Chương 7 :

Tổ chức thực hiện đánh giá và điều chỉnh chiến lược

7.1. Các yêu cầu và nội dung của thự thi chiến lược

7.1.1. Các yêu cầu khi thực hiện chiến lược

- Mục tiêu chiến lược và kế hoạch triển khai thực hiện phải được phổ biến và quán triệt đến mọi thành viên tham gia

- Kế hoạch triển khai thực hiện phải được xác định rõ ràng.

- Phải thu hút được sự tham gia đầy đủ nhiệt tình của đông đảo đội ngũ cán bộ, nhân viên trong toàn doanh nghiệp

- Đảm bảo đủ nguồn nhân lực cần thiết cho thực hiện chiến lược

- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược

7.1.2. Nội dung thực hiện chiến lược

* Thiết lập mục tiêu hàng năm

- Soát xét lại các mục tiêu chiến lược để khẳng định tính đúng đắn và hợp lý của mục tiêu đã đề ra.

- Thiết lập các mục tiêu hàng nă, đây là những mốc phải đạt để đạt được mục tiêu dài hạn, là những hướng dẫn cho hành động. Mục tiêu hàng năm là hết sức quan trọng vì:

+ Là cơ sở để phân phối nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

+ Là cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.

*Đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược:

- Đánh giá nguồn lực, xem xét xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không cả về nhân lực và vật lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính

- Điều chỉnh nguồn lực, công việc này do quản trị viên các cấp tiến hành và liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực.

- Đảm bảo và phân bổ nguồn lực

+ Nguồn lực phải được phân bố hợp lý

+ Nguồn lực phải được phân bố trên cơ sở mức độ ưu tiên tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm đã thông qua.

+Nội dung chủ yếu trong phân bổ nguồn lực là phân bổ nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ và thường tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn vốn. Khi phân bổ nguồn vốn cần:

. Xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn

. Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, vấn đề phân phối thu nhập.

. Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp.

*Xây dụng cơ cấu tổ chức gắn với thực thi chiến lược:

Tùy thuộc vào từng loại chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn cơ cấu tổ chức cho phù hợp, đảm bảo thực hiện tốt công việc và gọn nhẹ ít tốn kém nhất.

-Cơ cấu giản đơn: dùng cho doanh nghiệp nhỏ người chủ doanh nghiệp điều hành hết chức năng quản lý.

-Cơ cấu chức năng: nhóm các nhân viên lại trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm chung của họ hoặc trên cơ sở họ cùng sử dụng một nguồn cơ sở vật chất kỹ thuật

- Cơ cấu theo sản phẩm: tổ chức bộ máy và biên chế nhân viên theo các nhóm sản phẩm

- Cơ cấu theo địa bàn kinh doanh: cơ cấu theo khu vực địa lý, các vùng địa dư trở thành cơ sở nền tảng cho việc nhóm các hoạt động của doanh nghiệp

- Cơ cấu theo đối tượng khách hàng: tùy theo nhóm khách hàng mà doanh nghiệp cung ứng theo hình thức bán lẻ, bán buôn, thuê mướn… để cơ cấu cho phù hợp với từng đối tượng

- Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược: là cơ cấu được tổ chức theo các cung đoạn thị trường/sản phẩm. Cơ cấu này phù hợp với những công ty lớn có các hoạt động đa dạng.

- Cơ cấu đa bộ phận: mỗi dây chuyền sản xuất riêng hoặc đơn vị kinh doanh cơ sở được đặt trong một đơn vị bộ phận c sở với tất cả các chức năng hỗ trợ.

- Cơ cấu hỗn hợp: kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức ở trên

- Cơ cấu theo ma trận: cũng là sự kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ chức ở trên dựa trên cơ sở hai dạng phân công theo chiều ngang như trong cơ cấu chức năng, các hoạt động theo trục dọc được nhóm theo chức năng.

* Quản trị sự thay đổi trong thực hiện chiến lược:

- Sự xuất hiện thay đổi trong quá trình quản trị chiến lược là một tất yếu. Các nhà quản trọ phải sẵn sàng đối mặt với các thay đổi sao cho có lợi nhất.

- Khi phát sinh vấn đề cần phải thay đổi, tùy theo tính chất, mức độ có thể áp dụng chiến lược phổ biến là chiến lược thay đổi bắt buộc, có tính giáo dục và hợp lý. Tuy nhiên chiến lược thay đổi hợp lý được áp dụng phổ biến nhất trong thực tiễn.

* Tạo môi trường văn hóa hỗ trợ thực hiện chiến lược:

-Những khía cạnh văn hóa hiện tại nào tương phản với chiến lược đề ra đều phải được xác định lại và thay đổi cho phù hợp.

- Để việc thay đổi văn hóa phù hợp với chiến lược cần thực hiện một số nguyên tắc cơ bản sau:

+ Xác định yếu tố văn hóa phù hợp và yếu tố văn hóa phụ trong doanh nghiệp thông qua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể.

+ Tổ chức báo cáo, học tập về khía cạnh văn hóa như các vấn đề về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, quan hệ công tác…

+Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hóa và mức độ tương trợ của chúng với chiến lược dự định làm cơ sở đánh giá rủi ro mà văn hóa doanh nghiệp có thể gây ra.

+Xác định các yếu tố văn hóa có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.

7.2. Các mục đích, yêu cầu, tiêu chuẩn và quy trình của việc đánh giá chiến lược

7.2.1. Mục đích

-Kiểm tra, đánh giá chiến lược nhằm xác định các sai lệch về mục tiêu, cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, các định các nguyên nhân, chiều hướng và mức độ của các sai lệch, dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến lược.

- Kiểm tra, đánh giá chiến lược bao quát mọi khâu, mọi hoạt động của quản trị chiến lược do đó xét về bản chất nó chính là kiểm tra quản lý, kết quả của nó phục vụ mục tiêu quản lý ở mọi giai đoạn của công tác quản lý.

7.2.2. Các yêu cầu:

- Phải được tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác nhau của quản trị chiến lược.

- Phải đảm bảo tính linh hoạt

- Phải đảm bảo tính dự phòng

- Phải tập trung vào các điểm, các nội dung thiết yếu và quan trọng

7.2.3. Các tiêu chuẩn đánh giá

* Các tiêu chuẩn định tính:

- Là các tiêu chuẩn không đo lường được bằng các số đo vật lý hoặc tiền tệ song lại rất cần thiết nhằm bổ sung cho các tiêu chuẩn định lượng để xác định đúng đắn hơn các kết quả kiểm tra.

- Khi xây dựng các tiêu chuẩn định tính phục vụ công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược cần phải đảm bảo các tính chất sau:

+Tính nhất quán

+ Tính phù hợp

+ Tính khả thi

*Các tiêu chuẩn định lượng:

- Là các tiêu chuẩn có thể lượng hóa được bằng các đơn vị tiền tệ hay vật lý, có thể đo lường, so sánh phân tích và đối chiếu được.

- Các loại tiêu chuẩn trong đánh giá, điều chỉnh chiến lược thường bao gồm: tiêu chuẩn liên quan đến mục đích, mục tiêu hoạt động, các tiêu chuẩn liên quan đến huy động và sử dụng nguồn lực, tiêu chuẩn tài chính, tiêu chuẩn về chương trình, phương án à các tiêu chuẩn về hiệu quả.

* Các tiêu chuẩn khác:

Đánh giá chiến lược còn phải dựa vào các tiêu chuẩn khác như xu hướng chính trị và áp lực của các đối tượng hữu quan làm sai lệch kết quả thực hiện so với dự kiến, sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng của mở cửa và hội nhập…

7.2.4. Các hình thức đánh giá

- Trong quản trị chiến lược có 3 hình thức kiểm tra, đánh giá chiến lược cơ bản sau đây:

+ Kiểm tra, đánh giá trước khi hoạch định, trong và sau khi thực hiện chiến lược

+ Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới (hệ chức năng và hệ cơ cấu) hoàn thành các mục tiêu chiến lược

+ Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định kết quả làm việc của các bộ phận, các cá nhân trong từng thời kỳ ngắn.

-Để cho công tác kiểm tra, đánh giá được đầy đủ, kịp thời và chính xác cần xác lập hai hệ thống thông tin quan trọng sau:

+Hệ thống thông tin xuôi chiều được xác lập qua các bước kế tiếp nhau của quá trình quản trị chiến lược và quá trình kiểm tra

+ Hệ thống thông tin phản hồi làm cơ sở cho quá trình điều chỉnh mục tiêu, chính sách, giải pháp thực hiện chiến lược.

7.2.5. Quy trình đánh giá chiến lược:

Về nguyeent ắc công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược được tiến hành theo quy trình 4 bước sau:

Bước 1: xác định đối tượng, phạm vi kiểm tra, đánh giá chiến lược

Bước 2: xác định nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược

Bước 3: xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

Bước 4: thực hiện kiểm tra và đánh giá chiến lược theo các tiêu chuẩn đã xây dựng và lựa chọn

7.3. Quy trình và nội dung điều chỉnh chiến lược

7.3.1. Quy trình điều chỉnh chiến lược:

Được thực hiện qua 4 bước phác thảo qua mô hình sau:

Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược -> xác định các cản trở đối với điều chỉnh chiến lược -> thực hiện điều chỉnh chiến lược -> đánh giá lại sự điều chỉnh chiến lược.

7.3.2. Nội dung điều chỉnh chiến lược

*Cơ cấu lại doanh nghiệp:

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải cơ cấu lại doanh nghiệp. Tuy vậy có ba nguyên nhân chính nổi bật trong vài thập kỷ trở lại đây:

-Thực hiện đa dạng hóa quá mức dẫn đến phân tách nguồn lực gây khó khăn cho quá trình thực hiện chiến lược

- Ngày càng có nhiều các công ty bị các công ty khác tấn công ngay trong lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, sự điều chỉnh chiến lược sẽ dẫn đến tái cơ cấu lại công ty vào các lĩnh vực kinh doanh mới.

- Thành tựu của đổi mới quản lý đã làm mới dần ưu thế của liên hiệp hóa sản xuất và đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh. Trong trường hợp như vậy các công ty đã giảm quy mô các hoạt động của họ thông qua việc tái cơ cấu và giảm đầu tư.

* Tái cơ cấu lại doanh nghiệp được thực hiện qua hai nội dung cơ bản sau:

- Điều chỉnh lại cơ cấu sản xuất kinh doanh, thực chất là điều chỉnh các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh. Việc điều chỉnh này được tiến hành theo hai hướng:

+ Thứ nhất, xác định và thực hiện các chiến lược rút lui khỏi thị trường (giảm bớt đầu tư, thu hồi, thanh lý)

+ Thứ hai, chuyển hướng chiến lược. Để chuyển hướng chiến lược cần phải xác định các nguyên nhân của việc giảm hoạt động lĩnh vực kinh doanh và các bước chuyển hướng chính.

Điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức quản lý của công ty thông qua việc soát xét lại sự thay đổi trong các chức năng quản lý, xác định chính xác chức năng quản lý sau khi điều chỉnh chiến lược.

Chương 8:

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

8.1 Lợi ích của phát triển toàn cầu hóa:

Định hướng xuyên quốc gia tương ứng với giai đoạn này là do sự phân tán của thị trường thế giới. Trong mỗi quốc gia, các hoạt động kinh doanh giống như các trung tâm lợi nhuận độc lập và tạo nên sự phân tán kinh doanh. Mỗi thị trường quốc gia tiếp thị một loạt các sản phẩm và dịch vụ khác nhau cho những đoạn thị trường khác nhau, đồng thời sử dụng các chiến lược marketing khác nhau, nhưng ít hoặc không có sự phối hợp kinh doanh giữa các nước. Tính kém hiệu quả của hệ thống này, cũng như các lực lượng bên ngoài theo hướng thống nhất thị trường thế giới đã tạo nên sức ép cải tiến sự phối hợp giữa các nước.

Các lực lượng tác động đến hợp lý hóa toàn cầu bao gồm:

1.Hiệu quả chi phí thấp và trùng lặp nỗ lực giữa các quốc gia.

+ Việc phát triển mạnh mẽ công nghệ truyền tin và khả năng xử lý thông tin điện tử là nhân tố quan trọng khuyến khích sự tăng trưởng của kinh doanh quốc tế.Việc cải tiến mạng lưới điện thoại quốc tế làm cho việc truyên tin giữa các nước nhanh chóng, khắc phục những rào cản về địa lý. Tăng cường các cuộc đàm thoại vô tuyến, truy cập dữ liệu, thư điện tử, fax, dịch vụ chuyển thư quốc tế, liên lạc quốc tế của mạng lưới máy vi tính đã đóng góp nhiều hơn để thu hẹp khoảng cách.

+Cải tiến hệ thống vận tải và hậu cần cũng thúc đẩy kinh doanh quốc tế. Giao hàng theo công ten nơ và tàu thủy chuyên nghiệp vận chuyển vật liệu thép, ô tô cũng đã làm giảm chi phí và thời gian di chuyển hàng hóa giữa các nơi. Hậu cần sản xuất cũng được phối hợp dễ hơn ở quy mô toàn cầu và khu vực thông qua việc sử dụng hệ thống thông tin vi tính hóa.

+Phát triển cơ sở hạ tầng toàn cầu cũng làm cho quản trị sản xuất ở quy mô quốc tế dễ dàng hơn.

2.Những cơ hội chuyển giao sản phẩm, nhãn hiệu và những ý tưởng khác, và học tập kinh nghiệm từ nước này sang nước khác.

+ Mong muốn khai thác những ý tưởng tốt đối với sản và dịch vụ ở ngoài nước cũng có thể làm cho doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường quốc tế.

+Mục đích đa dạng hóa và giảm bớt rủi ro cũng có thể thúc đẩy các doanh nghiệp xâm nhập thị trường quốc tế. Sự suy giảm của nước này có thể được bù đắp bởi sự tăng trưởng ở thị trường nước khác.

3.Xuất hiện khách hàng toàn cầu trên cả thị trường toàn cầu và thị trường công nghiệp.

+ Không chỉ phát triển kinh doanh quốc tế làm phát triển mạng lưới truyền tin và vận tải, mà các công ty cung cấp dịch vụ cho các công ty kinh doanh cũng có khách hàng rộng lớn của mình. Các doanh nghiệp kiểm toán, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trường tạo nên các chi nhánh hoặc hòa nhập vào mạng lưới của các nước khác nhằm cung cấp dịch vụ ở phạm vi toàn thế giới.

4.Phát triển cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.

+Trong một số ngành như ô tô, điện tử, thép, dệt may, và chíp điện tử có những đối thủ cạnh tranh trên thị trường thế giới. Đáp ứng cạnh tranh trên thị trường thế giới chủ yếu nhằm giữ cân bằng phát triển về công nghệ, phân phối,… hoặc đơn giản là giữ được khách hàng toàn cầu trên những thị trường này.

Các mối liên kết giữa các cơ sở hạ tầng marketing quốc gia được cải thiện, dẫn đến phát triển cơ sở hạ tầng marketing toàn cầu.

Cả các nhân tố bên trong và những biến đổi trong môi trường bên ngoài tạo nên xu thế định hướng chiến lược toàn cầu. Sức ép phát triển để hạn chế tính không hiệu quả do quá nhiều đơn vị kinh doanh nội địa, cũng như để cải thiện sự phối hợp và thống nhất chiến lược xuyên quốc gia dẫn đến chỗ phải phát triển chiến lược toàn cầu thay vì xuyên quốc gia.

8.2. Áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi với địa phương trong phát triển kinh tế

8.2.1 Các áp lực giảm chi phí

- Các công ty cần phải hạ thấp chi phí của việc tạo ra giá trị bằng việc sản xuất đại trà một sản phẩm tiêu chuẩn hóa ở vị trí tối ưu trên thế giới nhằm thực hiện lợi thế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm

- Do có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn có mức chi phí thấp, chi phí vận chuyể thấp và quyền lực của khách hàng rất mạnh nên áp lực giảm chi phí càng căng thẳng

8.2.2. Các áp lực về thích nghi địa phương

- Các công ty thường phải thay đỏi chiến lược và chính sách của mình nhằm thích nghi tốt nhất với các điều kiện tại chỗ. Có nhiều nguyên nhân đã dẫn đến những thay đổi này:

+ Thứ nhất, là do những khác nhau về thị hiếu và sở thích người tiêu dùng giữa các thị trường nước ngoài.

+ Thứ hai, là sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và các thực tế truyền thống

+Thứ ba là những khác biệt về kênh phân phối.

+ Thứ tư là những yêu cầu của chính phủ chủ nhà