Chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài của DN
3.1. Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN
* Khái niệm: Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hđộng của DN trên thị trường.
* Cấu trúc MTBN của DN:
- Môi trường ngành (MT nhiệm vụ): là MT của ngành KD mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ : nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ...
- Môi trường xã hội (MT vĩ mô): bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định CL trong dài hạn của DN. Ví dụ : kinh tế, chính trị, văn hoá, luật pháp, ...
3.2. Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN 3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô a. Nhóm lực lượng kinh tế
- Cán cân thương mại
- Đầu tư nước ngoài
- Định hướng thị trường
- Hệ thống tiền tệ
- Phân phối thu nhập & sức mua
- Lạm phát
- Trình độ phát triển kinh tế
- Cơ sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên
- …
b. Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật
- Sự ổn định chính trị
- Vai trò & thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế
- Hệ thống luật
- Hệ thống tòa án
c. Nhóm lực lượng văn hóa xã hội
- Các tổ chức xã hội
- Các tiêu chuẩn & giá trị
- Ngôn ngữ & tôn giáo
- Dân số & tỷ lệ phát triển
- Cơ cấu lứa tuổi
- Tốc độ thành thị hóa
- Thực tiễn & hành vi kinh doanh
d. Nhóm lực lượng công nghệ
- Chi tiêu cho KH & CN
- Nỗ lực công nghệ
- Bảo vệ bằng phát minh sáng chế
- Chuyển giao công nghệ
- Tự động hóa
- Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại.
3.2.2. Đánh giá các phân đoạn CL
* Mục đích: Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược, DN có thể :
- Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững.
- Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản.
- Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.
* Phương pháp phân đoạn chiến lược
- Phân đoạn CL bằng phân tách
- Phân đoạn CL bằng tập hợp
a. Phân đoạn CL bằng phân tách
* Khái niệm: coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của DN
* Các tiêu chuẩn phân tách
- Loại khách hàng
- Chức năng sử dụng
- Chu tŕnh phân phối
- Cạnh tranh
- Công nghệ
- Cấu trúc chi phí
b. Phân đoạn CL bằng tập hợp
* Khái niệm: hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của DN thành những phân đoạn chiến lược
* Các tiêu chuẩn tập hợp
- Sự thay thế
- Sự chia sẻ các nguồn lực
3.2.3. Phân đoạn CL và Phân đoạn Marketing
Phân đoạn marketing
Liên quan đến 1 lĩnh vực KD của Cty
Hướng tới việc phân chia khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm như là: chung các nhu cầu, sở thích, tập quán và tập tính mua hàng.
Cho phép các SP thích hợp được với người tiêu dùng, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing mix
Dẫn đến thay đổi ở ngắn và trung hạn
Phân đoạn chiến lươc
Liên quan đến các hoạt động của Cty
Hướng tới việc phân chia các hoạt động của Cty thành các nhóm đồng nhất về:
- Công nghệ
- Thị trường
- Đối thủ cạnh tranh
Cho phép phát hiện :
- Các cơ hội sáng tạo và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới.
- Các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hđộng không hquả hiện nay.
Dẫn đến thay đổi ở trung và dài hạn
3.3. Phân tích và đánh giá MT ngành của DN 3.3.1. KN & các tiêu chuẩn phân loại ngành KD
* Khái niệm: Ngành là một nhóm những DN cùng chào bán một loại SP hay một lớp SP có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
* Các tiêu chuẩn phân loại ngành:
- Số người bán & mức độ khác biệt hóa :
+ Độc quyền thuần túy
+ Độc quyền tập đoàn
+ Cạnh tranh độc quyền
+ Cạnh tranh hoàn hảo
- Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động.
VD: Hàng không và TP
- Cấu trúc chi phí.
VD: ngành hàng không và ngành KD DV du lịch
- Mức độ nhất thể hóa dọc.
VD: ngành sữa
- Mức độ toàn cầu hóa.
VD: ngành viễn thông vs DV giặt là
3.3.2. Phân tích ngành của M. Porter
* Phân tích ngành :
- Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành
- Nghiên cứu sự phát triển của ngành
- Nghiên cứu các nhóm chiến lược
- Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển
- Nghiên cứu các loại h́nh chiến lược
· Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các DN và ngành KD.
· Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau
· Nguyên nhân: các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau
* Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter
a. Đe dọa gia nhập mới
- Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT
- Các rào cản gia nhập: (tăng " cường độ cạnh tranh giảm)
+ Tính kinh tế của quy mô.
+ Chuyên biệt hoá sản phẩm.
+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
+ Chi phí.
+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
+ Chính sách của chính phủ.
+ ….
b. Đe dọa từ các SP/DV thay thế
- KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa măn nhu cầu như nhau của KH
- Các nguy cơ thay thế:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,
+ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế.
- Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:
+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi SP/dvụ ở mức độ rộng nhất có thể.
+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
- Quyền lực thương lượng " tăng (giảm) giá thành " tăng (giảm) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)
- Các yếu tố ảnh hưởng:
+ Mức độ tập trung ngành
+ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ
+ Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
+ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)
d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại
Mức độ cạnh tranh giữa các cty hiện tại trong ngành thể hiện ở:
+ Các rào cản rút lui khỏi ngành,
+ Mức độ tập trung của ngành,
+ Mức độ tăng trưởng của ngành,
+ Tình trạng dư thừa công suất,
+ Khác biệt giữa các sản phẩm,
+ Các chi phí chuyển đổi,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
+ Tình trạng sàng lọc trong ngành.
e. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
Nhóm ảnh hưởng
Các tiêu chuẩn tương ứng
Cổ đông
- Giá cổ phiếu
- Lợi tức cổ phần
Công đoàn
- Tiền lượng thực tế
- Cơ hội thăng tiến
- Điều kiện làm việc
Chính phủ
- Hỗ trợ các chương trình của chính phủ
- Củng cố các quy định và luật
Các tổ chức tín dụng
- Độ tin cậy
- Trung thành với các điều khoản giao ước
Các hiệp hội thương mại
- Tham gia vào các chương trình của hội
Dân chúng
- Việc làm cho dân địa phương
- Đóng góp vào sự phát triển của xã hội
- Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực
Các nhóm liên quan đặc biệt
- Việc làm cho các nhóm thiểu số
- Đóng góp cải thiện thành thị
3.4. Nhận dạng và đánh giá đối thủ cạnh tranh 3.4.1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh
* Mô hình nhóm chiến lược: để nhận dạng ĐTCT dựa trên mô hình nhóm CL
Nhóm CL: 1 nhóm các DN cùng áp dụng (1 vài) CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.
* Các yếu tố xác định nhóm chiến lược
- Mức độ chuyên biệt hoá
- Thương hiệu
- Chính sách giá
- Phương thức phân phối
- Quy mô các dịch vụ hậu măi
- Chất lượng sản phẩm
- Mức độ nhất thể hoá dọc
- Trình độ công nghệ
- Cấu trúc chi phí
- Quan hệ với công ty mẹ …
3.4.2. Đánh giá đối thủ cạnh tranh trong nhóm CL
* Đánh giá mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh của DN đang tìm kiếm gì trên thị trường ?
- Các nhân tố nào điều khiển hành vi của mỗi đối thủ ?
- Một số mục tiêu phổ biến :
+ Tối đa hóa lợi nhuận
+ Hiệu quả kinh doanh hiện tại
+ Tăng trưởng thị phần
+ Lưu chuyển ḍng tiền mặt
+ Dẫn đầu về công nghệ (dịch vụ)
* Đánh giá Điểm mạnh/Điểm yếu của ĐTCT
- Khống chế: DN kiểm soát được hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác nhau.
- Mạnh: DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác.
- Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế của mình.
- Duy trì được DN đang hoạt động ở mức đủ để đảm bảo KD liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội dưới mức trung bình để cải thiện vị thế.
- Yếu: DN hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển. DN phải thay đổi chiến lược hoặc phải rút ra khỏi ngành.
- Không thể tồn tại: DN hoạt động không hiệu quả và hoàn toàn không có cơ hội phát triển.
* Đánh giá các kiểu phản ứng của ĐTCT
- Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh trước hành động của một đối thủ nhất định.
- Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn công nhất định.
- Đối thủ cạnh tranh hung dữ: DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.
- Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: DN không hề để lộ kiểu phản ứng của ḿnh.
3.5 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN
* Các bước xây dựng mô thức EFAS
- Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
- Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
- Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém), căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
- Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố.
- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro