CHƯƠNG 5 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài chính là những nguồn tài nguyên mà tổ chức đều cần có, thế nhưng con người – nguồn nhân lực – vẫn là đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định những chiến lược chung và mục tiêu cho các tổ chức đó. Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Như vậy có thể nhìn nhận thấy, tất cả các quyết định của nhà quản trị đều dựa trên mối qua hệ giữa tổ chức với nhân viên của mình, hay nói một cách khác” Quản trị suy cho cùng là quản trị con người, quản trị con người mà tốt thì các hoạt động quản trị khác cũng sẽ đạt hiệu quả”
Trong thực tế, một số nhà quản trị đã đưa ra định nghĩa: “ Quản lý là làm việc có hiệu quả bằng và thông qua người khác”. Mặc dù đây là định nghĩa rất khái quát về quản lý nhưng cũng phản ánh tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự - yếu tố then chốt và trọng tâm của của công tác quản lý doanh nghiệp.
Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ, nhân viên luôn là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Thực tiễn đã chứng minh, doanh nghiệp nào biết quản lý khai thác nguồn nhân lực có hiệu quả thì sé có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
5.1 Khái niệm và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực
5.1.1 Khái niệm
Quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Con người là tác nhân tác động vào các tác nhân khác như máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu và biến chúng thành các sản phẩm, hàng hóa dịch vụ. Như vậy có thể thấy, con người là yếu tố then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Như vậy có thể khái quát về quản trị nhân lực như sau: Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân sự là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các hoạt động quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, quản trị nhân sự phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân sự phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân sự.
Ba là, trách nhiệm quản trị nhân sự liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân sự. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân sự là trách nhiệm chỉ của người đứng đầu doanh nghiệp (giám đốc, tổng giám đốc) và phòng tổ chức nhân sự.
Bốn là, quản trị nhân sự đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người - đối tượng của quản trị là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.
* Mục tiêu của QTNL được diễn đạt một cách cụ thể như sau:
- Giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu
- Sử dụng hiệu quả kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động
- Cung cấp cho doanh nghiệp người lao động được đào tạo tốt và có động lực.
- Tăng sự thoả mãn của người lao động và giúp họ thể hiện đầy đủ tiềm năng. Phát triển và duy trì chất lượng của cuộc sống làm việc của người lao động.
- Thông tin chính sách đến người lao động.
- Giúp duy trì các chính sách có đạo đức và hành vi phản ứng có tính xã hội.
- Quản trị sự thay đổi có lợi cho cả hai bên xảy ra với các cá nhân, các nhóm, doanh nghiệp và cộng đồng.
5.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực
Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà quản trị nhân sự có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó được thể hiện cụ thể như sau:
Thứ nhất, QTNL góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức triệt để và hiệu quả.
- Khi người lao động ở trình độ thấp: họ không có nhiều khả năng để tự xác định công việc pháp làm, phương pháp thực hiện… do đó, hoạt động quản trị nhân lực sẽ chỉ rõ họ phải làm gì, làm ra sao, phối hợp với những người khác như thế nào. Trong trường hợp này, nếu không có hoạt động quản trị nhân lực thì người lao động không thể thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nếu có thêm những biện pháp khích lệ, người lao động giản đơn, ở trình độ thấp sẽ thấy phấn khích, hăng hái và tự nguyện gắn bó với công việc.
- Đối với lao động trình độ cao: họ không cần sự chỉ dẫn tỉ mỉ, nhưng lại có đòi hỏi cao về môi trường làm việc. Đó là môi trường làm việc trong đó người lao động được tôn trọng, quan hệ giữa các thành viên bình đẳng, hoà nhã, có nhiều cơ hội được nghiên cứu sâu về chuyên môn hoặc có nhiều cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, những đòi hỏi về thù lao cũng có phần khác biệt so với lao động giản đơn. Khi đó, công việc quản trị nhân sự trở nên khó khăn hơn nhiều, nhưng nếu thành công sẽ củng cố niềm say mê và khát vọng được cống hiến của những người lao động này. Người lao động sẽ phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.
Thứ hai, QTNL có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, bởi vì:
Con người là chủ thể của mọi hoạt động: mặc dù hiện nay các hoạt động trong một tổ chức hay doanh nghiệp đã được ứng dụng nhiều công nghệ hỗ trợ, nhưng xét đến cùng, mọi công nghệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành.
Ví dụ:
Lĩnh vực
Công nghệ
Người vận hành
Sản xuất
Máy dùng trực tiếp vào việc chế tạo sản phẩm; xe bốc xếp sản phẩm trong xưởng, trong kho; xe vận tải thành phẩm tới nơi tiêu dùng và chuyên chở nguyên vật liệu…
Công nhân đứng máy; quản đốc; công nhân lái xe; nhân viên quản lý kho…
Kế toán
Các phần mềm kế toán, máy tính
Kế toán viên, kế toán trưởng
Tài chính
Các phần mềm phân tích tài chính, máy tính
Giám đốc tài chính, chuyên viên tài chính
Bán hàng
Phần mềm quản lý khách hàng; phần mềm bán hàng; máy bán hàng tự động; nhân viên bán hàng là người máy…
Nhân viên giao dịch; người điều khiển máy bán hàng…
Quản lý dự trữ
Phần mềm quản lý dự trữ; các chương trình máy tính dùng cho việc đặt hàng…
Nhân viên đặt hàng, nhân viên quản lý dự trự…
Quản trị nhân sự
Phần mềm chấm công; phần mềm tính lương…
Chuyên viên quản trị nhân sự
Quản trị nhân lực quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tính hiệu quả hay không hiệu quả của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu như: thành tích hoạt động, sự tuân thủ luật pháp, sự thoả mãn của người lao động, tình trạng vắng mặt, tình trạng bỏ việc của người lao động, hiệu quả đào tạo, và lợi nhuận trên vốn đầu tư, tình trạng phàn nàn và tai nạn của người lao động.
Trong nhiều doanh nghiệp, hiệu quả được đo bằng tiêu chuẩn bổ sung như: việc hoàn thành mục tiêu, việc sử dụng kỹ năng và năng lực của người lao động có hiệu quả, đảm bảo đầu vào và duy trì những người lao động được đào tạo tốt và có động lực làm việc.
Trên thế giới hiện nay, các nhà quản trị đang bắt đầu thừa nhận rằng nguồn nhân lực xứng đáng nhận được sự quan tâm vì đó là nhân tố quan trọng trong các quyết định chiến lược ở cấp cao nhất, những quyết định dẫn dắt hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp. Ba yếu tố tối cần thiết để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả bao gồm: Sứ mệnh và chiến lược; cấu trúc tổ chức; Quản trị nhân lực. Tuy nhiên, một điều quan trọng cần được ghi nhớ đó là con người thực hiện các công việc và tạo ra các ý tưởng cho phép doanh nghiệp tồn tại. Một doanh nghiệp cho dù được trang bị tối tân đến đâu, được cấu trúc hợp lý như thế nào thì vẫn cần con người để vận hành các thành tố đó.
Quản trị nhân lực giúp ứng phó với sự thay đổi.
Thứ ba, QTNL là hoạt động nền tảng và cơ sở để trên đó triển khai các hoạt động quản trị khác.
Quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị, suy đến cùng đều là quản trị con người. Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác[1], thì điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược đến quản trị các hoạt động kinh doanh và cả các hoạt động quản trị hậu cần khác cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện (lao động) của những người khác, và đó chính là quản trị nhân sự – quản trị yếu tố con người trong kinh doanh.
5.2 Nội dung của quản trị nhân lực
* Theo cách tiếp cận chính sách
Theo mô hình này, QTNL bao gồm các công việc: hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược QTNL; mục tiêu QTNL; chính sách QTNNL và các thủ tục, quy tắc QTNL.
· Theo mô hình ARDM( acquiring, rewarding, developing, maitaining and protecting)
· Theo giáo trình QTNL:
* Các yếu tố thuộc môi trường quản trị nhân lực:
Các yếu tố bên ngoài: Phân tích PEST
Yếu tố Chính Trị
Yêú tố kinh tế
Yêú tố Xã Hội
Yếu tố Công nghệ
Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ: văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo của giới quản trị cấp cao…
a. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đẳm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch đinh nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanhnghiệp mong muốn đạt được ở vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước cụ thể là gì? Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
+ Phân tích môi trường, xac định mục tiêu chiến lược phát triển, kinh doanh của doanh nghiệp
+ Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiên lược phát triển kinh doanh.
+ Dự báo khối lượng công việc( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc( đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
+ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực( đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp các doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
+ Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm.
+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
b. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân sự là một tập hợp các hoạt động nhằm có được những người lao động phù hợp với nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự gồm 2 loại hoạt động chính: Tuyển mộ và Tuyển chọn.
Tuyển mộ: là quá trình thu hút ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp.
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá, lựa chọn từ các ứng viên những người phù hợp nhất với yêu cầu của doanh nghiệp.
Tuyển mộ nhân sự được tuyển từ hai nguồn cơ bản là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Trong đó nguồn bên trong là các nhân sự đang làm trực tiếp trong nội bộ tổ chức. Tuyển mộ nhân sự từ các nguồn bên trong có ưu điểm là tích kiệm chi phí và thời gian, tuy nhiên nó không làm mới được lực lượng lao động, tạo động lực thúc đẩy năng suất lao động.
Tuyển mộ nhân sự từ nguồn bên ngoài là nguồn nhân sự được tuyển thông qua các trung tâm giói thiệu việc làm, từ các trường đại học, nhân sự tự ứng nộp hồ sơ, nhân sự do nhân viên của doanh nghiệp giới thiệu. Ưu điểm của nguồn này là lao động phong phú, dễ tạo ra động lực làm việc và sự mới mẻ trong lực lượng lao động, tuy nhiên chi phí tuyển dụng cho nguồ này cao, doanh nghiệp mất thời gian cho việc tuyển dụng và tiến hành đào tạo.
c. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo là một quy trình có tình hệ thống nhằm thay thế hành vi của người lao động theo hướng sẽ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo liên quan đến các kỹ năng, khả năng làm việc hiện tại. Đào tạo có định hướng hiện tại và giúp người lao động hoàn thiện các kỹ năng, khả năng nhất định cần thiết cho sự thành công.
Bất kỳ hành vi nào có được qua học tập được gọi là kỹ năng. Do đó, cải thiện các kỹ năng là mục tiêu mà đào tạo phải hoàn thành : kỹ năng vận động; kỹ năng nhận thức; kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân là các mục tiêu của đào tạo.
Đào tạo nhân sự là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người lao động mới hoặc hiện tài nhằm hoàn thành tốt công việc được giao hiện tại và tương lai.
Nội dung và hình thức đào tạo đa dạng.
Phát triển nhân sự là những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong việc hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và vươn lên các đỉnh cao trong sự nghiệp.
d. Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ là một chức năng của QTNL giải quyết các vấn đề liên quan đến tất cả các loại phần thưởng mà các cá nhân nhận được như một sự trao đổi cho việc thực hiện các công việc của doanh nghiệp.
Đãi ngộ liên quan đến người lao động khi đang làm việc và khi đã nghỉ hưu, bao gồm đãi ngộ tài chính (vật chất) và phi tài chính (tinh thần).
Đãi ngộ nhân sự nhằm mục tiêu: đầy đủ; công bằng; cân bằng; có hiệu quả chi phí; an toàn; tạo động lực; chấp nhận được với giới chủ.
5.3 Một số chức danh quản trị nhân sự chủ yếu trong doanh nghiệp
Như đã khẳng định trong phần khái niệm về quản trị nhân sự, mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp, trong phạm vi chức trách được giao đều phải tham gia vào hoạt động quản trị nhân sự. Dưới đây sẽ giới thiệu một số chức danh quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại.
a. Giám đốc
Giám đốc là người chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của một doanh nghiệp và thường có trách nhiệm:
- Sáng tạo giá trị
- Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp
- Bảo hộ doanh nghiệp
- Khích lệ tập thể lao động
- Giải quyết khó khăn
Về mặt quản trị nhân sự, giám đốc là người có quyền cao nhất trong doanh nghiệp. Mặc dù giám đốc phân quyền cho các trưởng bộ phận trong công tác quản trị nhân sự nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về hoạt động quản trị nhân sự của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
Về năng lực phẩm chất, giám đốc phải là người tốt nghiệp chuyên ngành quản trị doanh nghiệp và phải kinh qua công việc thực tiễn quản trị một số năm nhất định ở cương vị nhà quản trị tổng hợp.
b. Trưởng phòng tổ chức nhân sự
Trưởng phòng tổ chức nhân sự có trách nhiệm thực hiện các công việc chủ yếu sau:
- Chịu trách nhiệm soạn thảo các chính sách về nhân sự để trình giám đốc duyệt y và áp dụng.
- Điều hành hoạt động của phòng tổ chức nhân sự.
- Phối hợp các bộ phận (phòng) khác trong việc tuyển dụng, giới thiệu và làm các thủ tục tuyển nhân sự mới.
- Giải quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến vấn đề nhân sự của doanh nghiệp.
- Soạn thảo các kế hoạch và chương trình đào tạo cho các loại nhân sự.
- Tổ chức các lớp huấn luyện tại chỗ. Theo dõi kết quả học tập của các nhân sự được cử đi các lớp đào tạo chuyên nghiệp ở trong và ngoài nước.
Về tiêu chuẩn, chức danh này phải đạt những yêu cầu: có bằng tốt nghiệp đại học khoa học xã hội - nhân văn hoặc kinh tế, hành chính và có thời gian làm công tác quản lý từ 5 - 7 năm trong đó có không ít hơn 2 năm làm việc về nhân sự và đào tạo.
c.Trưởng phòng Marketing
Trưởng phòng Marketing có trách nhiệm điều khiển và phối hợp công việc của toàn bộ doanh nghiệp (tổ chức) về hoạt động tiếp thị, bao gồm việc nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thị trường khách hàng và mặt hàng kinh doanh mới, phân phối, quảng cáo...
Trưởng phòng Marketing chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc (tổng giám đốc) và có trách nhiệm quản trị nhân sự đối với nhân sự thuộc phòng marketing.
Về năng lực phẩm chất, trưởng phòng Marketing phải là người tốt nghiệp đại học thương mại (về chuyên ngành Marketing hoặc quản trị doanh nghiệp) hoặc các trường đại học khác tương đương; phải có một số năm nhất định (5 -7 năm) làm việc với cương vị quản trị trong doanh nghiệp, trong đó có 2 -3 năm chuyên ngành về nghiên cứu thị trường.
d. Trưởng phòng kinh doanh
Trưởng phòng kinh doanh đảm nhận việc tổ chức, kiểm soát, phối hợp các hoạt động thương mại và chịu trách nhiệm điều hành quản lý các nhân viên thương mại dưới quyền. Cụ thể là chịu trách nhiệm tổ chức quản lý hoạt động bán buôn (lựa chọn, chăm sóc khách hàng, đề xuất về vấn đề bán chịu cho khách hàng với ban giám đốc, thu hồi nợ bán hàng…), bán lẻ (tổ chức dự trữ hàng hóa, tổ chức kênh tiêu thụ hàng hóa, cung cấp tài liệu về nghiên cứu thị trường, đề xuất biện pháp nâng cao sức mua, đào tạo nhân viên bán hàng…).
Trưởng phòng kinh doanh chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc (tổng giám đốc), đồng thời tiếp nhận các thông tin từ giám đốc tiếp thị để xử lý kịp thời. Trưởng phòng kinh doanh có trách nhiệm quản trị nhân sự đối với nhân sự thuộc phòng kinh doanh.
Về năng lực phẩm chất, phải là người tốt nghiệp đại học thương mại hoặc chuyên ngành thương mại của các trường đại học khác; phải có một số năm nhất định (5 -7 năm) làm việc với cương vị quản lý, trong đó có ít nhất 2 năm chuyên làm về hoạt động thương mại.
e.Trưởng phòng xuất nhập khẩu
Trưởng phòng xuất nhập khẩu phải chịu trách nhiệm về việc điều hành hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp, tổ chức việc vận chuyển xuất cảnh hoặc nhập cảnh hàng hóa, làm các thủ tục có liên quan đến giao nhận và thanh toán hàng và tiền, chăm lo phát triển thị trường và mặt hàng xuất nhập khẩu.
Trưởng phòng xuất nhập khẩu chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc (tổng giám đốc), đồng thời có quan hệ chặt chẽ, phối hợp hoạt động với các trưởng phòng tiếp thị và thương mại. Trưởng phòng xuất nhập khẩu có trách nhiệm quản trị nhân sự đối với nhân sự thuộc phòng xuất nhập khẩu.
Về phẩm chất năng lực, trưởng phòng xuất nhập khẩu phải là người tốt nghiệp đại học Ngoại thương, đại học thương mại hoặc các trường đại học khác với chuyên ngành tương ứng; phải có thời gian đảm nhận công tác quản lý ít nhất là 4 năm, trong đó có ít nhất 2 năm chuyên lo việc xuất nhập khẩu.
h. Trưởng kho hàng
Trưởng kho hàng chịu trách nhiệm về nhân viên kho, về việc tổ chức dự trữ hàng hóa, về việc thực hiện các biện pháp bảo quản hàng hóa và sự an toàn của kho hàng, lập các phiếu theo dõi tình hình xuất, nhập, tồn kho và tổ chức vận chuyển hàng hóa. Trưởng kho hàng có thể chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc (tổng giám đốc) hoặc của giám đốc thương mại. Trưởng kho hàng có trách nhiệm quản trị nhân sự đối với nhân sự thuộc bộ phận kho hàng.
Về năng lực, trưởng kho hàng phải là người tốt nghiệp đại học, có am hiểu về hàng hoá, có ít nhất 2 năm tham gia hoạt động quản lý, trong đó có ít nhất 1 năm làm việc về kho vận và bảo quản hàng hóa.
i. Trưởng phòng tài chính
Trưởng phòng tài chính có nhiệm vụ tổ chức hoạt động về kế hoạch tài chính và sổ sách kế toán của doanh nghiệp, bao gồm có việc dự trù ngân sách hàng năm và lập ngân sách cho từng chương trình hoặc dự án, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và việc thực hiện các chính sách tài chính của doanh nghiệp và của Nhà nước. Trưởng phòng tài chính chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về mọi hoạt động có liên quan đến tài chính của doanh nghiệp trong phạm vi quyền hạn được giao phó.
Trưởng phòng tài chính có trách nhiệm quản trị nhân sự đối với nhân sự thuộc phòng tài chính. Trưởng phòng tài chính phải tốt nghiệp đại học thương mại hoặc kế toán - tài chính hoặc đại học khác tương đương; phải qua hoạt động quản lý từ 5 - 7 năm, trong đó có ít nhất 2 năm trong lĩnh vực tài chính.
k.Chánh văn phòng
Chánh văn phòng chịu trách nhiệm về việc quản trị văn phòng theo pháp chế, truyền đạt các mệnh lệnh và chỉ thị của giám đốc đến các cấp điều hành, lưu hành và dự trữ các tài liệu theo quy định của Nhà nước và của doanh nghiệp. Chánh văn phòng chịu trách nhiệm về công tác quản trị nhân sự đối với bộ phận văn phòng.
Người đảm nhận cương vị chánh văn phòng cần phải được đào tạo ở trường hành chính quốc gia hoặc các chuyên ngành về quản trị văn phòng ở các trường Đại học và Cao đẳng khác; phải kinh qua công tác quản lý điều hành ít nhất 4 năm, trong đó có không dưới 2 năm làm về công tác hành chính của doanh nghiệp.
5.4 Lý thuyết động viên phát triển và duy trì nguồn nhân lực
Khi xây dựng và xử lý các mối quan hệ, phải chú ý tạo ra và duy trì một môi trường làm việc của mọi người, mọi nhóm người để hoàn thành mục tiêu chung. Sẽ không làm tốt được việc đó nếu không biết rõ cái gì là động lực thúc đẩy họ hoạt động, tức là động cơ chi phối các hành vi của con người và tác động như thế nào lên những động cơ đó.
5.4.1. Khái niệm về động cơ hoạt động.
Động cơ là mục tiêu chủ quản của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nó là khách quan.
Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.
Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có ba yếu tố:
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.
+ Tính hiện thực của sự mong muốn.
+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh.
Động cơ là cơ sở để lãnh đạo tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm hướng tới các mục tiêu đã định. Chính vì vậy, động cơ còn được xem là động lực của sự phát triển.
Sơ đồ 5.1: Sự chuyển biến nhu cầu thành động cơ
Có thể xem xét động cơ hoạt động như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: Nhu cầu - Mong muốn - Trạng thái thôi thúc - Hành động - Sự thoả mãn - Nhu cầu mới.
Trên thực tế, các động cơ của một người thường khá phức tạp và mâu thuẫn nhau. Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn đồng thời có nhiều hàng hoá và dịch vụ (đồ ăn, thức uống, một căn hộ tốt, một chiếc xe máy mới, một cuộc du lịch ...). Và ngay cả những mong muốn này cũng có thể là phức tạp và mâu thuẫn nhau (người đó nên mua một căn hộ mới hay một chiếc xe máy mới ).
5.4.2 Một số lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên
Các nhà quản trị ở mọi cấp đều có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó với sự cố gắng nỗ lực làm việc của mọi thành viên. Vì vậy, các nhà quản trị đều phải biết động viên và lãnh đạo nhân viên. Có thể nói rằng thành công của nhà quản trị tuỳ thuộc chủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Nói một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển và thông đạt với nhân viên dưới quyền
Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trị làm việc với con người và thông qua nỗ lực của con người để đạt mục tiêu. Đây là một công việc khó khăn vì con người thông thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý. Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc. Các lý thuyết quản trị đều dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc và tuỳ theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau về những biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung
Ø Lý thuyết cổ điển
Lý thuyết cổ điển cho rằng bản chất của con người là lười biếng và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho doanh nghiệp ngoài sức lao động của họ. Như vậy, động cơ làm việc của nhân viên theo lý thuyết này là các phần thưởng về kinh tế
Trên cơ sở nhận thức này, lý thuyết này cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo cho công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để đảm bảo được yêu cầu đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc
Ø Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
Thực tiễn quản trị cho thấy lý thuyết cổ điển không phải là không đúng nhưng không phải là lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái làm việc khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là làm cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong doanh nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp
Ø Lý thuyết quản trị hiện đại
Cũng giống như lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người; Trên cơ sở đó đã đề ra những biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xãc hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người và có những biện pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, người ta nói nhiều đến các lý thuyết về động cơ và sự động viên của nhiều tác giả:
- Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow. Theo Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ) nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Hình 5.1 Tháp nhu cầu Maslow
+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước nhà ở...). Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
+ Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
+ Nhu cầu về liên kết và chấp nhận (nhu cầu xã hội): Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nhu cầu về tình yêu, bạn bè, xã hội, nhu cầu được những người khác chấp nhận.
+ Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Nhu cầu này là các nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài ước…
Như vậy, theo lý thuyết này, thì trước tiên nhà quản trị phải quan tâm đến nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
- Lý thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F.Herzberg. Theo Herzberg động cơ đựơc chia thành hai nhóm:
+ Nhóm 1: Gồm những yếu tố có thể định lượng (lương, thưởng, điều kiện lao động...) làm cho công nhân hài lòng, thoả mãn, đây được gọi là những yếu tố động viên. Đối với các yếu tố này nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
+ Nhóm 2: Gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận...). Đây là những yếu tố có sự khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là những nhân tố duy trì. Đây là yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất bình, bất mãn, sự không vừa lòng, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Quan hệ với đồng nghiệp
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Điều kiện làm việc
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5. Chính sách của công ty
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất mãn
Bất mãn
Thoả mãn
Không thoả mãn
Không động viên
Ảnh hưởng tiêu cực
Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
Bảng 5.1. Các nhân tố và ảnh hưởng của chúng tới sự động viên người lao động
Thuyết hai nhân tố có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khồn thể chỉ chú trọng vào một nhóm duy nhất
- Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của V.Room. Tác giả này đã đưa ra công thức
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó:
+ Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
+ Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả.
+ Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn.
Khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0. Và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Tất nhiên, kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng như vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng là số 0 hoặc số âm. Sức mạnh dùng để làm việc nào đó sẽ phụ thuộc vào cả mức ham mê và niềm hy vọng. Ví dụ, một kỹ sư sẵn sàng làm việc ngày đêm với sự say mê nghiên cứu, sự ham mê được sáng tạo trong khoa học, và với hy vọng được thăng chức tăng lương. Như vậy, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản trị phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.
- Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc.Celland. Tác giả này đã phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
+ Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Và nói chung họ theo đuổi địa vị lãnh đạo.
+ Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu cao về liên kết thông thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, muốn quan hệ qua lại thân mật với những người khác.
+ Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu, thì các nhà quản trị, tức là những người lập ra, phát triển một doanh nghiệp thường bỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà quản trị, ngoài việc cố gắng thoả mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tập thể doanh nghiệp.
Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành đạt là: Mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, yêu cầu cao về sự phản hồi cụ thể và ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ
- Nghiên cứu của Arch Patton về các động lực thúc đẩy trong quản trị. Patton cho rằng, những động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng trong việc điều hành là:
+ Sự thử thách trong công việc: Động lực này xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định mình, nhu cầu về sự tôn trọng.
+ Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo
+ Sự ganh đua
+ Sự sợ hãi (sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, sợ giảm tiền thưởng ...)
Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ không còn là một yếu tố “duy trì” như Herzberg đã nêu ra.
- Học thuyết E.R.G. Clayton Alderfer - Giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nghiên cứu khác. Song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển
+ Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn
+ Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng (được tôn trọng)
+ Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)
Clayton Alderfer cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn sức lực của mình sang thoả mãn nhu cầu khác. Điều này giải thích phần nào, khi con người khó khăn thì người ta gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn
- Học thuyết mong đợi. Học thuyết này cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà con người mong đợi. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố
+ Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc
+ Cá nhân đó nghĩ về công việc như thế nào và sẽ đạt được nó như thế nào
Bởi vậy, để động viên con người, người lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của các cá nhân về các mặt: tình thế, phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần thưởng sẽ được trả
Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu biết những mong đợi của con người trong hệ thống và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy, nhà quản trị nên
+ Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn
+ Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức
+ Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới
+ Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết
+ Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau
+ Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
+ Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người
- Học thuyết về sự công bằng. Con người trong hệ thống muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể rơi vào một trong ba trường hợp xảy ra:
+ Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ có thể bỏ việc
+ Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì hiệu quả làm việc cao
+ Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng
Một điều khó khăn là con người thường đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì hõ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này mà người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức của con người trong hệ thống về sự không công bằng, hạn chế để xảy ra tình trrạng bất công
Ngoài những nhu cầu trên ra, con người có thể còn muốn được tôn trọng, muốn có địa vị, muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ, muốn thư giãn nghỉ ngơi v.v...
CÂU HỎI VÀ TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN
1. Phân tích khái niệm quản trị nhân sự
2. Hãy phân tích mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại
3. Hãy nêu một số chức danh quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại
4. Động cơ thúc đẩy người lao động là gì? Theo bạn, tiền bạc có động viên được họ không hay chỉ là yếu tố "duy trì"?
5. Trong chừng mực nào và bằng cách nào tiền là một động lực thúc đẩy có hiệu quả?
6. Hãy bình luận câu nói: “một người công nhân được thoả mãn là người công nhân có năng suất cao”? Với những điều kiện nào thì câu này đúng, với những điều kiện nào thì nó trở thành sai?
7. Một doanh nghiệp cần áp dụng những chính sách gì để có thể làm cho nhân viên hướng tới nhu cầu tự hoàn thiện trong công việc
8. Giả sử bạn là người đang đảm nhiệm một công việc tại một doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tiến hành những công việc gì để thúc đẩy bạn đến những thành tích tối đa.
Tình huống 1: LÀM GÌ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
Có 9 lời khuyên sau đây được rút ra từ thực tế.
1. Hãy dừng các hoạt động không quan trọng lại
Trong thực tế người quản lý có rất nhiều công việc phải giải quyết. Nếu không có sự phân phối, sắp xếp công việc một cách hợp lý thì hiệu qủa công việc sẽ không được như mong muốn. Do đó, người quản lý bố trí công việc theo nguyên tắc việc gì quan trọng và không quan trọng, việc gì cần làm trước… Qua đó giải quyết một cách có trình tự về mức độ cần thiết theo một kế hoạch đã được xác định.
2. Cái nhìn tổng quát để chọn việc cần làm trước mắt.
Nhà quản lý nên có cái nhìn tổng quát và toàn diện công việc của cả tổ chức. Xác định vị trí của mình, mối quan hệ với các vị trí khác trong tổ chức. Qua đó biết đặt lợi ích chung của tổ chức lên trên lợi ích cục bộ. Đồng thời với cái nhìn tổng thể đó, người quản lý lựa chọn công việc sẽ làm và chỉ đạo cấp dưới triển khai thực hiện nhằm đem lại lợi ích chung trong đó có lợi ích của chính bộ phận mình.
3. Cho phép có những ngân khoản hẹp (trong giới hạn cho phép)
Đây là vấn đề khá nhạy cảm trong đời sống xã hội. Việc cho phép người quản lý có một ngân khoản hẹp nhất định sẽ giúp cho họ tự tin hơn trong điều hành thực hiện công việc. Tuy nhiên, mỗi cấp quản lý trong tổ chức có những chức năng và nhiệm vụ khác nhau, cho nên nhu cầu phải có một ngân khoản phù hợp cũng khác nhau. Vấn đề quan trọng ở đây là việc xác định nguyên tắc quản lý và sử dụng ngân khoản đó như thế nào cho phù hợp với sự cần thiết của công việc.
4. Hướng tới khách hàng mà phục vụ.
Hoạt động kinh doanh là nhằm thu được lợi nhuận để tổ chức kinh doanh tồn tại và phát triển. Muốn có được lợi nhuận thì sản phẩm phải được tiêu thụ hết trên thị trường. Như vậy sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Điều đó đặt ra cho các nhà quản lý sản xuất kinh doanh phải biết được khách hàng của mình cần gì? ý thích và mong muốn của họ về sản phẩm như thế nào? Qua đó hướng sản phẩm, dịch vụ của mình tới khách hàng và đây chính là tiêu chí quan trọng cho doanh nghiệp trong kinh doanh toàn cầu hiện nay.
5. Dùng thủ tục đơn giản, thuận tiện.
Một trong những biện pháp nâng cao hiệu qủa quản lý là đơn giản hoá các thủ tục quản lý. Điều đó giúp cho người quản lý nhanh chóng tiếp cận và giải quyết công việc một cách kịp thời, tiết kiệm thời gian và những chi phí không cần thiết để đem lại hiệu qủa cao cho công việc.
6. Biết trước trở ngại và cơ hội.
Cho dù ở vị trí nào thì quản lý cũng phải tiếp thu, xử lý các thông tin và vận dụng kiến thức của mình để dự báo được những khó khăn trở ngại và những cơ hội kinh doanh trong tương lai. Qua đó, đưa ra được các giải pháp, cần thiết để đối phó, giải quyết các trở ngại và nắm bắt, không để bỏ lỡ các cơ hội cho hoạt động kinh doanh của mình.
7. Tránh tình trạng o ép và khủng hoảng.
Tình trạng căng thẳng làm giảm hiệu qủa công việc cũng như sức khoẻ và tinh thần, khíên cho nhà quản lý không thể xử lý hoặc đưa ra được giải pháp cần thiết cho công việc. Cần hết sức tránh tình trạng stress bằng cách tham gia các hoạt động giả trí văn hoá - thể thao…để cân bằng trạng thái tâm lý sau những thời gian lao động căng thẳng
8. Tận dụng tốt tiềm lực hiện có.
Nhà quản lý cần phải nắm bắt được những tiềm lực và khả năng hiện có của tổ chức mình là gì? Hãy sử dụng tốt nhất những gì đã và đang có. Sử dụng có hiệu quả, phù hợp với mục đích công việc sẽ là một trong những giải pháp quan trọng trong tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ.
9. Can đảm để truyền đạt quýet định không thú vị
Một vấn đề tưởng chừng đơn giản nhưng lại khá khó khăn đối với người quản lý, vì không ai muốn đem lại cho người khác những điều bất lợi. Nhưng thực tế công việc không phải như vậy bởi vì không phải anh đem lại điều bất lợi mà đó chính là tạo động lực nhất định cho họ tự hoàn thiện mình và tiến bộ hơn nữa. Chỉ có điều quyết định đó của nhà quản lý có hội đủ những điều kiện cần thiết hay không.
Câu hỏi thảo luận:
1. Trong công việc của người quản lý, điều gì làm cho họ đau đầu nhất? Và giải quyết nó như thế nào?
2. Những lời khuyên trên đây thuộc nghệ thuật quản lý hay năng lực quản lý
Tình huống 2
CÔNG TY HON ĐA VỚI BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG
Honda là một trong số 10 công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với 65 nhà máy tại 34 nước dưới sự điều hành của tổng giám đốc Tazashicume. Bí quyết thành công và kinh nghiệm làm ăn, quản lý kinh doanh của ông đã được sách báo nhiều nước biết tới và phân tích sâu sắc.
Kinh nghiệm quản lý của ông là không bao giờ đề bạt nhân viên lên cấp theo thâm niên mà xét khả năng và thái độ với công việc được giao. Ông thành lập một ủy ban đặc biệt đánh giá nhân viên trong công ty. Ủy ban đặc biệt này hàng năm đi khắp 65 nhà máy của công ty để theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện nhiệm vụ của từng người trong công ty và đề xuất ý kiến đề bạt nâng cấp, hạ bậc của từng nhân viên trong công ty. Nhờ ủy ban đặc biệt này, ông tổng giám đốc dễ dàng nắm được nhanh chóng, chính xác và khách quan mọi năng lực của nhân viên trong công ty, đồng thời cũng thấu hiểu cả hoàn cảnh sinh sống của họ nữa. Ông nêu ra nguyên tắc: Phải tôn trọng mọi đề xuất sáng kiến, cải tiến trong sản xuất, trong kinh doanh cũng như trong thủ tục hành chính. Một kỹ sư dù làm việc đã lâu năm vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới lạ của một công nhân trẻ. Các sáng kiến mang lợi nhuận cho công ty dù nhỏ cũng đều được đánh giá cao và được thưởng đúng mức, được ghi nhận khi tăng lương, nâng bậc, đề bạt.
Bí quyết thành công của Tazashicume còn ở cách tuyển chọn nhân viên. Ông thường tuyển chọn những người dưới 30 tuổi, do các kỹ sư và công nhân của công ty giới thiệu. Ông khích lệ những cố gắng của cán bộ trẻ và sẵn sàng trao quyền cho họ khi đã phát hiện ra những sản phẩm rất đáng quý của họ. Ông còn thể hiện một đặc điểm nữa khi tuyển chọn nhân viên là ông không tuyển chọn con em cháu chắt họ hàng của cán bộ cấp cao vào làm việc trong công ty, một khi những người này không có những năng lực và phẩm chất cần thiết.
(Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống Kê, Hà Nội)
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích chính sách nhân sự của công ty Honda.
2. Tại sao công ty Honda thường tuyển dụng những người dưới 30 tuổi làm việc cho công ty. Theo anh (chị) với chính sách tuyển dụng này công ty có thể gặp những thuận lợi và khó khăn gì trong hoạt động kinh doanh?
3. Liên hệ và rút ra bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Tình huống 3
THƯỞNG PHẠT CÔNG MINH, KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN
Nhà máy Vạn Hướng Tiết của Hàng Châu nổi tiếng toàn quốc về mặt nắm chắc chất lượng, tháng 10 năm 1989 toàn nhà máy đã phát ra hai thông báo:
Thông báo thứ nhất đại ý là: Đầu năm nay lãnh đạo nhà máy kêu gọi toàn thể nhà máy triển khai hoạt động tăng năng suất tiết kiệm đồng thời quết định trích 10% phần tiết kiệm làm tiền thưởng. Lãnh đạo và nhân viên của phân xưởng đúc đã hưởng ứng lời kêu gọi, tích cực cố gắng từ tháng 2 đến tháng 6 toàn phân xưởng đã tiết kiệm được khoảng 29,6 tấn sắt, ước chừng 74046 nhân dân tệ. Vì vậy trích thưởng phân xưởng này là 7405 nhân dân tệ.
Nội dung chủ yếu của thông báo thứ hai là: Trong nhà máy mỗi năm đều triển khai giáo dục cấm đánh bạc mặc dù vậy tháng 6 vẫn xảy ra hai vụ. Để giữ gìn nghiêm quy định kỷ luật của nhà máy, lãnh đạo nhà máy đuổi 4 người nhiều lần đánh bạc mà vẫn không chịu hối cải ra khỏi nhà máy, cho nghỉ 1 năm đồng thời phạt mỗi người 500 nhân dân tệ, tiến hành xử lý cảnh cáo đối với 3 người khác và phạt mỗi người 500 nhân dân tệ.
Hai thông báo này gây chấn động rất lớn trong công nhân và những phản ứng mạnh mẽ. Vì vậy có thể nói, thông qua xử lý một vài người, thưởng một phân xưởng đã giáo dục được công nhân toàn nhà máy. Đồng thời cũng cho thấy chỉ có “Thưởng phạt công minh, khích lệ nhân viên” mới có thể thực sự khích lệ răn đe được.
(Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống Kê, Hà Nội)
Câu hỏi:
1.Theo anh (chị) tình huống này đã phản ánh nội dung gì của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
2.Phân biệt những điểm giống và khác nhau trong hai thông báo ở tình huống quản trị trên.
3.Hãy phân tích tác dụng của hai thông báo đối với nhà máy Vạn Hướng Tiết trong tình huống quản trị nêu trên.
Tình huống 4
CON NGƯỜI LÀ CÁI GỐC DẪN ĐẾN CHIẾN THẮNG TRÊN THƯƠNG TRƯỜNG
Trong thương trường hiện nay, muốn giành được thắng lợi điều kiện căn bản nhất là: Phải biết chế tạo ra hàng hóa rẻ hơn so với đối phương, điều này cần phải có khoa học kỹ thuật với trình độ cao, còn khoa học kỹ thuật ngang nhau là kết tinh trí tuệ của con người. Vì vậy, khai thác, thu hút và sử dụng nhân tài trở nên cực kỳ quan trọng.
Nước Mỹ có thể giàu có nhất thiên hạ trong nhiều năm ngoài điều kiện tự nhiên ưu việt ra, chủ yếu là do khoa học kỹ thuật của Mỹ đứng vị trí hàng đầu thế giới mà đây chính là nhờ có một đội ngũ nhân tài hàng đầu. Ngoài tự mình bồi dưỡng, Mỹ còn giỏi dung nạp, thu hút và tìm kiếm nhân tài ở nhiều nước trên thế giới. Có hai cách thu hút nhân tài: Một là trả lương cao, hai là cung cấp điều kiện nghiên cứu tốt cho họ.
Mỹ là nước chịu bỏ tiền ra nhiều nhất cho nghiên cứu khoa học. Theo thống kê, kinh phí dành cho nghiên cứu khoa học của Mỹ nhiều hơn mức tổng cộng của các nước phát triển phương tây, đồng thời cứ tăng dần từng năm.
Để thu hút nhân tài Mỹ còn hai lần sửa đổi Luật di dân, đối với nhà khoa học có thành tựu không để ý tới quốc tịch, tư cách và độ tuổi của họ, tất cả đều ưu tiên cho phép vào Mỹ. Vì vậy nhân tài các nước đều muốn chạy sang Mỹ.
' Thụy Sỹ có một vị nghiên cứu sinh nghiên cứu chế tạo thành công một chiếc bút điện tử và một bộ thiết bị bổ trợ, tính năng của nó có thể để sửa các bức ảnh chụp hồng ngoại bằng vệ tinh cảm nhận từ xa, phát minh lớn này đã gây sự chú ý của toàn thế giới. Một doanh nghiệp lớn của Mỹ sau khi nghe tin liền phái người tìm đến vị nghiên cứu sinh kia, dùng điều kiện đãi ngộ cao, động viên ông ta tới Mỹ làm việc. Một số công ty của Thụy Sỹ cũng tìm mọi cách để níu kéo ông ta lại, thế là các bên hy vọng có được nhân tài đã nổ ra cuộc chiến tranh giành nhân tài, anh cho thêm lương tôi cũng lại tăng lương tới mức không thể dứt ra được. Cuối cùng người Mỹ nói, giờ ta không tăng nữa đợi anh ta định ra rồi chúng tôi nhân lên 5 lần. Thế là vị nghiên cứu sinh kia được kéo tới Mỹ cùng với cả chiếc bút.
Hiện nay trong hệ thống giáo dục và hệ thống khoa học kỹ thuật của Mỹ, nhất là lĩnh vực khoa học kỹ thuật cao tỷ lệ các nhà khoa học và kỹ sư nước ngoài chiếm khá lớn. Kết quả điều tra năm 1985 của quỹ khoa học quốc gia đã thuê hàng loạt nhân tài của nước ngoài, chiếm tới 90% tổng số nhân viên khoa học kỹ thuật của các công ty này.
Số nhân viên khoa học kỹ thuật làm việc tại “Thung lũng Thiếc” nổi tiếng của Mỹ có tới 33% là người nước ngoài. Trong số nghiên cứu sinh sau tiến sĩ thuộc ngành khoa học công trình làm công tác nghiên cứu khoa học cao cấp ở Mỹ, người nước ngoài chiếm 66%. Chủ nhiệm khoa học của 33% trường đại học nổi tiến của Mỹ là các học giả nước ngoài. Giữ vai trò quan trọng trong kế hoạch chiến tranh giữa các vì sao của Mỹ cũng là nhân viên khoa học kỹ thuật nước ngoài.
Theo thống kê, từ năm 1952 đến năm 1975 do chính sách thu hút nhân tài, nên Mỹ tiết kiệm được từ 15 tỷ đến 20 tỷ USD kinh phí đào tạo nhân tài. Điều quan trọng hơn nữa là họ đóng góp rất lớn vào sự phát triển của nền kinh tế nước Mỹ. Trong thập kỷ 30, chỉ tính riêng những cống hiến của các nhà khoa học ở nước phuơng Tây tới Mỹ định cư đã tương đương với số tăng 30 tỷ USD cho Mỹ.
Chính vì vậy Mỹ biết tập trung nhân tài trong thiên hạ nghiên cứu khoa học cho mình, nên khoa học kỹ thuật Mỹ mới có thể đứng hàng đầu thế giới. Sau đại chiến thế giới thứ hai, Mỹ là nước thu hút nhân tài nhiều nhất do đó thành quả khoa học kỹ thuật đạt được cũng nhiều nhất, chiếm 60% - 80% tổng số thành quả khoa học kỹ thuật của thế giới, giành được một nửa tổng số giải Nobel.
Việc phát triển cao trình độ khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy nền kinh tế phồn vinh, nước Mỹ mới trở thành giàu có nhất thế giới.
(Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống Kê, Hà Nội)
Câu hỏi:
1. Hãy bình luận về tình huống quản trị và vai trò của con người đối với thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Hãy nêu các biện pháp thu hút nhân tài và lợi ích của chính sách trọng dụng nhân tài của Mỹ ở tình huống quản trị trên.
3. Hãy liên hệ với tình hình thực tế ở Việt Nam.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro