Để học được sự ngang tàng của loài sói, bạn cần phải học cách nói "không".

Thay đổi hành vi hiện hữu, giống như việc cắt tỉa cây, là rất quan trọng đối với kết quả cuối cùng. Những người đã từng làm công việc quản lý nghiên cứu, tìm sản phẩm mới trong ngành dược phẩm đều sẽ nói với bạn rằng, hiệu quả thực sự không phải chỉ dựa vào kế hoạch chính xác mà còn được quyết định bởi việc bạn có biết bỏ đi những kế hoạch không khả thi đúng lúc hay không. Thời gian và tiền bạc cần có để tìm ra một loại thuốc mới nhiều đến nỗi một người quản lý nghiên cứu cùng lắm cũng chỉ có thể hoàn thành được 5, 6 hạng mục trong số những hạng mục của cả đời mình. Điều đó cho thấy, áp lực đẩy nhanh kế hoạch là rất lớn. Vì thế, nếu công ty hủy bỏ một hạng mục thì tổn thất đối với cá nhân và công ty cũng rất nghiêm trọng. Nhưng, những quyết định như vậy là rất cần thiết, không chỉ trong lĩnh vực khai thác dược phẩm mà trong tất cả mọi việc. Quyết định như vậy là giải phóng nguyên liệu ra khỏi hướng đi bế tắc sau khi đã suy xét tìm ra phương án tối ưu nhất. Peter Drucker là người quan sát tỉ mỉ hành vi của con người, ông đã nhiều lần nhấn mạnh: trở ngại lớn nhất của việc cách tân cơ cấu tổ chức là sự lười nhác, có nghĩa là không muốn bỏ đi thành công của ngày hôm qua, không muốn bỏ đi những thứ không còn tạo ra thành quả. Drucker cho rằng nguyên tắc giải quyết là từ bỏ hệ thống. Đây cũng chính là phương pháp được Jack Welch áp dụng khi thiết lập lại General Electric vào năm 1981. Jack Welch nói, chúng ta cần tự hỏi một vấn đề mũi nhọn của Peter Drucker: nếu bạn chưa đặt chân vào lĩnh vực này thì bạn có định bước vào hay không? Nếu câu trả lời của bạn là có thì bạn phải trả lời câu hỏi thứ hai: bạn định làm thế nào? Mọi người không thích bỏ đi địa bàn vốn có của mình, không thích bị mất mặt. Họ thường bị rơi vào cái bẫy tư duy mà các nhà kinh tế học thường gọi là chi phí chìm. Nó là một dạng đầu tư thời gian và tiền bạc và chỉ khi sản phẩm được bán ra thành công thì mới có thể thu hồi lợi nhuận. Trong bất kì một khóa học thương nghiệp cơ bản nào, khái niệm này thường được đề cập từ rất sớm. Quy tắc của nó rất quan trọng: khi quyết định có tiến hành đầu tư hay không, bạn cần phải quên đi những đầu tư của mình trong quá khứ. Bạn cần phải trả lời câu hỏi: từ nay về sau, việc đầu tư thời gian và tiền bạc của mình có nhận được sự báo đáp tốt không?

Chúng ta cần phải tiếp nhận sự giáo dục này, vì rất nhiều người trong chúng ta vẫn chưa hoàn toàn hiểu về điều này. Nhiều năm trước, các nhà tâm lý học phát hiện ra rằng: con người không thích thay đổi những quyết định mà mình đã làm. Ngày nay, một lần nữa, phát hiện trên lại được chứng thực trong lĩnh vực kinh tế học hành vi. Kinh tế học hành vi chủ yếu nghiên cứu thảo luận trạng thái tâm lý của con người khi đầu tư. Dù là mua một tấm vé, khai thác một sản phẩm mới hay tuyển dụng một nhân viên mới, giữa những sai lầm thực ra không có sự khác biệt lớn, chúng ta càng muốn chứng minh hạng mục của mình trước kia.

Trong cuộc cạnh tranh kịch liệt, việc quyết định tiếp tục đầu tư vào một hạng mục là phải chính xác. Nguyên tắc chi phí chìm giúp chúng ta không bị rơi vào những cạm bẫy kể trên. Để tránh được việc tiếp tục đầu tư tiền vào những lúc không mang lại lợi ích, nhà quản lý cần phải khuôn phép hơn trước đây, nếu không, họ sẽ lãng phí rất nhiều nguồn tài nguyên có thể dùng để tạo dựng tương lai. Trong lĩnh vực công cộng xã hội, sự khiêu chiến này lại càng kịch liệt, thậm chí còn khó xử lý hơn. Ví dụ, sau khi chính phủ bắt đầu thực thi một hạng mục, hầu như không có một cơ chế nào có thể làm cho hạng mục đó ngừng lại. Vì vậy, họ thường chỉ có thể để mặc nó, làm lãng phí một lượng lớn tài nguyên. Cũng giống như vậy, trong cơ cấu phi lợi nhuận, người ta rất dễ tin rằng hoạt động của các cơ cấu tổ chức đều xuất sắc (và nên tiếp tục). Vì vậy, những hoạt động này ít nhiều đều có nhiệm vụ giúp đỡ hoàn thành những cơ cấu tổ chức này. Thực tế, những hoạt động này luôn hiệu quả hơn những hoạt động khác, nhưng do không có sự ràng buộc bên ngoài của thị trường tư bản, cũng không lấy mối liên hệ giữa giá thành và lợi nhuận làm công cụ, nên cơ cấu phi lợi nhuận hầu như không có động lực để đối mặt với việc lựa chọn khó khăn trong sự cạnh tranh. Vì vậy, trừ phi có yêu cầu từ bên ngoài, nếu không, ngành xã hội sẽ không di chuyển nguồn tài nguyên quan trọng của mình từ phương diện kém hiệu quả đến phương diện khác có hiệu quả hơn.

Điều khó khăn và quan trọng là nói "không" với những cơ hội có tính cám dỗ. Những cơ hội này sẽ làm cho nguồn tài nguyên vốn có nhiệm vụ là hoàn thành cơ cấu tổ chức bị lệch khỏi quỹ đạo. Nguyên tắc dưới đây có lẽ sẽ giúp bạn đối diện với những khó khăn kể trên. Đó chính là đánh giá so sánh cơ hội này và những cơ hội khác có liên quan, chứ không nên nói có hoặc không một cách cô lập. Ngoài ra, một yếu tố cần phải xét đến là bạn không chỉ xét đến chi phí hiện kim mà còn phải xét đến những chi phí cơ hội đi theo nó, vì những sự lựa chọn khác cũng đòi hỏi thời gian và tâm huyết của bạn.

Hai mươi năm nay, cơ cấu lợi nhuận dần hiểu ra bất cứ một hành động nào đều cần có sự cân nhắc, thỏa hiệp. Nguyên tắc này cũng được ứng dụng trong cơ cấu phi lợi nhuận, chỉ khác là việc chấp hành linh hoạt hơn. Giả dụ, một người quyên tặng có thực lực hùng hậu định cho bạn một khoản ngân sách, nhưng khoản ngân sách này lại không nhất trí với mục tiêu bạn đặt ra. Vậy, bạn sẽ làm thế nào? John đã từng giải thích việc tại sao tổ chức bảo vệ tự nhiên nước Mỹ từ chối một hạng mục dân số trị giá mấy mươi triệu đô. Ông nói: bạn phải luôn tự hỏi rằng: "Tài nguyên của chúng ta là có hạn, trước sự khiêu chiến lớn, làm thế nào để chúng ta hoàn thành sứ mạng bảo vệ tính đa dạng của động vật?". Chúng ta thường cần phải nói "không" với những cơ hội trông có vẻ bức thiết nhưng lại không liên quan gì đến kế hoạch của chúng ta.

Cách làm của tập đoàn Lenovo cũng rất đáng để chúng ta học tập. Theo ghi chép "Lenovo tại sao?", khi Liễu Truyền Chí đặt ra chiến lược, ông đã xác định rõ ràng rằng: không làm những việc không có tiền, không làm những việc có tiền nhưng lại không lấy được tiền, không làm những việc có tiền và lấy được tiền nhưng không do người đáng tin cậy làm. Nhiều năm qua, sự phát triển của tập đoàn Lenovo luôn bền vững, không liều lĩnh, cũng không nhảy vọt, thậm chí còn có chút ảm đạm so với những công ty khác, nhưng đến khi những công ty khác ảm đạm thật sự thì Lenovo vẫn vững vàng.

Nhưng không phải Lenovo không phạm sai lầm. Việc đầu tư vào Internet là một thất bại, nhưng đối với những việc không làm, Lenovo coi trọng hơn, thận trọng hơn so với những việc phải làm, quay đầu cũng nhanh hơn. Trong quan niệm của người Trung Quốc, nói "không", thừa nhận sai lầm, thừa nhận thất bại là một việc khó. Khi doanh nghiệp chọn phép trừ, như bỏ một nghiệp vụ nào đó, một thị trường nào đó, chắc chắn sẽ rất tiếc, nhưng chỉ cần trái tim đập càng mạnh hơn, cách nói "không" này đương nhiên có thể được xem là tài ba.

Sự thành công của hãng hàng không Southwest - Mỹ cũng gợi mở cho chúng ta nhiều điều hay. Những hãng hàng không lớn thường thích bay tuyến đường dài, lợi nhuân cao, còn hãng Southwest thì lại tránh mũi nhọn này, chỉ chuyên mở những tuyến đường ngắn giữa thành phố này với thành phố khác. Lịch bay nhiều chăng? Bay đúng giờ; không có số ghế, ngồi tùy thích, đến trước ngồi trước; không phục vụ ăn uống, chỉ phục vụ một tách cà phê. Cách thực thi nói "không" này đã bảo đảm cho vị thế ưu trội của hãng hàng không Southwest.

So với việc thành lập doanh nghiệp vào 20 năm trước, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay có khởi điểm cao, tố chất nhân viên cao, việc huy động vốn cũng thuận tiện hơn rất nhiều, có tiền lại có hoài bão làm nên sự nghiệp lớn, kích thích đầu tư cũng tăng lên. Nhưng dù như thế nào, những chuyện vượt qua khả năng và nguồn vốn của mình luôn là những quyết định không hay. Tuy nói đầu cơ là một dạng đầu tư nhưng khi bước vào thực tế thì không phải dễ dàng thành công.