CHƯƠNG 4
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
4.1. Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo.
41.1. Khái niệm lãnh đạo.
Lãnh đạo (Leadership) là năng lực gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ chức để thúc đẩy họ tự nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức. (1)
Lãnh đạo (Leading) là tạo động lực, hướng dẫn và gây những ảnh hưởng khác tới con người để họ tích cực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. (2)
Là hoạt động nhằm tác động đến nhận thức của nhân viên qua đó điều chỉnh được hành vi và hoạt động của họ nhằm đạt được mục đích của mình.
Những tác động mà nhà quản trị sử dụng bao gồm: thuyết phục, động viên (tạo động lực), chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, uốn nắn, bằng thủ đoạn, bằng uy tín, gương mẫu đi đầu,...
Lãnh đạo là hoạt động cần thiết thực hiện chức trách của nhà quản trị nhằm gây ảnh hưởng (thúc đẩy) đến nhân viên để họ tự nguyện, nhiệt tình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
4.1.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo.
Sản phẩm hoạch định và tổ chức có trở thành hiện thực hay không tùy thuộc vào hiệu quả của lãnh đạo.
“Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định chỉ là những cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực trong con người và dẫn dắt họ hướng đến mục tiêu”. (3)
Lãnh đạo có hiệu quả giúp khái quát được các nguồn tiềm năng của mỗi cá nhân và tập thể doanh nghiệp.
Giúp nâng cao năng lực, phẩm chất của nhân viên và tạo ra bầu không khí lành mạnh, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp.
.....
41.3. Các nguyên tắc lãnh đạo.
Lãnh đạo là hoạt động mang tính khoa học song do “tác động” trực tiếp đến con người nên mang tính nghệ thuật nhiều hơn. Để lãnh đạo thành công nhà quản trị cần tuân thủ những nguyên tắc lãnh đạo sau:
Nguyên tắc 1:
Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu.
Mỗi cá nhân, bộ phận trong tổ chức có mục tiêu nhất định, để lãnh đạo thành công nhà quản trị phải tạo ra sự “giao thoa” hài hòa giữa các mục tiêu của mỗi cá nhân, với bộ phận và toàn bộ tổ chức. Phải dung hòa được các lợi ích của cá nhân với nhau và với tập thể, giữa các bộ phận với nhau và toàn bộ tổ chức.
Sự thống nhất về mục tiêu, nguyện vọng, ước muốn là cơ sở bền vững cho sự thống nhất về nhận thức và hành động, tạo sức mạnh của tổ chức để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi cá nhân, bộ phận.
Nguyên tắc 2: Nhà quản trị phải đóng vai trò là “phương tiện” để giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của họ
Cơ sở của nguyên tắc: Nhân viên thường có xu hướng phục tùng, đi theo, làm theo những ai giúp họ thỏa mãn các nhu cầu của họ
Hoạt động lãnh đạo của nhà quản trị là chỉ dẫn, tạo động lực cho nhân viên để họ hành động thực hiện mục tiêu của tổ chức, qua đó đạt được mục tiêu riêng của mình. Để làm điều đó nhà quản trị cần phải hiểu biết nhu cầu, động cơ và hành vi của nhân viên.
Nguyên tắc 3: Làm việc (lãnh đạo) phải theo chức trách và quyền hạn
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình để tác động (gây ảnh hưởng) đền nhân viên dưới quyền.
Tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể dẫn đến hậu quả xấu trong hành động lãnh đạo.
Sử dụng quyền lực phải gắn với trách nhiệm.
Nguyên tắc 4: Uỷ nhiệm và ủy quyền
Uỷ nhiệm và ủy quyền là giao nhiệm cụ và trao quyền để họ thay mình thực hiện (giải quyết) nhiệm vụ nào đó cho người khác
Quá trình ủy quyền gồm:
Xác định kết quả mong muốn
Giao nhiệm vụ
Giao quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ, việc
________________________________________________________________
(1), (2): Management, Kinichi Williams, second edition, Mc. Graw-Hill Inter Edition – 2004.
(3): Keith Davis, Human Relations at work, New York, Mc. Graw Hill – 1947, P. 94 – 97.
Kiểm tra thực hiện nhiệm vụ của người được ủy quyền.
Uỷ quyền có thể bằng miệng hay văn bản
Uỷ nhiệm, ủy quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm (vì một người không thể làm tất cả mọi công việc của mình để hoàn thành mục tiêu) để tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc (lãnh đạo) trong phạm vi chức trách tốt hơn.
Các nguyên tắc cần tuân thủ trong ủy nhiệm, ủy quyền:
Uỷ nhiệm, ủy quyền phải trong phạm vi chức trách của mình.
Trao quyền phải gắn với trách nhiệm, nghĩa vụ tương xướng
Thời hạn ủy quyền và ủy nhiệm phải xác định rõ
Cần tránh 2 xu hướng trong ủy nhiệm, ủy quyền:
Cấp trên ôm đồm, không đủ cấp dưới dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp.
Giao cho cấp dưới song buông xuôi, thiếu kiểm soát -> hậu quả xấu.
4.1.4 Lựa chọn phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là biểu hiện của phong cách nhà quản trị, là những dạng chung nhất của hành vi, cách ứng xử của người lãnh đạo đối với người dưới quyền trong quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu (1)
Các phong cách lãnh đạo:
+ Độc đoán (gia trưởng)
+ Dân chủ
+ Tự do (tản quyền)
Gây ảnh hưởng (tác động) đến người dưới quyền để họ tuân thủ, nghe theo và hành động nhằm đạt được mục tiêu có thể sử dụng những phong cách khác nhau, mỗi phong cách có ưu nhược điểm nhất định; thích hợp với mỗi tình huống, hoàn cảnh nhất định.
Do đó điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo là phải nhận dạng đúng hoàn cảnh và lựa chọn đúng phong cách lãnh đạo cho mỗi tình huống.
Phong cách lãnh đạo được nhà lãnh đạo lựa chọn phụ thuộc vào:
+ Các yếu tố của bản thân nhà lãnh đạo: Tính cách, trình độ, năng lực, trạng thái tâm sinh lý, vị trí công tác, nghề nghiệp, mục tiêu mong muốn đạt được. (Do đó đối với mỗi nhà lãnh đạo phong cách mà họ thể hiện khá ổn định)
+ Các yếu tố bên ngoài: hoàn cảnh, tình huống quản trị, trang thái tinh thần, tâm lý, tính cách, trình độ, kinh nghiệm; tuổi tác, giới tính...và đối tượng tác động, bầu không khí, văn hóa tổ chức...
4.2. Quản trị nhóm
4.2.1. Khái niệm
Khái niệm: Nhóm (Group & Teamwork) trong công việc hay trong tổ đội là một tập thể các cá nhân cùng nhau chia sẻ những chuẩn mực nhất định và cố gắng thỏa mãn những nhu cầu của mình thông qua việc đạt được mục tiêu của nhóm.
Nhóm là tập thể cá nhân (có thể là nhà quản trị hay nhân viên) liên kết với nhau vì mục tiêu quản lý và qua đó đạt được nhu cầu của mỗi người.
Các thành viên trong nhóm phải tuân thủ những chuẩn mực được quy định bởi nhóm.
4.2.2. Phân loại nhóm
Phần lớn các nhân viên đều thuộc nhóm nào đó trên cơ sở vị trí của họ trong tổ chức. Có những nhóm do lãnh đạo thành lập ra để làm công việc của tổ chức đó (nhóm chính thức). Song cũng có những nhóm là sự liên kết một cách tự nhiên trong lao động để thỏa mãn nhu cầu nào đó hoặc mục tiêu mà họ theo đuổi.
Sự hình thành nhóm trong công việc.
Những lý do cơ bản đầu tiên dẫn đến hình thành nhóm trong công việc:
Lý do vật thể, vật chất: do yêu cầu công việc phải làm việc gần nhau (trao đổi thông tin, phối hợp làm việc,...)
Lý do kinh tế: lợi ích kinh tế cao hơn nếu làm việc theo nhóm.
Lý do tâm lý xã hội: do mong muốn thỏa mãn các nhu cầu xã hội: an toàn, xã hội, sự quý trọng quan tâm, tự khẳng định mình.
Phân loại nhóm.
+ Theo nguồn gốc hình thành: Nhóm chính thức và phi chính thức.
Sự khác nhau giữa nhóm chính thức và phi chính thức.
Nhóm chính thức
Nhóm phi chính thức
- Mục tiêu của nhóm
- Nguồn gốc hình thành
- Ảnh hưởng đến thành viên
- Thông tin liên lạc
- Quan hệ các cá nhân
- Kiểm tra
Lợi nhuận, hiệu quả
Theo kế hoạch của tổ chức
Quyên lực của chức vụ, tiền thưởng.
Các kênh thông tin chính thức của tổ chức.
Thiết lập theo công việc và quy định của tổ chức.
Theo quy định của tổ chức
Sự hài lòng, thỏa mãn (nhu cầu) mục tiêu của các thành viên tự phát, tự nguyện.
Tính cách, tài năng
Tin đồn, truyền miệng, kênh khác.
Do nhóm suy tôn (thủ lĩnh)
Tự nguyện, tự phát theo nhu cầu các thành viên.
Theo phán sử của xã hội, chuẩn mực của nhóm.
Cả nhà quản trị lẫn nhân viên đều thuộc một số nhóm chủ yếu sau:
Nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Và được thể hiện ở một số loại sau:
+ Nhóm điều khiển: được quy định trong tổ chức chính thức, bao gồm nhà quản trị và nhân viên dưới quyền mà nhà quản trị trực tiếp quản lý họ (trưởng phòng và các thành viên của phòng đó).
+ Nhóm theo nhiệm vụ, công việc: Được xác định trong tổ chức chính thức gồm những người được phân công cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ hay công việc nào đó.
Đặc thù của các nhóm này là được hình thành không hạn chế ranh giới tổ chức chính thức và sự tham gia của các cấp quản lý. (Ví dụ: Nhóm làm nhiệm vụ thanh tra đột xuất có thể là một phó giám đốc cùng kế toán trưởng, một số thành viên của phòng kế toán cùng với thành viên công đoàn hay thanh niên,...).
Nhóm điều khiển là nhóm theo nhiệm vụ, công việc song ngược lại có thể không đúng.
+ Nhóm có cùng sở hữu hay lợi ích: được hình thành tự nguyện, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể hoặc thỏa mãn nhu cầu nào đó.
+ Nhóm bạn bè (cùng học, làm việc, cùng quê,...) các thành viên thường có một hay nhiều đặc tính chung, và liên minh này có thể mở rộng vượt ra khỏi tổ chức chính thức.
+ Nhóm đặc biệt (các ủy ban)
Các ủy ban được lập ra nhằm một số mục đích: Giải quyết mâu thuẫn kiến nghị những biện pháp, đưa ra những ý tưởng và ra quyết định....
+ Tổ, nhóm tự quản: là nhóm (chính thức) các nhân viên được trao quyền chủ động (và do đó chịu trách nhiệm) để hoàn thành các công việc hay nhiệm vụ nhất định.
Tổ, đội tự quản hoạt động hiệu quả trong trường hợp:
Mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên cao
Công việc phức tạp
+ Nhóm đa văn hóa:
Nhóm các nhân viên có sự đa dạng về văn hóa.
Nhà quản trị phải nhận thức được văn hóa mỗi cá nhân, nhóm để tạo bầu không khí và sự tôn trọng lẫn nhau => tạo hiệu quả hoạt động của nhóm, tổ chức.
4.2.4 Nội dung quản trị nhóm
a. Các giai đoạn phát triển của nhóm:
- Hiểu được các giai đoạn phát triển của nhóm là yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của nhóm và phát huy vai trò của nó đối với việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức.
- Sự phát triển của nhóm thể hiện trên 2 khía cạnh:
+ Phát triển các mối quan hệ giữa các thành viên
+ Các hoạt động nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức
Các khía cạnh này thực hiện trong giai đoạn phát triển nhóm.
- 5 Giai đoạn phát triển của nhóm
+ Giai đoạn hình thành
Các thành viên thoả thuận và chấp nhận nhau trong một nhóm. Ở giai đoạn này nhà quản trị tìm kiếm sự đồng thuận giữa các thành viên thông qua sự thống nhất, mục tiêu, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, quyền lực để các thành viên chấp nhận nhau trong một tổ chức.
+ Giai đoạn sóng gió:
Giai đoạn mẫu thuẫn trong nội bộ nhóm, các thành viên chấp nhận sự tồn tạo của nhóm nhưng chống lại sự kiểm soát của nhóm đối với cá nhân. Cuối giai đoạn sẽ hình thành nên một trật tự rõ ràng về các quan hệ lãnh đạo trong nội bộ nhóm. Ở giai đoạn này nhà quản trị phải nhận dạng đứng đắn những mâu thuẫn tồn tại tăng cường trao đổi thông tin, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên, áp dụng các phương pháp và thủ thuật khác nhau thích hợp với từng tình huống để sớm đưa nhóm vào hoạt động ổn định.
+ Giai đoạn chuẩn hoá:
Là giai đoạn phát triển các mối quan hệ, nhóm thể hiện sự liên kết chặt chẽ bền vững. Kết thúc giai đoạn chuẩn hoá cơ cấu nhóm trở nên vững chắc và nhóm được đồng hoá. Nhà quản trị cần phải tạo điều kiện cho các thành viên giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ thông tin tăng cường sự phối hợp, hợp tác giữa các thành viên.
+ Giai đoạn thực hiện:
Cấu trúc nhóm là cấu trúc chức năng đầy đủ và được thừa nhận nhóm từ chỗ hiểu biết lẫn nhau đến bắt tay vào cùng nhau thực hiện nhiệm vụ. Đây là giai đoạn cuối cùng của sự phát triển. Trên cơ sở nề nếp đã được tạo ra nhà quản trị cần phải tận dụng năng lực, kỹ năng của mỗi thành viên để giải quyết nhiệm vụ đã đạt ra.
+ Giai đoạn ngừng lại (Nhóm ở trạng thái chuẩn bị giải tán):
Vì nhiệm vụ của nhóm đã được hoàn thành.
Nội dung quản trị nhóm:
* Mục tiêu của nhóm:
Nhóm công việc có hai mục tiêu:
Mục tiêu do tổ chức đặt ra mà vì mục tiêu này nhóm được quyết định thành lập
Mục tiêu của nhóm (nội bộ nhóm) Gồm 2 loại:
+ Mục tiêu thành tựu: Thể hiện đích cuối cùng nhóm hướng đến đạt đựơc, nó định hướng hoạt động của nhóm
+ Mục tiêu duy trì: Tạo động lực và duy trì sự tồn tại của nhóm
Sự mâu thuẫn với mục tiêu của nhóm là nguyên nhân để các thành viên rời khỏi nhóm
Nhóm càng phát triển (trưởng thành) thì các mục tiêu càng trở nên rõ ràng và có ý nghĩa hơn với các thành viên.
* Cơ cấu tổ chức nhóm:
Được hình thành trên cơ sở các mối quan hệ cấp trên, dưới, đồng cấp; trật tự thứ bậc theo chức vụ, tổ chức mạng lưới thông tin liên lạc; hình thành các chuẩn mực ứng xử và dự kiến kết quả thực hiện, công việc và nhiệm vụ mỗi cá nhân đảm nhận
* Lãnh đạo:
Để đạt được mục tiêu, một trong các chức năng quan trọng nhất là lãnh đạo
Trong tổ chức chính thức người lãnh đạo được bổ nhiệm bởi cấp trên và trong tổ chức phi chính thức được nhóm suy tôn
Người lãnh đạo sử dụng quyền lực được tổ chức trao cho để gây ảnh hưởng tới người dứơi quyền, thực hiện thưởng phạt để hướng mọi người phải hành động thực hiện mục tiêu.
Người lãnh đạo trong nhóm phi chính thức dùng uy tín (năng lực, trình độ, phẩm chất) để gây ảnh hưởng đến các cá nhân trong nhóm, định hướng hoạt động của họ.
* Các chuẩn mực và sự kiểm tra:
Các chuẩn mực được quy định trong tổ chức chính thức buộc các cá nhân của nhóm phải thống nhất cách thức hành động nhằm đạt tới mục tiêu
Sự phục tùng các chuẩn mực của nhóm phụ thuộc các yếu tố:
+ Sức ép của nhóm
+ Sự kiểm tra và bắt buộc phải thi hành của nhóm
4.3 Quản trị xung đột (conflict)
4.3.1 Khái niệm xung đột và phân loại xung đột:
a. Khái niệm
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi phía cố làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột,
Xung đột có thể gây hậu quả xấu, song cũng có thể có tác dụng tốt (phát hiện và giải quyết mâu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển).
b. Phân loại xung đột trong tổ chức
Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau và cái nhìn, quan điểm, tính cách, lợi ích.
Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân không phù hợp, mâu thuẫn nhau.
Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức, không chính thức...(các bộ phận, nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn...)
Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn xung đột không thuộc loại đã nêu trong khái niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ chức (nhà quản trị giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực hiện) yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân...-> Nhà quản trị cần phải tránh để không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.
4.3.2 Các nguyên nhân của xung đột:
Phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận
Sự phụ thuộc giữa công việc và nhiệm vụ giữa cá nhân và nhóm trong quá trình hoạt động. (người, nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ thuộc vào người khác, nhóm khác)
Sự khác về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận.
Sự khác trong quan niệm, nhận thức về các giá trị xã hội, đạo đức.
Khác nhau trong cách ứng xử, kinh nghiệm sống
Giao tiếp tồi.
4.3.3 Giải quyết xung đột
a. Các phương pháp xử lý xung đột
Né tránh
Xoa dịu
Cưỡng bức
Thỏa hiệp
Giải quyết tận gốc vấn đề
b. Biện pháp xử lý xung đột
- Giáo dục
Thuyết phục
Hành chính
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro