiến lược.
Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở
các cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh
nghiệp và bộ phận khác,
để giảm bớt chi phí hành chính và
đưa quyết
định
đến
những người trực tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính
chất quyết định đặc biệt đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác
nhau đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ năng
khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng nhạy
bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỹ năng về tổ
chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự đòi hỏi các nhà quản trị kỹ năng
về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị phù hợp
với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện.
e. Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp
Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng
đến tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và
thực thi chiến lược.
Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với
những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc
đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc -
báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có
phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh,
khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ
nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.
Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau,
và nó thay
đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh
nghiệp và môi trường.
Nền văn hoá của doanh nghiệp
là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà
mọi người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh
và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng
xử sự của mọi người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.
Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá
trị được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và
thúc
đẩy họ trong việc ra quyết
định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược
không phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả
năng thực thi một cách thành công.
g. Các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, cơ cấu, hệ thống, nhân sự và nền
văn hoá
Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ
cho chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những chương trình hành động,
cơ cấu tổ chức, các hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy, phong cách quản trị
và nền văn hoá của doanh nghiệp phải thống nhất với nhau. Nhân sự của doanh
nghiệp phải có những kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm
vụ cần cho việc thực thi chiến lược. Các động lực thúc đẩy phải động viên được
nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của chiến lược. Nhân sự sẽ làm việc hiệu quả
hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp.
II. TỔ CHỨC MARKETING
1. Sự phát triển của bộ phận marketing
Trong qúa trình phát triển của mình, marketing đã từ một chức năng bán hàng
đơn giản trở thành một nhóm các hoạt động phức tạp, mà không phải bao giờ cũng
kết hợp tốt với nhau và với các bộ phận khác của doanh nghiệp.
Bộ phận marketing ngày nay là sản phẩm của cả một quá trình phát triển lâu
dài, trải qua năm giai đoạn với các hình thức tổ chức khác nhau.
Giám đốc
Giám đốc
Phó giám đốc
tiêu thụ
Phó giám đốc
tiêu thụ
Lực lượng bán
hàng
Các chức năng
marketing khác
Lực lượng bán
hàng
Trưởng bộ phận
marketing
Các
chức năng
marketing khác
a. Giai đoạn 1
b. Giai đoạn 2
Giám đốc
Giám đốc
Phó giám đốc điều
hành marketing
và tiêu thụ
Phó giám đốc
tiêu thụ
Phó giám đốc
marketing
Phó giám đốc
Phó giám đốc
tiêu thụ
marketing
Lực lượng
bán hàng
Các chức năng
marketing khác
Lực lượng
bán hàng
Các chức năng
marketing khác
c. Giai đoạn 3
d. Giai đoạn 4 và 5
Hình 13.2. Những giai đoạn phát triển của bộ phận marketing
Bộ phận bán hàng đơn giản
Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh được tiến hành với năm chức năng
cơ bản. Phải có người nào đó dứng ra quản lý vốn (tài chính), thuê người (nhân sự),
sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ (sản xuất), bán nó đi (tiêu thụ), và ghi chép sổ
sách (kế toán). Chức năng bán hàng được đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám
đốc tiêu thụ. Khi cần nghiên cứu marketing hay quảng cáo, phó giám đốc tiêu thụ
thực hiện luôn những chức năng đó (hình 13.2.a).
Bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing
Khi doanh nghiệp cần mở rộng để phục vụ những khách hàng mới hay địa bàn
mới, nó cần tăng cường những chức năng marketing nhất định, không liên quan đến
việc bán hàng, như nghiên cứu marketing để tìm hiểu nhu cầu khách hàngvà tiềm
năng thị trường, quảng cáo và đảm bảo dịch vụ cho khách hàng,... Phó giám đốc
tiêu thụ sẽ cần phải thuê các chuyên gia để hoàn thành các chức năng marketing
khác này, hay thuê một người quản trị marketing để quản trị những chức năng đó
(hình 13.2.b).
Bộ phận marketing riêng biệt
Sự phát triển liên tục của doanh nghiệp đẫ làm tăng khả năng đầu tư có hiệu
quả vào các chức năng khác của marketing như nghiên cứu thị trường, phát triển
sản phẩm mới, quảng cáo và khuyến mãi, dịch vụ khách hàng, có liên quan với hoạt
động của lực lượng bán hàng. Lúc này doanh nghiệp sẽ thấy cần thiết lập một bộ
phận marketing riêng biệt, đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc marketing.
Ởí giai đoạn này, bán hàng và marketing là hai chức năng tách riêng trong tổ chức
đó, nhưng vẫn yêu cầu phối hợp chặt chẽ với nhau (hình 13.2.c).
Bộ phận marketing hiện đại
Mặc dù hai phó giám đốc tiêu thụ và marketing cần làm việc ăn ý với nhau,
nhưng đôi khi quan hệ giữa họ trở nên căng thẳng và có những biểu hiện trục trặc.
Phó giám
đốc tiêu thụ muốn bộ phận bán hàng có vị trí quan trọng hơn trong
marketing -mix , và mọi nỗ lực đều tập trung cho việc gia tăng mức tiêu thụ hiện
tại. Phó giám đốc marketing lại muốn có quyền hạn và ngân sách nhiều hơn cho các
hoạt động không phải của lực lượng bán hàng, và mọi cố gắng đều nhằm vào việc
hoạch định đúng đắn chiến lược marketing để dáp ứng được những nhu cầu lâu dài
của khách hàng. Để giải quyết mâu thuẫn, giám đốc công ty có thể chỉ thị cho phó
giám đốc điều hành xử lý những mâu thẫn phát sinh, hay giao hoạt động marketing
trở lại cho phó giám đốc tiêu thụ, hoặc giao cho phó giám đốc marketing phụ trách
tất cả các chức năng, kể cả lực lượng bán hàng.Cách giải quyết cuối cùng này tạo
cơ sở cho việc tổ chức bộ phận marketing hiện đại đặt dưới quyền lãnh đạo của phó
giám đốc điều hành marketing và tiêu thụ với những người quản trị riêng từng chức
năng marketing, kể việc quản trị tiêu thụ (hình 13.2.d).
Công ty marketing hiện đại
Một công ty có thể có một bộ phận marketing hiện đại mà chưa hoạt động như
một công ty marketing hiện
đại. Khi các quan niệm về marketing phát triển, coi
marketing là một quá trình trọn vẹn của những nỗ lực của tất cả các bộ phận của
công ty nhằm đáp ứng những nhu cầu đa dạng của thị trường, lúc đó công ty mới
trở thành một công ty marketing hiện đại.
2. Những hình thức tổ chức bộ phận marketing
Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác
nhau. Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo
bốn chiều cơ bản của hoạt
động marketing: các chức năng, khu vực
địa lý, sản
phẩm và thị trường khách hàng.
Tổ chức theo chức năng
Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức
năng, theo đó những chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một phó
giám
đốc marketing, người có trách nhiệm phối hợp các hoạt
động của họ. Các
chuyên gia marketing có thể làm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính
marketing, quảng cáo và khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm
mới. Có thể có thêm các chuyên gia phụ trách các lĩnh vực dịch vụ khách hàng,
hoạch định marketing, phân phối sản phẩm vật chất.
Hình 13.3. Tổ chức bộ phận marketing theo chức năng
Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành
chính, song hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của
doanh nghiệp tăng lên. Trước hết là việc hoạch định đối với những sản phẩm và thị
Phó giám đốc
marketing
Người qủan trị
hành chính
marketing
Người qủan trị
nghiên cứu
marketing
Người qủan trị
tiêu thụ
Người qủan trị
quảng cáo và
khuyến mãi
Người qủan trị
sản phẩm mới
trường cụ thể không sát với thực tê,ú không có ai trách nhiệm về bất kỳ sản phẩm
và thị trường nào. Thứ hai mỗi nhóm chức năng đều muốn tranh giành nhau để có
được ngân sách nhiều hơn cũng như địa vị cao hơn so với những chức năng khác.
Phó giám đốc marketing luôn phải cân nhắc những yêu cầu và khiếu nại của chuyên
gia chức năng cạnh tranh nhau và phải đối diện với một vấn đề phối hợp rất khó
khăn.
Tổ chức theo địa lý
Một doanh nghiệp bán hàng trong thị trường cả nước thường tổ chức lựa chọn
lực lượng bán của mình (và đôi khi những chức năng khác) theo các khu vực địa lý.
Người quản trị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán hàng
theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực
điều khiển các quản trị bán
hàng theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân
viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán
hàng toàn quốc đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho
phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng
rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lương cao hơn và tác động của người bán
hàng lên lợi nhuận rất lớn.
Tổ chức theo sản phẩm
Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường
thành lập tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản
phẩm không thay thế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như
một cấp quản trị khác. Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một
người quản trị sản phẩm. Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị
loại sản phẩm, và những người quản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người
quản trị sản phẩm và nhãn hiệu cụ thể.
Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem
xét việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển
khai một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và
tiên đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến
dịch quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm,
phân tích tình hình sản phẩm và đề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các
nhu cầu đang thay đổi của thị trường.
Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người
quản trị sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một
marketing - mix cos hiệu
quả về chi phí cho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản
ứng nhanh chóng hơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức
năng gồm các chuyên gia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có một
người bảo vệ sản phẩm. Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn
luyện tuyệt vời cho những cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào
hầu hết các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Tổ chức theo thị trường
Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác
nhau. Và nếu những người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau
với những sở thích và thói quen mua
hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận
marketing theo thị trường. Tổ chức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ
chức quản trị theo sản phẩm. Người quản trị các thị trường giám sát một số người
quản trị một thị trường (cũng được gọi là những người quản trị phát triển thị trường,
các chuyên gia thị trường, hay những chuyên gia theo ngành). Những người quản
trị thị trường có trách nhiệm triển khai các kế hoạch dài hạn và kế hoạch hằng năm
về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của mình. Họ phải phối hợp sự trợ giúp từ
phía nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán hàng, cùng những phần việc khác. Họ
phải phân tích xem thị trưòng của mình đang hướng đến đâu và doanh nghiệp cần
chào bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành tích của họ thường được đánh
giá theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ không phải vào khả năng sinh
lời hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu điểm và nhưọc điểm
giống như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính của hệ thống này là
hoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu của các nhóm khách
hàng khác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức năng marketing, các
khu vực hay các sản phẩm.
Tổ chức theo sản phẩm/thị trường
Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có
hai cách để lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, vốn
đòi hỏi người quản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất
lớn. Hoặc, họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là
những người quản trị thị trường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau
mà những thị trường của họ đã mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ
chức ma trận. Tuy nhiên, điều trở ngại là hệ thống này khá tốn kém và thường phát
sinh sự mâu thuẩn.
II. KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING
Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt
động marketing. Một kế hoạch marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong
quá trình thực hiện vẫn có thể nẩy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận
marketing phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing. Các hệ
thống kiểm tra marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing
nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu
với hiệu quả cao.
Kiểm tra marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm
tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược (hình 13.5).
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả
đạt
được của những người làm marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những
điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra. Kiểm tra khả năng
sinh lời bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thực của các sản
phẩm, các khu vực, các thị trường, và các kênh phân phối khác nhau. Kiểm tra hiệu
suất nhằm đánh giá và tìm cách nâng cao hiệu suất của chi phí marketing thông qua
các hoạt động bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi. Kiểm tra chiến lược
bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lược cơ bản của doanh nghiệp
khai thác như thế nào những cơ hội marketing.
Loại kiểm tra
Trách nhiện chính
Mục đích kiểm tra
Phương pháp kiểm tra
1. Kiểm tra kế
hoạch năm
Ban lãnh đạo cấp cao, ban
lãnh đạo cấp trung gian
Kiểm tra mức
độ
đạt kế
hoạch dự kiến
Phân tích mức tiêu thụ
Phân tích thị phần
Tỉ số doạnh thu trên chi phí
Phân tích tài chính
Theo dõi mức độ hài lòng
2. Kiểm tra khả
năng sinh lời
Người kiểm tra marketing
Kiểm tra tình hình lỗ, lãi
Khả năng sinh lời của sản phẩm, địa
bàn, nhóm khách hàng, kênh phân
phối và qui mô đơn hàng
3. Kiểm tra
hiệu suất
Ban lãnh
đạo cấp cơ sở,
Người kiểm tra marketing
Đánh giá và nâng cao hiệu
suất, tác dụng của chi phí
marketing
Hiệu suất của lực lượng bán hàng,
quảng cáo, phân phối và khuyến
mãi
4. Kiểm tra
chiến lược
Ban lãnh
đạo cấp cao
Người kiểm tra marketing
Kiểm tra mức
độ khai thác
cơ hội về thị trường, sản
phẩm và các kênh phân
phối
Công cụ
đánh giá hiệu quả
marketing, Kiểm tra sổ sách
marketing, Phân tích các kết quả
marketing xuất sắc, Xem xét trách
nhiệm đạo đức và xã hội của doanh
nghiệp
Hình 13.4. Các loại kiểm tra marketing
1. Kiểm tra kế hoạch năm
Mục đích của việc kiểm tra kế hoạch năm là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng
doanh nghiệp sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức doanh số, lợi nhuận và những chỉ
tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch năm của mình. Việc này gồm bốn bước: Thứ nhất,
ban lãnh đạo phải
ấn
định các mục tiêu marketing cho từng tháng hay từng quý.
Thứ hai, theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu đó trên thị trường. Thứ ba, xác định
những nguyên nhân không đạt được chỉ tiêu đề ra. Thứ tư là tiến hành những biện
pháp điều chỉnh để thu hẹp khoảng cách giữa chỉ tiêu và kết quả thực hiện (hình
13.5). Điều này có thể đòi hỏi phải thay đổi chương trình hành động, hoặc thậm chí
thay đổi các chỉ tiêu. Mô hình kiểm tra này được áp dụng cho tất cả các cấp tổ chức.
Những người quản trị sử dụng năm công cụ chủ yếu để kiểm tra kết quả thực
hiện kế hoạch: Phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí
marketing trên doanh thu bán hàng, phân tích tài chính và theo dõi mức độ hài lòng
của khách hàng.
Xác định
chỉ tiêu
Đo lường kết quả
thực hiện
Chẩn đoán kết quả
thực hiện
Biện pháp
chấn chỉnh
Ta muốn đạt được
những gì ?
Điều gì
đã xẩy ra ?
Tại sao xẩy ra như
vậy ?
Ta cần phải có biện
pháp gì ?
Hình 13.5. Tiến trình kiểm tra kế hoạch năm
Phân tích mức tiêu thụ
Phân tích mức tiêu thụ là lượng định và đánh giá mức tiêu thụ thực tế so với
chỉ tiêu về mức tiêu thụ dự kiến. Phương pháp này sử dụng hai cộng cụ là phân tích
độ chênh lệch của mức tiêu thụ và phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn.
Phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ là đo phần đóng góp tương đối của
các yếu tố khác nhau vào khoản chênh lệch của kết quả tiêu thụ. Giả sử kế hoạch
năm đòi hỏi phải bán được 500 sản phẩm với giá 1triệu đồng mỗi sản phẩm hay 500
triệu đồng. Đến cuối năm chỉ bán được 400 sản phẩm với giá 0,9 triệu đồng mỗi sản
phẩm, hay 360 triệu đồng. Độ chênh lệch của kết quả tiêu thụ là 160 triệu đồng hay
32% mức tiêu thụ dự kiến. Người quản trị marketing cần tìm hiểu xem trong phần
không đạt chỉ tiêu này có bao nhiêu phần là do giảm giá và bao nhiêu phần là do
giảm khối lượng sản phẩm ? Có thể giải thích vấn đề này bằng kết quả tính toán
sau:
Chênh lệch do giảm giá
= (1 tr.đ. - 0,9 tr.đ.)×(400) = 70 tr.đ.
43,75%
Chênh lệch do giảm khối lượng = (0,9 tr. đ.)×(500 - 400)
= 90 tr.đ.
56,25%
160 tr.đ. 100,00%
Phần lớn của khoản chênh lệch mức tiêu thụ là do không
đạt chỉ tiêu khối
lượng. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao không đạt được khối lượng
tiêu thụ dự kiến.
Phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn có thể giải thích vấn đề này. Thông
qua việc phân tích khối lượng tiêu thụ thực tế của từng địa bàn so với khối lượng
tiêu thụ dự kiến tại mỗi địa bàn đó, doanh nghiệp có thể biết được tổng khối lượng
tiêu thụ bị giảm sút chủ yếu là do địa bàn nào. Giả sử doanh nghiệp bán hàng trên
hai địa bàn A và B với mức tiêu thụ dự kiến tương ứng là 300 sản phẩm và 200 sản
phẩm. Khối lượng tiêu thụ thực tế ở địa bàn A là 270 sản phẩm và ở địa bàn B là
130 sản phẩm. Như vậy, ở địa bàn A thiếu 10% so với mức tiêu thụ dự kiến của nó,
còn ở địa bàn B thiếu đến 35%. Địa bàn B là nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt về
mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Phân tích thị phần
Mức tiêu thụ của doanh nghiệp chưa thể hiện được sự thành công của doanh
nghiệp trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục đích
này, doanh nghiệp cần theo dõi thị phần của mình. Nếu thị phần của doanh nghiệp
tăng, có nghĩa là doanh nghiệp
đang thành công hơn
đối thủ, nếu thị phần của
doanh nghiệp giảm tức là doanh nghiệp đang kém hơn đối thủ cạnh tranh.
Việc so sánh thị phần của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh cần tiến
hành theo bốn loại:
thị phần tổng quát (tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh
nghiệp trên tổng mức tiêu thụ của thị trường tính bằng đơn vị sản phẩm hay bằng
tiền), thị phần mục tiêu (tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trong tổng
mức tiêu thụ của thị trường mục tiêu),
thị phần tương đối so với ba đối thủ cạnh
tranh lớn nhất (tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên tổng mức tiêu thụ
của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất), và thị phần tương đối so với đối thủ cạnh tranh
dẫn đầu thị trường
(tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên tổng mức
tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu).
Phân tích tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng
Việc kiểm tra kế hoạch năm
đòi hỏi phải
đảm bảo chắc chắn rằng doanh
nghiệp không chi phí quá mức để đạt được chỉ tiêu về mức tiêu thụ. Chỉ số chủ yếu
cần theo dõi là
tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng, gồm năm tỉ lệ chi
phí thành phần: chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh thu bán hàng, chi phí
quảng cáo trên doanh thu bán hàng, chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng,
chi phí nghiên cứu marketing trên doanh thu bán hàng, và chi phí hành chính cho
việc tiêu thụ trên doanh thu bán hàng. Những tăng giảm qua các thời kỳ của từng
chỉ số vượt ra ngoài giới hạn khống chế cần phải được nghiên cứu để tìm ra nguyên
nhân và biện pháp điều chỉnh.
Phân tích tài chính
Các tỉ số chi phí trên doanh thu bán hàng cần được phân tích trong một khung
cảnh tài chính chung để xác định xem doanh nghiệp thu được tiền như thế nào và ở
đâu. Những người làm marketing sử dụng phương pháp phân tích tài chính để tìm
ra những chiến lược tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ những chiến lược tạo ra mức
tiêu thụ. Ban lãnh đạo sử dụng phân tích tài chính để phát hiện những yếu tố tác
động đến mức lợi nhuận trên giá trị ròng của doanh nghiệp. Trên hình 13.6 trình
bày những dữ liệu minh họa những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc hình thành lợi
nhuận của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp được 11,8% lợi nhuận trên giá trị ròng.
Lợi nhuận trên giá trị ròng là tích của hai tỉ số lợi nhuận trên tài sản và tỉ suất vốn
vay. Để tăng lợi nhuận trên giá trị ròng của mình, doanh nghiệp phải hoặc là tăng tỉ
số lãi ròng trên tài sản của mình, hoặc là tăng tỉ số tài sản trên giá trị ròng. Doanh
nghiệp cần phải phân tích thành phần tài sản của mình (tiền mặt, nợ phải thu, hàng
tồn kho, máy móc thiết bị) và xem có thể cải tiến việc quản trị tài sản được không ?
Mức lợi nhuận
1,4%
Lãi ròng
Giá trị ròng hàng bán
Lợi nhuận
trên tài sản
Tỉ suất
vốn vay
Lợi nhuận trên giá trị
ròng
=
4,9%
×
2,4%
=
11,8%
Lượng quay vòng tài sản
Lãi ròng
Tổng tài sản
Lãi ròng
3,5%
Tổng tài sản
Giá trị ròng
Giá trị ròng
Giá trị ròng hàng bán
Tổng tài sản
Hình 13.6. Mô hình tài chính của lợi nhuận trên giá trị ròng
Lợi nhuận trên tài sản là tích của hai tỉ số mức lợi nhuận trên giá trị ròng hàng
bán và lượng quay vòng tài sản. Người làm marketing có thể cải thiện tình hình
bằng hai cách: tăng lợi nhuận bằng cách tăng mức tiêu thụ hay cắt giảm chi phí; và
tăng lượng quay vòng tài sản bằng cách tăng mức tiêu thụ hay giảm các tài sản kém
hiệu quả (hàng tồn kho quá mức, nợ phải thu) có ảnh hưởng đến mức tiêu thụ đã
xác định.
Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng
Những biện pháp kiểm tra trên
đây mang nặng tính chất tài chính và
định
lượng. Ngoài ra cần phải có những chỉ tiêu định lượng báo động sớm cho ban lãnh
đạo biết những biến động thị phần sắp xảy ra. Một số doanh nghiệp đã thành lập
những hệ thống theo dõi thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng, đại diện bán
hàng và những người đầu tư khác. Nhờ theo dỗi sự biến động về mức độ ưa chuộng
và hài lòng của khách hàng trước khi chúng kịp tác động đến mức tiêu thụ, ban lãnh
đạo có thể chủ động thi hành sớm hơn các biện pháp điều chỉnh của mình.
2. Kiểm tra khả năng sinh lời
Ngoài việc kiểm tra kế hoạch năm ra, các doanh nghiệp còn phải đo lường khả
năng sinh lời của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy
mô đặt hàng khác nhau của họ. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những
sản phẩm hoặc hoạt động marketing nào cần được mở rộng, thu hẹp hay loại bỏ.
Việc phân tích khả năng sinh lời của marketing có thể tiến hành theo các bước
sau đây:
- Phân tích báo cáo lời-lỗ theo sản phẩm,
địa bàn, nhóm khách hàng, kênh
phân phối và quy mô đặt hàng (doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác,
lãi ròng).
- Giải trình các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê, vật tư
phụ) theo các hoạt động marketing chức năng (quảng cáo, bán hàng,...).
- Phân bổ chi phí các hoạt động marketing chức năng theo các kênh phân phối.
- Chuẩn bị báo cáo lời-lỗ cuả từng kênh phân phối (doanh thu bán hàng, chi
phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng).
- Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả năng sinh
lời, trên cơ sở các kết quả phân tích ở các bước trên.
Để giúp thẩm định các hoạt động marketing, một số doanh nghiệp đã lập ra
một chức vụ người kiểm tra marketing. Những người kiểm tra marketing được huấn
luyện cả về mặt tài chíïnh lẫn marketing, và có thể thực hiện những công việc phân
tích tài chính phức tạp về các khoản chi phí marketing
đã thực hiện và theo kế
hoạch.
3. Kiểm tra hiệu suất
Nhiều doanh nghiệp khi phân tích khả năng sinh lời của mình nhận thấy rằng
họ thu được rất ít lợi nhuận từ các sản phẩm, địa bàn hay thị trường mục tiêu. Vấn
đề đặt ra là cần tìm kiếm những phương thức quản trị hiệu quả hơn lực lượng bán
hàng, quảng cáo, khuyến mãi và phân phối sản phẩm. Việc phân tích hiệu suất của
các yếu tố marketing đó cho phép tìm ra những điểm yếu kém của chúng để thiết kế
những giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của
doanh nghiệp.
Hiệu suất của lực lượng bán hàng
Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau
đây về hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:
- Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày.
- Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc.
- Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc.
- Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc.
- Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc.
- Số khách hàng mới trong một kỳ.
- Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ.
- Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh thu
bán hàng.
Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán hàng, có thể
phát hiện ra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này.
Hiệu suất quảng cáo
Trên thực tế rất khó đo lường chính xác kết quả thu được bằng số tiền quảng
cáo đã bỏ ra. Nhưng ít nhất thì những người quản trị marketing cũng cần đánh giá
các số liệu thống kê sau đây:
- Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong phạm vi bao quát
của phương tiện truyền thông.
- Tỷ lệ phần trăm số công chúng chú ý, nhìn thấy / liên tưởng và đọc phần lớn
nội dung quảng cáo.
- Dư luận người tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu quả quảng cáo.
- Thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm trước và sau khi quảng cáo.
- Yêu cầu của người tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích.
- Chi phí trên một yêu cầu.
Ban lãnh đạo có thể thi hành một số biện pháp để nâng cao hiệu suất quảng
cáo, như làm tốt hơn việc xác định vị trí sản phẩm, xác định mục tiêu của quảng
cáo, thử nghiệm trước thông điệp, sử dụng máy tính để lựa chọn phương tiện quảng
cáo thích hợp và có hiệu quả, và tiến hành kiểm tra sau quảng cáo.
Hiệu suất khuyến mãi
Có rất nhiều công cụ khuyến mãi để kích thích người mua quan tâm và dùng
thử sản phẩm. Để nâng cao hiệu suất khuyến mãi, ban lãnh đạo cần theo dõi những
chi phí và mức độ tác động đến mức tiêu thụ của từng biện pháp khuyến mãi. Ban
lãnh đạo cần xem xét những số liệu thống kê:
- Tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng đã bán theo hợp đồng.
- Chi phí trưng bày hàng tính trên một ngàn đồng doanh số bán.
- Tỷ lệ phần trăm phiếu mua hàng thu về.
- Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do trình diễn đem lại.
Người quản trị khuyến mãi cần phân tích các kết quả của những biện pháp
khuyến mãi khác nhau và tư vấn cho những người quản trị sản phẩm sử dụng những
biện pháp khuyến mãi có hiệu quả chi phí cao nhất.
Hiệu suất phân phối
Phân phối là một hoạt động cực kỳ quan trọng nhằm đưa sản phẩm đến đúng
địa điểm, đúng thời gian và đúng khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm để phát hiện vấn đề, làm
cơ sở cho việc thiết kế các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả phân phối. Có
một số công cụ để tăng cường kiểm tra dự trữ, cải thiện cách bố trí địa điểm kho
hàng và phương thức vận chuyển. Một vấn
đề thường hay gặp phải là hiệu suất
phân phối có thể giảm khi doanh nghiệp tăng mạnh mức tiêu thụ. Mức tiêu thụ tăng
vọt có thểî làm cho doanh nghiệp không đảm bảo được việc giao hàng đúng thời
hạn. Tình hình đó đã làm cho khách hàng lan truyền tin đồn xấu về doanh nghiệp.
Và cuối cùng mức tiêu thụ lại tụt xuống. Ban lãnh đạo đối phó bằng cách tăng mức
khen thưởng cho lực lượng bán hàng để đảm bảo có được nhiều đơn hàng hơn. Lực
lượng bán hàng
đã làm
được
điều
đó, thế nhưng một lần nữa doanh nghiệp lại
không đảm bảo được ngày giao hàng như đã hứa. Ban lãnh đạo cần thấy được khâu
bị ách tắc và đầu tư thêm vào năng lực sản xuất và phân phối. Tình huống đó được
thể hiện trên hình 13.7. Vòng tròn bên trái thể hiện trường hợp mức tiêu thụ tăng
vọt đã chuyển thành mức tiêu thụ giảm sút do giao hàng chậm trễ. Vòng tròn bên
phải thể hiện vấn đề chủ yếu là ban lãnh đạo không đầu tư để tăng năng lực sản xuất
và phân phối nhằm đáp ứng mức tiêu thụ tăng vọt.
Mức tiêu
Nhận thức được
thụ tăng
cần phải giao
hàng đúng hạn
Ban lãnh đạo
Giao hàng
Không chậm trễ
tăng mức
chậm trễ
trong việc tăng
khen thưởng
thêm năng lực
Mức tiêu
Không đủ năng
thụ giảm
lực sản xuất
và phân phối
Hình 13.7. Quan hệ tác động giữa mức tiêu thụ và hiệu suất phân phối
4.
Kiểm tra chiến lược marketing
Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu, chiến lược và
chương trình luôn phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường.
Sau mỗi thời gian nhất
định các doanh nghiệp cần
đánh giá lại quan
điểm chiến
lược, mục tiêu và hiệu quả của các hoạt động marketing để có những điều chỉnh cần
thiết.
Có hai công cụ cụ thể là đánh giá hiệu quả marketing và kiểm tra marketing.
a. Đánh giá hiệu quả marketing
Hiệu quả marketing không nhất thiết được thể hiện ra bằng kết quả mức tiêu
thụ và lợi nhuận hiện tại. Kết qủa tốt của một chi nhánh cũng có thể là do chi nhánh
đó được đặt đúng chỗ và đúng lúc, chứ không hẳn là có một ban lãnh đạo marketing
giỏi. Việc cải tiến marketing ở các chi nhánh này có thể cho phép nâng kết quả của
hoạt động marketing. Chi nhánh cũng có thể có kết quả kém, mặc dù có kế hoạch
marketing hoàn hảo.
Hiệu quả marketing của một doanh nghiệp hay chi nhánh được phản ánh qua
mức độ nó thể hiện năm nội dung chủ yếu của định hướng marketing: triết lý về
khách hàng, tổ chức các phối thức marketing (marketing-mix), thông tin marketing
chính xác, định hướng chiến lược và hiệu suất công tác. Các nội dung đánh giá hiệu
quả marketing được trình bày cụ thể như sau:
Triết lý về khách hàng
- Nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của việc cần có một tổ chức
doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong muốn của các
thị trường mục tiêu.
-
Quan điểm của ban lãnh đạo về thực hiện marketing có phân đoạn thị trường
(phát triển những sản phẩm khác nhau và triển khai những kế hoạch marketing khác
nhau cho những phân đoạn thị trường khác nhau).
- Quan
điểm toàn diện của ban lãnh
đạo về hệ thống marketing (những
người cung ứng, các kênh, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, môi trường) khi lập
kế hoạch kinh doanh của mình.
Tổ chức marketing-mix
- Mức độ kết hợp marketing và kiểm tra những chức năng marketing chủ yếu.
- Mức độ hợp tác của những người quản trị marketing với những người quản
trị nghiên cứu, sản xuất, cung ứng, phân phối và tài chính.
-
Tổ chức quá trình phát triển sản phẩm mới.
Thông tin marketing chính xác
- Mức độ hiểu biết về khách hàng, ảnh hưởng việc mua sắm, các kênh phân
phối và đối thủ cạnh tranh thông qua các cuộc nghiên cứu marketing.
- Mức độ am hiểu về tiềm năng tiêu thụ, khả năng sinh lời của các phân đoạn
thị trường, các khách hàng,
địa bàn, sản phẩm, kênh phân phối và quy mô
đơn
hàng.
- Những hoạt động đã triển khai để nâng cao hiệu quả chi phí của các khoản
chi phí marketing khác nhau.
Định hướng chiến lược
- Mức độ và phạm vi triển khai việc lập kế hoạch marketing chính thức.
- Tình trạng hiện tại của chiến lược marketing.
- Mức độ chủ động xây dựng và thực hiện kế hoạch đối phó với những tình
huống bất trắc trong quá trình thực hiện chiến lược marketing.
Hiệu suất công tác
- Tình hình quán triệt và thực hiện chiến lược marketing.
- Mức độ sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên marketing.
- Khả năng phản ứng nhạy bén và có hiệu quả của ban lãnh đạo đối với những
biến động diễn ra trong các hoạt động marketing.
b. Kiểm tra marketing
Những doanh nghiệp phát hiện thấy những
điểm yếu kém trong hoạt
động
marketing khi áp dụng công cụ đánh giá hiệu quả marketing cần tiến hành nghiên
cứu kỹ hơn bằng cách kiểm tra marketing.
Kiểm tra marketing là việc kiểm tra định kỳ, độc lập, có hệ thống, toàn diện
môi trường marketing, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của một doanh nghiệp,
hay đơn vị kinh doanh, nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội,
đề xuất kế hoạch hành động nhằm nâng cao thành tích marketing của doanh nghiệp.
Đặc điểm của kiểm tra marketing
- Toàn diện. Kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động marketing chủ
yếu của một doanh nghiệp, chứ không chỉ
đơn thuần kiểm tra các chức năng
marketing riêng lẻ như kiểm tra lực lượng bán hàng,
định giá hay các hoạt động
marketing khác. Mặc dù kiểm tra chức năng là bổ ích, đôi khi nó làm cho ban lãnh
đạo hiểu nhầm nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ, tình trạng biến động nhân sự quá
mức trong lực lượng bán hàng có thể là một triệu chứng của tình trạng sản phẩm và
khuyến mãi yếu kém của doanh nghiệp, chứ không phải của tình trạng huấn luyện
chưa chu đáo hay thù lao thấp đối với lực lượng bán hàng. Kiểm tra marketing toàn
diện thườìng có hiệu quả hơn trong việc xác định nguyên nhân thực tế của vấn đề
marketing của doanh nghiệp.
- Hệ thống. Kiểm tra marketing bao gồm một chuỗi những bước chẩn đoán
theo một trình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trường marketing vĩ mô và vi mô
của tổ chức, các mục tiêu và chiến lược marketing, các hệ thống và những hoạt
động marketing cụ thể. Kết quả chẩn
đoán chỉ ra những cải tiến cần thiết nhất.
Chúng được thể hiện thành một kế hoạch các biện pháp chấn chỉnh, cả ngắn hạn lẫn
dài hạn, để nâng cao hiệu quả marketing chung của tổ chức.
-Độc lập. Kiểm tra marketing có thể được tiến hành theo sáu cách: tự kiểm tra,
kiểm tra chéo, kiểm tra từ trên xuống, bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp, lực
lượng đặc nhiệm kiểm tra của doanh nghiệp, và thuê kiểm tra từ bên ngoài. Tự kiểm
tra, tức là những người quản trị sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra để
đánh giá các hoạt động của chính mình, có thể có ích, nhưng phần lớn các chuyên
gia đều nhất trí rằng tự kiểm tra thiếu tính khách quan và độc lập., nói chung kiểm
tra tốt nhất là do cố vấn thuê từ bên ngoài thực hiện để đảm bảo tính khách quan
cần thiết, có kinh nghiệm sâu rộng về một số ngành, có hiểu biết nhất định về ngành
cụ thể đó, và dành toàn bộ thời gian và tâm trí vào việc kiểm tra.
- Định kỳ. Thông thường kiểm tra marketing chỉ tiến hành sau khi nhận thấy
mức tiêu thụ giảm xuống, tinh thần của lực lượng bán hàng sa sút, và có những vấn
đề khác của doanh nghiệp phát sinh. Có khá nhiều doanh nghiệp bị lâm vào tình
trạng khủng hoảng một phần là vì họ không rà soát lại các hoạt động marketing của
mình trong một thời gian khá dài. Kiểm tra marketing định kỳ có thể có ích cho cả
những doanh nghiệp lành mạnh cũng như những doanh nghiệp gặp rắc rối. Theo A.
Shuchman, “Không có hoạt động marketing nào lại luôn luôn tốt đến mức là không
thể cải tiến thêm được nữa. Ngay cả hoạt động tốt nhất cũng có thể làm tốt hơn.
Trong thực tế, ngay cả cái tốt nhất cũng cần phải tốt hơn nữa. Chỉ đối với một vài
hoạt động marketing, nếu có, là có thể vẫn tiếp tục thành công trong nhiều năm liền
mà không cần cải tiến gì".
Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần định rõ mục tiêu, phạm vị, chiều sâu, nguồn
số liệu, biểu mẫu báo cáo và thời gian tiến hành việc kiểm tra marketing. Cần có
một kế hoạch chi tiết về các đối tượng sẽ phỏng vấn, thiết kế bảng câu hỏi, thời
gian và địa điểm tiến hành,... để đảm bảo thời gian và chi phí kiểm tra ở mức tối
thiểu. Một nguyên tắc cơ bản trong kiểm tra marketing là không được phép chỉ dựa
vào những số liệu và ý kiến do những người quản trị của doanh nghiệp cung cấp,
mà phải phỏng vấn khách hàng, đại diện bán hàng và các nhóm công chúng khác.
Nội dung của kiểm tra marketing
Kiểm tra marketing bao gồm sáu vấn
đề chủ yếu: kiểm tra môi trường
marketing, chiến lược marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing, hiệu quả
marketing, và chức năng marketing.
Kiểm tra môi trường marketing
Môi trường vĩ mô:
- Nhân khẩu học. Những diễn biến và xu hướng chủ yếu tạo ra những cơ hội,
đe dọa đối với doanh nghiệp. Những biệp pháp để đối phó với những diễn biến và
xu hướng đó.
- Kinh tế. Những thay đổi chủ yếu về thu nhập, giá cả, tiết kiệm và tín dụng
tác động đến doanh nghiệp. Những biệp pháp để đối phó với những thay đổi đó.
- Sinh thái. Xu hướng thay đổi về chi phí và mức độ sẵn có của các nguồn tài
nguyên thiên nhiên và năng lượng cần thiết cho doanh nghiệp. Mức độ quan tâm
của doanh nghiệp đến tình trạng ô nhiễm và các biện pháp đã áp dụng để bảo vệ
môi trường.
- Công nghệ. Những thay đổi chủ yếu trong công nghệ sản xuất, và vị trí của
doanh nghiệp về công nghệ đó cũng như những sản phẩm có thể thay thế của nó.
- Chính trị. Những thay
đổi về luật pháp và các qui
định về kiểm soát ô
nhiễm, đảm bảo cơ hội kiếm việc làm, an toàn sản phẩm, quảng cáo, kiểm soát giá
cả,...có thể tác động đến chiến lược và chương trình marketing.
- Văn hóa. Thái độ của công chúng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của nó.
Những thay
đổi nào về lối sống và quan niệm giá trị của khách hàng có thể tác
động đến doanh nghiệp.
Môi trường vi mô:
- Thị trường. Những thay đổi của thị trường về qui mô, mức độ tăng trưởng,
phân bố
địa lý và mức lợi nhuận. Các phân
đoạn thị trường chủ yếu của doanh
nghiệp.
- Khách hàng. Những nhu cầu và tiến trình mua sắm của các nhóm khách
hàng khác nhau. Đánh giá của khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng đối với
doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh về danh tiếng, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ, lực lượng bán hàng và giá cả.
- Đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và mục tiêu, chiến
lược,
điểm mạnh,
điểm yếu, qui mô và thị phần của họ. Những üxu hướng
ảnh
hưởng đến tình hình cạnh tranh và những sản phẩm thay thế.
- Phân phối. Những kênh phân phối chính, hiệu suất và tiềm năng phát triển
của chúng.
- Người cung ứng. Khả năng của những người cung ứng về các yếu tố sản
xuất chủ yếu, và xu hướng thay đổi của họ trong tương lai.
- Các dịch vụ hỗ trợ. Xu hướng thay đổi về chi phí và mức độ sẵn có của dịch
vụ vận tải, cơ sở kho bãi và các nguồn tài chính. Mức hiệu quả nghiên cứu
marketing và quảng cáo của doanh nghiệp.
-Công chúng. Ảnh hưởng của các nhóm công chúng và các biện pháp của
doanh nghiệp nhằm giao dịch có hiệu quả với các nhóm công chúng khác nhau đó.
Kiểm tra chiến lược marketing
-Nhiệm vụ của doanh nghiệp. Hoạt động marketing của doanh nghiệp có định
hướng theo thị trường hay không, và mức độ khả thi của nhiệm vụ đó.
-Mục tiêu marketing và các chỉ tiêu. Những mục tiêu và chỉ tiêu marketing
làm cơ sở cho việc hoạch định kế hoạch marketing và đo lường kết quả. Mức độ
phù hợp của các mục tiêu marketing với vị trí cạnh tranh, nguồn lực và cơ hội của
doanh nghiệp.
- Chiến lược. Mức độ rõ ràng và thuyết phục của chiến lược marketing. Mức
độ phù hợp của chiến lược với các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Các tiêu
chuẩn đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu, và các đặc điểm của các thị trường
mục tiêu đó. Phân bổ các nguồn lực cho các yếu tố của marketing -mix và hiệu quả
của chúng.
Kiểm tra tổ chức marketing
- Cơ cấu tổ chức. Mức
độ phân quyền và giao trách nhiệm cho người phụ
trách marketing phù hợp đến đâu với yêu cầu thỏa mãn tốt nhất mong muốn của
khách hàng. Hình thức tổ chức bộ phận marketing (theo chức năng, sản phẩm , địa
bàn, thị trường hay người sử dụng cuối cùng)
- Hiệu suất theo chức năng. Mối quan hệ thông tin và hợp tác giữa các bộ
phận marketing và tiêu thụ. Hình thức lập kế hoạch trong quản trị sản phẩm (lập kế
hoạch lợi nhuận hay lập kế hoạch tiêu thụ).
-
Hiệu suất giao tiếp.
Những vấn
đề cần quan tâm giữa các chức năng
marketing và sản xuất, nghiên cứu và phát triển, cung ứng, tài chính, kế toán và
pháp lý.
TÓM TẮT
Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương
trình marketing thành những hoạt
động thực tế nhằm thành
đạt các mục tiêu
marketing một cách có hiệu quả. Thực chất, là trả lưòi các câu hỏi : ai, ở đâu, khi
nào, và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược marketing trở thành hiện thực.
Tiến trình thực chiến lược và chương trình marketing bao gồm năm hoạt động
tương tác: Triển khai chương trình hành
động (xác
định các công việc và trách
nhiệm, lập kế hoạch tiến độ công việc ), xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả (xác định
và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến
thẩm quyền và mối liên hệ, phối hợp các quyết định và hoạt động của các bộ phận),
thiết kế các hệ thống quyết
định và tưởng thưởng
(thủ tục và tiêu chuẩn hoá các
quyết định và công việc thực hiện), phát triển nguồn lực con người (tuyển mộ, phát
triển, phân công và động viên nhân viên), thiết lập một bầu không khí quản trị và văn
hóa của doanh nghiệp (phong cách lãnh đạo hay cách thức hợp tác trong công việc
chung, hệ thống các giá trị và niềm tin mà mọi người cùng chia xẻ ).
Trong qúa trình phát triển, bộ phận marketing đã trải qua năm giai đoạn : Bộ
phận bán hàng đơn giản, bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing, bộ phận
marketing riêng biệt, bộ phận marketing hiện đại, công ty marketing hiện đại.
Những hình thức tổ chức bộ phận marketing
hiện
đại cho phép bộ phận
marketing phục vụ được theo bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: tổ chức
theo chức năng, tổ chức theo khu vực địa lý, tổ chức theo sản phẩm và tổ chức theo
thị trường.
Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt
động marketing. Kiểm tra marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm tra kế hoạch
năm, kiểm tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược .
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả
đạt
được dựa trên kế hoạch năm ( thông qua việc phân tích tài chính, mức tiêu thu,û thị
phần, tỉ số doạnh thu trên chi phí, theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng ), xác
định những nguyên nhân không đạt được mục tiêu và tiến hành những điều chỉnh
cần thiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra.
Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi
đích thực của các sản phẩm, các khu vực, các thị trường, và các kênh phân phối
khác nhau qua việc phân tích báo cáo lời-lỗ (doanh thu, chi phí hàng bán, chi phí
khác, lãi ròng), đánh giá các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê,
vật tư phụ) theo các hoạt động marketing chức năng và phân bổ chi phí các hoạt
động marketing chức năng theo các kênh phân phối, và xác định các biện pháp chấn
chỉnh nhằm nâng cao khả năng sinh lời.
Kiểm tra hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến
mãi.. Trên cơ sở, có thể phát hiện ra những vấn đề cần cải tiến để nâng cao hiệu suất
chi phí của các hoạt động marketing này.
Kiểm tra chiến lược bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lược
cơ bản của doanh nghiệp khai thác như thế nào những cơ hội marketing ( bằng các
công cụ đánh giá hiệu quả marketing thể hiện ở triết lý về khách hàng, tổ chức
các phối thức marketing, thông tin marketing chính xác, định hướng chiến lược và
hiệu suất công tác), và kiểm tra marketing gồm sáu vấn đề chủ yếu: kiểm tra môi
trường marketing, chiến lược marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing,
hiệu quả marketing, và chức năng marketing.).
CÂU HỎI
1. Để thực thi chiến lược marketing một cách có hiệu quả, doanh nghiệp cần
phải tiến hành những công việc gì ?
2. Ưu, nhược điểm và các điều kiện để tổ chức bộ phận marketing :
a) theo chức năng;
b) theo địa lý;
c) theo sản phẩm;
d) theo thị trường ?
3. Mục đích và nội dung của kiểm tra kế hoạch marketing hàng năm ?
4. Nội dung của kiểm tra khả năng sinh lời của các hoạt động marketing ?
5. Nội dung kiểm tra hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, khuyến
mãi, kênh phân phối ?
6. Phân tích quan
điểm
đánh giá hiệu quả marketing của doanh nghiệp qua
năm nội dung chủ yếu của định hướng marketing: triết lý về khách hàng, tổ chức
các phối thức marketing, thông tin marketing chính xác, định hướng chiến lược và
hiệu suất công tác.
7. Khái niệm và đặc điểm của kiểm tra marketing ?
8. Trình bày những nội dung chủ yếu của kiểm tra marketing: môi trường
marketing, chiến lược marketing, tổ chức marketing ?
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro