Đại hội XI với vấn đề phát triển nguồn nhân lực

·         Thực hiện Nghị quyết Đại hội XI của Đảng: Tăng cường sự lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp về mọi mặt của Đảng, sự quản lý của Nhà nước đối với Quân đội nhân dân Việt Nam trong tình hình mới

·         Chăm lo phát triển văn hóa

 -

1. Điểm mới trong tư duy lãnh đạo của Đảng về phát triển nguồn nhân lực tại Đại hội XI 

Nghiên cứu tư duy lãnh đạo của Đảng cộng sản Việt Nam về chiến lược con người có thể khẳng định: từ rất sớm, Đảng ta đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của con người đối với cách mạng Việt Nam và tiến trình phát triển của lịch sử. Tuy nhiên trong từng thời kỳ, nhận thức của Đảng về vấn đề này cũng có những khác biệt và được điều chỉnh cho phù hợp với giai đoạn mới. Đại hội XI (2011) một mặt là sự tiếp nối tư tưởng đó, mặt khác cụ thể hóa, bổ sung, phát triển và làm sáng tỏ thêm một số nội dung mới. Thể hiện ở những điểm sau: 

Một là, điều chỉnh đặc trưng về con người trong xã hội xã hội chủ nghĩa mà Việt Nam xây dựng; đồng thời chỉ ra cơ chế để phát huy tối đa nhân tố con người 

So với “Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội năm 1991” *( 1) và “Văn kiện Đại hội X (2006)” *(2), đặc trưng về con người nêu trong Cương lĩnh bổ sung, phát triển năm 2011 được diễn đạt gọn hơn song vẫn đảm bảo đúng bản chất của xã hội xã hội chủ nghĩa mà chúng ta xây dựng. Đó là: “ con người có cuộc sống ấm no, tự do, hạnh phúc, có điều kiện phát triển toàn diện” *(3). 

Để phấn đấu đến năm 2020, Việt Nam trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại và thực hiện được mục tiêu phát triển con người mà Cương lĩnh bổ sung và phát triển đề ra, Đảng ta nêu ra quan điểm: “ Mở rộng dân chủ, phát huy tối đa nhân tố con người, coi con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển” *(4). Quan điểm này thực chất là sự tiếp nối tư tưởng nhất quán của Đảng coi: con người là chủ thể và là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển xã hội và sự nghiệp cách mạng Việt Nam; mọi quá trình phát triển kinh tế - xã hội phải hướng tới mục tiêu nhân văn cao cả là vì con người. 

Song điểm mới trong tư duy của Đảng là một mặt khẳng định vai trò chủ thể của con người, mặt khác chỉ rõ để con người có điều kiện phát triển toàn diện và thực sự là chủ thể, cần phải có cơ chế thích hợp. Cơ chế đó là mở rộng dân chủ, tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho nhân dân phát huy tối đa quyền làm chủ của mình. Bởi lẽ dân chủ là một trong những điều kiện căn bản nhất để phát huy mọi tiềm năng sáng tạo của con người. Đồng thời một khi dân chủ được đảm bảo đầy đủ sẽ tạo ra sự đồng thuận xã hội cao, đó là yếu tố không thể thiếu để tạo động lực phát triển đất nước. 

Hai là, Đảng ta lựa chọn phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, là khâu đột phá của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội từ nay đến năm 2020 

Mặc dù Đại hội X (2006) đã chỉ rõ để thực hiện thắng lợi công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với kinh tế tri thức phải phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, tức là chuyển hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng sang chiều sâu, coi trọng và gia tăng nhanh chất lượng của nguồn nhân lực. Song Đại hội X cũng như các kỳ Đại hội trước chưa xác định đó là khâu đột phá. 

Tại Đại hội XI, Đảng ta đã đề ra mục tiêu tổng quát: “đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại; chính trị - xã hội ổn định, dân chủ, kỷ cương, đồng thuận; đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được nâng lên rõ rệt; độc lập, chủ quyền, thống nhất và toàn vẹn lãnh thổ được giữ vững; vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế tiếp tục được nâng lên; tạo tiền đề vững chắc để phát triển cao hơn trong giai đoạn sau” *(5) . 

Để đạt được mục tiêu đó, phải xác định đúng những khâu đột phá - tức là những khâu trọng yếu của sự phát triển, nhưng những khâu này hiện lại là những điểm nghẽn đang cản trở, kìm hãm tốc độ và hiệu quả của phát triển, thậm chí, nếu không được khai thông, giải toả nó sẽ triệt tiêu mọi động lực của phát triển. Do vậy, lựa chọn đúng khâu đột phá sẽ tạo ra những tiền đề, những điều kiện và môi trường thuận lợi để giải phóng mọi tiềm năng và khai thác có hiệu quả các nguồn lực cho phát triển. Khi đã xác định trúng những khâu đột phá, cần phải ưu tiên đầu tư thỏa đáng để tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ, căn bản, tạo động lực to lớn và là cú hích quan trọng có ý nghĩa quyết định trong việc thúc đẩy các lĩnh vực khác phát triển và tạo khả năng giành thắng lợi cao. Một trong ba khâu đột phá chiến lược mà Đảng ta xác định thì “Phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao”*(6) được xem là khâu đột phá thứ hai . 

Vấn đề đặt ra là vì sao, phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao lại được coi là khâu đột phá ? Điều này xuất phát từ thực trạng nguồn nhân lực nước ta hiện nay và từ yêu cầu của thời đại mới với những đổi thay to lớn. 

Trước hết , xem xét thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam cho thấy, mặc dù sau 25 năm đổi mới với nhiều nỗ lực, nguồn nhân lực nước ta đã đạt những thành tựu đáng kể. Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, thể lực của con người Việt Nam đã từng bước được nâng lên. Nhưng so với nhiều nước trong khu vực và so với yêu cầu của quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri thức thì chất lượng nguồn nhân lực của nước ta còn rất thấp kém và đang ở mức báo động đáng lo ngại. Vài con số dưới đây cho chúng ta thấy rõ bức tranh thực trạng này. 

Hiện nay, “ở Việt Nam, lực lượng lao động được đào tạo chuyên môn kỹ thuật mới chỉ đạt 13,3%, trong khi dân số từ 15 tuổi trở lên không có trình độ chuyên môn kỹ thuật là 86,7%” *(7). Riêng trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp, lao động qua đào tạo nghề mới chỉ đạt khoảng 7 - 8%. Trong lĩnh vực công nghiệp, lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 16,1%; trung cấp: 14,6%; công nhân kỹ thuật: 28,1%; không được đào tạo: 41,2%. Hiện nay, “ở các khu công nghiệp, khu chế xuất đang thiếu nghiêm trọng công nhân có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao; chỉ có 75,85% công nhân đang làm những công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo” *(8). Song không phải tất cả số này đã có thể đáp ứng nổi yêu cầu của công nghệ mới, của thị trường lao động. Vậy mà hiện đang diễn ra cuộc giành giật gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao giữa các doanh nghiệp trong nước cũng như giữa các quốc gia. 

Mặt khác, mặc dù trong 10 năm qua, tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình của nước ta đạt 7,2%, song chất lượng tăng trưởng kinh tế còn thấp và thiếu tính bền vững, bởi vì cấu trúc đầu vào của tăng trưởng kinh tế chủ yếu là dựa vào nguồn vốn đầu tư, vào khai thác tài nguyên và nguồn nhân lực chất lượng thấp. 

Do vậy, tốc độ tăng năng suất lao động trong giai đoạn 2001 - 2010 của nước ta trung bình là 5,13%. Tốc độ tăng này thấp hơn nhiều so với nhiều nước trong khu vực. Trung Quốc gấp trên 2 lần so với Việt Nam; Thái Lan gấp 4,5 lần; Malaysia gấp 12 lần và Hàn Quốc gấp 23,5 lần. Xét về năng lực cạnh tranh giữa các nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam rất thấp và hầu như không được cải thiện từ năm 2001 đến nay. Năm 2009, “Việt Nam bị tụt 5 hạng so với năm 2008, trong khi các nước trong khu vực lại cải thiện được vị thế cạnh tranh của mình trong bảng xếp hạng”*(9). Với mô hình phát triển này chứa đựng rất nhiều bất ổn về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội. Trên thực tế, bất bình đẳng xã hội, tệ nạn xã hội có xu hướng gia tăng; an sinh xã hội chưa bền vững, đời sống của nhân dân còn nhiều khó khăn. 

Hơn nữa, bối cảnh thế giới hiện nay đang có những thay đổi rất nhanh, hết sức phức tạp, khó lường, cộng với thảm họa thiên tai và xung đột quân sự đang diễn ra ở nhiều nơi. Nhiều vấn đề toàn cầu như an ninh lương thực, biến đổi khí hậu, dịch bệnh....đòi hỏi phải giải quyết. Khoa học - công nghệ và kinh tế tri thức đang diễn ra mạnh mẽ đặt ra yêu cầu khách quan phải có nguồn nhân lực tương xứng với chất lượng cao. Tất cả những vấn đề này đòi hỏi mỗi quốc gia phải có chiến lược khai thác tốt nhất mọi nguồn lực sẵn có, trong đó nguồn lực con người, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao chính là sức mạnh nội sinh và là nguồn lực quyết định nhất. 

Vậy mà hiện nay Việt Nam lại đang rất thiếu hụt nguồn nhân lực này, vì vậy nguy cơ “tụt hậu” xa hơn về kinh tế so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới là vô cùng to lớn. Đây chính là một trong những “nút thắt”, điểm nghẽn kìm hãm sự phát triển nhanh và bền vững ở Việt Nam . Đó là lý do căn bản để Đảng ta lựa chọn “phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là khâu đột phá ”. 

Ba là, đặt ra yêu cầu phải “gắn kết chặt chẽ giữa phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ”*(10). 

Trong điều kiện khoa học - công nghệ và kinh tế tri thức phát triển nhanh chóng như hiện nay, những nước có trình độ phát triển thấp vẫn có thể tận dụng thời cơ, ứng dụng những thành tựu của khoa học, công nghệ hiện đại để vươn lên tránh nguy cơ tụt hậu và tạo ra sự phát triển nhanh, bền vững. Song điều đó chỉ trở thành hiện thực nếu có sự gắn kết chặt chẽ giữa đầu tư gia tăng nhanh chóng chất lượng nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ mới, tiên tiến. 

Đối với Việt Nam, một nước có xuất phát điểm thấp thì sự gắn kết này là yêu cầu nghiêm ngặt và càng phải được coi trọng, thậm chí là vấn đề sống còn của sự nghiệp đổi mới ở nước ta. Do vậy, “gắn kết chặt chẽ giữa phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ” là một nội dung mới thể hiện tính hướng đích của Đảng ta trong chiến lược phát triển nhanh và bền vững. 

2. Đại hội XI và giải pháp phát triển nguồn nhân lực 

Để phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, Đại hội XI cũng nêu ra một số giải pháp căn bản. 

Một là, xây dựng và hoàn thiện hệ thống giá trị của con người Việt Nam trong thời đại mới 

Tiếp tục cụ thể hoá quan điểm của Đại hội X (2006) về sự cần thiết phải “xây dựng và hoàn thiện giá trị, nhân cách con người Việt Nam” *(11) thời kỳ mới, tại Đại hội XI, Đảng ta đã nêu ra những tiêu chí, những chuẩn mực của con người Việt Nam trong giai đoạn hiện nay cần phải chăm lo xây dựng để có nguồn nhân lực chất lượng cao. Những chuẩn mực đó là: “Xây dựng con người Việt Nam giàu lòng yêu nước, có ý thức làm chủ, trách nhiệm công dân, có tri thức, sức khỏe, lao động giỏi, sống có văn hóa, nghĩa tình, có tinh thần quốc tế chân chính”*(12), có khả năng sáng tạo và ứng dụng khoa học - công nghệ vào quá trình lao động sản xuất và quản lý. 

Yêu nước là truyền thống quí báu của dân tộc ta từ ngàn xưa và đã được phát huy cao độ trong thời đại Hồ Chí Minh. Trong thời đại mới hiện nay, truyền thống yêu nước của dân tộc càng phải được giữ gìn, phát huy và bổ sung thêm những nội dung mới - đó là không cam chịu đói nghèo, là phải xây dựng đất nước phồn vinh, là “sánh vai với các cường quốc năm châu” và phải có tinh thần quốc tế chân chính. Lịch sử Việt Nam đã chứng minh rằng yêu nước chính là sức mạnh to lớn, là điểm tương đồng tạo ra sự đồng thuận xã hội, từ đó khơi dậy và phát huy sức mạnh của người Việt Nam ở trong nước, cũng như ở nước ngoài cùng chung sức, chung lòng, phát huy tài năng và trí tuệ xây dựng đất nước Việt Nam giàu mạnh. 

Trong thời đại hiện nay, những hoạt động lao động sản xuất nếu không được đào tạo mà chỉ bằng kinh nghiệm, bằng vốn sống thì năng suất lao động sẽ rất hạn chế, kém hiệu quả. Vì vậy, con người Việt Nam trong thời đại mới phải nêu cao tinh thần trách nhiệm công dân để không ngừng học tập, trau dồi tri thức; có ý thức và năng lực làm chủ bản thân, làm chủ xã hội, nhất là phải có khả năng làm chủ khoa học - công nghệ, vận dụng đúng đắn, thành thạo các kỹ thuật, công nghệ mới hiện đại, các tri thức khoa học để lao động sản xuất giỏi. Hơn nữa, để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao đó, với cường độ lao động lớn, đòi hỏi mỗi người phải có ý thức rèn luyện sức khoẻ, nâng cao thể lực để đủ sức lao động trong môi trường cạnh tranh gay gắt. 

Con người Việt Nam hiện nay ngoài lao động giỏi, trình độ cao..., còn phải coi trọng rèn luyện phẩm chất đạo đức, sống có nghĩa tình, có văn hóa, có lý tưởng. Đó là những giá trị truyền thống của dân tộc còn nguyên giá trị và cần phải được tiếp tục phát huy, nhất là đối với thế hệ trẻ Việt Nam, bởi vì tương lai của đất nước đặt lên vai thế hệ trẻ. 

Hai là, đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục quốc dân 

Để phát triển nhanh nguồn nhân lực cả về lượng và chất, Đại hội XI chỉ rõ: “phải đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục quốc dân theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý là khâu then chốt” *(13). 

Việc khẳng định đổi mới cơ chế quản lý giáo dục là khâu then chốt xuất phát từ thực trạng giáo dục - đào tạo của Việt Nam và yêu cầu mới của thời đại đối với giáo dục - đào tạo. Trong nhiều năm qua mặc dù giáo dục nước ta đã đạt được những thành tựu nhất định, song nhìn chung, giáo dục Việt Nam chưa theo kịp trình độ phát triển của giáo dục thế giới, thậm chí nhiều tiêu cực nảy sinh và phát triển mạnh trong hệ thống giáo dục. Việc thành lập hệ thống các trường cao đẳng, đại học dưới nhiều hình thức mọc ra như nấm nhưng chương trình và chất lượng đạo tạo dường như khó kiểm soát, dẫn đến hiện tượng tiêu cực trong lĩnh vực giáo dục - đào tạo, “học giả”, bằng thật diễn ra khá phổ biến... gây bức xúc trong dư luận xã hội. Do vậy, đây là điểm nút cần phải được tháo gỡ một cách nhanh chóng và chỉ khi nào giải quyết tốt điểm nút này thì giáo dục Việt Nam mới có điều kiện và môi trường pháp lý để phát triển lành mạnh. 

Đội ngũ giáo viên các cấp và cán bộ quản lý giáo dục là những chiếc “máy cái” trong hệ thống giáo dục. Chất lượng, nhân cách, phẩm chất đạo đức và lý tưởng của đội ngũ này như thế nào ảnh hưởng to lớn và trực tiếp đến sản phẩm mà họ đào tạo ra - đó chính là những con người, những công dân xây dựng xã hội. Do vậy, phát triển đội ngũ này một cách toàn diện thực sự là một trong những khâu then chốt hàng đầu. Trên cơ sở đó, đẩy mạnh xây dựng xã hội học tập, tạo cơ hội và điều kiện cho mọi công dân được học tập suốt đời. 

Ba là, nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe nhân dân, bảo đảm an sinh xã hội 

Chất lượng của nguồn nhân lực phải được đánh giá một cách toàn diện cả về thể lực, trí tuệ, đạo đức, nhân cách, phẩm chất... của con người. Nhận thức rõ điều đó, tiếp tục quan điểm của Đại hội X, Đảng ta khẳng định: “Xây dựng và thực hiện chiến lược quốc gia về nâng cao sức khỏe, tầm vóc con người Việt Nam ”. Trong đó, lĩnh vực y tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do vậy, tại kỳ Đại hội này, Đảng ta đã tập trung chỉ đạo sát sao và cụ thể hóa hơn những hoạt động của lĩnh vực này nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả chăm sóc sức khoẻ nhân dân, đáp ứng yêu cầu của quá trình đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa gắn với kinh tế tri thức trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt và cường độ lao động cao. 

Trong xã hội tất yếu còn một bộ phận quần chúng nhân dân đời sống còn rất nhiều khó khăn vì những nguyên nhân cả khách quan lẫn chủ quan. Với truyền thống đoàn kết, nhân nghĩa tương thân tương ái của người Việt Nam, Đảng ta khẳng định “tiếp tục sửa đổi, hoàn thiện hệ thống bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, trợ giúp và cứu trợ xã hội đa dạng, linh hoạt, có khả năng bảo vệ, giúp đỡ mọi thành viên trong xã hội, nhất là các nhóm yếu thế, dễ bị tổn thương, vượt qua khó khăn hoặc các rủi ro trong đời sống”*(14). Trên vấn đề này, tại Đại hội XI, Đảng ta đã đề cập một hệ thống các quan điểm và chính sách khá đồng bộ và toàn diện nhằm tạo hành lang pháp lý và điều kiện kinh tế, xã hội cần thiết cho việc phát triển một hệ thống an sinh xã hội và phúc lợi xã hội hiệu quả và bền vững. 

Tóm lại , những điểm mới trong tư duy của Đảng về chiến lược phát triển nguồn nhân lực Việt Nam được nêu trong Đại hội XI một mặt là sự tiếp nối những quan điểm, tư tưởng nhất quán của Đảng về vấn đề này tại các kỳ Đại hội trước, mặt khác là sự bổ, sung, phát triển, cụ thể hóa hơn để triển khai có hiệu quả trong thực tế nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu mà Đại hội đề ra. 

Bảo đảm an sinh xã hội và phúc lợi xã hội cho nhân dân, Chiến lược lần này đã đề cập một hệ thống các quan điểm và chính sách tương đối đồng bộ và toàn diện làm cơ sở cho việc phát triển một hệ thống an sinh xã hội và phúc lợi xã hội hiệu quả, bền vững. 

Mở rộng, phát huy dân chủ phải gắn với tăng cường kỷ luật, kỷ cương. 

Phải coi trọng kết hợp chặt chẽ giữa tăng trưởng kinh tế với thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội; gắn phát triển kinh tế với phát triển văn hóa, củng cố quốc phòng, an ninh, tăng cường quan hệ đối ngoại, thực hiện tốt hai nhiệm vụ chiến lược xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. (Vì mục tiêu cuối cùng là vì con người) 

Đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế; đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phát triển nhanh, bền vững. Đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế từ chủ yếu phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa chiều rộng và chiều sâu; vừa mở rộng quy mô, vừa chú trọng nâng cao chất lượng, hiệu quả, tính bền vững; từ tăng trưởng chủ yếu dựa vào tăng vốn đầu tư, khai thác tài nguyên và sử dụng lao động giá rẻ sang tăng trưởng chủ yếu do áp dụng tiến bộ khoa học, công nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, phát triển công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ công nghệ cao, có giá trị gia tăng và sức cạnh tranh lớn gắn với phát triển kinh tế tri thức; gắn kết chặt chẽ phát triển kinh tế với thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội, bảo vệ môi trường ... 

PGS.TS. Bùi Thị Ngọc Lan, 

Viện Chủ nghĩa xã hội khoa học, Học viện Chính trị - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh

Quản lý nguồn nhân lực (HRM) tại Việt Nam

1. Sự phát triển nền kinh tế Việt Nam và tầm quan trọng của HRM

Nền kinh tế Việt Nam phát triển rất nhanh với tỷ lệ tăng trưởng GDP 8,5% và thu hút FDI 20,3 tỷ Đôla Mỹ trong năm 2007. Rất nhiều quốc gia trên thế giới nhìn nhận Việt Nam như là điểm đến lý tưởng cho hoạt động đầu tư “Bên cạnh Trung Quốc” hay “Trung Quốc cộng 1”.

Lý do để các công ty nước ngoài lựa chọn Việt Nam là địa điểm đầu tư là (1) Tránh rủi ro tại Trung Quốc, (2) tránh chi phí tăng và sự bất ổn định về chính trị ở các nước ASEAN khác, (3) đội ngũ lao động có tay nghề với chi phí nhân công thấp.

Thời gian gần đây, cùng với sự phát triển và sự gia tăng giá cả, chi phí lao động tại Việt Nam đang tăng và làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của Việt Nam ở khía cạnh này.

Với tình hình hiện tại, các công ty Việt Nam cần thực hiện việc cải tiến vấn đề công nghệ. Tuy nhiên, cùng với cải tiến công nghệ, một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với nền kinh tế Việt Nam đó là “Quản lý nguồn nhân lực”. Nói cách khác, mục đích của HRM là để phát triển các tổ chức, doanh nghiệp và kinh tế Việt Nam và nâng cao chất lượng cuộc sống của mọi người.

Đối với các công ty Việt Nam, cần thiết phải nâng cao “Quản lý nguồn nhân lực” ở những khía cạnh chính như: Lương, trình độ, đánh giá, sự thăng tiến, chế độ đãi ngộ, đào tạo và hệ thống phát triển nghề nghiệp.

Chúng ta luôn phải ghi nhớ nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất của nền kinh tế.

2. Sự tương thích trong tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn toàn cầu về nền tảng kinh doanh

Phải chú ý đến điều kiện lịch sử và phong tục của đất nước khi thảo luận về “Quản lý nguồn nhân lực”.

Bên cạnh đó, chúng ta cũng không được phép quên đi sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế, chính từ yếu tố này mà “Tiêu chuẩn toàn cầu” trở nên phổ biến trên toàn thế giới. Nếu bỏ qua những hiện tượng này, chúng ta sẽ sớm bị đào thải khỏi nền kinh tế thị trường.

Việc áp dụng phù hợp bối cảnh kinh tế Việt Nam với tiêu chuẩn toàn cầu là một việc làm cần thiết. Ví dụ, nếu chúng ta áp dụng trực tiếp mô hình quản lý nguồn nhân lực của các công ty Nhật Bản vào các công ty Việt Nam thì sẽ không phù hợp. Trong trường hợp này, chúng ta cần phải điều chỉnh lại những mô hình đó để có thể sử dụng được trong các công ty Việt Nam.

Chúng ta có thể áp dụng những mô hình quản lý nguồn nhân lực của công ty Nhật Bản vào các công ty Việt Nam chỉ sau khi điều chỉnh để phù hợp với công ty và con người ở đây.

Tuy nhiên, kể từ sau khi Việt Nam gia nhập hệ thống WTO năm 2007, Việt Nam phải luôn chú ý và tuân thủ “Tiêu chuẩn toàn cầu”

3. Quản lý nguồn nhân lực là một phần của cơ sở hạ tầng kinh tế

Chúng ta có thể nhận thấy sự khác biệt lớn trong bối cảnh kinh tế Việt Nam giữa những ngành phát triển như công nghệ thông tin và những ngành chưa phát triển như công nghiệp dịch vụ hay ngành công nghiệp không sản xuất.

Đối với những nền kinh tế có tốc độ phát triển nhanh thì việc tồn tại những khác biệt này là điều không thể tránh khỏi.

Việc Việt Nam phát triển hạ tầng cơ sở xã hội như đường xá, đường ray tàu, nguồn cung cấp nước, giáo dục… để giữ tốc độ phát triển nhịp nhàng đặc biệt là ở những ngành chưa phát triển là điều quan trọng

Quản lý‎ nguồn nhân lực cũng là nhiệm vụ cần tiến hành trong việc phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế.

Vì có quá nhiều chủ đề trong chương trình phát triển nguồn nhân lực nên chúng ta chỉ xem xét một số chủ đề ưu tiên. Khi tiến hành tư vấn cho dự án quản l‎ý nguồn nhân lực, chúng ta sẽ dựa vào kết quả khảo sát về tình hình thực tế của các công ty thông qua phỏng vấn và thảo luận với các chuyên viên cấp cao để quyết định những hoạt động ưu tiên.

Đối với những công ty sản xuất, chúng tôi muốn đưa ra khuyến nghị cải cách hệ thống quản lý nguồn nhân lực bên cạnh những hoạt động nhằm tăng năng xuất và chất lượng. Tương tự, những công ty không sản xuất và chuyên về dịch vụ cũng có thể áp dụng cách thức này .

Nhiều người cho rằng có rất nhiều trường hợp nhân viên “nhảy việc” sau khi học được kỹ năng tại các công ty Việt Nam. Tuy nhiên, gần đây chúng tôi nhận thấy rằng những người trẻ tuổi có trình độ học vấn cao không thích thuyên chuyển công việc bởi vì họ cho rằng những điều kiện khách quan như tiềm năng của công ty, hệ thống đào tạo, loại hình công việc quan trọng hơn mức lương hiện tại nếu xét về lâu dài.

4. Nguyên tắc quản l‎ý nguồn nhân lực

Theo nguyên tắc quản lý‎ nguồn nhân lực của công ty, chúng tôi muốn đề cập đến “Tính rõ ràng”, “Tính trách nhiệm” và “Tính công bằng” dựa theo Tiêu chuẩn toàn cầu.

Quản lý‎ nguồn nhân lực phải được tiến hành theo Luật lao động Việt Nam.

Tính rõ ràng: Nội dung quản l‎ý nguồn nhân lực phải được phổ biến rõ ràng đối với nhân viên trong toàn công ty ngoại trừ những thông tin cá nhân. Mọi người có thể đọc những quy định về trình độ, bậc lương, việc đánh giá, thăng tiến, đào tạo, chế độ đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp thông qua những tài liệu in ấn hoặc qua phương tiện truyền thông. Quyết định những vấn đề về quản l‎ý nguồn nhân lực cần dựa theo nguyên tắc.

Tính trách nhiệm: Mọi người đều có quyền yêu cầu công ty giải thích những vấn đề có liên quan đến quản ly‎ nguồn nhân lực, như mức lương, việc đánh giá, thăng tiến…Ngược lại, những chuyên viên cấp cao của công ty có trách nhiệm giải thích kết quả đánh giá và l‎ý do đánh giá theo đề nghị từ phía nhân viên.

Tính công bằng: Những chương trình quản lý nguồn nhân lực phải công bằng và vô tư. Vấn đề này không phải do đánh giá cá nhân của riêng các chuyên viên cấp cao trong công ty hay bởi mối quan hệ cá nhân của những chuyên viên đó.

Nếu nhân viên có bất kỳ khiếu nại nào về quyết định của công ty thì cần lập ra một hội đồng nội bộ trong công ty để đánh giá khiếu nại đó theo quan điểm trung lập.

5. Mức lương

Lương là một yếu tố cơ bản trong quản lý‎ nguồn nhân lực vì nó ảnh hưởng đến đời sống của nhân viên. Hiện nay, việc tiêu chuẩn hóa tiền lương và tiền công trong công nghiệp, không riêng lẻ trong từng công ty là điều không thể. Mức tiền lương và tiền công tăng lên phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty.

Thêm vào đó, việc sửa đổi hệ thống tiền lương và tiền công được tiến hành nhanh chóng. Điều này có nghĩa là làm thế nào để phân chia tổng tiền lương và tiền công trong công ty.

Hơn nữa, hệ thống tiền lương và tiền công dựa vào thâm niên đã nhanh chóng bị thay đổi bằng việc đánh giá theo năng lực.

Nếu không có sự khác biệt trong mức lương giữa những nhân viên đã nỗ lực đáng kể và những nhân viên không cố gắng thì những nhân viên có nhiều đóng góp sẽ không ‎nhận ra được sự đãi ngộ của công ty đối với họ.

Chúng tôi muốn đưa ra một đề xuất để chia tiền lương và tiền công:

(1) Chia tiền lương hoặc tiền công theo tính liên tục của công việc

(2) Chia tiền lương hoặc tiền công dựa vào trình độ hoặc vị trí đảm nhiệm

(3) Chia tiền lương hoặc tiền công theo đánh giá chất lượng công việc

Cần có quan điểm dựa trên sự phát triển của công ty để thảo luận về tiền lương và tiền công. Điều này có nghĩa cần xem xét tiền lương và tiền công là phí lao động.

6. Cơ hội thăng tiến

Việc thăng tiến nên dựa vào Quy định lao động của công ty, tính chất công việc, hệ thống trình độ và đánh giá công việc. Chúng tôi muốn khẳng định lại rằng các nhà quản l‎ý không thể tự đưa ra quyết định thăng tiến.

Khái niệm “Thăng tiến” bao gồm việc đề bạt về chức vụ và việc đề bạt về trình độ.

Trình độ của từng nhân viên sẽ được quyết định thông qua sự đánh giá, sự thể hiện trong công việc, khả năng, cách làm việc của anh ấy/ cô ấy. Khi cần thiết, chúng tôi yêu cầu các ứng viên tham gia phỏng vấn, thi hoặc trình bày luận văn có nội dung liên quan đến công việc cần dự tuyển.

Nếu xét thăng tiến về trình độ, sẽ có hai khóa học là“Khóa học quản l‎ý” và “Khóa đào tạo chuyên gia” dành cho nhân viên được thăng cấp quản l‎y bậc trung. Khóa học quản lý‎ này dành cho những chuyên viên cấp cao trong tương lai và Khóa đào tạo chuyên gia dành cho những người sẽ trở thành chuyên gia hoặc chuyên viên về một lĩnh vực chuyên ngành.

Đối với những người tham dự “Khóa học quản l‎ý”, yêu cầu phải có năng lực quản l‎ý và kiến thức nói chung đồng thời phải có năng lực trong lĩnh vực chuyên ngành.

Đối với những người tham dự “Khóa đào tạo chuyên gia”, yêu cầu phải có đủ năng lực về lĩnh vực chuyên ngành.

Những học viên tham gia những khóa học này sẽ có năng lực quản l‎ý và kiến thức chuyên ngành thông qua đào tạo trực tiếp và đào tạo gián tiếp tại công ty.

7. Đánh giá

Dựa vào kinh nghiệm từ các công ty Nhật Bản, chúng tôi muốn đề xuất những hệ thống đánh giá sau đây. Những hệ thống này được chia thành ba phần:

(1) Năng lực

a. Năng lực kỹ thuật

Chúng tôi muốn đánh giá năng lực kỹ thuật cá nhân dựa vào những khía cạnh như: a. kiến thức/kỹ thuật, b. sự hiểu biết, c. khả năng diễn giải, vv.

b. Năng lực quản l‎ý

Chúng tôi muốn đánh giá năng lực quản ly cá nhân dựa vào những khía cạnh như: khả năng đánh giá, việc lập kế hoạch, khả năng lãnh đạo, khả năng thương lượng, vv.

(2) Khả năng tạo động lực

Những đặc điểm dưới đây được xét là khả năng tạo động lực

h. tính tích cực, i. tính trách nhiệm, j. khả năng cộng tác, k. tính kỷ luật, l. tính sáng tạo, m. khả năng lãnh đạo nhân viên, n. khả năng đào tạo nhân viên.

(3) Kết quả

Chúng tôi muốn sử dụng nguyên tắc “Quản lý bằng mục tiêu” để kiểm tra kết quả đối với từng học viên.

8. Đãi ngộ

Chúng tôi muốn đưa những ví dụ về phụ cấp và đãi ngộ dưới đây:

(1) Phụ cấp

Phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp đi lại, phụ cấp quản l‎ý, phụ cấp về trình độ/ khả năng ngoại ngữ, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp công tác, phụ cấp mua nhà, phụ cấp ăn trưa, trợ cấp liên quan đến công việc, vv.

(2) Đãi ngộ

Qũy lương hưu, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, trợ cấp mất sức, bảo hiểm bồi thường tai nạn cho công nhân, các khoản vay cá nhân với lãi xuất thấp, ô tô của công ty, chương trình tu nghiệp nước ngoài, vv.

9. Đào tạo

Đào tạo là một trong những chính sách quản l‎y nguồn nhân lực mà công ty tiến hành để phát triển năng lực cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty.

Chúng ta có ba phương pháp đào tạo: (1) Đào tạo trực tiếp (OJT), (2) đào tạo gián tiếp (Off-JT), (3) Tự trau dồi kiến thức. Hệ thống đào tạo quan trọng nhất chính là đào tạo trực tiếp thông qua công việc. Đào tạo gián tiếp hay tự trau dồi kiến thức có vai trò bổ sung cho đào tạo trực tiếp.

Làm những công việc khác nhau, và chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể nhằm phát triển khả năng cho từng nhân viên thông qua đào tạo trực tiếp là điều bắt buộc. Để tiến hành đào tạo trực tiếp, người quản l‎ý cần xác định mục tiêu và chương trình đạo tạo cho nhân viên của mình. Việc này cần được tiến hành hàng ngày.

Đào tạo gián tiếp được phân chia thành hai loại sau: đào tạo theo chức vụ, đào tạo theo lĩnh vực chuyên ngành, đào tạo theo chuyên đề (VD, học ngoại ngữ, tham gia buổi thảo luận hoặc theo học tại trường kinh tế, học tại trường đại học ngoại ngữ, các khóa đào tạo công nghệ cho kỹ sư, vv…)

Tự trau dồi kiến thức xuất phát từ ‎nhận thức của nhân viên nhằm hướng tới mục tiêu phát triển năng lực cá nhân. Đối với những nhân viên tự trau dồi kiến thức, đôi khi công ty nên trợ cấp học phí hoặc cung cấp những thông tin cần thiết hướng dẫn họ, vv.

Người Việt Nam thích được công ty đào tạo và coi đó là nguồn động lực, nhưng chỉ nên khuyến khich hệ thống đào tạo nghề nghiệp phục vụ thực tế.

Trong những công ty sản xuất, phương pháp đào tạo hữu ích nhất chính là “Đào tạo trực tiếp theo người hướng dẫn”.

10. Phát triển nghề nghiệp

Để tránh tình trạng “nhảy việc”, việc xây dựng “Hệ thống phát triển nghề nghiệp” là một việc làm cần thiết.

Phát triển nghề nghiệp có nghĩa là tạo cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc của mỗi cá nhân. Đó cũng chính là biện pháp nhằm nâng cao năng lực làm việc một cách có hệ thống.

Chúng tôi muốn khuyến nghị với các công ty Việt Nam áp dụng “Hệ thống phát triển nghề nghiệp” nhằm giúp nhân viên lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp trong cuộc đời.

Hệ thống này bao gồm: ví dụ. (1) phân tích bản thân, đánh giá khả năng (xem xét lại kiến thức và kỹ năng), (2) kế hoạch phát triển nghề nghiệp và học tập của cá nhân trong tương lai, (3) phát triển năng lực để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, tự trau dồi kiến thức và việc xúc tiến hoạt động này, (4) xét lại và xây dựng mối quan hệ với gia đình và bạn bè, (5) kiểm soát sức khỏe và giữ cho cơ thể luôn khỏe mạnh, (6) lập kế hoạch chi tiêu theo điều kiện kinh tế, (7) nâng cao chất lượng cuộc sống, như tạo sở thích bản thân hay tham gia các hoạt động tình nguyện.

Những ví dụ dưới đây là những phương pháp hỗ trợ cho việc phát triển nghề nghiệp từ các công ty: (1) hỗ trợ có hệ thống cho những nhân viên tự trau dồi kiến thức, (2) hỗ trợ để nhân viên tự phân tích bản thân, (3) đào tạo ‎ý thức hình thành công việc cho nhân viên, (4) phỏng vấn và tư vấn kế hoạch tương lai cho từng nhân viên do chính người quản l‎ý thực hiện, (5) phỏng vấn và tư vấn về kế hoạch tương lai cho từng nhân viên do bộ phận quản l‎ý nguồn nhân lực thực hiện, (6) phỏng vấn và tư vấn về kế hoạch tương lai cho nhân viên bởi các chuyên gia tư vấn hoặc các cố vấn trong công ty, (7) giới thiệu về hệ thống áp dụng trong công ty, (8) giới thiệu về khả năng tự đánh giá, (9) hỗ trợ cho nhân viên mở công ty riêng hay thay đổi công việc, (10) xây dựng hệ thống chứng chỉ về trình độ trong công ty và đánh giá về chứng chỉ thông thường, (11) phổ biến và làm rõ hệ thống quản l‎ý nguồn nhân lực.

11. Kết luận

Các công ty Việt Nam nhận thức về việc tăng thu nhập và cải thiện chất lượng làm việc của nhân viên là một việc làm cần thiết. Điều này phản ánh năng suất lao động ổn định để phục vụ cho mục tiêu lâu dài.

Khi các công ty Việt Nam có khả năng tiến hành tăng năng suất lao động, mọi người sẽ hài lòng với kết quả đạt được cũng như hài lòng với thành công của chương trình quản l‎ý nguồn nhân lực theo quan điểm lâu dài.

Mọi người sẽ cảm thấy hài lòng khi họ có một công việc ổn định như mong muốn, và được tăng lương.

Chúng tôi thực sự mong muốn phát triển kinh tế cho tất cả các công ty Việt Nam cũng như tất cả mọi người thông qua những nỗ lực đã đề cập ở trên trong chương trình đào tạo về quản l‎ý nguồn nhân lực.

SHINICHI YASUDA

Tình nguyện viên cao cấp của JICA

Nguồn:  Bài viết cho Diễn đàn Năng suất Chất lượng của Trung tâm Năng suất Việt Nam

Lý thuyết về quản trị nhân sự

Posted on 03.01.2011 

Cả ngày ngồi net, tối đang định tắt máy đi ngủ thì có 1 bạn vào nick yahoo và hỏi về nhân sự. Dạo này các bạn học nhiều thứ lạ thật. Tôi định tính không trả lời vì những thứ này nên để các thầy cô giáo trả lời sẽ tốt hơn nhưng chả hiểu sao lại copy những câu hỏi đó lên blog. Thế là ngứa tay ngứa chân, tôi liền đi tìm câu trả lời. Trước hết mời bạn đọc 8 câu hỏi của bạn đó đã:

1.Theo bạn, trong các chức năng quản trị nhân lực, chức năng nào quan trọng nhất?

2.Trong doanh nghiệp, ai là người cần có kiến thức quản trị nhân lực?

3.Bạn hãy tìm 1 ví dụ để khẳng định vai trò quan trọng của quản trị nhân lực trong công ty?

4.Hãy cho biết sự giống và khác nhau căn bản giữa thuyết X và Y của Douglas McGegor?

5.Nhật Bản và VN đều là nước Châu Á. Theo bạn, VN có thể áp dụng thành công mô hình của thuyết Z như đã rất thành công ở NB không?

6.Bạn thích được quản trị theo phương pháp nào? tại sao?

7.Tìm ví dụ cho thấy ảnh hưởng của văn hóa đến phương pháp quản trị nhân lực?

8. Phân biệt khái niệm quản trị nhân lực và quản trị nguồn nhân lực?

Nào bắt đầu trả lời. Mong các thầy cô và anh chị nếu thấy kc sai ở điểm nào thì góp ý giúp.

1.Theo bạn, trong các chức năng quản trị nhân lực, chức năng nào quan trọng nhất?

Trả lời: Trước hết phải định danh ra được các chức năng quản trị nhân lực là những chức năng nào đã. Tìm hiểu đi tìm hiểu lại hóa ra chức năng quản trị nhân lực chính là các công việc phòng nhân sự phải làm. Công nhận từ “chức năng quản trị nhân lực” làm người ta choáng quá. Để biết hơn các công việc phòng nhân sự phải làm, bạn vui lòng click vào link dưới đây:

Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm phần 2 – theo cách nhìn của chức năng phòng Nhân sự

Bạn cứ xem hết các phần sẽ rõ. Điểm lại thì chức năng quản trị nhân lực chắc có các chức năng sau:

1. Họach định nguồn nhân lực

2. Tuyển dụng

3. Đào tạo

4. Đánh giá thành tích CBNV

5. Quản trị tiền lương – tiền thưởng và chế độ chính sách, BHYT, BHXH.

6. Xử lý quan hệ lao động.

7. Hành chánh.

8. Văn thư lưu trữ.

9. Vệ sinh – An toàn – Bảo hộ lao động.

10. Tham mưu.

Chú ý ở đây có cả chức năng của quản trị hành chính ( chức năng 7,8,9 ). KC gộp luôn vào quản trị nhân lực.

Giờ đến lúc trả lời câu hỏi: chức năng nào quan trọng nhất ? Về cơ bản thì chức năng nào cũng quan trọng cả. Thực tế, nếu đặt câu hỏi có thể bỏ được chức năng nào thì sau khi loại bỏ gần hết thì còn lại chắc phòng nhân sự chỉ phải làm 2 việc: tuyển dụng và lương thưởng. Các chức năng khác đưa về các phòng ban khác tự làm cũng được. Xét cho cùng thì tuyển dụng cũng có thể phân chia cho các phòng ban, lương thưởng thì giao cho kế toán làm. Và hóa ra thì chả có chức năng nào của phòng nhân sự là quan trọng không thể thiếu cả. Đúng là hơi tự ái nhưng đó là sự thực.

2.Trong doanh nghiệp, ai là người cần có kiến thức quản trị nhân lực?

Trả lời: câu hỏi này cũng chỉ là hỏi chỉ để hỏi. Thực tế thì ai đi làm cũng phải cần có kiến thức quản trị nhân lực. Vì nếu họ không biết về chế độ chính sách BHYT, BHXH ( kiến thức quản trị nhân lực ) thì họ sẽ bị thiệt … Xét về cấp độ cần có kiến thức quản trị nhân lực thì như sau: nhân viên < trưởng nhóm < trưởng phòng < Giám đốc = Tổng GĐ ( Không tính nhân viên phòng nhân sự vì đó là công việc không phải là việc cần hay không cần ). Các trưởng bộ phận nên biết nhiều 1 chút về quản trị nhân lực để công việc của phòng tốt hơn. Ví dụ như trưởng bộ phận nếu biết cách đào tạo, biết cách đánh giá, biết cách tạo động lực thì anh em trong bộ phận sẽ có năng suất làm việc cao hơn các bộ phận khác. Theo tôi thấy, người biết về quản trị nhân lực = người biết về thuật lãnh đạo ( quanh đi quẩn lại vẫn chỉ là câu chuyện tạo động lực ). Biết ( có kiến thức ) nhưng chưa chắc đã là người lãnh đạo tốt vì muốn làm được điều đó cần phải có phẩm chất ( có cái tâm ) làm lãnh đạo. Theo khảo sát thực tế của công ty tôi thì các phẩm chất đó là: có trách nhiệm với công việc, có chuyên môn, giao tiếp tốt.

3.Bạn hãy tìm 1 ví dụ để khẳng định vai trò quan trọng của quản trị nhân lực trong công ty?

Trả lời: cái này dễ. Ví dụ về nhân viên bỏ công ty ra đi, nhân viên đòi tăng lương … không thiếu. Nếu bạn muốn thì vui lòng click vào link dưới:

Tại sao công ty lại yêu cầu bạn giữ bí mật về lương của bạn …?

4.Hãy cho biết sự giống và khác nhau căn bản giữa thuyết X và Y của Douglas McGegor?

5.Nhật Bản và VN đều là nước Châu Á. Theo bạn, VN có thể áp dụng thành công mô hình của thuyết Z như đã rất thành công ở NB không?

Trả lời 2 câu 1 lúc : Lại một câu hỏi cần phải hiểu được người ta muốn hỏi gì. Trước khi trả lời ta sẽ phải hiểu thuyết X và Y của Douglas và cả thuyết Z là gì đã. Đọc đi đọc lại thì tôi thấy nó chả khác gì mấy tư tưởng của các nhà tư tưởng xưa kia.

- Thuyết X: Giống như Lão Tử nói – Nhân chi sơ tính bản ác – Con người sinh ra vốn đã ác.

- Thuyết Y: Giống như Khổng Tử nói – Nhân chi sơ tính bản thiện – Con người sinh ra vỗn đã thiện.

Nhân tiện kc mở rộng còn một tư tưởng nữa của Hàn Phi Tử: Nhân chi sơ vô thiện vô ác – Côn người sinh ra không thiện cũng không ác.

- Thuyết Z: Đọc đi đọc lại kc thấy nó chả có cái “khỉ” gì cả. Thế mà người đời cũng gọi nó là thuyết cơ đấy. Ý của thằng Z này muốn nói là chúng ta nên nhắm vào yếu tố trung thành của người nhân viên.

Chi tiết 3 thuyết đó, bạn vui lòng click vào link:

3 Học thuyết Quản trị nhân lực phương Tây.

Như vây: Sự giống nhau giữa 3 thuyết này đó là đều hướng tới con người , hướng tới bản chất con người. Còn sự khác nhau đó là: mỗi 1 thuyết nhắm tới 1 khía cảnh của họ. X là tính ác, Y là tính thiện và Z là lòng trung thành.

Việt Nam cho đến hiện giờ không thể áp dụng được mô hình Z của Nhật Bản. Vì con người Việt và con người Nhật khác nhau. Bản chất của người Việt là tư tưởng làng xã và lòng yêu nước ( những thứ như cần cù, chịu thương chịu khó … chủ là những thứ hoa mỹ, dân tộc nào cũng có yếu tố này ). Theo tôi thấy thì tư tưởng làng xã cũng mai một nhiều. Chắc chỉ còn có lòng yêu nước là ổn. Như vậy nếu có một thuyết nào thì tốt nhất người Việt tự xây dựng và nên nhắm vào yếu tố làng xã. Hi vọng nó sẽ thành công.

6.Bạn thích được quản trị theo phương pháp nào? tại sao?

Trả lời: Câu hỏi này quá chung chung. Quản trị là như thế nào ? Quản trị có phải là quản lý. Tìm kiếm trên google thì thấy nào là quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, quản trị hành chính. Thầy ra đầu bài nhưng không rõ ý. Nếu đây là job chắc tôi sẽ phải báo cáo đến cả 1 quyển sách dày mất. Sếp ( thầy giáo ) giao đề bài nhưng lại không có hướng dẫn. Hẳn nào lính tráng ( học trò ) bỏ đi hết là phải. Sau một hồi tìm kiếm thông tin tôi tạm kết luận là thầy này có vẻ thích chơi chữ. Trở lại câu hỏi, chắc thầy muốn nói đến việc quản trị con người, chắc thầy muốn nói đến câu 5 về các thuyết, chắc thầy muốn nói đến quản trị kinh doanh … chắc là không biết. Thôi tôi tạm lấy câu 5 để trả lời cho câu 6: tôi thích quản trị theo phương phát và quan điểm của thuyết Y. Vì tôi thích cái suy nghĩ con người sinh ra vốn tính thiện.

7.Tìm ví dụ cho thấy ảnh hưởng của văn hóa đến phương pháp quản trị nhân lực?

Trả lời: Lại 1 câu hỏi khó nữa. Thầy lại bắt trò đi tìm hiểu: phương pháp là gì ? Sau khi tìm hiểu theo kc hiểu thì phương pháp là cách thức, quy trình, trình tự … Ví dụ: Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ doanh nghiệp đối tượng kinh doanh (cấp dưới và tiềm năng có được của doanh nghiệp) và khách thể kinh doanh, khách hàng, các ràng buộc của môi trường quản trị vĩ mô, các đối thủ cạnh tranh và các bạn hàng), để đạt được các mục tiêu kinh tế đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế.. Ví dụ về ảnh hưởng của văn hóa đến phương pháp quản trị: theo lý thuyết, văn hóa được quyết định lớn bởi người đứng đầu tổ chức. Vì vậy người đứng đầu có suy nghĩ gì thì cũng sẽ tác động đến việc quản trị nhân lực. Ví dụ thực tế thì nhiều: lấy ví dụ Nhật Bản ở trên chả hạn.

8. Phân biệt khái niệm quản trị nhân lực và quản trị nguồn nhân lực?

Trả lời: May quá, đã đến câu cuối. Cố trả lời nốt. Nào thì định nghĩa:

Nhân lực là gì? Là sức con người.

Quản trị nhân sự là quản trị sức con người hay quản trị khả năng làm việc của con người.

Nguồn nhân lực là gì?

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.

Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.

Theo tổ chức lao động quốc tế thì. Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động .

Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.

Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt:

- về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ;

- về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.

…

Quản lý nguồn nhân lực là gì?

Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Hãy nghiên cứu biểu đồ dưới đây để tự đánh giá xem bạn xác định được tới đâu mong muốn của bạn và của nhân viên trong doanh nghiệp. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực.

Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm quản lý nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.

Từ các định nghĩa này có thể suy ra: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực rộng hơn bao quát hơn khái niệm quản trị nhân lực.

Vận dụng Thuyết X và Thuyết Y vào quản lý nhân viên

Thuyết X

Thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người:

- Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít. Cái mà con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được.

- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.

- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:

- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.

- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn là được trả lương xứng đáng.

- Nhân viên thiếu tính sáng tạo.

Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo lý thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.

Thuyết Y

Thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn của Thuyết X. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.

- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình.

- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”.

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do đó càng có trách nhiệm.

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình.

Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.

Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này. Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng. Và, cũng như Thuyết X, Thuyết Y đã được coi là lý thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các trường thuộc khối kinh tế, quản lý.

Thuyết X và Thuyết Y có mối liên hệ gì với Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu của Maslow?

Thuyết X đề cập đến những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, trong khi Thuyết Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao. Mc Gregor cho rằng Thuyết Y có hiệu lực hơn Thuyết X. Do đó, ông đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên nhân viên tới mức tối đa.

TS. Nguyễn Hữu Hiểu

Để giúp các Doanh nghiệp, Tổ chức của mình khai thác được nguồn tài nguyên quý giá – Nguồn Nhân lực, vai trò của các nhà Quản trị nhân sự là hết sức quan trọng. Việc đào tạo một đội ngũ Quản trị Nhân sự giỏi cho Doanh nghiệp đang được các Nhà Lãnh đạo quan tâm. Phóng viên của Tạp chí Nhà Quản lý đã có dịp trò chuyện với Thạc sỹ Nguyễn Nam Phương, giảng viên cao cấp của các chương trình đào tạo Nghề Nhân sự được tổ chức bởi Trung tâm Đào tạo QTKD INPRO và Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức OCD

PV: Qua những khóa giảng dạy về nhân sự, chương trình tư vấn...liên quan đến lĩnh vực nhân sự, chị có nhận xét gì về đội ngũ làm nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

GV Phương: Đội ngũ nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay rất đa dạng về độ tuổi, kinh nghiệm và trình độ, tuy nhiên lại thiếu chuyên môn sâu về nhân sự. Có sự khác biệt lớn về thông lệ quản lý ở các loại hình tổ chức khác nhau. Các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài đã xây dựng được một đội ngũ có năng lực thực hiện vai trò nhân sự hiệu quả và chuyên nghiệp hơn so với các doanh nghiệp khác. Hệ thống sẵn có và văn hoá quản lý con người từ công ty mẹ ở nước ngoài đã được tiếp tục được phát huy ở Việt Nam. Những kinh nghiệm tốt về Quản trị Nhân sự thường xuất phát từ những doanh nghiệp này. Trong khi đó, Cán bộ ở các công ty nhà nước có độ tuổi cao hơn, thường có chuyên môn sâu về ngành nghề chính của công ty chứ không phải là chuyên môn về nhân sự. Kiến thức quản trị kinh doanh nói chung không nên được đánh đồng với kiến thức quản trị nhân sự, vốn đòi hỏi một phương diện sâu khác biệt hơn với quản trị kinh doanh nói chung.

PV: Đánh giá về tầm quan trọng của công tác nhân sự, có ý kiến cho rằng bộ phận quản lý nhân sự là lực lượng phản ứng và phòng thủ trong mọi tổ chức. Nhưng thực chất các doanh nghiệp Việt Nam đã đánh giá hết tầm quan trọng của vị trí cán bộ nhân sự hay chưa?

GV Phương: Các vị lãnh đạo luôn cho rẳng “Bộ phận quản trị nhân sự thực sự quan trọng, không thể thiếu trong mỗi một tổ chức, doanh nghiệp”, tuy nhiên họ vẫn chưa vượt được rào cản về quá khứ (người cũ, thông lệ quản lý cũ, thói quen ứng xử cũ của lãnh đạo, v.v.) để làm khác đi: ví dụ như tìm một người có năng lực để thay thế người không phù hợp, hoặc tạo cơ hội cho Bộ phận Nhân sự đưa ra chính sách mới, thay đổi phương thức quản lý con người. 

PV: Cán bộ làm nhân sựcao cấp của các doanh nghiệp Việt Nam hiện đang có những yếu điểm gì

GV Phương: Ba điểm yếu cơ bản còn tồn tại ở số đông Cán bộ Nhân sự, đặc biệt là ở cơ quan không chịu sức ép cạnh tranh đó là: Xây dựng quan điểm cho phù hợp với xu thế thay đổi của người lao động để tạo sự thích ứng cho bản thân (ví dụ, quá tin vào quan điểm coi người lao động chỉ mưu cầu nhiều lợi ích tài chính và danh vọng, chứ chưa coi trọng mong muốn được khám phá và phát triển khả năng cá nhân tạo nên sự hài lòng về nghề nghiệp); Tư duy tổng thể và định hướng quá trình (giải quyết sự vụ, chắp vá thay vì tạo ra sự thay đổi gốc rễ); Kiến thức về quản trị nhân sự hiện đại (họ vẫn nhìn nhận con người dựa trên tiêu chí hiểu biết (bằng cấp) chuyên môn và IQ thay vì kỹ năng làm việc và EQ)

PV: Tại Việt Nam hiện nay Nghề Nhân sự chưa được đào tạo bài bản, chính quy và xuyên suốt nhưng lại có rất nhiều cơ sở giáo dục tổ chức các chương trình đào tạo về Nghề này dưới dạng khóa học ngắn hạn. Theo bà, liệu đây có phải chỉ để đáp ứng phần “ngọn” không thôi?

GV Phương: Hiện nay các Chương trình Đại học chính quy mới chỉ có “vỏ” được gọi là quản trị nhân sự, nhưng vẫn chưa có “ruột” thực chất đào tạo kiến thức và kỹ năng cho các cán bộ quản trị nhân sự. Do đó các Doanh nghiệp còn thiếu nhiều Cán bộ được đào tạo dài hạn chính quy chuyên ngành này. Khoá học Nghề nhân sự tại INPRO có một tham vọng bù đắp một phần thiếu hụt của đào tạo chính quy, với mong muốn trang bị cho học viên những hiểu biết về bản chất quản trị nhân sự trong tổ chức và những năng lực cần có của một cán bộ nhân sự.

Cần có nhiều khoá đào tạo mang tính thực tế và trang bị phương pháp và kỹ năng cho người làm nhân sự thay vì chỉ đưa ra những kiến thức mang tính lý thuyết và không có tính ứng dụng cao. Trung tâm Đào tạo Quản trị Kinh doanh INPRO (trực thuộc Công ty CP Đào tạo nghề Đông Dương) và Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức OCD đã thử nghiệm hơn 2 năm nay chương trình đào tạo Nghề nhân sự theo phương pháp tập huấn tích cực và mang tính ứng dụng cao, do đó đã nhận được sự ủng hộ của các doanh nghiệp. Tuy nhiên số lượng khoá học như hiện nay vẫn sẽ không thể đáp ứng hết nhu cầu của thị trường với tốc độ bùng nổ nhu cầu về đội ngũ quản trị nhân sự giỏi như hiện nay.

PV: Bà dự báo như thế nào về tình hình và tiềm năng phát triển của Nghề Nhân sự tại Việt Nam trong thời gian tới?

GV Phương: Có thể thấy rất đông các Cán bộ làm nghề theo bản năng, có kinh nghiệm tốt và độ nhạy cảm cần thiết của người quản lý nhân sự. Nếu có kỹ năng tự phát hiện, tổng hợp và khái quát hoá để tạo thành một hệ thống kiến thức, đồng thời phát triển tốt tính tổng thể và hệ thống trong tư duy thì họ sẽ là nguồn Cán bộ rất tốt sau này.

INPRO

Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong năm 2011

doanhnhansaigon.vn - Thứ tư, 26/01/2011EmailIn bài

Nắm bắt được các xu hướng tác động đến môi trường kinh doanh trong tương lai là hết sức cần thiết đối với các doanh nhân. Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cũng là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm. Dưới đây là năm xu hướng quản trị nguồn lực trên thế giới trong năm 2011 dành cho các doanh nhân tham khảo.

1. Tăng cường ứng dụng công nghệ

Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến. Dù cho doanh nghiệp đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị trường mới nổi thì số người kết nối với các thiết bị di động như điện thoại thông minh, máy tính xách tay như iPad của Apple ngày càng tăng lên.

Công nghệ cho phép các nhân viên trong một công ty có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ dàng hơn, vượt qua những ranh giới truyền thống trong nội bộ doanh nghiệp và trên thế giới.

Nhiều công ty thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, các môi trường làm việc phi truyền thống và các cấu trúc doanh nghiệp theo hướng “thẳng” hơn.

Doanh nghiệp đang ứng dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối hiệu quả hơn với các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có tiếp cận được những thông tin cần thiết để điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn không?

Doanh nghiệp có xác định được đâu là những thông tin quan trọng quyết định đến sự thành công của mình và cách chia sẻ những thông tin này không?

Hiện nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng các phần mềm như SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông tin cơ bản là thư điện tử và Internet cho việc quản trị nguồn nhân lực.

Nếu doanh nghiệp không sẵn sàng để ứng dụng những công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.

2. Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu

Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở nên lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết. Những gì đang xảy ra ở một quốc gia có tác động rất lớn đến quốc gia khác.

Các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức các nhà lãnh đạo của các quốc gia này phải họp định kỳ tại các cuộc họp thượng đỉnh để bàn về các lợi ích và chiến lược chung.

Các doanh nghiệp nay cũng có thể trao đổi xuất nhập khẩu dễ dàng hơn bằng cách sử dụng các dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS. Ngay cả các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng có cơ hội để cạnh tranh hay tìm các nguồn cung cấp từ thị trường thế giới.

Làm thế nào để doanh nghiệp xác định một vị trí chiến lược cho mình và tham gia vào xu hướng phát triển nói trên? Liệu doanh nghiệp sẽ có thể thâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các nguồn nguyên liệu và lao động với chi phí thấp hơn?

Nếu doanh nghiệp đang đi tìm khách hàng mới, các cơ hội mới và nguồn nhân lực mới thì điều đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp suy nghĩ về các chiến lược hướng đến việc giúp doanh nghiệp tham gia vào thị trường toàn cầu.

Làm thế nào để doanh nghiệp lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở góc độ nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nước khác nhau cho các dự án hay các công việc mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ tin học và Internet hỗ trợ làm việc từ xa.

Hiển nhiên, cần phải xem xét nhiều yếu tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng có thể khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội rất lớn để các doanh nghiệp đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân lực.

3. Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng

Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về lao động và công đoàn, quyền lợi của người lao động ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm sức ép chi phí đối với doanh nghiệp. Kết quả là nhiều doanh nghiệp phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt chi phí này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi hưu trí, thay đổi các điều kiện bảo hiểm.

Cũng có một số công ty sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một công cụ để thu hút nhân tài hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan trọng là các công ty cần phải bám sát chiến lược kinh doanh tổng thể của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.

4. Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt

Môi trường làm việc trong tương lai sẽ ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có xu hướng đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh nghiệp, trong đó có yêu cầu áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời gian nhất định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các doanh nghiệp nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt.

Cho phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, vì vậy các doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình. Tuy nhiên, xu hướng chung là các doanh nghiệp áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế

hơn trong việc thu hút nhân tài.

5. Những thay đổi về nhân khẩu học

Những thay đổi này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau. Ở Mỹ, do hệ quả của vấn đề nhập cư, nước này đang trở thành một môi trường làm việc đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong một doanh nghiệp, từ nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao. Thêm vào đó, phụ nữ ngày càng giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp quản lý.

Bên cạnh các thay đổi về sắc tộc và giới tính trong lực lượng lao động, tuổi tác cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định nhân sự của không ít doanh nghiệp.

Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản lý và lãnh đạo cấp cao đang được nắm giữ bởi những thế hệ trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là mười năm tới. Điều này sẽ mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ.

Mặt khác, do điều kiện chăm sóc sức khỏe ở nhiều nước ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người lớn tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi hưu trí và vẫn được doanh nghiệp giữ lại như một nhân tố quan trọng và cần thiết.

Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán lao động lớn tuổi trong khi các thị trường mới nổi sẽ có nhiều lao động trẻ hơn.

Những thay đổi về nhân khẩu học khiến cho các nhà quản trị nhân sự cần phải nghĩ đến các giải pháp thay thế, đào tạo, tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, sắc tộc và giới tính. Đây sẽ là những vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.

doanhnhansaigon.vn

Điểm mấu chốt nhất của "quản trị công ty" là tạo ra được một Hội đồng quản trị có đủ “tầm” để chỉ đạo và kiểm soát công ty. Theo thông lệ quốc tế, Hội đồng quản trị là một cơ quan có quyền lực cao nhất của doanh nghiệp - nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 

Trong nền kinh tế thị trường, một công ty có nhiều đối tượng hưởng lợi và những đối tượng này được phân chia thành các nhóm có lợi ích xung đột với nhau. "Quản trị công ty" là việc cân bằng các ảnh hưởng đó một cách tối ưu cho công ty nhằm phát huy được tính hiệu quả, công khai, minh bạch, góp phần bảo vệ nhà đầu tư tốt hơn và cải thiện sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên, khái niệm "quản trị công ty" ở Việt Nam hiện nay vẫn còn tương đối mới, nhiều người thường nhầm lẫm “quản trị công ty” và “quản lý”! 

Điểm mấu chốt nhất của "quản trị công ty" là, tạo ra được một hội đồng quản trị (HĐQT) có đủ “tầm” để chỉ đạo và kiểm soát công ty. Theo thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lực cao nhất của doanh nghiệp - nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. GS. Martin Hilb, Giám đốc điều hành Viện quản lý nhân sự và lãnh đạo (Trường đại học St. Gallent, Thuỵ Sỹ), cho rằng: “Điều kiện tiên quyết đầu tiên của văn hoá quản lý được đặc trưng bởi những phê bình mang tính xây dựng và lòng tin vào sự lựa chọn một HĐQT mẫu mực và đa năng; Thứ hai, HĐQT bao gồm những người có vai trò hình mẫu cho cả cổ đông và các bên có lợi ích liên quan”. Đây quả là một vấn đề mới mẻ đối với Việt .

Những điểm yếu kém trong "quản trị công ty" hiện nay 

* Hướng dẫn về “quản trị công ty” của hầu hết các nước đều đề xuất “một phương thức tiếp cận cho mọi hoàn cảnh” mà điều này rất nguy hiểm. Điều này có thể hỗ trợ quản trị tốt, nhưng không đảm bảo rằng, quản trị một công ty sẽ là hoàn hảo; 

* Thiếu những định hướng chiến lược trong nhiều hoạt động của ban lãnh đạo; 

* Lựa chọn, thẩm định, xác định mức lương thưởng và phát triển ban lãnh đạo thường thiếu sự liên kết và tính chuyên nghiệp; 

* Thiếu kiến thức chuyên sâu trong kiểm toán, quản lý rủi ro, giao tiếp và đánh giá ở cấp quản lý.

(GS. Martin Hilb, Giám đốc điều hành Viện quản lý nhân sự và lãnh đạo, Trường đại học St. Gallent, Thuỵ Sỹ). 

TS. Nguyễn Thế Thọ, Trưởng ban Quản lý phát hành (Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước) cho biết: “Các công ty của Việt chưa quen với nguyên tắc "quản trị công ty" theo thông lệ quốc tế. Bản thân các cổ đông hầu hết cũng chưa nhận thức được những lợi ích của "quản trị công ty” trong việc giúp HĐQT kiểm soát công ty được tốt hơn”. Ông Lê Công ích, Phó tổng giám đốc Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng (Vinaconex), nói: “Hiện nay, cơ cấu HĐQT ra làm sao, tiêu chuẩn, chức năng như thế nào, chúng ta cũng chưa rõ, bởi còn quá nhiều thành viên vào HĐQT là do nhiều nhân tố khác chứ không phải nhân tố “quản trị công ty” tốt”. 

Theo TS. Lê Đăng Doanh, doanh nghiệp Nhà nước hiện có đầy đủ các thể chế cần thiết cho “quản trị công ty” như: HĐQT, giám đốc điều hành, ban kiểm soát, đại hội công nhân viên chức, công đoàn. Về lý thuyết, “quản trị công ty” tại các doanh nghiệp Nhà nước phải vận hành rất tốt. Thế nhưng, thực tế lại không phải vậy. Báo cáo của Kiểm toán Nhà nước, công bố lần đầu vào ngày 17/8/2006, đã tiết lộ những yếu kém trầm trọng và có tính hệ thống tại hầu hết các Tổng công ty Nhà nước như: hiệu quả kinh doanh thấp hoặc thua lỗ, công tác quản lý kinh tế, tài chính và kế toán còn nhiều tồn tại... Ông Lê Công ích phân tích: “Qua các báo cáo kinh tế vừa rồi, tôi thấy rất rõ hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Nhà nước kém lắm. Rất nhiều doanh nghiệp, nếu tính một cách sòng phẳng ra thì có lẽ đã phá sản rồi, nhưng mình cứ níu kéo lại thôi”. 

Đối với doanh nghiệp tư nhân, tình hình cũng không mấy khả quan. Đến thời điểm này, cách “quản trị công ty” theo kiểu “công ty gia đình” hay theo “thuận tiện” vẫn đang là mô hình chiếm tỷ trọng lớn trong các doanh nghiệp tư nhân của Việt . Đây cũng được coi là mô hình phù hợp với tâm lý và thói quen kinh doanh của người Việt . Thế nhưng, chính tập tục và thói quen này của các doanh nghiệp Việt Nam lại gây ra những khó khăn khó lường khi tiếp cận với các nguyên tắc về quản trị cấp cao của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cũng như các nguyên tắc quản trị từ các nước kinh tế phát triển. 

Vấn đề đặt ra, tại sao “quản trị công ty” của các doanh nghiệp Việt lại kém? Có 3 nguyên nhân chính có thể lý giải điều này: 

Thứ nhất, chúng ta vẫn chưa bắt nhịp kịp với những thông lệ tốt nhất trong quản trị công ty. Mặc dù Luật Doanh nghiệp đã có hiệu lực từ 1/7/2006, trong đó, quy định khá rõ về quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, nhưng đến nay, do chưa có Nghị định hướng dẫn, nên các doanh nghiệp chưa có đủ cơ sở pháp lý để thực hiện; 

Thứ hai, môi trường kinh tế và môi trường pháp lý chưa được đồng bộ, thông thoáng để có thể “quản trị công ty” tốt. Thực tế, 58% công ty tư nhân cho rằng chịu tác động trực tiếp hoặc ảnh hưởng xấu từ các vấn đề liên quan do “quản trị công ty” tồi của chính doanh nghiệp mình, hoặc các doanh nghiệp khác mang lại. Thế nhưng, có tới 36% công ty lại cho rằng, Ban giám sát chỉ tồn tại trên giấy tờ do pháp luật quy định! 

Thứ ba, nguồn nhân lực của chúng ta chưa đáp ứng yêu cầu “quản trị công ty”. Sự hiểu biết về “quản trị công ty” trong kinh doanh, trong xã hội Việt còn rất mới mẻ, rất hạn chế. Nhiều giám đốc và thành viên HĐQT của doanh nghiệp, cán bộ trong các cơ quan quản lý Nhà nước, đều chưa được đào tạo có hệ thống những kiến thức và kỹ năng về “quản trị công ty”. 

Bên cạnh đó, vai trò và trách nhiệm của người chủ sở hữu, HĐQT, ban kiểm soát và ban giám đốc chưa có sự tách bạch rõ ràng về trách nhiệm. Trách nhiệm không rõ ràng đồng nghĩa với sự chồng chéo giữa HĐQT và ban giám đốc doanh nghiệp. Một khi hiện tượng này xẩy ra, thì có nghĩa là tính minh bạch của những thông tin, quyết định của ban giám đốc công ty với cổ đông của doanh nghiệp là không rõ ràng. Điều này vô hình chung đã tạo ra lỗ hổng lớn trong cách thức quản lý doanh nghiệp. TS. Lê Đăng Doanh cho biết: “Hiện nay, quản lý cấp trên vẫn giao chỉ tiêu, kế hoạch cho doanh nghiệp. Cách tốt nhất của ban quản lý doanh nghiệp là không có ý kiến gì khác đối với lại cấp trên, còn nếu không thực hiện được thì đấy là do thị trường, hoặc những quy định khác. Cho nên, động lực để “quản trị công ty” tốt, cũng như chế tài để giảm những vi phạm còn... thiếu!”. 

Với xu thế “quản trị công ty” mới, các doanh nghiệp Việt đang chịu sức ép phải cấu trúc lại, phải thu hút thêm những nguồn lực mới, năng lực chuyên môn mới vào hệ thống của mình. Nhưng, quan hệ giữa HĐQT với các cổ đông, cũng như các bên liên quan chỉ thành công khi hệ thống “quản trị công ty” được lành mạnh và minh bạch. Trên thực tế, cũng không có một mô thức “quản trị công ty” chuẩn, bất di bất dịch. Vì thế, theo TS. Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), việc áp dụng các quy tắc, các thông lệ quốc tế trong điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam là một yêu cầu phải tiến tới.

(Tổng hợp từ Internet)