Chương 5. Phân tích t́nh thế CL và các CL cạnh tranh tổng quát
5.1. Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1. Bản chất tình thế CL của DN
- Phức tạp
- Không chắc chắn
- Tác động đến các quyết định tác nghiệp
- Đ̣i hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN)
- Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn
Tình thế chiến lược > < Tình thế tác nghiệp
5.1.2 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
* Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD CL của DN.
* Quy trình phân tích: 3 bước
Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (về mặt Thị phần, quy mô)
- Phân đoạn CL công ty thành các SBU. Các tiêu chí để chia các SBU : sp, thị trường, công nghệ
- Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:
Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU= Thị phần tuyệt đối SBU công ty/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
Tốc độ tăng trưởng của ngành = Tổng doanh thu năm n/ tổng doanh thu năm (n-1)
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.
- Xác định vị trí các SBU trên mô thức
- Mỗi SBU được biểu diễn bằng một hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN
4 loại SBU: SBU – ngôi sao, SBU – dấu chấm hỏi, SBU – bò tiền, SBU – chó.
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
- Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành.
- Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.
- Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư
- Để Dogs thoát khỏi ngành KD
- Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng
5.1.3. Mô thức TOWS
* Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp.
* Cách phân tích: 8 bước
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
- Bước 2: Liệt kê các thách thức.
- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
- Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bên ngoài (SO).
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).
- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST).
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu btrong với các thách thức bngoài(WT)
5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Định nghĩa & Các loại CL cạnh tranh tổng quát
* Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa
* Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát:
- CL chi phí thấp nhất
- CL khác biệt hóa
- CL tập trung hóa
5.2.1 CL dẫn đạo về chi phí
- Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với giá thấp
- Ví dụ: Ford, Dell, Viettel…
- Đặc điểm: dựa trên
+ Đường cong kinh nghiệm
+ Lợi thế kinh tế theo qui mô
- Điều kiện:
+ Thị phần lớn.
+ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.
+ Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ.
+ Chính sách giá linh hoạt
- Ưu điểm:
+ Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức LN
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với CP thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp
+ Tạo ra rào cản gia nhập
- Rủi ro:
+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.
+ Thay đổi về công nghệ
+ Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng.
5.2.2. CL khác biệt hóa
- Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Ví dụ: Mercedes, Carings,…
- Điều kiện:
+ Năng lực marketing và R&D mạnh.
+ Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
- Ưu điểm:
+ Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh.
+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
+ Tạo ra rào cản gia nhập
- Nhược điểm:
+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện
+ Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP
+ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh "Cty khó đáp ứng
+ Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty
+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
5.2.3. CL tập trung
- Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn
- Ví dụ: Ferrari, Häagen-Dazs
- Điều kiện:
+ Lựa chọn 1 loại SP
+ Lựa chọn 1 tập KH hoặc 1 vùng địa lý
- Ưu điểm:
+ Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo
+ Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng
+ Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi
+ Phát triển các năng lực có thế mạnh
- Nhược điểm:
+ Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh
+ Chi phí cao
+ Vị thế ctranh có thể mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH
+ Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung
+ Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng
+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất
5.3. Qui trình hoạch định chiến lược tổng thể
Các giai đoạn của qui trình hoạch định CL tổng thể
Nhập dữ liệu " Phân tích và tổng hợp " Lựa chọn chiến lược
5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu
- Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)
- Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
5.3.2. Giai đoạn phân tích và tổng hợp
- Mô thức TOWS
- Mô thức BCG
- Mô thức SPACE
- Mô thức McKinsey
- Mô thức CL tổng hợp
* Mô thức SPACE
- Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS
- Bước 2: Gán giá trị từ 1- 6 cho FS và IS; từ 6 " -1 cho ES và CA
- Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA,ES và IS
- Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục
- Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành
- Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì
* Mô thức Mc Kinsey
- Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.
- Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn.
+ Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…
+ Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm…
- Các khu vực trong mô thức Mc Kinsey
+ Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các CL tăng cường và CL liên kết
+ Các ô III, V, VII: “chiếm giữ và duy trì”. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trường và phát triển sp.
+ Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE.
Góc I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Liên kết trước
5. Liên kết sau
6. Liên kết chiều ngang
7.
Đa dạng hóa tập trung
Góc II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5.
Yếu
Giải thể
Góc III
1. Rút bớt các hoạt động KD
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bỏ
6. Giải thể
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
5.3.3. Giai đoạn lựa chọn CL (Mô thức QSPM)
QSPM–Quantitive Strategic Planning Matrix (Ma trận lượng hóa kế hoạch CL)
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái của ma trận QSPM.
- Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.
- Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện.
- Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
- Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro