CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua ba chân kiềng: hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.
Một doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.
Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không chịu phó mặc tương lai của doanh nghiệp như thế. Muốn vậy, người lãnh đạo phải chủ động vạch ra một hướng đi cho mình và thậm chí cố gắng tác động để dẫn dắt cả thị trường đi theo hướng này. Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên đối phương, sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn. Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải xây dựng cho mình một chiến lược, hay cụ thể hơn là mỗi doanh nghiệp cần tìm kiếm mục tiêu và phương thức hành động khác nhau để đạt mục tiêu đó.
Trên thực tế, có rất nhiều các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, dần dần chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế xã hội. Chiến lược được hiểu là sự ghép nối của hai từ“ chiến” nghĩa là đấu tranh, tranh giành và “lược”, nghĩa là sự mưu tính. Như vậy theo nghĩa gốc“ Chiến lược” là những mưu tính nhắm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.
Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận:
Thứ nhất, theo quan điểm truyền thống:
“ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” ( Alfred Chandler – Đại học Harvard).
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.”( James B.Quinn – Đại học Dartmouth).
“ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế và đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”( William J.Glueck)
Thứ hai: Theo quan điểm hiện đại
Chiến lược có thể bao gồm “5P”, kế hoạch( Plan), mưu lược(Ploy), mô thức, dạng thức( pattern), vị thế( position) và triển vọng( perspective) mà các công ty có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Dù tiếp cận theo hướng cổ điển hay hiện đại thì chiến lược cũng bắt nguồn từ thuật ngữ chung là chiến đấu kết hợp với mưu lược để chiến thắng. Tóm lại, “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”
Như vậy, có thể nhận thấy, chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được mục tiêu và những chính sách cần được tuân thủ trong khi sử dụng những nguồn lực đó. Chiến lược cần được định ra như kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn.
Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là thuật ngữ chỉ toàn bộ các kết quả cuối cùng hoặc kết quả cụ thể trong từng giai đoạn mà doanh nghiệp muốn đạt được. Người ta có thể phân chia mục tiêu theo nhiều tiêu thức khác nhau như phân chia theo thời gian có mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, phân chia theo tính chất đo lường có mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính, phân theo mục đích có mục tiêu lợi nhuận, vị thế, an toàn, phân theo phạm vi có mục tiêu toàn bộ và mục tiêu bộ phận. Tuy nhiên, dù có phân chia theo tiêu thức nào đi nữa thì mục tiêu của chiến lược kinh doanh cũng cần tuân thủ đầy đủ 5 yếu tố cụ thể( Specific), đo lường được( Measurable), đồng thuật( Agreement), thức tế( Realistic), có thời hạn( Time-framed)( viết tắt - SMART).
Cũng giống như các hoạt động khác, chiến lược kinh doanh cũng là công cụ và sản phẩm trí tuệ của những nhà quản trị. Nhà quản trị sử dụng các chức năng và kỹ năng của mình để xây dựng và lựa chọn nên các mục tiêu và phương thức và nguồn lực tốt nhất để đạt mục tiêu đó. “ Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhắm đạt được thành công lâu dài của tổ chức” hoặc“ Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp hiện tại và tương lai, xác lập các nhiệm vụ chức năng, xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu mong muốn”.
Từ khái niệm trên có thể thấy, Quản trị chiến lược bao gồm ba phần chính
1. Phân tích môi trường kinh doanh trên cơ sở nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty.
2. Lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra chiến lược của công ty.
3. Chuyển đổi các nguồn lực đàu vào của công ty thành các giá trị đàu ra mà công ty mong muốn đạt được, thông qua các chiến lược và chính sách kinh doanh đã được lựa chọn và áp dụng.
2.1.2 Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Với tư cách là đường lối cơ bản, là kế hoạch lâu dài, kế hoạch lớn toàn diện của doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh được coi là“ xương sống”, là nền tảng hay kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể thành công và không ngừng phát triển nếu xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lý, có tính khả thi cao, ngược lại doanh nghiệp có thể thất bại và đi đến phá sản nếu không có chiến lược kinh doanh đúng đắn hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm.
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng thể hiện qua các lợi ích:
Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp và nhà quản trị thấy rõ được hướng đi của mình trong tuơng lai, những mục tiêu đã xác định từ đó tiến hành tổ chức hoạt động kinh doanh theo phương hướng đã đề ra nhằm đạt mục tiêu. Nói một cách khác, chiến lược kinh doanh phải đưa doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh theo hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu.
Thứ hai: Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị thấy được cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải để từ đó có những giải pháp nắm bắt và tận dụng cơ hội hoặc hạn chế nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua những khó khăn thử thách giành thắng lợi.
Thứ ba: Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị có thể đối phó ứng xử với từng môi trường kinh doanh cũng như từng yếu tố của môi trường kinh doanh đó, khai thác đầy đủ mọi lợi thế mà môi trường kinh doanh đem lại, nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh.
Thứ tư: Thông qua việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tổng quát giúp cho doanh nghiệp có cách tiếp cận hệ thống đối với hoạt động kinh doanh, phối kết hợp được các yếu tố, các nguồn lực và các hoạt động khác nhau để tạo ra sức mạnh tổng hợp thúc đẩy doanh nghiệp đi lên.
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp doan hnghiệp tăng được quy mô hoạt động, tăng được hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nói riêng. Giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro tài chính, vượt qua đựoc khó khăn thử thách trong hoạt động.
2.1.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Có khá nhiều tiêu thức để phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy cũng có rất nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau.
· Theo phân cấp quản trị doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có thể phân thành chiến lược cấp doanh nghiệp( tổng công ty, công ty mẹ, công ty, doanh nghiệp; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh( chi nhánh, xí nghiệp…); chiến lược cấp chức năng( các phòng ban, bộ phận…). Trong đó, chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược tổng quát đề cập đến những vấn đề thiết yếu nhất, quan trọng nhất và có tính chất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chiến lược tổng quát phản ánh đường lối phát triển chung và mục tiêu chung cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm các chiến lược như chiến lược thị trường, chiến lược phân phối, chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm, chiến lược khuyếch trương, chiến lược cạnh tranh, chiến lược khuyến mại….
Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên kết với nhau thành một chiến lược hoàn chỉnh. Một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh không thể chỉ có chiến lược cấp doanh nghiệp hoặc chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà thiếu đi chiến lược cấp doanh nghiệp và ngược lại. Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được kết lối bởi hệ thống mục tiêu và các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp.
· Theo hướng tiếp cận thị trường
Có thể chia chiến lược kinh doanh thành các loại:
Chiến lược các nhân tố then chốt: Bao gồm các chiến lược tập trung vào giải quyết một vấn đề then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Ở chiến lược này, các nguồn lực được tập trung vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. VD: Đối với ngành dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố them chốt. Đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất…
Chiến lược lợi thế so sánh:Bao gồm chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh các lợi thế vói đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra những điểm mạnh của mình và điểm yếu của đối thủ để từ đó tiến hành hoạt động kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tiến công : Là chiến lược khám phá để có hoạt động kinh doanh mới trên cơ sở có những sản phẩm mới, thị trường mới…Trong chiến lược này, việc xác định được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề đựoc coi là phổ biến, khó làm khác được để trả lời câu hỏi” tại sao” nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Là chiến lược tận dụng các cơ hội do môi trường kinh doanh đem lại, khai thác triệt để những yếu tố thuận lợi kế cả những yếu tố then chốt và các yếu tố bao quanh yếu tố then chốt đó.
· Theo mức độ quan trọng của chiến lược
Chiến lược kinh doanh được chia thành:
Chiến lược hội nhập: cả về phái trước, phía sau và theo chiều ngang
Chiến lược chuyên sâu: bao gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển triển thị trường, phát triển sản phẩm…
Chiến lược mở rộng: bao gồm các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động theo các chiều khác nhau.
· Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có: chiến lược giai đoạn khởi nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái. Chiến lược khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập, mục tiêu của nó phải khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái. Từ đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng quyết định chiến lược kinh doanh của nó, mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược không giống nhau.
Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành một thể thống nhất. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất đa dạng, mỗi một doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình, trên cơ sở xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến lược. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Ở mỗi cấp chiến lược có các loại chiến lược khác nhau.
2.2. Nội dung của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược là một tiến trình đựoc thức hiện thông qua ba giai đoạn là hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược.
f?
Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
2.2.1 Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm nhiều bước để đi đến một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh., có thể thực hiện theo trình tự sau:
Một là: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược kinh doanh
* Xác định nhiệm vụ
Việc xác định nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh chính là việc trả lời câu hỏi: công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Nó được dựa trên những nguyên tắc hay triết lý kinh doanh nào? Nó hướng tới mục đích gì? Từ đó xác định lĩnh vưc, ngành nghề hay mặt hàng kinh doanh phù hợp.
Xác định nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải thận trọng vì nếu xác định sai nhiệm vụ thì dẫn tới chiến lựoc kinh doanh không phù hợp và tất yếu sẽ thất bại. Nhiệm vụ được xác định chính xác sẽ làm căn cứ cho việc xác định mục đích và thiết lập đầy đủ mục tiêu.
Xác định nhiệm vụ nhằm phân biệt đặc trưng của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp cùng ngành khác. Một vài nhiệm vụ mà các daonh nghiệp có thể có:
+ Giữ được vị trí hàng đầu của doanh nghiệp
+ Giữ vững được uy tín của doanh nghiệp với khách hàng
+ Mở rộng thị trường sản phẩm
+ Bảo vệ và tăng giá trị đầu tư cho doanh nghiệp
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
+…
* Xác định mục tiêu
Trên cơ sở xác định nhiệm vụ, doanh nghiệp xây dựng hệ thống các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới.
Mục tiêu là nền tảng có bản nhất của mọi chương trình quản tri, là sự cụ thể hóa nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện cái đích mà hoạt động kinh doanh phải hướng tới. Nó là kết quả cuối cùng của hoạt động chiến lược đã ấn định trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu của doanh nghiệp thường phân ra làm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn trong một thời gian tương đối dài từ 3 năm trở lên. Kết quả của nó được thể hiện thông qua các chỉ tiêu phản ánh các lĩnh vực kinh doanh như lợi nhuận, khả năng sinh lời, thị phần, năng suất lao động, doanh thu…Ngược lại, mục tiêu ngắn hạn thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh trong một thời gian ngắn thường là một năm. Kết quả của nó được xác định hết sức cụ thể thông qua kết quả cần đạt được một cách chi tiết. VD mức tăng doanh thu là bao nhiêu %, mức lợi nhuận là bao nhiêu, khả năng sinh lời là bao nhiêu?
Như vậy, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh thể hiện rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các doanh nghiệp đều xác định nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích nguồn lực hiện hữu và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp, kết hợp với nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trên nguyên tắc 3C( Company – itself, Customers, Competitors).
Hai là, phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài( môi trường vĩ mô và môi trường vi mô bên ngoài doanh nghiệp) để nhận diện những cơ hội và nguy cơ đe dọa.
Phân tích môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp thực chất là phân tích các yếu tố về chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hóa – xã hội, khoa học – công nghệ, tự nhiên, hạ tầng, quốc tế xem mức độ ảnh hưởng của những yếu tố đó đến doanhnghiệp như thế nào, dự báo những ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường vi mô bên ngoài doanh nghiệp là việc đi vào phân tích những yếu tố cso tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp.
Yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô bên ngoài tổ chức là các yếu tố nằm ngoài ý muốn chủ quan của doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm soát được sự biến động nhanh chóng, phúc tạp của các yếu tố đó. Doanh nghiệp chỉ có thể dự báo và phân tích tìm ra yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cả mặt thuận lợi và khó khăn với nguồn lực hiện hữu của doanh nghiệp.
Để phân tích môi trường bên ngoài, thông thường người ta sử dụng phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi( ma trận EFE) để rút ra các tác nhân chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Ba là, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Việc phân tích các yếu tố bên trong bao gồm việc đánh giá các mặt hoạt động của doanh nghiệp như tài chính, marketing, nguồn nhân lực, bán hàng và cung ứng hàng hóa, hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nề nếp văn hóa của tổ chức, nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản. Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), thường được các nhà quản trị coi là xuất phát điểm của việc đề xuất các phương án chiến lược.
Bốn là, xây dựng chiến lược để lựa chọn.
Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức.Quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi trường và những điểm mạnh yếu của tổ chức. Phổ biến có các chiến lược sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá hay dịch vụ hiện có. Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đổi quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hoá,..... Cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại.
- Chiến lược mở rộng thị trường: bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm hiện có. Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này:
+ Tìm những khu vực thị trường mới
+ Tìm những thị trường mục tiêu mới
+ Tìm những người tiêu dùng mới
- Chiến lược phát triển sản phẩm: cơ hội được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến chất lượng, tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy cách, mẫu mã,....
- Chiến lược đa dạng hoá: là chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập nên có ít đối thủ.
Năm là, lựa chọn và triển khai chiến lược
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Lựa chọn chiến lược trên nguyên tắc đảm bảo mục tiêu bao trùm, chiến lược phải có tính khả thi và đảm bảo các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với môi trường và xã hội.
Lựa chọn chiến lược theo 4 bước:
+ Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh giữa chiến lược kinh doanh đã xây dựng
+ Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn
+ Dựa trên kết quả phân tích các ưu, nhược điểm cho điểm từng tiêu chuẩn.
+ Tổng kết và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trên kết quả so sánh.
Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai các chiến lược đó. Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đã đề ra và dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các loại thiết bị, các hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
2.2.2. Thực thi chiến lược
Tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh là một giai đoạn hay công việc rất quan trọng trong công tác Quản trị chiến lược kinh doanh – nó quyết định sự thành bại của chiến lược.
Thực thi chiến lược kinh doanh gồm hai giai đoạn khác nhau nhưng lại liên quan với nhau: giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách.
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Chiến lược không tự nó trở nên có hiệu quả. Nó cần được chuyển thành các chính sách, có các biện pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện chiến lược có hiệu quả. Nhà quản trị cần phải có những quyết định giải thích rõ ràng chọn chiến lược như thế nào để có hiệu quả và nó sẽ được kiểm soát, điều khiển (đặc biêt khi rủi ro xảy ra) như thế nào.
Bất kỳ kế hoạch thực hiện chiến lược nào cũng đều chứa đựng nguy cơ phát sinh những điều ngoài dự kiến có khả năng gây trì hoãn hay hủy hoại kế hoạch. Nhà quản trị cần triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ cho những vấn đề tiềm ẩn này. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ trả lời cho câu hỏi: "Nếu X xảy ra, chúng ta có thể phản ứng như thế nào để vô hiệu hóa hay giảm thiểu thiệt hại?" Do đó, cần phải có một chiến lược thay thế nhanh, sẵn sàng đáp ứng những thay đổi mà một số trong đó có thể dự báo được.
Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ chuẩn bị cho mọi người cách thức giải quyết những tình huống bất lợi. Khi khủng hoảng xảy ra, các nhà quản lý và nhân viên không phải bỏ ra thời gian hay ngân quỹ để đối phó với tình hình mới này.
2.2.3 Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh
Ở giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh là kiểm soát chiến lược. Mục đích của hoạt động này là nhằm đảm bảo cho mọi biện pháp chiến lược cũng như các công việc cụ thể được thực hiện như dự kiến, nhờ đó mà các mục tiêu đã định được hoàn thành.
Giai đoạn này bao gồm năm công việc chính như: (1) Xác định nội dung kiểm tra, (2) Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra, (3) Đo lường kết quả đạt được, (4) So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn và xác định nguyên nhân của các sai lệch và (5) Thông qua các biện pháp điều chỉnh sai lệch.
Các hoạt động đánh giá phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện. Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong muốn thì những người tham gia hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra. Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạch định sẽ khám phá ra những khiếm khuyết và có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
1. Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”
“ Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhắm đạt được thành công lâu dài của tổ chức”
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng thể hiện qua các lợi ích:
Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp và nhà quản trị thấy rõ được hướng đi của mình trong tuơng lai, những mục tiêu đã xác định từ đó tiến hành tổ chức hoạt động kinh doanh theo phương hướng đã đề ra nhằm đạt mục tiêu.
Thứ hai: Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị thấy được cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
Thứ ba: Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị có thể đối phó ứng xử với từng môi trường kinh doanh.
Thứ tư: Phối kết hợp được các yếu tố, các nguồn lực và các hoạt động khác nhau để tạo ra sức mạnh tổng hợp thúc đẩy doanh nghiệp đi lên.
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp doan hnghiệp tăng được quy mô hoạt động, tăng được hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nói riêng.
2. Nội dung quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược bao gồm việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược, phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài( cơ hội và thách thức), phân tích môi trường nội bộ( điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp), xây dựng chiến lược để lựa chọn, lựa chọn và triển khai chiến lược.
Thực thi chiến lược kinh doanh gồm hai giai đoạn khác nhau nhưng lại liên quan với nhau: giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách.
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn
Kiểm soát chiến lược nhằm đảm bảo cho mọi biện pháp chiến lược cũng như các công việc cụ thể được thực hiện như dự kiến, nhờ đó mà các mục tiêu đã định được hoàn thành.
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là gì? Quản trị chiến lược bao gồm bao nhiêu bước cơ bản?
2. Các loại chiến lược kinh doanh ở doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các loại chiến lược?
3. Vai trò của quản trị chiến lược với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp?
4. Nội dung và quy trình hoạch định chiến lược
Tình huống thảo luận
Năm 1976, Diamond Shamrock Corporation là một công ty phát đạt chuyên doanh hóa chất kèm theo theo một nhà máy dầu hỏa khiêm nhường và có một tương lai vững chắc. Công ty đã thu lợi nhuận cao nhất là 140 triệu USD trên tổng doanh thu là 1,4 tỷ USD. Công ty cổ phần vào cuối năm tài khóa đạt giá trị cao nhất là 34$/1 cổ phần. Thế nhưng 10 năm sau, khi mà thị trường chứng khoán Wall Stress trải qua những năm phát đạt, khi mà những công ty dầu hỏa đang lung túng, khó khăn cũng tăng giá 125% trong khoảng 10 năm thì Diamond Shamrock lại trở thành một tập đoàn năng lượng nợ chồng chất, lỗ dài dài, giá mỗi cổ phần sụt xuống còn có 14$/cổ phần( sụt giảm 60% giá trị).
Tổng giám đốc điều hành của Công ty Diamond Shamrock – Ông Bill Bricker đã muốn biến doanh nghiệp từ một công ty hóa chất thành một tập đoàn năng lượng vĩ đại. Khi tập đoàn đã có sự biến đổi và Diamond Shamrock đã có chút danh tiếng, ông liền mua tậu một nông trại huy hoàng, tráng lệ gần 4000 ha tại Texas, một ô khan đài danh dự trị giá gần 1 triệu USD tại sân vận động Dallas Cowboy’s gần nhà, vầ một phi đoàn riêng đưa ông ta và các vị giám đốc công ty lướt mây gió đi vòng quanh thế giới. Cùng với việc làm đó chiến lược của Diamond Shamrock dưới sự lãnh đạo của Bricker rất lung tung, lạng quạng.
Câu hỏi:
Nguyên nhân nào dẫn đến Diamond Shamrock lại trở thành một tập đoàn năng lượng nợ chồng chất và giá cổ phần sụt giảm?
Nếu là Tổng giám đốc điều hành Diamond Shamrock, anh /chị sẽ lựa chọn giải pháp chiến lược nào để giải cứu tập đoàn này khỏi tình trạng nợ nần chồng chất và giá cổ phần sụt giảm?
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro